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Curso de Administrao (Apoio Administrativo) SEDF
Aula 01 Qualidade
Prof. Vinicius Ribeiro
Aula 1
Administrao SE-DF (Apoio Administrativo)

Qualidade
Professor: Vinicius Ribeiro
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Aula 01 Qualidade
Aula1
Ol pessoal, vamos seguindo?
Tpicos da Aula
Qualidade ........................................................................................ 02
Questes .................................................................................. 30
Exerccios Trabalhados .................................................................... 41
Gabarito .......................................................................................... 45
2 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial.

2.1 Principais tericos e suas contribuies para a gesto
da qualidade. 2.2 Ciclo PDCA. 2.3 Ferramentas de gesto
da qualidade.
Dentro das organizaes, so vrias as tcnicas implantadas que possuem como
objetivo a excelncia no trabalho, a qualidade das operaes.
Algumas delas so mais bsicas, contribuindo com uma pequena porcentagem
nas atividades da empresa como um todo. Outras ferramentas, por outro lado,
so fundamentais para os resultados organizacionais.
Independentemente da parcela de contribuio, preciso dizer que o foco dever
ser sempre o cliente. dos clientes e do lucro gerado pela prestao de servios
ou comercializao de produtos que as empresas dependem. Essas so as razes
de ser de qualquer organizao.
Em um mundo globalizado e de forte competio, a utilizao de algumas
ferramentas de qualidade essencial para a garantia de futuro da empresa no
mercado.
Vejamos algumas definies dos principais tericos em qualidade:
Para Deming, a qualidade deve ter como objetivos as necessidades do

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usurio, presentes ou futuras.

Para Crosby, a qualidade a conformidade com as exigncias.
Para Juran, a qualidade representa a adequao finalidade ou ao uso.
Para Feigenbaum, a qualidade representa o total das caractersticas de um
produto ou servio referentes a marketing, engenharia, manufatura e
manuteno, pelas quais o produto ou servio, quando em uso, atender
s expectativas do cliente. A definio de Feigenbaum acerca da qualidade
tem um enfoque sistmico. Tudo deve ser considerado, sem desprezo a
nenhum aspecto.
CCQ (Crculo de Controle de Qualidade)

O CCQ, desenvolvido por Ishikawa, uma ferramenta complementar de gesto
da qualidade. Trata-se de uma reunio de pessoas que investigam problemas de
qualidade existentes ou potenciais, ou seja, outra ferramenta de melhoria. So
caractersticas dos CCQs:
Crculos devem surgir voluntariamente. Ou seja, eles no devem surgir
devido a ordens dos superiores.
Os membros do CCQ precisam estar em constante estudo, devendo ampliar
os horizontes e cooperar com outros crculos.
A meta final de um CCQ deve ser sempre a participao de todos os
funcionrios de uma empresa. Assim, o CCQ passa a ser responsabilidade
de todos.
Os crculos fazem parte de um todo, a TQC (Controle de Qualidade Total).
Um dos mais importantes autores acerca da qualidade Joseph Juran. Para ele,
a qualidade envolve a seguinte trilogia: planejamento, controle e melhoria da
qualidade. Ele tambm descreveu 10 passos para a qualidade:
Conscientizao para melhoria
Estabelecimento de metas
Organizao para o alcance de metas
Promoo de treinamento
Execuo do projeto pensado

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Documentao do progresso conquistado

Reconhecimento das pessoas
Comunicao dos resultados
Conservao dos dados obtidos
Manuteno do entusiasmo
Qualidade total
Dentro do contexto da qualidade, destaca-se a qualidade total, que a reunio
de vrias ferramentas para implantar a qualidade na empresa. Assim, trata-se de
uma tcnica multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente com
qualidade e no menor custo possvel.
A Qualidade Total comeou a surgir aps a Segunda Guerra Mundial no Japo,
onde funcionavam os crculos de controle da qualidade, sendo difundida para o
ocidente em meados dos anos 70 do sculo passado.
A qualidade total representou uma quebra de paradigma no meio organizacional.
At ento, erros eram aceitos com naturalidade.
A partir desse momento, os empresrios passaram a entender que erros
representam perdas de negcios, custos, insatisfao dos clientes, piora da
imagem da empresa, etc.
Na qualidade total, busca-se a excelncia na produo ou na prestao dos
servios, fazendo com que a empresa que a adote obtenha vantagem competitiva
no mercado.
A gesto da qualidade total (Total Quality Management TQM) no se restringe
a se responsabilizar pela identificao de problemas dos clientes. A TQM mais
abrangente do que isso, preocupando-se com a competitividade, a eficcia e a
flexibilidade da organizao como um todo em prol do melhor atendimento ao
cliente possvel.
A GQT representa toda uma mudana de pensamento, sendo uma filosofia de
gesto que envolve todos os membros da empresa na busca pelo contnuo
aperfeioamento e a autossuperao.

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A estruturao da GQT no mbito da Administrao Pblica tambm totalmente

possvel e desejada. Conforme Paladini, os Estados Unidos so exemplo de boa
implantao da qualidade no setor pblico. Alguns aspectos podem ser
destacados quando pensamos na GQT no mbito pblico:
A dificuldade de implantao maior no setor pblico
O cidado necessita de respostas urgentes. Falta saneamento bsico, falta
sade em geral, falta educao, falta mobilidade, sobre violncia, etc. So
necessidades de curto prazo. A GQT representa todo um processo, um
planejamento, algo imaginado para longo prazo.
A personalizao da atividade poltica (predomnio de personagens
polticos), com o clientelismo e o coronelismo, um aspecto que atrapalha
a implantao da GQT.
O tamanho do Estado um impeditivo para a implantao generalizada da
GQT. O Governo acaba no conseguindo ter controle efetivo sobre tudo.
Acaba ocorrendo algumas ilhas de excelncia que no so copiadas em
outros rgos/entidades.
A GQT vivel no setor pblico, uma vez que ela tem xito inclusive em
meio a um ambiente complicado: dficit pblico, aumento de gastos,
ineficincia de servios, incompetncia na prestao de servios,
treinamentos precrios dos servidores pblicos, etc.
Tcnica QFD (Quality Function Deployment)

O desdobramento da funo qualidade (QFD em ingls) uma estrutura de
abordagem para a gesto de projeto. Possui suas origens na Mitsubishi e na
Toyota.
De acordo com Evans e Lindsay: O QFD um processo de planejamento dirigido
para o cliente com a finalidade de orientar a concepo, produo e marketing
dos produtos
Trata-se de um sistema que objetiva projetar um produto/servio, com base nas
exigncias dos clientes. Essa tcnica envolve os membros de todas as funes da
empresa fornecedora.

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As necessidades do cliente tornam-se requisitos tcnicos de fabricao. Assim, o

grande diferencial da QFD fazer com que clientes e desenvolvedores de produto
estejam alinhados para que estes atendam aos anseios daqueles.
A QFD envolve as seguintes atividades:
1. Pesquisa de mercado;
2. Pesquisa bsica;
3. Inveno;
4. Concepo;
5. Teste de prottipo;
6. Teste do produto final/servio;
7. Servio de ps-venda, com soluo de problemas.
A QFD utiliza diferentes modelos/matrizes como ferramenta. A principal delas
a casa da qualidade, utilizada no planejamento do desdobramento da funo
qualidade.
Nessa casa, temos o telhado, onde existem os cruzamentos entre as
especificaes que o produto dever possuir. Com esses cruzamentos, possvel
detectar conflitos/contradies entre as especificaes.
Custo da qualidade e custo da no-qualidade

Os custos da qualidade so aqueles relacionados busca da excelncia da
empresa. Qualquer custo que objetive atender melhor o cliente um custo da
qualidade. So custos da qualidade quaisquer custos com preveno e avaliao.
Os custos da no-qualidade tambm so conhecidos por serem custos das falhas
[internas (antes da chegada do produto ao consumidor) ou externas (aps a
chegada do produto ao consumidor)]. Esses custos so aquelas despesas
existentes em funo de a empresa no ter ofertado um produto/servio de
qualidade como deveria ter sido.
Alm de acarretarem problemas financeiros, esses custos da no qualidade
prejudicam a imagem da empresa perante os clientes.
Como exemplos, temos:
Retrabalho;

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Atendimento a garantias de produtos/servios;

Trocas;
Devolues.
A soma dos custos de avaliao e preveno (qualidade) com as falhas internas
e externas (no qualidade) forma o custo total.
Sete Ferramentas
De todas as tcnicas que vamos falar, devemos destacar primeiro as famosas
sete ferramentas da qualidade:
1. Grfico de Pareto;
2. Diagrama de Ishikawa;
3. Histograma;
4. Folha de verificao;
5. Grfico de disperso;
6. Fluxograma;
7. Carta de controle.
Esse conjunto conhecido como as sete ferramentas da qualidade. Vamos
conhecer as ferramentas ainda no estudadas.
Diagrama de Pareto ou Grfico de Pareto ou Princpio de Pareto o famoso
80 20. Trata-se de grfico de barras elaborado com base nos dados, coletados
na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios
problemas inter-relacionados. A funo desse grfico a priorizao de
problemas, separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos
problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem
por 80% dos resultados indesejveis.
Vilfredo Pareto, no final do sculo XIX descobriu que 20% da populao detinham
80% de toda riqueza de um pas. Parece que no mudou muito, no ? Essa
premissa do 80 20 totalmente aplicvel nas empresas, sendo aceitas pequenas

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variaes estatsticas:
20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque;
20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio;
20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados
indesejveis da empresa.
Essas anlises so fundamentais para que as empresas priorizem seus trabalhos.
Por qual motivo eu vou empreender esforos para clientes que s me rendem
20% do meu lucro. Ser que no seria mais interessante eu, como empresrio,
aumentar o foco nos clientes que me rendem 80%, afinal, so eles que pagam o
meu salrio? Parece prudente, no ?
Vamos fazer uma simulao da anlise de problemas na venda de um produto
sob a gide do princpio de Pareto:
Problemas N de Ocorrncias por Ms
Atraso nas entregas de produto 60
Produtos com defeito 10
Estoque insuficiente 70
Ps venda deficiente 03
Produtos com especificao errada 07
Concorrncia 12
Agora vamos ordenar os problemas de acordo com as ocorrncias e criar uma

coluna com as ocorrncias acumuladas (somando as linhas acima):
Problemas N de Ocorrncias Ocorrncias
por Ms Acumuladas
Estoque insuficiente 70 70
Atraso nas entregas de produto 60 130
Concorrncia 12 142
Produtos com defeito 10 152
Produtos com especificao errada 7 159
Ps venda deficiente 3 162

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Por fim, vamos colocar os valores percentuais das ocorrncias acumuladas em

relao ao total de ocorrncias, evidenciando os problemas que so responsveis
por 80% das minhas ocorrncias:
Problemas N de Ocorrncias Ocorrncias Em Relao
por Ms Acumuladas ao Total
Estoque insuficiente 70 70 43,21%
Atraso nas entregas de 60 130 80,25%
produto
Concorrncia 12 142 87,65%
Produtos com defeito 10 152 93,83%
Produtos com 7 159 98,15%
especificao errada
Ps venda deficiente 3 162 100,00%
Veja que essa relao nos d a tnica do que fazer: aumentar o nvel de produo
para evitar a insuficincia de estoque e controlar melhor a entrega dos produtos.
Olhando mais de perto essas causas, eu terei condies de combater melhor.
Com certeza, atuando nesse sentido, uma nova relao de ocorrncias feita
tempos depois nos trar uma nova configurao, com diferentes participaes
relativas e novas atuaes mais focadas. Vejam que isso nos diz que o diagrama
de Pareto deve ser feito continuamente.
Princpio do Menor Esforo: tempos depois, em meados do sculo XX, George Zipf
acabou reelaborando o Princpio, adotando-o no tocante ao esforo. Segundo ele,
as pessoas tendiam a minimizar seus esforos de maneira que cerca de 20% de
recursos levariam a 80% do resultado.
Anlise ABC: separa-se itens em ordem de importncia (valor financeiro), sendo
o grupo A o mais importante, o B um pouco menos, e o C menos ainda. Com essa
separao, possvel diferenciar o tratamento de cada grupo, dispensando mais
ateno ao grupo A.
A chamada curva ABC baseada no raciocnio do Diagrama de Pareto, o 80 20.
Vejamos:

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Classificao XYZ: O raciocnio anlogo ao ABC. No entanto, os critrios so

diferentes:
X: materiais que possuem similares
Y: material que possui similar, mas a sua falta atrapalha a qualidade dos
servios.
Z: material sem similares, cuja falta crtica.
Diagrama de causa e efeito - tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou
espinha de peixe (fishbone), trata-se de uma ferramenta que tem como foco
atacar as razes do problema, classificando essas causas em seis tipos: material,
mo de obra, medidas, mtodos, mquinas e meio ambiente. Ishikawa foi o
engenheiro que props o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona?
Vejam o desenho.

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Viram a razo do apelido de espinha de peixe? Essa ferramenta nos permite

relacionar todos os problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva
de palpites) de problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu
peso, ou seja, a sua contribuio para o problema. Da estruturao do diagrama,
poderamos perguntar, por exemplo: de que forma o dficit de recursos humanos
est influenciando no desempenho da empresa?
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de
produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes
comeam a jogar vrias ideias para criar um produto. Nesse momento, no h
limites nem restries. uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre. Numa
etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a efeito.
Voltando ao diagrama, as causas de um problema podem ser classificadas em
seis tipos:
Material
Mo de obra
Medidas
Mtodos
Mquinas

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Meio Ambiente
Mtodo dos 4 Ms: trata-se do diagrama Ishikawa, em que os 4Ms so os
principais fatores do diagrama: mtodo, mo de obra, matria-prima e mquina.
1) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito ferramenta til

anlise e melhoria dos processos em geral.
De fato, o diagrama contribui para a melhoria dos processos ao enumerar causas
e efeitos na espinha, permitindo aos gestores o atendimento mais rpido dos
problemas, aperfeioando os processos.
Gabarito: C
Histograma - um tipo de grfico que demonstra a distribuio de frequncia

de dados em categorias. Vejamos um exemplo de evoluo no tempo de espera
no horrio bancrio.
Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta

e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou
problema ocorre.

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Vejamos uma tabela de faltas dos funcionrios:

Funcionrio Semana 1 Semana 2 Semana 3
Tlio Maravilha 1 2 1
Romrio 3 4 3
Adriano 5 5 5
Edmundo 1 2 1
Grfico ou Diagrama de disperso ferramenta utilizada para determinar a

existncia de relao dentre duas variveis. Exemplo: qual a relao entre a
qualidade da poltrona com a satisfao dos clientes em um cinema? Quanto maior
a qualidade, maior tende a ser a satisfao, certo? Vejamos um grfico exemplo:
No grfico de disperso, podemos ter:

Correlao linear: existe uma tendncia entre as variveis.
o Positiva: medida que cresce uma varivel, a outra varivel cresce
tambm.
o Negativa: medida que cresce uma varivel, a outra varivel diminui.
Correlao no linear: medida que cresce uma varivel, a outra varivel
cresce e diminui.
Fluxograma - Representao grfica da rotina de um processo de produo
atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de

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cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e

movimentos do processo.
O fluxograma difere do organograma (representao dos cargos de uma
empresa) por ser dinmico. Veja a ilustrao sobre uma gesto de contratos.
2) (CESPE MPE-PI 2012) O fluxograma um instrumento adequado para

representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus
departamentos.
Epa epa. Esse a o organograma, que algo esttico, uma foto da estrutura. O
fluxograma mostra fluxos de trabalho, algo em movimento.
Gabarito: E
Carta ou Grfico de controle trata-se de uma ferramenta que relaciona dados

com o tempo. Exemplo: clientes atendidos na fila do check in no aeroporto ao
longo do dia.
Vejamos um exemplo tambm do Livro Ao Empreendedora, organizado por

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Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:
Conceitos Importantes
Programa 5s relaciona-se com a fase inicial de um trabalho, sendo um
programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton
(arrumao), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Trata-se
da mobilizao da empresa como um todo, por meio da organizao e da
disciplina no local de trabalho.
aquele trabalhinho que quando entramos numa empresa como estagirio, seu
novo chefe chega e fala para voc: vamos comear a arrumar tudo aqui, tem
muita coisa desorganizada e tal. Da voc se pergunta: por que no tinha sido
feito isso antes? Voc pode at perguntar para o chefe para fazer moral: voc
quer implantar o programa 5s? Vejamos a figura.

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Seiri - Descarte
Separar o necessrio do desnecessrio
Seiton - Arrumao
Colocar cada coisa em seu devido lugar
Seiso - Limpeza
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho
Seiketsu - Sade
Tornar saudvel o ambiente de trabalho
Shitsuke - Disciplina
Rotinizar e padronizar a aplicao dos demais "S"
Reengenharia: sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael

Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90. Por meio da reformulao
da maneira de fazer negcios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse
sistema bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem
competitivas e alcanarem suas metas.
Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia vista como redesenho
de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas
organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao objetivando
uma guinada nos resultados dos negcios da organizao.
Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em trs nveis: reduo de
custos, reduo de tempo de execuo e melhoria da qualidade dos servios.
A reengenharia no uma simples reforma ou uma evoluo natural, uma
reinveno drstica, um divisor de guas nos processos da organizao.
Em suma, essa abordagem pe em questo toda a forma de trabalhar da
organizao, com a redefinio total dos processos num corte claro com o
passado. Representa um marco, um recomeo para a competitividade. A primeira
coisa a fazer para implantar a reengenharia na organizao realizar um estudo
para identificar as necessidades dos clientes para poder traar as alteraes que

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devero ser realizadas. A partir da, entra em cena a parte de anlise dos
processos existentes para eventual eliminao de atividades que no gerem valor
para a organizao e/ou cliente.
Vejamos a metodologia de implementao de processos de reengenharia.
1 Fase: Listagem dos processos e seleo daqueles que

Preparao faro jus mobilizao dos recursos.
2 Fase: Garantia dos meios (tempo, pessoas e oramento);

estruturao da equipe de trabalho; e distribuio
Planejamento de tarefas.
Anlise dos processos selecionados (partes

3 Fase: envolvidas, responsveis, pontos fracos e fortes);
reinveno dos processos (necessidade dos
Implementao clientes); avaliao do impacto da mudana; e
implementao propriamente dita.
4 Fase: Medida e comunicao dos resultados; controle do

processo e gesto do impacto das alteraes nos
Avaliao demais processos.
Um ponto importante que a reengenharia enfrenta obstculos nas empresas.

As pessoas tendem a no gostar de mudanas, de revolues drsticas, temendo
inclusive pelo prprio emprego, dada a reestruturao futura. Essa forte
resistncia um desafio para os defensores da reengenharia.
comum, de fato, relacionar a reengenharia com processos de downsizing, ou
seja, com processos de reestruturao interna que passam por reduo do
nmero de colaboradores nas organizaes.

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Kaizen: significa melhoria contnua, gradual. Conceito advindo do Japo nos anos
50 do sculo passado, o kaizen visa ao bem tanto da empresa quanto do
funcionrio que l trabalha. Nessa tcnica, sempre possvel fazer melhor,
nenhum dia deve passar sem uma melhoria implantada, seja para a empresa ou
para o indivduo.
Poka Yoke: esse um termo oriundo do Japo que significa evitar/prevenir erros
ou desatenes. A ideia zerar a ocorrncia de falhas nos processos, podendo
eliminar inspees/controles adicionais.
Benchmarking: O benchmarking pode ser definido como a verificao da
qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da
empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou
empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar
(com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor.
Essas comparaes podem ser feitas, por exemplo, atravs de fruns, que se
renem com o intuito de realizar intercmbio de informaes. Nesses fruns, os
grupos de benchmarking trocam experincias e debatem situaes com o objetivo
de difundir melhores prticas.
O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado. possvel, por meio
dele, detectar oportunidades e ameaas no mercado com mais facilidade. como
se a empresa pegasse um atalho para alcanar a excelncia nos negcios.
Vejamos alguns princpios bsicos no benchmarking.

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junto com a solicitao, deve vir a

Reciprocidade contrapartida - o benchmarking uma via
de mo dupla
a utilidade do benchmarking s existe se

Analogia houver analogia do aprendizado com os
processos na empresa
ndices isolados no tm serventia.

Medio preciso entender o procedimento que
levou ao resultado alcanado
Benchmarking no uma mera cpia. As

Validao adaptaes so fundamentais
Existem 4 tipos de benchmarking:

1. Interno: dentro da prpria empresa, possvel efetuar comparaes entre
processos ou operaes.
2. Competitivo: a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente.
revirar o lixo da concorrncia. Com esse tipo de comparao, possvel
entender a posio da empresa frente aos concorrentes.
3. Funcional: comparao de reas funcionais, independente do setor em
que a empresa atua.
4. Genrico: comparao entre processos especficos que so comuns em
determinadas empresas.
Cadeia cliente-fornecedor: documento que busca garantir que as atividades
de produo sejam realizadas conforme com os requisitos acordados. A ideia
assegurar a qualidade do produto que ser comercializado para o cliente. Nesse
documento so identificados os clientes e fornecedores internos, definida a
maneira como ser recebido o produto pelos clientes internos e so definidos os
resultados do processo.
14 Pontos de Deming: Na dcada de 80, Edwards Deming, baseado nos
conceitos de melhoria da qualidade nas organizaes no Japo, introduziu ideias

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bsicas. Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade.

Vejamos:
1: A constncia gera competitividade e manuteno na atividade;
2: Em uma nova era econmica com inmeros desafios, uma nova filosofia se
faz necessria. Estamos numa nova era econmica.
3: A qualidade no deve depender de inspees em massa. preciso introduzir
a qualidade desde seu primeiro estgio;
4: Ao invs de pensar em preo, busque a reduo do custo total. Para cada
item, fundamental desenvolver um fornecedor especfico, estabelecendo
relacionamentos de longo prazo com foco na lealdade e na confiana;
5: O foco melhorar a qualidade e a produtividade, reduzindo sistematicamente
os custos;
6: preciso criar treinamentos no local de trabalho;
7: A chefia deve ajudar as pessoas e as mquinas para que elas possam fazer
um trabalho melhor;
8: Com a eliminao do medo, todos podem trabalhar de forma eficaz;
9: As pessoas devem trabalhar em equipe;
10: Lemas e metas de mo-de-obra que fixem nvel zero de falhas devem ser
eliminados. O foco deve ser novos nveis de produtividade. Essas exortaes s
geram inimizades. Boa parte das causas da baixa qualidade/produtividade se d
em face do sistema, o que est fora do alcance dos trabalhadores;
11: Padres na linha de produo devem ser eliminados. Administrao por
objetivos deve ser eliminada. Administrao por cifras deve ser eliminada. O
correto a administrao baseada em exemplo de lderes;
12: O orgulho no ruim. O bom desempenho deve ser visto como algo bom.
13: Programas de aprimoramento so essenciais.
14: Todos devem estar engajados para a transformao.

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Matriz GUT: essa ferramenta tem a funo de hierarquizar problemas, ou seja,

estabelecer prioridades para resolv-los. uma maneira de visualizao que
facilita essa priorizao.
A Matriz GUT leva em conta trs aspectos:
Gravidade: impacto causado pelo problema sobre processos, pessoas,
resultados, organizaes. Ademais, a gravidade lida com os efeitos que
podero surgir no longo prazo caso o problema no tenha sido solucionado.

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Urgncia: reflete o tempo que est disponvel para solucionar o problema.

Tendncia: possibilidade de crescimento, reduo ou desaparecimento do
problema.
A Matriz construda por meio de uma escala especfica para cada um dos trs
aspectos. Veja:
Gravidade
Gradao Pontos
Sem Gravidade 1
Pouco Grave 2
Grave 3
Muito Grave 4
Gravssimo 5
Urgncia
Gradao Pontos
Rotina 1
Prioridade 2
Urgente 3
Urgentssimo 4
Tendncia
Gradao Pontos
A situao tende a melhorar em longo prazo 1
A situao tende a melhorar em curto prazo 2
A situao permanece inalterada 3
Agravamento da situao a mdio/longo prazo 4
Agravamento da situao em curto prazo 5
A pontuao possibilita hierarquizar os problemas, para que sejam atacados os

mais crticos. A tabela abaixo feita para cada problema:

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Pontos Gravidade Urgncia Tendncia
5 Problema A
4 Problema A
2 Problema A
Cada problema deve ser classificado dentro da tabela. Exemplo: o problema A

possui gravidade 4, urgncia 2 e tendncia 5.
O prximo passo comparar os problemas. Como fazemos isso? Enumeramos os
problemas e multiplicamos GxUxT. A partir do valor obtido, organizamos os
problemas em ordem decrescente.
Problema G U T Total
1 Problema C
2 Problema D
3 Problema A
4 Problema E
5 Problema F
6 Problema G
Metodologia PDCA: introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA

tambm conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming
(estatstico que o divulgou e o aplicou). O PDCA um ciclo de desenvolvimento
que tem foco na melhoria contnua, sendo uma abordagem sistemtica que busca
identificar e solucionar problemas.
William Deming foi um dos grandes responsveis por tornar o Japo um pas de
excelncia em inovaes de alta tecnologia e qualidade.

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O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ao ou conjunto de

aes planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, verificado e comparado
aquilo que foi feito com o que foi planejado (Check). A partir da, uma nova ao
executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execuo
(Act).
E como so essas etapas?
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema;
analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar
o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar
um plano de ao.
Do (execuo): realizar/executar as atividades conforme o plano de ao.
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o
estado desejado, consolidando as informaes.
Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios
gerados na etapa de verificao; eventualmente determinar e confeccionar
novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e
eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
Embora essa ferramenta seja bem difundida na iniciativa privada, preciso dizer
que o PDCA totalmente aplicvel e recomendvel ao setor pblico. Mas uma
coisa precisa ser dita: preciso fazer adaptaes realidade burocrtica da
Administrao Pblica.
Alm da aplicabilidade no setor pblico e no privado, vale mencionar que o PDCA
pode ser utilizado tanto no nvel organizacional quanto no nvel de um

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departamento ou em um projeto especfico. Em outras palavras, a melhoria

contnua pode se dar na empresa como um todo ou em uma parte especfica dela.
Vejamos um passo a passo genrico do PDCA:
estudo do processo existente

coleta e anlise de dados
P estabelecimento de um plano de melhorias, com medidas de

desempenho
implementao do plano
registro de mudanas
D coleta de dados
avaliao dos dados

anlise dos resultados alcanados e comparao com o
C desempenho estabelecido
para resultados bem sucedidos: padronizao, comunicao

das mudanas e treinamento do pessoal envolvido
A
para resultados mal sucedidos: reviso do plano inicial,
repetio do PDCA
Vejam que no final do passo a passo, h dois caminhos: um no caso de sucesso

e outro no caso de fracasso. No caso de fracasso, temos uma repetio do PDCA
em busca da melhoria. Com relao ocorrncia de sucesso, tem-se a
padronizao, que em ingls standardization.
Aproveitando esse S de standard, o ciclo passa a ser o SDCA ao invs de PDCA:

Aula 01 Qualidade
SDCA PDCA
Corrente de Clientes: Deming desenvolveu um diagrama que retrata a

qualidade sendo verificada em cada componente do processo de produo,
iniciando-se nos fornecedores e finalizando nos clientes. Cada estgio do
processo cliente do estgio anterior e fornecedor do estgio seguinte.
Podemos chamar essa corrente de Diagrama de Deming, apesar de muitos
considerarem o PDCA um Diagrama de Deming. Vejam a figura trazida do livro
de Maximiano:
6 Sigma: desenvolvido pela Motorola, o seis sigma foi introduzido na dcada de

80. O nome dessa tcnica no por acaso. Sigma a letra do alfabeto grego que
representa o desvio-padro. No contexto organizacional, seis sigma expressa a
necessidade de se reduzir a variabilidade dos processos como meio para se atingir
a melhoria da qualidade dos processos. O nmero seis representa a quantidade
de desvio-padro, representando a disperso mensurvel em torno da mdia de
um conjunto de dados.
Vejamos algumas definies do seis sigma.
Werkema: estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que

Aula 01 Qualidade
tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a

lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos
e processos e do aumento da satisfao de clientes e consumidores.
Rodrigues: Rigorosa e disciplinada metodologia, com foco no negcio, que
usa ferramentas, tcnicas e anlise estatstica para medir e melhorar o
desempenho operacional de uma organizao....
Para a General Eletric (GE), o seis sigma se destaca pelo seguinte: se for possvel
medir quantos defeitos existem em um processo, tambm ser possvel elimin-
los e chegar o mais prximo possvel do zero defeito.
Agora vamos falar da implantao do seis sigma. As ferramentas estatsticas e as
anlises na estratgia so aplicadas em meio a um modelo, o chamado DMAIC
(Definir-Medir-Analisar-Implementar-Controlar). Vejamos a figura.
Definir (Define) selecionar o processo a ser aprimorado;

Medir (Measure) levantar os dados de desempenho do processo;
Analisar (Analyse) avaliar os dados para identificar possibilidades de
aprimoramento;
Implementar/Aprimorar (Improve) criar e implantar solues para os
problemas identificados;
Controlar (Control) acompanhar o desempenho do novo processo.
Quando comparamos o DMAIC com o PDCA, temos o seguinte:

Aula 01 Qualidade
Ciclo PDCA Ciclo DMAIC

D
P M
A
D I
C
C
A
Vejamos, abaixo, motivos que levam as empresas a adotarem a metodologia do

seis sigma.
Gera sucesso sustentado
Fixa uma meta de desempenho para todos
Agrega valor para o cliente
Acelera a taxa de melhoria
Promove aprendizagem e inovao de todos
Executa mudanas estratgicas
Vejamos um detalhamento do DMAIC, que se aplica tanto para melhoria de

processos quanto para o projeto/reprojeto de produtos ou processos.

Aula 01 Qualidade
Melhoria de Processo
1. Defina Identifique o problema
Defina requisitos
Estabelea meta
2. Mea Valide o problema
Redefina o problema
Mea passos-chave/entrada
3. Analise Desenvolva hipteses causais
Identifique causas-raiz
Valide hipteses
4. Melhore Desenvolva ideias para remover causas
Teste solues
Padronize solues
5. Controle Estabelea medidas-padro
Mantenha o desempenho
Corrija o problema
Alguns autores entendem que no se pode utilizar o seis sigma para qualquer
coisa, devendo um projeto de melhoria possuir as seguintes qualificaes:
Existncia de lacuna entre o desempenho atual e o desejado;
Causa do problema no foi compreendida;
Soluo no predeterminada, nem aparentemente tima.
Na escolha desses projetos, surgem os Black Belts (Faixas-pretas),
responsveis pela coordenao do Programa Seis Sigma. Eles devem fornecer
capacitao e suporte para as equipes envolvidas.
Na prtica, o seis sigma (baseado na melhoria contnua) busca medir o
desempenho atual e calcular quantos sigmas existem at que o cliente esteja
insatisfeito, aparece, assim, o defeito. De acordo com a teoria, um processo ser
considerado seis sigma quando no gerar mais de 3,4 (3,4 dpmo defeitos
por milho de oportunidades) defeitos por milho de produtos fabricados.
5w 2h: formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui
responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser

Aula 01 Qualidade
realizado. Recebeu esse nome devido primeira letra das palavras inglesas: what
(o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das
palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).
Vejamos um exemplo de um Plano de Ao, constante do Livro Ao
Empreendedora, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:
Onde? Quando? Por qu? Quanto
Que Ao? Quem? (Where) (When) (Why) Como? Custa?
(What) (Who) (How) (How
much)
Deixar clara
Liderar uma
para a
equipe de ao Na empresa Conseguir a Preciso
empresa meu No h
menos dez Eu em que oportunidade desenvolver a
objetivo de custo
pessoas mesmo. trabalho nos prximos competncia
desenvolver algum
durante dois atualmente seis meses de liderana
essa
anos
competncia
Mtodo Delphi: um mtodo de previso do futuro que, realizado de forma

sistemtica, obtm o consenso entre diferentes especialistas. Nesse mtodo, so
conhecidas as opinies dos especialistas para avaliar situaes desconhecidas.
Questes
3) (CESPE DPU 2016) A gesto pela qualidade total (GQT) tem por
objetivo a competitividade empresarial, portanto no deve ser utilizada
pelo setor pblico.
De forma alguma. A GQT aplica-se tambm ao setor pblico, guardadas as
necessrias adaptaes. A qualidade total a reunio de vrias ferramentas para
implantar a qualidade na empresa ou rgo pblico. Assim, trata-se de uma
tcnica multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente/cidado com
qualidade e no menor custo possvel.
Gabarito: E

Aula 01 Qualidade
4) (CESPE TCE-SC 2016) O fluxograma, ferramenta comumente utilizada

no mapeamento de processos, facilita a visualizao do processo e
evidencia as relaes entre seus elementos ao descrever, graficamente,
um processo existente ou um novo processo proposto.
isso!!!! Fluxograma: representao grfica da rotina de um processo por meio
de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa
e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do
processo. O fluxograma pode retratar tanto um processo que j existe quanto um
processo que est apenas proposto.
Gabarito: C
5) (CESPE MS 2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar as
causas dos defeitos de um processo.
O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou
espinha de peixe, uma ferramenta muito importante na administrao.
Ishikawa foi o engenheiro que props o diagrama, mas essa espinha de peixe,
como funciona?
Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma organizao.
um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas
e tambm os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuio para o problema.
Da estruturao do diagrama, poderamos perguntar, por exemplo: de que forma
o dficit de recursos humanos est influenciando no desempenho da empresa?
Assim, o diagrama de Ishikawa facilita a visualizao de causas e efeitos de
problemas, ou seja, essa ferramenta permite sim identificar defeitos em um
processo.
Gabarito: C
6) (CESPE TELEBRS 2013) De acordo com os pressupostos de Deming,
as organizaes no devem fixar metas quantitativas a serem atingidas,
para obter a melhoria da qualidade.
Exatamente. O foco na qualidade e no na quantidade. Um dos pontos de
Deming o seguinte: eliminar quotas numricas.
Gabarito: C

Aula 01 Qualidade
7) (CESPE EBC 2011) Um processo de reengenharia organizacional pode

ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado
com antecedncia, assim como ocorre com o processo de melhoria
contnua.
Quando falamos de reengenharia, nunca podemos pens-la como algo lento e
gradual. A reengenharia deve ser associada a algo radical.
Gabarito: E
8) (CESPE TJ-AL 2012) A tcnica de gerao de ideias, de modo isolado
ou associativo, que possam, por sua vez, estimular novas ideias com a
finalidade de solucionar problemas denominada
a) ciclo PDCA
b) matriz GUT.
c) matriz de Ischikawa (causa e efeito).
d) brainstorming.
e) diagrama de Pareto.
Gerar ideias feito por meio do brainstorming (chuva de palpites) de problemas,
que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua
contribuio para o problema.
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de
produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes
comeam a jogar vrias ideias para criar um produto. Nesse momento, no h
limites nem restries. uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre. Numa
etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a efeito.
Gabarito: D
9) (CESPE TRE-RJ 2012) A ferramenta de gesto da qualidade
denominada 6 Sigma prev a reduo radical de desperdcios por meio
da eliminao de produtos defeituosos.
A funo do 6 Sigma essa mesma. Eliminar defeitos, eliminar erros. O intuito
se aproximar ao mximo da perfeio na produo.
No contexto organizacional, seis sigma expressa a necessidade de se reduzir a
variabilidade dos processos como meio para se atingir a melhoria da qualidade

Aula 01 Qualidade
dos processos. O nmero seis representa a quantidade de desvio-padro,

representando a disperso mensurvel em torno da mdia de um conjunto de
dados.
Gabarito: C
10) (CESPE ANP 2013) O mtodo da curva ABC baseia-se no diagrama de
Ishikawa para criar uma graduao que prioriza o controle dos itens mais
significativos do estoque.
Ishikawa??? Pareto, no ? Pareto e ABC fazem priorizao. Diagrama de
Ishikawa organiza causas e efeitos.
Gabarito: E
11) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de
qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no
atendimento ao cidado de uma organizao pblica, por exemplo.
Voc pode at no saber qual ser o futuro da economia brasileira, mas tem que
acertar essa questo!!! Ishikawa causa e efeito.
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm chamado
de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta muito
importante na administrao.
Gabarito: C
12) (CESPE MPU 2013) Em relao gesto de processos, julgue os itens
que se seguem.
A reengenharia de processos consiste em uma anlise crtica realizada
para eliminar atividades que no agreguem valor organizao, o que
possibilita a adaptao dos processos nova realidade pretendida.
Palavra-chave que torna a questo equivocada: adaptao. Reengenharia
mudana drstica para uma nova realidade. No um simples
incremento/adaptao.
Gabarito: E
13) (CESPE MPU 2013) No que se refere gesto da qualidade e a
modelos de excelncia gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto,
considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do,

Aula 01 Qualidade
check, act.
Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicao na
administrao da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em
diversas reas do conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental
para a compreenso do processo administrativo.
Perfeito. O PDCA possui esse vnculo com a administrao da qualidade. Mas o
seu mtodo se aplica a diversas outras reas.
Gabarito: C
14) (CESPE MPU 2013) Entre os fundamentos do modelo de excelncia
gerencial inclui-se a compreenso das relaes de interdependncia
entre os diversos componentes da organizao, sendo o ciclo PDCA
utilizado como ferramenta de auxlio para o aprimoramento contnuo
desse modelo.
Isso mesmo. O PDCA uma ferramenta que possui como nfase a melhoria
contnua. Nesse sentido, medida que se planeja, executa, verifica e age com
correo, possvel aprimorar as relaes de interdependncia dos componentes
da organizao.
Quando eu olho de uma forma mais profunda para um processo, eu consigo
detectar pontos de melhoria e pontos de interdependncia antes no detectados.
Gabarito: C
15) (CESPE MPU 2013) O mtodo de gesto da qualidade proposto por
Deming caracteriza-se pela nfase na administrao por objetivos,
promovida por meio de slogans que fomentam o zero-defeito e de quotas
numricas para o incremento de produtividade.
De forma alguma. Veja o 10 ponto de Deming:
10: Lemas e metas de mo-de-obra que fixem nvel zero de falhas devem ser
eliminadas. O foco deve ser novos nveis de produtividade. Essas exortaes s
geram inimizades. Boa parte das causas da baixa qualidade/produtividade se d
em face do sistema, o que est fora do alcance dos trabalhadores
Gabarito: E
16) (CESPE ANAC 2012) Caso se queira visualizar a relao entre o

Aula 01 Qualidade
nmero de reclamaes feitas pelos cidados e o nmero de funcionrios

novatos realizando atendimento aos cidados, a ferramenta de qualidade
adequada o fluxograma.
O fluxograma retrata processos, movimentaes. A visualizao desejada na
questo pode ser feita pelo Diagrama de Causas e Efeitos, j que funcionrios
novatos podem causar reclamaes dos cidados. Outra ferramenta adequada
seria o Grfico de Disperso.
Gabarito: E
17) (CESPE MEC 2015) A respeito de ferramentas e tcnicas de gesto
estratgica e de qualidade, julgue o prximo item.
Considere que ao se realizar uma anlise de problemas tenha sido
identificado que os atrasos nas entregas, os erros nos produtos, as falhas
na documentao e as cobranas atrasadas representavam,
respectivamente, 5, 20, 120 e 5 das ocorrncias. Nessa situao,
interpretando-se os dados colhidos pelo Princpio de Pareto, pode-se
constatar que devem ser abordadas, conjuntamente e em primeira
prioridade, as falhas na documentao e os erros nos produtos.
De forma alguma!!! Devemos lembrar que, segundo o princpio de Pareto, aquilo
que demanda 80% que deve ser priorizado. Assim, temos: 120 ocorrncias de
falhas na documentao representam 80% (120/150 = 80%) do total das
ocorrncias (150 = 5+20+120+5). Assim, somente as falhas na documentao
devem ser abordadas em primeira prioridade.
Gabarito: E
18) (CESPE MPOG 2015) Com referncia gesto da qualidade e ao
planejamento estratgico, julgue o item seguinte.
Entre os pontos para a melhoria da qualidade citados por Deming, h um
relativo a criar constncia de propsito e outro relacionado no
eliminao de quotas ou padres de trabalho.
14 Pontos de Deming Na dcada de 80, Edwards Deming, baseado nos
conceitos de melhoria da qualidade nas organizaes no Japo, introduziu ideias
bsicas. Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade.

Aula 01 Qualidade
Dois dos Pontos so os seguintes:

1: A constncia gera competitividade e manuteno na atividade;
11: Padres na linha de produo devem ser eliminados. Administrao por
objetivos e deve ser eliminada. Administrao por cifras deve ser eliminada. O
correto a administrao baseada em exemplo de lderes.
1 postulado est ok. 11 no: quotas e padres devem ser eliminados.
Gabarito: E
19) (CESPE DPU 2016) A gesto de processos est relacionada com o
aprimoramento do funcionamento organizacional. A respeito desse
assunto, julgue o item a seguir.
Os conceitos relacionados gesto de processos organizacionais incluem
as tcnicas de brainstorming, melhoria contnua, mapeamento de
processos e reengenharia.
Por meio da reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das
tarefas e, pelos mapas, possvel promover a medio de custos,
resultados e produtividade.
A reengenharia envolve questes macro, grandes e importantes processos. Essa
ferramenta no envolve simples tarefas.
Gabarito: E
20) (CESPE TRE-GO 2015) A respeito de controle, gesto de pessoas,
gesto da qualidade e modelo de excelncias gerencial, julgue o item
seguinte.
Caso se pretenda conhecer a variao existente em um processo, deve-
se utilizar um histograma, que, de forma rpida e por meio de amostra,
possibilita conhecer a populao.
Histograma - um tipo de grfico que demonstra a distribuio de dados em
categorias. Como exemplo, temos a evoluo no tempo de espera no horrio
bancrio. Ou seja, trata-se de uma ferramenta que permite verificar variaes de
um processo a partir de uma amostra, como no caso do tempo de espera de
atendimento em um banco.
Gabarito: C

Aula 01 Qualidade
21) (CESPE SUFRAMA 2014) Em relao gesto de processos e de

projetos, julgue o item que se segue.
Entre as tcnicas para aprimoramento de processos destaca-se o Six
Sigma, por meio do qual se mapeiam as exigncias dos clientes a fim de
transform-las em requisitos de qualidade adotados pela organizao.
As necessidades dos clientes so o ponto de partida. Vamos ver uma definio do
Six Sigma:
Werkema: estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem
como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das
empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do
aumento da satisfao de clientes e consumidores.
Gabarito: C
22) (CESPE SUFRAMA 2014) Acerca da gesto da qualidade e de
processos, julgue o item a seguir.
Mesmo em situaes complexas, a probabilidade de os resultados
alcanados apresentarem maior valor agregado maior nos casos em
que a organizao adota os crculos de qualidade e torna o trabalho mais
desafiador para as pessoas.
De fato, as diretrizes do crculo de qualidade possibilitam aumento do valor
agregado e torna o trabalho mais desafiador.
O CCQ (Crculo de Controle de Qualidade), desenvolvido por Ishikawa, uma
ferramenta complementar de gesto da qualidade. Trata-se de uma reunio de
pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais, ou
seja, outra ferramenta de melhoria. So caractersticas dos CCQs:
Crculos devem surgir voluntariamente. Ou seja, eles no devem surgir
devido a ordens dos superiores.
Os membros do CCQ precisam estar em constante estudo, devendo ampliar
os horizontes e cooperar com outros crculos.
A meta final de um CCQ deve ser sempre a participao de todos os
funcionrios de uma empresa. Assim, o CCQ passa a ser responsabilidade
de todos.

Aula 01 Qualidade
Os crculos fazem parte de um todo, a TQC (Controle de Qualidade Total).

Gabarito: C
23) (CESPE MPOG 2015) Com referncia gesto da qualidade e ao
planejamento estratgico, julgue o item seguinte.
Entre outras formas possveis de definio, qualidade pode ser
corretamente conceituada como conformidade s exigncias.
De fato, essa uma das vertentes da qualidade. Essa a definio de Crosby.
Outras importantes definies so: qualidade como necessidade dos clientes
(Deming); qualidade como adequao ao uso (Juran); e qualidade como as
caractersticas do produto (Feigenbaum).
Gabarito: C
24) (CESPE TJ-AC 2012) O diagrama de Ishikawa permite a identificao
das causas que geram efeito negativo em um processo.
Isso mesmo. O diagrama de causas e efeitos serve para estabelecer esses
vnculos entre problemas e suas consequncias.
Gabarito: C
25) (CESPE TJ-ES 2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o
processo de tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada
atividade, bem como as situaes e as condies necessrias para a
realizao dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal o
organograma.
Para demonstrar um passo a passo, um processo, usamos o fluxograma.
Fluxograma Representao grfica da rotina de um processo de produo
atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de
cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e
movimentos do processo.
Gabarito: E
26) (CESPE TCE-PA 2016) O diagrama de Ishikawa tem a finalidade de
listar todas as atividades de um processo e apresentar uma sequncia
lgica do que realizado em cada uma das etapas.

Aula 01 Qualidade
No isso!!! Esse o conceito de fluxograma!! O diagrama de causa e efeito,

tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma
ferramenta que nos permite relacionar todos os problemas em uma organizao.
um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas
e tambm os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuio para o problema.
Gabarito: E
27) (CESPE TCE-SC 2016) Utilizada como ferramenta de auxlio gesto
pblica estratgica, a matriz GUT, considerando a gravidade, a urgncia
e a tendncia do evento estudado, visa priorizar as aes do gestor de
forma racional, o que possibilita, por exemplo, a anlise de alocao de
recursos nas aes consideradas mais importantes.
isso!!! Matriz GUT: essa ferramenta tem a funo de hierarquizar problemas,
ou seja, estabelecer prioridades para resolv-los. uma maneira de visualizao
que facilita essa priorizao. A Matriz leva em conta trs aspectos:
Gravidade: impacto causado pelo problema sobre processos, pessoas,
resultados, organizaes. Ademais, a gravidade lida com os efeitos que
podero surgir no longo prazo caso o problema no tenha sido solucionado.
Urgncia: reflete o tempo que est disponvel para solucionar o problema.
Tendncia: possibilidade de crescimento, reduo ou desaparecimento do
problema.
Gabarito: C
28) (CESPE TCE-SC 2016) Listas de verificao, cronogramas e grficos
de Gantt podem ser utilizados para auxiliar as atividades de
planejamento operacional.
Isso mesmo!!! O planejamento operacional estabelece planos para as rotinas da
empresa. As ferramentas citadas so importantes instrumentos nesse sentido:
Gantt: ferramenta de representao grfica das informaes que constam
do cronograma de um projeto. Por meio do grfico, possvel detectar
informaes relevantes no processo, como as dependncias de atividades
e os caminhos crticos.
Cronograma: sequenciamento de atividades dispostas ao longo do tempo.

Aula 01 Qualidade
Folha ou lista de verificao: formulrio estruturado para viabilizar e

facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que
determinado fato ou problema ocorre.
Gabarito: C
29) (CESPE FUB 2015) Uma instituio de ensino superior pesquisou,
entre seus alunos, o grau de satisfao nas seguintes categorias,
divididas em subcategorias: qualidade do ensino, das instalaes, do
atendimento administrativo e do projeto pedaggico. Devido ao alto grau
de insatisfao apresentado nos resultados de vrias categorias, a
instituio resolveu investir na melhoria do ndice de satisfao, por
meio de aes de gesto da qualidade.
Com relao a essa situao hipottica, julgue o item a seguir.
A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfao
das diversas categorias pesquisadas o diagrama de Ishikawa, tambm
conhecido como diagrama Espinha de Peixe.
isso mesmo!!! O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama
de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta que nos permite relacionar
todos os problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites)
de problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou
seja, a sua contribuio para o problema.
Gabarito: C
30) (CESPE TCE-RN 2015) Na ltima fase do ciclo PDCA, coloca-se em
prtica o que foi planejado na primeira etapa, de modo a capacitar a
organizao e executar as tarefas propostas.
Na verdade, a implantao (colocar em prtica) aquilo que foi planejado a
segunda fase do ciclo, na etapa do "do" (executar). A ltima fase o "act", ao
com correo.
Gabarito: E

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Exerccios Trabalhados
1) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito ferramenta til anlise
e melhoria dos processos em geral.
2) (CESPE MPE-PI 2012) O fluxograma um instrumento adequado para
representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus departamentos.
3) (CESPE DPU 2016) A gesto pela qualidade total (GQT) tem por objetivo a
competitividade empresarial, portanto no deve ser utilizada pelo setor pblico.
4) (CESPE TCE-SC 2016) O fluxograma, ferramenta comumente utilizada no
mapeamento de processos, facilita a visualizao do processo e evidencia as
relaes entre seus elementos ao descrever, graficamente, um processo existente
ou um novo processo proposto.
5) (CESPE MS 2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas
dos defeitos de um processo.
6) (CESPE TELEBRS 2013) De acordo com os pressupostos de Deming, as
organizaes no devem fixar metas quantitativas a serem atingidas, para obter
a melhoria da qualidade.
7) (CESPE EBC 2011) Um processo de reengenharia organizacional pode ocorrer
de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedncia,
assim como ocorre com o processo de melhoria contnua.
8) (CESPE TJ-AL 2012) A tcnica de gerao de ideias, de modo isolado ou
associativo, que possam, por sua vez, estimular novas ideias com a finalidade de
solucionar problemas denominada
a) ciclo PDCA
b) matriz GUT.
c) matriz de Ischikawa (causa e efeito).
d) brainstorming.
e) diagrama de Pareto.
9) (CESPE TRE-RJ 2012) A ferramenta de gesto da qualidade denominada 6
Sigma prev a reduo radical de desperdcios por meio da eliminao de
produtos defeituosos.
10) (CESPE ANP 2013) O mtodo da curva ABC baseia-se no diagrama de

Aula 01 Qualidade
Ishikawa para criar uma graduao que prioriza o controle dos itens mais
significativos do estoque.
11) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de qualidade
por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao
cidado de uma organizao pblica, por exemplo.
12) (CESPE MPU 2013) Em relao gesto de processos, julgue os itens que se
seguem.
A reengenharia de processos consiste em uma anlise crtica realizada para
eliminar atividades que no agreguem valor organizao, o que possibilita a
adaptao dos processos nova realidade pretendida.
13) (CESPE MPU 2013) No que se refere gesto da qualidade e a modelos de
excelncia gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a sigla
PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.
Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicao na administrao
da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas reas do
conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental para a compreenso do
processo administrativo.
14) (CESPE MPU 2013) Entre os fundamentos do modelo de excelncia gerencial
inclui-se a compreenso das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes da organizao, sendo o ciclo PDCA utilizado como ferramenta de
auxlio para o aprimoramento contnuo desse modelo.
15) (CESPE MPU 2013) O mtodo de gesto da qualidade proposto por Deming
caracteriza-se pela nfase na administrao por objetivos, promovida por meio
de slogans que fomentam o zero-defeito e de quotas numricas para o
incremento de produtividade.
16) (CESPE ANAC 2012) Caso se queira visualizar a relao entre o nmero de
reclamaes feitas pelos cidados e o nmero de funcionrios novatos realizando
atendimento aos cidados, a ferramenta de qualidade adequada o fluxograma.
17) (CESPE MEC 2015) A respeito de ferramentas e tcnicas de gesto estratgica
e de qualidade, julgue o prximo item.
Considere que ao se realizar uma anlise de problemas tenha sido identificado

Aula 01 Qualidade
que os atrasos nas entregas, os erros nos produtos, as falhas na documentao

e as cobranas atrasadas representavam, respectivamente, 5, 20, 120 e 5 das
ocorrncias. Nessa situao, interpretando-se os dados colhidos pelo Princpio de
Pareto, pode-se constatar que devem ser abordadas, conjuntamente e em
primeira prioridade, as falhas na documentao e os erros nos produtos.
18) (CESPE MPOG 2015) Com referncia gesto da qualidade e ao planejamento
estratgico, julgue o item seguinte.
Entre os pontos para a melhoria da qualidade citados por Deming, h um relativo
a criar constncia de propsito e outro relacionado no eliminao de quotas
ou padres de trabalho.
19) (CESPE DPU 2016) A gesto de processos est relacionada com o
aprimoramento do funcionamento organizacional. A respeito desse assunto,
julgue o item a seguir.
Os conceitos relacionados gesto de processos organizacionais incluem as
tcnicas de brainstorming, melhoria contnua, mapeamento de processos e
reengenharia.
Por meio da reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e,
pelos mapas, possvel promover a medio de custos, resultados e
produtividade.
20) (CESPE TRE-GO 2015) A respeito de controle, gesto de pessoas, gesto da
qualidade e modelo de excelncias gerencial, julgue o item seguinte.
Caso se pretenda conhecer a variao existente em um processo, deve-se utilizar
um histograma, que, de forma rpida e por meio de amostra, possibilita conhecer
a populao.
21) (CESPE SUFRAMA 2014) Em relao gesto de processos e de projetos,
julgue o item que se segue.
Entre as tcnicas para aprimoramento de processos destaca-se o Six Sigma, por
meio do qual se mapeiam as exigncias dos clientes a fim de transform-las em
requisitos de qualidade adotados pela organizao.
22) (CESPE SUFRAMA 2014) Acerca da gesto da qualidade e de processos, julgue
o item a seguir.

Aula 01 Qualidade
Mesmo em situaes complexas, a probabilidade de os resultados alcanados

apresentarem maior valor agregado maior nos casos em que a organizao
adota os crculos de qualidade e torna o trabalho mais desafiador para as pessoas.
23) (CESPE MPOG 2015) Com referncia gesto da qualidade e ao planejamento
estratgico, julgue o item seguinte.
Entre outras formas possveis de definio, qualidade pode ser corretamente
conceituada como conformidade s exigncias.
24) (CESPE TJ-AC 2012) O diagrama de Ishikawa permite a identificao das
causas que geram efeito negativo em um processo.
25) (CESPE TJ-ES 2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o processo de
tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada atividade, bem como
as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades, a
ferramenta de qualidade ideal o organograma.
26) (CESPE TCE-PA 2016) O diagrama de Ishikawa tem a finalidade de listar
todas as atividades de um processo e apresentar uma sequncia lgica do que
realizado em cada uma das etapas.
27) (CESPE TCE-SC 2016) Utilizada como ferramenta de auxlio gesto pblica
estratgica, a matriz GUT, considerando a gravidade, a urgncia e a tendncia do
evento estudado, visa priorizar as aes do gestor de forma racional, o que
possibilita, por exemplo, a anlise de alocao de recursos nas aes
consideradas mais importantes.
28) (CESPE TCE-SC 2016) Listas de verificao, cronogramas e grficos de Gantt
podem ser utilizados para auxiliar as atividades de planejamento operacional.
29) (CESPE FUB 2015) Uma instituio de ensino superior pesquisou, entre seus
alunos, o grau de satisfao nas seguintes categorias, divididas em
subcategorias: qualidade do ensino, das instalaes, do atendimento
administrativo e do projeto pedaggico. Devido ao alto grau de insatisfao
apresentado nos resultados de vrias categorias, a instituio resolveu investir
na melhoria do ndice de satisfao, por meio de aes de gesto da qualidade.
Com relao a essa situao hipottica, julgue o item a seguir.
A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfao das

Aula 01 Qualidade
diversas categorias pesquisadas o diagrama de Ishikawa, tambm conhecido

como diagrama Espinha de Peixe.
30) (CESPE TCE-RN 2015) Na ltima fase do ciclo PDCA, coloca-se em prtica o
que foi planejado na primeira etapa, de modo a capacitar a organizao e
executar as tarefas propostas.
Gabarito:
1) C 2) E 3) E 4) C 5) C 6) C 7) E
8) D 9) C 10) E 11) C 12) E 13) C 14) C
15) E 16) E 17) E 18) E 19) C 20) C 21) C
22) C 23) C 24) C 25) E 26) E 27) C 28) C
29) C 30) E
Abrao e bons estudos!!!

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