Chapter 16 PDF

Captulo Diecisis
Modelos PERT/CPM
para administracin de
proyectos
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este captulo, deber ser capaz de:
1. Describir el tipo de ayuda que puede brindar el mtodo PERT/CPM a un administrador de pro-
yecto.
2. Identificar los tipos de informacin necesarios para construir una red de proyecto con el mtodo
PERT/CPM.
3. Utilizar esta informacin para construir una red para un proyecto en particular.
4. Utilizar una red de proyecto para desarrollar un programa completo, incluidos los tiempos ms
tempranos y lejanos en que cada actividad debe empezar y terminar.
5. Identificar las actividades de cuello de botella en las que se debe evitar cualquier retraso para
prevenir el cumplimiento del proyecto.
6. Encontrar la probabilidad aproximada de completar un proyecto en su fecha de vencimiento.
7. Encontrar la forma menos costosa de acelerar un proyecto para cumplir con una fecha de cum-
plimiento proyectada.
8. Utilizar un procedimiento sistemtico para ayudar a planear, programar y controlar los costos de
proyecto.
9. Proporcionar una evaluacin del mtodo PERT/CPM desde una perspectiva administrativa.
10. Identificar ciertos tipos de extensiones del mtodo PERT/CPM que ahora se encuentran disponibles.
Uno de los trabajos ms desafiantes que cualquier administrador puede asumir es la administracin
de un proyecto a gran escala que requiere coordinar numerosas actividades en toda la organizacin.
Se debe considerar una diversidad de detalles al planear la forma de coordinar todas estas activida-
des, al desarrollar un programa realista y luego vigilar el progreso del proyecto.
Por fortuna, estn disponibles dos tcnicas de ciencia administrativa muy relacionadas entre s,
PERT (siglas en ingls de tcnica de evaluacin y revisin de programa) y CPM (siglas en ingls de
mtodo de ruta crtica), para ayudar al administrador de proyecto a cumplir con estas responsabili-
dades. Ambas tcnicas hacen un fuerte uso de las redes (que se presentaron en el captulo anterior)
para ayudar a planear y exhibir la coordinacin de todas las actividades. Por lo general tambin
utilizan un programa de computadora para manejar todos los datos necesarios para desarrollar la
informacin del proyecto y luego vigilar el avance del mismo. Los programas de computadora para
administracin de proyecto ahora se encuentran ampliamente disponibles para estos fines.
PERT y CPM se han usado ampliamente para una diversidad de proyectos, incluidos los siguien-
tes tipos:
1. Construccin de una nueva planta.
2. Investigacin y desarrollo de un nuevo producto.
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682 Captulo Diecisis Modelos PERT/CPM para administracin de proyectos
3. Proyectos de exploracin del espacio de NASA.

4. Produccin de pelculas.
5. Construccin de barcos.
6. Proyectos patrocinados por el gobierno para el desarrollo de un nuevo sistema de armamento.
7. Reubicacin de una instalacin importante.
8. Mantenimiento de un reactor nuclear.
9. Instalacin de un sistema de informacin administrativo.
10. Conduccin de una campaa publicitaria.
PERT y CPM se desarrollaron en forma independiente al final de la dcada de 1950. Desde
entonces han estado entre las tcnicas de ciencia administrativa ms ampliamente utilizadas.
Las versiones originales de PERT y CPM tuvieron algunas diferencias importantes, como se
seala ms adelante en este captulo. Sin embargo, tambin tenan muchas cosas en comn y las dos
tcnicas han surgido en forma gradual al paso de los aos. De hecho, los programas de computacin
actuales con frecuencia incluyen todas las opciones importantes de ambas versiones originales.
En consecuencia, los practicantes ahora utilizan los dos nombres en forma intercambiable o los
combinan en un solo acrnimo PERT/CPM como se har en este captulo con frecuencia. Se har la
distincin entre ellos slo cuando se describa una opcin que es nica para alguna de las versiones
originales.
En la siguiente seccin se presenta un caso de estudio que continuar a lo largo del captulo para
ilustrar las diversas opciones para el anlisis de proyectos que brinda PERT/CPM.
16.1 CASO DE ESTUDIO: EL PROYECTO DE THE RELIABLE

CONSTRUCTION CO.
The Reliable Construction Company acaba de hacer la oferta ganadora de 5.4 millones de dlares
para construir una nueva planta para un fabricante importante. ste necesita que la planta inicie
operaciones dentro de un ao. Por lo tanto, el contrato incluye las siguientes provisiones:
Una pena de 300 000 dlares si Reliable no ha terminado la construccin para la fecha de ven-
cimiento, dentro de 47 semanas.
Para proporcionar un incentivo adicional para una construccin veloz, se pagar un bono de
150 000 dlares a Reliable si la planta se termina en un plazo de 40 semanas.
Reliable ha asignado a su mejor gerente de construccin, David Perty, este proyecto para ayudar
a asegurarse de que permanezca dentro del calendario. El seor Perty ha ganado la confianza de la
administracin a lo largo de muchos aos de un desempeo ejemplar con la compaa. Comenz
como carpintero recin salido de la universidad de la comunidad y pronto se volvi el supervisor
ms joven de la compaa, as que conoce el negocio de la construccin desde abajo. Cuando era
supervisor, regres a la universidad en un turno de medio tiempo durante la noche para obtener
su licenciatura en negocios. Era un horario arduo que se extendi a lo largo de cinco aos, pero se
percat de que disfrutaba su especializacin en negocios y era bueno en eso. Su materia favorita fue
un curso optativo en administracin de proyectos para graduados y fue ah donde aprendi a fondo
las tcnicas de PERT/CPM. Despus de obtener su ttulo en negocios con honores, el seor Perty fue
promovido a gerente de construccin. Ha estado trabajando con la compaa en este puesto durante
14 aos y hay rumores de que puede ser el siguiente candidato para moverse hacia la administracin
superior en un ao, cuando el retiro del presidente de la compaa ocasione algunos cambios en
las principales posiciones. Aunque al seor Perty le agradara esta oportunidad, no tiene prisa por
ascender. A pesar de sus muchas tensiones, realmente disfruta los desafos de ser gerente de cons-
truccin, incluidas la oportunidades de aplicar las ltimas tcnicas de administracin de proyectos.
El seor Perty est muy complacido de recibir esta ltima asignacin como gerente de pro-
yecto para un trabajo tan importante. Espera con ilusin el desafo de realizarlo a tiempo y tal vez
ganar una promocin en el proceso. Sin embargo, como duda que sea posible terminar dentro de 40
semanas sin incurrir en costos excesivos, ha decidido enfocar su planeacin inicial en cumplir con el
vencimiento de 47 semanas.
Necesitar arreglar que varios equipos realicen las diversas actividades de construccin en dis-
tintos momentos. En la tabla 16.1 se muestra la lista de las diversas actividades. En la tercera columna
se proporciona informacin adicional importante para coordinar la programacin de los equipos.
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16.1 Caso de estudio: el proyecto de the Reliable Construction Co. 683
Para cualquier actividad dada, sus predecesores inmediatos (como se dan en la tercera columna de
la tabla 16.1) son aquellas actividades que deben completarse a ms tardar en el tiempo de inicio de
la actividad dada. (En forma similar, la actividad dada se llama sucesor inmediato de cada uno de sus
predecesores inmediatos).
TABLA 16.1 Predecesores

Lista de actividades Actividad Descripcin de la actividad inmediatos Duracin estimada
para el proyecto Reliable
Construction Co. A Excavar 2 semanas
B Echar los cimientos A 4 semanas
C Realizar el muro de mampostera B 10 semanas
D Realizar el techo C 6 semanas
E Instalar la plomera exterior C 4 semanas
F Instalar la plomera interior E 5 semanas
G Aplanar paredes exteriores D 7 semanas
H Pintar el exterior E, G 9 semanas
I Hacer el trabajo elctrico C 7 semanas
J Realizar el recubrimiento de la pared F, I 8 semanas
K Instalar el piso J 4 semanas
L Pintar el interior J 5 semanas
M Instalar los acabados exteriores H 2 semanas
N Instalar los acabados interiores K, L 6 semanas
Por ejemplo, los conceptos superiores en esta columna indican que:

1. La excavacin no necesita esperar a ninguna otra actividad.
2. La excavacin debe terminarse antes de iniciar el establecimiento de los cimientos.
3. Los cimientos deben terminarse antes de iniciar la realizacin del muro de mampostera y dems.
Cuando una actividad tiene ms de un predecesor inmediato, todas deben terminarse antes de
que la actividad pueda comenzar.
Con el fin de programar las actividades, el seor Perty consulta con cada uno de los supervisores
de equipos para desarrollar una estimacin de cunto tiempo deber tomar cada actividad cuando
se hace en forma normal. Las estimaciones se dan en la columna de la extrema derecha de la tabla
16.1.
Si se suman estos tiempos se obtiene un gran total de 79 semanas, lo cual supera con mucho la
fecha de vencimiento del proyecto. Por fortuna, algunas de las actividades se pueden hacer en para-
lelo, lo cual reduce de manera sustancial el tiempo de terminacin.
A partir de la informacin de la tabla 16.1, el seor Perty ahora quiere desarrollar respuestas a
las siguientes preguntas.
1. Cmo se puede mostrar el proyecto en forma grfica para visualizar mejor el flujo de las acti-
vidades? (Seccin 16.2.)
2. Cul es el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto si no ocurren retrasos? (Sec-
cin 16.3.)
3. Cundo deben iniciarse y terminarse las actividades individuales (a ms tardar) para cumplir
con el tiempo de terminacin de este proyecto? (Seccin 16.3.)
4. Cundo pueden iniciar y terminar las actividades individuales (lo ms pronto posible) si no
ocurren retrasos? (Seccin 16.3.)
5. Cules son las actividades de cuello de botella crticas en las que se debe evitar cualquier retraso
para prevenir aplazar el cumplimiento del proyecto? (Seccin 16.3).
6. Para las dems actividades, cunto retraso puede tolerarse sin que se atrase el cumplimiento del
proyecto? (Seccin 16.3).
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7. Dadas las incertidumbres en la estimacin precisa de las duraciones de las actividades, cul es
la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha lmite (47 semanas)? (Seccin 16.4.)
8. Si se gasta dinero extra para acelerar el proyecto, cul es la forma menos costosa de intentar
cumplir con el plazo de cumplimiento programado (40 semanas)? (Seccin 16.5.)
9. Cmo se deben vigilar los costos continuos para tratar de mantener el proyecto dentro del pre-
supuesto? (Seccin 16.6).
Al ser un usuario regular de PERT/CPM, el seor Perty sabe que esta tcnica le proporcionar
una ayuda invaluable para responder estas preguntas (como lo ver en las secciones que se han indi-
cado antes en parntesis).
Preguntas 1. Cules son los trminos financieros en el contrato que Reliable Construction Co. acaba de ganar?
de repaso 2. Cul es el plazo de vencimiento que el seor Perty se est enfocando en cumplir?
3. Qu se quiere decir con predecesor inmediato de una actividad? Y con sucesor inmediato?
4. Cules son los tres tipos de informacin que recopil el seor Perty en relacin con el proyecto?
16.2 USO DE UNA RED PARA MOSTRAR EN FORMA

VISUAL UN PROYECTO
En el captulo anterior se describi qu tan valiosas pueden ser las redes para representar y ayudar
a analizar muchos tipos de problemas. De la misma forma, las redes tienen un papel importante al
tratar con los proyectos. Permiten mostrar las relaciones entre las actividades y colocar todo en pers-
pectiva. Luego se utilizan para ayudar a analizar el proyecto y responder a los tipos de preguntas que
se plantearon al final de la seccin anterior.
Redes de proyecto
Una red que se utiliza para representar un proyecto se denomina red de proyecto. Consiste en una
cantidad de nodos (que por lo general se muestran como pequeos crculos o rectngulos) y diversos
nmeros de arcos (que se muestran como flechas) que llevan de algn nodo a otro. (Si no ha estu-
diado antes el captulo 6, en el que se analizan en forma extensa los nodos y los arcos, slo piense
en ellos como los nombres que se les dan a los pequeos crculos o rectngulos y a las flechas en la
red.)
Como se indica en la tabla 16.1, hay tres tipos de informacin necesaria para describir un pro-
yecto.
1. Informacin de actividad: dividir el proyecto en sus actividades individuales (con el nivel de
detalle que se desee).
2. Relaciones de precedencia: identificar el predecesor inmediato para cada actividad.
3. Informacin de tiempo: estimar la duracin de cada actividad.
La red de proyecto necesita comunicar toda esta informacin. Hay dos tipos de redes de pro-
yecto disponibles para hacer esto.
Un tipo es la red de proyecto de actividad en arco (AOA, por sus siglas en ingls), en la que
cada actividad se representa por un arco. Un nodo se utiliza para separar una actividad (un arco
continuo) de cada uno de sus predecesores inmediatos (un arco entrante). La secuencia de los arcos
muestra as las relaciones de precedencia entre las actividades.
El segundo tipo es la red de proyecto de actividad en nodo (AON, por sus siglas en ingls), en la
que cada actividad est representada por un nodo. Los arcos se utilizan slo para mostrar las relacio-
nes de precedencia entre las actividades. En particular, el nodo de cada actividad con predecesores
inmediatos tiene un arco que entra desde cada uno de estos predecesores.
Las versiones originales de PERT y CPM utilizaron redes de proyecto AOA, as que este fue el
tipo convencional que se utiliz durante algunos aos. Sin embargo, las redes de proyecto de AON
tienen algunas ventajas importantes sobre las redes de proyecto AOA para comunicar en forma
exacta la misma informacin.
1. Las redes de proyecto AON son considerablemente ms fciles de construir que las redes de
proyecto AOA.
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16.2 Uso de una red para mostrar en forma visual un proyecto 685
2. Las redes de proyecto AON son ms fciles de entender que las redes de proyecto AOA por los
usuarios inexpertos, incluidos muchos administradores.
3. Las redes de proyecto AON son ms fciles de revisar que las redes de proyecto AOA cuando
hay cambios en el proyecto.
Por estas razones, las redes de proyecto AON se han vuelto cada vez ms populares entre los
usuarios. Parece algo probable que se convertirn en el tipo de uso convencional. Por lo tanto, ahora
el enfoque se centrar slo en las redes de proyecto AON.
En la figura 16.1 se muestra la red de proyecto para el proyecto de Reliable.1 Con respecto tam-
bin a la tercera columna de la tabla 16.1, observe cmo hay un arco que lleva a cada actividad desde
cada uno de sus predecesores inmediatos. Como la actividad A no tiene predecesores inmediatos,
hay un arco que lleva del nodo de inicio a esta actividad. En forma similar, como las actividades M
y N no tienen sucesores inmediatos, los arcos llevan de estas actividades al nodo final. Por lo tanto,
la red de proyecto muestra muy bien con un vistazo, todas las relaciones precedentes entre todas las
actividades (ms el inicio y el final del proyecto). Con base en la columna de la extrema derecha de
la tabla 16.1, el nmero a continuacin del nodo de cada actividad registra su duracin estimada (en
semanas).
FIGURA 16.1 INICIO 0

Cdigo de la actividad
Red del proyecto de
Reliable Construction A. Excavar
B. Cimientos
Co. C. Muro de mampostera
A 2
D. Techo
E. Plomera exterior
F. Plomera interior
G. Aplanado exterior
B 4 H. Pintura exterior
I. Trabajo elctrico
J. Recubrimiento de la pared
10 K. Piso
C L. Pintura interior
M. Pintura exterior
N. Acabados interiores
D 6 I 7
E 4
G 7 F 5
J 8
H 9
K 4 L 5
M 2
N 6
TERMINACIN
Preguntas 1. Cules son los tres tipos de informacin que necesita comunicar una red de proyecto?
de repaso 2. Cul es la diferencia entre una red de proyecto de actividad en arco (AOA) y una red de proyecto de acti-
vidad en nodo (AON)? Qu tipo se utiliza aqu?
1Aunque las redes de proyecto con frecuencia se dibujan de derecha a izquierda, esta va de arriba abajo para que
quepa mejor en la pgina impresa.
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16.3 PROGRAMACIN DE UN PROYECTO CON PERT/CPM

Al final de la seccin 16.1 se mencion que el seor Perty, el gerente del proyecto para el proyecto de
Reliable Construction Co., quiere responder una serie de preguntas y por lo tanto utilizar el mtodo
PERT/CPM como el mejor mtodo para obtener respuestas. Su primera pregunta ya se respondi en
la seccin anterior. Aqu estn cinco preguntas que se respondern en esta seccin.
Pregunta 2: cul es el tiempo total que se requiere para completar el proyecto si no ocurren retrasos?
Pregunta 3: cundo necesitan comenzar y terminar (a ms tardar) las actividades individuales para
cumplir con el plazo de cumplimiento de este proyecto?
Pregunta 4: cundo pueden empezar y terminar (a ms tardar) las actividades individuales si no ocu-
rren retrasos?
Pregunta 5: cules son las actividades crticas de cuello de botella en las que se debe evitar cualquier
retraso para prevenir la demora de la terminacin del proyecto?
Pregunta 6: para las dems actividades, cunto retraso se puede tolerar sin que se demore la termina-
cin del proyecto?
La red de proyecto en la figura 16.1 permite responder todas estas preguntas al proporcionar
dos piezas cruciales de informacin, a saber, el orden en que ciertas actividades deben realizarse y la
duracin (estimada) de cada actividad. Para comenzar la atencin se enfoca en las preguntas 2 y 5.
La ruta crtica
Cunto tiempo debe tomar el proyecto? Antes se seal que si se suman las duraciones de todas las
actividades da un gran total de 79 semanas. Sin embargo, sta no es la respuesta a la pregunta por-
que algunas de las actividades se pueden realizar en forma simultnea (aproximadamente).
Lo que s es relevante es la longitud de cada ruta a lo largo de la red.
Una ruta a travs de la red del proyecto es uno de los caminos que siguen las flechas (arcos) desde el
nodo inicial hasta el nodo final. La longitud de ruta es la suma de las duraciones (estimadas) de las
actividades en la ruta.
Las seis rutas a travs de la red del proyecto en la figura 16.1 se dan en la tabla 16.2, junto con
los clculos de sus duraciones. Las duraciones de las rutas van desde 31 semanas hasta 44 semanas
para la ruta ms larga (la cuarta en la tabla).
TABLA 16.2 Ruta Duracin (semanas)

Las rutas y las longitudes
INICIO A B C D G H M TERMINACIN 2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40 SEMANAS
de ruta a travs de la red
de proyecto de Reliable INICIO A B C E H M TERMINACIN 2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31 SEMANAS
INICIO A B C E F J N TERMINACIN 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43 SEMANAS
INICIO A B C E F J L N TERMINACIN 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44 SEMANAS
INICIO A B C I J K N TERMINACIN 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41 SEMANAS
INICIO A B C I J L N TERMINACIN 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42 SEMANAS
As que, dadas estas duraciones de rutas, cul cree usted que deba ser la duracin de proyecto
(estimada) (el tiempo total que se requiere para el proyecto)? Raznelo.
Como las actividades en cualquier ruta deben hacerse una despus de la otra sin ningn traslape,
la duracin del proyecto no puede ser menor que la longitud de la ruta. Sin embargo, la duracin del
proyecto puede ser mayor, debido a que alguna actividad en la ruta con mltiples predecesores inme-
diatos tendr que esperar ms tiempo para que un predecesor inmediato fuera de la ruta termine, en
comparacin con uno que est en la ruta. Por ejemplo, considere la segunda ruta en la tabla 16.2 y
enfquese en la actividad H. sta tiene dos predecesores inmediatos, uno (actividad G) que no est
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16.3 Programacin de un proyecto con PERT/CPM 687
en la ruta y uno (actividad E) que s lo est. Luego que la actividad C termina, slo se requieren
cuatro semanas ms para la actividad E, pero se necesitarn 13 semanas para terminar la actividad
D y luego la actividad G. Por lo tanto, la duracin del proyecto debe ser considerablemente ms
larga que la duracin de la segunda ruta en la tabla.
Sin embargo, la duracin del proyecto no ser ms larga que una ruta en particular; es la ruta
ms larga a lo largo de la red del proyecto. Las actividades en esta ruta pueden realizarse en forma
secuencial sin interrupcin. (De otro modo, esta ruta no sera la ms larga.) Por lo tanto, el tiempo
que se requiere para alcanzar el nodo final iguala la longitud de esta ruta. Ms an, todas las rutas
ms cortas alcanzarn el nodo final no ms tarde que sta.
sta es la conclusin clave.

La duracin del proyecto (estimada) iguala la longitud de la ruta ms larga a travs de la red del pro-
yecto. Esta ruta ms larga se llama ruta crtica. (Si ms de una ruta iguala a la ms larga, todas son
rutas crticas.)
As, para el proyecto de Reliable Construction Co., se tiene

Ruta crtica: inicio A B C E F J L N Terminacin
Duracin de proyecto (estimada) = 44 semanas
Ahora se han respondido las preguntas 2 y 5 del seor Perty que se dieron al inicio de esta sec-
cin. Si no ocurren retrasos, el tiempo total requerido para completar el proyecto debe ser aproxi-
madamente de 44 semanas. Ms an, las actividades en esta ruta crtica son las actividades de cuello
de botella crticas en las que se debe evitar cualquier retraso en su terminacin para prevenir que se
demore la conclusin del proyecto. sta es informacin valiosa para el seor Perty, ya que l sabe
que debe enfocar ms su atencin en mantener estas actividades a tiempo para luchar por mantener
todo el proyecto sin retrasos. Es ms, si decide reducir la duracin del proyecto (recuerde el bono si
termina dentro de un plazo de 40 semanas), stas son las principales actividades en las que se deben
hacer cambios para reducir su duracin.
Para redes de proyectos pequeos como la de la figura 16.1, encontrar todas las rutas y deter-
minar la ms larga es una forma conveniente de identificar la ruta crtica. Sin embargo, ste no es un
procedimiento eficiente para proyectos ms grandes. PERT/CPM utiliza un procedimiento conside-
rablemente ms eficiente.
Este procedimiento PERT/CPM no slo es muy eficiente para proyectos ms grandes, sino que
tambin proporciona mucha ms informacin de la que se dispone al encontrar todas las rutas. En
particular, responde las cinco preguntas del seor Perty que se enlistaron al inicio de la seccin y no
slo dos. Dichas respuestas brindan informacin clave que se necesita para programar todas las acti-
vidades y luego evaluar las consecuencias en caso de que se retrasaran algunas de ellas.
Los componentes de este procedimiento se describen en el resto de esta seccin.
Programacin de actividades individuales

El procedimiento de programacin PERT/CPM comienza al abordar la pregunta 4: cundo pueden
comenzar y terminar las actividades principales (lo ms pronto posible) si no ocurren retrasos? El
no tener retrasos significa que 1) la duracin real de cada actividad resulta ser igual que su duracin
estimada y 2) cada actividad comienza tan pronto como sus predecesores inmediatos terminan. Los
tiempos de inicio y terminacin de cada actividad, si no ocurren retrasos en ningn punto en el pro-
yecto, se llaman tiempo de inicio ms temprano y tiempo de terminacin ms temprano de la
actividad. Estos tiempos se representan por los smbolos
ES = Tiempo de inicio ms temprano para una actividad en particular
EF = Tiempo de terminacin ms temprano para una actividad en particular
donde
EF = ES + duracin (estimada) de la actividad
Ms que asignar fechas de calendario a estos tiempos, se utilizar la regla de contar el nmero de
periodos (semanas para el proyecto de Reliable) a partir de cuando se inici el proyecto. As,
Tiempo de inicio del proyecto = 0
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Dado que la actividad A inicia el proyecto Reliable, se tiene

Actividad A: ES = 0
EF = 0 + duracin (2 semanas)
=2
donde la duracin (en semanas) de la actividad A se da en la figura 16.1 como el nmero en negritas
junto a esta actividad. La actividad B puede iniciar tan pronto como termina la actividad A, as
Actividad B: ES = EF para la actividad A
=2
=6
Este clculo de ES para la actividad B ilustra la primera regla para obtener ES.
Si una actividad tiene slo un predecesor inmediato, entonces
ES para la actividad = EF para el predecesor inmediato
Esta regla (ms el clculo de cada EF) da de inmediato ES y EF para la actividad C, luego para las
actividades D, E, I y luego para las actividades G, F, tambin. En la figura 16.2 se muestra ES y EF
para cada una de estas actividades a la derecha de su nodo. Por ejemplo,
Actividad G: ES = EF para la actividad D
= 22
= 29
lo que significa que esta actividad (aplanar las paredes exteriores) debe iniciar 22 semanas y terminar
29 semanas despus del inicio del proyecto.
FIGURA 16.2 INICIO 0

Valores del tiempo de
inicio ms temprano
(ES) y del tiempo
A 2 ES = 0
de terminacin ms EF = 2
temprano (EF) para las
actividades iniciales en
la figura 16.1 que tienen ES = 2
B 4 EF = 6
slo un predecesor
inmediato.
10 ES = 6
C EF = 16
ES = 16
D 6 ES = 16 I 7 EF = 23
EF = 22 ES = 16
E 4
EF = 20
ES = 22 ES = 20
G 7 EF = 29 F 5 EF = 25
J 8
H 9
K 4 L 5
M 2
N 6
TERMINACIN 0
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Ahora considere la actividad H, que tiene dos predecesores inmediatos, las actividades G y E.
La actividad H debe esperar para iniciar hasta que ambas actividades, G y E estn terminadas, lo que
da el siguiente clculo.
Los predecesores inmediatos de la actividad H:
Actividad G tiene EF = 29
Actividad E tiene EF = 20
Mayor EF = 29
Por lo tanto,
ES para la actividad H = EF ms largo anterior

= 29
Este clculo ilustra la regla general para obtener el tiempo de inicio ms temprano para cual-
quier actividad.
Regla del tiempo de inicio ms temprano

El tiempo de inicio ms temprano de una actividad es igual al ms largo de los tiempos de terminacin
ms tempranos de sus predecesores inmediatos. En smbolos,
ES = EF ms largo de sus predecesores inmediatos
Cuando la actividad tiene slo un predecesor inmediato, esta regla se vuelve igual que la primera
regla que se dio antes. Sin embargo, tambin permite cualquier nmero mayor de los predecesores
inmediatos. Aplicar esta regla al resto de las actividades en la figura 16.2 (y calcular cada EF a partir
de ES) arroja un conjunto completo de valores de ES y EF que se dan en la figura 16.3.
FIGURA 16.3 INICIO 0 ES = 0

Valores del tiempo de EF = 0
inicio ms temprano
(ES) y del tiempo
A 2 ES = 0
de terminacin ms EF = 2
temprano (EF) para
todas las actividades
(ms los nodos de B 4 ES = 2
inicio y terminacin) EF = 6
del proyecto Reliable
Construction Co. ES = 6
10
C EF = 16
ES = 16 ES = 16
D 6 ES = 16 I 7
EF = 22 EF = 23
E 4 EF = 20
ES = 22 ES = 20
G 7 F 5 EF = 25
EF = 29
ES = 25
J 8
ES = 29 EF = 33
H 9
EF = 38
ES = 33 ES = 33
K 4 EF = 37 L 5
EF = 38
ES = 38
M 2 EF = 40 ES = 38
N 6
EF = 44
TERMINACIN 0 ES = 44
EF = 44
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Note que la figura 16.3 tambin incluye valores de ES y EF para los nodos de inicio y termina-
cin. La razn es que estos nodos se tratan en forma convencional como actividades artificiales que
no requieren tiempo. Para el nodo inicial, ES = 0 = EF en forma automtica. Para el nodo de ter-
minacin, la regla de tiempo de inicio ms temprano se utiliza para calcular ES en la forma normal,
como se ilustra a continuacin.
Predecesores inmediatos del nodo de terminacin:
La actividad M tiene EF = 40
La actividad N tiene EF = 44
EF ms largo = 44
Por lo tanto,
ES para el nodo de terminacin = EF ms largo anterior
= 44
EF para el nodo de terminacin = 44 + 0 = 44
Este ltimo clculo indica que el proyecto debe completarse en 44 semanas si todo sigue dentro
del programa de acuerdo con los tiempos de inicio y terminacin para cada actividad de la figura
16.3. (Esto responde la pregunta 2.) El seor Perty puede utilizar ahora este programa para informar
al equipo responsable de cada actividad acerca de cundo debe planear el inicio y terminacin de su
trabajo.
Aqu hay un resumen del procedimiento general para obtener un programa de este tipo para
cualquier proyecto.
Procedimiento para obtener los tiempos ms tempranos

para todas las actividades
1. Para cada actividad que empieza el proyecto, (incluido el nodo de inicio), establezca su tiempo
de inicio ms temprano como ES = 0.
2. Para cada actividad cuyo valor de ES se acaba de obtener, calcule su tiempo de terminacin ms
temprano como EF = ES + duracin (estimada) de la actividad.
3. Para cada nueva actividad cuyos predecesores inmediatos ahora tienen valores de EF, obtenga
ES al aplicar la regla del tiempo de inicio ms temprano. Luego aplique el paso 2 para calcular su
EF.
4. Repita el paso 3 una y otra vez hasta que se haya obtenido EF y ES de todas las actividades
(incluido el primer nodo).
Este proceso de empezar con las actividades iniciales y trabajar hacia adelante en el tiempo
hacia las actividades finales se conoce como dar un paso adelante a travs de la red.
Tenga en mente que el programa obtenido de este procedimiento supone que la duracin real
de cada actividad resultar ser la misma que su duracin estimada. Qu sucede si alguna actividad
tarda ms de lo esperado? Retrasara esto la terminacin del proyecto? Tal vez, pero no necesaria-
mente. Depende de la actividad y la duracin del retraso.
La siguiente parte del procedimiento se enfoca en determinar qu tanto ms tarde de lo que se
indica en la figura 16.3 puede iniciar o terminar una actividad, sin retrasar la terminacin del pro-
yecto.
Programaciones posteriores que evitan el retraso

del cumplimiento del proyecto
Una vez que se han encontrado los tiempos de inicio y terminacin ms tempranos para cada acti-
vidad, ahora se desea responder la pregunta 3 al encontrar los tiempos de inicio y terminacin ms
lejanos que an permitiran terminar el proyecto en 44 semanas.
El tiempo de inicio ms lejano de una actividad es el tiempo ms largo en que puede iniciar
sin retrasar el cumplimiento del proyecto (para que el nodo de terminacin todava se alcance en su
tiempo de terminacin ms temprano), si se supone que no hay retrasos posteriores en el proyecto. El
tiempo de terminacin ms lejano tiene la definicin correspondiente en relacin con la terminacin
de la actividad.
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En smbolos,
LS = Tiempo de inicio ms lejano para una actividad en particular
LF = Tiempo de terminacin ms lejano para una actividad en particular
donde
LS = LF duracin (estimada) de la actividad
Para encontrar LF se tiene la siguiente regla.
Regla del tiempo de terminacin ms lejano

El tiempo de terminacin ms tardo de una actividad es igual al ms corto de los tiempos de inicio
ms lejanos de sus sucesores inmediatos. En smbolos,
LF = LS ms corto de los sucesores inmediatos
Como los sucesores inmediatos de una actividad no pueden iniciar hasta que termine la activi-
dad, esta regla dice que la actividad debe terminar a tiempo para permitir que todos sus sucesores
inmediatos comiencen en sus tiempos de inicio ms lejanos.
Por ejemplo, considere la actividad M en la figura 16.1. Su nico sucesor inmediato es el nodo
de terminacin. Este nodo se debe alcanzar por el tiempo 44 para terminar el proyecto dentro de 44
semanas, as que se comienza por asignar valores a este nodo de la siguiente forma.
Nodo de terminacin: LF = su EF = 44
LS = 44-0 = 44
Ahora es posible aplicar la regla del tiempo de terminacin ms lejano a la actividad M.
Actividad M: LF = LS para el nodo de terminacin
= 44
LS = 44 duracin (2 semanas)
= 42
(Como la actividad M es una de las actividades que en conjunto terminan el proyecto, tambin
se podra haber establecido en forma automtica su LF igual al tiempo de terminacin ms tem-
prano del nodo final sin aplicar la regla del tiempo de terminacin ms lejano.)
Ya que la actividad M es el nico sucesor inmediato de la actividad H, ahora es posible aplicar
la regla del tiempo de terminacin ms lejano a la ltima actividad.
Actividad H: LF = LS para actividad M
= 42
LS = 42 duracin (9 semanas)
= 33
Note que el procedimiento que se ilustr antes es empezar con las actividades finales y trabajar
hacia atrs en el tiempo hacia las actividades iniciales. As, en contraste con el paso hacia delante que
se utiliz para encontrar los tiempos de inicio y terminacin mas tempranos, ahora se da un paso
hacia atrs a travs de la red, como se resume ms adelante.
Procedimiento para obtener los tiempos ms lejanos

para todas las actividades
1. Para cada una de las actividades que en conjunto completan el proyecto (incluido el nodo de
terminacin), establezca que su tiempo de terminacin ms lejano (LF) sea igual al tiempo de
terminacin ms temprano del nodo final.
2. Para cada actividad cuyo valor de LF se acaba de obtener, calcule su tiempo de inicio ms lejano
como
LS = LF duracin (estimada) de la actividad
3. Para cada nueva actividad cuyos sucesores inmediatos ahora tienen valores de LS, obtenga su LF al
aplicar la regla de tiempo de terminacin ms lejano. Luego aplique el paso 2 para calcular su LS.
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4. Repita el paso 3 una y otra vez hasta que se hayan obtenido LF y LS para todas las actividades
(incluido el nodo de inicio).
La figura 16.4 muestra los resultados de aplicar este procedimiento hasta su conclusin. Por
ejemplo, considere la actividad C, que tiene tres sucesores inmediatos.
Sucesores inmediatos de la actividad C:
La actividad D tiene LS = 20
La actividad E tiene LS = 16
La actividad I tiene LS = 18
LS ms corto = 16
Por lo tanto,
LF para la actividad C = LS ms corto anterior
= 16
El seor Perty ahora sabe que el programa de la figura 16.4 representa su programa de ltima
oportunidad. Incluso si una actividad comienza y termina tan tarde como se indica en la figura,
todava ser posible evitar el retraso de la terminacin del proyecto ms all de 44 semanas en tanto
no haya demoras posteriores en el programa. Sin embargo, para considerar algn retraso inespe-
rado, l preferira apegarse al programa de tiempo ms temprano posible de la figura 16.3 siempre que
sea posible para brindar un poco de holgura en algunas partes del programa.
Si los tiempos de inicio y terminacin en la figura 16.4 para una actividad en particular son pos-
teriores que los tiempos ms tempranos correspondientes en la figura 16.3, entonces esta actividad
tiene cierta holgura en el programa. La ltima parte del procedimiento PERT/CPM para programar
un proyecto es identificar esta holgura y luego utilizar la informacin para encontrar la ruta crtica.
(Esto responder las preguntas 5 y 6.)
FIGURA 16.4 INICIO 0 LS = 0

Tiempo de inicio LF = 0
ms lejano (LS) y de
terminacin ms lejano LS = 0
(LF) para las actividades A 2 LF = 2
(ms los nodos de
inicio y terminacin)
del proyecto de Reliable LS = 2
B 4 LF = 6
Construction Co.
LS = 6
10 LF = 16
C
LS = 18
D 6 LS = 20 LS = 16 I 7 LF = 25
LF = 26
E 4 LF = 20
LS = 26 LS = 20
G 7 LF = 33 F 5 LF = 25
LS = 25
J 8
LS = 33 LF = 33
H 9 LF = 42
LS = 34 LS = 33
K 4 LF = 38 L 5 LF = 38
M 2 LS = 44 LS = 38
LF = 44 N 6 LF = 44
LS = 44
TERMINACIN 0
LF = 44
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Identificacin de holgura en el programa

Para identificar la holgura, es conveniente combinar los tiempos ms lejanos en la figura 16.4 y los
tiempos ms tempranos en la figura 16.3 en una sola figura. Si se utiliza la actividad M como ejem-
plo, esto se hace al mostrar la informacin para cada actividad de la siguiente forma.
Tiempo de inicio Tiempo de inicio

ms temprano ms lejano
S (38, 42)
M 2 Duracin (estimada)
F (40, 44)
Tiempo de terminacin Tiempo

ms temprano de terminacin ms lejano
(Observe que S o F enfrente de cada parntesis le recordar si stos son tiempos de inicio [S] o
de terminacin [F].) En la figura 16.5 se muestra esta informacin para el proyecto entero.
Esta figura facilita ver cunta holgura tiene cada actividad.
La holgura para una actividad es la diferencia entre su tiempo de terminacin ms lejano y su

tiempo de terminacin ms temprano. En smbolos,
Holgura = LF EF
(Como LF EF = LS ES, en la realidad cualquier diferencia se puede utilizar para calcular la hol-
gura.)
INICIO 0 S = (0, 0)
F = (0, 0)
A 2 S = (0, 0)
FIGURA 16.5 F = (0, 0)
Red de proyecto
completa que muestra
S = (2, 2)
ES y LS (en el parntesis B 4 F = (6, 6)
superior a un lado del
nodo) y EF y LF (en el
S = (6, 6)
parntesis inferior a un 10 F = (16, 16)
lado del nodo) para cada C
actividad del proyecto
de Reliable Construction S = (16, 20) S = (16, 18)
D 6 I 7 F = (23, 25)
Co. Las flechas ms F = (22, 26) S = (16, 16)
E 4 F = (20, 20)
oscuras muestran la ruta
crtica a travs de la red
del proyecto. S = (22, 26) S = (20, 20)
G 7 F = (29, 33) F 5 F = (25, 25)
S = (25, 25)
J 8
S = (29, 33) F = (33, 33)
H 9 F = (38, 42)
S = (33, 34) S = (33, 33)
K 4 F = (37, 38) L 5
F = (38, 38)
S = (38, 42)
M 2 F = (40, 44)
N 6 S = (38, 38)
F = (44, 44)
S = (44, 44)
TERMINACIN 0 F = (44, 44)
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Por ejemplo,
Holgura para la actividad M = 44 40 = 4
Esto indica que la actividad M se puede retrasar hasta 4 semanas despus del programa de los
tiempos ms tempranos sin retrasar la terminacin del proyecto en 44 semanas. Esto tiene sentido,
ya que el proyecto se termina en cuanto ambas actividades, M y N, finalizan y el tiempo de termina-
cin ms temprano para la actividad N (44) es de 4 semanas ms tarde que para la actividad M (40).
Siempre y cuando la actividad N permanezca en tiempo, el proyecto todava terminar en 44 sema-
nas si cualquier retraso en comenzar la actividad M (tal vez debido a que las actividades precedentes
tomen ms tiempo del esperado) y en realizarla no acumula ms de 4 semanas.
La tabla 16.3 muestra la holgura para cada una de las actividades. Note que algunas de las acti-
vidades tienen cero holgura, lo cual indica que cualquier retraso en ellas, demorar la terminacin
del proyecto. sta es la forma en que PERT/CPM identifica la ruta crtica.
Cada actividad con holgura cero est en una ruta crtica a travs de la red del proyecto, de tal
forma que cualquier retraso a lo largo de esta ruta demorar la terminacin del proyecto.
As, la ruta crtica es
Inicio A B C E F J L N Terminacin
tal como se encontr por un mtodo distinto al inicio de la seccin. Esta ruta se resalta en la figura
16.5 por las flechas ms oscuras. Las actividades en esta ruta son las que el seor Perty debe super-
visar con especial cuidado para mantener el proyecto dentro del programa.
TABLA 16.3 Actividad Holgura (LF-EF) Es ruta crtica?

Holgura para las
actividades de Reliable A 0 S
B 0 S
C 0 S
D 4 No
E 0 S
F 0 S
G 4 No
H 4 No
I 2 No
J 0 S
K 1 No
L 0 S
M 4 No
N 0 S
Revisin
Revise las preguntas del seor Perty al inicio de la seccin y observe cmo todas se han respondido
por el procedimiento de programacin PERT/CPM.
Pregunta 2: cul es el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto si no ocurren retrasos?
ste es el tiempo de terminacin ms temprano en el nodo final (EF=44 semanas), como se da al final
de las figuras 16.3 y 16.5.
Pregunta 3: cundo necesitan empezar y terminar las actividades individuales (a ms tardar) para
cumplir con el plazo de terminacin del proyecto? Estos tiempos son los tiempos de inicio ms lejanos
(LS) y tiempos de terminacin ms lejanos (LF) que se dan en las figuras 16.4 y 16.5. Estos tiempos
brindan un programa de ltima oportunidad para terminar el proyecto en 44 semanas si no ocurren
retrasos posteriores.
Pregunta 4: cundo pueden comenzar y terminar las actividades individuales (lo ms pronto posible)
si no ocurren retrasos? Estos tiempos son los tiempos de inicio ms tempranos (ES) y los tiempos de
terminacin ms tempranos (EF) que se dan en las figuras 16.3 y 16.5. Estos tiempos por lo general
se utilizan para establecer el programa inicial del proyecto. (Los retrasos subsecuentes pueden forzar
ajustes posteriores en el programa.)
16-Hillier.indd 694 19/12/07 11:52:33

16.4 Manejo de duraciones inciertas de las actividades 695
Pregunta 5: cules son las actividades crticas de cuello de botella en las que debe evitarse cualquier
retraso para prevenir la demora en la terminacin del proyecto? stas son las actividades en la ruta
crtica mostrada por las flechas ms oscuras en la figura 16.5. El seor Perty necesita enfocar la mayor
parte de su atencin en mantener estas actividades dentro del programa para luchar por mantener el
proyecto general a tiempo.
Pregunta 6: para las dems actividades, cunto retraso se puede tolerar sin retrasar el cumplimiento
del proyecto? Estos retrasos tolerables son las holguras positivas que se dan en la columna de enmedio
de la tabla 16.3.
Uso de la computadora para responder estas preguntas

Si usted prefiere utilizar una hoja de clculo para hacer el trabajo que se requiere para responder
estas preguntas, en la figura 16.6 se muestra cmo se puede hacer. La mitad superior da las respues-
tas. Para obtener dichas respuestas, necesita ingresar las ecuaciones apropiadas en las diversas celdas
(como se muestra en la mitad inferior de la figura) aplicando la lgica que se ha descrito en esta
seccin. Las ecuaciones en la columna E estn basadas directamente en la regla del tiempo de inicio
ms temprano. En la columna F se utiliza la frmula EF = ES + duracin de la actividad, donde la
duracin de todas las actividades est dada en tiempo (D4:D17). En forma similar, la columna G
utiliza la frmula LS = LF Duracin de la actividad. En la columna H se aplica en forma directa la
regla del tiempo de terminacin ms lejano. En la columna I se utiliza la frmula Holgura = LF EF.
En la columna J se responde S, si la holgura es = 0 y No, en cualquier otro caso.
Puede tomar ms establecer la hoja de clculo e ingresar todas las ecuaciones que realizar en
forma mental todos los clculos directamente sobre la red del proyecto. Sin embargo, si no confa en
su aritmtica, se puede confiar en Excel para que haga en forma correcta esa parte del trabajo. La
hoja de clculo tambin muestra los resultados en un formato agradable.
Preguntas 1. Qu se quiere decir con los siguientes trminos?: a) ruta a travs de la red del proyecto; b) duracin de
de repaso una ruta y c) ruta crtica.
2. Qu tiene que suceder con el fin de cumplir con un programa basado en tiempos de inicio y terminacin
ms tempranos?
3. Qu dice la regla del tiempo de inicio ms temprano?
4. Qu es un paso hacia adelante a travs de la red del proyecto?
5. Por qu un programa basado en el tiempo de inicio ms lejano y el tiempo de terminacin ms lejano es
un programa de ltima oportunidad?
6. Qu dice la regla del tiempo de terminacin ms lejano?
7. En qu difiere un paso hacia atrs a travs de la red del proyecto de un paso hacia adelante?
8. Cul es el significado de una ruta crtica para el gerente de proyecto?
9. Cules son los mtodos para encontrar una ruta crtica a travs de la red del proyecto?
16.4 MANEJO DE DURACIONES INCIERTAS DE LAS ACTIVIDADES

Ahora se llega a la siguiente de las preguntas planteadas por el seor Perty al final de la seccin 16.1.
Pregunta 7: dadas las incertidumbres en el clculo de las duraciones de actividades, cul es la probabi-
lidad de completar el proyecto en la fecha lmite (47 semanas)?
Recuerde que Reliable incurrir en una pena muy grande (300 000 dlares) si no cumple con el plazo
lmite. Por lo tanto, el seor Perty necesita conocer la probabilidad de cumplir con dicha condicin.
Si dicha probabilidad no es muy elevada, necesitar considerar medidas costosas (uso de tiempo
extra, etc.) para abreviar la duracin de algunas de las actividades.
De algn modo es reconfortante que el procedimiento de programacin PERT/CPM en la
seccin anterior haya obtenido una estimacin de 44 semanas para la duracin del proyecto. Sin
embargo, el seor Perty comprende muy bien que est basada en la suposicin de que la duracin
real de cada actividad resulte ser igual que su duracin estimada, al menos en las actividades que
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FIGURA 16.6
Las ecuaciones en la mitad inferior muestran cmo desarrollar el programa para el proyecto de Reliable Construction Co. en una hoja de
clculo.
A B C D E F G H I J
1 Problema de programacin de proyecto Reliable Construction Co.
2
3 Actividad Descripcin Tiempo ES EF LS LF Holgura Crtico?
4 A Excavar 2 0 2 0 2 0 S
5 B Cimientos 4 2 6 2 6 0 S
6 C Muro de mampostera 10 6 16 6 16 0 S
7 D Techo 6 16 22 20 26 4 No
8 E Plomera exterior 4 16 20 16 20 0 S
9 F Plomera interior 5 20 25 20 25 0 S
10 G Aplanar paredes exteriores 7 22 29 26 33 4 No
11 H Pintura exterior 9 29 38 33 42 4 No
12 I Trabajo elctrico 7 16 23 18 25 2 No
13 J Recubrimiento de pared 8 25 33 25 33 0 S
14 K Piso 4 33 37 34 38 1 No
15 L Pintura interior 5 33 38 33 38 0 S
16 M Acabados exteriores 2 38 40 42 44 4 No
17 N Acabados interiores 6 38 44 38 44 0 S
18
19 Duracin del proyecto 44
E F G H I J
3 ES EF LS LF Holgura Crtico?
4 0 =ES+Time =LFTime =MIN(G5) =LFEF =IF(Slack=0,"S","No")
5 =MAX(F4) =ES+Time =LFTime =MIN(G6) =LFEF =IF(Slack=0,"S","No")
6 =MAX(F5) =ES+Time =LFTime =MIN(G7,G8,G12) =LFEF =IF(Slack=0,"Yes","No")
8 =MAX(F6) =ES+Time =LFTime =MIN(G9,G11) =LFEF =IF(Slack=0,"S","No")
11 =MAX(F8,F10) =ES+Time =LFTime =MIN(G16) =LFEF =IF(Slack=0,"S","No")
13 =MAX(F9,F12) =ES+Time =LFTime =MIN(G14,G15) =LFEF =IF(Slack=0,"S","No")
16 =MAX(F11) =ES+Time =LFTime =Duracin del proyecto =LFEF =IF(Slack=0,"S","No")
17 =MAX(F14,F15) =ES+Time =LFTime =Duracin del proyecto =LFEF =IF(Slack=0,"S","No")
18
19 Duracin del proyecto =MAX(EF)
Nombre del rango Celdas

Actividad B4:B17
Crtico? J4:J17
Descripcin C4:C17
EF F4:F17
ES E4:E17
LF H4:H17
LS G4:G17
DuracinDelProyecto F19
Holgura I4:I17
Tiempo D4:D17
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conforman la ruta crtica. Como la compaa no tiene mucha experiencia previa con este tipo de
proyecto, hay una incertidumbre considerable acerca de cunto tiempo se necesitar en realidad para
cada actividad. De hecho, la duracin de cada actividad es una variable aleatoria que tiene cierta
distribucin de probabilidad.
La versin original de PERT tom en cuenta esta incertidumbre al utilizar tres tipos de estima-
cin de cunto durar una actividad para obtener informacin bsica acerca de su distribucin de
probabilidad, como se describe ms adelante.
Mtodo de tres estimaciones de PERT

Al aplicar el enfoque de tres estimaciones de PERT, las que se obtienen para cada actividad son
Estimacin ms probable (m) = Estimacin del valor ms probable de la duracin

Estimacin optimista (o) = Estimacin de la duracin en las condiciones ms favorables
Estimacin pesimista (p) = Estimacin de la duracin en las condiciones ms desfavorables
La ubicacin proyectada de estas tres estimaciones con relacin a la distribucin de probabili-

dad se muestra en la figura 16.7.
As, las estimaciones optimistas y pesimistas tienen la intencin de estar en los extremos de lo
que es posible, mientras que la estimacin ms probable brinda el punto ms alto de distribucin de
la probabilidad. PERT tambin supone que la forma de la distribucin de la probabilidad es del tipo
beta (que tiene una forma como la de la figura) con el fin de calcular la media y la varianza de la
distribucin de probabilidad. Como se ilustra en la figura 16.7, la distribucin beta proporciona una
forma razonable de repartir los tiempos de actividad, incluido el tener dos extremos (o y p) y un solo
punto ms elevado (m) que corresponde a las definiciones de los tres tiempos estimados.
Vea las siguientes definiciones:
= Media de la distribucin de probabilidad en la figura 16.7

2 = Varianza de la distribucin de probabilidad en la figura 16.7
As, si la actividad se fuera a realizar en diversas ocasiones y la duracin registrada cada vez,
fuera esencialmente el promedio de estas duraciones y 2 sera una medicin de la variabilidad
de estas duraciones. Si 2 = 0, entonces todas las duraciones seran exactamente las mismas (sin
variabilidad) mientras que un valor grande de 2 indica una gran variabilidad en las duraciones.
La desviacin estndar (la raz cuadrada de 2) tambin ayuda a medir la variabilidad. Muchas de
las duraciones se extenderan a lo largo del intervalo entre ( ) y ( + ), pero algunas estaran
ms all de que ste. Sin embargo, para la mayora de las distribuciones de probabilidad como
la beta, todas las duraciones se encontraran en esencia dentro del intervalo entre ( 3) y ( +
3). (Por ejemplo, para una distribucin normal, 99.73 por ciento de la distribucin se encuentra
dentro de este intervalo.) En otras palabras, la distribucin entre las duraciones ms cortas y las
ms largas (esencialmente p o) sera aproximadamente de 6. Por lo tanto, una frmula aproxi-
mada para 2 es
2
p o
2 =
6
FIGURA 16.7
Modelo de la distribucin
de probabilidad de
la duracin de una
actividad para el enfoque Distribucin beta
de tres estimaciones de
PERT: m = estimacin
ms probable, o =
estimacin optimista y p 0 o m p
= estimacin pesimista. Tiempo transcurrido
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En forma similar, una frmula aproximada para es

o + 4m + p
=
6
En forma intuitiva, esta frmula coloca la mayor parte del peso en la estimacin ms probable y
luego pequeos pesos iguales en las otras dos.
Es necesario mencionar aqu que estas frmulas para estimar y 2 se han vuelto de algn
modo controversiales en los aos recientes. Como se discute con mayor detalle en la seccin 16.7,
algunos estudios de investigacin han cuestionado la precisin de estas estimaciones y sugerido
otros procedimientos. Sin embargo, por el momento, estas frmulas continan como parte del pro-
cedimiento estndar PERT.
Ahora el seor Perty ha contactado al supervisor de cada equipo que ser responsable de una
de las actividades para solicitarles que hagan las tres estimaciones de la duracin de la actividad. Las
respuestas se muestran en las primeras tres columnas de la tabla 16.4.
TABLA 16.4 Estimacin Estimacin Estimacin Media, Varianza,

Valor esperado y optimista, ms probable, pesimista, o + 4m + p po 2
varianza de la duracin = 2=
Actividad o m p 6 6
de cada actividad para el
proyecto Reliable A 1 2 3 2
B 2 3 8 4 1
C 6 9 18 10 4
D 4 5 10 6 1
E 1 4 5 4
F 4 4 10 5 1
G 5 6 11 7 1
H 5 8 17 9 4
I 3 7 9 7 1
J 3 9 9 8 1
K 4 4 4 4 0
L 1 5 7 5 1
M 1 2 3 2
N 5 5 9 6
Por ejemplo, las tres estimaciones para la actividad C son:

Actividad C: o=6 m=9 p = 18
Por lo tanto, al aplicar las frmulas anteriores, la media y la varianza de la duracin de esta
actividad son aproximadamente
6 + 4(9) + 18
= = 10
6
18 6
2 = = 4
6
Observe que el valor de la media () no es igual que la estimacin ms probable (m). Esto no es
raro (la posibilidad de duraciones mucho ms altas aqu, impulsa la media hacia arriba), pero por lo
general est al menos relativamente cerca de m.
Las dos ltimas columnas de la tabla 16.4 muestran la media y la varianza aproximada de la
duracin de cada actividad, calculada en esta misma forma. En este ejemplo, todas las medias resul-
tan ser iguales a la duracin estimada obtenida en la tabla 16.1 de la seccin 16.1. Por lo tanto, si
la duracin de todas las actividades fuera igual a sus medias, la duracin del proyecto an sera 44
semanas, o 3 semanas antes de la fecha lmite. (Vase la figura 16.5 para la ruta crtica que requiere
44 semanas.)
Sin embargo, esta pieza de informacin no es muy reconfortante para el seor Perty. l sabe que
las duraciones fluctan alrededor de sus medias. En consecuencia, es inevitable que la duracin de
algunas actividades sea mayor a la media, tal vez incluso tan larga como la estimacin pesimista, lo
cual podra retrasar mucho el proyecto.
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Para revisar el peor escenario, el seor Perty vuelve a examinar la red del proyecto con la dura-
cin de cada actividad igualada con la estimacin pesimista (como se dio en la cuarta columna de
la tabla 16.4). En la tabla 16.5 se muestran las seis rutas a travs de esta red (como se vio antes en la
tabla 16.2) y la duracin de cada ruta con las estimaciones pesimistas. La cuarta ruta, que fue la ruta
crtica en la figura 16.5, ahora ha aumentado su duracin de 44 semanas a 69 semanas. Sin embargo,
la duracin de la primera ruta, que originalmente era de 40 semanas (como se dio en la tabla 16.2),
ahora se ha incrementado hasta 70 semanas. Como sta es la ruta ms larga, es la ruta crtica con
estimaciones pesimistas, lo cual le dara al proyecto una duracin de 70 semanas.
TABLA 16.5 Ruta Duracin (semanas)

Rutas y sus duraciones
a travs de la red de INICIO A B C D G H M TERMINACIN 3 + 8 + 18 + 10 + 11 + 17 + 3 = 70
proyecto de Reliable INICIO A B C E H M TERMINACIN 3 + 8 + 18 + 5 + 17 + 3 = 54
cuando la duracin de INICIO A B C E F J K N TERMINACIN 3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 4 + 9 = 66
cada actividad iguala a su INICIO A B C E F J L N TERMINACIN 3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 7 + 9 = 69
estimacin pesimista
INICIO A B C I J K N TERMINACIN 3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 4 + 9 = 60
INICIO A B C I J L N TERMINACIN 3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 7 + 9 = 63
Dado este grave peor escenario (aunque poco probable), el seor Perty se da cuenta de que est
lejos de estar seguro de que se cumplir con las 47 semanas. Pero cul es la probabilidad de que esto
suceda?
PERT/CPM hace tres aproximaciones de simplificacin para ayudar a calcular esta probabili-
dad.
Tres aproximaciones de simplificacin

Para calcular la probabilidad de que la duracin del proyecto no sea mayor a 47 semanas, es nece-
sario obtener la siguiente informacin acerca de la distribucin de probabilidad de la duracin del
proyecto.
Distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto

1. Cul es la media (denotada por p) de esta distribucin?
2. Cul es la varianza (denotada por 2p) de esta distribucin?
3. Cul es la forma de esta distribucin?
Recuerde que la duracin del proyecto es igual a la duracin (tiempo transcurrido total) de la
ruta ms larga a travs de la red del proyecto. Sin embargo, casi cualquiera de las seis rutas enlistadas
en la tabla 16.5 pueden resultar ser la ms larga (y por lo tanto la ruta crtica), dependiendo de lo que
resulte ser la duracin de cada actividad entre sus estimaciones optimistas y pesimistas. Como tratar
con todas estas rutas sera complicado, PERT/CPM se enfoca slo en la siguiente ruta.
La ruta crtica media es la trayectoria a travs de la red del proyecto que sera crtica si la duracin de
cada actividad fuera igual a su media.
Para encontrar la ruta crtica media de Reliable, note de nuevo que las duraciones medias enlis-
tadas en la quinta columna de la tabla 16.4 resulta que igualan las duraciones estimadas que se inclu-
yen en la columna de la extrema derecha de la tabla 16.1 para cada actividad. Por lo tanto, en este
caso, la ruta crtica basada en las duraciones medias es igual que la basada en duraciones estimadas
que se encontr en la seccin anterior. As, la ruta crtica media es
Inicio A B C E F J L N Terminacin
como se reasalt en la figura 16.5.
Aproximacin de la simplificacin 1: suponga que la ruta crtica media resulte ser la ruta ms larga a
travs de la red de proyecto. Esta slo es una aproximacin burda porque la suposicin en ocasiones
no concuerda con el caso usual, en el que algunas de las duraciones de las actividades no igualan a sus
medias. Por fortuna, cuando la suposicin ya no se mantiene, es comn que la ruta ms larga verda-
dera no sea mucho ms larga que la ruta crtica media (como se ilustra en la tabla 16.5).
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Aunque esta aproximacin permite calcular p, se necesita una aproximacin ms para obte-
ner 2p.
Aproximacin de la simplificacin 2: suponga que las duraciones de las actividades en la ruta crtica
media son estadsticamente independientes. As, las tres estimaciones de la duracin de una actividad
nunca cambiaran luego de conocer las duraciones de algunas de las otras actividades. Esta suposicin
debe mantenerse si las actividades se realizan realmente independientes una de la otra. Sin embargo,
la suposicin se vuelve slo una aproximacin burda si las circunstancias que causan que la duracin
de una actividad se desve de su media, tambin tienden a ocasionar desviaciones similares en algunas
otras actividades.
Ahora se tiene un mtodo simple para calcular p y 2p.

Clculo de p y 2p: debido a la simplificacin de la aproximacin 1, la media de la distribucin de pro-
babilidad de la duracin de un proyecto es aproximadamente
p = Suma de las medias de las duraciones de las actividades en la ruta crtica media
Debido a ambas simplificaciones de las aproximaciones 1 y 2, la varianza de la distribucin de probabi-
lidad de la duracin de un proyecto es aproximadamente
2p = Suma de las varianzas de las duraciones de las actividades en la ruta crtica media
Como las medias y las varianzas de las duraciones de todas las actividades del proyecto Reliable
ya se dieron en la tabla 16.4, slo se necesita registrar estos valores para las actividades de la ruta cr-
tica media, como se muestra en la tabla 16.6. Al sumar la segunda columna y luego sumar la tercera
columna resulta
p = 44 2p = 9
TABLA 16.6 Actividades en la

Clculo de p y 2p para ruta crtica media Media Varianza
el proyecto Reliable
A 2
B 4 1
C 10 4
E 4
F 5 1
J 8 1
L 5 1
N 6
Duracin del proyecto p = 44 2p = 9
Ahora slo se necesita la aproximacin para la forma de la distribucin de probabilidad de la

duracin del proyecto.
Aproximacin de simplificacin 3: suponga que la forma de la distribucin de probabilidad de la dura-

cin del proyecto es la normal, que tiene forma de campana y se ilustra en la figura 16.8. Al utilizar las
aproximaciones de simplificacin 1 y 2, hay cierta teora estadstica (una versin del teorema de lmite
central) que justifica esta suposicin como una aproximacin razonable si el nmero de actividades en
la ruta crtica media no es demasiado pequeo (por decir algo, de al menos cinco). La aproximacin se
vuelve mejor conforme el nmero de actividades se incrementa.
FIGURA 16.8
Las tres aproximaciones de
simplificacin llevan a la p2 = 9
distribucin de probabilidad
de la duracin del proyecto
Reliable aproximada a la d = p 47 44
=1
p = 3
distribucin normal que
se muestra aqu. El rea
sombreada es la porcin de
la distribucin que cumple Duracin del proyecto
con el plazo lmite de 47 44 47 (en semanas)
semanas. Media Plazo lmite
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Ahora estamos listos para determinar (de manera aproximada) la probabilidad de terminar el
proyecto de Reliable en 47 semanas.
Aproximacin de la probabilidad de cumplir con el plazo lmite

Sea
d = Plazo lmite del proyecto
= 47 semanas
P(T d) = probabilidad de que la duracin del proyecto (T) no exceda el plazo lmite
(dadas las tres aproximaciones de simplificacin)
Para encontrar P (T d), primero calcule la desviacin estndar de la duracin del proyecto como
p = 2p = 9 = 3
y luego calcule
d p 47 44
= =1
p 3
= Nmero de desviaciones estndar por el cual d excede a p.

Por ltimo, utilice este ltimo nmero para leer el valor correspondiente de P(T d) en la tabla
16.7, as que
P(T d) = 0.84
(Esta tabla es una parte de la tabla para la distribucin normal que se da en el apndice 16.1 al
final de este captulo.)
TABLA 16.7 d p d p
Probabilidad aproximada P (T d) P (T d)
p p
de cumplir con el plazo
lmite de un proyecto 3.0 0.0014 0 0.50
2.5 0.0062 0.25 0.60
2.0 0.023 0.5 0.69
1.75 0.040 0.75 0.77
1.5 0.067 1.0 0.84
1.25 0.11 1.25 0.89
1.0 0.16 1.5 0.933
0.75 0.23 1.75 0.960
0.5 0.31 2.0 0.977
0.25 0.40 2.5 0.9938
0 0.50 3.0 0.9986
Advertencia: esta P(T d) es slo una aproximacin de la probabilidad verdadera de cumplir con el
plazo lmite del proyecto. Ms an, debido a la aproximacin de simplificacin 1, por lo general sobre-
estima la verdadera probabilidad de alguna manera. Por lo tanto, el gerente de proyecto debe ver a
P(T d) como un parmetro que proporciona una gua aproximada de las mejores probabilidades de
cumplir con un plazo lmite sin tomar nuevas medidas costosas para tratar de reducir la duracin de
algunas actividades.
Como esta P(T d) es slo una aproximacin de la probabilidad real de cumplir con el plazo
lmite del proyecto, con frecuencia se utiliza otra importante tcnica de ciencia administrativa (simu-
lacin de cmputo) para obtener una mejor aproximacin. En la seccin 13.3 se describe cmo se
hace esto para el mismo ejemplo.
Para ayudarle a realizar el procedimiento PERT/CPM para calcular P (T d), hemos propor-
cionado un formato en Excel (etiquetado PERT) en los archivos de Excel de este captulo en su MS
Courseware. En la figura 16.9 se ilustra el uso de este formato para el proyecto Reliable. Los datos
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para el problema se ingresan en las celdas sombreadas con color azul claro en la hoja de clculo.
Despus de ingresar los datos, los resultados aparecen en forma inmediata en las dems secciones.
En particular, al ingresar las tres estimaciones de tiempo para cada actividad, la hoja de clculo
realizar las operaciones en forma automtica para las estimaciones correspondientes para la media
y la varianza en las columnas G y H. Despus, al especificar la ruta crtica media (al ingresar* en la
columna F para cada actividad en la ruta crtica media) y el plazo lmite (en la celda K12), la hoja
de clculo realiza las operaciones en forma automtica de la media y la varianza de la duracin de
la ruta crtica media (en las celdas K7:K8) junto con la probabilidad de que el proyecto se complete
en el plazo lmite (en la celda K10). (Si usted no est seguro de cul es la ruta crtica media, la dura-
cin media de cualquier ruta puede revisarse al ingresar un * para cada actividad en esa ruta en la
columna F. Despus de revisar cada candidato, la ruta con la duracin media ms larga en la celda
K7 es entonces la ruta crtica media.)
FIGURA 16.9
Esta plantilla en Excel en su MS Courseware permite aplicar de manera eficiente el enfoque de tres estimaciones PERT,
como se ilustra aqu para el proyecto Reliable.
A B C D E F G H I J K
1 Plantilla para el enfoque de tres estimaciones de PERT
2
3 Estimaciones de tiempo En ruta
2
4 Actividad o m p crtica media
5 A 1 2 3 * 2 0.1111
6 B 2 3.5 8 * 4 1 Ruta crtica media
7 C 6 9 18 * 10 4 = 44
2=
8 D 4 5.5 10 6 1 9
9 E 1 4.5 5 * 4 0.4444
10 F 4 4 10 * 5 1 P(T<=d) = 0.8413
11 G 5 6.5 11 7 1 donde
12 H 5 8 17 9 4 d= 47
13 I 3 7.5 9 7 1
14 J 3 9 9 * 8 1
15 K 4 4 4 4 0
16 L 1 5.5 7 * 5 1
17 M 1 2 3 2 0.1111
18 N 5 5.5 9 * 6 0.4444
J K
5
6 Ruta crtica media
7 = =SUMIF(En ruta crtica media, "*", Actividad media)
2
8 = =SUMIF(En ruta crtica media, "*", Varianza de actividad)
9
10 P(T<=d) = =NORMDIST(d,ruta crtica media, SQRT (varianza de ruta crtica), 1)
11 donde
12 d= 47
G H Nombre del rango Celdas

2
4 Actividad B5:B18
5 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2) MediaDeActividad G5:G18
6 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2)
VarianzaDeActividad H5:H18
7 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2)
ProbabilidadDeTerminar K10
8 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2)
MediaDeRutaCrtica K7
9 : :
10 : : VarianzaDeRutaCrtica K8
d K12
m D5:D18
o C5:C18
EnRutaCrticaMedia F5:F18
p E5:E18
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16.5 Consideracin del intercambio tiempo-costo 703
Al darse cuenta de que P(T d) = 0.84 es quiz una aproximacin optimista, el seor Perty est
algo preocupado de que pueda tener slo una oportunidad de 60 a 80 por ciento de cumplir con el
plazo lmite si sigue el plan actual. Por lo tanto, ms que tomar un riesgo significativo de que la com-
paa incurra en la pena por tardanza de 300 000 dlares, decide investigar cunto costara reducir la
duracin del proyecto a aproximadamente 40 semanas. Si el intercambio tiempo-costo por hacer esto
resulta favorable, la compaa podra estar en posibilidad de ganar el bono de 150 000 dlares por
terminar en un plazo de 40 semanas.
Usted ver lo que sucede con esta historia en la siguiente seccin.
Preguntas 1. Cules son los nombres de las tres estimaciones en el enfoque de tres estimaciones de PERT?
de repaso 2. Dnde se pretende que se ubiquen estas tres estimaciones en la distribucin de probabilidad de la dura-
cin de una actividad?
3. Qu aproximacin de simplificacin se realiza acerca de qu ruta ser la ms larga a travs de la red de
proyecto?
4. Qu aproximacin de simplificacin se hace acerca de la relacin entre las duraciones de las distintas
actividades?
5. Cul es la frmula para la media (p) de la distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto?
6. Cul es la frmula para la varianza ( 2p) de la distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto?
7. Cul es la aproximacin de simplificacin que se realiza acerca de la forma de la distribucin de probabi-
lidad de la duracin del proyecto?
8. La aproximacin que se obtiene de la probabilidad de cumplir con el plazo lmite del proyecto es probable
que est en qu lado (ms alto o ms bajo) de la verdadera probabilidad?
16.5 CONSIDERACIN DEL INTERCAMBIO TIEMPO-COSTO

El seor Perty ahora quiere investigar qu tanto costara reducir la duracin esperada del proyecto a
40 semanas (el plazo lmite para que la compaa gane un bono de 150 000 dlares por terminar de
manera anticipada). Por lo tanto, est listo para abordar el siguiente conjunto de preguntas plantea-
das al final de la seccin 16.1.
Pregunta 8: si se gasta dinero adicional para acelerar el proyecto, cul es la forma menos cara de
intentar cumplir con el tiempo de cumplimiento objetivo (40 semanas)?
El seor Perty recuerda que CPM proporciona un procedimiento excelente que utiliza la pro-
gramacin lineal para investigar esos intercambios de tiempo-costo, as que utilizar este mtodo de
nuevo para responder esta pregunta.
A continuacin se mencionan algunos antecedentes.
Intercambios de tiempo-costo para actividades individuales

El primer concepto clave para este mtodo es el de intervencin.
La intervencin de una actividad se refiere a tomar medidas costosas especiales para reducir la
duracin de una actividad por debajo de su valor normal. Estas medidas especiales podran incluir el
uso de tiempo extra, la contratacin de ayuda temporal adicional, el uso de materiales especiales para
ahorrar tiempo, obtencin de equipo especial y dems.
La intervencin de un proyecto se refiere a intervenir en cierta cantidad de actividades para reducir

la duracin del proyecto por debajo de su valor normal.
El mtodo de intercambios de tiempo-costo CPM se relaciona con la determinacin de

cunto (si acaso se debe hacer) es necesario intervenir en cada una de las actividades para reducir la
duracin anticipada del proyecto hasta un valor deseado.
Los datos necesarios para determinar cunto intervenir en una actividad en particular se dan
por la grfica de tiempo-costo para la actividad. En la figura 16.10 se muestra una grfica tpica de
tiempo-costo. Observe los dos puntos clave en esta grfica etiquetados como normal e intervencin.
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FIGURA 16.10 Costo de la

Grfica tpica de actividad
tiempo-costo para una
actividad.
Costo de la Intervencin
intervencin
Normal
Costo normal
Tiempo Tiempo normal Duracin

de la intervencin de la actividad
El punto normal en la grfica de tiempo-costo muestra el tiempo (duracin) y costo de la actividad

cuando se realiza en forma normal. El punto de intervencin muestra el tiempo y el costo de la activi-
dad cuando se le hace una intervencin completa; es decir, se acelera por completo sin ahorrar costos
para reducir su duracin lo ms posible.
Para la mayora de las aplicaciones, se supone que una intervencin parcial de la actividad en
cualquier nivel dar una combinacin de tiempo y costo que se encontrar en algn lugar en el
segmento de lnea entre estos dos puntos. (Por ejemplo, esta suposicin dice que una intervencin
media o completa dar un punto en este segmento de lnea que se encuentra a la mitad entre el
punto normal y el de intervencin.) Esta aproximacin de simplificacin reduce la recopilacin
de datos necesaria para calcular el tiempo y costo para slo dos situaciones: condiciones normales
(para obtener el punto normal) y una intervencin completa (para obtener el punto de interven-
cin).
Por medio de este enfoque, el seor Perty ha hecho que su personal y supervisores trabajen
para desarrollar los datos para cada una de las actividades del proyecto Reliable. Por ejemplo, el
supervisor del equipo responsable de poner el recubrimiento en la pared indica que si se agregan dos
empleados temporales y se utiliza tiempo extra, esto le permitira reducir la duracin de su activi-
dad de ocho semanas a seis semanas, que es el mnimo posible. Entonces el personal del seor Perty
estima el costo de intervenir por completo la actividad en esta forma y lo compara con el costo de
seguir el programa normal de ocho semanas, como se muestra ms abajo.
Actividad J (colocar el recubrimiento de pared)

Punto normal: Tiempo = 8 semanas, costo = 430 000 dlares
Punto de intervencin: Tiempo = 6 semanas, costo = 490 000 dlares
Reduccin mxima en tiempo = 8 6 = 2 semanas
(490 000 dlares 430 000 dlares)

Costo de intervencin por semana que se ahorra =
2
= 30 000 dlares
16-Hillier.indd 704 19/12/07 11:52:45

La tabla 16.8 brinda los datos correspondientes que se obtuvieron para todas las actividades.
TABLA 16.8 Tiempo (semanas) Costo Reduccin Costo de

Datos de intercambio mxima de intervencin por
tiempo-costo para las Actividad Normal Intervencin Normal Intervencin tiempo (semanas) semana ahorrada
actividades del proyecto
Reliable A 2 1 $180 000 $280 000 1 $100 000
B 4 2 320 000 420 000 2 50 000
C 10 7 620 000 860 000 3 80 000
D 6 4 260 000 340 000 2 40 000
E 4 3 410 000 570 000 1 160 000
F 5 3 180 000 260 000 2 40 000
G 7 4 900 000 1 020 000 3 40 000
H 9 6 200 000 380 000 3 60 000
I 7 5 210 000 270 000 2 30 000
J 8 6 430 000 490 000 2 30 000
K 4 3 160 000 200 000 1 40 000
L 5 3 150 000 350 000 2 50 000
M 2 1 100 000 200 000 1 100 000
N 6 3 330 000 510 000 3 60 000
Qu actividades se deben intervenir?

Si se suman las columnas de costo normal y de costo de intervencin de la tabla 16.8, resulta
Suma de costos normales = 4.55 millones de dlares
Suma de costos de intervencin = 6.15 millones de dlares
Recuerde que la compaa recibir 5.4 millones de dlares por hacer este proyecto. (Esta cifra
excluye el bono de 150 000 dlares por terminar en un plazo de 40 semanas y la pena de 300 000
dlares por no terminar dentro de 47 semanas.) Este pago necesita saldar algunos de los costos indi-
rectos adems de los costos de las actividades enlistadas en la tabla, as como proporcionar una utili-
dad razonable para la compaa. Al momento de desarrollar la oferta (ganadora) de 5.4 millones de
dlares, la administracin de Reliable sinti que esta cantidad proporcionara una utilidad razonable
siempre y cuando el costo total de las actividades se mantuviera considerablemente cerca del nivel
normal de 4.55 millones de dlares. El seor Perty entiende muy bien que es ahora su responsabili-
dad mantener el proyecto tan cerca del presupuesto y el programa como sea posible.
Como se vio antes en la figura 16.5, si todas las actividades se realizan en la forma normal, la
duracin anticipada del proyecto sera de 44 semanas (si se pueden evitar los retrasos). Si en lugar de
eso todas las actividades se intervinieran en forma total, con un clculo similar se encontrara que la
duracin se reducira a slo 28 semanas. Pero observe el costo prohibitivo (6.15 millones de dlares)
de hacer esto. Es claro que una intervencin completa de todas las actividades no es una opcin que
se pueda considerar.
Sin embargo, el seor Perty todava quiere investigar la posibilidad de intervenir en forma par-
cial o total en slo algunas de las actividades para reducir la duracin anticipada del proyecto a 40
semanas.
El problema: cul es la forma menos onerosa de intervenir algunas actividades para reducir la dura-
cin del proyecto al nivel especificado (40 semanas)?
Una forma de resolver este problema es hacer un anlisis de costo marginal, que utiliza la ltima
columna de la tabla 16.8 (junto con la figura 16.5 en la seccin 16.3) para determinar la forma menos
costosa de reducir la duracin del proyecto una semana cada vez. La forma ms fcil de realizar este
tipo de anlisis es establecer una tabla como la 16.9 que enlista todas las rutas a travs de la red del
proyecto y la duracin actual de cada una. Para empezar, esta informacin se puede copiar en forma
directa de la tabla 16.2.
Como la cuarta ruta que se enlista en la tabla 16.9 tiene la mayor longitud (44 semanas), la nica
forma de reducir la duracin del proyecto una semana es disminuir la duracin de las actividades en
esta ruta en particular por ese periodo. Si se compara el costo de intervencin por semana ahorrado
que se da en la ltima columna de la tabla 16.8 para estas actividades, el costo menor es de 30 000
dlares por la actividad J. (Tenga en cuenta que la actividad I con este mismo costo no se encuentra
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en esta ruta). Por lo tanto, el primer cambio es intervenir la actividad J lo suficiente para reducir su
duracin en una semana.
Este cambio resulta de reducir la duracin de cada ruta que incluya la actividad J (la tercera,
cuarta, quinta y sexta ruta en la tabla 16.9) por una semana, como se muestra en la segunda fila de
la tabla 16.10. Como la cuarta ruta todava es la ms larga (43 semanas) se repite el mismo proceso
para encontrar la actividad menos costosa de reducir en esta ruta. De nuevo es la actividad J, ya que
en la antepenltima columna en la tabla 16.8 se indica que se permite una reduccin mxima de dos
semanas para esta actividad. Esta segunda reduccin de una semana para la actividad J lleva a la
tercera fila de la tabla 16.10.
TABLA 16.9 Longitud de la ruta

Tabla inicial para
comenzar el anlisis
ABCDGHM
de costo marginal del
ABCEFJLN
ABCEHM
ABCIJKN
ABCULN
proyecto de Reliable
EFJKN
Actividad que Costo de la
se intervendr intervencin
40 31 43 44 41 42
TABLA 16.10 Longitud de la ruta

Tabla final para realizar
el anlisis de costo
ABCDGHM
marginal en el proyecto
ABCEFJKN
ABCEFJLN
ABCEHM
ABCUKN
ABCIJLN
de Reliable
Actividad que Costo de la
se intervendr intervencin
40 31 43 44 41 42
J $30 000 40 31 42 43 40 41
J 30 000 40 31 41 42 39 40
F 40 000 40 31 40 41 39 40
F 40 000 40 31 39 40 39 40
En este punto, la cuarta ruta sigue siendo la ms larga (42 semanas), pero la actividad J ya no se
puede acortar ms. Entre las otras actividades en esta ruta, la actividad F es ahora la menos costosa
de abreviar (40 000 dlares por semana) de acuerdo con la ltima columna de la tabla 16.8. Por lo
tanto, esta actividad se abrevia en una semana para obtener la cuarta fila de la tabla 16.10 y luego
(como se permite una reduccin mxima de dos semanas) se abrevia por otra semana para obtener
la ltima fila de esta tabla.
La ruta ms larga (un empate entre la primera, cuarta y sexta ruta) ahora tiene la duracin
deseada de 40 semanas, as que no es necesario hacer ms intervenciones. (Si fuera necesario conti-
nuar, el siguiente paso sera revisar las actividades en las tres rutas para encontrar la forma menos
costosa de abreviarlas en una semana). El costo total de una intervencin en las actividades J y F
para bajar a la duracin de proyecto de 40 semanas se calcula al sumar los costos en la segunda
columna de la tabla 16.10, un total de 140 000 dlares. En la figura 16.11 se muestra la red de pro-
yecto que resulta.
Como 140 000 dlares es ligeramente menor al bono de 150 000 dlares por terminar en 40
semanas, podra parecer que el seor Perty debe optar por esta solucin. Sin embargo, en realidad
concluye que es probable que no deba intervenir el proyecto en absoluto, como se analizar al final
de la seccin. (Mientras tanto, medite por qu su conclusin tiene sentido tomando en cuenta la
seccin anterior, en la que se trat con las duraciones inciertas de las actividades.)
En la figura 16.11 se muestra que reducir las duraciones de las actividades F y J a sus tiempos de
intervencin ha llevado ahora a tener tres rutas crticas a travs de la red. La razn es que, como se
encontr antes a partir de la ltima fila de la tabla 16.10, las tres rutas empatan en ser la ms larga,
cada una con una duracin de 40 semanas.
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FIGURA 16.11 INICIO 0 S = (0, 0)

Red de proyecto en caso F = (0, 0)
de una intervencin
total de las actividades J S = (0, 0)
A 2
y F (con todas las dems F = (2, 2)
actividades en forma
normal) para el proyecto
de Reliable. Las flechas S = (2, 2)
B 4 F = (6, 6)
ms oscuras muestran
las diversas rutas crticas
a travs de la red del S = (6, 6)
10 F = (16, 16)
proyecto. C
S = (16, 16) S = (16, 18)

D 6 I 7 F = (23, 23)
F = (22, 22) S = (16, 16)
E 4 F = (20, 20)
S = (22, 22) S = (20, 20)

G 7 F = (29, 29) F 5 F = (23, 23)
S = (23, 23)
J 8
S = (29, 29) F = (29, 29)
H 9 F = (38, 38)
S = (29, 30) S = (29, 29)
K 4 F = (33, 34) L 5
F = (34, 34)
S = (38, 38)
M 2 F = (40, 40)
N 6 S = (34, 34)
F = (40, 40)
S = (40, 40)
TERMINACIN 0 F = (40, 40)
Con redes ms largas, el anlisis de costo marginal puede volverse inmanejable. Un procedi-
miento ms eficiente sera deseable para proyectos grandes. Por estas razones, el procedimiento
estndar CPM es aplicar en vez de eso una programacin lineal (por lo general con un paquete de
software personalizado).
Uso de programacin lineal para tomar decisiones de intervencin

El problema de encontrar la forma menos costosa de intervenir las actividades se puede replantear
en una forma ms familiar para la programacin lineal de la siguiente forma.
Replanteamiento del problema: considere el costo total del proyecto, incluido el costo extra de las activi-
dades de intervencin. Entonces el problema es minimizar el costo total, sujeto a la restriccin de que
la duracin del proyecto debe ser menor o igual al tiempo deseado por el administrador del proyecto.
Las decisiones que se deben tomar son las siguientes:

1. El tiempo de inicio de cada actividad.
2. La reduccin en la duracin de cada actividad debida a la intervencin.
3. El tiempo de terminacin del proyecto (no debe exceder 40 semanas).
En la figura 16.12 se muestra cmo se puede formular este problema como un modelo de pro-
gramacin lineal en una hoja de clculo. Las decisiones que se toman se muestran en las celdas
cambiantes, Tiempo de inicio (I6:I19), Reduccin de tiempo (J6:J19) y Tiempo de terminacin del
proyecto (I22). Las columnas B y H corresponden a las columnas en la tabla 16.8. Como lo indican
las ecuaciones en la mitad inferior, las columnas G y H se calculan de manera simple. Las ecuacio-
nes para la columna K expresan el hecho de que el tiempo de terminacin de cada actividad es su
tiempo de inicio ms su tiempo normal menos su reduccin de tiempo debida a una intervencin. La
ecuacin que se ingresa en la celda objetivo Costo total (I24) suma todos los costos normales ms los
costos adicionales debidos a la intervencin para obtener el costo total.
16-Hillier.indd 707 19/12/07 11:52:45

FIGURA 16.12
La hoja de clculo muestra la aplicacin del mtodo CPM de intercambio de tiempo-costo para el proyecto Reliable; las columnas I y J
muestran la solucin ptima que se obtiene al utilizar el Excel Solver con las entradas que se muestran en los cuadros de dilogo de los
parmetros del Solver.
A B C D E F G H I J K
1 Problema de programacin de proyecto de Reliable Construction Co, con intercambios de tiempo-costo
2
3 Reduccin Costo de inter-
4 Tiempo Costo de tiempo vencin por se- Tiempo Reduccin Tiempo de
5 Actividad Normal Intervencin Normal Intervencin mxima mana ahorrada de inicio de tiempo terminacin
6 A 2 1 $180,000 $280,000 1 $100,000 0 0 2
7 B 4 2 $320,000 $420,000 2 $50,000 2 0 6
8 C 10 7 $620,000 $860,000 3 $80,000 6 0 16
9 D 6 4 $260,000 $340,000 2 $40,000 16 0 22
10 E 4 3 $410,000 $570,000 1 $160,000 16 0 20
11 F 5 3 $180,000 $260,000 2 $40,000 20 2 23
12 G 7 4 $900,000 $1 020,000 3 $40,000 22 0 29
13 H 9 6 $200,000 $380,000 3 $60,000 29 0 38
14 I 7 5 $210,000 $270,000 2 $30,000 16 0 23
15 J 8 6 $430,000 $490,000 2 $30,000 23 2 29
16 K 4 3 $160,000 $200,000 1 $40,000 30 0 34
17 L 5 3 $250,000 $350,000 2 $50,000 29 0 34
18 M 2 1 $100,000 $200,000 1 $100,000 38 0 40
19 N 6 3 $330,000 $510,000 3 $60,000 34 0 40
20 Tiempo
21 mximo
22 Tiempo de terminacin de proyecto 40 <= 40
23
24 Costo total $4,690,000
El ltimo conjunto de restricciones en el cuadro de dilogo del Solver, Reduccin de tiempo (J6:
J19) Reduccin de tiempo mxima (G6:G19), especifica que la reduccin de tiempo para cada
actividad no puede exceder el tiempo mximo de reduccin que se da en la columna G. Las dos res-
tricciones anteriores, Tiempo de terminacin de proyecto (I22) MTerminacin (K18) y Tiempo de
terminacin de proyecto (I22) NTerminacin (K19), indican que el proyecto no puede terminar
hasta que cada uno de los dos predecesores inmediatos finalicen (actividades M y N). La restriccin
de que el Tiempo de Terminacin de proyecto (I22) Tiempo mximo (K22) es una clave que espe-
cifica que el proyecto debe terminar dentro de 40 semanas.
Las restricciones que incluyen el Tiempo de inicio (I6:I19) son restricciones de tiempo de inicio y
especifican que una actividad no puede empezar hasta que cada uno de sus predecesores inmediatos
haya terminado. Por ejemplo, la primera restriccin que se muestra, BInicio (I7) ATerminacin
(K6), dice que la actividad B no puede empezar hasta que la actividad A (su predecesor inmediato)
termine. Cuando una actividad tiene ms de un predecesor inmediato, hay una restriccin como esa
para cada uno de ellos. Para ilustrar, la actividad H tiene ambas actividades, E y G, como predece-
sores inmediatos. En consecuencia, la actividad H tiene dos restricciones de tiempo de inicio, HINI-
CIO (I13) ETERMINACIN (K10) y HINICIO (I13) GTERMINACIN (K12).
Usted pudo haber notado que la forma de las restricciones de tiempo de inicio permiten un
retraso en el inicio de una actividad despus de que todos sus predecesores inmediatos han termi-
nado. Aunque dicho retraso es factible en el modelo, no puede ser ptimo para cualquier actividad
en una ruta crtica, ya que este retraso innecesario incrementara el costo total (al requerir interven-
cin adicional para cumplir con la restriccin de duracin del proyecto). Por lo tanto, una solucin
ptima para el modelo no tendra esas restricciones, excepto quiz para actividades que no estn en
la ruta crtica.
Las columnas I y J en la figura 16.12 muestran la solucin ptima que se obtiene despus de
haber hecho clic en el botn de Solve. (Note que esta solucin incluye un retraso, la actividad K
inicia en el 30 aunque su nico predecesor inmediato, la actividad J, termina en el 29, pero esto no
importa, ya que la actividad K no est en la ruta crtica.) Esta solucin corresponde a la que se
muestra en la figura 16.11 que se obtuvo por el anlisis de costo marginal.
Conclusiones del seor Perty

El seor Perty siempre mantiene un ojo avizor en la lnea de fondo. Por lo tanto, cuando su personal
le lleva el plan anterior para intervenir el proyecto con el fin de tratar de reducir su duracin de 44
16-Hillier.indd 708 19/12/07 11:52:46

FIGURA 16.12 (continuacin)

ATerminacin K6
AInicio I6
BTerminacin K7
BInicio I7
CTerminacin K8
CostoDeIntervencin F6:F19
CostoDeIntervencinPorSemanaAhorrado H6:H19
TiempoDeIntervencin D6:D19
CInicio I8
DTerminacin K9
DInicio I9
ETerminacin K10
EInicio I10
FTerminacin K11
TiempoDeTerminacin K6:K19
FInicio I11
GTerminacin K12
GInicio I12
G H HTerminacin K13
3 Maximum Crash Cost HInicio I13
4 Time per Week ITerminacin K14
5 Reduction saved IInicio I14
6 =NormalTime-CrashTime =(CrashCost-NormalCost)/MaxTimeReduction JTerminacin K15
7 =NormalTime-CrashTime =(CrashCost-NormalCost)/MaxTimeReduction JInicio I15
8 =NormalTime-CrashTime =(CrashCost-NormalCost)/MaxTimeReduction KTerminacin K16
9 =NormalTime-CrashTime =(CrashCost-NormalCost)/MaxTimeReduction KInicio I16
10 : :
LTerminacin K17
11 : :
LInicio I17
TiempoMximo K22
K
ReduccinDeTiempoMximo G6:G19
4 Finish
MTerminacin K18
5 Time MInicio I18
6 =StartTime+NormalTime-TimeReduction NTerminacin K19
7 =StartTime+NormalTime-TimeReduction CostoNormal E6:E19
8 =StartTime+NormalTime-TimeReduction TiempoNormal C6:C19
9 =StartTime+NormalTime-TimeReduction NInicio I19
10 : TiempoDeTerminacinDelProyecto I22
11 : TiempoDeInicio I6:I19
ReduccinDeTiempo J6:J19
CostoTotal I24
H I
24 Costo total =SUM(NormalCost)+SUMPRODUCT(CrashCostPerWeekSaved,TimeReduction)
semanas a alrededor de 40 semanas, lo primero que observa es el costo total estimado de 4.69 millo-
nes. Como el costo total estimado sin ninguna intervencin es de 4.55 millones, el costo adicional
de la intervencin sera de 140 000 dlares. Esto es, 10 000 dlares menos que el bono de 150 000
dlares que la compaa ganara por terminar dentro de las 40 semanas.
Sin embargo, el seor Perty sabe por su larga experiencia que tiene (y que ya se discuti en la
seccin anterior), que hay una incertidumbre considerable acerca de cunto tiempo necesitar en
realidad cada actividad y el proyecto general. Recuerde que el enfoque de tres estimaciones PERT
llev a tener una distribucin de probabilidad para la duracin del proyecto. Sin intervencin, esta
distribucin de probabilidad tiene una media de 44 semanas, pero tiene una varianza tan grande que
hay incluso una probabilidad sustancial (aproximadamente de 0.2) de ni siquiera terminar dentro
de 47 semanas (lo cual implicara una pena de 300 000 dlares). Con el nuevo plan de intervencin
con reduccin de la media a 40 semanas, hay tanta probabilidad de que la duracin del proyecto real
resulte ser mayor que 40 semanas como que resulte estar dentro de dicho plazo. Por qu gastar
140 000 dlares adicionales para obtener 50 por ciento de probabilidades de ganar un bono de 150 000
dlares?
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Conclusin 1: el plan para intervenir el proyecto slo brinda un 50 por ciento de probabilidad de ter-
minar el proyecto realmente dentro de 40 semanas, as que el costo adicional del plan (140 000 dlares)
no est justificado. Por lo tanto, el seor Perty rechaza cualquier intervencin en este punto.
El seor Perty seala que las dos actividades que se haba propuesto intervenir (F y J) vienen
aproximadamente a la mitad del proyecto. Por lo tanto, si el proyecto est muy adelantado en el pro-
grama antes de llegar a la actividad F, entonces es casi seguro que la implantacin del plan de inter-
vencin permita terminar el proyecto dentro de 40 semanas. Ms an, el seor Perty sabe que sera
bueno para la reputacin de la compaa (al igual que para la suya) terminar antes este proyecto.
Conclusin 2: el costo adicional del plan de intervencin puede justificarse si fuese casi seguro que
ganaran el bono de 150 000 dlares por terminar el proyecto dentro de 40 semanas. Por lo tanto, el
seor Perty detendr el plan como reserva para poder implantarlo si el proyecto va muy adelantado en
el programa antes de llegar a la actividad F.
El seor Perty est ms preocupado por la posibilidad de que el proyecto se retrase tanto en el
programa, que se incurra en la pena de 300 000 dlares por no terminar dentro de las 47 semanas. Si
esto se vuelve probable sin la intervencin, el seor Perty ve que es posible que se pueda evitar con la
intervencin de la actividad J (a un costo de 30 000 dlares por semana ahorrada) y, si es necesario,
la intervencin de la actividad F tambin (a un costo de 40 000 dlares por semana ahorrada). Esto
seguir siendo verdadero siempre y cuando estas actividades continen en la ruta crtica (como es
probable) luego de que hayan ocurrido retrasos.
Conclusin 3: el costo extra de una parte o el total del plan de intervencin puede justificarse fcil-
mente si fuera probable que hiciera alguna diferencia en evitar el castigo de 300 000 dlares por no
terminar el proyecto dentro de 47 semanas. Por lo tanto, el seor Perty va a guardar el plan de inter-
vencin como reserva para implantarlo en forma parcial o total si el proyecto fuera muy retrasado
antes de alcanzar la actividad F o la actividad J.
Preguntas 1. Cules son algunas formas de intervenir una actividad?

de repaso 2. Cules son los dos puntos clave en una grfica de tiempo-costo para una actividad? Qu muestran estos
puntos?
3. Intervenir una actividad siempre reduce la duracin del proyecto? Por qu?
4. Cules son los costos que se examinan mientras se realiza un anlisis de costo marginal en un proyecto?
5. Cules son las decisiones que se realizan al utilizar una programacin lineal para tomar decisiones de
intervencin?
6. En la formulacin de programacin, describa en palabras lo que cada restriccin de tiempo de inicio dice.
7. Por qu el seor Perty decide rechazar el plan propuesto para intervenir el proyecto aunque el costo adi-
cional del plan sea menor que el bono de terminacin anticipada del proyecto?
16.6 PROGRAMACIN Y CONTROL DE COSTOS DE PROYECTO

Cualquier buen administrador de proyecto como el seor Perty planea y vigila con cuidado los
aspectos de tiempo y costo del proyecto. Tanto el programa como el presupuesto son importantes.
En las secciones 16.3 y 16.4 se ha descrito cmo trata el mtodo PERT/CPM con el aspecto del
tiempo al desarrollar un programa y tomar en cuenta las incertidumbres en las duraciones de acti-
vidades y proyectos. Luego en la seccin 16.5 se coloc el mismo nfasis en el tiempo y el costo al
describir el mtodo CPM de intercambios de tiempo-costo.
El seor Perty ahora est listo para cambiar su enfoque hacia los costos y abordar la ltima de
sus preguntas planteadas al final de la seccin 16.1.
Pregunta 9: cmo se deben vigilar los costos continuos para tratar de mantener el proyecto dentro del
presupuesto?
El seor Perty recuerda que la tcnica PERT/CPM conocida como Costo/PERT est diseada
en especfico para este fin.
El Costo/PERT es un procedimiento sistemtico (por lo general computarizado) para ayudar al gerente

de proyecto a planear, programar y controlar los costos.
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16.6 Programacin y control de costos de proyecto 711
El procedimiento Costo/PERT comienza con el duro trabajo de desarrollar una estimacin del
costo de cada actividad cuando se realiza en la forma planeada (incluida cualquier intervencin). En
esta etapa, el seor Perty no planea ninguna intervencin, as que los costos estimados de las activi-
dades en el proyecto Reliable se dan en la columna de costos normales de la tabla 16.8 en la seccin
anterior. Estos costos se muestran en el presupuesto de proyecto que se muestra en la tabla 16.11. Esta
tabla tambin incluye la duracin estimada de cada actividad (como ya se dio en la tabla 16.1, en las
figuras 16.1 y 16.6 y la columna de tiempo normal de la tabla 16.8). Al dividir el costo de cada activi-
dad entre su duracin da la cantidad en la columna de la extrema derecha de la tabla 16.11.
Suposicin: Una suposicin comn cuando se utiliza el Costo/PERT es que los costos de desarrollar
una actividad se gastan a un ritmo constante a lo largo de la duracin. El seor Perty hace esta suposi-
cin, as que el costo estimado durante cada semana de duracin de una actividad se da en la columna
de la extrema derecha de la tabla 16.11.
TABLA 16.11 Duracin estimada Costo Costo por semana

Presupuesto del proyecto Actividad (semanas) estimado de su duracin
de Reliable A 2 $180 000 $90 000
B 4 320 000 80 000
C 10 620 000 62 000
D 6 260 000 43 333
E 4 410 000 102 500
F 5 180 000 36 000
G 7 900 000 128 571
H 9 200 000 22 222
I 7 210 000 30 000
J 8 430 000 53 750
K 4 160 000 40 000
L 5 250 000 50 000
M 2 100 000 50 000
N 6 330 000 55 000
Cuando se aplica el Costo/PERT a proyectos ms grandes con diversas actividades, es comn

combinar cada grupo de actividades relacionadas en un paquete de trabajo. Tanto el presupuesto
del proyecto como el programa de los costos de proyecto (descritos ms adelante) despus se desa-
rrollan en trminos de estos paquetes de trabajo ms que en las actividades individuales. El seor
Perty ha elegido no hacer esto ya que su proyecto tiene slo 14 actividades.
Programacin de los costos del proyecto

El seor Perty necesita saber cunto dinero se requiere para pagar los gastos del proyecto semana
por semana. El Costo/PERT proporciona esta informacin al utilizar la columna de la extrema
derecha de la tabla 16.11 para desarrollar un programa semanal de gastos cuando las actividades
individuales comienzan en sus tiempos de inicio ms tempranos. Luego, para indicar cunta flexibi-
lidad est disponible para retrasar los gastos, el Costo/PERT hace lo mismo cuando las actividades
individuales comienzan en sus tiempos de inicio ms lejanos.
Para hacer esto, los archivos de Excel de este captulo en su MS Courseware incluyen una plan-
tilla de Excel (con la etiqueta de Costo PERT) para generar el programa de un proyecto de costos
para hasta 45 periodos. En la figura 16.13 se muestra esta plantilla de Excel (incluidas las ecuacio-
nes ingresadas en sus celdas de produccin) para el inicio del proyecto de Reliable, con base en los
tiempos de inicio ms tempranos (columna E) como se obtuvieron primero en la figura 16.3; las
columnas B, C y D vienen directo de la tabla 16.11. En la figura 16.14 se salta para mostrar esta
misma plantilla para las semanas 17 a 25. Como las actividades D, E e I tienen tiempos de inicio ms
tempranos de 16 (16 semanas despus del inicio del proyecto), todas comienzan en la semana 17,
mientras que las actividades F y G comienzan ms tarde durante el periodo mostrado. Las columnas
W a la AE dan el costo semanal (en dlares) de cada una de estas actividades, como se obtiene de la
columna F (vase la figura 16.13) para la duracin de la actividad (dada por la columna C). En la
fila 21 se muestra la suma de los costos de actividad semanal.
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FIGURA 16.13
Esta plantilla de Excel en su MS Courseware permite aplicar de manera eficiente el procedimiento Costo/PERT, como se ilustra aqu
para el inicio del proyecto Reliable cuando se utilizan los tiempos de inicio ms tempranos.
A B C D E F G H I J
1 Plantilla para el Costo/PERT
2
3 Duracin
4 estimada Costo Tiempo Costo por semana Semana Semana Semana Semana
5 Actividad (semanas) estimado de inicio de su duracin 1 2 3 4
6 A 2 $180,000 0 $90,000 $90,000 $90,000 $0 $0
7 B 4 $320,000 2 $80,000 $0 $0 $80,000 $80,000
8 C 10 $620,000 6 $62,000 $0 $0 $0 $0
9 D 6 $260,000 16 $43,333 $0 $0 $0 $0
10 E 4 $410,000 16 $102,500 $0 $0 $0 $0
11 F 5 $180,000 20 $36,000 $0 $0 $0 $0
12 G 7 $900,000 22 $128,571 $0 $0 $0 $0
13 H 9 $200,000 29 $22,222 $0 $0 $0 $0
14 I 7 $210,000 16 $30,000 $0 $0 $0 $0
15 J 8 $430,000 25 $53,750 $0 $0 $0 $0
16 K 4 $160,000 33 $40,000 $0 $0 $0 $0
17 L 5 $250,000 33 $50,000 $0 $0 $0 $0
18 M 2 $100,000 38 $50,000 $0 $0 $0 $0
19 N 6 $330,000 38 $55,000 $0 $0 $0 $0
20
21 Costo semanal del proyecto $90,000 $90,000 $80,000 $80,000
22 Costo acumulativo del proyecto $90,000 $180,000 $260,000 $340,000
F G H
4 Costo por semana semana semana
5 de duracin 1 2
6 =EstimatedCost/EstimatedDuration =IF(AND(Week>StartTime,Week<=StartTime+EstimatedDuration),CostPerWeek,0)
9 =EstimatedCost/EstimatedDuration :
10 =EstimatedCost/EstimatedDuration :
F G H I J
21 Costo semanal del proyecto =SUM(G6:G19) =SUM(H6:H19) =SUM(I6:I19)
22 Costo acumulativo del proyecto =G21 =G22+H21 =H22+I21

Actividad B6:B19
CostoPorSemana F6:F19
CostoAcumuladoDelProyecto G22:AY22
CostoEstimado D6:D19
DuracinEstimada C6:C19
TiempoDeInicio E6:E19
Semana G5:AY5
CostoSemanalDelProyecto G21:AY21
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Esta hoja de clculo extiende la plantilla de la figura 16.13 hasta las semanas 17 a 25.
A B E W X Y Z AA AB AC AD AE
1 Plantilla para Costo/PERT
2
3
4 Tiempo Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
5 Actividad de inicio 17 18 19 20 21 22 23 24 25
6 A 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
7 B 2 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
8 C 6 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
9 D 16 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $0 $0 $0
10 E 16 $102,500 $102,500 $102,500 $102,500 $0 $0 $0 $0 $0
11 F 20 $0 $0 $0 $0 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000
12 G 22 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $128,571 $128,571 $128,571
13 H 29 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
14 I 16 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $0 $0
15 J 25 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
16 K 33 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
17 L 33 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
18 M 38 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
19 N 38 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
20
21 $175,833 $175,833 $175,833 $175,833 $109,333 $109,333 $194,571 $164,571 $164,571
22 $1,295,833 $1,471,667 $1,647,500 $1,823,333 $1,932,667 $2,042,000 $2,236,571 $2,401,143 $2,565,714
En la fila 22 de esta plantilla se da el costo total del proyecto de la semana 1 en adelante hasta
la semana indicada. Por ejemplo, considere la semana 17; antes de sta, las actividades A, B y C han
sido terminadas pero no han iniciado otras actividades, as que el costo total para las primeras 16
semanas (de la tercera columna de la tabla 16.11) son 180 000 dlares + 320 000 dlares + 620 000
dlares = 1 120 000 dlares. Si se suma el costo semanal del proyecto para la semana 17 entonces
resulta 1 120 000 dlares + 175 833 dlares = 1 295 833 dlares.
As, la figura 16.14 (y su extensin a semanas anteriores y posteriores) muestra al seor Perty
cunto dinero necesitar para pagar los gastos de cada semana, as como la cantidad acumulada, si
se supone que el proyecto pueda apegarse al programa del tiempo de inicio ms temprano.
Luego, el Costo/PERT utiliza el mismo procedimiento para desarrollar la informacin corres-
pondiente cuando cada actividad comienza en sus tiempos de inicio ms lejano. Estos ltimos se
obtuvieron primero en la figura 16.4 y se repiten aqu en la columna E de la figura 16.15. El resto de
esta figura se genera luego en la misma forma que la figura 16.16. Por ejemplo, como la actividad
D tiene un tiempo de inicio ms lejano de 20 (frente a un tiempo de inicio ms temprano de 16), su
costo semanal de 43 333 dlares ahora comienza en la semana 21 en lugar de en la semana 17. En
forma similar, la actividad G tiene un tiempo de inicio ms lejano de 26, as que no tiene entradas
para las semanas consideradas en esta figura.
FIGURA 16.14
La aplicacin del procedimiento Costo/PERT hasta las semanas 17 a 25 del proyecto de Reliable cuando se utilizan los tiempos de inicio
ms lejanos.
A B E F W X Y Z AA AB AC AD AE
1 Programa de costos de inicio rpido de Reliable
2
3
4 Tiempo Costo por semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
5 Actividad de inicio de duracin 17 18 19 20 21 22 23 24 25
6 A 0 $90,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
7 B 2 $80,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
8 C 6 $62,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
9 D 16 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $0 $0 $0
10 E 16 $102,500 $102,500 $102,500 $102,500 $102,500 $0 $0 $0 $0 $0
11 F 20 $36,000 $0 $0 $0 $0 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000
12 G 22 $128,571 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $128,571 $128,571 $128,571
13 H 29 $22,222 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
14 I 16 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $0 $0
15 J 25 $53,750 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
16 K 33 $40,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
17 L 33 $50,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
18 M 38 $50,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
19 N 38 $55,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
20
21 Costo semanal de proyecto $175,833 $175,833 $175,833 $175,833 $109,333 $109,333 $194,571 $164,571 $164,571
22 Costo acumulativo de proyecto $1,295,833 $1,471,667 $1,647,500 $1,823,333 $1,932,667 $2,042,000 $2,236,571 $2,401,143 $2,565,714
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FIGURA 16.15
La aplicacin del procedimiento Costo/PERT a las semanas 17 a 25 del proyecto de Reliable cuando se utilizan los tiempos de inicio ms
lejanos.
A B E F V W X Y Z AA AB AC AD AE
1 Programa de costos de inicio tardo de Reliable
2
3
4 Tiempo Costo por semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
5 Actividad de inicio de duracin 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
6 A 0 $90,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
7 B 2 $80,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
8 C 6 $62,000 $62,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
9 D 20 $43,333 $0 $0 $0 $0 $0 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333
10 E 16 $102,500 $0 $102,500 $102,500 $102,500 $102,500 $0 $0 $0 $0 $0
11 F 20 $36,000 $0 $0 $0 $0 $0 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000
12 G 26 $128,571 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
13 H 33 $22,222 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
14 I 18 $30,000 $0 $0 $0 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000
15 J 25 $53,750 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
16 K 34 $40,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
17 L 33 $50,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
18 M 42 $50,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
19 N 38 $55,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
20
21 Costo semanal del proyecto $62,000 $102,500 $102,500 $132,500 $132,500 $109,333 $109,333 $109,333 $109,333 $109,333
22 Costo acumulativo del proyecto $1,120,000 $1,222,500 $1,325,000 $1,457,500 $1 590,000 $1,699,333 $1,808,667 $1,918,000 $2,027,333 $2,136,667
La figura 16.15 (y su extensin a semanas anteriores y posteriores) le dice al seor Perty a

cunto ascenderan sus gastos semanales y acumulativos si se tratara de posponer cada actividad
tanto como sea posible sin retrasar el cumplimiento del proyecto (si supone que no ocurren retra-
sos inesperados). La comparacin entre la fila 22 de las figuras 16.14 y 16.15 indica que con esos
retrasos se pueden lograr ahorros temporales medianamente sustanciales, lo cual sera muy til si la
compaa incurriese en un dficit de efectivo. (Sin embargo, esos retrasos slo se utilizaran a rega-
adientes, ya que retiraran cualquier libertad para evitar un retraso en la terminacin del proyecto
si alguna de las actividades llegara a incurrir en retrasos inesperados.)
Para visualizar mejor la comparacin entre las filas 22 de las figuras 16.14 y 16.15, es til gra-
ficar estas dos filas juntas a lo largo de las 44 semanas del proyecto, como se muestra en la figura
16.16. Como los tiempos de inicio ms tempranos y ms lejanos son iguales para las primeras tres
actividades (A, B, C), que agrupan las primeras 16 semanas, el costo del proyecto acumulativo es
el mismo para los dos tipos de tiempo de inicio durante este periodo. Despus de la semana 16 se
obtienen dos curvas de costo distintas al graficar los valores en la fila 22 de las figuras 16.14 y 16.15
(y sus extensiones a semanas posteriores). Como el apego a los tiempos de inicio mas tempranos o a
los tiempos de inicio ms lejanos lleva a la terminacin del proyecto al final de 44 semanas, las dos
curvas de costos se unen de nuevo en ese punto con un costo de proyecto total de 4.55 millones de
dlares. Los puntos en cualquier curva son los puntos en los que cambian los costos de proyecto por
semana.
Naturalmente, los tiempos de inicio y los costos de actividad que llevaron a la figura 16.6 son
slo estimaciones de lo que en realidad sucede. Sin embargo, la cifra brinda un mejor pronstico de los
costos acumulados del proyecto semana por semana cuando se sigue un programa de trabajo basado
en los tiempos de inicio ms tempranos o los tiempos de inicio ms lejanos. Si se elige cualquiera de
estos programas de trabajo, el mejor pronstico se convierte en un presupuesto que se debe seguir tan
fielmente como sea posible. Tambin se puede obtener un presupuesto en el rea sombreada entre las
dos curvas de costo si se elige un programa de trabajo que requiera iniciar cada actividad en algn
punto entre sus ms tempranos y ms lejanos tiempos de inicio. Los nicos presupuestos factibles
para programar la terminacin del proyecto al final de la semana 44 (sin intervencin) se encuentran
en esta rea sombreada o en una de las dos curvas de costos.
Reliable Construction Co. tiene fondos adecuados para pagar los gastos hasta que se reciban los
pagos. Por lo tanto, el seor Perty ha seleccionado un programa de trabajo basado en los tiempos de
inicio mas tempranos para brindar la mayor oportunidad de una terminacin rpida. (Todava est
nervioso acerca de la probabilidad significativa de incurrir en una pena de 300 000 dlares por no
terminar dentro de 47 semanas.) En consecuencia, su presupuesto se obtiene de la curva superior de
costos de la figura 16.16.
Control de costos de proyecto

Una vez que el proyecto se inicia, el seor Perty tendr que vigilar los costos reales con mucho cui-
dado y tomar acciones correctivas conforme se necesiten para evitar excedentes serios de costos. Una
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FIGURA 16.16
El programa de
proyecto de los costos
acumulativos cuando Costo de proyecto del tiempo de inicio
todas las actividades 54 ms temprano del programa
comienzan en sus
tiempos de inicio ms
tempranos (curva
superior) o en sus Costo acumulativo del proyecto (millones)
53 Regin factible para
tiempos de inicio mas costos de proyecto
lejanos (curva de costos
inferior). Costo de proyecto del tiempo
de inicio ms lejano del programa
52
51
Programa de costo de proyecto para los ms tempranos
y ms lejanos tiempos de inicio
0 8 16 24 32 40
Semana
forma importante de vigilar los costos es comparar los costos reales a la fecha con su presupuesto
obtenido con la curva superior en la figura 16.16.
Sin embargo, como pueden ocurrir desviaciones del programa de trabajo planeado, el mtodo
de vigilar costos no es adecuado por s mismo. Por ejemplo, suponga que las actividades individuales
han costado ms de lo presupuestado, pero los retrasos han evitado que algunas actividades comien-
cen cuando estaban programadas. Estos retrasos podran causar que el costo total a la fecha fuera
menor que el costo de proyecto acumulativo presupuestado, y dar as la ilusin de que los costos de
proyecto estn totalmente bajo control. Ms an, sin importar si el desempeo del costo del pro-
yecto como un todo parece satisfactorio, el seor Perty necesita informacin acerca del desempeo
del costo de las actividades individuales junto con su avance respecto al calendario para tener una
visin completa de la situacin real.
Por lo tanto, Costo/PERT genera en forma peridica un informe que se enfoca en el desempeo
del costo de las actividades individuales. Para ilustrar, en la tabla 16.12 se muestra el informe que el
seor Perty recibi despus del cumplimiento de la semana 22 (a la mitad del programa del proyecto).
En la primera columna se enlistan las actividades que al menos han comenzado en ese momento. En
la siguiente columna se da el costo total presupuestado de cada actividad (como se dio antes en la
tercera columna de la tabla 16.11). En la tercera columna se indica qu porcentaje de la actividad se
ha completado hasta ahora. Al multiplicar la columna dos por la tres se obtiene la cuarta columna,
que representa el valor presupuestado del trabajo que se ha completado en la actividad.
TABLA 16.12 Costo Porcentaje Valor Costo real a Exceso de cos-

Costo/PERT despus de Actividad presupuestado completado completado la fecha tos a la fecha
la semana 22 del proyecto
de Reliable A $ 180 000 100% $ 180 000 $ 200 000 $20 000
B 320 000 100 320 000 330 000 10 000
C 620 000 100 620 000 600 000 20 000
D 260 000 75 195 000 200 000 5 000
E 410 000 100 410 000 400 000 10 000
F 180 000 25 45 000 60 000 15 000
I 210 000 50 105 000 130 000 25 000
Total $2 180 000 $1 875 000 $1 920 000 $45 000
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La cuarta columna es la que el seor Perty quiere comparar con el costo real a la fecha dado en
la quinta columna. Si se resta la cuarta columna de la quinta, se obtiene el exceso de costos a la fecha
de cada actividad, como se muestra en la columna de la extrema derecha. (Un nmero negativo en la
columna de costo excedente indica un costo menor al presupuestado.)
El seor Perty presta atencin especial en el reporte a las actividades que an no se completan,
ya que son las que todava pueden afectar. (Utiliz informes anteriores para vigilar las actividades
A, B, C y E mientras estaban en marcha, lo que llev a cumplir con el presupuesto total para estas
cuatro actividades.) La actividad D est apenas por arriba del presupuesto (menos de 3 por ciento),
pero el seor Perty est muy preocupado acerca de los grandes excesos de costo a la fecha para las
actividades F e I. Por lo tanto, despus investigar estas dos actividades y trabajar con el supervisor
involucrado para mejorar los desempeos de costos.
Ntese en la fila inferior de la tabla 16.12 que el costo acumulativo de proyecto despus de la
semana 22 es de 1.92 millones de dlares. Esto es considerablemente menor que el costo del proyecto
acumulativo presupuestado del seor Perty de 2.042 millones de dlares que se da en la celda AB22
de la figura 16.14. Sin ninguna informacin adicional, esta comparacin sugerira un desempeo
de costo excelente para el proyecto hasta la fecha. Sin embargo, la razn real para estar dentro del
presupuesto es que las actividades actuales van atrasadas en el programa y por lo tanto an no han
incurrido en algunos gastos que se haba programado iban a ocurrir antes. Por fortuna, el informe
del Costo/PERT proporciona informacin adicional valiosa que pinta una imagen ms real del desem-
peo de costos a la fecha. Al enfocarse en las actividades individuales ms que en el proyecto general,
el reporte identifica los puntos problemticos actuales (actividades F y I) que requieren de la aten-
cin inmediata del seor Perty. As, el informe le permite efectuar alguna accin correctiva mientras
an haya tiempo para revertir estos costos excedentes.
Preguntas 1. Cul es el propsito del Costo/PERT?

de repaso 2. Cmo comienza el procedimiento del Costo/PERT?
3. Qu suposicin se suele hacer acerca de cmo se distribuye el costo de realizar una actividad durante la
duracin de la misma?
4. Qu es un paquete de trabajo?
5. Cules dos programas de trabajo utiliza el Costo/PERT como base para desarrollar programas de costos?
6. Cules dos tipos de informacin acerca del costo de proyecto proporciona para cada periodo un pro-
grama Costo/PERT?
7. Qu informacin proporciona un informe de Costo/PERT acerca del desempeo del costo de cada activi-
dad?
8. Por qu se necesita un informe de Costo/PERT cuando el gerente del proyecto ya puede evaluar el desem-
peo del costo del proyecto en general al comparar el costo actual a la fecha con el costo acumulativo
presupuestado?
16.7 UNA EVALUACIN DE PERT/CPM DESDE UNA PERSPECTIVA

ADMINISTRATIVA
PERT/CPM ha resistido la prueba del tiempo. A pesar de tener ms de 40 aos, contina como una
de las tcnicas ms ampliamente utilizadas de la ciencia administrativa. Es una herramienta estndar
de los gerentes de proyecto.
El valor del PERT/CPM

Gran parte del valor de PERT/CPM se deriva del marco bsico que proporciona para planear un
proyecto. Recuerde sus pasos de planeacin: 1) identificar las actividades que se necesitan para rea-
lizar el proyecto; 2) estimar cunto tiempo se necesitar para cada actividad; 3) determinar las acti-
vidades que deben preceder en forma inmediata a cada actividad y 4) desarrollar la red de proyecto
que muestra en forma visual las relaciones entre las actividades. La disciplina de transitar a travs de
estas etapas fuerza la planeacin necesaria que se debe hacer.
La informacin de programacin generada por PERT/CPM tambin es vital para el gerente
del proyecto. Cundo puede comenzar cada actividad si no hay retrasos? Cunto retraso en una
actividad se puede tolerar sin demorar el cumplimiento del proyecto? Cul es la ruta crtica de las
16-Hillier.indd 716 19/12/07 11:52:48

16.7 Una evaluacin de PERT/CPM desde una perspectiva administrativa 717
actividades en la que no se pueden tolerar retrasos? Cul es el efecto de incertidumbre en los tiem-
pos de actividad? Cul es la probabilidad de cumplir con el vencimiento del proyecto de acuerdo
con el plan actual? PERT/CPM proporciona las respuestas.
PERT/CPM tambin ayuda al gerente de proyecto en otras formas. El programa y el presu-
puesto son preocupaciones clave. El mtodo CPM de los intercambios costo-tiempo permite investi-
gar formas de reducir la duracin del proyecto a un costo adicional. El Costo/PERT proporciona un
procedimiento sistemtico para planear, programar y controlar costos de proyecto.
En muchas formas, PERT/CPM ejemplifica de la mejor manera la aplicacin de la ciencia admi-
nistrativa. Su enfoque de elaboracin de modelos se enfoca en las caractersticas clave del problema
(actividades, precedencia, relaciones, tiempo y costo) sin involucrarse en detalles sin importancia.
El modelo resultante (una red de proyecto y una formulacin de programacin lineal) son fciles
de entender y aplicar. Aborda los temas que son importantes para la administracin (planeacin,
programacin, tratar con la incertidumbre, hacer intercambios costo-tiempo y controlar los costos).
Ayuda al gerente de proyecto a tratar con estos temas en formas tiles y en una manera oportuna.
Uso de la computadora
PERT/CPM contina su evolucin para cumplir con nuevas necesidades. En su concepcin, hace
ms de 40 aos, se ejecutaba en gran medida en forma manual. La red de proyecto a veces se distri-
bua sobre las paredes del gerente de proyecto. Registrar los cambios en el plan se convirti en una
tarea mayscula. Comunicar los cambios a los supervisores y a los subcontratistas era una tarea
enorme. La computadora ha cambiado todo eso.
Despus de muchos aos, ahora PERT/CPM se ha vuelto altamente computarizado. Ha habido
un crecimiento sorprendente en el nmero y potencia de los paquetes de computacin de PERT/
CPM que corren en computadoras personales o en estaciones de trabajo. Los programas de compu-
tadora para la administracin de proyectos ahora son una herramienta estndar para los gerentes.
Esto ha permitido su aplicacin a numerosos proyectos que incluyen muchos millones de dlares y
tal vez miles de actividades. Ahora se pueden investigar las posibles revisiones en el plan del proyecto
casi en forma instantnea. Los cambios reales y las actualizaciones resultantes en el programa y
otros aspectos se registran en forma virtual, sin ningn esfuerzo. Las comunicaciones a todas las
partes que participan a travs de redes de cmputo y sistemas de telecomunicacin tambin se han
vuelto fciles y rpidos.
Sin embargo, PERT/CPM an no es una panacea. Tiene ciertas deficiencias importantes en
algunas aplicaciones. Se describen en forma breve cada una de ellas ms adelante junto con la forma
en que se abordan a travs de investigacin en las mejoras o extensiones del PERT/CPM.
Aproximacin de las medias y varianzas

de las duraciones de actividad
El enfoque PERT de tres estimaciones descrito en la seccin 16.4 brinda un procedimiento simple
para aproximar la media y la varianza de la distribucin de probabilidad de la duracin de cada
actividad. Recuerde que este enfoque incluye obtener una estimacin ms probable, una estimacin
optimista y una estimacin pesimista de la duracin. Dadas estas tres, se dieron frmulas simples
para aproximar la media y la varianza. Las medias y las varianzas para las diversas actividades se
utilizaron luego para estimar la probabilidad de terminar el proyecto en el tiempo especificado.
Por desgracia, una investigacin posterior considerable ha demostrado que este enfoque tiende
a proporcionar una mera aproximacin de la media y la varianza. Parte de la dificultad reside en
dirigir las estimaciones optimistas y pesimistas a los extremos de la distribucin de probabilidad.
Dichos extremos corresponden a sucesos muy raros (el mejor y el peor que pudieran ocurrir) que
por lo general estn fuera del dominio de quien prepara los clculos. La precisin y confiabilidad de
dichas estimaciones no son tan buenas para puntos que no estn en los extremos de la distribucin
de probabilidad. Por ejemplo, la investigacin ha demostrado que se pueden obtener mucho mejo-
res estimaciones al dirigirlas hacia los puntos de 10 por ciento y 90 por ciento de la distribucin de
probabilidad. Entonces los estimaciones optimistas y pesimistas se describiran en trminos de tener
1 oportunidad en 10 de hacerlo mejor o 1 oportunidad en 10 de hacerlo peor. La estimacin media
tambin puede mejorarse al dirigirla al punto de 50 por ciento (valor mediano) de la distribucin de
probabilidad.
Revisar las definiciones de las tres estimaciones en estas lneas lleva a frmulas considerablemente
ms complicadas para la media y la varianza de la duracin de una actividad. Sin embargo, esto no
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es problema, ya que de cualquier forma el anlisis es computarizado. La consideracin importante

es que se obtienen aproximaciones mucho mejores de la media y la varianza en esta forma.2
Aproximacin de la probabilidad de cumplir con la fecha lmite

De todas las suposiciones y aproximaciones de simplificacin que se hacen por PERT/CPM, una
es particularmente controversial. sta es la aproximacin de simplificacin 1 en la seccin 16.4 que
supone que la ruta crtica media resultar ser la ruta ms larga a travs de la red del proyecto. Esta
aproximacin simplifica en gran medida el clculo de la probabilidad aproximada de terminar el
proyecto en un plazo especificado. Por desgracia, en realidad, suele haber una oportunidad signifi-
cativa y a veces muy sustancial, de que alguna otra ruta, o varias de ellas, resulten ser ms largas que
la ruta crtica media. En consecuencia, la probabilidad calculada de cumplir con la fecha lmite por
lo general sobreestima de alguna manera la verdadera probabilidad. PERT/CPM no brinda ninguna
informacin acerca del tamao probable del error. (Con la investigacin se ha encontrado que con
frecuencia es modesto, pero puede ser muy grande). As, el gerente de proyecto, quien confa en la
probabilidad calculada, puede ser gravemente mal guiado.
Se ha realizado una investigacin considerable para desarrollar aproximaciones analticas ms
precisas (aunque ms complicadas) de esta probabilidad. De inters especial son los mtodos que
proporcionan lmites superiores e inferiores de probabilidad.3
Otra alternativa es utilizar la tcnica de simulacin por computadora, que se describe en los
captulos 12 y 13, para aproximar esta probabilidad. Este parece ser el mtodo que ms se utiliza en
la prctica (cuando se emplea alguno) para mejorar la aproximacin PERT/CPM. En la seccin 13.3
se describe cmo se hara esto para el proyecto de Reliable Construction Co.
Manejo de actividades que se traslapan

Otra suposicin clave de PERT/CPM es que una actividad no puede comenzar hasta que todos sus
predecesores inmediatos estn terminados por completo. Aunque esto pueda parecer una suposicin
perfectamente razonable, tambin es algunas veces slo una mera aproximacin a la realidad.
Por ejemplo, en el proyecto de Reliable Construction Co., considere la actividad H (pintar el
exterior) y su predecesor inmediato, la actividad G (aplanar las paredes exteriores). Es natural que la
aplicacin de la pintura no pueda iniciar hasta que las superficies exteriores estn ah para ser pin-
tadas. Sin embargo, es cierto que es posible comenzar a pintar una pared mientras que la otra pared
exterior se est aplanando. As, la actividad H en realidad puede empezar antes de que la actividad
G est completamente terminada. Aunque se necesita una coordinacin cuidadosa, esta posibilidad
de traslapar actividades puede reducir en forma significativa la duracin del proyecto por debajo de
lo que pronostic el mtodo PERT/CPM.
El mtodo de elaboracin de diagramas de precedencia (PDM, por sus siglas en ingls) ha sido
desarrollado como una extensin de PERT/CPM para tratar con dichas actividades que se trasla-
pan.4 PDM brinda cuatro opciones para la relacin entre una actividad y cualquiera de sus predece-
sores inmediatos.
Opcin 1: la actividad no puede comenzar hasta que el predecesor inmediato haya estado en
progreso una cierta cantidad de tiempo.
Opcin 2: la actividad no puede terminar hasta una cierta cantidad de tiempo despus de que
el predecesor inmediato ha terminado.
Opcin 3: la actividad no puede terminar hasta una cierta cantidad de tiempo despus de que
el predecesor inmediato haya empezado.
2 Para mayor informacin, vase, por ejemplo, D. L. Keefer y W. A. Verdini, Better Estimation of PERT Activity Time
Parameters, en Management Science, 39, septiembre de 1993, pp. 1086-1091. Tambin vase A. H-L Laue, H-S.
Lau y Y. Zhang, A Simple and Logical Alternative for Making PERT Time Estimates, en IIE Transactions, 28, marzo
de 1996, pp. 183-192.
3 Vase, por ejemplo, J. Kamburowski, Bounding the Distribution of Project Duration in PERT Networks, en Opera-
tions Research Letters, 12, julio de 1992, pp. 17-22. Vase tambin T. Ida, Computing Bounds on Project Duration
Distributions for Stochastic PERT Networks, en Naval Research Logistics, 47, octubre de 2000, pp. 559-580.
4 Para una introduccin al PDM, vase pp. 136-144 en A. B. Badiru y P. S. Pulat, Comprehensive Project Manage-
ment: Integrating Optimization Models, Management Principles and Computers (Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall,
1995).
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16.7 Una evaluacin de PERT/CPM desde una perspectiva administrativa 719
Opcin 4: la actividad no puede comenzar hasta una cierta cantidad de tiempo despus de que
el predecesor inmediato haya terminado. (Ms que traslapar las actividades, ntese que esta
opcin crea un retraso entre ellas; por ejemplo, esperar a que la pintura seque antes de comen-
zar la actividad que sigue.)
En forma alternativa, la cierta cantidad de tiempo mencionada en cada opcin tambin puede expre-
sarse como un cierto porcentaje del contenido de trabajo del predecesor inmediato.
Despus de incorporar estas opciones, PDM puede utilizarse en gran medida como el PERT/
CPM para determinar los tiempos de inicio mas tempranos, los tiempos de inicio ms lejanos y la
ruta crtica, y para investigar los intercambios de tiempo-costo y dems.
Aunque agrega una flexibilidad considerable al PERT/CPM, PDM no es ni tan bien conocido ni
tan ampliamente utilizado como aqul. Esto debe cambiar en forma gradual.
Incorporacin de la distribucin de recursos entre las actividades

PERT/CPM supone que cada actividad tiene disponibles todos los recursos (dinero, personal,
equipo, etc.) necesarios para realizar la actividad en la forma normal (o con base en intervenciones).
En realidad, muchos proyectos tienen slo recursos limitados, por los que las actividades deben com-
petir. Entonces, un desafo importante en la planeacin del proyecto es determinar cmo se deben
asignar los recursos a las actividades.
Una vez que los recursos han sido asignados, PERT/CPM se puede aplicar en la forma normal.
Sin embargo, sera mucho mejor combinar la asignacin de los recursos con el tipo de planeacin y
programacin hecho por PERT/CPM para luchar en forma simultnea hacia un objetivo deseado.
Por ejemplo, un objetivo comn es asignar los recursos para minimizar la duracin del proyecto.
Se ha realizado mucha investigacin (y contina) para desarrollar la metodologa de asignar
recursos y programar las actividades de un proyecto en forma simultnea. Este tema rebasa el
alcance de este libro, pero en otros sitios se encuentra disponible una considerable cantidad de lec-
turas al respecto.5
El futuro
A pesar de sus deficiencias, PERT/CPM sin duda continuar siendo ampliamente utilizado para
el futuro predecible. Proporciona al gerente de proyecto la mayor parte de lo que l o ella quieren:
estructura, informacin de programacin, herramientas para controlar el programa (tiempos de ini-
cios ms lejanos, holgura, ruta crtica, etc.) y control de costos (Costo/PERT), as como la flexibili-
dad de investigar los intercambios de tiempo-costo.
Aunque algunas de las aproximaciones involucradas en el enfoque de tres estimaciones de PERT
son cuestionables, estas imprecisiones al final pueden no ser demasiado importantes. Slo el proceso
de desarrollar estimaciones de la duracin de las actividades alienta una interaccin eficaz entre el
gerente de proyecto y sus subordinados que lleva a establecer metas mutuas para tiempos de inicio,
duracin de actividades, duracin del proyecto y dems. Luchar hacia esas metas puede convertirlas
en profecas de autocumplimiento a pesar de las imprecisiones en las matemticas subyacentes que
llevaron a ellas.
En forma similar, las posibilidades para una cantidad modesta de actividades que se traslapan
no invalida un programa generado por PERT/CPM, a pesar de la suposicin de que no puede ocu-
rrir ningn traslape. En realidad el tener una pequea cantidad de traslapes puede brindar la holgura
necesaria para compensar los retrasos inesperados que inevitablemente se cuelan en un programa.
Aun cuando se necesite asignar recursos a las actividades, utilizar el sentido comn en esta asigna-
cin y luego aplicar el PERT/CPM debe resultar satisfactorio para algunos proyectos.
Sin embargo, resulta desafortunado que los tipos de mejoras y extensiones para PERT/CPM
que se han descrito en esta seccin no se hayan incorporado mucho a la prctica hasta la fecha. Los
viejos y cmodos mtodos que han demostrado su valor no han sido desechados y toma tiempo
aprender y ganar confianza en los nuevos y mejores enfoques. Sin embargo, se anticipa que estas
mejoras y extensiones tendrn un uso ms difundido en forma gradual conforme demuestren tam-
5 Vase, por ejemplo, ibid., pp. 162-209. Tambin vase L. zdamar y G. Ulusay, A Survey on the Resource-Cons-
trained Project Scheduling Problem, en IIE Transactions, 27, octubre de 1995, pp. 574-586, as como S. S. Erenguc,
T. Ahn y D. G. Conway, The Resource Constrained Project Scheduling Problem with Multiple Crashable Modes: An
Exact Solution Method, en Naval Research Logistics, 48, marzo de 2001, pp. 107-127.
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bin su valor. Tambin se espera que la extensa investigacin reciente y actual sobre las tcnicas para
administracin y programacin de proyectos (buena parte de ella en Europa) continuar y llevar a
mayores mejoras en el futuro.
Preguntas 1. Cules son algunos de los temas administrativos importantes en el manejo de un proyecto que aborda el
de repaso PERT/CPM?
2. Cules son algunos beneficios de cambiar la ejecucin manual original de PERT/CPM a su implantacin
computacional en los aos ms recientes?
3. En el enfoque de tres estimaciones de PERT, qu ha demostrado la investigacin en relacin con la forma
en que la precisin de las estimaciones optimistas y pesimistas se ve afectada por la eleccin de los puntos
hacia los cuales se dirigen dichas estimaciones en la distribucin de probabilidad de la duracin de la acti-
vidad que se analiza?
4. Cul es la otra tcnica que existe para mejorar la aproximacin de PERT/CPM de la probabilidad de que el
proyecto se cumpla en el plazo lmite?
5. Cul es el nombre de un mtodo para extender el alcance de PERT/CPM y permitir que se traslapen las
actividades y sus predecesores inmediatos?
6. Qu supone PERT/CPM acerca de la disponibilidad de los recursos necesarios para realizar cada actividad
en forma normal?
7. Ms all de las estimaciones mismas, cul es el beneficio adicional de realizar el proceso de desarrollar
estimaciones de la duracin de las actividades?
8. Si se considera que PERT/CPM se ha convertido en una tcnica de ciencia administrativa bien establecida,
an se estn desarrollando nuevas mejoras y extensiones?
16.8 Resumen Desde su concepcin a finales de la dcada de 1950, el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programa) y el
CPM (mtodo de ruta crtica) se han utilizado en forma extensa para ayudar a los gerentes de proyecto en la pla-
neacin, programacin y control de sus proyectos. Al paso del tiempo estas dos tcnicas han surgido en forma
gradual, as que PERT/CPM en la actualidad se refiere a la versin combinada que incluye todas las diversas
opciones de cualquiera de las tcnicas originales.
La aplicacin de PERT/CPM comienza por dividir el proyecto en sus actividades individuales, identificar
los predecesores inmediatos de cada una y calcular la duracin de cada actividad. El siguiente paso es construir
una red de proyecto para mostrar en forma visual toda esta informacin. El tipo de red que se vuelve cada vez
ms popular para este fin es la red de proyecto de actividad en nodo (AON), en la que cada actividad se repre-
senta por un nodo.
Luego PERT/CPM genera informacin de programacin para el gerente de proyecto, incluidos el tiempo
de inicio ms temprano y ms lejano y la holgura de cada actividad. Tambin identifica la ruta crtica de activi-
dades, de manera que cualquier retraso en sta demorar la terminacin del proyecto. Como la ruta crtica es la
ms larga a travs de la red del proyecto, su longitud determina la duracin del mismo, si se supone que todas las
actividades permanecen dentro del programa.
Sin embargo, es difcil que todas las actividades sigan dentro de programa porque con frecuencia existe
una incertidumbre considerable acerca de lo que resultar ser la duracin de una actividad. El enfoque de tres
estimaciones de PERT aborda esta situacin al obtener tres distintos tipos de estimacin (el ms probable, el
optimista y el pesimista) para la duracin de cada actividad. Esta informacin se utiliza para aproximar la media
y la varianza de la distribucin de probabilidad de esta duracin. Entonces es posible aproximar la probabilidad
de que el proyecto se termine dentro de su plazo lmite.
El mtodo CPM de intercambios de tiempo-costo permite al gerente del proyecto investigar el efecto en el
costo total de cambiar la duracin estimada del proyecto a distintos valores alternativos. Los datos necesarios
para esta actividad son el tiempo y el costo de cada actividad cuando se hace en la forma normal y cuando se
interviene en forma total (expedita). Tanto el anlisis de costo marginal como la programacin lineal pueden
utilizarse para determinar cunto se debe intervenir cada actividad para minimizar el costo total de cumplir con
cualquier plazo lmite especificado para el proyecto.
La tcnica PERT/CPM llamada Costo/PERT brinda al administrador de proyecto un procedimiento siste-
mtico para planear, programar y controlar los costos. Genera un programa completo para lo que deben ser los
costos del proyecto en cada periodo cuando comienzan las actividades en sus tiempos de inicio ms tempranos
16-Hillier.indd 720 19/12/07 11:52:48

Apndice 16.1 Tabla para la distribucin normal 721
y ms lejanos. Tambin genera informes peridicos que evalan el desempeo del costo de las actividades indi-
viduales, incluida la identificacin de dnde ocurren excedentes en los costos.
El mtodo PERT/CPM tiene algunas deficiencias importantes. stas incluyen aproximaciones cuestiona-
bles cuando se estima la media y la varianza de las duraciones de las actividades as como la estimacin de la
probabilidad de que el proyecto se termine en su fecha lmite. Otra deficiencia es que no permite que una acti-
vidad comience hasta que sus predecesores inmediatos hayan terminado por completo, aunque en ocasiones es
posible un traslape. Adems, PERT/CPM no aborda el tema importante de cmo asignar los recursos limitados
a las diversas actividades.
Sin embargo, el mtodo PERT/CPM ha resistido la prueba del tiempo al brindar a los administradores de
proyecto la mayor parte de la ayuda que requieren. Ms an, se ha hecho un gran progreso al desarrollar mejo-
ras y extensiones al PERT/CPM (como el mtodo de elaboracin de diagramas de precedencia para manejar las
actividades que se traslapan) que abordan estas deficiencias.
APNDICE 16.1
TABLA PARA LA DISTRIBUCIN NORMAL
La tabla en este apndice puede utilizarse para encontrar las probabilidades deseadas de una distribucin nor-
mal. Para hacerlo, necesita identificar los valores de los parmetros siguientes de la distribucin.
= Media de distribucin
= Desviacin estndar de la distribucin
ENCONTRAR PROBABILIDADES CUANDO = 0 Y = 1

Cuando = 0 y = 1, las probabilidades se pueden leer de inmediato en la tabla. En particular, por cualquier
valor especfico de z 0, suponga que desea conocer la probabilidad de que el valor de una observacin aleato-
ria de la distribucin sea menor o igual a z. La tabla da esta probabilidad
F(z) = Prob {Valor z}
al leer en la tabla el nmero que corresponde al valor de z. Por ejemplo, si z = 1.25, observe en la fila 1.2 y la
columna 0.5 para leer la probabilidad 0.8944. As,
F(1.25) = Prob {Valor 1.25} = 0.8944
Debido a que la curva normal es simtrica en relacin con la media y el rea total bajo la curva es 1, las
probabilidades de otros intervalos de valores tambin se pueden obtener con facilidad. Por ejemplo,
Prob {Valor > 1.25} = 1 F(1.25) = 1 0.8944 = 0.1056
Prob {Valor < 1.25} = Prob {Valor > 1.25} = 0.1056
Prob {1.25 Valor 1.25} = Prob {Valor 1.25} Prob {Valor < 1.25}
= 0.8944 0.1056 = 0.7888
ENCONTRAR PROBABILIDADES PARA OTROS VALORES DE Y DE

Cuando usted no tiene ambos = 0 y = 1, se necesita un rpido clculo antes de utilizar la tabla. En particu-
lar, para un valor especfico de x, suponga que desea conocer la probabilidad de que el valor de una observacin
aleatoria de la distribucin sea menor que o igual a x. El primer paso es calcular
x
z=

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Luego la probabilidad deseada es
Prob {Valor x} = F(z)
donde F(z) se lee de la tabla en la forma normal.

Para ilustrar, suponga que = 10, = 4 y x = 15. Como
15 10
z= = 1.25
4
la probabilidad deseada es
Prob {Valor 15} = F(1.25) = 0.8944
En forma similar,
Prob {Valor > 15} = 1 F(1.25) = 1 0.8944 = 0.1056
Si en cambio x = 5, entonces
5 10
z= = 1.25
4
para que la probabilidad correspondiente sea
Prob {Valor 15} = F( 1.25) = 1 F(1.25)

= 1 0.8944 = 0.1056
Por lo tanto,
Prob {5 Valor 15} = Prob {Valor 15} Prob {Valor < 5}
= 0.8944 0.1056 = 0.7888
Se pueden obtener probabilidades para otros intervalos diversos en la misma forma.
16-Hillier.indd 722 19/12/07 11:52:49

Apndice 16.1 Tabla para la distribucin normal 723
Tabla para distribucin normal

reas bajo la curva normal estandarizada, de a +z
0 z
Z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
.0 . . . . . . . . . . . . . .5000 .5040 .5080 .5120 .5160 .5199 .5239 .5279 .5319 .5359
.1 . . . . . . . . . . . . . .5398 .5438 .5478 .5517 .5557 .5596 .5636 .5675 .5714 .5753
.2 . . . . . . . . . . . . . .5793 .5832 .5871 .5910 .5948 .5987 .6026 .6064 .6103 .6141
.3 . . . . . . . . . . . . . .6179 .6217 .6255 .6293 .6331 .6368 .6406 .6443 .6480 .6517
.4 . . . . . . . . . . . . . .6554 .6591 .6628 .6664 .6700 .6736 .6772 .6808 .6844 .6879
.5 . . . . . . . . . . . . . .6915 .6950 .6985 .7019 .7054 .7088 .7123 .7157 .7190 .7224
.6 . . . . . . . . . . . . . .7257 .7291 .7324 .7357 .7389 .7422 .7454 .7486 .7517 .7549
.7 . . . . . . . . . . . . . .7580 .7611 .7642 .7673 .7703 .7734 .7764 .7794 .7823 .7852
.8 . . . . . . . . . . . . . .7881 .7910 .7939 .7967 .7995 .8023 .8051 .8078 .8106 .8139
.9 . . . . . . . . . . . . . .8159 .8186 .8212 .8238 .8264 .8289 .8315 .8340 .8365 .8389
1.0 . . . . . . . . . . . . . .8413 .8438 .8461 .8485 .8508 .8631 .8554 .8577 .8599 .8629
1.1 . . . . . . . . . . . . . .8643 .8665 .8686 .8708 .8729 .8749 .8770 .8790 .8810 .8830
1.2 . . . . . . . . . . . . . .8849 .8869 .8888 .8907 .8925 .8944 .8962 .8980 .8997 .9015
1.3 . . . . . . . . . . . . . .9032 .9049 .9066 .9082 .9099 .9115 .9131 .9147 .9162 .9177
1.4 . . . . . . . . . . . . . .9192 .9207 .9222 .9236 .9251 .9265 .9279 .9292 .9306 .9319
1.5 . . . . . . . . . . . . . .9332 .9345 .9357 .9370 .9382 .9394 .9406 .9418 .9429 .9441
1.6 . . . . . . . . . . . . . .9452 .9463 .9474 .9484 .9495 .9505 .9515 .9528 .9535 .9545
1.7 . . . . . . . . . . . . . .9554 .9564 .9573 .9582 .9591 .9599 .9608 .9616 .9625 .9639
1.8 . . . . . . . . . . . . . .9641 .9649 .9656 .9664 .9671 .9678 .9685 .9693 .9629 .9706
1.9 . . . . . . . . . . . . . .9713 .9719 .9726 .9732 .9738 .9744 .9750 .9756 .9761 .9767
2.0 . . . . . . . . . . . . . .9772 .9778 .9783 .9788 .9793 .9798 .9803 .9808 .9812 .9817
2.1 . . . . . . . . . . . . . .9821 .9826 .9830 .9834 .9838 .9842 .9846 .9850 .9854 .9867
2.2 . . . . . . . . . . . . . .9861 .9864 .9868 .9871 .9873 .9878 .9881 .9884 .9887 .9890
2.3 . . . . . . . . . . . . . .9893 .9896 .9898 .9901 .9904 .9906 .9909 .9911 .9913 .9916
2.4 . . . . . . . . . . . . . .9918 .9920 .9922 .9925 .9927 .9929 .9981 .9932 .9934 .9936
2.5 . . . . . . . . . . . . . .9938 .9940 .9941 .9943 .9945 .9946 .9948 .9949 .9951 .9952
2.6 . . . . . . . . . . . . . .9953 .9955 .9956 .9957 .9959 .9960 .9961 .9962 .9963 .9964
2.7 . . . . . . . . . . . . . .9965 .9966 .9967 .9968 .9969 .9970 .9971 .9972 .9973 .9974
2.8 . . . . . . . . . . . . . .9974 .9975 .9976 .9977 .9977 .9978 .9979 .9979 .9980 .9981
2.9 . . . . . . . . . . . . . .9981 .9982 .9982 .9983 .9984 .9984 .9985 .9985 .9986 .9986
3.0 . . . . . . . . . . . . . .9987 .9987 .9987 .9988 .9988 .9989 .9989 .9989 .9990 .9990
3.1 . . . . . . . . . . . . . .9990 .9991 .9991 .9991 .9991 .9992 .9992 .9992 .9993 .9993
3.2 . . . . . . . . . . . . . .9993 .9993 .9994 .9994 .9994 .9994 .9994 .9995 .9995 .9995
3.3 . . . . . . . . . . . . . .9995 .9995 .9995 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9997
3.4 . . . . . . . . . . . . . .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9998
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Glosario actividad Tarea distinta que necesita realizarse nodo de terminacin El nodo (rectngulo pequeo)
como parte de un proyecto. (Seccin 16.1), 683 en la red del proyecto que representa la terminacin
anlisis de costo marginal Mtodo de utilizar el del mismo (Seccin 16.2), 685
costo marginal de intervenir las actividades indivi- nodo inicial El nodo (rectngulo pequeo) en la red
duales en la ruta crtica actual para determinar la del proyecto que representa el inicio del mismo. (Sec-
forma menos costosa de reducir la duracin del pro- cin 16.2), 685
yecto a un nivel deseado. (Seccin 16.5), 705 nodo Pequeo crculo o rectngulo que sirve como
arco Una flecha en la red del proyecto. (Seccin punto de unin en la red del proyecto. (Seccin
16.2), 684 16.2), 685
Costo/PERT Procedimiento sistemtico (por lo paso hacia adelante El proceso de moverse hacia
general computarizado) para ayudar al administrador adelante a travs de la red del proyecto para determi-
a planear, programar y controlar los costos de pro- nar el tiempo de inicio ms temprano y el tiempo de
yecto. (Seccin 16.6), 710 terminacin ms temprano de cada actividad. (Sec-
CPM Acrnimo en ingls de mtodo de ruta cin 16.3), 690
crtica, una tcnica para ayudar a los gerentes de paso hacia atrs El proceso de moverse hacia atrs a
proyecto con la realizacin de sus actividades. travs de la red de proyecto para determinar el tiempo
(Introduccin), 681 de terminacin ms lejano y el tiempo de inicio ms
EF Siglas del tiempo de terminacin ms temprano lejano de cada actividad. (Seccin 16.3), 691
de una actividad. (Seccin 16.3), 687 PERT Acrnimo en ingls para la tcnica de eva-
Enfoque de tres estimaciones PERT Enfoque para luacin y revisin de programa, ayuda a los gerentes
manejar las incertidumbres en los tiempos de acti- de proyecto a realizar sus responsabilidades (intro-
vidad al obtener tres tipos distintos de estimaciones duccin), 681
(la ms probable, la optimista y la pesimista) para la PERT/CPM Fusin de las dos tcnicas originalmente
duracin de cada actividad. (Seccin 16.4), 697 conocidas como PERT y CPM (Introduccin), 682
ES Siglas del tiempo de inicio ms temprano de una predecesor inmediato Los predecesores inmediatos
actividad. (Seccin 16.3), 687 de una actividad dada son aquellas actividades que
estimacin ms probable Estimacin del valor ms deben completarse a ms tardar en el tiempo de inicio
probable de la duracin de una actividad. (Seccin de la actividad dada. (Seccin 16.1), 683
16.4), 697 punto de intervencin El punto en la grfica de
estimacin optimista Una estimacin de la duracin tiempo-costo de una actividad que muestra el tiempo
de una actividad en las condiciones ms favorables. (duracin) y el costo cuando la actividad se interviene
(Seccin 16.4), 697 por completo; es decir, se acelera totalmente sin repa-
estimacin pesimista Estimacin de la duracin de rar en costos para reducir su duracin lo ms posible.
una actividad en las condiciones ms desfavorables. (Seccin 16.5), 704
(Seccin 16.4), 697 punto normal El punto en la grfica de tiempo-costo
holgura de una actividad Cantidad de tiempo que para una actividad que muestra su tiempo (duracin)
esta actividad se puede retrasar, sin demorar la termi- y costo cuando se realiza en la forma normal. (Sec-
nacin del proyecto (si se supone que no hay retrasos cin 16.5), 704
posteriores en ste); se calcula como la diferencia red de proyecto Red que se utiliza para mostrar en
entre el tiempo de terminacin ms lejano y el tiempo forma visual un proyecto. (Seccin 16.2), 684
de terminacin ms temprano para la actividad. (Sec- red de proyecto de actividad en arco (AOA) Red de
cin 16.3), 693 proyecto en la que cada actividad se representa por
intervencin de una actividad Tomar mediciones un arco (flecha). (Seccin 16.2), 684
especiales costosas para reducir la duracin de una red de proyecto de actividad en nodo (AON) Una red
actividad por debajo de su valor normal. (Seccin de proyecto en la que cada actividad se representa por
16.5), 703 un nodo (pequeo crculo o rectngulo) y los arcos
LF Siglas del tiempo de terminacin ms lejano de (flechas) muestran las relaciones de precedencia entre
una actividad. (Seccin 16.3), 691 las actividades. (Seccin 16.2), 684
longitud de una ruta La suma de las duraciones (esti- ruta Un camino a travs de una red de proyecto es
madas) de las actividades de la ruta. (Seccin 16.3) una de las rutas que siguen las flechas (arcos) desde el
LS Siglas del tiempo de inicio ms lejano de una nodo inicial hasta el nodo final. (Seccin 16.3), 686
actividad. (Seccin 16.3), 691 ruta crtica La ruta ms larga a travs de la red del
mtodo CPM de intercambio de tiempo-costo M- proyecto; las actividades incluidas en esta ruta son las
todo de investigar el intercambio entre el costo total actividades crticas de cuello de botella en las que se
de un proyecto y su duracin cuando se utilizan debe evitar cualquier retraso en su cumplimiento para
diversos niveles de intervencin para reducir la dura- evitar demorar la conclusin del proyecto. (Seccin
cin. (Seccin 16.5), 703 16.3), 687
mtodo de elaboracin de diagramas de precedencia ruta crtica media La ruta a travs de la red del pro-
(PDM) Extensin de PERT/CPM que trata con las yecto que sera la ruta crtica si la duracin de cada
actividades que se traslapan. (Seccin 16.7), 718 actividad fuera igual a su media. (Seccin 16.4), 699
16-Hillier.indd 724 19/12/07 11:52:52

Captulo 16 Problemas 725
sucesor inmediato Dados los predecesores inme- si no hay retrasos en ningn punto en el proyecto.
diatos de una actividad, sta se convierte en el (Seccin 16.3), 687
sucesor inmediato de cada uno de aqullos. (Seccin tiempo de terminacin ms lejano de una actividad El
16.1), 683 mayor tiempo posible en que esta actividad pueda
tiempo de inicio ms leajano de una actividad El terminar sin retrasar el cumplimiento del proyecto (si
mayor tiempo posible en que esta actividad pueda se supone que no hay retrasos posteriores en el pro-
comenzar sin retrasar el cumplimiento del proyecto yecto). (Seccin 16.3), 691
(si se supone que no hay retrasos posteriores en el tiempo de terminacin ms temprano de una activi-
proyecto). (Seccin 16.3), 690 dad El menor tiempo en el que esta actividad termi-
tiempo de inicio ms temprano de una actividad El nar si no hay retrasos en ningn punto del proyecto.
menor tiempo en el que esta actividad va a comenzar (Seccin 16.3), 687
Apoyos de aprendizaje para este captulo en su MS Courseware

Ejemplo de Reliable (Programa del proyecto) Programa de costos ES de Reliable
Plantilla para el enfoque de tres estimaciones PERT (etiquetado PERT) Programa de costos LS de Reliable
Ejemplo de Reliable (Mtodo CPM de intercambios tiempo-costo) Anexo de Excel:
Plantilla de Costo/PERT (etiquetada Costo PERT) Premium Solver para la Educacin
Problemas
A la izquierda de los problemas (o sus partes), se ha insertado una E 16.1 Christine Phillips est a cargo de planear y coordinar el pro-
siempre que el uso de Excel pueda ser til. Un asterisco en este sm- grama de capacitacin de la administracin de ventas de la
bolo indica que en definitiva se debe utilizar (a menos que su instruc- prxima primavera para su compaa. Christine ha enlis-
tor le indique lo contrario). Un asterisco en el nmero del problema tado la siguiente informacin para este proyecto:
le indica que al final de los problemas se da una respuesta parcial.
Predecesores Duracin estimada

Actividad Descripcin de la actividad inmediatos (semanas)
A Elegir ubicacin 2
B Obtener oradores 3
C Hacer planes de viaje para los oradores A, B 2
D Preparar y enviar por correo el folleto A, B 2
E Hacer reservaciones D 3
a) Construya la red de proyecto. d) Ahora ha pasado una semana y Christine va adelantada en

b) Encuentre todas las rutas y longitudes de ruta a travs de el programa. Ya ha elegido el lugar de la reunin de ventas
esta red de proyecto. Cul de estas rutas es crtica? y todas las dems actividades van a tiempo. Esto acortar
la duracin del proyecto? Por qu s o por qu no?
c) Encuentre los tiempos ms tempranos, los tiempos ms
16.2* Reconsidere el problema 16.1. Christine ha hecho una pla-
lejanos y la holgura de cada actividad. Utilice esta infor-
neacin ms detallada para este proyecto as que ahora tiene
macin para determinar cul de las rutas es crtica.
la siguiente lista expandida de actividades:
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Predecesores Duracin estimada

Actividad Descripcin de la actividad inmediatos (semanas)
A Elegir la ubicacin 2
B Conseguir al orador principal 1
C Conseguir a los dems oradores B 2
D Hacer planes de viaje del orador principal A, B 2
E Hacer planes de viaje de los dems oradores A, C 3
F Hacer los arreglos para los alimentos A 2
G Negociar las tarifas de hotel A 1
H Preparar el folleto C, G 1
I Enviar el folleto por correo H 1
J Hacer reservaciones I 3
K Preparar los volantes C, F 4
Siga las instrucciones para el problema 16.1 con esta lista expandida de actividades.
16.3 Considere un proyecto con la siguiente lista de actividades a) Construya la red de proyecto.
b) Encuentre el tiempo de inicio ms temprano y el tiempo
Predecesores Duracin de terminacin ms temprano para cada actividad.
Actividad inmediatos estimada (meses)
c) Encuentre el tiempo de inicio y de terminacin ms
A 1 lejano de cada actividad.
B A 2
C B 4 d) Encuentre la holgura de cada actividad. Cul de las
D B 3 rutas es crtica?
E B 2
F C 3 16.4 Usted y varios amigos van a preparar una cena con lasaa.
G D, E 5 Las tareas que se van a realizar, sus predecesores inmediatos
H F 1 y sus duraciones estimadas son las siguientes:
I G, H 4
J I 2
K I 3
L J 3
M K 5
N L 4
Tareas que Tiempo

Tarea Descripcin de la tarea deben preceder (minutos)
A Comprar el queso mozzarella* 30
B Rebanar el queso mozzarella A 5
C Batir dos huevos 2
D Mezclar los huevos y el queso ricotta C 3
E Cortar las cebollas y los championes 7
F Cocinar la salsa de tomate E 25
G Hervir una gran cantidad de agua 15
H Hervir la pasta de lasaa G 10
I Colar la pasta de lasaa H 2
J Mezclar todos los ingredientes I, F, D, B 10
K Precalentar el horno 15
L Hornear la lasaa J, K 30
*No hay nada en el refrigerador.
a) Construya la red del proyecto. e) Encuentre la holgura de cada actividad. Cul de las
b) Encuentre todas las rutas y sus longitudes a travs de rutas es crtica?
esta red de proyecto. Cul de ellas es una ruta crtica? f) Debido a una llamada telefnica, usted fue interrumpido
durante 6 minutos cuando deba haber estado cortando
c) Encuentre el tiempo de inicio ms temprano y el tiempo
los championes y las cebollas. Cunto tiempo se va a
de terminacin ms temprano de cada actividad.
retrasar la cena? Si utiliza su procesador de alimentos,
d) Encuentre el tiempo de inicio y de terminacin ms que reduce el tiempo de corte de 7 minutos a 2, se retra-
lejano de cada actividad. sar la cena?
16-Hillier.indd 726 19/12/07 11:52:57

16.5* Ken Johnston, el gerente de proceso de datos de Stanley c) Si todas las dems actividades toman la cantidad de
Morgan Bank, est planeando un proyecto para instalar un tiempo estimada, cul es la duracin mxima de la acti-
nuevo sistema de informacin administrativo. Ahora est vidad D sin retrasar el cumplimiento del proyecto?
listo para iniciar el proyecto y desea terminarlo en 20 sema-
16.7 Reconsidere el caso de estudio de Reliable Construction
nas. Despus de identificar las 14 actividades separadas que
Co. que se present en la seccin 16.1, incluida la red de
se necesitan para realizar este proyecto, as como sus rela-
proyecto completa que se obtuvo en la figura 16.5 al final
ciones de precedencia y duraciones estimadas (en semanas),
de la seccin 16.3. Note que las duraciones estimadas de las
Ken ha construido la siguiente red de proyecto:
actividades en esta figura resultan ser iguales a las duracio-
nes medias que se dan en la tabla 16.4 (seccin 16.4) cuando
3 se utiliza el enfoque de tres estimaciones de PERT.
H Ahora suponga que las estimaciones pesimistas de la
tabla 16.4 se utilizan para brindar las duraciones estimadas
4
en la figura 16.5. Encuentre los nuevos tiempos ms tem-
D 5 pranos, los tiempos ms lejanos y la holgura de todas las
6 6 actividades en esta red de proyecto. Tambin identifique la
I
A M ruta crtica y la duracin estimada total del proyecto (en la
7
tabla 16.5 se proporcionan algunas pistas).
E 4 16.8* Siga las instrucciones del problema 16.7 pero ahora utilice
0 3 0
J las estimaciones optimistas de la tabla 16.4.
Inicio B T
Terminacin 16.9 Siga las instrucciones del problema 16.7, pero ahora utilice
los tiempos de intervencin que se dan en la tabla 16.8 (sec-
F
cin 16.5).
4 K 16.10* Si se utiliza el enfoque de tres estimaciones de PERT, las tres
C N
3 estimaciones para una de las actividades de un proyecto son
4 5 los siguientes: estimacin optimista = 30 das, estimacin
G
ms probable = 36 das, estimacin pesimista = 48 das.
6 L Cules son las estimaciones resultantes de la media y la
5 varianza de la duracin de la actividad?
16.11 Alfred Lowenstein es el presidente de la divisin de investi-
a) Encuentre todas las rutas y longitudes de rutas a travs gacin de Better Health, Inc., una compaa farmacutica
de esta red de proyecto. Cul de estas rutas es crtica? importante. El proyecto ms importante que va a enfren-
b) Encuentre los tiempos ms tempranos, los tiempos ms tar es el desarrollo de una nueva medicina para combatir el
lejanos y la holgura de cada actividad. Ken ser capaz SIDA. Ha identificado 10 grupos dentro de su divisin que
de cumplir con el plazo lmite si no ocurren retrasos? necesitarn realizar distintas fases de este proyecto de inves-
c) Utilice la informacin del inciso b) para determinar cul tigacin y desarrollo. Si se hace referencia al trabajo que van
de las rutas es crtica. Qu le dice esto a Ken acerca de a hacer los grupos respectivos como actividades A, B,, J,
en qu actividades debe enfocar ms su atencin para las relaciones de precedencia para cuando estos grupos ten-
mantenerse dentro del programa? gan que hacer su trabajo se muestran en la siguiente red de
proyecto.
d) Utilice la informacin del inciso b) para determinar cul
ser la duracin del proyecto si el nico retraso es que la
actividad I toma dos semanas adicionales. Qu pasa si
el nico retraso es que la actividad H toma dos semanas A E
adicionales? Qu pasa si el nico retraso es que la activi- I
dad J toma dos semanas adicionales? C F
16.6 Usted recibe la siguiente informacin acerca de un proyecto Inicio T
Terminacin
que consiste en seis actividades:
D G
J
Predecesores Duracin
Actividad inmediatos estimada (meses)
B H
A 5
B 1 Para ganar a la competencia, el director ejecutivo de Bet-
C B 2
ter Health ha informado a Alfred que quiere que el medica-
D A, C 4
mento est listo dentro de 22 meses de ser posible.
E A 6
Alfred sabe muy bien que hay una incertidumbre consi-
F D, E 3
derable acerca de cunto tiempo necesitar cada grupo para
hacer su trabajo. Por medio del enfoque de tres estimaciones
a) Construya la red de proyecto. de PERT, el gerente de cada grupo ha brindado una estima-
b) Encuentre los tiempos ms tempranos, los tiempos ms cin ms probable, una estimacin optimista y una estima-
lejanos y la holgura de cada actividad. Cul de las rutas cin pesimista de la duracin de la actividad de ese grupo.
es crtica? Al utilizar las frmulas PERT, estas estimaciones ahora se
16-Hillier.indd 727 19/12/07 11:52:57

han convertido en estimaciones de la media y la varianza de las varianzas de la duracin de las actividades. Despus de
la distribucin de probabilidad de la duracin de la activi- indicar cada ruta de inters, la plantilla mostrar la prxima
dad de cada grupo, como se da en la siguiente tabla (despus probabilidad de que la ruta se complete dentro de 22 meses.
de redondear al entero ms cercano). 16.13 Bill Fredlund, presidente de Lincoln Log Construction, est
considerando colocar una oferta en un proyecto de cons-
truccin. Bill ha determinado que se necesitara realizar
Duracin (meses) cinco tareas para llevar a cabo el proyecto. Por medio del
Media Varianza enfoque de tres estimaciones de PERT, Bill ha obtenido las
Actividad estimada estimada estimaciones en la tabla siguiente de cunto tiempo tomarn
estas tareas. Tambin se muestran sus relaciones de prece-
A 4 5
dencia.
B 6 10
C 4 8
D 3 6 Tiempo requerido (semanas)
E 8 12 Estimacin Estimacin Estimacin Predecesores
F 4 6 Tarea optimista ms probable pesimista inmediatos
G 3 5
A 3 4 5
H 7 14
B 2 2 2 A
I 5 8
C 3 5 6 B
J 5 7
D 1 3 5 A
E 2 3 5 B, D
a) Encuentre la ruta crtica media para este proyecto. Hay una pena de 500 000 dlares si el proyecto no se
b) Utilice la ruta crtica media y la tabla 16.7 para encon- completa en 11 semanas. Por lo tanto, Bill est muy intere-
trar la probabilidad aproximada de que el proyecto se sado en saber qu tan probable es que su compaa pueda
complete dentro de 22 meses. terminar el proyecto a tiempo.
c) Ahora considere las otras tres rutas a travs de esta red a) Construya la red de proyecto para este proyecto.
de proyecto. Para cada una de ellas utilice la tabla 16.7 E b) Encuentre la estimacin de la media y la varianza de la
para encontrar la probabilidad aproximada de que la duracin de cada actividad.
ruta se termine dentro de 22 meses.
E c) Encuentre la ruta crtica media.
d) Qu debe decir Alfred a su CEO acerca de la probabili-
E d) Encuentre la probabilidad aproximada de completar el
dad de que la medicina est lista dentro de 22 meses?
proyecto dentro de 11 semanas.
E*16.12 Reconsidere el problema 16.11. Por cada una de las 10 acti-
e) Bill ha concluido que la oferta que tendra que hacer
vidades, aqu estn las tres estimaciones que llevaron a las
para tener una oportunidad realista de ganar el contrato,
estimaciones de la media y la varianza de la duracin de la
podra producirle a Lincoln Log Construction una utili-
actividad (redondeado al entero ms cercano) que se dan en
dad de aproximadamente 250 000 dlares si el proyecto
la tabla para el problema 16.11.
se termina en 11 semanas. Sin embargo, debido a la pena
por fallar en el cumplimiento de este vencimiento, su
compaa perdera unos 250 000 dlares si el proyecto
Tiempo requerido (meses)
toma ms de 11 semanas. Por lo tanto, quiere colocar la
Estimacin Estimacin ms Estimacin oferta slo si tiene al menos 50 por ciento de probabili-
Actividad optimista probable pesimista dad de cumplir con el plazo lmite. Qu le aconsejara?
A 1.5 2 15 16.4* Sharon Lowe, vicepresidente de marketing de Electronic
B 2 3.5 21 Toys Company est a punto de comenzar un proyecto para
C 1 1.5 18 disear una campaa publicitaria para una nueva lnea de
D 0.5 1 15 juguetes. Quiere el proyecto terminado dentro de 57 das, a
E 3 5 24 tiempo para lanzar la campaa publicitaria al inicio de la
F 1 2 16 temporada navidea. Sharon ha identificado las seis acti-
G 0.5 1 14 vidades (etiquetadas A, B,, F) que se necesitan para eje-
H 2.5 3.5 25 cutar este proyecto. Si se considera el orden en el que estas
I 1 3 18 actividades necesitan ocurrir, ella tambin ha construido la
J 2 3 18
siguiente red de proyecto.
(Note cmo la gran incertidumbre en la duracin de A C E F

estas actividades de investigacin ocasiona que cada estima-
cin pesimista sea varias veces ms grande que la estimacin
optimista o la estimacin ms probable).
Ahora utilice la plantilla de Excel en su MS Courseware Inicio T
Terminacin
(como se describe en la figura 16.9) para ayudarle a realizar
las instrucciones del problema 16.11. En particular, ingrese
las tres estimaciones para cada actividad y la plantilla en
forma inmediata mostrar las estimaciones de las medias y B D
16-Hillier.indd 728 19/12/07 11:53:02

Por medio del enfoque de tres estimaciones de PERT, Por medio del enfoque de tres estimaciones PERT, las
Sharon ha obtenido las siguientes estimaciones de la dura- tres estimaciones normales de la duracin de cada actividad
cin de cada actividad. se han obtenido como se da a continuacin.
Tiempo requerido (semanas)

Tiempo requerido (das)
Estimacin Estimacin ms Estimacin
Estimacin Estimacin ms Estimacin Actividad optimista probable pesimista
Actividad optimista probable pesimista
A 28 32 36
A 12 12 12 B 22 28 32
B 15 21 39 C 26 36 46
C 12 15 18 D 14 16 18
D 18 27 36 E 32 32 32
E 12 18 24 F 40 52 74
F 2 5 14 G 12 16 24
H 16 20 26
I 26 34 42
J 12 16 30
E a) Encuentre la estimacin de la media y la varianza de la
duracin de cada actividad.
b) Encuentre la ruta crtica media.
E a) Encuentre las estimaciones de la media y la varianza de
E c) Utilice la ruta crtica media para encontrar la probabili- la duracin de cada actividad.
dad aproximada de que la campaa publicitaria est lista b) Encuentre la ruta crtica media.
dentro de 57 das.
c) Encuentre la probabilidad aproximada de que el pro-
E d) Ahora considere la otra ruta a travs de la red del proyecto termine dentro de 100 semanas.
yecto. Encuentre la probabilidad aproximada de que esta d) La probabilidad aproximada que se obtuvo en el inciso
ruta se termine dentro de 57 das. c) es probable que sea ms alta o ms baja que el valor
e) Como estas rutas no se traslapan, una mejor estimacin verdadero?
de la probabilidad de que el proyecto termine dentro de 16.16 Etiquete cada una de las siguientes declaraciones acerca del
57 das se puede obtener de la siguiente forma. El pro- enfoque de tres estimaciones PERT como verdaderas o fal-
yecto terminar dentro de 57 das si ambas rutas se com- sas y luego justifique su respuesta al referirse a declaraciones
pletan dentro de 57 das. Por lo tanto, la probabilidad especficas (con citas de pginas) en el captulo.
aproximada de que el proyecto termine dentro de 57 das a) Se supone que las duraciones de las actividades no deben
es el producto de las probabilidades que se encuentran en ser mayores que la estimacin optimista y no menores a
los incisos c) y d). Realice este clculo. Qu dice esta res- la estimacin pesimista.
puesta acerca de la precisin del procedimiento estndar
b) Se supone que las duraciones de las actividades tienen
que se utiliza en el inciso c)?
una distribucin normal.
16.15 Lockhead Aircraft Co. est lista para comenzar un pro- c) Se supone que la ruta crtica media siempre requiere el
yecto para desarrollar un nuevo avin de guerra para la mnimo tiempo en comparacin con cualquier ruta a tra-
fuerza area estadounidense. El contrato de la compaa vs de la red del proyecto.
con el Departamento de Defensa requiere la terminacin del
16.17 La Tinker Construction Company est lista para comenzar
proyecto dentro de 100 semanas, con penas impuestas por
un proyecto que se debe terminar en 12 meses. Este proyecto
entregas tardas.
tiene cuatro actividades (A, B, C, D) con la red de proyecto
El proyecto incluye 10 actividades (etiquetadas A, B,, J),
que se muestra a continuacin.
sus relaciones de precedencia se muestran en la siguiente red
de proyecto.
A C
A C Inicio T
Terminacin
J
Inicio F Terminacin B D
H
El gerente de proyecto, Sean Murphy, ha concluido que
B E no puede cumplir con el plazo lmite si realiza todas las acti-
I vidades en la forma normal. Por lo tanto, Sean ha decidido
utilizar el mtodo CPM de intercambio de tiempo-costo
D G
para determinar la forma ms econmica de intervenir el
16-Hillier.indd 729 19/12/07 11:53:05

proyecto para cumplir con el plazo lmite. l ha reunido la Los tiempos normales son las estimaciones de las medias
siguiente informacin acerca de las cuatro actividades. obtenidas de los datos originales en el problema 16.14. La
ruta crtica media da una estimacin de que el proyecto ter-
minar en 51 das. Sin embargo, Sharon sabe del primer an-
lisis que algunos de las estimaciones pesimistas son mucho
Tiempo Tiempo de ms grandes que la media, as que la duracin del proyecto
normal intervencin Costo Costo de la podra ser considerablemente ms larga que 51 das. Por lo
Actividad (en meses) (en meses) normal intervencin tanto, para asegurar mejor que el proyecto termine dentro
A 8 5 $25 000 $40 000 de 57 das, ha decidido requerir que la duracin estimada
B 9 7 20 000 30 000 del proyecto con base en la media (como se utiliz a lo largo
C 6 4 16 000 24 000 del anlisis de CPM) no debe exceder los 47 das.
D 7 4 27 000 45 000 a) Considere la ruta ms baja a travs de la red del proyecto.
Utilice el anlisis de costo marginal para determinar la
forma ms econmica de reducir la longitud de esta ruta
Utilice el anlisis de costo marginal para resolver el pro- a 47 das.
blema. b) Repita parte de la ruta superior a travs de la red del
16.18 Reconsidere el proyecto Tinker Construction Co. que se pre- proyecto. Cul es el costo de intervencin total para la
sent en el problema 16.17. Mientras estaba en la universi- forma ptima de disminuir la duracin estimada del pro-
dad, Sean Murphy tom un curso de ciencia administrativa yecto a 47 das?
que dedic un mes a la programacin lineal, as que ha deci- E* c) Formule y resuelva un modelo de hoja de clculo que se
dido utilizarla para analizar este problema. ajuste a la programacin lineal para este problema.
a) Considere la ruta superior a travs de la red del proyecto. 16.20* Good Homes Construction Company est a punto de
Formule un modelo de programacin lineal de dos varia- comenzar la construccin de una casa nueva grande. El pre-
bles (en forma algebraica) para el problema de cmo sidente de la compaa, Michael Dean, en la actualidad pla-
minimizar el costo de realizar esta secuencia de activida- nea el programa para este proyecto. Michael ha identificado
des en 12 meses. Utilice el mtodo grfico para solucio- las cinco actividades principales (etiquetadas A, B,, E)
nar este modelo. que necesitarn realizarse de acuerdo con la siguiente red
b) Repita el inciso a) de la ruta inferior a travs de la red del de proyecto.
proyecto.
c) Combine los modelos en los incisos a) y b) en un solo
modelo de programacin lineal completo (en forma alge- B D
braica) para el problema de cmo minimizar el costo de
completar el proyecto dentro de 12 meses. Cul debe ser
una solucin ptima para este modelo? Inicio A Terminacin
E* d) Formule y resuelva un modelo de hoja de clculo en el
formato de la figura 16.14 para este problema.
E* e) Revise el efecto de cambiar el plazo lmite al volver a C E
resolver este modelo con un plazo de 11 meses y luego
con uno de 13 meses.
l tambin ha reunido la siguiente informacin acerca
16.19 Reconsidere el problema de Electronic Toys Co. que se pre-
del punto normal y el punto de intervencin para cada una
sent en el problema 16.14. Sharon Lowe est preocupada
de estas actividades.
de que haya una probabilidad significativa de que el venci-
miento de vital importancia de 57 das no se cumpla. Por lo
tanto, para asegurar que se cumpla con el vencimiento, ha
Tiempo Tiempo de
decidido intervenir el proyecto por medio del mtodo CPM
normal intervencin Costo Costo de la
de intercambio de costo-tiempo para determinar cmo Actividad (semanas) (semanas) normal intervencin
hacerlo en la forma ms econmica.
Sharon ha reunido ahora los datos necesarios para apli- A 3 2 $54 000 $60 000
car este mtodo, como se da a continuacin: B 4 3 62 000 65 000
C 5 2 66 000 70 000
D 3 1 40 000 43 000
E 4 2 75 000 80 000
Tiempo Tiempo de
normal intervencin Costo Costo de la Estos costos reflejan los gastos directos de la compa-
Actividad (das) (das) normal intervencin
a por el material, equipo y mano de obra directa que se
A 12 9 $210 000 $270 000 requiere para realizar las actividades. Adems, la compaa
B 23 18 410 000 460 000 incurre en costos de proyecto indirectos como supervisin y
C 15 12 290 000 320 000 otros, cargos de inters por capital comprometido y dems.
D 27 21 440 000 500 000 Michael estima que stos ascienden a 5 000 dlares por
E 18 14 350 000 410 000 semana. l quiere minimizar el costo general del proyecto.
F 6 4 160 000 210 000 Por lo tanto, para ahorrar algunos de dichos costos indi-
16-Hillier.indd 730 19/12/07 11:53:10

rectos, Michael concluye que debe abreviar el proyecto Tiempo Tiempo de Costo Costo de la
mediante algunas intervenciones, al grado que el costo de normal intervencin normal intervencin
intervencin por cada semana adicional que se ahorre sea Actividad (semanas) (semanas) (millones) (millones)
menor de 5 000 dlares.
A 5 3 $20 $30
a) Para preparar el anlisis del efecto de intervencin, B 3 2 10 20
encuentre los tiempos ms tempranos, los tiempos ms C 4 2 16 24
lejanos y la holgura de cada actividad cuando se hacen D 6 3 25 43
en forma normal. Tambin identifique las rutas crticas E 5 4 22 30
correspondientes y la duracin del proyecto. F 7 4 30 48
b) Utilice un anlisis de costo marginal para determinar G 9 5 25 45
qu actividades se deben intervenir y por cunto mini- H 8 6 30 44
mizar el costo general del proyecto. De acuerdo con este
plan, cul es la duracin y el costo de cada actividad?
pada de que los planes actuales para este proyecto tengan
Cunto dinero se ahorra al hacer esta intervencin?
una probabilidad sustancial (aproximadamente de 0.5) de
E* c) Ahora elabore un modelo de hoja de clculo que se no cumplir con el plazo lmite impuesto en el contrato del
ajuste a la programacin lineal y resulvalo en forma Departamento de Defensa de terminar dentro de 100 sema-
repetida para hacer el inciso b) abreviando el plazo lmite nas. La compaa tiene un mal historial en el cumplimiento
una semana cada vez, a partir de la duracin del pro- de los plazos lmite y la administracin est preocupada de
yecto que se encontr en el inciso a). que hacerlo de nuevo ponga en peligro la obtencin de con-
E*16.21.* 21st Century Studios est a punto de comenzar la produc- tratos futuros para el trabajo de defensa. Ms an, la admi-
cin de su pelcula ms importante (y ms cara) del ao. nistracin quisiera evitar considerables penas por incumplir
El productor de la pelcula Dusty Hoffmer, ha decidido con la fecha lmite en el contrato actual. Por lo tanto, se ha
utilizar el mtodo PERT/CPM para ayudar a planear y tomado la decisin de intervenir el proyecto mediante el
controlar este proyecto clave. Ha identificado las ocho mtodo CPM de intercambio costo-tiempo para determinar
actividades ms importantes (etiquetadas A, B,, H) que cmo hacerlo de la forma ms econmica. Los datos necesa-
se requieren para producir la pelcula. Las relaciones de rios para aplicar este mtodo se dan a continuacin.
precedencia se muestran en la red de proyecto siguiente.
Tiempo Tiempo de Costo Costo de la

C normal intervencin normal intervencin
A
Actividad (semanas) (semanas) (millones) (millones)
G
A 32 28 $160 $180
D B 28 25 125 146
Inicio T
Terminacin C 36 31 170 210
D 16 13 60 72
E E 32 27 135 160
H F 54 47 215 257
F G 17 15 90 96
B
H 20 17 120 132
I 34 30 190 226
J 18 16 80 84
Dusty ahora ha aprendido que otro estudio tambin
sacar una pelcula de xito de taquilla durante la mitad del
siguiente verano, justo cuando su pelcula se presente. Este Estos tiempos normales son las estimaciones redondea-
sera un momento desafortunado. Por lo tanto, l y la admi- das de las medias obtenidas a partir de los datos originales
nistracin superior de 21st Century Studios han concluido en el problema 16.15. La ruta crtica media correspondiente
que deben acelerar la produccin de su pelcula y sacarla brinda una estimacin de que el proyecto se terminar en
al principio del verano (dentro de 15 semanas) para esta- 100 semanas. Sin embargo, la administracin entiende bien
blecerla como la pelcula del ao. Aunque esto requerir en que la alta variabilidad de la duracin de las actividades
forma sustancial un presupuesto de por s enorme, la admi- significa que la duracin real del proyecto puede ser mucho
nistracin siente que esto dejar muchos ms rendimientos mayor. Por lo tanto, toman la decisin de requerir que la
de taquilla nacionales e internacionales. duracin estimada del proyecto basada en las medias (como
Dusty ahora quiere determinar la forma menos costosa se usa a travs del anlisis CPM) no exceda las 92 semanas.
de cumplir con el nuevo plazo lmite de 15 semanas. Por Formule y resuelva un modelo de hoja de clculo que se
medio del mtodo CPM de intercambio de costo-tiempo, ha ajuste a la programacin lineal para este problema.
obtenido los datos que aparecen en la tabla superior de la 16.23 Reconsidere el problema 16.20 que incluye el proyecto de
segunda columna. Good Homes Construction Co. para construir una nueva
Formule y solucione un modelo de hoja de clculo que casa grande. Michael Dean ahora ha generado el plan para
encaje en una programacin lineal para este problema. la forma de intervenir este proyecto (como se da en forma de
E*16.22. Reconsidere el problema de Lockhead Aircraft Co. que se respuesta en la parte trasera del libro). Como este plan oca-
present en el problema 16.15 en relacin con un proyecto siona que las tres rutas a travs de la red del proyecto sean
para desarrollar un nuevo avin de guerra para la fuerza crticas, el tiempo de inicio mas temprano de cada actividad
area estadounidense. La administracin est muy preocu- tambin es su tiempo de inicio ms lejano.
16-Hillier.indd 731 19/12/07 11:53:13

Michael ha decidido utilizar el Costo/PERT para pro- E* c) Repita el inciso b) pero ahora bsese en los tiempos de
gramar y controlar los costos de proyecto. inicio ms lejanos.
a) Encuentre el tiempo de inicio ms temprano para cada d) Utilice estas hojas de clculo para dibujar una figura
actividad y su tiempo de terminacin ms temprano como la 16.16 para mostrar el programa de costos acu-
para el cumplimiento del proyecto. mulativo de proyecto cuando todas las actividades
b) Elabore una tabla como la 16.11 para mostrar el presu- comienzan en sus tiempos de inicio ms tempranos o en
puesto para este proyecto. sus tiempos de inicio ms lejanos.
c) Elabore una tabla como la de la figura 16.14 (a mano) e) Despus de cuatro semanas, la actividad B ha sido termi-
para mostrar el programa de los costos con base en los nada (con un costo real de 200 000 dlares), la actividad
tiempos ms tempranos para cada una de las ocho sema- A tiene un avance de 50 por ciento (con un costo real a la
nas del proyecto. fecha de 200 000 dlares) y la actividad D lleva un avance
de 50 por ciento (con un costo real a la fecha de 210 000
E* d) Ahora utilice la plantilla correspondiente de Excel en su
dlares). Elabore un informe de Costo/PERT despus de
MS Courseware para hacer los incisos b) y c) en una sola
la semana 4. Dnde debe el administrador de proyecto
hoja de clculo.
enfocar su atencin para mejorar el desempeo de los
e) Despus de cuatro semanas, la actividad A se ha termi- costos?
nado (con un costo real de 65 000 dlares) y la activi-
dad B se acaba de terminar (con un costo real de 55 000 16.25 Reconsidere el problema 16.5 que incluye un proyecto en
dlares), pero la actividad C lleva un 33 por ciento de el Stanley Morgan Bank para instalar un nuevo sistema de
avance (con un costo real a la fecha de 44 000 dlares). informacin administrativa. Ken Johnston ya ha obtenido
Elabore un informe de costo/PERT despus de la semana los tiempos ms tempranos, los tiempos ms lejanos y la
4. Dnde debe Michael concentrar sus esfuerzos para holgura de cada actividad. Ahora se prepara para utilizar
mejorar los desempeos de los costos? el Costo/PERT para programar y controlar los costos para
este proyecto. Las duraciones estimadas y los costos de las
16.24* La P-H Microchip Co. necesita realizar un programa de siguientes actividades se dan en la siguiente tabla.
mantenimiento y renovacin importante para modernizar
sus instalaciones para fabricar galletas. Este proyecto incluye
seis actividades (etiquetadas A, B,, F), con las relaciones
de precedencia que se muestran en la siguiente red. Duracin estimada Costo
Actividad (semanas) estimado
A 6 $180 000
B 3 75 000
A C E C 4 120 000
D 4 140 000
E 7 175 000
Inicio F 4 80 000
Fin
G 6 210 000
H 3 45 000
I 5 125 000
B D F J 4 100 000
K 3 60 000
L 5 50 000
Las duraciones estimadas y los costos de estas activida- M 6 90 000
des se muestran a continuacin N 5 150 000
Duracin estimada Costo E* a) Utilice la plantilla de Excel del Costo/PERT en su MS

Actividad (semanas) estimado Courseware para mostrar el presupuesto y el programa
de costos basado en los tiempos de inicio mas tempranos
A 6 $420 000 para este proyecto en una sola hoja de clculo.
B 2 180 000
C 4 540 000 E* b) Repita el inciso a) pero ahora bsese en los tiempos de
D 5 360 000 inicio ms lejanos.
E 7 590 000 c) Utilice las hojas de clculo para dibujar una figura como
F 9 630 000 la 16.16 para mostrar el programa de costos de proyecto
acumulativo cuando todas las actividades comienzan en
sus tiempos de inicio ms tempranos o en sus tiempos de
a) Encontrar los tiempos ms tempranos, los tiempos ms inicio ms lejanos.
lejanos y la holgura de cada actividad. Cul es el tiempo d) Despus de ocho semanas las actividades A, B y C han
ms temprano de terminacin para el cumplimiento del sido completadas con los costos reales de 190 000 dla-
proyecto? res, 70 000 dlares y 150 000 dlares, respectivamente.
E* b) Utilice la plantilla de Excel de Costo/PERT en su MS Las actividades D, E, F, G e I estn en proceso, con un
Courseware para mostrar el presupuesto y el programa porcentaje de avance de 40 por ciento, 50 por ciento,
de costos basado en los tiempos de inicio mas tempranos 60 por ciento, 25 por ciento y 20 por ciento, respectiva-
para este proyecto en una sola hoja de clculo. mente.
16-Hillier.indd 732 19/12/07 11:53:16

Caso 16-1 Pasos para el xito 733
Sus costos reales a la fecha son 70 000 dlares, 100 000 16.24 d)
dlares, 45 000 dlares, 50 000 dlares y 35 000 dlares, res-
pectivamente. Construya un informe Costo/PERT despus
de la semana 8. Qu actividades debe investigar Ken John- 3 000 000
Costo acumulativo del proyecto

ston para tratar de mejorar los desempeos de costos?
2 500 000
Respuestas parciales a los problemas 2 000 000

seleccionados
16.2 c) AFK, AGHIJ, BCHIJ. 1 500 000
16.5 c) BEJM, CGLN.
16.8 ABCEFJKN. Duracin total = 26 semanas 1 000 000
16.10 = 37, 2 =9
500 000
16.14 b) ACEF. Duracin = 51 das.
c) 0.9772
0
d) 0.9192 0 3 4 6 8 10 12 14 16 18 20
16.20 b) Intervencin B 1 semana, C 2 semanas, D 1 semana y E 2 Semanas
semanas. Se ahorra 7 834 dlares.
e) El gerente de proyecto debe enfocar su atencin en la
16.21 Intervencin A 2 semanas, B 1 semana, G 1 semana y H 1 actividad D ya que an no termina y va por arriba del
semana. Costo total = 217 dlares. presupuesto.
Caso 16-1
Pasos para el xito
Janet Richards fija sus ojos en los de su socio Gilbert Baker y dice con Como la fecha lmite de 28 semanas est muy cerca de ellos,
firmeza, De acuerdo. Hagmoslo. Janet y Gilbert deciden hacer un mapa de los pasos en el proceso de
Y con esas palabras, InterCat, una empresa fundada por Janet hacer una oferta pblica inicial. Enlistan cada actividad importante
y Gilbert que se especializa en el diseo y mantenimiento de catlo- que se debe completar, las actividades que preceden a cada actividad,
gos de Internet para pequeas empresas al consumidor, se volver el tiempo necesario para completarlas, y el costo de cada una. Esta
pblica. InterCat emplea a 30 personas y la mayora de ellos son lista se muestra a continuacin.
programadores de cmputo. Muchos de los empleados han seguido Janet y Gilbert presentan la lista de pasos a los empleados de
el mercado de alta tecnologa muy de cerca y han decidido que como InterCat. La jefa del departamento de finanzas, Leslie Grey, es una
las empresas de alta tecnologa son ms comprendidas y valoradas en recin egresada de la escuela de negocios. Recuerda las diversas he-
Estados Unidos que en otros pases, InterCat debe emitir sus accio- rramientas de administracin de proyectos que ha aprendido en la
nes slo en Estados Unidos. Cinco millones de acciones de InterCat escuela de negocios y sugiere que Janet y Gilbert utilicen un anlisis
comprendern esta nueva emisin. de PERT/CPM para entender dnde deben estar las prioridades.
La tarea que la compaa tiene en su futuro es en verdad intimi-
dante. Janet y Gilbert saben que se deben completar muchos pasos a) Dibuje la red del proyecto para terminar la oferta pblica inicial
en el proceso de hacer una oferta pblica inicial. Tambin saben que de las acciones de InterCat. Cunto dura el proceso de oferta
necesitan completar el proceso dentro de 28 semanas debido a que pblica inicial? Cules son los pasos crticos en el proceso?
requieren el nuevo capital relativamente rpido para asegurar que la b) Cmo afectara el cambio en las siguientes actividades el
compaa tenga los recursos para obtener valiosos negocios nuevos tiempo para terminar la oferta pblica inicial? Por favor evale
de sus competidores y continuar su crecimiento. Tambin valoran cada cambio en forma independiente.
una oferta pblica inicial rpida porque creen que la ventana de
oportunidad para obtener un buen precio de accin es amplia en i. Algunos miembros del sindicato se hacen los duros. Por
la actualidad, el pblico est loco por comprar en Internet y pocas lo tanto, el tiempo que toma negociar el compromiso de
compaas que ofrecen servicios de diseo de pginas Web se han cada miembro del sindicato se incrementa de dos a tres sema-
vuelto pblicas. nas.
16-Hillier.indd 733 19/12/07 11:53:19

Actividad Predecesores inmediatos Tiempo (semanas) Costo

Evaluar el prestigio de cada asegurador 3 $ 8 000
potencial.
Elegir un sindicato de aseguradores. Evaluar el prestigio de cada asegurador 1.5 4 000
potencial.
Negociar el compromiso de cada miembro Elegir un sindicato de aseguradores. 2 9 000
del sindicato.
Negociar la distribucin* de cada miembro Elegir un sindicato de aseguradores. 3 12 000
del sindicato.
Preparar la declaracin de registro, incluido Negociar el compromiso y la comisin del 5 50 000
el financiamiento propuesto y la seguro de cada miembro del sindicato.
informacin acerca de la historia de la
empresa, el negocio existente y los pla-
nes para el futuro.
Enviar la declaracin de registro a la Comi- Preparar la declaracin del registro. 1 1 000
sin de Garantas e Intercambio (SEC).
Hacer las presentaciones a los inversionistas Enviar la declaracin del registro a la SEC. 6 25 000
institucionales y desarrollar el inters de
los compradores potenciales.
Distribuir los prospectos preliminares, lla- Enviar la declaracin del registro a la SEC. 3 15 000
mados borradores.
Calcular el precio de la emisin. Enviar la declaracin del registro a la SEC. 5 12 000
Recibir el memorando de deficiencia de la Enviar la declaracin del registro a la SEC. 3 0
SEC.
Corregir la declaracin de registro y vol- Recibir el memorando de deficiencia de la 1 6 000
verla a enviar a SEC. SEC.
Recibir confirmacin de registro de SEC. Corregir la declaracin de registro y reen- 2 0
viarla a la SEC.
Confirmar que la nueva emisin cumple con Hacer las presentaciones a los inversionistas 1 5 000
las leyes comerciales de cada estado. institucionales y desarrollar el inters de
los compradores potenciales.
Distribuir los prospectos preliminares, llama-
dos borradores.
Calcular el precio de la emisin.
Recibir confirmacin de registro de la SEC.
Designar un registrador. Recibir confirmacin de registro de la SEC. 3 12 000
Designar un agente de transferencia. Recibir confirmacin de registro de la SEC. 3.5 13 000
Emitir prospectos finales que incluyen Confirmar que la nueva emisin cumple con 4.5 40 000
el precio de oferta final y cualquier las leyes comerciales de cada estado.
enmienda a todas las garantas ofrecidas Designar un registrador y un agente de
a los compradores a travs del correo. transferencia.
Llamar a los compradores interesados. Confirmar que la nueva emisin cumple con 4 9 000
las leyes comerciales de cada estado.
Designar un registrador y un agente de
transferencia.
* La comisin del seguro es el pago que recibe un asegurador por servicios.
ii. Los aseguradores son realmente genios de las matemticas. c) Janet y Gilbert escuchan rumores de que su competidor ms
Por lo tanto, el tiempo que toma calcular el precio de emi- agresivo, Soft Sales, tambin planea volverse pblico. Ellos
sin disminuye en cuatro semanas. temen que si InterCat no termina su oferta pblica inicial antes
que Soft Sales, la cantidad de inversionistas de precios que estn
iii. Vaya! La SEC encontr muchas deficiencias en la declara-
dispuestos a pagar por acciones de InterCat descender, ya que
cin de registro inicial. Los aseguradores deben por lo tanto
los inversionistas percibirn a Soft Sales como una compaa
emplear 2.5 semanas en corregir la declaracin y en reen-
ms fuerte y ms organizada. Por lo tanto, Janet y Gilbert deci-
viarla a la SEC.
dieron que quieren completar el proceso de emisin de las nue-
iv. La nueva emisin no cumple con las leyes comerciales de vas acciones dentro de 22 semanas. Creen que dicha meta es
algunos estados. El tiempo que toma editar la emisin de posible si utilizan ms recursos, trabajadores y dinero en algu-
cada estado para asegurarse del cumplimiento aumenta a nas actividades. Enlistan las actividades que se pueden abreviar,
cuatro semanas. el tiempo que la actividad tomar cuando se ha abreviado por
16-Hillier.indd 734 19/12/07 11:53:21

Caso 16-2 Termina la escuela para siempre 735
completo y el costo de abreviarla a ese grado. Tambin conclu- siguiente lista y que dar una reduccin de tiempo y costo pro-
yen que es posible acortar en forma parcial cada actividad de la porcional a las cantidades cuando se abrevien por completo.
Actividad Tiempo (semanas) Costo

Evaluar el prestigio de cada asegurador potencial. 1.5 $14 000
Elegir un sindicato de aseguradores. 0.5 8 000
Preparar la declaracin de registro, incluido el 4 95 000
financiamiento propuesto y la informacin
acerca de la historia, existencia, negocios y pla-
nes de la empresa para el futuro.
Hacer las presentaciones a los inversionistas institu- 4 60 000
cionales y desarrollar el inters de compradores
potenciales.
Distribuir los prospectos preliminares, llamados 2 22 000
borradores.
Calcular el precio de la emisin. 3.5 31 000
Corregir la declaracin de registro y volverla a 0.5 9 000
enviar al SEC.
Confirmar que la nueva emisin cumple con las 0.5 8 300
leyes comerciales de cada estado.
Designar un registrador. 1.5 9 000
Designar un agente de transferencia. 1.5 21 000
Emitir prospectos finales que incluyan el precio de 2 99 000
oferta final y cualquier enmienda a todas las
garantas ofrecidas a los compradores a travs
del correo.
Llamar a compradores interesados. 1.5 20 000
Cmo puede InterCat cumplir con el nuevo plazo lmite esta- compaa son desorganizados e incompletos. Dada esta nueva
blecido por Janet y Gilbert a un costo mnimo? informacin, Jane y Gilbert deciden que pueden ser ms indul-
gentes en el marco de referencia inicial de oferta pblica. Ellos
d) Janet y Gilbert se enteran de que los banqueros de inversin son quieren completar el proceso de emisin de las nuevas acciones
unos sinvergenzas engaadores. Ellos tambin sirven como en 24 semanas en vez de en 22. Suponga que el costo y el tiempo
aseguradores principales para la emisin de Soft Sales. Para para terminar la cita del registrador y el agente de transferencia
mantener el trato con InterCat, los banqueros acuerdan dar a son iguales que en el inciso c) Cmo puede InterCat cumplir
Janet y Gilbert un pequeo secreto. Soft Sales ha sido forzado con este nuevo vencimiento establecido por Janet y Gilbert a un
a retrasar su emisin pblica debido a que los registros de la costo mnimo?
Caso 16-2
Termina la escuela para siempre
ALICE COOPER
Brent Bonnin comienza su ltimo ao de universidad lleno de emo- ha escuchado a los del ltimo grado hablar de sus estrategias para
cin y un poco de temor. La emocin se deriva de su anticipacin de encontrar el trabajo perfecto y l sabe que debe visitar el centro
terminar con todo: profesores, exmenes, situaciones problemticas, de planeacin profesional del campus para idear un plan de bs-
calificaciones, reuniones de equipo, estudios de toda la noche La queda.
lista podra seguir y seguir. El temor se deriva del hecho de que se gra- El primero de septiembre, primer da de clases, cruza las puertas
da en diciembre y tiene slo cuatro meses para encontrar trabajo. del centro de planeacin profesional del campus y conoce a Elizabeth
Brent est un poco inseguro acerca de cmo debe enfocar la Merryweather, una recin graduada con mucha energa y sonrisas
bsqueda de trabajo. Durante su penltimo ao y los aos previos, reconfortantes. Brent le explica a Elizabeth que como se graduar en
16-Hillier.indd 735 19/12/07 11:53:22

diciembre y planea comenzar a trabajar en enero, quiere dejar todo das. Ella sugiere que trabajen juntos y decidan las actividades prin-
noviembre y diciembre para hacer entrevistas. Ese plan significa que cipales que se deben terminar en el proceso de bsqueda de empleo.
para octubre 31 l tiene que haber enviado todo su material prelimi- Elizabeth y Brent enlistan las 19 actividades ms importantes. Para
nar, tal como cartas de presentacin y currculos, a las compaas en cada una de las 19 actividades identifican las otras que deben cum-
las que desea trabajar. plirse directamente antes de que Brent pueda comenzar el siguiente.
Elizabeth reconoce que Brent tiene que seguir un programa muy Tambin estiman el tiempo necesario para terminar cada actividad.
apretado si quiere cumplir con su meta dentro de los prximos 60 La lista se muestra a continuacin.
Actividades directamente Tiempo para completar

Actividad precedentes de cada actividad cada actividad
A. Completar y enviar un formato de registro Ninguna. 2 das (esta cifra incluye el tiempo nece-
en lnea del centro profesional. sario para que el centro profesional
procese el formato de registro).
B. Asistir al centro profesional a aprender Ninguna. 5 das (esta cifra incluye el tiempo que
acerca de los recursos disponibles y del Brent debe esperar antes de que el cen-
proceso de reclutamiento del campus. tro profesional realice una orientacin).
C. Escribir un currculo inicial que incluya Ninguna. 7 das.
todas las experiencias acadmicas y profe-
sionales.
D. Buscar en Internet para encontrar oportu- Ninguna. 10 das.
nidades de empleos disponibles fuera del
programa de reclutamiento del campus.
E. Asistir a las presentaciones de las com- Ninguna. 25 das.
paas realizadas durante el otoo para
entender las culturas de las compaas y
conocer a los representantes de las mismas.
F. Revisar los recursos disponibles de la Completar y enviar un formato de regis- 7 das.
industria en el centro profesional para tro en lnea al centro profesional.
entender las oportunidades profesionales Asistir a la orientacin del centro pro-
y de crecimiento con que cuenta cada fesional.
industria. Tomar una prueba profesional
para entender la carrera que brinde una
mejor compatibilidad con sus habilidades
e intereses.
Contactar a los ex alumnos enlistados en los
directorios del centro profesional para
discutir la naturaleza de una diversidad de
empleos.
G. Asistir a un simulacro de entrevista reali- Completar y enviar un formato de regis- 4 das (esta cifra incluye el tiempo que
zado en el centro profesional para prac- tro en lnea al centro profesional. pasa entre el da en que Brent se ins-
ticar las entrevistas y aprender estilos de Asistir a la orientacin del centro pro- cribe para la entrevista y el da que
entrevistas eficaces. fesional. se lleva a cabo la misma).
Escribir el currculo inicial.
H. Enviar el currculo inicial al centro profe- Completar y enviar un formato de regis- 2 das (esta cifra incluye el tiempo que
sional para su revisin. tro en lnea al centro profesional. el centro profesional necesita para
Asistir a la orientacin en el centro pro- revisar el currculo).
fesional.
Escribir el currculo inicial.
I. Reunirse con el experto en currculos para Enviar el currculo inicial al centro profe- 1 da.
analizar las mejoras al currculo inicial. sional para su revisin.
J. Revisar el currculo inicial. Reunirse con un experto en currculos 4 das.
para discutir mejoras.
K. Asistir a la feria profesional para recopilar Revisar el currculo inicial. 1 da.
bibliografa de compaas, hablar con los
representantes de stas y enviar currcu-
los.
L. Buscar en las listas de trabajos del campus Revisar los recursos de la industria, 5 das.
para identificar aquellos que compaginen tomar la prueba de carrera y contac-
con sus habilidades e intereses. tar a ex alumnos.
M. Decidir qu trabajos buscar dadas las Buscar en Internet. Buscar en las listas 3 das.
oportunidades que encontr en el Inter- del campus.
net, en la feria profesional y a travs de Asistir a la feria profesional
las listas del campus.
16-Hillier.indd 736 19/12/07 11:53:22

Caso 16-2 Termina la escuela para siempre 737
Actividades directamente Tiempo para completar

Actividad precedentes de cada actividad cada actividad
N. Hacer ofertas para obtener entrevistas Decidir qu empleos buscar. 3 das.
de puestos con compaas que reclutan
a travs del centro profesional del cam-
pus y que tengan horarios de entrevistas
abiertos.*
O. Escribir cartas de presentacin para bus- Decidir qu empleos buscar. 10 das.
car empleos con compaas que no reclu- Asistir a las presentaciones de compaas.
tan a travs del centro profesional del
campus o que s lo hacen pero que han
restringido sus horarios de entrevistas.**
Adecuar cada carta de presentacin con-
forme a la cultura de cada compaa.
P. Enviar las cartas de presentacin al cen- Escribir cartas de presentacin. 4 das (esta cifra incluye el tiempo que
tro profesional para su revisin. el centro profesional necesita para
revisar las cartas de presentacin).
Q. Revisar las cartas de presentacin. Enviar las cartas de presentacin al centro 4 das.
profesional para revisin.
R. Para las compaas que no reclutan a Revisar las cartas de presentacin. 6 das (esta cifra incluye el tiempo
travs del centro profesional del cam- necesario para imprimir y empaque-
pus, enviar la carta de presentacin por tar los materiales de aplicacin y el
correo y el currculo al departamento de tiempo necesario para que lleguen a
reclutamiento de la compaa. las compaas).
S. Para las compaas que reclutan a tra- Revisar las cartas de presentacin. 2 das (esta cifra incluye el tiempo
vs del centro profesional del campus, necesario para imprimir y empaque-
pero que sus horarios de entrevistas son tar los materiales de aplicacin).
cerrados, dejar la carta de presentacin
y el currculo en el centro profesional.
* Un programa de entrevistas abierto ocurre cuando la compaa no elige a los candidatos que desea entrevistar. Cualquier solicitante puede ser entre-
vistado, pero como la compaa tiene slo una cantidad limitada de espacios de entrevista, los candidatos interesados deben ofrecer puntos (de su
asignacin total de puntos) para las entrevistas. Los candidatos con las ofertas ms altas ganan los espacios de entrevistas.
** Un programa de entrevistas cerrado ocurre cuando una compaa requiere que los candidatos enven sus cartas de presentacin, currculos y puntua-
ciones de calificacin, para que la compaa pueda elegir a los que quiere entrevistar.
En la tarde despus de su reunin con Elizabeth, Brent se rene con programa, cunto tiempo le tomar a Brent hasta que pueda
sus amigos en el caf de la universidad para platicar acerca de sus iniciar con las entrevistas? Cules son los pasos crticos en el
asuntos. Brent tambin les dice a sus amigos acerca de la junta que proceso?
tuvo ms temprano con Elizabeth. l describe la larga lista de pen- b) Brent se da cuenta de que existe una gran incertidumbre en los
dientes que ambos desarrollaron y dice que est realmente preocu- tiempos que le tomar completar algunas de las actividades. l
pado de poder estar al corriente con todas las actividades importantes espera estar realmente muy ocupado durante su ltimo ao, en
y en poder organizar su bsqueda de empleo. Uno de sus amigos le particular porque est asumiendo una carga de trabajo muy
recuerda de la interesante clase de ciencia administrativa que tomaron demandante. Tambin, los estudiantes a veces tienen que espe-
todos juntos en el primer semestre del primer ao de Brent y cmo rar bastante antes de conseguir citas con los consejeros en el
haban aprendido algunas tcnicas para organizar proyectos grandes. centro profesional. Adems de la lista que calcula los tiempos
Brent recuerda esta clase con cario ya que pudo utilizar varios mto- ms probables que l y Elizabeth escribieron, hace una lista de
dos que estudi en esa clase en su ltimo trabajo de verano. estimaciones optimistas y pesimistas de cunto tiempo podran
tomar las diversas actividades.
a) Dibuje la red de proyecto para completar todas las activi-
dades antes del proceso de entrevista. Si todo est dentro del
16-Hillier.indd 737 19/12/07 11:53:22

Estimacin Estimacin
Actividad optimista (das) pesimista (das)
A 1 4
B 3 10
C 5 14
D 7 12
E 20 30
F 5 12
G 3 8
H 1 6
I 1 1
J 3 6
K 1 1
L 3 10
M 2 4
N 2 8
O 3 12
P 2 7
Q 3 9
R 4 10
S 1 3
Cunto tiempo le tomar a Brent hacer todo en el peor esce- e) Brent se percata de que ha cometido un serio error en sus
nario? Cunto tiempo le tomar si todas sus estimaciones opti- clculos hasta ahora. No puede programar la feria profesional
mistas son correctas? para que compagine con su horario. Brent ley en el peridico
c) Determine la ruta crtica media para el proceso de bsqueda del campus que la feria se ha programado dentro de 24 das
de empleo de Brent. Cul es la varianza de la duracin del contados a partir de hoy, 25 de septiembre. Dibuje una red de
proyecto? proyecto revisada que considere esta complicacin.
d) D un clculo aproximado de la probabilidad de que Brent ter- f) Cul es la ruta crtica media para la nueva red? Cul es la pro-
mine dentro de 60 das. babilidad de que Brent complete su proyecto dentro de 60 das?
16-Hillier.indd 738 19/12/07 11:53:22

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Captulo Diecisis

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3. Proyectos de exploracin del espacio de NASA.

16.1 CASO DE ESTUDIO: EL PROYECTO DE THE RELIABLE

16-Hillier.indd 682 19/12/07 11:52:31

TABLA 16.1 Predecesores

Por ejemplo, los conceptos superiores en esta columna indican que:

16-Hillier.indd 683 19/12/07 11:52:31

16.2 USO DE UNA RED PARA MOSTRAR EN FORMA

16-Hillier.indd 684 19/12/07 11:52:31

FIGURA 16.1 INICIO 0

16-Hillier.indd 685 19/12/07 11:52:31

16.3 PROGRAMACIN DE UN PROYECTO CON PERT/CPM

Lo que s es relevante es la longitud de cada ruta a lo largo de la red.

TABLA 16.2 Ruta Duracin (semanas)

16-Hillier.indd 686 19/12/07 11:52:32

sta es la conclusin clave.

As, para el proyecto de Reliable Construction Co., se tiene

Programacin de actividades individuales

Tiempo de inicio del proyecto = 0

16-Hillier.indd 687 19/12/07 11:52:32

Dado que la actividad A inicia el proyecto Reliable, se tiene

FIGURA 16.2 INICIO 0

16-Hillier.indd 688 19/12/07 11:52:32

ES para la actividad H = EF ms largo anterior

Regla del tiempo de inicio ms temprano

FIGURA 16.3 INICIO 0 ES = 0

16-Hillier.indd 689 19/12/07 11:52:32

Procedimiento para obtener los tiempos ms tempranos

Programaciones posteriores que evitan el retraso

16-Hillier.indd 690 19/12/07 11:52:32

Regla del tiempo de terminacin ms lejano

Procedimiento para obtener los tiempos ms lejanos

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FIGURA 16.4 INICIO 0 LS = 0

16-Hillier.indd 692 19/12/07 11:52:33

Identificacin de holgura en el programa

Tiempo de inicio Tiempo de inicio

Tiempo de terminacin Tiempo

La holgura para una actividad es la diferencia entre su tiempo de terminacin ms lejano y su

16-Hillier.indd 693 19/12/07 11:52:33

TABLA 16.3 Actividad Holgura (LF-EF) Es ruta crtica?

16-Hillier.indd 694 19/12/07 11:52:33

Uso de la computadora para responder estas preguntas

16.4 MANEJO DE DURACIONES INCIERTAS DE LAS ACTIVIDADES

16-Hillier.indd 695 19/12/07 11:52:33

Nombre del rango Celdas

16-Hillier.indd 696 19/12/07 11:52:34

Mtodo de tres estimaciones de PERT

Estimacin ms probable (m) = Estimacin del valor ms probable de la duracin

La ubicacin proyectada de estas tres estimaciones con relacin a la distribucin de probabili-

= Media de la distribucin de probabilidad en la figura 16.7

16-Hillier.indd 697 19/12/07 11:52:34

En forma similar, una frmula aproximada para es

TABLA 16.4 Estimacin Estimacin Estimacin Media, Varianza,

Por ejemplo, las tres estimaciones para la actividad C son:

16-Hillier.indd 698 19/12/07 11:52:34

TABLA 16.5 Ruta Duracin (semanas)

Tres aproximaciones de simplificacin

Distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto

16-Hillier.indd 699 19/12/07 11:52:39

Ahora se tiene un mtodo simple para calcular p y 2p.

TABLA 16.6 Actividades en la