Tribuna

NOES DE GESTO PBLICA
TRT-8 - ANALISTA JUDICIRIO REA JUDICIRIA

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 1 7 Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir; Vale a Pena

Estudar de Novo
Ol pessoal, vamos seguindo?
Uma pequena alterao no nosso cronograma. Considere o seguinte:
Aula 02 (26/07): 6 Administrao de recursos materiais.

Aula 03 (02/08): 2 Oramento Pblico: conceito; princpios
oramentrios; receitas e despesas extra oramentrias. 4 Oramento na
Constituio Federal.
Aula 04 (09/08): 1 Planejamento estratgico no Judicirio Brasileiro:
Resoluo n 70/2009 do Conselho Nacional de Justia. 3 Oramento-
programa: conceitos e objetivos.
7 Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir

Introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA tambm conhecido
como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (estatstico que o
divulgou e o aplicou). O PDCA um ciclo de desenvolvimento que tem foco na
melhoria contnua, sendo uma abordagem sistemtica que busca identificar e
solucionar problemas tanto em nvel estratgico, quanto em nvel operacional.
William Deming foi um dos grandes responsveis por tornar o Japo um pas
de excelncia em inovaes de alta tecnologia e qualidade.
O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ao ou conjunto de

aes planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, verificado e
comparado aquilo que foi feito com o que foi planejado (Check). A partir da,
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

uma nova ao executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar

defeitos na execuo (Act).
E como so essas etapas?
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema;

analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema);
analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e
elaborar um plano de ao.
Do (execuo): realizar/executar as atividades conforme o plano de

ao.
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,

avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o
estado desejado, consolidando as informaes.
Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os

relatrios gerados na etapa de verificao; eventualmente determinar e
confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade,
eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais
falhas.
Embora essa ferramenta seja bem difundida na iniciativa privada, preciso

dizer que o PDCA totalmente aplicvel e recomendvel ao setor pblico. Mas
uma coisa precisa ser dita: preciso fazer adaptaes realidade burocrtica
da Administrao Pblica.
Alm da aplicabilidade no setor pblico e no privado, vale mencionar que o

PDCA pode ser utilizado tanto no nvel organizacional quanto no nvel de um
departamento ou em um projeto especfico. Em outras palavras, a melhoria
contnua pode se dar na empresa como um todo ou em uma parte especfica
dela.
Vejamos um passo a passo genrico do PDCA:

estudo do processo existente

coleta e anlise de dados
P estabelecimento de um plano de melhorias, com medidas de desempenho
implementao do plano
registro de mudanas
D coleta de dados
avaliao dos dados

anlise dos resultados alcanados e comparao com o desempenho
C estabelecido
para resultados bem sucedidos: padronizao, comunicao das mudanas

e treinamento do pessoal envolvido
A para resultados mal sucedidos: reviso do plano inicial, repetio do PDCA
Vejam que no final do passo a passo, h dois caminhos: um no caso de

sucesso e outro no caso de fracasso. No caso de fracasso, temos uma
repetio do PDCA em busca da melhoria. Com relao ocorrncia de
sucesso, tem-se a padronizao, que em ingls standardization.
Aproveitando esse S de standard, o ciclo passa a ser o SDCA ao invs de

PDCA:
SDCA PDCA
O PDCA considerado uma ferramenta de qualidade, na medida em que

representa uma melhoria contnua de processos. Assim, podemos dizer que ele
se associa a programas de qualidade.
To importante quanto saber o que o PDCA conhecer outras ferramentas

ligadas Gesto da Qualidade. Por que isso, professor? Porque as questes da
matria tentam confundir o candidato ou colocam a definio e perguntam a
que ferramenta o enunciado se refere, etc.

Dentro das organizaes, so vrias as tcnicas implantadas que possuem

como objetivo a excelncia no trabalho, a qualidade das operaes.
Algumas delas so mais bsicas, contribuindo com uma pequena porcentagem

nas atividades da empresa como um todo. Outras ferramentas, por outro lado,
so fundamentais para os resultados organizacionais.
Independente da parcela de contribuio, preciso dizer que o foco dever ser

sempre o cliente. dos clientes e do lucro gerado pela prestao de servios
ou comercializao de produtos que as empresas dependem. Essas so as
razes de ser de qualquer organizao.
Em um mundo globalizado e de forte competio, a utilizao de algumas

ferramentas de qualidade essencial para a garantia de futuro da empresa no
mercado.
Dentro desse contexto, destaca-se a qualidade total, que a reunio de vrias

dessas ferramentas para implantar a qualidade na empresa. Assim, trata-se de
uma tcnica multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente com
qualidade e no menor custo possvel.
Na qualidade total, todos os colaboradores de uma empresa participam do

processo. A qualidade total, como o prprio nome sugere, envolve toda a
organizao.
De todas as tcnicas que vamos falar, devemos destacar sete:
1. Grfico de Pareto;
2. Diagrama de Ishikawa;
3. Histograma;
4. Folha de verificao;
5. Grfico de disperso;
6. Fluxograma;
7. Carta de controle.
Diagrama de Pareto o 80 20. Grfico de barras elaborado com base nos

dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um
problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas
separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos
problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois
respondem por 80% dos resultados indesejveis.
Vilfredo Pareto descobriu que 20% da populao detinham 80% de toda

riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas
empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas - 20% dos itens estocados

respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem
por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas
respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa.
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm

chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta
muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o
diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.
Material Mo de obra Medidas
Problema
Mtodos Mquinas Meio Ambiente
Viram a razo do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os

problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites) de
problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou
seja, a sua contribuio para o problema. Da estruturao do diagrama,
poderamos perguntar, por exemplo: de que forma o dficit de recursos
humanos est influenciando no desempenho da empresa?
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de

produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes
comeam a jogar vrias ideias para criar um produto. Nesse momento, no
h limites nem restries. uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre.
Numa etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a
efeito.
Histograma - um tipo de grfico que demonstra a distribuio de dados em

categorias. Vejamos um exemplo de evoluo no tempo de espera no horrio
bancrio.

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
tempo de espera (em minutos)
Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a

coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado
fato ou problema ocorre.
Vejamos uma tabela de faltas dos funcionrios:
Funcionrio Semana 1 Semana 2 Semana 3
Tlio Maravilha 1 2 1
Romrio 3 4 3
Adriano 5 5 5
Edmundo 1 2 1
Grfico de disperso ferramenta utilizada para determinar a existncia de

relao dentre duas variveis. Exemplo: qual a relao entre a qualidade da
poltrona com a satisfao dos clientes em um cinema?

Fluxograma Representao grfica da rotina de um processo de produo

atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de
cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e
movimentos do processo.
O fluxograma difere do organograma por ser dinmico. Veja a ilustrao sobre

uma gesto de contratos.
Elaborar minuta
de contrato
No Elaborar justificativa
Requer de inexigibilidade ou
Licitao? dispensa
Sim
Sim Verificar se ser

eletrnico ou
prego?
presencial
No
Verificar a
modalidade
Apenas por curiosidade, vejamos o organograma:
J viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e hierarquia? Aquilo o

organograma.
Presidente
Diretor
Diretor de RH
Financeiro
Recrutamento Contas a
Treinamento e Seleo Pagar
Organograma a representao grfica dos diversos aspectos da estrutura.

Carta de controle trata-se de uma ferramenta que relaciona dados com o

tempo. Exemplo: clientes atendidos na fila do check in no aeroporto ao longo
do dia.
Vejamos um exemplo tambm do Livro Ao Empreendedora, organizado por

Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:
Alm das sete ferramentas, vamos ver outros conceitos que so bastante
cobrados em provas que envolvem o PDCA.
Processo - pode ser definido como uma ao continuada, um procedimento,

estados intermedirios de uma transformao. sempre bom diferenciar dos
projetos, que so caracterizados por possuir tempo determinado de execuo.
Os processos no, eles so contnuos, sequenciais.
Em uma organizao, podemos pensar os processos como uma sequncia de

atividades que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs), gerando
valor para o cliente. Vejamos a ilustrao.
Input Transformao Output
recursos produo de produto

materiais bens ou pronto para
recursos execuo de o cliente
humanos um servio servio
recursos disponvel
financeiros ao cliente

Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos,
materiais e financeiros) para transformar a matria-prima ou a ideia em um
produto acabado ou em um servio disponvel, respectivamente. Os inputs so
os recursos de entrada e os outputs so as sadas da empresa, ou seja, o que
a organizao produz e expede para o mercado.
Se pegarmos o quadro transformao e dermos um zoom, veremos que ele

composto por vrias etapas. Mas a, cada empresa possui a sua prpria
sequncia, cada produto requer uma determinada ordem de produo, e por a
vai. importante saber o seguinte: a cada etapa de produo, dentro do
processo de transformao, so agregados valores ao produto.
Explicando melhor. Se o produto ir passar por 3 processos diferentes antes de

ser acabado, na 1 unidade, ele ir receber algum tipo de transformao. Essa
transformao necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-acar, ao
virar lcool, no est agregando valor? Qual mais caro? Isso, esse valor
tambm financeiro.
Voltando explicao, ao sair da unidade 2, o produto ter mais valor

agregado do que na unidade de produo 1 e, no fim (3 unidade), ele atingir
o mximo de valor que a empresa pretende agregar para ento comercializ-
lo. Entendido?
Programa 5s relaciona-se com a fase inicial de um trabalho, sendo um

programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton
(arrumao), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Trata-
se da mobilizao da empresa como um todo, por meio da organizao e da
disciplina no local de trabalho.
aquele trabalhinho que quando entramos numa empresa como estagirio,

seu novo chefe chega e fala para voc: vamos comear a arrumar tudo aqui,
tem muita coisa desorganizada e tal. Da voc se pergunta: por que no tinha
sido feito isso antes? Voc pode at perguntar para o chefe para fazer moral:
voc quer implantar o programa 5s? Vejamos a figura.

Seiri - Descarte
Separar o necessrio do desnecessrio
Seiton - Arrumao
Colocar cada coisa em seu devido lugar
Seiso - Limpeza
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho
Seiketsu - Sade
Tornar saudvel o ambiente de trabalho
Shitsuke - Disciplina
Rotinizar e padronizar a aplicao dos demais "S"
Reengenharia sistema administrativo criado pelos autores americanos

Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90. Por meio da
reformulao da maneira de fazer negcios, de executar atividades, tarefas ou
processos, esse sistema bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam
para se manterem competitivas e alcanarem suas metas.
Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia vista como

redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais,
estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao
objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao.
Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em trs nveis: reduo de

custos, reduo de tempo de execuo e melhoria da qualidade dos servios.
A reengenharia no uma simples reforma ou uma evoluo natural, uma

reinveno drstica, um divisor de guas nos processos da organizao.
Em suma, essa abordagem pe em questo toda a forma de trabalhar da

organizao, com a redefinio total dos processos num corte claro com o
passado. Representa um marco, um recomeo para a competitividade. A
primeira coisa a fazer para implantar a reengenharia na organizao realizar
um estudo para identificar as necessidades dos clientes para poder traar as
alteraes que devero ser realizadas. A partir da, entra em cena a parte de
anlise dos processos existentes para eventual eliminao de atividades que
no gerem valor para a organizao e/ou cliente.
Vejamos a metodologia de implementao de processos de reengenharia.

Listagem dos processos e seleo

1 Fase:
daqueles que faro jus mobilizao dos
Preparao recursos.
Garantia dos meios (tempo, pessoas e

2 Fase:
oramento); estruturao da equipe de
Planejamento trabalho; e distribuio de tarefas.
Anlise dos processos selecionados

(partes envolvidas, responsveis, pontos
3 Fase: fracos e fortes); reinveno dos
Implementao processos (necessidade dos clientes);
avaliao do impacto da mudana; e
implementao propriamente dita.
Medida e comunicao dos resultados;

4 Fase:
controle do processo e gesto do impacto
Avaliao das alteraes nos demais processos.
Um ponto importante que a reengenharia enfrenta obstculos nas empresas.

As pessoas tendem a no gostar de mudanas, de revolues drsticas,
temendo inclusive pelo prprio emprego, dada a reestruturao futura. Essa
forte resistncia um desafio para os defensores da reengenharia.
comum, de fato, relacionar a reengenharia com processos de downsizing, ou

seja, com processos de reestruturao interna que passam por reduo do
nmero de colaboradores nas organizaes.

Achatamento: tambm chamado de downsizing uma tcnica que

objetiva eliminar disfunes da burocracia. uma racionalizao das
atividades da empresa, podendo envolver em curto prazo a demisso
de funcionrios.
6 Sigma - Desenvolvido pela Motorola, o seis sigma foi introduzido na dcada

de 80. O nome dessa tcnica no por acaso. Sigma a letra do alfabeto
grego que representa o desvio-padro. No contexto organizacional, seis sigma
expressa a necessidade de se reduzir a variabilidade dos processos como meio
para se atingir a melhoria da qualidade dos processos. O nmero seis
representa a quantidade de desvio-padro, representando a disperso
mensurvel em torno da mdia de um conjunto de dados.
Vejamos algumas definies do seis sigma.
Werkema: estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,

que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a
lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de
produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e
consumidores.
Rodrigues: Rigorosa e disciplinada metodologia, com foco no negcio,
que usa ferramentas, tcnicas e anlise estatstica para medir e melhorar
o desempenho operacional de uma organizao....
Para a General Eletric (GE), o seis sigma se destaca pelo seguinte: se for
possvel medir quantos defeitos existem em um processo, tambm ser
possvel elimin-los e chegar o mais prximo possvel do zero defeito.
Agora vamos falar da implantao do seis sigma. As ferramentas estatsticas e

as anlises na estratgia so aplicadas em meio a um modelo, o chamado
DMAIC (Definir-Medir-Analisar-Implementar-Controlar). Vejamos a figura.

Definir (Define) selecionar o processo a ser aprimorado;

Medir (Measure) levantar os dados de desempenho do processo;
Analisar (Analyse) avaliar os dados para identificar possibilidades de
aprimoramento;
Implementar/Aprimorar (Improve) criar e implantar solues para os
problemas identificados;
Controlar (Control) acompanhar o desempenho do novo processo.
Quando comparamos o DMAIC com o PDCA, temos o seguinte:
Ciclo PDCA Ciclo DMAIC

D
P M
D I
C
C
A
Kaizen significa melhoria contnua, gradual. Conceito advindo do Japo nos

anos 50 do sculo passado, o kaizen visa o bem tanto da empresa quanto do
funcionrio que l trabalha. Nessa tcnica, sempre possvel fazer melhor,
nenhum dia deve passar sem uma melhoria implantada, seja para a empresa
ou para o indivduo.

Benchmarking O benchmarking pode ser definido como a verificao da

qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos
da empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou
empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar
(com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor.
Essas comparaes podem ser feitas, por exemplo, atravs de fruns, que se
renem com o intuito de realizar intercmbio de informaes. Nesses fruns,
os grupos de benchmarking trocam experincias e debatem situaes com o
objetivo de difundir melhores prticas.
O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado. possvel, por

meio dele, detectar oportunidades e ameaas no mercado com mais facilidade.
como se a empresa pegasse um atalho para alcanar a excelncia nos
negcios. Vejamos alguns princpios bsicos no benchmarking.
junto com a solicitao, deve vir a

Reciprocidade contrapartida - o benchmarking uma via
de mo dupla
a utilidade do benchmarking s existe se

Analogia houver analogia do aprendizado com os
processos na empresa
ndices isolados no tm serventia.

Medio preciso entender o procedimento que levou
ao resultado alcanado
Benchmarking no uma mera cpia. As

Validao adaptaes so fundamentais
Existem 4 tipos de benchmarking:
1. Interno: dentro da prpria empresa, possvel efetuar comparaes

entre processos ou operaes.
2. Competitivo: a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente.

revirar o lixo da concorrncia. Com esse tipo de comparao,
possvel entender a posio da empresa frente aos concorrentes.
3. Funcional: comparao de reas funcionais, independente do setor em

que a empresa atua.

4. Genrico: comparao entre processos especficos que so comuns em

determinadas empresas.
Funcionograma: grfico que considera as atribuies dos diversos setores da

organizao.
Matriz GUT: essa ferramenta tem a funo de hierarquizar problemas, ou

seja, estabelecer prioridades para resolv-los. uma maneira de visualizao
que facilita essa priorizao.
A Matriz GUT leva em conta trs aspectos:
gravidade: trata do impacto que o problema causa sobre processos,

pessoas, resultados, organizaes. Alm disso, a gravidade lida com os
efeitos que podero surgir no longo prazo caso o problema no tenha
sido solucionado.
Urgncia: reflete o tempo que est disponvel para solucionar o

problema.
Tendncia: possibilidade de crescimento, reduo ou desaparecimento

do problema.
A Matriz construda por meio de uma escala, que vai de 1 (sem gravidade) a
5 (extrema gravidade). Essa pontuao possibilita hierarquizar os problemas,
para que sejam atacados os mais crticos.
Pontos Gravidade Urgncia Tendncia
Cada problema deve ser classificado dentro da tabela. Exemplo: o problema X

possui gravidade 3, urgncia 2 e tendncia 4.
O prximo passo comparar os problemas. Como fazemos isso? Enumeramos

os problemas e multiplicamos GxUxT. A partir do valor obtido, organizamos os
problemas em ordem decrescente.

Problema G U T Total
Eficincia: fazer certo as coisas. Utilizar os recursos da melhor maneira

possvel, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mo de obra,
recursos financeiros), sem desperdcios. ser produtivo, ter bom desempenho.
Eficcia: fazer a coisa certa. fazer o que certo para se alcanar um

objetivo. o alcance dos objetivos.
Efetividade: fazer o que tem que ser feito. causar o melhor impacto
possvel com as aes. Alm de atingir o resultado, preciso gerar benefcios
sociedade.
Exemplificando: sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5

pessoas, sendo que antes eu utilizava 10. Sou eficaz se produzo o
carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido gera impactos na
sociedade, como a satisfao dos clientes ou a diminuio da
emisso de poluentes.
14 Pontos de Deming Na dcada de 80, Edwards Deming, baseado nos

conceitos de melhoria da qualidade nas organizaes no Japo, introduziu
ideias bsicas. Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da
qualidade. Vejamos:

5w 2h - Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui

responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser
realizado. Recebeu esse nome devido primeira letra das palavras inglesas:
what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e
das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).

Vejamos um exemplo de um Plano de Ao, constante do Livro Ao

Empreendedora, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia
Zucco:
Onde? Quando? Por qu? Quanto

Que Ao? Quem? (Where) (When) (Why) Como? Custa?
(What) (Who) (How) (How
much)
Deixar clara
Liderar uma
para a
equipe de ao Na empresa Conseguir a Preciso
empresa meu No h
menos dez Eu em que oportunidade desenvolver a
objetivo de custo
pessoas mesmo. trabalho nos prximos competncia
desenvolver algum
durante dois atualmente seis meses de liderana
essa
anos
competncia
Questes.
1) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito ferramenta til

anlise e melhoria dos processos em geral.
De fato, o diagrama contribui para a melhoria dos processos ao enumerar

causas e efeitos na espinha, permitindo aos gestores o atendimento mais
rpido dos problemas, aperfeioando os processos.
Gabarito: C
2) (CESPE CORREIOS 2011) O PDCA uma ferramenta de qualidade

que representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos
processos organizacionais.
Exatamente. Sendo um ciclo que se inicia no planejamento, o PDCA busca a

melhoria contnua dos processos. Vale mencionar que as verificaes e as
aes corretivas iro alimentar um novo planejamento, ou seja, iro
aperfeioar (melhoria) aquilo que j foi feito.
Gabarito: C
3) (CESPE ANP 2013) Com relao s ferramentas da gesto da

qualidade, as folhas de verificao so ferramentas que questionam o
processo e so relevantes para alcanar a qualidade.
Ao se viabilizar a anlise de dados na tabela, a folha de verificao auxilia no

questionamento dos processos, j verificado a frequncia com que
determinado problema ocorre. Se ele ocorrer com muita frequncia, pode-se
questionar a eficcia do processo.
Nesse sentido, as folhas contribuem para o alcance da qualidade.

Gabarito: C
4) (CESPE EBC 2011) A existncia de processo organizacional anlogo

em empresa do mesmo ramo de atividade condio sine qua non, ou
seja, indispensvel, para que se possa realizar benchmarking em uma
organizao.
No existe essa necessidade. H benchmarkings com empresas de ramos

diferentes e at benchmarkings feitos internamente em uma empresa. Vamos
entender um pouco sobre essa ferramenta.
Gabarito: E
5) (CESPE TJ-AL 2012) A tcnica de gerao de ideias, de modo isolado

ou associativo, que possam, por sua vez, estimular novas ideias com a
finalidade de solucionar problemas denominada
a) ciclo PDCA
b) matriz GUT.
c) matriz de Ischikawa (causa e efeito).
d) brainstorming.
e) diagrama de Pareto.
Gerar ideias feito por meio do brainstorming (chuva de palpites) de

problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou
seja, a sua contribuio para o problema.
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de

produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes
comeam a jogar vrias ideias para criar um produto. Nesse momento, no
h limites nem restries. uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre.
Numa etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a
efeito.
Gabarito: D
6) (CESPE MPE-PI 2012) O fluxograma um instrumento adequado

para representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus
departamentos.
Epa epa. Esse a o organograma, que algo esttico, uma foto da estrutura.
O fluxograma mostra fluxos de trabalho, algo em movimento.
Gabarito: E
7) (CESPE TJ-AC 2012) O departamento de qualidade o principal

responsvel pelo sistema de qualidade de uma organizao. Contudo,

isso no exime outros departamentos da instituio da

responsabilidade em relao qualidade.
Esse o grande lance da qualidade total: todos so responsveis pela

qualidade da organizao.
Gabarito: C
8) (CESPE ANATEL 2012) Considere que determinada organizao

necessite solucionar um tipo de reclamao de usurios motivada por
diversas causas e que, por limitao de recursos, a organizao
pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa situao, o
diagrama de Pareto seria uma ferramenta til para a priorizao das
causas mais relevantes.
pra isso mesmo que serve Pareto. Tendo em vista que no possvel
resolver tudo, essa ferramenta permite a priorizao.
Gabarito: C
9) (CESPE ANCINE 2012) A gesto da qualidade prev a eliminao ou

a simplificao de processos que no adicionem valor ao produto.
Se algo no agrega, no compensa manter esse processo na empresa. Ento,

de fato, a gesto da qualidade prev essas eliminaes ou simplificaes.
Gabarito: C
10) (CESPE ANCINE 2012) A gesto da qualidade estabelece que os

processos devem ser continuamente estudados e planejados para que
melhorias sejam implementadas e controladas.
Na mesma linha de raciocnio da questo anterior. A melhoria deve ser

contnua nas organizaes.
Gabarito: C
11) (CESPE TRE-RJ 2012) A ferramenta de gesto da qualidade

denominada 6 Sigma prev a reduo radical de desperdcios por meio
da eliminao de produtos defeituosos.
A funo do 6 Sigma essa mesma. Eliminar defeitos, eliminar erros. O intuito

se aproximar ao mximo da perfeio na produo.
Gabarito: C
12) (CESPE TELEBRS 2013) De acordo com os pressupostos de

Deming, as organizaes no devem fixar metas quantitativas a serem
atingidas, para obter a melhoria da qualidade.

Exatamente. O foco na qualidade e no na quantidade. Um dos pontos de

Deming o seguinte: eliminar quotas numricas.
14 Pontos de Deming Na dcada de 80, Edwards Deming, baseado nos

conceitos de melhoria da qualidade nas organizaes no Japo, introduziu
ideias bsicas. Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da
qualidade. Vejamos:

Gabarito: C
13) (CESPE TELEBRS 2013) O processo rene um conjunto de

atividades que so desenvolvidas temporariamente e com
caractersticas nicas e exclusivas para cada momento em que so
desempenhadas.
Essa definio de projetos. Processo permanente, contnuo.
Processo pode ser definido como uma ao continuada, um procedimento,

estados intermedirios de uma transformao. sempre bom diferenciar dos
projetos, que so caracterizados por possuir tempo determinado de execuo.
Os processos no, eles so contnuos, sequenciais.
Gabarito: E
14) (CESPE ANAC 2012) Embora seja uma ferramenta utilizada pelo
ncleo estratgico das organizaes, o PDCA no recomendvel para
os gerentes de linha.
No existe restries ao PDCA. Todos, independente do nvel na hierarquia,

podem utilizar da metologia.
Gabarito: E
15) (CESPE ANAC 2012) Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o

monitoramento e a avaliao da periodicidade dos resultados (chek),
evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ao
(act) e, finalmente, para a execuo (do).
PDCA. No CPAD.

estudo do processo existente

coleta e anlise de dados
P estabelecimento de um plano de melhorias, com medidas de desempenho
implementao do plano
registro de mudanas
D coleta de dados
avaliao dos dados

anlise dos resultados alcanados e comparao com o desempenho
C estabelecido
para resultados bem sucedidos: padronizao, comunicao das mudanas

e treinamento do pessoal envolvido
A para resultados mal sucedidos: reviso do plano inicial, repetio do PDCA
Gabarito: E
16) (CESPE INPI 2013) A era da qualidade total caracterizou-se pelo

abandono do conceito de qualidade do produto ou servio, substitudo
pelo foco no cliente.
Uma coisa no substitui a outra. Foco no cliente no quer dizer abandono de

qualidade do produto ou servio. Muito pelo contrrio: a qualidade do produto
fundamental.
Gabarito: E
17) (CESPE BASA 2010) O diagrama de Ishikawa pode estar

relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e
mtodos, entre outros.
Exatamente. Sempre estabelecendo uma relao de causa e efeito. Vejam o

desenho.

Material Mo de obra Medidas
Problema
Mtodos Mquinas Meio Ambiente
Gabarito: C
18) (CESPE BASA 2010) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa,

deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em
ordem crescente.
No tabela. um diagrama em formato de espinha de peixe.
Gabarito: E
19) (CESPE BASA 2010) O diagrama de Pareto pode ser adotado

quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os
itens responsveis pela maior parcela deles.
Exatamente. A ideia priorizar olhando para a importncia relativa.
Diagrama de Pareto o 80 20. Grfico de barras elaborado com base nos

dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um
problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas
separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos
problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois
respondem por 80% dos resultados indesejveis.
Vilfredo Pareto descobriu que 20% da populao detinham 80% de toda

riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas
empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas - 20% dos itens estocados
respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem

por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas

respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa.
Gabarito: C
20) (CESPE TJ-ES 2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o

processo de tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada
atividade, bem como as situaes e as condies necessrias para a
realizao dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal o
organograma.
Para demonstrar um passo a passo, um processo, usamos o fluxograma.
Fluxograma Representao grfica da rotina de um processo de produo

atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de
cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e
movimentos do processo.
O fluxograma difere do organograma por ser dinmico. Veja a ilustrao sobre

uma gesto de contratos.
Elaborar minuta
de contrato
No Elaborar justificativa
Requer de inexigibilidade ou
Licitao? dispensa
Sim
Sim Verificar se ser

eletrnico ou
prego?
presencial
No
Verificar a
modalidade
Gabarito: E

Vale a Pena Estudar de Novo

Nesta seo, veremos questes de matrias estudadas. Hoje praticaremos
questes da FCC.
21) (FCC TRT-1 2011) A partir da dcada de 1990, o conceito de

competncia ganhou destaque na rea de gesto organizacional com a
proposta do conceito de core competence formulado
por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competncias
organizacionais compem um conjunto de recursos na forma de
a) potencial presente, informaes tcnicas, planos de carreira,

recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional.
b) informaes tcnicas, equipamentos, motivadores, recursos

materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela
organizao.
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos,

gerenciais e valores que a organizao possui.
d) formao acadmica, planos de carreira, estimuladores, recursos

materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formao tcnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura

organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais
oferecidos pela empresa.
A fica fcil, no ? Para Prahalad e Hamel, temos: conhecimentos, habilidades,

valores, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais.
Gabarito: C
22) (FCC TRE-PE 2011) Gesto por competncias um modelo de

gesto utilizado pelas organizaes, visando a orientar os esforos dos
gestores de pessoas no planejamento, captao, desenvolvimento e
avaliao das competncias organizacionais e humanas necessrias
consecuo dos seus objetivos. Analise o grfico e os
itens I a IV abaixo:

I. A identificao do gap (lacuna) de competncias permite aos

gestores de pessoas otimizarem as aes de captao e
desenvolvimento de competncias, maximizando-se a lacuna.
II. O gap, na ausncia de aes de captao ou desenvolvimento por

parte da organizao, tende a crescer.
III. A complexidade do ambiente no qual as organizaes esto

inseridas faz com que sejam exigidas novas competncias, o que tende
a elevar a curva representativa das competncias necessrias para a
concretizao da estratgia organizacional.
IV. A curva que representa as competncias atuais disponveis na

organizao tende ao declnio, se as competncias tornarem-se
obsoletas no tempo; por isso, as aes de captao e desenvolvimento
dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.

Vejamos cada item:
I) Item errado. A lacuna, com trabalhos de captao de profissionais e

desenvolvimento de competncias, tende a ser minimizada.
II) Item certo. Se no se faz nada (capta profissionais ou desenvolve dentro da

empresa), a lacuna tende a aumentar.
III) Item certo. O ambiente atual sempre gera novas necessidades de

competncia. Assim, essa curva de competncias necessrias ao cumprimento
do planejamento estratgico da empresa tende a ser elevada sempre.
IV) Item certo. Como falamos, esse um processo dinmico, em constante

mudana. Aquilo que hoje necessrio pode no ser no futuro. Captar
profissionais com essa expertise (conhecimento que se adquire com a prtica,
com a experincia) e desenvolver as competncias nos funcionrios so
atividades que nunca podem parar.
Gabarito: E
23) (FCC TRE-SP 2012) As competncias consideradas essenciais para

uma organizao ou core competences so as
a) semelhantes a todas as organizaes que atuam em um

determinado segmento de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua

rea de especializao.
c) que cada lder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a

contento sua funo.
e) distintivas que toda organizao precisa construir e possuir para

manter sua vantagem competitiva sobre as demais.
O foco so sempre as essenciais, aquelas que so distintivas, aquelas que

geram vantagem competitiva no mercado. A competncia caracterizada como
core competence deve ser de difcil imitao, alm de gerar qualidade na
prestao dos servios da empresa.
Gabarito: E
24) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a

adoo de uma estratgia
a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no

processo seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de
mdio e longo prazo.

b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos

funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais
operacionais.
c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para

se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de
longo prazo.
d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se

alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos

funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais
de longo prazo.
Vejamos item por item.
a) Processo seletivo o processo que visa a seleo dos novos funcionrios de

uma empresa. Nesse momento, importante sim detectar profissionais com
perfil que se adque empresa e a gesto de competncias ir subsidiar esse
processo. Entretanto, no esse o conceito de gesto por competncias.
b) Os objetivos no so operacionais, so estratgicos.
c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleo de talentos.
d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso.
e) Essa a nossa resposta.
Gabarito: E
25) (FCC TRT-6 2012) A concepo de gesto por competncias

pressupe a focalizao prioritria nas competncias
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
O foco prioritrio de gesto por competncias est naquelas tidas como

essenciais, pois so essas que fazem da empresa uma organizao diferente
das demais no mercado.
Gabarito: D

26) (FCC TRT-1 2011) O sistema de competncias promove o

alinhamento interno entre as prticas organizacionais, uma vez que
todas as atividades relacionadas s pessoas so baseadas
a) na elaborao de descries de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competncias necessrias organizao.
c) na definio de polticas de remunerao.
d) na anlise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliaes de treinamento.
Temos que pensar que tudo aquilo que existe na empresa necessita estar
alinhado aos objetivos da organizao. Nesse sentido, todas as atividades que
as pessoas executam no seu dia a dia devem estar lastreadas (baseadas)
naquilo que necessrio para a empresa.
Trocando em midos: tarefas rotineiras devem contribuir para o

desenvolvimento das competncias tidas como necessrias organizao.
Gabarito: B
27) (FCC TRF 5 2012) Em recursos humanos, a competncia

utilizada como um acrnimo conhecido como CHA, isto , uma forma
de representar as palavras:
a) Confiana, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaborao, Habilidades e Autonomia.
A fica fcil demais, no ? Como eu disse, embora seja um conceito

ultrapassado, o CHA bastante cobrado pelas bancas. Conhecimento,
habilidades e atitudes, que depois, ganharam duas letras (V, E), que so os
valores, e os 4Es: entorno, energia, entusiasmo e emoo.
Gabarito: D
28) (FCC TRE-CE 2012) A gesto por competncias uma prtica

estratgica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela

falta de habilidades para a funo.

b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a

contribuio social da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organizao por meio do

incremento do desempenho individual dos funcionrios.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da

equipe de colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os lderes possam gerenciar a equipe

atravs de uma metodologia participativa.
Qual o grande objetivo de uma empresa? Lucro. Como ela consegue isso?
Tendo um bom desempenho global. Por meio de quem? Dos seus funcionrios,
do desempenho deles, que deve ser sempre incrementado. Nesse contexto
est a gesto por competncias.
Gabarito: C
Exerccios Trabalhados
1) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito ferramenta til
anlise e melhoria dos processos em geral.
2) (CESPE CORREIOS 2011) O PDCA uma ferramenta de qualidade que

representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos
organizacionais.
3) (CESPE ANP 2013) Com relao s ferramentas da gesto da qualidade, as

folhas de verificao so ferramentas que questionam o processo e so
relevantes para alcanar a qualidade.
4) (CESPE EBC 2011) A existncia de processo organizacional anlogo em

empresa do mesmo ramo de atividade condio sine qua non, ou seja,
indispensvel, para que se possa realizar benchmarking em uma organizao.
5) (CESPE TJ-AL 2012) A tcnica de gerao de ideias, de modo isolado ou

associativo, que possam, por sua vez, estimular novas ideias com a finalidade
de solucionar problemas denominada
a) ciclo PDCA
b) matriz GUT.
c) matriz de Ischikawa (causa e efeito).
d) brainstorming.

e) diagrama de Pareto.
6) (CESPE MPE-PI 2012) O fluxograma um instrumento adequado para

representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus
departamentos.
7) (CESPE TJ-AC 2012) O departamento de qualidade o principal responsvel

pelo sistema de qualidade de uma organizao. Contudo, isso no exime
outros departamentos da instituio da responsabilidade em relao
qualidade.
8) (CESPE ANATEL 2012) Considere que determinada organizao necessite

solucionar um tipo de reclamao de usurios motivada por diversas causas e
que, por limitao de recursos, a organizao pretenda solucionar as causas
mais relevantes. Nessa situao, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta
til para a priorizao das causas mais relevantes.
9) (CESPE ANCINE 2012) A gesto da qualidade prev a eliminao ou a

simplificao de processos que no adicionem valor ao produto.
10) (CESPE ANCINE 2012) A gesto da qualidade estabelece que os processos

devem ser continuamente estudados e planejados para que melhorias sejam
implementadas e controladas.
11) (CESPE TRE-RJ 2012) A ferramenta de gesto da qualidade denominada 6

Sigma prev a reduo radical de desperdcios por meio da eliminao de
produtos defeituosos.
12) (CESPE TELEBRS 2013) De acordo com os pressupostos de Deming, as

organizaes no devem fixar metas quantitativas a serem atingidas, para
obter a melhoria da qualidade.
13) (CESPE TELEBRS 2013) O processo rene um conjunto de atividades que

so desenvolvidas temporariamente e com caractersticas nicas e exclusivas
para cada momento em que so desempenhadas.
14) (CESPE ANAC 2012) Embora seja uma ferramenta utilizada pelo ncleo
estratgico das organizaes, o PDCA no recomendvel para os gerentes de
linha.
15) (CESPE ANAC 2012) Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o

monitoramento e a avaliao da periodicidade dos resultados (chek), evoluindo
para o planejamento (plan), posteriormente, para a ao (act) e, finalmente,
para a execuo (do).
16) (CESPE INPI 2013) A era da qualidade total caracterizou-se pelo abandono
do conceito de qualidade do produto ou servio, substitudo pelo foco no
cliente.

17) (CESPE BASA 2010) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a

aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros.
18) (CESPE BASA 2010) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se

construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente.
19) (CESPE BASA 2010) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se
est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis
pela maior parcela deles.
20) (CESPE TJ-ES 2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o processo
de tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada atividade, bem
como as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas
atividades, a ferramenta de qualidade ideal o organograma.
21) (FCC TRT-1 2011) A partir da dcada de 1990, o conceito de competncia

ganhou destaque na rea de gesto organizacional com a proposta do conceito
de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as
competncias organizacionais compem um conjunto de recursos na forma de
a) potencial presente, informaes tcnicas, planos de carreira, recursos

materiais, recursos financeiros e clima organizacional.
b) informaes tcnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais,

recursos financeiros e humanos oferecidos pela organizao.
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e

valores que a organizao possui.
d) formao acadmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais,

recursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formao tcnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura

organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos
pela empresa.
22) (FCC TRE-PE 2011) Gesto por competncias um modelo de gesto

utilizado pelas organizaes, visando a orientar os esforos dos gestores de
pessoas no planejamento, captao, desenvolvimento e avaliao das
competncias organizacionais e humanas necessrias consecuo dos seus
objetivos. Analise o grfico e os itens I a IV abaixo:

I. A identificao do gap (lacuna) de competncias permite aos gestores de

pessoas otimizarem as aes de captao e desenvolvimento de competncias,
maximizando-se a lacuna.
II. O gap, na ausncia de aes de captao ou desenvolvimento por parte da

organizao, tende a crescer.
III. A complexidade do ambiente no qual as organizaes esto inseridas faz

com que sejam exigidas novas competncias, o que tende a elevar a curva
representativa das competncias necessrias para a concretizao da
estratgia organizacional.
IV. A curva que representa as competncias atuais disponveis na organizao

tende ao declnio, se as competncias tornarem-se obsoletas no tempo; por
isso, as aes de captao e desenvolvimento dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.

23) (FCC TRE-SP 2012) As competncias consideradas essenciais para uma

organizao ou core competences so as
a) semelhantes a todas as organizaes que atuam em um determinado

segmento de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua rea

de especializao.
c) que cada lder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento

sua funo.
e) distintivas que toda organizao precisa construir e possuir para manter sua
vantagem competitiva sobre as demais.
24) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a adoo de

uma estratgia
a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo

seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de mdio e longo prazo.
b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios

para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais.
c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se

alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar

propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios

para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
25) (FCC TRT-6 2012) A concepo de gesto por competncias pressupe a

focalizao prioritria nas competncias
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
26) (FCC TRT-1 2011) O sistema de competncias promove o alinhamento

interno entre as prticas organizacionais, uma vez que todas as atividades
relacionadas s pessoas so baseadas

a) na elaborao de descries de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competncias necessrias organizao.
c) na definio de polticas de remunerao.
d) na anlise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliaes de treinamento.
27) (FCC TRF 5 2012) Em recursos humanos, a competncia utilizada como

um acrnimo conhecido como CHA, isto , uma forma de representar as
palavras:
a) Confiana, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaborao, Habilidades e Autonomia.
28) (FCC TRE-CE 2012) A gesto por competncias uma prtica estratgica
que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de

habilidades para a funo.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuio social

da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organizao por meio do incremento do

desempenho individual dos funcionrios.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de

colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os lderes possam gerenciar a equipe atravs

de uma metodologia participativa.

Gabarito:
1) C 2) C 3) C 4) E 5) D 6) E 7) C
8) C 9) C 10) C 11) C 12) C 13) E 14) E
15) E 16) E 17) C 18) E 19) C 20) E 21) C
22) E 23) E 24) E 25) D 26) B 27) D 28) C
Abrao e bons estudos!!!

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NOES DE GESTO PBLICA

TRT-8 - ANALISTA JUDICIRIO REA JUDICIRIA

Aula 1 7 Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir; Vale a Pena

Ol pessoal, vamos seguindo?

Uma pequena alterao no nosso cronograma. Considere o seguinte:

Aula 02 (26/07): 6 Administrao de recursos materiais.

7 Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir

O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ao ou conjunto de

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uma nova ao executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar

E como so essas etapas?

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema;

Do (execuo): realizar/executar as atividades conforme o plano de

Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,

Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os

Embora essa ferramenta seja bem difundida na iniciativa privada, preciso

Alm da aplicabilidade no setor pblico e no privado, vale mencionar que o

Vejamos um passo a passo genrico do PDCA:

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estudo do processo existente

avaliao dos dados

para resultados bem sucedidos: padronizao, comunicao das mudanas

Vejam que no final do passo a passo, h dois caminhos: um no caso de

Aproveitando esse S de standard, o ciclo passa a ser o SDCA ao invs de

O PDCA considerado uma ferramenta de qualidade, na medida em que

To importante quanto saber o que o PDCA conhecer outras ferramentas

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Dentro das organizaes, so vrias as tcnicas implantadas que possuem

Algumas delas so mais bsicas, contribuindo com uma pequena porcentagem

Independente da parcela de contribuio, preciso dizer que o foco dever ser

Em um mundo globalizado e de forte competio, a utilizao de algumas

Dentro desse contexto, destaca-se a qualidade total, que a reunio de vrias

Na qualidade total, todos os colaboradores de uma empresa participam do

De todas as tcnicas que vamos falar, devemos destacar sete:

Diagrama de Pareto o 80 20. Grfico de barras elaborado com base nos

Vilfredo Pareto descobriu que 20% da populao detinham 80% de toda

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Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm

Material Mo de obra Medidas

Mtodos Mquinas Meio Ambiente

Viram a razo do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os

Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de

Histograma - um tipo de grfico que demonstra a distribuio de dados em

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Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a

Vejamos uma tabela de faltas dos funcionrios:

Funcionrio Semana 1 Semana 2 Semana 3

Grfico de disperso ferramenta utilizada para determinar a existncia de

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Fluxograma Representao grfica da rotina de um processo de produo

O fluxograma difere do organograma por ser dinmico. Veja a ilustrao sobre

Sim Verificar se ser

Apenas por curiosidade, vejamos o organograma:

J viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e hierarquia? Aquilo o

Organograma a representao grfica dos diversos aspectos da estrutura.

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Carta de controle trata-se de uma ferramenta que relaciona dados com o

Vejamos um exemplo tambm do Livro Ao Empreendedora, organizado por

Processo - pode ser definido como uma ao continuada, um procedimento,

Em uma organizao, podemos pensar os processos como uma sequncia de

Input Transformao Output

recursos produo de produto

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Se pegarmos o quadro transformao e dermos um zoom, veremos que ele