Matriz Vrio Es

VRIO: ventaja competitiva sostenible para la organizacin
VRIO: ventaja competitiva sostenible

la organizacin
VRIO: sostenible ventaja competitiva

organizacin
Carlos Alberto Gonalves 1

Mariana Freitas Coelho 2
Erika de Souza Marcia 3
resumen
El artculo presenta una discusin terica sobre la evolucin de la vista basada en recursos (RBV)
propuesto por Barney (1991) hacia unos recursos basados en la teora (RBT) en 2007 y tambin una
propuesta de una escala para la clasificacin VRIO. Varios autores han presentado la RBV como una
teora explicativa del rendimiento superior de las empresas, despus de haber originado a partir de la
diferenciacin del modelo de 1991, llamada VRIS (Valor, rareza, imitabilidad imperfecta y sustitucin), en
referencia a los ajustes tericos para el modelo 2007, el cual cambia el ltimo recurso para la
Organizacin, formando el modelo VRIO. autores
corriente principal la estrategia tiene las publicaciones de prestigio RBT en revistas de alto impacto en la
literatura acadmica, que forma parte del material de referencia para la elaboracin del trabajo. Se
argumenta en los puntos clave de la teora de RBT y la dificultad de imitacin por la competencia de
recursos rganizacin "O", el que tiene un mayor nfasis intangibles en comparacin con los dems. El
trabajo busca evaluar autores de proposiciones para apoyar RBT y sugiri que las construcciones de
nfasis que son la historia ( sensemaking) y dar significado a atributo "O" RGANIZACIN para generar ms
alto rendimiento de la empresa, a saber: (1) la cultura organizativa orientada a la competitividad; (2) La
gestin del conocimiento y la innovacin en el ritmo dinmico; (3) Buscar generacin de ventaja
competitiva (VC) sostenible (VCS);
1 Mdico FEA / USP profesor de la UFMG y FUMEC, Belo Horizonte
- MG, Brasil. Direccin: Facultad de Economa Av Antnio Carlos, 6627 / sala de 4049. Pampulha .. Belo Horizonte MG - Tel: +
55 31 3409-7040 Fax: + 55 31 3409-7054 E-mail: @ carlos face.ufmg.br
2
Postgrado por CECAPS / UFMG. e-mail: marifcoelho@gmail.com
3 Master en Direccin de Produccin de la Universidad Federal de Amazonas, UFAM.
Profesor IBS - Business School, Fundacin Getlio Vargas, Belo Horizonte - MG.
Rev. Cienc. Admn., Fortaleza, v. 17, no. 3, p. 819-855, Sept./Dec. 2011 819
Carlos Alberto Gonalves, Mariana Freitas Coelho y Erika de Souza Marcia
(4) y la inteligencia competitiva; (5) El espritu empresarial estratgica y el tono. Discutese como el modelo
es recursivo y ejemplifica la necesidad de integrar dos o ms caractersticas para justificar la aplicabilidad
de la teora propuesta RBT. Por ltimo, se sugiere una VRIO la escala de calificacin.
palabras clave: Visin basada en recursos. Organizacin. VRIO. Los recursos intangibles. un
rendimiento superior.
abstracto
Este artculo presenta una discusin terica y el enfoque de la evolucin de la visin basada en recursos
propuesto por Barney (1991), que se dirige hacia la teora basada en recursos (RBT) en 2007, y tambin
una propuesta de una escala para clasificar VRIO. Varios autores han estado presentando la RBV como una
teora que explica el rendimiento superior de Empresas que se origin a partir de la diferenciacin del marco
VRIS (Valor, rareza, imitabilidad imperfecta, sustituibilidad) a travs de ajustes tericos a la de 2007, que
sustituye el ltimo recurso a RGANIZACIN "O", formando el marco VRIO. Los autores de la corriente
principal de la estrategia han privilegiado el RBT entre las publicaciones de prestigio en revistas de alto
impacto en la literatura acadmica, que componen los materiales de referencia para este papel. La discusin
de los puntos clave en la teora RBT se presenta y la dificultad de imitacin por parte de los competidores
del recurso rganizacin "O", el que tiene un mayor nfasis en la intangibilidad en comparacin con los otros
recursos. Este documento tiene por objeto la evaluacin de los argumentos de un autor para apoyar RBT y
se sugiere construcciones nfasis que dan fondo para la construccin de sentido de la "O" atributo
rganizacin objetivo la mejora del desempeo de la empresa, que son: (1) La cultura organizacional
orientada hacia la competitividad; (2) La gestin del conocimiento y la innovacin en ritmo dinmico; (3)
Bsqueda de generacin de ventaja competitiva (CA) y ventaja competitiva sostenida (SCA); (4) y la
inteligencia competitiva; (5) la ambicin estratgica y el espritu empresarial. Adems, Se discute cmo el
modelo es recursivo y ejemplifica la necesidad de integrar dos o ms recursos con el fin de legitimar la
propuesta de aplicacin de la teora de RBT. Por ltimo, se sugiere la escala de VRIO.
palabras clave: Vista de recursos base. Organizacin. Recursos intangibles. VRIO. un

rendimiento superior.
820 Rev. Cienc. Admn., Fortaleza, v. 17, no. 3, p. 819-855, Sept./Dec. 2011
introduccin
Teniendo en cuenta una empresa como un sistema corporativo, mltiples partes

fundamentales de su sistema estn conectados para generar productos o servicios en un
mercado. A travs de estas conexiones del sistema corporativo, hay varias opciones que se
pueden gestionar estratgicamente (GLUCK; Rumelt, 1981). Sin embargo, la empresa es el
resultado no slo de sus productos o servicios, pero puede ser visto principalmente como
resultado de las posibilidades y limitaciones de su cartera de recursos, teniendo en cuenta que
cada producto es en ltima instancia afecta a la combinacin de caractersticas de una
empresa (OAK
et al 2011). Teniendo en cuenta este enfoque, teora de recursos se convierte en relevante para
la gestin estratgica de las empresas con el fin de gestionar los recursos de manera
estratgica puede dar lugar a la generacin de valor econmico, por cierto, el enfoque debe
atribuirse no a cualquier recurso pero aquellos que, al combinarse, crean valor econmico.
Las estrategias dependen de varios factores de una organizacin. Segn Wittington

(2002), la estrategia de negocio incluye un proceso de organizacin de muchas maneras
inseparables de la estructura, el comportamiento y tambin la cultura de una empresa en
particular, es fundamental para lograr las estructuras organizativas adecuadas para el xito en
la prctica de una estrategia de negocio. Por otra parte, de manera que se implementan las
estrategias, es necesaria una combinacin particular de capital fsico, humano y organizacional
y casi otro factor importante inherente a todas las estrategias corporativas es el ejecutivo de
talento (Barney, 1991).
Sin embargo, no todas las estrategias de la empresa son explcitas y se puede adoptar
de manera intuitiva y, a veces informal (TIGRE, 2006). Adems, entre los activos de una
empresa, por lo general hay varios activos intangibles que parecen ser de suma importancia
para la diferenciacin de los competidores, pero tambin son difciles de identificar y medir.
Teece (1986) afirma que, adems de los activos intangibles son cruciales para la capacidad de
innovacin,
tambin son esenciales para la capacidad de aprendizaje de la organizacin. Carvalho et al

(2010) cita autores hacen hincapi en la inversin en activos intangibles tales como el promotor
rendimiento superior, como Chauvin y Hirschey (1993), Megna y Klock (1993) y Connolly y
Hirschey (2005), quien encontr una relacin positiva y significativa entre la inversin en
recursos relacionados con la innovacin y el valor de mercado de las empresas.
Para Penrose (2009), cualquier empresa puede abordarse mediante diferentes tipos de
anlisis (sociolgico, organizacional, ingeniera o econmica), debido a su complejidad y
diversidad. El autor, con su discusin de la forma y la direccin de crecimiento de la compaa
(1959), fue el que sirvi de base para la vista de los recursos en funcin de Barney (1991), que
se tratar en detalle en este artculo. Autores como Wernenfelt (1995), Mintzberg (2000), Hitt
(2003), Burlamaqui (2003), Popadiuk (2011) y Crubellate (2011) han abordado la RBV en sus
publicaciones. Sin embargo, algunos autores hacen hincapi en el atributo de organizacin
como una empresas estratgicas de recursos.
El propsito de este artculo es discutir el modelo VRIO mediante la identificacin y

caracterizacin de los antecedentes atributo "O" RGANIZACIN en RBT, adems de proponer
un modelo a escala de clasificacin. Esta prueba est influenciada por una literatura
multidisciplinar notificacin de activos intangibles y recursos estratgicos utilizados por las
organizaciones y sus directivos que tienen un impacto en el rendimiento. Se propone que la
percepcin de las caractersticas idiosincrsicas del proceso de organizacin de la empresa se
ve de una manera ms rica y compleja con el fin de fortalecer estratega de los puntos de
atencin en entornos competitivos.
En la siguiente seccin, se discute el modelo de la teora de recursos (RBV) y su

evolucin a la Teora Basada en Recursos (RBT). A continuacin, la "O" RGANIZACIN
atributo se centra y se les lista precedentes que explican su ontologa, es decir, lo que da
sentido al atributo "O" rganizacin. Entre los resultados, tres ejemplos ficticios se presentan
para discutir la necesidad de combinar recursos para agregar valor al modelo VRIO. Sin
embargo, se presentan
caractersticas recursivas del mismo, que transmite la idea de volver a s mismo. Por ltimo, se
propone una VRIO la escala de calificacin para la aplicacin del modelo y algunas
consideraciones se mencionan en la seccin final.
La comprensin de las diferencias entre VRIS modelo (1991) y el modelo VRIO

(2007) el autor Jay Barney.
Un tema recurrente dirigida por la teora de la estrategia consiste en explicar por qu

algunas empresas tienen ms xito a expensas de los dems. Entre las teoras que tienen que
ver con la estrategia corporativa o de negocios, que se destaca en los ltimos aos es la RBV
(VBR o cuando se traduce al portugus), llamado "recurso basado View" (Vista de recursos
basado). RBV asume que las empresas de un sector o grupo puede tener diferentes recursos
estratgicos y estos recursos no siempre son perfectamente mviles entre las empresas y esta
heterogeneidad puede durar un largo perodo y, por tanto, generar una ventaja competitiva.
Pero lo que son acerca de los recursos internos de la empresa? Y sin embargo, qu
caractersticas es esto?
Los recursos internos de la empresa
El supuesto bsico de la RBV es que el rendimiento de una empresa puede ser

explicado por la forma en que se gestionan y utilizan sus recursos. De acuerdo con Barney, los
recursos de la empresa ( recursos de la empresa) Todos ellos son activos, capacidades,
procesos organizativos, atributos, informacin y conocimiento controlados por la empresa que
le permiten disear y adoptar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia en el mercado.
Estas numerosas caractersticas de la empresa se pueden clasificar en tres categoras

diferentes:
a) Capital recursos fsicos (Williamson, 1975 citado Barney,

1991) - incluye recursos tangibles tecnolgicos, el plan de una empresa y su
equipamiento, ubicacin geogrfica, el acceso a los recursos primas y las materias
primas.
b) Recursos de Capital Humano (Becker, 1964 citado Barney,

1991) - Los recursos humanos incluyen la formacin, la experiencia, el juicio, la
inteligencia, los gerentes de relaciones e ideas empleados de la empresa.
c) Recursos de Capital de organizacin (Toer 1987 citados Barney,

1991) - comprenden la estructura formal de la empresa, sus sistemas de
planificacin formal e informal, coordinacin y control, as como sus relaciones
informales entre los grupos internos de la empresa y entre la empresa y su
entorno.
los recursos de la empresa tambin se pueden clasificar en tangibles e intangibles. En

cuanto a los recursos tangibles a Collins (1994) son los que se pueden identificar de manera
objetiva y son ms fciles de evaluar. Burlamaqui (2003) es un ejemplo de que entre estas
caractersticas pueden incluir: propiedad, inventario, planta y equipo. Por otra parte, dice
Burlamaqui pocos recursos tangibles se suman a la ventaja competitiva de la empresa, ya que
normalmente se pueden comprar por otros competitidores.
En cuanto a los activos intangibles tienen identificacin y ms difcil de medir.

Burlamaqui (2003) cita atributos como la marca, la cultura, el conocimiento tecnolgico, el
aprendizaje y el conocimiento acumulado histricamente; que tambin son algunas de las
caractersticas citadas por Barney (2007) como una posible fuente de generacin de ventaja
competitiva: la cultura, la tecnologa de la informacin, recursos humanos y la confianza. Es
decir, los activos intangibles suelen ser capaces de sostener o debilitar la competitividad de la
empresa en el mercado (Burlamaqui,
2003). Por lo tanto, los activos intangibles prcticamente no han entendido su origen y, por
tanto, su imitacin por otras empresas es limitado (Wernerfelt, 1995).
Independientemente de la clasificacin de los recursos, Barney dice que entre los

recursos de la empresa, slo unos pocos son capaces de generar una ventaja competitiva y,
ms all, slo unas pocas empresas pueden mantener esta capacidad con el fin de que sea
una ventaja competitiva sostenible. Para evaluar el potencial de estos recursos y hacerlos
el plomo, Barney sugiere algunos indicadores empricos que han ido evolucionando de una
teora basada en los recursos (RBT).
ventaja competitiva sostenible
En su artculo publicado en el "Journal of Management" en 1991, Jay Barney establece

relaciones entre los recursos de las empresas y la generacin de ventajas competitivas
sostenibles. Su anlisis se basa en cuatro indicadores empricos de recurso potencial de una
empresa: el valor (V), la rareza (R), imitabilidad imperfecta (I), y la sustitucin (S). Estos
indicadores formados de VRIS concepto conocido que puede ser entendido como una de las
bases de RBV.
Ms adelante en el libro publicado por Barney en 2007, estos indicadores aparecen en

una forma ligeramente modificada. Los tres primeros fueron ms o menos mantenerse, pero la
ltima, de sustitucin (S), fue cambiado por la organizacin (O).
En ambas publicaciones, el autor utiliza como tema central la existencia de ventajas

competitivas que pueden causar ciertas compaas destacan sobre sus competidores. Segn
l, se entiende que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando se adopta una
estrategia de creacin de valor, que no se adopt por cualquier otro competidor. Esta ventaja
competitiva sea sostenible, si los competidores reales o potenciales, no tienen la posibilidad de
copiar o imitar los beneficios de esta estrategia. An as, sostenible a largo plazo no se refiere
a un largo perodo de tiempo, pero la competencia de una empresa para perpetuar la (s)
estrategia (s), incluso despus de los esfuerzos de otras empresas para duplicar este fin
ventaja competitiva para arriba.
Tambin hay que sealar que la ventaja competitiva sostenible se relaciona con
estrategias a largo plazo y debe dar lugar a resultados duraderos, a diferencia de la ventaja
competitiva que genera resultados temporales. Sin embargo, para mantener la ventaja en una
empresas de manera sostenible debe ser siempre consciente de sus recursos y, a veces hacer
uso de un componente
innovadora, al menos, con el fin de mantener esta ventaja o para organizar sus recursos. En
esta perspectiva, el autor sugiere que los recursos actuales o potenciales de una compaa se
analizan a la luz de los cuatro indicadores propuestos a fin de realizar o no su capacidad para
generar una ventaja competitiva para sus competidores. Adems, Barney sugiere que estos
atributos son capaces de indicar empricamente cmo los recursos internos de la empresa son
heterogneos y bienes races (Barney, 1991).
Los indicadores de las LRV y VRIO
Como indicadores de Barney son capaces de mostrar si los atributos internos de la

firma son de hecho los generadores ventaja competitiva? Y, sin embargo, porque la teora
VRIS fue modificado por VRIO por el propio autor? En primer lugar se considerarn indicadores
que permanecieron prcticamente sin cambios entre 1991 y 2007.
caractersticas de valor: los recursos se consideran de valor cuando permiten que uno
concibe empresa o adoptar estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia (1991), o como
texto de 2007, la cuestin de ofertas de valor con las caractersticas y capacidades de una
empresa que permiten a la misma explorar las oportunidades o neutralizar las amenazas
externas. El anlisis de la capacidad o la aplicacin hay que preguntarse si es capaz de
permitir el funcionamiento de una oportunidad externa o neutralizar los posibles efectos de una
amenaza externa.
Se observa que los enfoques son diferentes en diferentes momentos del anlisis realizado por
el autor. En la primera, en 1991, se hace hincapi en que la atencin se centra en la estrategia derivada
recurso valioso, mientras que en 2007 la atencin se centra en el propio recurso, y en su capacidad de
permitir a los efectos externos son explotados o neutralizados.
recursos raros: por definicin, el valor de la funcin de una empresa no puede ser una
fuente de ventaja competitiva, si es propiedad de un gran nmero de competidores o
competidores potenciales. Si una caracterstica particular valor considerado est presente en
un gran
nmero de competidores, cada uno de estos competidores tienen la capacidad de adoptar una
estrategia que aprovecha el valor de la apelacin, por lo tanto, el recurso no es raro y no es
capaz de generar una ventaja competitiva, dijo Barney en 1991.
En 2007: El supuesto es que si una caracterstica o habilidad es controlada por muchos

competidores en una industria, difcilmente puede ser fuente de ventaja competitiva para
cualquiera de ellos. valiosos recursos y capacidades, pero comn (es decir, no es raro) son
fuentes de paridad competitiva, y no hay ventaja competitiva. As que no hay diferencias
conceptuales o de enfoque entre las dos definiciones.
recursos inimitables: un recurso valioso y con frecuencia pueden estar generando una
ventaja competitiva sostenible si las empresas tienen no slo no conseguir la lata (1991 texto).
Barney dice, en 1991, para llegar a este punto de vista del milagro de recursos, se
necesita una combinacin de tres factores:
1) capacidad de la empresa para lograr un recurso que depende de su condicin historia

nica. Esto significa que las empresas son entidades intrnsecamente histricos y
sociales, pero tambin es necesario tener habilidades para adquirir y hacer uso de
algunas de las caractersticas de acuerdo a su tiempo y espacio para obtener una
ventaja competitiva;
2) la ambigedad causal de la relacin entre los recursos de la empresa y la posesin

de una ventaja competitiva sostenible. Esta situacin se da cuando la relacin
entre los recursos controlados por la empresa y la ventaja competitiva sostenible
de la misma no son bien entendidos por ella. Por lo tanto, las empresas que
tengan la intencin de copiar las estrategias de una empresa competidora xito no
saben cules son las caractersticas que deberan imitar, no se sabe qu
caractersticas generar una ventaja competitiva sostenible, ni la ventaja se refleja
en otras funciones no descritas por firme;
3) la complejidad social como la causa de los activos de la empresa generar una

ventaja competitiva. Uno de los motivos de la firma tienen recursos imperfectamente
imitables como fuente de generacin de una ventaja competitiva sostenible es la
complejidad social de este fenmeno, por lo que la capacidad de las empresas se queda
corto para gestionar e influir en las fuentes de estos recursos. Si se utiliza esta
posibilidad, las empresas competidoras no tienen la capacidad de imitar las capacidades
de la empresa rival. En la misma lnea, en 2007, la definicin del indicador es el siguiente:
los recursos raros y valiosos pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible si las
empresas que no disponen de ellos, se enfrentan a una desventaja de costes para
conseguirlos o desarrollar ellos. Se observa en este caso, la existencia de un poco ms
de flexibilidad del autor con respecto a imitabilidad o no el recurso. En 2007, se seala el
hecho de que un competidor puede ser capaz de jugar cierta caracterstica, pero esta
reproduccin se logra con mayor coste, hace que la imitacin limitada, y permite a la
empresa tener el uso de un menor coste de la posibilidad de disfrutar de una ventaja
competitiva.
A continuacin, se evala el ltimo indicador presente en 1991 y 2007 se modifican las

publicaciones modelo VRIS para VRIO. Cules son las razones que llevaron a Barney para
hacer esta sustitucin y el cambio en la teora de la RBV? Los autores demuestran que las
empresas pueden definir la estrategia y la gestin competente de recursos que pueden llegar a
puntos de ventaja competitiva y, segn Barney; con especial atencin a VRIO, se pueden
obtener ventajas competitivas duraderas (+) (+). En este punto, se refuerza el papel del gerente
en la creacin (la evolucin) del destino de la empresa.
La posibilidad de sustitucin: ( 1991) llega a los recursos que pueden ser

consideran equivalentes. El autor define la equivalencia entre dos recursos cuando, aunque
diferentes entre s, permiten la aplicacin de la misma estrategia, o dan a las empresas la
misma capacidad.
Posibilidad de sustitucin puede existir al menos de dos maneras, segn Barney

(1991): a pesar de que no es posible que una empresa de imitar exactamente los recursos de
otra empresa, es posible que reemplazarlo con una caracterstica similar a disear y poner en
prctica la misma estrategias. De lo contrario, los diferentes recursos de una empresa tambin
pueden ser sustitutos estratgicamente.
En 2007, la caracterstica de sustitucin se alivia y el cuarto elemento de la RBV de las

premisas cambios en la organizacin. La cuestin de la Organizacin se refiere al hecho de
que, aunque poseen recursos y capacidades valiosos, raros y difciles de imitabilidad para
aprovechar el potencial de la generacin de ventajas competitivas de estos recursos, la
empresa debe organizarse adecuadamente con el fin de explotarlos. Entre los diversos
componentes de una empresa, el ms relevante en la cuestin de la organizacin estn
relacionados con la estructura, tales como la composicin jerrquica, formal y los sistemas
informales de sus polticas de remuneracin y de control de gestin. Estas caractersticas
citadas por Barney son vistos como complementaria, al tener una capacidad limitada para
generar ventaja competitiva en el aislamiento, sin embargo,
La evolucin del modelo VRIO
Al sustituir el modelo VRIS para VRIO, Barney alter la teora de recursos (RBV) para
una teora basada en Recursos (RBT). El indicador de la posibilidad de sustituir o no el recurso
(la "S" en el ao 1991 modelo VRIS) est construida en 2007. imitabilidad Mediante la
comprensin de las definiciones de ms edad, cuando se compara con el ao 2007, se puede
ver que el concepto de sustitucin es demasiado terico, y, en cierto modo, se repite conceptos
ya vistos cuando se trata de imitabilidad. Adems, mediante la incorporacin de la
"Organizacin" para el nuevo modelo, el autor pone un peso estratgico en este atributo,
distinguindola de las otras (valor, rareza y imitabilidad imperfecta) (Figura 1).
Ver basada en Recursos Teora-base

recursos (RBV) (RBT)
la
tiempo
1991 2007
Figura 1 - La evolucin de VRIOtos.eirio custolidade modelo de la firma. de manera valiente nter. para que
los recursos intangeu sitio atua modelo VRIO
fuente: Autores.
Ya en direccin a una teora de los recursos de la empresa (RBT), Barney (2007)

sugiere que es necesario reflexionar sobre la ventaja competitiva de la empresa a travs de
cuatro preguntas clave para cada recurso como el recurso es valioso? Es raro? Es
imperfectamente imitables? Y, por ltimo, la firma est organizada para explotar esta
caracterstica? La percepcin de cada empresa en la respuesta a estas preguntas puede variar
y es exactamente cmo estas empresas a gestionar esta ventaja y la configuracin adecuada
de estos componentes que pueden convertir sus recursos en una ventaja competitiva
sostenible, con un rendimiento superior a la percibida tan comunes en el mercado. (Tabla 1).
La gran pregunta del cuarto parmetro clave de la teora de Barney en 2007 es cmo el
valor, rareza y imitabilidad son gestionados por una empresa, y esta forma involucra tanto a
cuestiones formales e informales, tangibles e intangibles. La gestin eficaz de los recursos VRI
+ O caminando a travs de la estructura jerrquica (como se muestra en la Tabla 1) presenta la
situacin de ventaja competitiva sostenible (o permanente, como se ha mencionado varios
autores).
imagen 1 - El modelo VRIO
La caracterstica o capacidad es ....
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 resultados resultados
Valioso? Rara? difcil Explotado por la Rendimiento implicaciones

competitivas
imitar? organizacin? econmico
no __ __ no desventaja debajo de lo
competitiva normal
s no __ paridad
competitiva normal
temporal
s s no Ventaja encima de lo
competitiva normal
temporal
s s s s Ventaja encima de lo
competitiva normal
sostenible
fuente: Adaptado de Barney (2007, p.70).
Por lo tanto, no basta con tener los recursos y hacer un uso eficaz y eficiente de los
mismos y por lo tanto su aplicacin como VRIO se ajusta a la gestin estratgica basada en el
atributo de organizacin.
Cambiar el modelo de VRIS VRIO conduce a la reflexin sobre cmo la Organizacin

de atributos de poseer un mayor peso a la teora. Este sera el atributo que es capaz de
conectar todos los recursos de la otra empresa de manera que formen una ventaja competitiva
sostenible? Por lo tanto, es esencial para profundizar en el conocimiento de este atributo y
comprender mejor su importancia.
La Propuesta antedecedentes la VRIO
Barney seala, en 1991, que ninguna empresa en el mismo sector o grupo puede tener
la misma ventaja competitiva, no importa lo similares que son; las caractersticas de cada uno
son idiosincrsicas. Se sugiere
que no son aspectos tangibles tales como la estructura, la ubicacin, las normas, entre otros,
que generarn una ventaja competitiva sostenible, aunque atributos pueden generar
estrategias que permitan alcanzar una ventaja competitiva temporal.
El modelo desarrollado por Barney limita el supuesto de que un rendimiento superior es

inherente a cualquier empresa, ya que no todas las empresas tienen estrategias que sean
sostenibles y de larga duracin. As que es importante conjeturas como la diferenciacin de los
recursos internos en realidad puede generar un rendimiento superior sostenible. Por lo tanto,
es necesario considerar cmo el atributo Organizacin puede tener todos los valores
propuestos por Barney e incluso unirse a ellos con el fin de generar un atractivo nico y
duradero para la empresa, sin ser reconocido por otras compaas. Se considera que el
fondos: Valor, rareza y imitabilidad imperfecta puede cubrir tanto los recursos tangibles cuando
intangibles. Pero el atributo Organizacin es el que tiene el aspecto intangible ms consistente
y, por lo tanto, es la caracterstica distintiva de la teora.
Al evaluar los textos Barney significa un punto clave en la teora que une la dificultad de
imitacin con la intangibilidad del atributo "O" rganizacin. Para apoyar RBT, se sugieren
algunos antecedentes que son responsables de generar el recurso "O" RGANIZACIN
ontologa, es decir, que es inherente a la naturaleza del propio atributo "La" RGANIZACIN y
que da sentido a la experiencia estratgica de la empresa.
fondo formado por cinco constructos son nfasis que dan sentido a atributo "O"
RGANIZACIN y son capaces de generar valor econmico para la empresa sugiri:
1) orientada cultura de la organizacin para la competitividad;
2) La gestin del conocimiento y la innovacin en el ritmo dinmico;
3) Bsqueda de la generacin de ventaja competitiva (VC) sostenible (VCS);
4) y la inteligencia competitiva (4) estratgica y el tono

el espritu empresarial.
cultura organizacional orientada para la competitividad
A partir de la declaracin de Barney en 1991 que, para una empresa para adquirir una
ventaja basada en los recursos es nessrio evitar la imitacin de otras empresas de la
competencia, la proteccin contra la imitacin puede lograrse mejor a travs de relaciones a
largo plazo intangibles, conocimiento, sistemas y varios aptitides (Mintzberg et al, 2000). En
su libro Estrategia de Safari, Mintzberg et al (2000) clasifica RBV como una teora de la escuela
culturales, cuya estrategia se forma por un proceso colectivo. Por lo tanto, cambiando el
modelo VRIS para VRIO, se vuelve an ms claro que el peso de la generacin de la
competitividad de la firma se sustituye como la fuerza de la cultura de la propia empresa y la
forma en que est organizado para aprovechar sus recursos, es decir, la inviolabilidad del
atributo Organizacin que impregna la cultura de la empresa.
La definicin de la cultura organizacional en el libro de Barney

2007 es "un conjunto de valores, creencias, suposiciones y smbolos que definen el cual una
empresa realiza sus negocios" (Barney,
2007, p. 80, nuestra traduccin). Barney dice que la cultura tiene un papel universal en una
empresa para definir tanto que son empleados, clientes, proveedores de materiales y de los
competidores, sino tambin para definir cmo es la interaccin entre la empresa y estos
actores. La dificultad en la imitacin de la cultura es una de las particularidades mencionadas
por Barney (2007). Dice que el Culura s mismo es difcil de ser categorizado y descrito, y, en
consecuencia, hay indicios que hacen que sea difcil, si no imposible de imitar.
Esta ambigedad culturales (a ser general y al mismo tiempo particular) implica

diversos aspectos tales como los valores, creencias, smbolos, la historia y relacin con el
entorno donde se encuentra; e incluso empleados en particular, y en su conjunto forman una
empresa. Por lo tanto, la ambigedad cultural de una empresa puede culminar en cuestiones
que no pueden ser descritos o entendidas conscientemente que refuerza la idea de la
inviolabilidad de que la historia, tanto a nivel interno como a sus competidores. Sin embargo, es
importante que los gerentes estn alertas a la cultura organizacional con el fin de hacer posible
la formacin de una cultura rica y fortalecer esta cultura en los negocios de rutina y sus
procesos.
En 1986, Barney establece que los locales de la cultura de la empresa tienen el

potencial de generar un rendimiento financiero superior slo cuando usted no puede manejar la
cultura de una empresa planificada, es decir, debe ser imperfectamente imitables y as ser
valioso y raro. Sin embargo, hay que tener en cuenta los competidores en la gestin de la
cultura. Esto hace que la cultura un caractersitica clave para generar una ventaja competitiva a
largo plazo, pero ms que eso, sus aspectos intangibles se hace pasar por la fuente principal
de la generacin de ventaja competitiva cuando se conecta al atributo organizacin. Por lo
tanto, una estrategia que ha de adoptar las empresas buscan una ventaja competitiva a largo
plazo es la formacin de una cultura organizacional slida,
La gestin del conocimiento y la innovacin en el ritmo dinmico
La firma debe ser visto como un conjunto de conocimientos y procesos intangibles para
la creacin de conocimiento, en lugar de ser percibido como un paquete diverso de recursos
tangibles, de acuerdo con Conner y Prahalad (1996) apud Mintzberg et al (2000).
Huber (1991), el conocimiento aquisiso de una empresa depende de cinco factores:
1) la ingeniera del conocimiento disponible en la apertura de la empresa; 2) aprender

de la experiencia;
2) aprender observando otras empresas;
4) el conocimiento del injerto sea necesario, pero sin embargo no es propiedad de la

empresa y
5) cuenta o buscar Informacin sobre el medio ambiente

organizacin y funcionamiento. Por lo tanto, la interpretacin de la informacin y la
creacin de conocimiento debe desarrollarse sobre el tamao de la empresa y no
slo a nivel individual y consiste en la gestin del conocimiento que va ms all de
las dimensiones de organizacin inter e intra. (Nonaka y Takeushi, 2008). Debido a
que es un atributo amplio e intangible que est rodeado por un entorno cambiante,
organizar el conocimiento de la empresa debe hacerse estratgicamente,
convirtindose en un aliado importante de los gerentes que deben identificar las
competencias centrales de la empresa. La gestin del conocimiento tambin
puede generar una capacidad de innovacin.
Como Burlamaqui (2003) la teora de las capacidades dinmicas asume que las
competencias clave de la empresa implican intagveis atributos que cuando se utiliza de forma
inteligente por la firma puede generar una ventaja competitiva. Por lo tanto, es importante para
las empresas para saber cules son sus habilidades y singularidades, de la gestin del
conocimiento y encontrar una manera de fomentar una atmsfera de cultura de confianza que
facilite el intercambio de ideas. (Nonaka y Takeushi, 2008). Sin embargo, incluso si es de
inters para las empresas, no siempre se puede medir sus capacidades dinmicas,
conocimientos y procesos intangibles, por lo que existe la necesidad de aumentar la atencin a
la gestin del conocimiento, incluso con sus limitaciones. Otro aspecto importante es el
mantenimiento de estas caractersticas de la empresa,
Las fluctuaciones del mercado y la capacidad de las empresas para responder a los
cambios conducen a la necesidad de auto-organizacin de ellos. Las innovaciones en los
negocios pueden estar basados en productos, procesos o formas de organizacin de la
produccin y tienen en cuenta cuatro factores clave. (TIGER, 1998):
1) El aprendizaje y la rutina consideran la capacidad de las empresas para repetir

procesos, coordinar las decisiones y hacer su trabajo ms rpido y mejor con el
tiempo.
2) Medio ambiente y Seleccin justifican la variedad de trayectorias, las estructuras del

mercado y las caractersticas institucionales de la industria y el tipo de ambiente
que las empresas evolucionan.
3) firme trayectoria de dependencia debido a su historia, sus conocimientos

acumulados y la naturaleza de los activos especficos de cada uno.
4) La competencia central que cubre todas las habilidades, activos complementarios y

rutinas que proporcionan un carcter nico y diferenciado a la empresa. Por lo
tanto, organizar sus recursos internos desde el comienzo de su historia es crucial
para la capacidad innovadora de las empresas.
Por otro lado, la innovacin no es un proceso trivial y requiere cualidades organizativas

tales como la visin; propensin al riesgo, talento organizativo y la capacidad de tomar
decisiones por un futuro oscuro. Las barreras a la innovacin estn relacionados con los
asuntos temporales, que es la combinacin del peso del pasado (origen de la cultura y la rutina
de negocios, la durabilidad de su capital fijo y la especificidad de los activos); y la incertidumbre
del futuro (Burlamaqui, 2003).
Podemos decir, por tanto, que la gestin de la capacidad de conocimiento y la

innovacin en el ritmo dinmico son parte de la organizacin atribuir la historia y relacionar la
forma que la sociedad en su conjunto gestiona su informacin y la utiliza para generar
estrategiacamente ventaja competitiva , incluso mediante el uso de procesos y productos
innovadores y la generacin de conocimiento tcito en entornos que cambian constantemente.
Buscar competitiva generacin de ventaja (VC) sostenible (VCS) y la

inteligencia competitiva
Uno de los puntos importantes de esta construccin es entender cmo es el crecimiento

de la empresa. De acuerdo con Penrose (2009), el "crecimiento" de una empresa no es ms
que el aumento de la produccin de ciertos productos y el tamao ptimo de crecimiento est
representado por el punto inferior de la curva de costos de su producto en particular. Adems, el
tamao de una empresa est limitada por la cantidad que se va a producir el producto (s) (s) en
cuestin con el anlisis de costes e ingresos utilizados para representar la firma. El autor
tambin afirma que la forma en que se determinan los precios y la asignacin de recursos para
los diferentes usos de las empresas es uno de los problemas centrales de anlisis econmico,
lo que repercute en la generacin de ventajas competitivas de las empresas.
Ya se ha mencionado en este trabajo como Barney conceptualiza ventaja competitiva,

sin embargo, a avalaliar artculo de Barney (1986) titulado sostenible "Cultura organizacional:
Puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida", tambin hay diferencias entre el
enfoque y 2007 1986.
En su primera publicacin, el autor explica un rendimiento financiero superior

sostenible tal como se describe a continuacin: Cuando una empresa tiene un rendimiento
superior, por lo general las empresas tratan de imitarla, la copia de las caractersticas que
hacen que sea un xito. Imitacin aumenta la competencia y reduce los mrgenes, lo que
disminuye el nivel de rendimiento financiero hasta que no firma es capaz de obtener
rentabilidad financiera. Ya una empresa que tiene una ventaja competitiva que no est sujeto a
la imitacin, se puede obtener un rendimiento superior sostenible. Sin embargo, incluso si una
empresa que tiene una ventaja superior a fallar en la gestin de otras funciones analticas y
financieras estratgicas de la misma, su desempeo financiero puede ser reducido y deja de
ser superior.
En 2007, Barney trabaja con el concepto de la creacin de valor econmico para la

empresa. As que para Barney, tienen la ventaja competitiva significa crear ms valor
econmico que una empresa marginal en su
industria. Una ventaja competitiva sostenible se establece cuando los esfuerzos (de empresas
de la competencia) para imitar la base de esta ventaja sobre, que tiende a durar ms tiempo
que otros tipos de ventaja competitiva.
As Barney vigoriza la idea de que la imitacin es una lnea de defensa para lograr un
recurso basado en la victoria con respecto a sus rivales. Por lo tanto, la "O" RGANIZACIN la
empresa (o la gestin estratgica) para el uso de sus recursos en resultados implicaciones
competitivas y su rendimiento en el mercado.
inteligencia competitiva
A pesar de la RBT tiene un nfasis interno de las empresas, es necesario adoptar las
prcticas de inteligencia competitiva e interpretar informacin de su entorno externo y sus
competidores a utilizar de forma estratgica. La inteligencia competitiva en una perspectiva
interna de la firma indica la necesidad de vigilar el suceso en el mercado, las empresas de la
competencia y de la economa en su conjunto. Cuando la informacin se utiliza
estratgicamente, este elemento permite la diferenciacin de la empresa y el uso de
informacin crtica para su xito y crecimiento.
De acuerdo con Canongia et al, 2004, la inteligencia competitiva puede ser entendida
como un proceso de organizacin que opera en diversas perspectivas de los tomadores de
decisiones de la organizacin, la participacin de los participantes y las partes interesadas en
mltiples niveles y funciones. Por otra parte, se utiliza generalmente para identificar, organizar
e interpretar la informacin relevante del ambiente externo de una manera tica.
Como Bernhardt (2003), el sistema de inteligencia competitiva existe para apoyar las
decisiones orientadas al futuro de los elementos de apoyo de la empresa y de la cadena de
suministro. Tal sistema puede generar una diferencia significativa en la empresa en relacin
con el desarrollo de productos y la tecnologa, la estrategia de marketing y el logro de
resultados. Por lo tanto, la inteligencia competitiva est estrechamente ligada a
gestin del conocimiento y la capacidad de innovacin, que es extremadamente importante

organizar la forma en la que sus atributos se utilizan estratgicamente para tomar decisiones
firmes.
Jaworski et al (2002) enfatizan la naturaleza interactiva de

inteligencia competitiva y proponer un modelo que consiste en tres mutuamente fase la
generacin de inteligencia competitiva:
1) la organizacin de inteligencia competitiva;
2) pedir informacin;
3) hacer el proceso de sentido (sentido de decisiones) para obtener conclusiones acerca

de los competidores. Por otra parte, la eficacia de la inteligencia competitiva
depende de factores tales como la red de inteligencia, el entorno empresarial, el
entorno de la informacin y las caractersticas descriptivas capturados por los
analistas. Por lo tanto, las empresas tienen el reto de aprovechar las ventajas de la
inteligencia competitiva para generar un rendimiento superior y dar sentido a la
forma en que perciben el mercado y estn vinculados a la consecucin de sus
objetivos.
Por lo tanto, las acciones de inteligencia competitiva dan significado al atributo de la

organizacin, ya que permitieron el crecimiento de la empresa y su viabilidad financiera a largo
plazo.
el tono y el espritu empresarial estratgica
El tono estratgica est relacionada con la ambicin de los ejecutivos corporativos para
tomar decisiones estratgicas y recursos amasar para garantizar la sostenibilidad financiera y
un rendimiento superior persistente de ellos.
Junior Cook (1983, 1985) trat de distinguir el comportamiento tradicional de las

relaciones con el cuota de mercado, trabajar el concepto de ambicin estratgica y su relacin
con la disposicin a invertir. la cuota de mercado Se debe analizarse desde la ponderacin de
las decisiones estratgicas y de inversin. Para el autor, el potencial para informar la posicin
de una empresa no debe considerarse de forma aislada y
ya sea con una visin a corto plazo como una medida del xito en los negocios. Por lo tanto,
las dimensiones deben mostrarse en ambos niveles: estratgico y de organizacin. El nivel
estratgico incluye la alineacin de los objetivos y metas de la empresa, teniendo en cuenta las
particularidades de las empresas y el desarrollo conjunto de proyectos a desarrollar. El nivel de
organizacin es en relacin con el desarrollo especfico de las acciones, es decir, es
responsable de los aspectos de gestin y la propensin al riesgo.
Adems, el tono estratgica se refiere tambin a las prioridades de la empresa y la

gestin de las competencias bsicas que van a influir en cuestiones como la marca, la
reputacin y la rentabilidad, de la misma manera que se relaciona con caractersticas
empresariales de la compaa y sus tomadores de decisiones .
De acuerdo con Schumpeter (1975), el empresario es el que destruye el orden

econmico existente mediante la introduccin de nuevos productos y servicios, la creacin de
nuevas formas de organizacin o la exploracin de nuevos recursos materiales. El concepto
bsico en cuestin es la de "destruccin creativa". Este es el impulso fundamental que
establece y mantiene el motor capitalista en movimiento, la creacin de mejores productos,
nuevos mercados y ofrecer alternativas a los mtodos menos eficientes y ms caros. De
acuerdo con Schumpeter, las nuevas tecnologas muestran lo absurdo de los sistemas de
produccin actuales y reemplazarlos, por lo que el proceso no tiene fin. Por lo tanto, la
creatividad del empresario permite la generacin de un producto mejor y ms barato.
Un factor notable es la capacidad del lder para asumir el control y vivir con los riesgos.
Es curioso observar las diferentes reacciones de los lderes antes de que el mismo riesgo
comunicado. En el mundo de los negocios, hay empresarios que pueden tomar grandes
riesgos sin el estrs y la transferencia de la seguridad de los equipos. Tenga en cuenta que los
riesgos se asumen gradualmente a medida que la curva de la experiencia del lder y los
equipos y aumenta la confianza en que "ser capaz de" superar los objetivos, las barreras y
que el sistema soportar vis a vis el
combinado duracin de los contratos verbalmente y formal entre los diversos agentes del
sistema.
El intrapreneur siempre debe estar guiada por la bsqueda de la innovacin, a pesar de

la necesidad de conciliar los intereses generales de la corporacin, los accionistas e
inversores. Por lo tanto, no es suficiente para ser entusiasta y proactiva. Tambin hay que
tener el poder, la flexibilidad, la tolerancia y la persistencia para dirigir cambios, muchos de
ruptura institucional y cambiar las zonas de confort de los equipos. Este profesional debe
adoptar un enfoque dialctico, la escucha y la proyeccin de lo que aparenta ser "correcta", a
compartir con el equipo, cambiar la composicin de los recursos en contextos domsticos para
acumular recursos externos a la empresa. En el ambiente externo, es responsable de buscar
nuevos socios e investigar nuevas tecnologas y oportunidades de negocio. Internamente, sus
funciones son movilizar personas disfrutan
recursos materiales de manera inteligente

y el apalancamiento financiero y adaptar los mecanismos de produccin existentes, la
modificacin de los hbitos y de cuenta regularmente por sus iniciativas.
Por lo tanto, el tono y el espritu empresarial estratgica estn presentes en las

empresas que toman riesgos, utilizando la creatividad y la innovacin para ser
estratgicamente orientado hacia sus resultados.
Discutir ejemplos operativos del modelo VRIO y propuesta de una escala

de medicin para la clasificacin de los recursos
Sobre la base de los conceptos y la relevancia de los temas discutidos anteriormente,

se propone un modelo que puede ser utilizado como una gua para la importancia de los
atributos clave de una empresa en un entorno competitivo para lograr un rendimiento superior.
Es esencial que las empresas a evaluar sus recursos internos a organizlos estratgicamente,
pero sin dejar que el medio ambiente y sus competidores pasa desapercibido (Figura 2).
CULTURA DE LA ORGANIZACIN
libre competencia
basada
Gestin del conocimiento y

TASA DE INNOVACIN
DINMICA
Ventaja competitiva (VC)

Sostenible (VCS)
INTELIGENCIA COMPETITIVA
la
rendimiento
Tonus ESTRATGICA Y EL
EMPRENDIMIENTO
Figura 2 - recursos 1eendedorismo, crea una ventaja competitiva que puede conducir a un rendimiento superior modelo
sostenible Sentido de decisiones VRIO ligadas al rendimiento, el "objetivo" de lograr con los recursos VRIO, la variable
dependiente y la razn del modelo de "ser" terico.
fuente: Autores.
Existe un debate acerca de la aplicacin de una sola caracterstica de la firma en el

modelo VRIO. Se podra pensar, por ejemplo, en un centro turstico como "cristal de Swarovski"
que es valioso, raro, difcil de imitar, y la compaa est organizada para tomar ventaja de esta
caracterstica, pero tambin tiene una marca fuerte. An as, estar en compaa de un nico
recurso es tomar un riesgo de no tener una ventaja competitiva sostenible.
Desde este punto de vista, la aplicacin del modelo de VRIO no puede verse slo bajo
un parmetro de un solo recurso, como la gran posibilidad de fortalecer la ventaja competitiva
sostenible de las empresas cuando no es la unin de dos o ms recursos son gestionados de
manera estratgica. Por lo tanto, la integracin de dos o ms caractersticas es lo que aporta
un valor aadido al modelo. De este modo, la empresa propietaria de un paquete de recursos y
utilizar de forma sinrgica (mediante la combinacin de dos o ms recursos) crea una ventaja
competitiva que puede conducir a un mayor rendimiento sostenible o no,
De acuerdo con su capacidad de gestin. Para aclarar esta idea, poner tres ejemplos para
ilustrar cmo se fortalecen los recursos para convertirse en una ventaja competitiva.
Ejemplo 1
Tipo de actividad: Transporte de pasajeros, taxi Tamao: Tamao
pequeo, Recursos empresario individual: R1 = coche taxi;
Aplicando conductora modelo R2 = VRIO:
Valiosa: Tener coche en buenas condiciones para el transporte de pasajeros
Raras: Poseer tarjeta de control, o tener una licencia imperfectamente imitables:

Organizacin bilinge permitido conductor: las caractersticas del conductor
(educado, como conducir, tiene la facilidad de relacin, tiene conocimiento de su
lugar de trabajo y tiene asociaciones con los hoteles).
A travs de este ejemplo, se puede ver que adems de utilizar dos funciones (coche y
el conductor), los aspectos estratgicos de la empresa estn relacionados con la gestin de
conductor con diferentes caractersticas intangibles. Por lo tanto, una caracterstica refuerza al
otro, y el atributo de organizacin es uno que genera una ventaja competitiva; dependiendo de
cmo lo hace la gestin de la empresa, esta ventaja se puede mantener de forma sostenible o
no.
Ejemplo 2
Tipo de actividad: Miel Productor Tamao:
Tamao pequeo, la familia
Caractersticas: R1 = enjambres de abejas Europa, suave y fcil de manejar; R2 =
Aplicando modelo VRIO apicultor:
Valiosa: Ser propietario de muchos enjambres de abejas europeas, suaves y fciles de manejar;
Raras: Tener relaciones con los agricultores cultivadores rotativos que requieren las
abejas polinizacin;
Imperfectamente imitables: Gran conocimiento a travs de las abejas polinizacin y alta
motivacin para la apicultura y las alzas de polinizacin obtener, jalea real, polen, propleos y
otros; Organizacin: El conocimiento especfico del apicultor y la coordinacin de la familia para
ayudar en la produccin, venta y distribucin.
En este ejemplo, dos recursos se utilizan para ilustrar un productor de miel xito.
Tambin, en este caso, una caracterstica refuerza al otro, pero es el factor de organizacin
que funciona la estrategia de negocio y una ventaja competitiva sostenible. La prdida total o
parcial de estas caractersticas puede afectar el xito del negocio, por lo que los activos
intangibles tienen una barrera mayor para encontrar una funcin equivalente, al ser un posible
factor que afecta a la sostenibilidad de la empresa.
Ejemplo 3
Tipo de actividad: Tamao de la
Construccin: Tamao medio
Caractersticas: R1 = tierra en sitios recuperados; R2 = equipo de aplicacin de
modelo VRIO: Valioso: Ser propietario de la tierra
Raras: Ser propietario de la tierra en los puntos notables (ubicaciones estratgicas).

Imperfectamente imitables: terreno adquirido con anterioridad a un bajo costo.
Organizacin: El conocimiento especfico del constructor y su equipo, una

amplia experiencia en el desarrollo y construccin de proyectos.
A partir de este tercer ejemplo, se puede ver un activo tangible (tierra) est reforzada
por el nfasis intangible de una funcin "O" rganizacin (construccin de conocimiento). Aqu
se puede reforzar la idea de cmo la caracterstica Organizacin es complementaria a las otras
caractersticas modelo, es decir, aunque estratgica, la "O" por s solo no es capaz de generar
una ventaja competitiva. En resumen, es aplicable a modelo VRIO slo en combinacin con
otros recursos. As que tener en cuenta que slo un nico recurso puede generar una ventaja
competitiva sostenible es un acto engaoso, ya que es la capacidad de una empresa para
gestionar combinaciones de caractersticas que los hacen aplicables en el modelo VRIO hacia
una ventaja competitiva sostenible.
Otro punto de discusin de acuerdo con los ejemplos citados son como modelo VRIO
es recursivo, esto es, mediante la aplicacin del modelo, se refleja en la VRIO funcin de cada
atributo (V, R, I y O) y, por ltimo, vuelve
el propio recurso. En este sentido, el modelo VRIO se refiere a una idea de volver a s mismo,
que implica una repeticin completa del modelo sobre s mismo que posteriormente puede
dirigir a la combinacin de sus recursos (Figura 3).
Ventaja competitiva sostenible
figura 3 -urar la VRIO? ebre s mismo y deciscessos y sus creadores - La funcin VRIO sinrgico. Fuente: Los autores
Por ltimo, uno de los grandes modelos de los problemas es la capacidad de medirla.
De acuerdo con Barney (2007), el modelo VRIO no es fcil de medir, porque hay mejores
teoras de cmo no se debe medir los recursos que la forma de medirlos. El autor subraya que
el desafo de medir el modelo es asegurar que las variables independientes (VRIO) no se
miden por un alto nivel de rendimiento (variable dependiente). Sin embargo, Barney propone
cuatro preguntas que se le pregunte cada atributo para aplicar el modelo para demostrar la
necesidad de la clasificacin de la firma de los atributos:
valor:
Las caractersticas y capacidades permiten a la empresa para responder a las amenazas

y oportunidades externas?
rareza:
La funcin est actualmente slo controlado por un pequeo nmero de

competidores?
imitabilidad:
Empresas sin recurrir enfrentan a una desventaja para obtener o desarrollar el

recurso?
organizacin:
Son las condiciones y procedimientos organizados para apoyar el uso de los

recursos valiosos, raros y difciles de imitar?
fuente: Barney (2007, p.70, nuestra traduccin).
Sin embargo, dos caractersticas llaman la atencin de estas cuestiones clave

propuestas por Barney. La primera es que no todas las preguntas se centran en las
capacidades internas de la empresa, haciendo hincapi en la competencia en lugar de la
propia empresa y por lo tanto son ms difciles de medir por un estratega. La segunda es que
no hay uniformidad en el nmero de recursos a ser evaluado, llevndonos a la siguiente
pregunta: Es necesario evaluar slo un recurso o un conjunto de ellos? En este artculo, nos
dirigimos a la necesidad de evaluar la unin de dos o ms recursos para aplicar el modelo
VRIO de manera ms eficiente. Adems, el recurso Organizacin debera ser una
caracterstica complementaria que por s sola no es capaz de generar una ventaja competitiva
sostenible. por lo tanto,
Se sugiere una escala forzosa que requiere que el evaluador centrarse en la

determinacin de los puntos fuertes o dbiles, ya que no hay una posicin intermedia en la
tabla, evitando respuestas sesgadas. Adems de los elementos VRIO, el rendimiento tambin
es importante aplicar el modelo. El rendimiento, a esta escala, debe tenerse en cuenta, es
decir, significa que el rendimiento vara segn el objetivo de la empresa, por ejemplo, aumentar
la rentabilidad, mejorar la satisfaccin del cliente, mejorar la cultura de la innovacin, aumentar
la rentabilidad, entre otros. La clasificacin se har por aquellos que tienen papel estratgico
en la empresa, tales como directores, gerentes, ejecutivos y tomadores de decisiones
estratgicas (Tabla 2).
tabla 2 - Propuesta de una escala para medir los recursos VRIO
CLASIFICACIN DE ESCALA Muy en desacuerdo Muy de

EL VRIO acuerdo
VALOR 1 2 3 4 5 6
Su recurso es caro y costoso para comprar?
Se adopt el conocimiento para obtener su recurso?
Sus asistencias de recursos en la mejora de la eficiencia

y la eficacia de su empresa? Su caracterstica permite a
la empresa respon- de las amenazas y oportunidades
externas?
rareza
Usted tiene control sobre esta funcin? Pocos o
ningn competidor tiene la misma funcin con el
mismo fin? Pocos o ningn competidor tiene una
funcin similar con el mismo propsito?
IMPERFECT imitabilidad
Su recurso es difcil de imitar? Su funcin tiene una
historia nica? Usted entiende imperfectamente cmo
esta caracterstica genera una ventaja competitiva
para su negocio?
Usted tiene poca capacidad de influir en las fuentes

de este recurso con el fin de generar una ventaja
competitiva?
Tiene una ventaja para obtener o desarrollar esta

funcin?
ORGANIZACIN
Esta caracterstica es capaz de generar una ventaja
competitiva para su empresa?
fuente: autores
CLASIFICACIN DE ESCALA Muy en desacuerdo Muy de

EL VRIO acuerdo
VALOR 1 2 3 4 5 6
Esta caracterstica se refiere a las decisiones es-

tratgicas empresa?
Esta caracterstica se puede combinar con otro
recurso para mejorar la generacin de ventajas
competitivas de su empresa?
La empresa est organizada para apoyar la uti- cin

combinacin de sus recursos?
rendimiento de la instruccin
Esta caracterstica aumenta significativamente la rentabilidad
de la empresa?
Esta caracterstica es fundamental para el

rendimiento de la compaa es superior? La falta de
la generacin de una ventaja competitiva de su empresa?
esta caracterstica o combinacin con otra a reducir el
rendimiento superior de la empresa? Esta
caracterstica mejora la reputacin y la joya im- de la
firma?
capacidades de integracin permiten a la organizacin estratgica. Esta caracterstica mejora
Esta caracterstica favorece el rendimiento que mejora la
satisfaccin las partes interesadas?
solo o en combinacin con otros Esta caracterstica

promueve beneficios
el mximo que puede
competitivo dar lugar a un rendimiento
mayor cara a superior slo se puede lograr cuando las
competidores?
fuente: autores
La escala (Tabla 2) muestra cmo los recursos tienen diferentes niveles estratgicos, y
Cuanto mayor sea la puntuacin obtenida en la escala, ms probable es que estos

recursos generan una ventaja competitiva sostenible. Por otro lado, tambin es posible medir
cul de los miembros VRIO tener diversos grados de xito en el desempeo de la empresa y,
sin embargo, que tienen capacidad de combinarse para generar una ventaja competitiva
sostenible. Sin embargo, es necesario atencin a algunos factores. La evaluacin de la escala
de valores - rareza y imitabilidad imperfecta - se debe hacer pensar en un recurso sin el cual la
escala se escindi, es decir, estos temas debe ser visto como un conjunto de preguntas para el
mismo recurso. En la escala de organizacin y funcionamiento, se sugiere pensar en otros
recursos para aplicar el modelo VRIO en las organizaciones.
Hay que tener en cuenta los ajustes de Barney cuando se menciona que un recurso se
limite valiosa, pero no puede ser, por ejemplo, slo rara, ya que sugiere que este es un
segundo paso, es decir, el recurso debe ser valiosa para entonces ser raras. El mismo
razonamiento es vlido para difcil de imitar los recursos (que sern valiosas primero y luego
poco frecuente). En resumen, se propone que el sinergismo de modelo VRIO es la
combinacin de al menos un recurso que es valioso, raro y difcil de imitar aadido a uno o ms
recursos estratgicos "O" RGANIZACIN para fortalecer la unin de otros recursos.
As que despus de la medicin de la escala de calificacin, se propone reflexionar

sobre qu caractersticas son hecho de sinrgica. Los modelos presentados pueden ser
utilizados como una herramienta de apoyo para los administradores que trabajan en entornos
competitivos para dirigir la atencin a los aspectos intangibles de la empresa y cmo la
empresa organiza estos atributos para tener xito. La intencin es dirigir el proceso de
evaluacin de los directivos se centran en los elementos clave que apoyan las actividades de
gestin que a menudo pasan desapercibidos o son simplemente difciles de entender y / o
medicin.
A partir de la comprensin de la complejidad de las caractersticas y la forma en la que

estn dispuestos y combinados, aunque parcialmente, la empresa puede centrarse en
acciones que generan ms valor econmico, detectar posibles problemas y mejorar los
atributos que son las competencias centrales de la empresa capaz de generar un rendimiento
superior sobre la competencia. As, el modelo sensemaking la VRIO, el modelo muestra la VRIO
como una funcin que combina las caractersticas y VRIO la escala de calificacin, permite la
evaluacin, seleccin e implementacin de las estrategias pertinentes para las empresas en
entornos competitivos.
Consideraciones finales
Se puede ver que el modelo 2007 (VRIO) se centra ms en la aplicacin prctica de

una teora, la teora basada en recursos (RBT), ya que busca elementos que permiten a los
administradores a evaluacin objetiva de sus recursos y la generacin o no ventajas
competitivas. Por lo tanto, el modelo actual (VRIO) parece haber sido introducido para permitir
una relacin ms estrecha entre la teora y la prctica.
El mismo hecho de que el autor traer al conjunto de indicadores, la capacidad de la

empresa tendr que explotar y convertir los recursos potenciales de ventaja competitiva para
generar una ventaja competitiva real (Organizacin) parece ser muy en lnea con la realidad de
numerosas empresas, que a pesar de tener caractersticas especiales (valiosas, raras y
difciles de imitar) no pueden diferenciarse de sus competidores y la capacidad de traducir
estos recursos de mayor rendimiento.
Desde Barney (2007) sugiere que hay relaciones tienen recursos valiosos, raros e
imperfectamente imitables, y tambin que cada uno es una forma de fortalecer los otros
atributos, se cree que la "O" es el valor VRIO de hecho, se refiere a un atributo entre s y son
capaces de conectar estratgicamente todos estos atributos. An as, este
capacidad para mejorar el conjunto de atributos se destaca por el nfasis caracterstica

intangible llamada Organizacin.
De cara al futuro, para aplicar el modelo VRIO en las organizaciones, la evaluacin slo
un recurso al mismo tiempo es una falacia, ya que es la combinacin de las caractersticas clave
que se relaciona positivamente con el desempeo de las empresas que pueden generar una
ventaja competitiva sostenible o no, dependiendo de Cmo es la gestin de estos recursos. As
que para dar ms sentido a la comprensin de las acciones estratgicas de la firma, se sugiere
que los ambientes estratega competitiva redoblar su atencin en los aspectos intangibles de la
empresa que pueden influir en el rendimiento de la misma. Uno debe centrarse principalmente en
las caractersticas de los elementos que componen la estrategia de gestin de la empresa, es
decir, los elementos esenciales que forman parte de "el" modelo VRIO.
La forma en que se organizan los recursos corporativos merece ms atencin por parte
de los gerentes que deben buscar el entendimiento de qu atributos son fuentes de
rendimiento superior y cmo es la organizacin y la combinacin de estas caractersticas. La
cuestin de la escala de medicin es compleja, pero el trabajo que hace esta propuesta,
contrariamente a la sugerencia de Barney que no se puede medir los recursos VRIO. Otros
modelos de las tcnicas de anlisis de colada y carteras de optimizacin pueden ser otras
sugerencias.
La discusin y la escala de clasificacin propuesto puede servir como una manera de

orientar a los administradores en qu puntos se merecen ms atencin en la empresa
estratgica. Ya empricamente el modelo debe ser probado para la confirmacin y medir qu
factores influyen en la organizacin de los atributos de la empresa y son capaces de
proporcionar un rendimiento superior. Sin embargo, Barney no menciona exactamente cmo
desarrollar una ventaja competitiva sostenible, sino ms bien la forma de evaluar si una
empresa tiene caractersticas que pueden generar una ventaja competitiva sostenible. Por lo
tanto, la medicin del modelo VRIO sigue siendo una de las principales crticas del modelo, ya
que es un rea que merece mayor atencin para la investigacin futura.
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recibido: 28/03/2011.
Aprobado en: 3/5/2011.

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VRIO: ventaja competitiva sostenible para la organizacin

VRIO: ventaja competitiva sostenible

VRIO: sostenible ventaja competitiva

Carlos Alberto Gonalves 1

1 Mdico FEA / USP profesor de la UFMG y FUMEC, Belo Horizonte

palabras clave: Vista de recursos base. Organizacin. Recursos intangibles. VRIO. un

Teniendo en cuenta una empresa como un sistema corporativo, mltiples partes

Las estrategias dependen de varios factores de una organizacin. Segn Wittington

tambin son esenciales para la capacidad de aprendizaje de la organizacin. Carvalho et al

El propsito de este artculo es discutir el modelo VRIO mediante la identificacin y

En la siguiente seccin, se discute el modelo de la teora de recursos (RBV) y su

La comprensin de las diferencias entre VRIS modelo (1991) y el modelo VRIO

Un tema recurrente dirigida por la teora de la estrategia consiste en explicar por qu

Los recursos internos de la empresa

El supuesto bsico de la RBV es que el rendimiento de una empresa puede ser

Estas numerosas caractersticas de la empresa se pueden clasificar en tres categoras

a) Capital recursos fsicos (Williamson, 1975 citado Barney,

b) Recursos de Capital Humano (Becker, 1964 citado Barney,

c) Recursos de Capital de organizacin (Toer 1987 citados Barney,

los recursos de la empresa tambin se pueden clasificar en tangibles e intangibles. En

En cuanto a los activos intangibles tienen identificacin y ms difcil de medir.

Independientemente de la clasificacin de los recursos, Barney dice que entre los

ventaja competitiva sostenible

En su artculo publicado en el "Journal of Management" en 1991, Jay Barney establece

Ms adelante en el libro publicado por Barney en 2007, estos indicadores aparecen en

En ambas publicaciones, el autor utiliza como tema central la existencia de ventajas

Los indicadores de las LRV y VRIO

Como indicadores de Barney son capaces de mostrar si los atributos internos de la

En 2007: El supuesto es que si una caracterstica o habilidad es controlada por muchos

1) capacidad de la empresa para lograr un recurso que depende de su condicin historia

2) la ambigedad causal de la relacin entre los recursos de la empresa y la posesin

3) la complejidad social como la causa de los activos de la empresa generar una

A continuacin, se evala el ltimo indicador presente en 1991 y 2007 se modifican las

La posibilidad de sustitucin: ( 1991) llega a los recursos que pueden ser

Posibilidad de sustitucin puede existir al menos de dos maneras, segn Barney

En 2007, la caracterstica de sustitucin se alivia y el cuarto elemento de la RBV de las

La evolucin del modelo VRIO

Ver basada en Recursos Teora-base

Ya en direccin a una teora de los recursos de la empresa (RBT), Barney (2007)

imagen 1 - El modelo VRIO

La caracterstica o capacidad es ....

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 resultados resultados

Valioso? Rara? difcil Explotado por la Rendimiento implicaciones

Cambiar el modelo de VRIS VRIO conduce a la reflexin sobre cmo la Organizacin

La Propuesta antedecedentes la VRIO

El modelo desarrollado por Barney limita el supuesto de que un rendimiento superior es

1) orientada cultura de la organizacin para la competitividad;

2) La gestin del conocimiento y la innovacin en el ritmo dinmico;

3) Bsqueda de la generacin de ventaja competitiva (VC) sostenible (VCS);

4) y la inteligencia competitiva (4) estratgica y el tono

cultura organizacional orientada para la competitividad

La definicin de la cultura organizacional en el libro de Barney

Esta ambigedad culturales (a ser general y al mismo tiempo particular) implica

En 1986, Barney establece que los locales de la cultura de la empresa tienen el

La gestin del conocimiento y la innovacin en el ritmo dinmico

Huber (1991), el conocimiento aquisiso de una empresa depende de cinco factores:

1) la ingeniera del conocimiento disponible en la apertura de la empresa; 2) aprender

2) aprender observando otras empresas;

4) el conocimiento del injerto sea necesario, pero sin embargo no es propiedad de la

5) cuenta o buscar Informacin sobre el medio ambiente

1) El aprendizaje y la rutina consideran la capacidad de las empresas para repetir

2) Medio ambiente y Seleccin justifican la variedad de trayectorias, las estructuras del

3) firme trayectoria de dependencia debido a su historia, sus conocimientos

4) La competencia central que cubre todas las habilidades, activos complementarios y