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ROYAUME DU MAROC

OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N: 29 DEMARCHE QUALIT

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SECTEUR : FABRICATION MECANIQUE

SPECIALITE : TFM

NIVEAU : T
Dmarche qualit

Document labor par :

Nom et prnom
NICA DORINA CDC Gnie Mcanique

Rvision linguistique
-
-
-

Validation
-
-
-

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Module 27 Fabrication Mcanique 2


Dmarche qualit

OBJECTIF DU MODULE

MODULE 29 : DEMARCHE QUALITE

Code : Dure : 15 heures

OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU


DE SITUATION
INTENTION POURSUIVIE

Pour dmontrer sa comptence le stagiaire doit se situer dans une dmarche


qualit en tenant compte des prcisions et en participant aux activits
proposes selon le plan de mise en situation, les conditions et les critres qui
suivent.

PRECISIONS
Comprendre le fonctionnement et la dmarche des entreprises du secteur de la
fabrication mcanique qui appliquent une gestion globale de la qualit.
Reconnatre l'importance de sa participation fonctionnelle dans un processus
qualit.
Se fixer des objectifs de qualit dans son travail.

PLAN DE MISE EN SITUATION

PHASE 1 : SENSIBILISATION A UNE DEMARCHE QUALITE

S'informer sur les organisations industrielles de gestion de la qualit.


S'informer sur les diffrents systmes qualit, notamment sur la dmarche I.S.O.
9000.
S'interroger sur les attitudes et les comportements personnels favorables la
dmarche qualit.
S'informer des consquences de son travail personnel et de sa participation
fonctionnelle dans l'atteinte des objectives qualits de l'entreprise.

PHASE 2 : ANALYSE DES DEMARCHES QUALITE ENGAGEES DANS


LES ENTREPRISES DU SECTEUR INDUSTRIEL
A partir d'tudes de cas, comparer diffrentes dmarches et approche qualit dans
les entreprises du secteur. (enqutes, visites, P.A.E.,...)
Reprer et distinguer les diffrents systmes qualit. (ISO 9000,...)

PHASE 3 : EVALUATION DE SA CAPACITE A EVOLUER DANS UN


ENVIRONNEMENT "QUALITE".
Rflchir sa capacit d'adopter des attitudes compatibles avec la dmarche
qualit.
Reconnatre les attitudes et les comportements qui vont l'encontre des
objectives qualits.
Participer la dtermination des objectifs et la mise en uvre de moyens, dans
une dmarche qualit.

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CONDITIONS DENCADREMENT

Assurer la disponibilit de la documentation pertinente et rcente : articles,


rsums, normes...
Fournir aux stagiaires des tudes de cas dont la complexit est approprie
leurs connaissances.
Organiser et planifier des rencontres avec des reprsentants d'entreprises
sensibiliss la gestion de la qualit.
Fournir aux stagiaires des outils et mthodes d'analyse.
Favoriser les changes d'opinions, la participation et la discussion en
groupe.
Insister sur l'importance de "l'Individu" dans un systme qualit.

CRITRES DE PARTICIPATION

PHASE 1 :
Participe aux activits d'information.
Reconnat les attitudes et les comportements s'inscrivant dans une
dmarche qualit.

PHASE 2 :
Identifie les forces et les faiblesses d'entreprises visant la qualit totale.
Identifie le plan d'action et de mise en uvre dans une entreprise,
lorsqu'elle s'inscrit dans une dmarche qualit.
Produit et restitue l'aide d'un document de synthse, les dmarches
qualit, les objectifs viss et les rsultats obtenus, reprs en entreprise.

PHASE 3 :

Fait tat de sa capacit adopter des attitudes compatibles avec la gestion


de l'assurance qualit telles que l'implication, la rigueur, la crativit,
l'esprit d'quipe, l'esprit d'initiative, la responsabilit, etc.
Produit et tablit un plan d'action sur la conduite d'un projet en quipe.

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OBJECTIFS OPRATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MATRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR


PERCEVOIR OU SAVOIR TRE JUGS PRALABLES AUX APPRENTISSAGES
DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU,
TELS QUE :

Avant dentreprendre les activits de chacune des phases :

1. tre rceptif la notion de qualit en entreprise

Avant dentreprendre les activits de la phase 1 (sensibilisation) :

2. Rencontrer une entreprise engage dans la dmarche

Avant dentreprendre les activits de la phase 2 (analyse) :

3. Identifier les principaux risques industriels dune entreprise

Avant dentreprendre les activits de la phase 3 (valuation) :

4. Capacit sadapter une culture dentreprise


5. Avoir un tat desprit dentreprise
6. tre rceptif aux diffrents circuits dinformation dans lentreprise
7. Citer et expliquer les enjeux qui forcent les entreprises intgrer la dmarche
qualit
8. Citer des exemples de non-qualit et de sur-qualit

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SOMMAIRE

DEMARCHE QUALITE

INTRODUCTION.6

CHAPITRE 1
QUALITE ET NON QUALITE7
1.1 Justification de la qualit.7
1.2 Gestion de la qualit.....9
1.3 Non qualit.11
1.4 Cot de la qualit.14

CHAPITRE 2
OUTILS DE LA QUALITE 17
2.1 Caractristiques dun outil de la qualit...............17
2.2 Diagramme causes et effet18
2.3 Lhistogramme......25
2.4 Loi de Pareto ou mthode ABC30
2.5 Mthode interrogative QQOQC.36
2.6 Matrice de classement36
2.7 Analyse arborescente.37

CHAPITRE 3
GESTION ET SUIVI DE LA QUALITE EN PRODUCTION39
3.1 Politique de la qualit dans les entreprises.39
3.2 Qualit et contrle de conformit..............40

BIBLIOGRAPHIE..43

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INTRODUCTION

DEFINITION

La qualit est lensemble des proprits et caractristique dun produit ou service qui
lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites.

Ces besoins peuvent tre :


- ceux des utilisateurs dun produit ou service (dj exprims ou identifier) ;
- ceux des exigences de socit (obligations exprimes par des lois, des
rglementations, des codes, ou autres considrations, visant par exemple la
scurit, la protection de lenvironnement, la sant...) ;
- ceux de la bonne gestion interne dun organisme (besoins internes exprims par
ses dirigeants).

Cet objectif se traduit par la mise en oeuvre de dispositions destines :


- pour le produit ou le service, traduire ces besoins en spcifications ncessaires
leur ralisation et sassurer que la fabrication est conforme aux spcifications
tablies ;
- pour les exigences de socit ou rglementaires, assurer le respect de ces
exigences ;
- pour la bonne gestion interne, mettre en place des outils de management
appropris.

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CHAPITRE 1 QUALIT ET NON QUALIT

1.1 JUSTIFICATION DE LA QUALIT

CONCEPT QUALIT

Les industriels, les artisans, les commerants aiment dire que leurs clients sont satisfaits.
En fait la satisfaction de ces clients, utilisateurs de produits, se justifie par la constatation que
ces produits prsentent une bonne aptitude lusage et lemploi.
Chez un utilisateur cette satisfaction dpend des caractristiques techniques du produit
mais galement dautres lments tels que :
la disponibilit et la comptence des services aprs-vente ;
la simplicit de la maintenance ;
la rapidit de la livraison ;
le faible cot global de possession qui regroupe pour lutilisateur le cot dachat et
lensemble des cots lis lutilisation du produit et son entretien.

Pour un produit donn la qualit sapprcie plus en fonction des services quil rend
lutilisateur que par rapport ses performances.

Exemples :
Pour un utilisateur la qualit :
- dune voiture n est pas uniquement sa vitesse de pointe ;
- dun rfrigrateur nest pas uniquement la valeur de la temprature minimale dans
larmoire ;
- dune chane haute-fidlit nest pas uniquement la puissance maximale dans les haut-
parleurs.

En conclusion :
La qualit est lensemble des proprits et caractristiques dun produit ou service qui
lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites.

Il peut-tre intressant de distinguer :


les caractristiques dtat et les performances qui sont connues au moment de lachat,
les caractristiques dusage, qui ne peuvent sapprcier quavec le temps, telles que : la
scurit, la fiabilit, la durabilit,...

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LES ENJEUX DE LA QUALIT

La qualit simpose dans tous les changes de biens et de services et doit tre prsente dans
toutes les activits conomiques.

Ces proccupations de qualit objectif conomique rpondent quatre enjeux :

La scurit des personnes et des biens.

Cet impratif de scurit doit tre prsent partout la fois :


- dans les secteurs risque: arospatial, nuclaire, chimique,...
- mais galement dans tous les biens de grande consommation: jouets, produits dentretien,
appareils lectro-mnagers,...

Le maintien et le dveloppement des ventes de lentreprise.

Le maintien dune bonne qualit fidlise la clientle. Lamlioration de la qualit et linnovation


accroissent la comptitivit de lentreprise et permettent la conqute de nouveaux marchs.

La rduction des cots industriels.

La suppression de tous les cots lis la non-qualit amliore la rentabilit de lentreprise qui
sengage ainsi sur la voie des cinq zros olympiques :
zro dfaut : tous les produits sont conformes aux spcifications requises ;
zro dlai : les produits sont livrs au bon moment, ni trop tt ni trop tard ;
zro stock : un moment donn les produits fabriqus correspondent aux besoins des
clients ;
zro panne : les machines sont disponibles et en bon tat pour fabriquer des produits
fiables ;
zro papier : aucun document inutile nest mis en circulation.

Le dveloppement de la communication.

La recherche de la qualit impose un dialogue :


- lintrieur de lentreprise, entre les salaris ;
- et lextrieur de lentreprise avec les utilisateurs.

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1.2 GESTION DE LA QUALIT

QUALIT EN CONCEPTION

La qualit en conception se caractrise par la concordance entre les rsultats obtenus sur tout
produit ou service conforme sa dfinition et les besoins des utilisateurs.

Exemple :
- La mauvaise conception dun aspirateur complique le changement du sac poussires.
- La mauvaise conception dun moulinet de pche provoque souvent la cassure du fil.

Le processus de conception doit tre organis dans le temps afin de sassurer que le besoin
sera satisfait dans les conditions de dlai et de cot spcifies.
Il est vident que lon obtient mieux la qualit et au meilleur prix si lon fait ds le dbut de la
conception les meilleurs choix et si lon dtecte les dviations ou les non-conformits le plus tt
possible.

Il est ncessaire de prvoir ltablissement dun plan de qualit ds le dbut de la cration dun
produit. Ce plan sera divis en phases successives qui doivent jalonner la conception (fig. 1.1) :

une phase de dbut, dont les tudes traduisent les besoins des clients en spcifications
techniques : cahier des charges fonctionnel , traduit pour usage contractuel en
spcification techniques du besoin ;

la phase dtude de faisabilit qui a pour but de montrer, par analyse fonctionnelle dans
quelle mesure il peut tre rpondu aux besoins exprims en prcisant les voies
technologiques faisables ; elle aboutit un cahier de charges fonctionnel mis jour ;

la phase davant projet qui doit choisir parmi toutes les voies technologiques faisables
celle juge la meilleure ;

la phase projet qui a pour but de dfinir la solution retenue, de la qualifier et de prparer la
ralisation du produit

Les phases de conception peuvent tre suivies dune phase de lancement de la production
avant production en srie.

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Figure 1.1 Les phases de la qualit en conception

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QUALIT EN RALISATION

La qualit en ralisation revient dfinir et appliquer dans le cadre du plan qualit relatif aux
produits certaines mthodes de contrle.

Tout mthode de contrle doit :


dfinir les caractristiques surveiller ;
prciser pour chacune delles leur niveau ou leur plage dacceptation ;

Exemple :
- lintervalle de tolrance pour une cote de pice mcanique ;
- le niveau de bruit dun aspirateur ;
- la plage de rglage dun thermostat de four.

reprer les points de contrle ;

Exemple :
- les points tests sur un circuit lectronique ;
- lendroit o le jeu doit tre mesur dans un mcanisme.

prciser le mode opratoire : contrle systmatique par prlvements, par


chantillonnage,...

Exemple :
- en aronautique les pices sont systmatique contrles ;
- vingt botes sont prleves toutes les cinq minutes pour subir un contrle dtanchit, dans
une usine de fabrication de botes de conserves en fer blanc ;
- un chantillon de 700 composants lectroniques supporte toutes les oprations de contrle
pour la rception dun lot de 15 000 composants.

proposer les documents qui prcisent les conditions de droulement du contrle et qui
servent de support lenregistrement des rsultats (fig. 2a).

1.3 NON-QUALITE

CONCEPT DE NON-QUALITE

La qualit dun produit est toujours apprcie, en dernier recours, par lutilisateur.

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Le constructeur peut valuer la non-quait de son produit en mesurant la diffrence, entre le


jugement de lutilisateur et la qualit prsume de sa fourniture.

La non-qualit est lcart global constat entre la qualit vise et la qualit effectivement
obtenue.

Exemples :
- Cot de retour en usine dune srie de voitures pour une dfectuosit constate par les
utilisateurs sur le systme de direction.
- Cot de retour chez un fournisseur dun lot de constituants dtriors durant le transport par
le manque de solidit de lemballage.
- Cot des interventions rptes dune entreprise de maintenance, prestataire de services,
qui narrive pas rgler durablement une vanne-automatique.

Les causes de non-qualit peuvent tre trs diversifies et avoir pour origine :
la conception ;
la production ;
la distribution ;
lutilisation...
du produit ou du service.

MESURE DE LA NON-QUALIT

La non-qualit regroupe toutes les dpenses qui ne peuvent tre directement affectes
la satisfaction du besoin de lutilisateur.

Ces dpenses peuvent se classer en trois catgories :

les dpenses relatives des activits incompltes ou mal gres ce qui cre une
insatisfaction, un manque chez lutilisateur, cest une non-qualit par dfaut;

Exemples:
- cahier des charges fonctionnel non conforme lexpression du besoin ;
- finition insuffisante ;
- qualit de la prestation plus que moyenne ;
- retard la livraison ;
- service aprs-vente incomptent,...

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les dpenses relatives des activits qui ne se justifient que pour pallier aux
insuffisances prcdentes, cest une non-qualit par palliatif ;

Exemples :
- modification du mode opratoire ;
- augmentation des travaux de contrle ;
- mode de livraison rapide mais onreux ;
- gnralisation de la garantie pour diminuer limpact des rclamations,...

dpenses relatives des activits superflues offertes gratuitement lutilisateur, sans que
son degr de satisfaction sen trouve pour autant accru, cest une non-qualit par excs ;

Exemples :
- degr de finition trop pouss ;
- degr de performance excessif et inutile ;
- notices techniques et commerciales trop luxueuses ;
- facturation tardive,...

En fin de fabrication ou dexcution des travaux, la fonction contrle doit juger de la qualit des
produits et des services.
Suivant la conformit au besoin de lutilisateur la fig. 1.2 indique les trois cas de non-qualit qui
dpendent :
- de la nature et de la svrit des bases dapprciation fournies par les services tudes,
mthodes, industrialisation...;
- de la fiabilit des mthodes et des moyens mis en oeuvre par le contrle.

Figure 1.2 Qualit et non-qualit des


produits et des services

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1.4 COT DE LA QUALIT

NOTION DE FIABILIT

lachat dun produit un utilisateur souhaite que la qualit dure longtemps et que le produit
reste fiable.
La fiabilit est le maintien de la qualit dans le temps.
Cest laptitude dun dispositif accomplir une fonction requise, dans des conditions
donnes, pendant une dure donne.

COT GLOBAL DUN PRODUIT POUR SON UTILISATEUR

Pour la ralisation dun produit conforme au besoin il est ncessaire dassocier en


permanence :
les paramtres techniques ;
les impratifs de qualit et de sret de fonctionnement, avec leurs consquences
conomiques, cest--dire leurs cots.

Pour un client il lui faut ventuellement ajouter son prix dachat des frais accessoires tels
que :
transport ;
installation, montage ;
cot du crdit,...
pour obtenir le cot dacquisition du produit.

Lutilisateur du produit ainsi acquis va encore supporter des cots :


cot dindisponibilit qui peut se traduire par ce que cote la dfaillance du produit : ala
de production, cot de la maintenance, remplacement du produit,...
cot dusage qui regroupe les charges lies au fonctionnement du produit, sa
dprciation,...

Les cots dindisponibilit et dusage reprsentent le cot dutilisation du produit


(fig. 1.3).

COMPROMIS COT- QUALIT

Lobtention dune bonne qualit passe par des dpenses et des investissements.

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Si dans des secteurs haut risque, tel lespace, la qualit na pas de prix, il nen est pas de
mme dans dautres secteurs o il est recherch un compromis cot-qualit.

Exemples :
- fig. 1.4 : les charges lies, la fiabilit (courbe 1) diminuent lorsque les dpenses engages
pour son amlioration augmentent (courbe 2) ; la somme des ordonnes de ces deux
courbes reprsente le cot de revient total du couple cot-fiabilit (courbe 3) ; le trac
de cette dernire met en vidence une zone optimale pour les dpenses et les
investissements engager.
- une entreprise qui fabrique des produits lectroniques convient avec son producteur de
composants que ces derniers seront livrs avec un certain pourcentage de dfauts, cest un
compromis pour un niveau de qualit acceptable (NQA) qui rduit les cots de
fabrication des composants.

QUALIT TOTALE ET CERCLE DE QUALIT

La qualit totale, pour une entreprise, est une politique qui tend la mobilisation permanente de
tous ses membres pour amliorer :
la qualit de ses produits et services,
la qualit de son fonctionnement,
la qualit de ses objectifs,
en relation avec lvolution de son environnement.

Dans une entreprise le cot dobtention de la qualit regroupe la fois :


ce que cote la mise en conformit des produits ou des services avec le besoin de
lutilisateur ;
ce que cote ventuellement leur non-qualit.

Pour rendre minimale cette somme il est ncessaire que tous les membres de lentreprise
participent cette recherche de qualit suivant une dmarche de qualit totale. Pour rsumer
cette dmarche il suffit de considrer que dans lentreprise chaque membre est la fois, un
client et un fournisseur, qui recherche par son comportement et ses dcisions tendre vers
lobjectif des cinq zros.

Cette dmarche de qualit totale peut se structurer partir des cercles de qualit. Un cercle
de qualit est un groupe permanent de cinq dix volontaires appartenant une mme
unit de travail (bureau, laboratoire, atelier,...), ou ayant des proccupations professionnelles
communes.

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Au cours de leurs runions ces personnes recherchent :


une meilleure organisation de leur travail ;
un dveloppement de leur culture professionnelle ;
une amlioration de la qualit de leurs travaux,...

Ces cercles de qualit crent une dynamique de concertation efficace sur lamlioration
de la qualit.

Figure 1.3 Composantes du cot global dun produit pour son utilisateur

Figure 1.4 Cot de revient total du couple cot-qualit

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CHAPITRE 2 OUTILS DE LA QUALIT

2.1 CARACTRISTIQUES DUN OUTIL DE LA QUALIT

DONNES

Les outils de la qualit sont diffrents au niveau de leur mise en oeuvre mais ils prsentent tous
une caractristique commune qui est une phase dtude et danalyse dun grand nombre
dinformations.
Les informations peuvent tre relatives :
au produit ;
au systme de production ;
au processus de production ;
aux mthodes de fabrication, de montage, de contrle, de maintenance,...

Pour une application prcise lefficacit de loutil de la qualit retenu dpend de la pertinence et
de lexactitude de ces informations qui sont en fait les vritables donnes dentre de ltude.

TYPES DE DONNES

En fabrication ces donnes peuvent tre :

numriques partir :
de rsultats de mesures :
- dimensionnelle pour une pice ;
- spectrale pour un phnomne vibratoire ;
- lectrique pour lintensit absorbe par un moteur,...
de nombres caractristiques :
- de dfauts par priode ;
- de pourcentage de dfauts ;
- de dure dun temps darrt,...

propositionnelles avec lexpression :


des modes de dfaillance ;
des causes de non-conformit ;
des contraintes denvironnement dun systme,...
Quel que soit loutil de la qualit concern la collecte de ces donnes doit tre organise.

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2.2 OUTIL N1 : DIAGRAMME CAUSES ET EFFET

PRINCIPE

Cet outil de la qualit exploite deux catgories de donnes :


une donne effet qui sexprime par rapport une caractristique de qualit amliorer
et contrler ;
un ensemble de donnes causes dont chacune peut entraner une dispersion sur la
qualit de la caractristique.

Exemples :
- Un jeu anormal sur une broche de machine-outil peut entraner une dispersion sur les
dimensions des pices, dune mme srie, usines sur cette machine-outil.
- Un mauvais rglage du dispositif de rgulation de la temprature dun four peut entraner
une grande dispersion de la qualit des traitements thermiques.

Ce diagramme causes et effet est encore dsign par diagramme ISHIKAWA du nom du
japonais Kaoru ISHIKAWA qui la propos, ou par diagramme en arte de poisson du fait de
sa forme (fig. 2.1).
Il reprsente sous une forme hirarchise :
- familles de causes,
- sous-familles de causes,
- causes de rang diffrent,
Lensemble des causes relatives un mme effet.

Figure 2.1 Principe du diagramme causes et effet.

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CONSTRUCTION

DFINITION DE LA CARACTRISTIQUE DE QUALIT

Cette caractristique doit tre bien reprsentative du problme tudi.


Cest ainsi quen fabrication elle peut sexprimer par un critre de qualit puisque ce dernier est
leffet par lequel une cause de non-conformit peut-tre dcele.

Exemples :
- Usure prmature de loutil ;
- Mauvaise mise en position de la pice ;
- Matire duvre non homogne.

INVENTAIRE DES CAUSES

Cette recherche doit se faire par un groupe de personnes dans une dmarche de
brainstorming.
Cette dmarche permet danalyser une situation, au sein du groupe, en faisant linventaire des
causes possibles lorigine de cette situation et une prvision des effets quelles pourraient
entraner.

MODALITE DE MISE EN UVRE DU DIAGRAMME CAUSES-EFFET

1 - Dfinir la caractristique de qualit que lon veut amliorer puis tracer une large flche
oriente de la gauche vers la droite.
On place la caractristique droite de lextrmit de la flche.

2 - Les causes qui agissent sur leffet sont classes gnralement par familles.
On retient principalement les cinq familles suivantes (appeles Les 5 M) :
Mthode, Matriel, Matire, Milieu, Main-duvre.
Mettre en place les 5 M sur la flche.

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Remarque : cette classification des 5 M nest pas une rgle absolue.

3 - Sur chaque branche de chaque famille, dcrire les facteurs qui peuvent tre considrs
comme des causes, celles-ci figurent sur des branchettes (ou artes) et ainsi de suite
(brainstorming).

4 - Une fois le diagramme tabli, on peut classer les diffrentes causes par une mthode ABC
afin dagir sur les facteurs principaux.

RESULTAT DU DIAGRAMME

La dmarche consiste analyser les causes, slectionner les plus frquentes et rechercher des
solutions dactions damlioration de la qualit.

EXEMPLES DAPPLICATIONS

Exemple 1
Sur le poste automatique de reprise, la caractristique de qualit amliorer est la conformit
du perage avec les spcifications du dessin de la pice.

Cette opration est ralise par quatre units de perage pneumatiques A, B, C et D, aprs
lalimentation du poste, la mise en position et le serrage de la pice (fig. 2.2).

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Les causes susceptibles davoir une influence sur cette caractristique de qualit sont
regroupes en quatre familles (fig. 2.3) :
matire ;
machine,
outil ;
pice.

Figure 2.2 Poste automatique de reprise

Figure 2.3 Exemple de diagramme causes et effet

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Exemple 2 :
Lors de lessai dun moteur essence au banc de puissance, la temprature dchappement
peut atteindre 900. A cette temprature, un pot dchappement a une dure de vie denviron
huit jours, do les interventions frquentes et onreuses lies lutilisation dchappements
spcifiques se composant de :

1 tuyau dchappement 23
2 flasques relis par une bride 198
1 coude inox 274
1 soufflet inox 518 ___
total : 1 013

Le cercle de qualit des cabines de


performances a recherch des solutions plus
conomiques en utilisant le diagramme
causes-effet.

Diagramme causes-effet cot lev des chappements

Premire amlioration
Utilisation de pices de vhicules au lieu de
pices spcifiques. Ces pices sont
commandes dans les usines du groupe au
prix de revient. Seuls les flasques sont
rcuprs. La bride est remplace par une
chane, le soufflet inox par un soufflet
dchappement de CX, le coude inox par un

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coude de chauffage central et le tuyau dchappement spcifique par lavant dun pot
dchappement de BX ou de 205.
Le prix de revient est de 134 pour une dure de vie prolonge un mois. Cette solution se
traduit en vitant une perte annuelle de 13263 .

Seconde amlioration
Essai en cours dun prototype monobloc en inox de 44 et dune dure de vie de 4 mois. Do
une perte vite de 1 524 par an.

Exemple 3 :
Un mauvais usinage des entres de denture sur le manchon 1/2 peut tre la cause, pour un
conducteur, dun refus du passage de la marche arrire ou de craquements sinistres .

Le placage incorrect de la pice sur ses appuis provoque le dcalage indiqu sur le croquis de
droite ci-dessus. La ligne des sommets des entres de denture se trouve incline par rapport
la face de la gorge.
Une pice de ce type est inutilisable et est mise au rebut.

Travail du cercle

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Solutions retenues par le cercle

1 - Oprateur
Rappel des consignes de poste :
- veiller la propret de la pice et des appuis ;
- vrifier le placage correct de la pice ;
- contrler vue toutes les pices (arrt immdiat des pices avec une entre de denture
voile).

2 - Pince
Augmentation du diamtre de la pince de 0,3 mm pour viter le jeu trop important entre celle-ci
et la pice.

3 - Tirant
Diminution du jeu entre les cnes du tirant et de la pice. Temps de rponse du serrage pice
plus rapide. Un lcher trop rapide de la pice par loprateur risquerait de crer le dfaut.

4 - Indexeur
Ralisation dun nouvel indexeur plus haut de 5 mm. Lancien indexeur tait plus bas que la
face infrieure de la pince, provoquant parfois un basculement de la pice au moment du
serrage.

Rsultats et bilan
Lensemble des actions et des modifications apportes par le cercle amnent une nette
diminution des rebuts (voir graphique).

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2.3 OUTIL N2 : LHISTOGRAMME

DEMARCHE DE MISE EN OEUVRE DUN HISTOGRAMME (DAPRS ISHIKAWA)

Domaines dapplication

Toutes les fois que lon veut visualiser des effectifs par intervalles de classes dfinis
pralablement.
Permet dentrevoir lallure gnrale de la distribution des donnes :
nombre de dfauts ;
influence des oprateurs ;
influence du milieu (on retrouve les 5M) ;
influence du matriel, etc.

Principe

On organise les donnes en ordre squentiel en runissant, dans des classes


prdtermines, les donnes identiques.
On observe lallure gnrale et on dtecte les anomalies de distribution.
On conclut quant aux dispersions trouves et aux actions correctives mener.

Modalits
1 - Remplir un tableau de donnes (feuille de relevs), prciser lunit de mesure.
2 - Compter le nombre total n de donnes.
3 - Chercher la valeur maxi note XM et la valeur mini note Xm
4 - Calculer ltendue note W = XM - Xm

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On divise cette tendue en plusieurs classes qui reprsenteront le nombre de colonnes de


lhistogramme.
5 - Choisir le nombre thorique de classes not K dans le tableau suivant :

Nombre de donnes n Nombre de classes K

49 57
50 99 6 10
100 249 7 12
250 10 20

6 - Dterminer la largeur thorique de la classe appele intervalle de classe note h t, avec


la relation h t = W / K
7 - Lintervalle de classe pratique not hp qui sera utilis comme base de lchelle suivant laxe
des abscisses doit tre un multiple de lunit de mesure.
8 - Dresser le tableau de calcul des caractristiques de lhistogramme.

On porte ensuite sur laxe


N classe 1 2 3 4 5
servant dabscisse

Limites lhistogramme les limites

Valeur centrale Xm Xm + hp des classes en partant de


la valeur Xm qui sera prise
Limite infrieure hp hp
Xm Xm comme valeur centrale de
inclue 2 2
la 1er classe.

Limite suprieure hp 3hp


Xm Xm
exclue 2 2

9 - Reporter les donnes relatives chaque classe correspondante laide de btonnets.


10 - Tracer des rectangles de largeur la largeur de la classe et de hauteur le nombre
total de btonnets. Mettre en place les bornes de la spcification soient Ti et Ts (tolrance
infrieure, tolrance suprieure).

Analyse

Interprter lallure de la distribution des donnes : voir tableau des principales allures possibles
(paragraphe suivant).

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Dmarche qualit

Rsultat

Dcision : la loi est normale ou non ; moyen de production stable ou non stable. Prendre les
mesures adquates dbouchant sur des actions correctives puis prventives.

PRINCIPALES ALLURES DHISTOGRAMMES

1 Histogramme normal 2 Histogramme avec discontinuit

Allure normale, dispersion normale, il nest pas


possible danalyser le centrage par manque de Allure dissymtrique, la distribution ne suit pas la
renseignements sur la figure (limites de lIT). loi normale.

3 Histogramme en forme de peigne 4 Histogramme mal centr

La distribution semble obir une loi normale. Allure quasi normale mais un problme de
Lirrgularit peut tre le fait de la collecte des centrage existe. mauvais rglage de la machine
donnes tendance arrondir des valeurs paires par exemple.
lors de la lecture sur lappareil de mesure).

5 Histogramme trs dispers 6 Histogrammes comparatifs

Allure trs disperse mais normale, moyen de


production peu prcis. On montre le rsultat dune action corrective. On
analyse le rsultat brut sans chercher analyser
lallure.

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Dmarche qualit

Remarque : Il faut se mfier des interprtations faites trop vite. On utilise alors loutil appel
catgorisation. Il sagit de diviser en catgories, pour mettre en vidence lorigine exacte du
phnomne observ lors du premier histogramme trace.

Exemple : Une machine constitue de trois postes a produit des pices dont on a mesur une
caractristique x pour laquelle on a trouv lhistogramme :

Postes 1 + 2 + 3

En fait, il faut analyser la production de chaque poste de faon mettre en vidence les allures
des histogrammes et prvoir les actions de correction mener. Ici il faudra recentrer la
moyenne au poste 2 et amliorer la dispersion au poste 3

EXEMPLE DE CONSTRUCTION DUN HISTOGRAMME

Donnes

Le tableau ci-dessous reprsente Ipaisseur en mm de 100 pices de tle rentrant dans la


nomenclature dun instrument optique. Spcification : x = 3,5 0.2.

Donnes
3,56 3,46 3,48 3,50 3,42 3,43 3,52 3,49 3,44 3,50
3,48 3,56 3,50 3,52 3,47 3,48 3,46 3,50 3,56 3,38
3,41 3,37 3,47 3,49 3,45 3,44 3,50 3,49 3,46 3,46
3,55 3,52 3,44 3,50 3,45 3,44 3,48 3,46 3,52 3,46
3,48 3,48 3,32 3,40 3,52 3,34 3,46 3,43 3,30 3,46
3,59 3,63 3,59 3,47 3,38 3,52 3,45 3,48 3,31 3,46
3,40 3,54 3,46 3,51 3,48 3,50 3,68 3,60 3,46 3,52
3,48 3,50 3,56 3,50 3,52 3,46 3,48 3,46 3,52 3,56
3,52 3,48 3,46 3,45 3,46 3,54 3,54 3,48 3,49 3,41
3,41 3,45 3,34 3,44 3,47 3,47 3,41 3,48 3,54 3,47

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Calculs

1 - Remplir le tableau de donnes, unit de mesure : 0,01 mm


2 - n = 100 donnes
3 - On peut chercher le XM et le Xm de chaque ligne puis en dduire XM = 3,68 et Xm = 3,30
4 - W = XM - Xm = 3,68 3,30 = 0,38 mm
W 0,38
5 - ht 0,038
K 10
6 - Lunit de mesure est le centime de mm (0,01 mm), on prendra donc hp = 0,04 soit quatre
fois lunit de mesure.
7 - On dtermine le tableau de calcul des caractristiques de lhistogramme.

N : classes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Valeur centrale Xm = 3,30 3,34 3,38 3,42 3,46 3,50 3,54 3,58 3,62 3,66
Limite
3,28 3,32 3,36 3,40 3,44 3,48 3,52 3,56 3,60 3,64
infrieure inclue
Limite 3,32 3,36 3,40 3,44 3,48 3,52 3,56 3,60 3,64 XM = 3,68

Interprtation des limites : classe n : 1 3,28 x < 3,32


classe n : 2 3,32 x < 3,36

Reprsentation graphique

Rsultat

Par le calcul on trouve : x = 3,476


Histogramme normal
Lallure gnrale suit une distribution normale (Loi de Laplace-Gauss).
Il y a un lger dcentrage par rapport la moyenne m attendue.

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2.4 OUTIL N3 : LOI DE PARETO OU LA LOI 80-20 OU METHODE ABC

Vilfredo Frdrico Damaso, conomiste italien, tait surnomm par des tudiants : Marquis de
Pareto du nom de la petite ville du nord de lItalie o il habitait. Il a mis au point une loi qui
porte donc son surnom.
Il avait constat que 20 % de la population italienne possdait 80 % de la richesse nationale
do le nom de la loi 80-20 ou 20-80.

DEMARCHE DE MISE EN OEUVRE DE LA METHODE ABC

Domaines dapplication

Domaine conomique :
- rpartition des articles les plus vendus pour le chiffre daffaires ;
- classification des cots des pices par rapport au cot total ;
- rentabilit des diffrents postes vis vis de tous les postes de la ligne de production ;
- 20 % des bons de travail reprsentent 80 % des cots des heures datelier.

Principe

Il sagit de visualiser des donnes en les classant par catgories (pices, produits, moyen de
production, oprateurs etc.) et par ordre de grandeur. Cela permet de choisir dans un ensemble
considr, les lments tudier en priorit pour amliorer la qualit de lensemble.

Modalits

Il faut avant tout dfinir :


- le cadre de ltude (Service Mthodes, Service Entretien, Service Achat) ;
- les critres les reprsentatifs (essentiellement le critre cot) ;
- la priode dtude (mois, trimestre, semestre, anne).

1 - Etablir le tableau de relev des donnes

Dsignation Valeur du critre


Ex. : dsignation = machines
critre = nombre dheures de
maintenance

Ce peut tre une rfrence un n de code, un quipement

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2 - Remplir ce tableau
3 - Classer les rfrences par ordre dcroissant de la valeur du critre puis calcul, ligne par
ligne, des valeurs cumules du critre dans lordre du classement.

Rang Dsignation Valeur du critre Valeur cumule du Remarque : on peut


critre ajouter deux colonnes en
indiquant le % et le %
cumule par rapport la
valeur totale.

Analyse

4 - Reprsentation graphique des valeurs cumules.


5 - Exploitation du trac.

Rsultat

Une fois les facteurs les plus importants connus, les efforts damlioration doivent prendre en
compte ces facteurs prioritaires.
De plus, les diagrammes de Pareto peuvent tre utiliss pour confirmer limpact ou lefficacit
de lamlioration.

FEUILE DE CONSTRUCTION ET DEXPLOITATION DU TRACE DE LA COURBE ABC

Reprsentation graphique des valeurs cumules (tape 4 de la dmarche)

Echelles
1 - Dtermination des chelles
- en abscisse : le repre de la rfrence (code, rfrence, numro,...)
- en ordonne : les valeurs cumules du critre choisi (francs, heures,...)
Il est impratif que le choix des chelles sur les axes soit fait de telle faon que la courbe
sinscrive dans un carr, cela vitera certaines erreurs dinterprtation.
Remarque : il peut y avoir une double chelle o lon graduera en %.

Construction
2 - Construction de la courbe
Il suffit de pointer chaque valeur cumule en face de la rfrence correspondante.
Remarque : en utilisant le diagramme de Pareto construit partir des rfrences classes par
ordre dcroissant on peut construire une courbe ABC afin de voir son allure gnrale.

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Reprsentation en colonne de la distribution du critre, aprs classement.


(Il nest pas ncessaire dans ce cas de calculer les valeurs cumules et dinscrire le graphe
dans un carr).
Une manire de reprsenter le cumul des valeurs (dplacement des rectangles).

Exploitation du trac de la courbe ABC (tape 5 de la dmarche)

Analyse
Soit une courbe ABC ayant un trac normal (NF X 50 -310)

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La zone A suit la loi 80-20. Seules 20 % des rfrences reprsentent 80 % de la valeur de


sortie.
La zone B suit la loi 10-30, cest dire que 30 % des rfrences reprsentent 10 % de la
valeur de sortie.
La zone C suit la loi 10-50, c'est dire que 50 % des rfrences reprsentent 10 % de la
valeur de sortie.

Conclusion
Il faudra sintresser de prs la zone A, c est sur ces rfrences quil faudra agir en priorit.
Les rfrences de la zone C nont pratiquement aucun poids.

EXEMPLE

Donnes

Cadre de ltude : unit de production dune PME


Critre analys : cot de la srie de pices
Priode dtude : un mois

Tableau de relev des donnes

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Analyse

Classement des rfrences par ordre dcroissant de la valeur du critre.

Remarque : il est ncessaire de passer par une tape intermdiaire de calcul du cot srie par
rfrence. Ce calcul nest pas dvelopp ici.

Construction

Reprsentation graphique
On choisit les chelles de faon ce que la courbe sinscrive dans un carr, on obtient le trac
suivant :

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Rsultats

On constate que six rfrences sur trente quatre au total reprsentent 78,3 % (= 80 %) du
nombre total des cots srie.
Lentreprise aura donc intrt suivre de prs la gestion de ces six rfrences.

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2.5 MTHODE INTERROGATIVE :


QUOI? QUI? O? QUAND? COMMENT? ET POURQUOI?

Cette mthode est dsigne par mthode du QQOQC.


Elle sapplique toute collecte de donnes.

EXEMPLE DAPPLICATION

Application de la mthode du QQOQC un dfaut dusinage constat sur certaines pices


dune srie, en fin dune phase de fraisage excute sur une machine quipe dun porte-
pices (fig. 2.4).

CHAMP
EXEMPLES DE POINTS
QUESTIONS DAPPLICATION
TUDIER
DE LA QUESTION

QUOI NATURE ET Frquence dapparition


ET JUSTIFICATION Consquences sur la production
POURQUOI ? DU DFAUT Consquences sur les cots

QUI COMPTENCES Spcialit


ET DE
POURQUOI ? LOPRATEUR Qualification

O LIEU O CES Sur le poste


ET DFAUTS
POURQUOI ? SONT CONSTATS latelier de montage

QUAND MOMENT O En dbut de fabrication


ET LES DFAUTS
POURQUOI ? SONT CONSTAT Aprs un changement doutil

COMMENT MODE Respect du contrat de phase


ET OPRATOIRE MIS tat du porte-pice
POURQUOI ? EN UVRE Qualit des outils

Figure 2.4 Application de la mthode du QQOQC un dfaut dusinage

2.6 MATRICE DE CLASSEMENT

Une matrice est un tableau double entre qui permet de classer un certain nombre de
propositions afin den dterminer lordre prioritaire dtude.

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En fabrication ces propositions peuvent tre des causes possibles de dfaut qui sont nonces
dans une sance de brainstorming.
Cet inventaire est fait sans priorit dtude. Cest lexploitation dune matrice qui permet de
dgager ces priorits.

EXEMPLE DAPPLICATION

Sur le poste automatique de reprise de la figure 2.2 un groupe de six personnes, A F, classe
les sept causes de dfaillances relatives loutil et la pice. Chaque participant affecte un
rang, variant de 1 7, suivant la probabilit de la cause crer la dfaillance (fig. 2.5).

Les totaux les plus faibles relatifs :


au serrage de la pice,
lusure de loutil,
orientent les activits des mthodes :
vers lamlioration du dispositif de serrage,
et le remplacement systmatique priodique des outils toutes les n pices.

Figure 2.5 Matrice de classement des causes de dfaillance

2.7 ANALYSE ARBORESCENTE

Lanalyse arborescente permet dtablir les relations entre les diffrents lments dun
problme qualit. Elle peut traduire la chronologie dtude des diffrents lments et dans ce
cas elle est reprsentative dune mthode dintervention.

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EXEMPLE DAPPLICATION

partir du mode de dfaillance, arrt du moteur broche sur une machine-outil, lanalyse
arborescente donne les causes de la dfaillance ainsi que leurs origines (fig. 2.6).

Figure 2.6 Analyse arborescente des causes dune dfaillance.

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CHAPITRE 3 GESTION ET SUIVI DE LA QUALITE EN PRODUCTION

3.1 POLITIQUE DE LA QUALIT DANS LES ENTREPRISES

La qualit de ses produits et services constitue pour lentreprise un objectif vital.

Le chef dentreprise dfinit sa politique de qualit et en fonction de celle-ci, il fixe les


objectifs, choisit la comptence, distribue les fonctions, les responsabilits, les niveaux de
dcision, engage les moyens, cre lenvironnement ncessaire lobtention de la qualit.

Lentreprise prend vis--vis de son client un engagement, formalis ou non, sur la qualit du
produit et de service quelle fournit quil sagisse :
de la conformit des spcifications, de laptitude du produit lusage envisag ;
de son aptitude satisfaire un besoin plus ou moins bien exprim ou potentiel. Cet
engage ment ne peut tre tenu grce au seul savoir-faire.

La qualit rsulte :
de la volont collective de lentreprise ;
de la matrise exerce systmatiquement sur lensemble des facteurs dont elle dpend ;
de la coordination des efforts de chacun ;
de la motivation et de la constance de lattention ;
de lexercice du jugement individuel.

La gestion de la qualit vise la ralisation des objectifs de qualit dans le meilleur


compromis conomique entre les dpenses qui lui sont consacres et lapprciation des
consquences dune insuffisance ventuelle de celle-ci.
Elle est adapte au produit et au service considr.

Par la rigueur des actions engages par tous les services de lentreprise et par la recherche
dune efficacit accrue, elle est un facteur de dveloppement et dvolution de lentreprise
et renforce son image de marque. De plus elle prsente une motivation pour le personnel.

Dans llaboration dun systme de gestion de la qualit, il y a lieu dviter les cueils
suivants :
compter uniquement sur les vrifications pour obtenir la qualit ;
sattacher exclusivement au formalisme de lorganisation ;

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faire abstraction dans les problmes de qualit des questions de cot et de dlais ;
perdre de vue la finalit du produit et du service pour lutilisateur.

La norme rappelle que :


la gestion de la qualit dans les entreprises revt un caractre permanent ;
toutes les phases du cycle de vie dun produit et dun service sont concernes ;
elle sorganise autour dun responsable, dsign par la direction, ayant comptence,
indpendance et autorit.

Les tches ralises dans lentreprise en vue de lobtention de la qualit sont :


lexpression des exigences concernant le produit et le service ;
la conception ;
lvolution ou la modification du produit et du service ;
les approvisionnements ;
la production ;
lemballage, la manutention, le stockage...
le contrle, les essais et lexploitation des informations de la qualit ;
la formation et la motivation du personnel ;
etc.

3.2 QUALIT ET CONTRLE DE CONFORMIT

Le contrle se fait trois stades de la production :


la rception des approvisionnements ;
en cours de fabrication ;
la livraison des produits finis.

OBJET DU CONTRLE DES APPROVISIONNEMENTS (ISO 9002)

Lapprovisionnement est lensemble des activits qui met la disposition de la


production les matriaux ncessaires la ralisation du produit :
sorties du magasin de lentreprise ;
achats des fournisseurs extrieurs ;
sous-traitance de tout ou partie du produit.

Il faut veiller ce que lapprovisionnement soit assur dans des dlais et des conditions
conomiques compatibles avec ceux du produit raliser.

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Facteurs de qualit des approvisionnements :

- qualit de la demande ;
- qualit de la commande ;
- qualit du contrle de rception ;
- qualit des circuits de transmission des informations ;
- qualit des fournisseurs.

OBJET DU CONTRLE DES EN-COURS ET DES PRODUITS FINIS

La production est lensemble des oprations dlaboration du produit et de ses


composants partir de ses lments de base.
Elle gre les rebuts et reprises ventuels.

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Facteurs de qualit des en-cours :

- qualit du cahier des charges ;


- qualit des approvisionnements ;
- qualit de lordonnancement ;
- qualit des hommes (oprateurs adapts...) ;
- qualit des moyens (machines outils...).

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Bibliographie

PRODUCTIQUE MECANIQUE SCHOEFS, FOURNIER, LEON (DELAGRAVE)


LE MANUEL QUALITE FROMAN, Bernard, 2me dition (AFNOR)
MEMOTECH PRODUCTIQUE MECANIQUE, BARLIER, C., POULET, B. (ELEDUCALIVRE)

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