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FRANZ RONALD GUERRA LVAREZ

ID: UB26928BMA35431

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

LICENCIATURA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SEGUNDA FASE

FECHA: 12 - FEBRERO - 2016


LUGAR: LA PAZ BOLIVIA

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY

0
NDICE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL..............................3
Introduccin............................................................................................................3
Cuales Son Los Antecedentes Del D.O.?...........................................................4
El Movimiento De D.O. y Sus Orgenes...................................6
Las Definiciones Del D.O.............7
Los Objetivos Del D.O........................................................7
Concepto De Desarrollo....9
Caractersticas Del Desarrollo Organizacional....................................................9
El D.O., Tiene Valores y Supuestos......................................................10
Aplicaciones Del D.O........................................................................................10
Proceso Del D.O..................................................................................11
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.........................................................12
El C.O. y Sus Perspectivas y Limitaciones........................................................16
El D.O. y Sus Tcnicas, modelos, estrategias y fases..........................................17
Crticas a La Estructura Convencional...............................................................18
Las Fases Del D.O...........................................18
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL..............................................20
Modelos Del D.O. Relacionados Con Los Cambios Estructurales.................20
Modelos Del D.O., Relacionado Con El Cambio En El Comportamiento........22
Modelos de D.O., Relacionados Con Alteraciones Estructurales Y De
Comportamiento..23
La Calidad De Vida En El Trabajo............................................................................25
Los Crculos De Calidad...........................................................................................28
TEORA DE LA ORGANIZACIN..............................................................................36
EL CAMBIO................................................................................................................47
EL CAPITAL HUMANO..............................................................................................47
INVESTIGACIN Y ANLISIS ORGANIZACIONAL................................................50
Resistencia Al Cambio.............................................................................................53
PLANEACIN............................................................................................................56
EJECUCIN...............................................................................................................58
APRECIACIN CRTICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL....................61
ANDRAGOGA...........................................................................................................63

1
GERENCIA ESTRATGICA.......................................................................................68
Los Elementos De La Gerencia Estratgica................................................69
El Modelo de Gerencia Estratgica...............................................................70
El Proceso De Formular Estrategias............................................................70
La Misin Empresarial...................................................................................71
Construir Una Matriz De Evaluacin Del Factor Interno...........................74
Construir Una Matriz De Evaluacin Del Factor Externo..........................75
La matriz FODA o DAFO................................................................................76
Matriz GCB (Grupo Consultor de Boston)...................................................78
CASO PRCTICO: EMPRESA TREBOL..................................................................79
CONCLUSIN............................................................................................................81
BIBLIOGRAFA..........................................................................................................82

2
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Introduccin.

Las organizaciones se desarrollaron desde la falta total de conceptos e ideas de


administracin, hasta las organizaciones que conocemos hoy con principios,
misin, visin, valores y objetivos.

El desarrollo organizacional se dirige a analizar los sntomas de una organizacin


y que tipo de investigacin se debe desarrollar en las mismas y lograr un
diagnstico correcto, demostrando los beneficios y los porqus del cambio y la
resistencia al mismo. .

La organizacin es una estructura determinada en la que se fijan metas y


objetivos que son fijados por las reas que la componen. La organizacin es

3
un sistema y la prioridad es la interrelacin de sus partes o elementos.
(Mario Pinto, pg. 11).1

Las organizaciones son de carcter continuo, en constante cambio e interactan


con su medio. Es en las organizaciones un liderazgo capaz y comprometido.

Es as que la organizacin se compone de tres elementos:

1. Los recursos financieros.

2. Los sistemas y

3. Los recursos humanos.

Es necesario un flujo de informacin continuo y y racional. Los tres elementos


estarn coordinados y operaran coordinados si los empleados trabajan
eficientemente y logrando los objetivos deseados.

El desarrollo organizacional es un enfoque dirigido al cambio para lograr la eficacia


en las organizaciones. En esta coyuntura de cambios se ha tornado importante
saber que influye en el rendimiento de los individuos, en las tareas que realizan y
tambin comprender el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el
comportamiento humano. De esa manera se descubre que el clima organizacional
determina como el individuo percibe su trabajo, es la respuesta que el trabajador
dara a la pregunta: Le gusta trabajar en esta organizacin? las respuestas a
esta pregunta son variadas y diferentes.

Los hombres se organizan en unidades sociales con el propsito de lograr las


metas deseadas, luego se establecen procedimientos que gobiernen las
organizaciones y sus relaciones, adems que determinan los deberes que se
deben cumplir.

Al analizar los factores que afectan el comportamiento humano, nos encontramos


con la ciencia del comportamiento organizacional, que estudia la forma en que las
personas actan en las organizaciones.

El clima organizacional es importante en el desarrollo organizacional, ya que es


como la identidad, la personalidad de la organizacin, ya que est compuesto por
varias dimensiones y al ser el clima un condicionante del comportamiento de los
trabajadores en la empresa y por tanto su rendimiento.

El desarrollo organizacional busca un cambio planeado en relacin con las


necesidades, exigencias y demandas de la empresa, se concentra en los valores,
estructuras, tcnicas, actitudes, se centra en el lado humano de la empresa, que
son las personas.

1
Mario Enrique Pinto Cristiani. Desarrollo organizacional. Primera edicin: 2012

4
El rea de accin del D.O. es en el de recursos humanos, que son el recurso ms
importante del que depende el xito de la organizacin. Realiza su trabajo
comenzando por adecuar la estructura organizacional (Organigrama), buscando la
eficiente conduccin de los grupos de trabajo de trabajo (Equipos, liderazgo), y
trabajando en crear y desarrollar relaciones humanas excelentes.

El Desarrollo organizacional aborda temas de comunicacin, conflictos en la


organizacin, lo que concierne a la direccin o a la jefatura, tambin lo
concerniente a la identificacin y destino organizacional, tambin satisfacer las
necesidades de los trabajadores, o la eficiencia.

El D.O. es una estrategia educativa basada en la retroalimentacin que es base


para planificar acciones. Para lograr el cambio organizacional la nica manera es
cambiando la cultura organizacional.

En la ciencia del desarrollo organizacional es de suma importancia conocer y


comprender el comportamiento del hombre en las organizaciones.

Cuales Son Los Antecedentes Del D.O.?

Algunos autores sitan su origen al ao 1924 con el estudio y las investigaciones


en la fbrica Hawtorne, en el que se quera conocer los efectos de las condiciones
de trabajo en la produccin, en este experimento descubrieron que el
comportamiento influencia en los resultados del trabajo en la organizacin.

W. Bennis considera el ao de 1958 como la fecha del nacimiento del desarrollo


organizacional con los trabajos realizados por R. Blake y Shepard en la Stndar
Oil Company.

French y Bell (1973), consideran el D.O. como un aprendizaje embrionario y que


se fue gestando poco a poco, a travs de variadas bases:

1. Con el entrenamiento de equipos considerando a la organizacin como


cliente.

2. Con trabajos de investigacin de accin y retroinformacin en el M.I.T.

El enfoque en la organizacin total, que es caracterstica en el trabajo del


desarrollo organizacional y de su esfuerzo surgi en 1957 en la empresa Union
Carbide en la que se realizaron estudios dirigidos por Douglas Mc Gregor y Jhon
Paul Jones, y otro estudio realizado por H. Shepard, P Buchanan, R. Blake y M.
Horwitz en los aos 1958 y 59 en la Esso Standard Oil. French y Bell aaden que
el D.O. tuvo su inicio especfico posiblemente en el ao 1945 con los trabajos de
Leland Bradfort y Ronald Lippitt en ese ao.

Adems el D.O. tuvo su inicio tambin con:

1.- Los trabajos e investigaciones de Hawtorne.

5
2.- En la aplicacin de la metodologa de laboratorio impulsada por la NTL.

3.- En la aplicacin de la metodologa de investigacin de accin. Es as que el


nacimiento y gestacin de D.O. se vio influenciado por conocimientos y
actividades de distintas reas como:

a) Teora de sistemas abiertos y teora de campo (Bertalanffy y Lewin).

b) Conceptos sobre sistemas socio tcnicos (Emery, Rice y Sofer).

c) La Psicologa Organizacional con aportes de: A. Maslow, C. Argyris, K.


Lewin, Mc Gregor, G. Hommas.

d) Desarrollo de las ciencias socio administrativas. (M. Weber, E Durkheim,


Etzioni, Blay, Drucker, Millar).2

En cuanto a la expresin DESARROLLO ORGANIZACIONAL, French y Bell la


atribuyen a Blake, Mouton y Shepard.

La contribucin del D.O. y las principales novedades del mismo son:

Dirige la atencin al enfoque adecuado de comportamiento.

Uso sistmico de agentes de cambio, como son los consultores de D.O.

Integracin de tres tipos de prctica: Las tecnolgicas, las administrativas y las


de comportamiento.

Produccin de nuevos mtodos e instrumentos de las nuevas tecnologas de


D.O.

Uso sistmico de metodologas de laboratorio y retro informacin.

La consultora de procesos y de contenido.

Generacin de una filosofa de administracin.

El D.O. va ms all de los objetivos de mayor eficacia y productividad, o de la


optimizacin de servicio y ganancias. Va ms all de la eficacia, asegura tambin
la salud organizacional y compatibiliza ambas integrndolas y maximizndolas. 3

El D.O. es un esfuerzo por mejorar las capacidades y habilidades de solucionar


problemas y enfrentar los cambios de los ambientes interno y externo. Es un
proceso que se enfoca en la estructura y cultura de la organizacin y se adeca a
las necesidades de la misma segn sern sus condiciones.

2
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional.
3
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional.

6
En algunas organizaciones se usa el D.O. para redisear estructuras, generando
nuevos valores, polticas y reglas.

El D.O. busca generar aprendizaje y esto conlleva beneficios como propiciar que
se modifiquen conductas con el fin de lograr un provecho y no se trata de que se
memoricen conceptos, esto porque el aprendizaje es una estrategia para cambiar
el comportamiento colectivo basndose en un cambio planeado. El D.O. utiliza sus
tcnicas para lograr el aprendizaje organizacional en que la empresa aprende a
aprender.

Anlisis. Fue la investigacin del comportamiento y de la conducta que motiv la


aplicacin de los conceptos y descubrimientos de esa investigacin a las
organizaciones para desarrollarlas desde ese punto es que se desarrolla e D.O.,
buscando las modificacin del comportamientos basndose en el aprendizaje
organizacional, aplicando tcnicas que ayuden al proceso de cambio y mejora.

El Movimiento De D.O. y Sus Orgenes.

Este movimiento surgi en 1962 y estaba cargado de un conjunto de ideas y


conceptos sobre el ambiente, la organizacin, las personas y como desarrollarlos
en base a sus posibilidades y potencialidades propias a cada uno, es una
aplicacin prctica de la teora del comportamiento.

Los factores que dieron origen al D.O. fueron:

La dificultad de sistematizar las diferentes teoras sobre la organizacin.

Los estudios sobre la motivacin humana y su influencia o accin en las


organizaciones, esto mostr la necesidad de un nuevo enfoque de la
administracin.

La creacin del National Training Laboratory (NTL) y sus investigaciones


sobre el comportamiento de grupo.

La publicacin de un libro en 1964 de la NTL, en el que se exponan los


resultados de los Training Group.

El aumento del tamao de las organizaciones y su diversificacin, adems


de la complejidad de la tecnologa.

La funcin de las dos tendencias de estudio de la estructura y del


comportamiento en las organizaciones.

El desarrollo del D.O. desde lo ms simple hasta realizar modelos y


procedimientos para todo tipo de organizaciones humanas.

Los modelos de D.O. consideran generalmente las siguientes variables: De medio


ambiente; De organizacin; Del grupo social y del individuo. Estas variables son

7
estudiadas para diagnosticar la situacin e intervenir en las variables estructurales,
o de comportamiento para lograr el cambio.

Las Definiciones Del D.O.

Existen Muchas definiciones influenciadas por la filosofa del trabajo pregonada


por cada estudioso del D.O.

Existen muchas definiciones que son muy interesantes para estudiarlas y


analizarlas, en base a los ms importantes elementos que encontramos en las
diferentes definiciones podemos sintetizar una definicin:

El D.O., se esfuerza en aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin. Es


una respuesta al cambio, una estrategia educacional para cambiar la cultura
organizacional, es un mtodo sistematizado para alcanzar o lograr los objetivos. El
D.O., facilita cambios y desarrollo en las organizaciones. Es un esfuerzo planeado
para aplicar la ciencia del comportamiento para mejorar el sistema. Por todo lo
anterior se entiende que el D.O., es la respuesta al cambio, una estrategia
educativa para adaptarse al cambio, y todas las definiciones se enfocan en
mejorar la salud y eficacia de las organizaciones.

Los Objetivos Del D.O.

El esfuerzo del D.O., parte de objetivos que provienen del diagnstico de la


empresa, pero existen objetivos bsicos:

Construir y desarrollar un sistema que se renueve y organizase de acuerdo


con las funciones de cada colaborador.

Obtener y producir informacin objetiva y subjetiva para lograr


retroinformacin vlida y pertinente.

Generar un ambiente de receptividad y apertura.

Diagnosticar las insatisfacciones y los problemas.

Generar confianza para eliminar la manipulacin.

Desarrollar y desenvolver las potencialidades en la organizacin en el rea


tcnica, administrativa e interpersonal.

Desarrollar la colaboracin para lograr la sinergia y trabajo en equipo.

Liberar las fuentes de energa y buscar nuevas fuentes.

Compatibilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la


empresa.

8
Estimular a las personas.

Tratar los conflictos y problemas clara y directamente.

Estimular la necesidad de establecer objetivos y metas.

Despertar conciencia para generar valores aplicados al comportamiento.

Examinar como, cuando, cuanto y donde los valores influyen en los


objetivos.

Analizar la adaptacin de la organizacin en relacin con las caractersticas


del D.O.

Asociar la legalidad de la autoridad con las tres competencias.

Encontrar de quien es la responsabilidad sobre las decisiones y soluciones.

Desarrollar a las personas para desarrollar a la organizacin.

Armonizar las metas, estructuras, recursos, procedimientos y


comportamientos.

Mejorar y perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin.

Descubrir e identificar los puntos de prdida de energa y recursos. 4

Es necesario tener un diagnstico de la organizacin para poder aplicar los


objetivos organizacionales. Este diagnstico se realiza analizando los procesos y
partes que conforman la organizacin. Las pruebas de diagnstico ms usadas
son la observacin directa, el cuestionario y la entrevista.

Concepto De Desarrollo.

El concepto del D.O., es que se basa en un esfuerzo de la organizacin partiendo


de la ms alta direccin para lograr la eficiencia de los subordinados para cumplir
los objetivos que la organizacin busca lograr. El D.O., es una respuesta al
cambio, es una propuesta educacional para buscar cambiar creencias y actitudes,
valores, creencias y la estructura para adaptarse a los cambios.

Este es un esfuerzo coordinado dirigido, la gerencia es la que logra el


involucramiento y logra el avance, la eficiencia y la eficacia. El desarrollo bien
dirigido da paso a la transformacin cultural. El desarrollo tiene la caracterstica de
compromiso o sea el propsito de cumplir las tareas y acciones para lograr los
objetivos.

4
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional.

9
El desarrollo organizacional es parte de la empresa pero muchas se quedan en
formas de hacer inadecuadas esto a consecuencia de la visin que tengan los
miembros de la organizacin, del modo de trabajar, de comunicarse, de aprender,
de solucionar problemas, de los valores y de las actitudes, todo esto tiene como
resultado el aferrarse a patrones quedando cautivos de los mismos sin reaccionar
ante los inevitables cambios, retos y problemas nuevos.

Justamente el desarrollo organizacional tiene su razn de ser en enfrentar los


problemas de las organizaciones, se busca dar un nuevo impulso y no quedar
disecados y rezagados. Se trata de alcanzar el desenvolvimiento para crecer,
posicionarse, competir y adems vencer los obstculos que se interpongan.

Caractersticas Del Desarrollo Organizacional.

Estas son varios y son tomados en cuenta de manera enfocada en cada una,
como: Valores Humanos, Orientacin sistmica, uso de una agente para el
cambio, solucionar problemas, aprendizaje basado en la experiencia,
retroalimentacin, orientarse en las contingencias, y enfoque en la construccin de
equipos.

La importancia del D.O. proviene de lo decisivo que es el Recurso Humano ya que


este determinar el xito el fracaso de la empresa, por lo que el desarrollo
organizacional acta sobre la estructura organizacional, busca un eficiente
liderazgo y conduccin de equipos y desarrollar relaciones humanas excelentes.
El D.O. trabajar en satisfacer las necesidades del personal y de eficacia, es una
estrategia educativa.

Se debe comprender que para cambiar una organizacin se debe cambiar su


cultura, lo que significa cambiar las creencias, de valores, de sistemas de vida, de
la forma como nos relacionamos con las personas buscando lograr la pertenencia
y colaboracin con la organizacin.

El D.O., Tiene Valores y Supuestos.

Los valores del D.O. son:

La participacin plena. La involucracin de todas las partes que conforman


la empresa, se busca la integracin.

Confrontacin. Los problemas que surgen en la empresa deben ser


confrontados con mente abierta.

Seguridad. Se crea un clima de armona y apoyo cuando existe seguridad.

Respeto por los dems. Tratar a las personas con respeto a su dignidad, las
personas en su mayora desean crecer y desarrollarse, lo que se puede

10
lograr en una empresa que produzca un ambiente de apoyo y de presentar
retos importantes.

El individuo debe sentirse parte de la empresa adems que tenga capacidad de


lograr los objetivos que se plantearon y esto lleva a la organizacin a poder
aprovechar la creatividad e iniciativas de los colaboradores.

Los Supuestos Del D.O.

Se parte de ciertos supuestos en el D.O., en relacin con las personas y las


organizaciones y la relacin entre ambos. Los supuestos del D.O., son:

Supuestos de los individuos. Que la mayora de las personas buscan


trascender y desarrollarse, les interesa aportar aunque sea de forma
mnima. Tienen las capacidades de lograr lo anterior.

Supuestos de los grupos. El supuesto de que el individuo desee ser


aceptado en un grupo o grupos para poder colaborar. Busca ayuda en el
grupo, resolver problemas y hasta llamar la atencin.

Supuestos de los individuos en la organizacin. Lo que ocurre en las


organizaciones influye en las personas y tambin lo que sucede al individuo
en su grupo influir en la organizacin y el logro de sus objetivos.

Lograr una base para el desarrollo organizacional se apoyo en cambios


planeados, compensaciones, entrenamiento, capacitacin y divisin de
actividades.

Aplicaciones Del D.O.

Las necesidades de cambio en la organizacin hacen que se den las aplicaciones


son necesarias para no quedar estancados. El D.O. facilita la realizacin de los
cambios. Por otra parte las causas para aplicar el D.O. son las siguientes:

Cuando existen necesidades de cambiar aspectos culturales. La


intervencin busca aprovechar, armonizar todo el potencial que proviene de
la forma de pensar y de ser de los colaboradores para lograr los objetivos.

Cuando es necesario ,mejorar la colaboracin entre grupos. Se busca con


la aplicacin del D.O. optimizar el vnculo que debera existir entre los
diferentes grupos y unidades administrativas aunque tengan funciones
diferentes.

El D.O. para ser aplicado e implantado requiere de las condiciones siguientes:

1. Que la organizacin tenga un cierto nivel de presin ya sea interna o


externa para lograr y buscar cambios necesarios.

2. Que un consultor externo oriente la aplicacin del D.O.

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3. Tener en cuenta la creatividad de los empleados de resolver problemas.

4. Tomar en cuenta cuando se innoven actividades y productos.

Con relacin al consultor es necesario que tenga relacin con la empresa, que
tome decisiones efectivamente, ofrezca acciones, planes de mejora, recopile
informacin real, al comparar esta debe ser correcta y buscar apoyo de la
direccin, poder dar un diagnstico exacto.

Proceso Del D.O.

Para implantar el D.O. se trabaja un programa considerando:

A. El diagnstico interno, descubrir donde estn los problemas, luego poder


aplicar la solucin.

B. Recolectar la informacin completa y real para diagnosticar. Los


instrumentos para recabar datos son: La estructura organizacional, el poder,
el ejercicio de la organizacin y los problemas entre grupos.

C. Proyectar un aplicacin e implementacin del D.O.

D. Capacitar al personal para aplicar el D.O.

E. Aplicar la planificacin considerando cada parte de la organizacin.

F. Hacer seguimiento del proceso y reaprovecharlo.

Luego para realizar un programa de D.O. se requiere:

La orientacin en el problema. Se compone del aprendizaje del personal y


del equipo, para aprovechar la capacidad y experiencia para solucionar
conflictos.

Motivacin. Se necesita motivacin amplia para involucrarse en los cambios


para lograr los objetivos.

ANLISIS:

Considerar los aspectos sealados para realizar y aplicar un programa de D.O., es


importante para tener primero una idea muy clara de que puntos se pueden y
deben mejorar, donde estn las cosas positivas y donde los problemas, esto para
poder desarrollar y generar soluciones a los problemas y tambin, porque no,
potenciar los puntos fuertes para potenciarlos, apoyarlos e incentivarlos.

Luego el aspecto de la recopilacin de informacin debe basarse en una tarea que


recabe datos fidedignos, honestos y reales. Luego de lo anterior ser ms fcil
proyectar la aplicacin del D.O. lo que debe acompaarse de planificacin total e
integral, claro no sin antes no haber capacitado y entrenado a los colaboradores.

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Finalmente es necesario realizar el seguimiento y retroalimentacin para corregir y
reenfocar el programa si es necesario o seguir adelante con el ya diseado y sus
nuevas fases a realizar.

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

En las organizaciones son muy importantes las habilidades de las personas y lo


que es llamado comportamiento organizacional que es la disciplina que estudia el
impacto de los individuos, los grupos y la estructura en el comportamiento en las
organizaciones para mejorar la eficacia.

El D.O. conjuga disciplinas como la sociologa, las ciencias polticas, la


antropologa, la psicologa, y otras.

En el estudio del D.O. existen variables dependientes e independientes. Las


dependientes son:

1. Productividad mediante la eficacia y la eficiencia.

2. Ausentismo, reducirlo y mantenerlo bajo.

3. Satisfaccin en el trabajo.

Las variables independientes son:

1. Variables del nivel individual, que son las que poseen las personas.

2. Las variables a nivel de grupo, que es el comportamiento de las personas


en contacto con las personas.

En la base del comportamiento organizacional est la condicin de ser social del


humano que forma grupos en todo mbito que pueden ser formales e informales.

Al estudiar el desarrollo de grupo se dan los siguientes pasos:

1) La Formacin.

2) La tormenta.

3) Las normas que se establecen.

4) El desempeo.

5) Y est en algunos casos el movimiento.

Tambin estn los aspectos como la estrategia, la forma de controlar el logro de


objetivos, los procedimientos, las normas, las reglas y polticas, tambin la
empresa debe encontrar los RRHH o colaboradores, esta claro que el tamao de
grupo es un factor que afectar al grupo. Es importante establecer a los individuos

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en un grupo, ya que en el se desarrollarn y aportarn a su vez al grupo. El estos
grupos los gerentes deben desarrollar, asesorar y guiar hacia nuevos niveles.

Los fundamentos tericos del D.O. se encuentran en el cambio organizacional.


Adems el D.O. diferentes concepciones con las que se puede encarar el cambio
organizacional. Pero para entender el cambio planificado, se debe llegar a un
entendimiento e interiorizacin de lo que es el cambio. Para K. Lewin el estado
actual es resultado de fuerzas opuestas que llegan a un punto de equilibrio, por lo
que cambio es el paso de un estado de equilibrio a otro en el que predominan las
fuerzas dirigidas a la adaptacin al medio.

Una concepcin para llevar al cambio es la de descongelar, mover y congelar


nuevamente, este es un modelo de tres pasos, luego se plante otro de siete
pasos, adems se plantearon 6 trayectorias para el cambio: cultura, habilidades
gerenciales, equipos, estrategia estructura, y las recompensas (K. Lewin).

Jerry Porras propone el modelo del anlisis de flujo, que propone el cambio de
escenario en el que se trabaja, para que cambia la conducta del individuo.
Tambin est el modelo de Burke Litwinque este modelo define el cambio
transaccional y un cambio transformacional dirigidos a la cultura y ambiente,
respectivamente, de la organizacin.

Otro aporte que ha dado fundamento a las bases tericas del D.O. es la teora de
los sistemas. Y Hablemos de esto: Sistema es un conjunto de diferentes partes
que interactan entre s y estn delimitadas de los externo, as las organizaciones
interactan con su medio, por lo que son sistemas abiertos pero delimitados en s
mismos del entorno. Estudiar la organizacin es muy importante ya que de su
capacidad de adaptarse al ambiente interno y externo estas pueden fracasar o
tener xito.

Los sistemas buscan el equilibrio o la homeostasis, es as que dos teoras de


sistemas son importantes para la organizacin, que son las siguientes:

I. La teora de los sistemas socio tcnicos que se enfoca en el funcionamiento


interno como un sistema social y tcnico.

II. La planificacin de sistemas abiertos que se enfoca en lo externo, en su


medio ambiente y en este estudio planifica sus planes de accin para lograr
sus metas.

La participacin de los colaboradores de la empresa es imprescindible para lograr


la delegacin de la autoridad, la participacin logra que los empleados se
involucren en la empresa, lo que genera mayor productividad. Algunos autores
sealan la innovacin, las personas, el liderazgo, y los clientes como aspectos de
logro de la excelencia de las empresas.

Para enfrentar las tareas que hoy son ms grandes y complejas, no basta con el
esfuerzo individual, sin embargo con el trabajo en equipo las capacidades son

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multiplicadas, claro que si este es realizado dentro de los requisitos y
caractersticas de equipos que tengan propsitos comunes, en los que definen
roles y empoderamiento con la responsabilidad sobre los resultados del equipo.

Una forma de solucionar problemas es la creacin de estructuras paralelas, estas


observan y analizan los problemas desde afuera de la organizacin con una visin
imparcial.

La estrategia normativa reeducativa es manejada por el D.O. para lograr el


cambio, esta estrategia se basa en la reeducacin de la persona para que
comprenda los cambios.

El D.O. es la ciencia de la conducta aplicada, en el D.O. se busca conocimiento


para resolver problemas. Otro elemento es que el D.O. se basa en datos ya que
es un mtodo cientfico y la informacin y datos son herramientas para el cambio.

Los factores a tomar en cuenta en la organizacin por el D.O. son: Cultura, gente,
estructura, conocimiento, producto, mercado, entorno, personas, crecimiento,
datos, tamao, crecimiento, etc.5

Los modelos de comportamiento organizacional son:

1. Autocrtico. Se basa en el poder, se cree saber todo y los colaboradores


deben obedecer y el jefe decide, ordena, contrata, despide, etc.

2. De custodia. Las personas dependen de la organizacin, esta los cuida,


protege y esto produce que se aferren en el nivel en el que estn
quedndose en su zona de comodidad.

3. De apoyo. Se basa en el apoyo del lder y como les transmite la idea de lo


que son capaces de lograr. Es el liderazgo que se orienta al apoyo, al
desarrollo y ayudar a mejorar.

4. Colegial. En este se debe generar la sensacin de compaerismo. Se basa


en la dependencia de la sociedad y en la participacin en equipo y la
pertenencia.6

Estos modelos pueden ser utilizados segn se necesite, aqu es donde surge la
teora Z que se centra en una teora humanstica.

Los modelos estn sujetos a cambios segn las necesidades, como los cambios
que inciden en el ambiente, en el individuo, en la estructura o en la tecnologa, as
tenemos los cambios en: Los mtodos de trabajo; en los productos; en la
organizacin; en el ambiente de trabajo.

5
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional. Leccin 1.
6
dem.

15
Tambin estn los modelos de D.O. relacionados con los cambios en el
comportamiento, estos generan mayor participacin y comunicacin en este
sentido hay modelos de: desarrollo de equipos, suministro de informaciones
adicionales; anlisis transaccional; reuniones de confrontacin; tratar los conflictos
intergrupales; laboratorio de sensibilidad.

Tambin estn los modelos de D.O. relacionados a alteraciones de


comportamiento y alteraciones estructurales, como:

1) El modelo de D.O. tipo GRID: El comportamiento organizacional comienza


con el individuo y tiene tres premisas:

Los individuos y las organizaciones deducen discrepancias sobre su


autoimagen y sobre la realidad.

Las organizaciones alcanzan satisfacciones debajo de su potencial.

Una gran cantidad de energa se gasta en comportamientos


disfuncionales como la burocracia.7

Este modelo se representa por dos ejes, en el eje horizontal se representa la


preocupacin por la produccin, y en el eje vertical la preocupacin por las
personas, ambos tiene nueve puntos siendo el ms alto una elevada
preocupacin.

2) Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsch. Sus puntos ms importantes son:

El concepto de sistema y organizacin.

Los subsistemas: El sistema de la organizacin es vista como una


serie de subsistemas, estos se entrelazan e interactan
dependientemente.

7
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional. Leccin 1. Pg. 14.

16
El sistema social: Toda organizacin puede ser entendida como un
sistema social.

Estadios del D.O.: Un modelo de diagnstico y accin en cuatro


estadios que son: Diagnstico, planeacin de la accin, implementar
la accin y evaluar.

3) Modelo de D.O. 3-D de Reddin. Se basa en la eficacia del administrador y


su capacidad de adaptarse a los cambios.

El C.O. y Sus Perspectivas y Limitaciones.

Poco a poco se van aplicando modelos de comportamiento organizacional mejores


a medida que se aprende ms sobre el comportamiento en el trabajo. La
tendencia del D.O. es hacia una organizacin ms humana y tambin ms abierta,
buscando el equilibrio entre la organizacin y el empleado.

El comportamiento organizacional abre las necesidades de orden superior y las


habilidades intelectuales. Para hacer al sistema ms productivo las necesidades
superiores han impulsado el perfeccionamiento de los modelos de C.O. la clave
ES TRABAJO MS INTELIGENTE, NO MS INTENSO.

Los cambios de C.O. deben ser vistos en trminos del sistema total enriqueciendo
de forma de forma gradual el sistema socio tcnico para adaptarlo a la gente,
este es un enfoque de sistemas.

Tambin el C.O. vara segn el ambiente total de la empresa, no toda la


organizacin tiene las mismas condiciones. El C.O. se aplicar de forma
contingente segn la organizacin, la idea de contingencia nos da las ideas sobre
como practicar el C.O. en una organizacin estable o cambiante.

Tambin el C.O. tiene un enfoque social qu reconoce la influencia del ambiente


externo en la organizacin y viceversa.

Por otra parte el C.O. tiene sus limitaciones, no es la varita mgica, sino que es un
enfoque que debe ser integrado a toda la realidad, a todo el sistema como un
sistema que lo conforma.

Si un individuo tiene una visin no sistmica puede provocar una desviacin del
C.O. ya que se puede centrar en las necesidades de los empleados, ignorando el
sistema ms amplio de la organizacin.

Otro aspecto limitante para el C.O. es la ley de los beneficios decrecientes que se
refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se aade
ms de un insumo a un situacin econmica. En el C.O. el aumento de una
prctica produce beneficios decrecientes hasta que estos llegan a cero. Lo que

17
implica que para cada situacin existe una cantidad ptima de una prctica, que
cuando se excede un cierto nivel presenta disminucin de beneficios. 8

Otros para el C.O. es la tendencia a esperar resultados cuantitativos rpidos.


Tambin analizar si las ideas generadas durante el tiempo de amplios recursos y
de xitos, funcionarn en un tiempo de cambio. Luego existe la preocupacin de
que el C.O. sea utilizado para manipular a las personas, en lugar del objetivo del
C.O. de desarrollar el potencial de las personas y mejorar el ambiente humano.

Del deseo filosfico de hacer del lugar de trabajo ms humanstico, se desarrolla


el estudio e investigacin del C.O., esta disciplina ha ido creciendo mucho en
importancia ya que es un fundamento slido para gerentes y administradores.

El D.O. y Sus Tcnicas, modelos, estrategias y fases.

Las Fases De La Organizacin.

La organizacin es la estructura tcnica de las relaciones entre jerarqua,


funciones y las obligaciones individuales.

Sus fases son:

Jerarquas. Fija autoridad y responsabilidad para cada nivel.

Funciones. Es la divisin de las actividades especializadas necesarias.

Obligaciones. Son las de cada unidad de trabajo susceptibles de ser


realizadas por una persona.

Las personas laborarn en equipos para lograr metas organizacionales y


personales.

La organizacin supone una estructura, divisin de tareas y establecimiento de la


jerarqua. Tambin tiene que tomarse en cuenta la comunicacin que es vital en
todos los niveles, la autoridad de una persona para ejercer direccin, y la toma de
decisiones.

Las fases de la organizacin son muy importantes para estructurarla y para tener
claras todas sus partes y componentes, comprender una organizacin se basa en
el orden y organizacin que presente. Est claro que si se tienen determinadas
todas sus fases se tiene un sentido de direccin y claridad. Sin embargo se deben
desarrollar en cada parte de la organizacin y en cada fase aspectos ms
humanos, capacidades y habilidades que hagan la diferencia ante un diseo
organizacional fro y tcnico.

Crticas a La Estructura Convencional.

8
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional. Leccin 1. Pg. 17.

18
Las crticas a la estructura convencional de el D.O. se dirigen a sus lmites que
son sus alcances ya donde puede llegar y su real actividad al implementarlo.

Una de las mayores crticas al desarrollo organizacional es la importancia excesiva


en la educacin emocional, dando mucha atencin a las reacciones y
comportamientos de los miembros de la organizacin, restando importancia a las
habilidades laborales. Lo anterior provoca que el D.O. se convierta en una
cuestin teraputica y la capacidad de desarrollar las habilidades que se necesitan
para el desempeo de funciones se pierde.

La crtica que tambin se hace al D.O. es que se usa para favorecer los interesas
de algunas personas, favoreciendo aspectos parciales y no los que tiene que ver
con toda la organizacin, olvidando las situaciones internas, por ejemplo ocuparse
de la imagen externa.

Otra limitante del D.O. es que los directivos de alto nivel esperan resultados
rpidos e inmediatos, que se midan en nmeros, sin que se tome en cuenta que
algunos objetivos y logros se alcanzaran pero a largo plazo, que estos objetivos
requieren construccin. Lo anterior hace que se presione a los colaboradores
descuidando objetivos y aspectos que a largo plazo afectarn a la organizacin.

Las Fases Del D.O.

Son las siguientes:

El diagnstico inicial.

Eliminar barreras.

Planeacin.

Implementacin.

Evaluacin.

Y lo ms importante que es determinar el plan de accin., para lograr


niveles mejores de funcionamiento.

Tambin las estrategias son muy importantes. De los equipos depende el logro
de los objetivos, por lo que se debe trabajar en las relaciones humanas que se
desarrollan en los equipos, ya que de la armona y del clima que exista en estos
depende la productividad que ser afectada si no se logr desarrollar relaciones
humanas positivas, de esta manera se lograr poner en marcha equipos que
lograran sus objetivos, con este motivo se deben generar planes, proyectos y
polticas que apoyen el desarrollo de los equipos y de sus actividades.

Por otro lado es necesario un liderazgo efectivo, las condiciones del liderazgo se
adaptarn a las condiciones de la gente, el conocimiento de los fenmenos

19
sociales e individuales ayuda a comprender la accin personal y de los dems,
evitando conflictos en los grupos. La capacitacin se hace necesaria en los
programas de D.O. para comprender y entenderlos en su real significado. Tambin
debe manejarse la informacin y las comunicaciones de forma eficiente en base a
las buenas relaciones.
- Evitar conflictos que
- Comprensin.
afectan la productividad. Complementacin
CONOCIMIENTO - Es necesaria la
- Adecuacin de y coordinacin de
capacitacin de los equipos. Y
las relaciones
directores. lograr la
humanas.
- Manejo eficiente de productividad.
la informacin.

La cuestin es lograr la productividad que la organizacin busca alianza para lo


que se necesitan equipos coordinados y complementarios, con el apoyo de todos
que con una satisfaccin e identificacin con la organizacin colaboran con
determinacin, adems otro elemento son las caractersticas de la organizacin y
su eficiencia.
1. Los requerimientos para subsistir.
El D.O. armoniza los
elementos para que 2. Las exigencias de la organizacin. (Leyes,
exista una organizacin. reglamentos, opinin pblica, etc.).
.
3. Requerimientos sociales e individuales de los
recursos humanos.

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Veremos los modelos del D.O., relacionados con varios aspectos de la


organizacin.

Introduccin: Introducir cambios en la organizacin, se debe saber que la


organizacin presenta fallas y que se las desea y quiere cambiar. Para esto es
necesario capacitar y entrenar a las personas. Se hace necesario identificar que
modelo aplicar en la organizacin y que cambios de comportamiento se producen
en las personas. Se hace necesario identificar que modelo aplicar en la
organizacin y que cambios de comportamiento se producen en las personas al
introducir un cambio.

Modelos Del D.O. Relacionados Con Los Cambios Estructurales.

20
Los cambios son necesarios y constantes interna y externamente, se deben tomar
en cuenta estos aspectos. Los cambios se inician en la gerencia y estos varan en
relacin a la situacin, ambiente de trabajo, a la estructura y a la tecnologa.

Los cambios se enfocan en objetivos como los siguientes.

Los procedimientos de trabajo.

En los productos.

En la organizacin.

En el ambiente de trabajo.

Los cambios en el D.O. deben ser voluntarios, lo que produce la participacin de


los empleados que impulsan el cambio.

Los aspectos que se deben tomar en cuenta estn los que son parte de los
siguientes modelos de cambio estructural, as tenemos:

El equipo de diagnstico de gerencia: Deben tener reuniones con el


consultor externo y tambin reuniones peridicas midiendo eficiencia y la
eficacia de la organizacin.

El equipo plantea estrategias, metas y constituye la comunicacin sobre el


funcionamiento y recopila informacin adaptndola a las metas de cambio y
estrategias de accin, sus tareas son:

Apoyar en el diagnstico.

Evaluar peridicamente.

Y los beneficios son:

Aprovechar las oportunidades de cambio. Este grupo apoya el cambio y


non toma decisiones, Debe realizar reuniones analizando el antes, el
durante y el final del proceso de cambio.

La confrontacin para establecer metas. Los miembros de la organizacin


fijan metas de cambio en dos fases 1.- Recopilar informacin y 2.- Fijar
metas.

La primera inicia con la descripcin de la reunin. En esta se dividen los


trabajos en grupos, se establece el tiempo para listar los cambios tomando
en cuenta los beneficios personales y organizacionales.

Los cambios se deben vincular con relaciones gerenciales, los objetivos, la


estructura, el desempeo y polticas organizacionales.

21
Todos los participantes clasifican los cambios en categoras. Los cambios
se integran por subgrupo de trabajo. Los integrantes de cada departamento,
el subgrupo de cambios interior se clasifica de nuevo y se lo trabaja en el
departamento que corresponde.

Se buscan los cambios y estrategias ms adecuados por departamento y


cuales deben ser prioritarios. Los integrantes muestran los cambios
planeados y se recibe retroalimentacin y estos deben ser pactados.

Este modelo es rpido y recibe el compromiso de la gente y se renen


integrantes de diferentes niveles.

Las limitantes de este modelo son:

Conflictos entre personas de la reunin.

No lograr acuerdos de cambio.

La gerencia no comprometida con la reunin.

Falta de confianza entre los asistentes a la reunin.

Los miembros de la reunin deben ser comprometidos y conozcan los objetivos,


debe haber confianza, se debe escuchar.

Es necesario hacer seguimiento a la reunin para observar los avances.

Laboratorios de Sensivity y Training: Se integran en grupos de 12 personas y


de Staff, se trabaja tarde por tres o cinco das, se busca aprender de las
experiencias, esto para comprender los sentimientos y sus interacciones. La
gente de Staff son facilitadores, se examina a los integrantes y sus conductas,
o si existe un clima de confianza.

Es cmo una capacitacin para integrar a todos los empleados:

Los beneficios de este mtodo son:

Mejorar aptitudes y actitudes.

Mejora las relaciones formales e informales.

Desarrolla habilidades.

Y la capacidad de aprender a aprender.

Los lmites son:

Reforzar el aprendizaje con actividades de la organizacin.

22
Establecer quienes asisten y quienes no.

Modelos Del D.O., Relacionado Con El Cambio En El Comportamiento.

Existen varios modelos:

o Anlisis transaccional.

o Tratamiento de conflictos entre grupos.

o El role playing.

La capacitacin se usa como una forma de incentivar la participacin y la


comunicacin. El mtodo ms usado en la capacitacin es el Role Playing, en este
se acta como en un escenario, se integran equipos segn el grupo de
participantes para dramatizar como en un teatro el conflicto ocurrido. Este mtodo
es muy til para conflictos que surgen en actividades que se quiere resolver, se
debe inculcar el cambio y as se rompern paradigmas y se lograrn resultados,
se incentiva el respeto al lder y el compaerismo.

La limitante es el tiempo que se necesita para realizar este mtodo.

Los Beneficios de este mtodo son:

o La terminacin de conflictos.

o Transformar los conflictos en colaboracin.

o Mejorar habilidades para escuchar.

La retroalimentacin es necesaria para comprender a los colaboradores:

Los usos de este mtodo son:

Cuando existen desacuerdos.

Resultados negativos en un conflicto.

Conocer si se ha comprendido lo explicado y si esto es parte de la


organizacin.

Modelos de D.O., Relacionados Con Alteraciones Estructurales Y De


Comportamiento.

Necesitamos seguir aprendiendo a aprender


para el logro de objetivos de las personas y

23
organizaciones. Para esto veamos modelos relacionados con alteraciones en la
estructura y el comportamiento.

El comportamiento organizacional se enfoca en una organizacin ms humana, el


gerente debe convertirse en un lder en todo su sentido, debe ser participativo. Se
trata de lograr que el trabajo sea ms inteligente y no ms intenso. Veamos los
modelos:

Tenemos el modelo de GRID gerencial, que es una matriz de dos ejes y


correlacionan dos elementos que son
las relaciones humanas con el grupo y
subgrupo. Este modelo utiliza la tcnica
de la rejilla administrativa. Que enfoca
su inters en la produccin de la gente.

Los estilos de la GRID gerencial son:

1. La administracin empobrecida.
En el que se necesita el mnimo
esfuerzo para que se haga el
trabajo y sostener la moral de la
organizacin.

2. Administradores de equipo: Es lograr el trabajo comprometido para cumplir


sus objetivos mediante un ambiente de confianza y respeto por la misin y
objetivos de la organizacin.

3. Club de la administracin. Es tener la atencin al cliente interno, a las


necesidades de los colaboradores que produce una atmsfera sana,
amistosa y positiva en el trabajo y en la organizacin.

4. Administradores autcratas del trabajo. Lograr los resultados deben ser de


manera eficiente sin que los elementos humanos afecten el objetivo. Todo
debe salir bien, no importan las necesidades de la gente.

5. Comportamiento adecuado. Es un estilo que equilibra los requisitos del


trabajo y el mantenimiento de la moral.

El Modelo 3D o De Reddin.

En este modelo la teora de sistemas para la eficacia organizacional enfatiza la


importancia del ambiente externo, se realiza un proceso de efectividad, buscando
que ideas, iniciativas, decisiones, y
objetivos se realicen exitosamente en cada
departamento, este proceso asegura, que
las ideas se conviertan en hechos.

24
Cada miembro debe saber que debe hacer y los jefes deben dar el impulso para el
cambio. Este proceso genera compromiso, este mtodo desarrolla consciencia en
las personas para que concentren capacidades, destrezas, habilidades y aptitudes
para lograr resultados. Logrando la efectividad organizacional y no solo cumplir
rutinas.

Los Beneficios Del Mtodo REDDIN Son:

En los resultados existe una rapidez de cambios.

La flexibilidad en la organizacin aun menta.

En base al logro de consciencia del negocio se optimiza el


aprovechamiento del talento.

Se afirma el liderazgo en el mercado.

Se generan oportunidades estratgicas.

La direccin logra dominio sobre la estrategia de creacin de futuro.

El Modelo Con Enfoque Cclico.

Existen varios modelos de D.O. pero el


modelo de enfoque cclico es uno de los
ms importantes. Este tiene siete
pasos:

Identificacin del problema. Una


persona identifica un problema en la
organizacin, que se los encargar a
un agente de cambio, que es una
persona asignada para solucionar y
tratar los problemas.

Consultar a un especialista del D.O.


El agente de cambio consultado
debe trabajar con el cliente y ayudarse mutuamente.

Integrar datos y diagnstico preliminar. Existen cuatro formas de recoger datos:

Entrevistas.

Observar procesos y cuestionarlos.

Y recoger los datos de desenvolvimientos de la organizacin. En este punto es


importante la participacin de los colaboradores, su opinin es la base para el
proceso de desarrollo.

25
Retroalimentacin. Al ser el D.O. un proceso de colaboracin , los datos
obtenidos sern retroalimentados al cliente y este determina las fortalezas y
debilidades que se quiere cambiar.

Diagnstico conjunto del problema. En este punto un grupo o un jefe, o un


administrador analiza la retroalimentacin para decidir si existe un problema
real. Aqu debe haber confianza entre el cliente y el consultor de D.O. el cliente
debe aceptar el diagnstico y las soluciones del consultor.

Accin. El consultor y el cliente acuerdan las acciones a realizar. Esta accin


depende del problema, la cultura organizacional, el tiempo y los gastos a
realizar.

Integracin de datos luego de la accin. El proceso de D.O. es un proceso


cclico por lo que se tiene que recuperar datos luego de la realizacin de las
acciones, lo que puede conducir a un diagnstico e implementacin de una
nueva accin. Este modelo es interactivo y cclico entre el consultor y el cliente,
aqu el xito depende de que esa relacin entre ambos sea positiva, clara y
honesta.

La Calidad De Vida En El Trabajo.

En los comienzos la administracin cientfica solo se preocupaba por la


especializacin y eficacia, cuando la estructura evolucion se busc la divisin de
las tareas, en estas organizaciones era la jerarqua la que defina que hacer o no
hacer. Se dejaba de lado la calidad de vida en el trabajo, la gente se aburra de
sus tareas y el ausentismo era muy notoria, todo esto hizo descender la calidad
del trabajo, luego de que el deseo de trabajar disminuy se redisearon las
organizaciones y los empleos.

La calidad de vida en el trabajo tuvo sus orgenes en una serie de conferencias


patrocinadas por el ministerio de trabajo y la fundacin FORD. Al principio el
concepto era ambiguo hasta que algunas organizaciones lo implementaron, lo que
arroj muy buenos resultados.

Las fuentes de las cuales surge la calidad de vida en el trabajo pueden ser las
siguientes:

Investigacin en el campo del liderazgo, motivacin y eficiencia.

Investigacin en los grupos de trabajo semiautnomos.

Cooperacin entre empleados y directivos.

Nuevas plantas con diseos innovadores.

Los circuitos de calidad Japoneses.

26
La experiencia en la resolucin de los problemas. 9

Muchos autores definieron la CVT (calidad de vida en el trabajo), estas


definiciones nos ayudan a entender aun ms su significado. Que nos genera los
siguientes conceptos:

La CVT es una filosofa que da importancia al ser humano buscando mejorarlo,


desarrollarlo, darle oportunidades, mejorar su motivacin. Es una filosofa del
trabajo en las organizaciones participativas.

Para implementar un proyecto de CVT, se deben tener en cuenta los siguientes


criterios:

Lograr los suficientes ingresos que mantengan un nivel aceptable de vida.

Seguridad y bienestar.

Generar y definir condiciones que minimicen riesgos, enfermedades y


definir una edad lmite de trabajo.

Oportunidades para desarrollar capacidades.

Apoyar la autonoma y el uso de mltiples habilidades.

Oportunidad para crecer y brindar seguridad.

Asignar el trabajo y propsitos educacionales en el mismo.

Integracin social.

La necesidad de eliminar prejuicios, discriminacin y se motivar, tener


apertura y apoyar a los equipos.

Promover el balance trabajo vida, respetando el tiempo familiar o de ocio


del trabajador.

As es que un proyecto de CVT trae consigo beneficios para la empresa y para el


colaborador. Esto se reflejar en desarrollo del trabajador, una motivacin alta, la
realizacin de funciones con excelencia, disminuye la rotacin de los empleados,
se producen menos quejas, se reduce el ocio y satisfaccin en el empleo.

Loa proyectos CVT tienen sus limitaciones como:

No desear mejorar la CVT.

Empleados sin responsabilidades.

Incongruencia entre el trabajo y el pago.


9
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional. Leccin 1. Pg. 23.

27
Aumento en los costos a reestructurar la organizacin, lo que puede
producir aumento en los costos de funcionamiento.

Equipamiento tecnolgico no adaptable a la mejora de la CVT.

Satisfaccin Del Trabajador.

Es la motivacin del trabajador para realizar su labor, esta motivacin es muy


importante ya que la satisfaccin con el trabajo que se realiza es un objetivo que
se quiere lograr en la empresa. Por esto es necesario estudiar la satisfaccin de
las personas y los efectos de las polticas, normas, procedimientos, las decisiones
que se toman, la forma en que se realizan esas decisiones y la disposicin que
tiene la empresa para cambiar, reforzar y corregir las polticas.

A continuacin se enumeran los enfoques sobre la satisfaccin en el trabajo:

El modelo de las expectativas. Es la percepcin de las discrepancias


entre lo que se cree se debe obtener y lo que se obtiene realmente.

En enfoque en la satisfaccin. Se refiere a la satisfaccin que nace de la


comparacin de lo que el empleado aporta al trabajo y el resultado que
obtiene como producto el trabajador.

La teora de los dos tipos de factores de motivacin, que son:

1. Los extrnsecos al trabajo como son la supervisin, los recursos


humanos, la remuneracin, etc.

2. Los intrnsecos o motivadores como son el logro personal,


promociones, el reconocimiento y un trabajo interesante. En este
modelo la motivacin, la habilidad y la percepcin del trabajo, tienen
importancia para lograr la satisfaccin el trabajo debe ofrecer
seguridad y condiciones adecuadas, adems lo trabajadores esperan
un jefe amigable y comprensible.

Otro aspecto importante es medir la satisfaccin en el trabajo, para lo que existen


dos mtodos: la escala global y la calificacin de la suma de las facetas del
trabajo.

En el primer mtodo se responde a un pregunta calificando de 1 a 5 que va desde


altamente satisfecho a insatisfecho.

El segundo mtodo es ms complejo se identifican los factores y elementos ms


importantes en el trabajo y se pregunta sobre cada uno al empleado.

Tenemos tambin que los factores ms importantes en la satisfaccin en el trabajo


son:

28
El reto en el trabajo.

Las recompensas.

Las condiciones favorables.

Colegas que apoyan.

Ser compatible con el puesto.

Disponibilidad gentica.

El efecto de la satisfaccin en el desempeo del trabajador, ha sido centrando


la satisfaccin en los siguientes aspectos:

En la productividad. Existe una relacin positiva entre la satisfaccin y la


productividad, otros dicen que es al contrario, aunque en realidad sea de
ida y de vuelta.

En el ausentismo. Existe una relacin negativa, con una insatisfaccin


muy alta se acrecienta el ausentismo.

En la rotacin. Existe tambin una relacin negativa, aunque hay una


mayor correlacin que el anterior punto.

Los Crculos De Calidad.

Este est conformado por un pequeo grupo de empleados que trabajan en la


misma tarea, tienen un supervisor y se renen voluntariamente y peridicamente
para identificar, seleccionar, y analizar diferentes problemas de organizacin,
buscando soluciones, formas de mejorar, implementar y poner en prctica planes y
soluciones, esto se da en culturas en que existe una filosofa participativa.

Los C.C. (crculos de calidad), nacen en Japn con la idea de mejorar sus
productos y hacerlos competitivos y aplicaron el control de calidad en dos lneas:

1. Gestin de calidad en el mbito de la organizacin.

2. Los crculos de calidad. Estos fueron comenzados por K. Ishikawa.

Para lograr implementar los C.C. es importante que la organizacin est


implementando el control total de calidad, y los pasos para implementar los C.C.
son los siguientes:

Los responsables del control de calidad deben estudiar el control de calidad


y los crculos de control de calidad.

Asistir a conferencias y visitar empresas que estn implantando los C.C.

29
Escoger una persona que promueva los crculos de calidad y que adems
prepare un texto base para estos.

La organizacin capacita a los directores del crculo de calidad.

Los directores organizan los crculos en sus lugares de trabajo.

Con el tiempo el liderazgo ser selectivo.

Los dirigentes ensean lo aprendido.

Los miembros toman un programa como tema de investigacin.

Escogern dirigentes y miembros de comn acuerdo.

Tomar en cuenta como promover los crculos de control de calidad, se


busca una divisin que sea responsable de promover el crculos de control
de calidad y la persona que la dirige.

Un crculo de control de calidad puede de forma individual escoger un tema y


dedicarse a resolverlo, para esto se pueden utilizar los pasos siguientes:

o Escoger el tema.

o Aclarar porque se escogi.

o Evaluar la situacin actual.

o Analizar las causas.

o Prevenir errores y evitar su repeticin.

o Repasar, reflexionar y considerar problemas restantes.

o Pensar en lo futuro.10

Introducir los crculos de calidad en la organizacin requiere realizar las siguientes


etapas:

o Que la direccin slose comprometa con el proceso.

o Establecer una administracin que dirija y o coordine los crculos de


calidad.

o Incluir y comprometer al sindicato.

o Generar un plan para introducir los crculos de calidad.

10
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional. Leccin 1. Pg. 29.

30
o Reglamentar la operacin de los crculos de calidad.

o Producir sistemas de apoyo.

o Crear programas de capacitacin para todos los colaboradores.

o Disponer de toda la logstica y apoyo.

Se debe proceder de arriba abajo para introducir la idea de los crculos de calidad,
luego para establecerlos se comenzar por los niveles medios capacitando a los
gerentes. Despus se capacitar a los servidores de primera lnea como jefes de
crculos de calidad y finalmente se ensea a los empleados tcnicas de resolucin
de conflictos y mtodos de toma de decisiones. Se comenzar con un programa
piloto.

El Crculo de calidad tiene dos significados a los que se refiere, y estos son:

- Estructura: Es la forma como est integrado un grupo y que lo determina por la


posicin de los miembros en la empresa. Los crculos de calidad requieren de
mucho trabajo bajo la tutela de un asesor.

- El proceso. Que tiene los siguientes factores:

1. Identificacin del problema. En base a una lista se escoge los ms


importantes para analizarlos, estudiarlos y dar soluciones.

2. Explicar y exponer a la direccin o a la gerencia, proponiendo la solucin.

3. Ejecutar la solucin por parte de la organizacin.

4. Evaluar si tuvo xito la solucin y constatar aciertos y errores.

Adems se debe comprender los comprender los cargos para los encargados de
los crculos de calidad, tenemos:

1. El facilitador es el encargado de dirigir las actividades de los crculos de


calidad.

2. El lder del crculo de calidad es primero el supervisor luego el grupo


buscar y elegir su lder.

3. El instructor organiza y realiza los cursos de capacitacin para todos los


niveles.

4. El asesor, es asesor de los crculos de calidad y de los lderes, de como


manejarse, llevar las reuniones, presentar los casos, etc., es el jefe de
accin al introducir los crculos de calidad. Sus funciones son velar que los
miembros pongan en prctica lo aprendido. Controla las actividades de los

31
crculos de calidad; garantiza, tambin, que el liderazgo no sea autoritario ni
represor.

5. Es un experto por sus ya que por su capacidad dictamina la factibilidad de


la solucin propuesta por el circulo de calidad.

Luego tenemos que las etapas de los crculos de calidad son las siguientes:

1) La primera etapa est al nivel de los empleados, estos identifican y analizan un


problema y producen soluciones que plantean a la gerencia de manera
completa.

2) La segunda etapa se realiza a nivel gerencial, ya que los gerentes son los que
escuchan, evalan y deciden si la propuesta del crculo de calidad puede ser
implantada, adems realizarn un plan para ejecutar la propuesta, y el ciclo se
iniciar de nuevo ya que los crculos de calidad controlarn ellos mismos su
proyecto.

Cuando se inicia la formacin de los crculos de calidad se desarrolla su estructura


bsica, para su operacin e instalacin.

Existen dos puntos importantes y determinantes de xito del programa:

I. El comit de direccin del proceso. Tiene la misin de coordinar las


actividades en los crculos de calidad. Se conforma de los niveles
superiores. Este comit apoya los crculos de calidad permanentemente:
promueve que otras reas colaboran; apoya la capacitacin para la
operacin de los C:C. (crculos de calidad); supervisa la induccin y las
actividades de los C.C.; debe ser ejemplo de compromiso con la mejora.

II. La oficina de los crculos de calidad. En esta se administra el programa.

Los crculos de calidad tienen, por otra parte, las siguientes caractersticas.

La participacin en los C.C. es voluntaria.

Los grupos son de 4 a 6 personas en talleres pequeos; de 6 a 10 en


talleres medianos; y de 8 a 12 en los talleres grandes.

Todos realizan el mismo trabajo, llevndolo a cabo en equipo.

Se renen para analizar y resolver problemas

Cada C.C. tiene su supervisor responsable de su funcionamiento.

La junta de gobierno de la direccin establece objetivos, polticas y pautas,


y adems lo facilita.

Todo participante recibe formacin e informacin.

32
Participan diversos niveles laborales.

Los miembros son iguales.

El objetivo es mejorar el trabajo.

El lder es elegido por el C.C.

Se puede hacer rotar a nuevos voluntarios.

Las primeras sesiones son para preparar a los miembros.

Debe comenzarse con programas sencillos, para conocer las tcnicas entre
las que estn:

o Brainstorming. Todos aportan la mayor cantidad de ideas posibles.

o Tcnicas de registro de la informacin, usando:

Una hoja de registro para organizar la informacin.

Muestreo. Se trabaja con una muestra representativa de un


problema.

o Las tcnicas para analizar la informacin con la que se cuenta. Entre


estas tcnicas estn las tablas de resumen de informacin y todo
tipo de grficas. Tambin est el anlisis de Pareto la ley del
repartimiento del ingreso. La ley es la siguiente: El nmero de
personas N de una poblacin de tamao a, cuyo ingreso excede de x
es:

a
N = __
xb

b es la medida de la poblacin alrededor de 1.5, entonces la ley de Pareto para el


repartimiento de la renta es:

100 * 1010
N = ----------
x X3/2
Para formar parte de los C.C. es requisito ser voluntario, en estos se insiste en el
trabajar en la solucin de problemas y realizar planes de accin, no solo se debe
discutir y buscar resultados, as las tareas de los C.C. son las siguientes:

Identificar los problemas.

Seleccionar los problemas ms importantes.

33
El crculo identifica los problemas.

Encontrar las soluciones.

Tomar medidas si se puede.

Exponer los problemas y las soluciones a la direccin.

El grupo har un esfuerzo que requiere identificar problemas y seleccionar


problemas entre los muchos posibles.

Los propsitos de los C.C. son los siguientes:

Ayudar y aportar para desarrollar la organizacin.

Los C.C. buscan lograr que el trabajo tenga ms atractivo, que sea ms rico
en contenido y que el lugar sea ms apto.

Se busca potencia y aprovechar las capacidades de las personas.

Los grupos o grupo se deben reunir y tomar en cuenta para ellos estos puntos:

Seleccionar individuos profesionales y comunicativos.

Todos hablan con libertad.

Reprimir charlatanes y figuretis.

Impulsar a los tmidos a hablar.

Evitar discusiones.

Obtener conclusiones.

Tomar notas en cada sesin.

Los C.C. tienen su filosofa con sus principios propios, algunos son:

a. Que todos participen.

b. Que esta sea voluntaria.

c. Espritu de crecimiento y superacin.

d. Aprender a solucionar problemas.

e. El que realiza el trabajo es el que mejor lo conoce.

f. Mantener los resultados.

34
g. Respeto de las personas.

h. Potencia las personas mediante el trabajo en equipo.

Tambin se debe tomar en cuenta:

El tiempo dela reunin.

Elegir miembros y lderes.

Incentivos y recompensas.

Tomar en cuenta la actitud de los mandos.

Los gastos de la implantacin.

Un C.C. es fundamentalmente un grupo de solucionador de problemas y para


solucionar problemas se deben pasar las etapas siguientes:

Identificar una lista de los problemas ms importantes, se utiliza la tcnica


de Brainstorming. Elegir un problema de varios importantes para solucionar,
se utiliza la tcnica de evaluacin de problemas.

Que los problemas sean bien comprendidos y claros.

Conocer y descubrir el origen y races del problema, evaluar y descubrir sus


causas para eliminarlas. La tcnica es organizar las causas en un
diagrama de causa y efecto.

Realizar un listado de soluciones y evaluarlas.

Decidir cual es la mejor solucin.

Disear un plan para implantar la solucin.

Proponer un plan y sus beneficios a la direccin.

Implantar un plan y responsabilizarse de el.

Evaluar los resultados del plan de implantacin de la solucin.

Optimizar los resultados de la solucin y prever su adaptacin en todas las


zonas donde an no se manifest, o an no se presentan.

Nuevamente identificar una lista de problemas posibles.

Los C.C. adems generan beneficios, como satisfaccin y reconocimiento por lo


logrado. Esto por tres razones como la conciencia de trabajo en equipo, por la
participacin mayor de las personas, mejora en la realizacin de las tareas.

35
- Conciencia de equipo - compensacin.
- Satisfaccin - Participacin Tareas realizadas con gusto
Beneficios de los C.C. La formacin

- Objetivos logrados.
- Reconocimiento.
- Tareas mejoradas.

En este punto surge la pregunta de rigor: Qu condiciones son necesarias para


la puesta en marcha de los crculos de calidad?

Apoyo en la direccin: La direccin debe participar y cooperar en el programa


de los C.C. aqu es importante nombrar, formar y adems determinar las
funciones de los coordinados de los C.C. Y las funciones del coordinador del
C.C. son:

a) Seguir los crculos y asesorarlos.

b) Generar un clima.

c) Seleccionar a los miembros. Recoger datos.


d) Formar lderes con habilidades. Anlisis estadstico.
Resolver problemas.
Dinmica de grupos
Organizar los crculos de calidad. Se deben buscar y formar lderes con todas
las caractersticas necesarias para que apoyen los C.C. como: Analizar y
resolver problemas; formacin de formador, para que prepare a su vez a los
participantes; capacidad efectiva para realizar reuniones, exposicin de
proyectos, etc.

Tambin es necesario considerar las siguientes condiciones de los C.C.:

Que se de la participacin de forma voluntaria. Tambin generar una formacin


que enriquezca al ser humano en su totalidad. Generar trabajo en equipo, tarea
dura realmente, que adems produzca satisfaccin y claro esta que impulse la
superacin del individuo. Es necesario estimular en todo momento una cultura
democrtica al momento de elegir al lder. Generar y producir respeto mutuo.

El crculo debe estar compuesto por pocas personas. Las reuniones deben
realizarse en horario de trabajo y ser lo ms cortas posible, aqu se debe esperar
que exista la puntualidad. La empresa debe reconocer a los individuos por sus
aportes y trabajo. Esta claro por ltimo que la direccin debe apoyar con toda la
determinacin.

36
TEORA DE LA ORGANIZACIN11

Una teora es aquella que estudia un fenmeno, comprenderlo y explicarlo,


entendiendo las causas y tratar de mejorar la realidad. En este caso se trata de
comprender las organizaciones y aplicar el conocimiento para mejorar la realidad
laboral.

En la naturaleza de las organizaciones, vale decir en el origen y evolucin de las


mismas se presentan varios factores, los que son cuatro bsicamente: - Tcnicos
legales estructurales individuales.

Aqu es necesario tener a la organizacin como objeto de estudio, por lo que es


necesario preguntarse Qu es la organizacin? Nos encontramos que las
organizaciones siempre existieron y tambin se tenan objetivos a comunes a
realizar en la organizacin, aqu descubrimos que el individuo cumple sus
funciones y en coordinar estas tareas con la organizacin lleva a objetivos
comunes.

La diferencia entre organizacin y grupo es que en este ltimo dos o ms


personas trabajan juntas, en la organizacin hay dos o ms grupos trabajando.
Existen tres niveles individuo, grupo y organizacin. Individuo y grupo son dos
niveles del grupo. Los tipos de organizacin se diferencian por sus objetivos, la
tecnologa utilizada, la manera de lograr consenso, etc.

La teora de la organizacin es una serie de conceptos y principios que explican la


organizacin y aplicar esos conocimientos. Estas se desarrollan de dos maneras:

Por la experiencia: Observando, reflexionando y construyendo un marco


conceptual.

Mediante la investigacin: Plantear hiptesis.

La teora es til para describir un fenmeno y conocerlo, comprender como


funciona la organizacin, , luego predecir el comportamiento a futuro y controlar.
Los niveles de la organizacin son:

1. La alta direccin. Que decide objetivos.

2. Los mandos medios. Que fijan los objetivos.

3. Los tcnicos. Son los que llevan cabo los objetivos.

Las metas organizacionales son por lo general las siguientes:

i. Creacin de una cultura abierta y de solucin de problemas.

11
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional. Leccin 2. Pg. 1.

37
ii. Que la autoridad asumida se complemente con la autoridad del
conocimiento y competencia.

iii. Situar la toma de decisiones lo ms cerca de la fuente de informacin.

iv. Generar confianza a todo nivel.

v. La competencia debe ser pertinente con el logro de metas, y elevar el grado


de cooperacin.

vi. Las recompensas reconocern el logro de metas y el desarrollo de


personas.

vii. Acrecentar el sentimiento de la gente de ser dueos de los objetivos.

viii. Aumentar el auto control y la auto direccin.

La estructura de la organizacin se entiendo de varias formas, primero como el


conjunto en el que se divide el trabajo, en reas distintas coordinando las mismas.
Segundo con un patrn de relaciones entre los componentes. Tercero como el
diseo de relaciones y comunicaciones en un grupo de seres humanos.

Cuervo seala los elementos que componen la estructura organizacional y son


tres:

1. Individuos que realizan las tareas y objetivos.

2. Los grupos que son personas unidas por trabajo o amistad y que tienen
intereses.

3. La estructura formal e informal.

La organizacin solo puede ser entendida realmente si atendemos y tomamos en


cuenta la estructura formal e informal. La estructura es muy importante ya que
determina el mbito o dominio de la empresa, en la misma se distribuyen las
actividades. Esta da estabilidad y equilibrio ya que es un punto central de acuerdo
de los intereses de todos los grupos.

Es importante entender que un individuo que genera una idea para formar y poner
en marcha, este es el comienzo e inicio de una organizacin. Junto con otras
personas se desarrolla la organizacin, por ejemplo: la divisin de tareas, esta
estructura no es inmutable tiende a cambiar.

La complejidad organizacional depender del tamao y ambiente. Esta


complejidad se debe a que un elemento de la organizacin no se puede relacionar
directamente con otros elementos. La complejidad genera problemas de coordinar
y controlar, para esto es necesario construir un sistema organizacional.

Algunos elementos de la complejidad son:

38
La diferenciacin horizontal. Que se refiere a la divisin de las tareas de
la organizacin entre los colaboradores.

La diferenciacin vertical. Es la tpica burocracia jerrquica y se mide por


el recuento de posiciones entre los ejecutivos y los empleados, se mantiene
el poder en lo ms alto trayendo problemas de coordinacin y
comunicacin.

La dispersin espacial. Puede ser horizontal o vertical, dispersando


actividades de las personas segn sus funciones por medio de la
separacin de centros de poder y de trabajo.

Formalizacin Organizacional.

En la organizacin es muy importante ya que son las normas y procedimientos


para gestionar los problemas y contingencias que enfrenta la organizacin. Un
procedimiento se formalizar mientras ms utilizado y rutinario sea, tambin hay
normas que estn formalizadas aunque no estn escritas.

Las empresas con niveles de decisin centradas en la cima tienen un exceso de


formalizacin, lo que atrae personal no profesional. Las organizaciones establecen
normas, procedimientos y medios para que sean cumplidos, las normas y
procedimientos tienen que ser claros.

El Poder De La Organizacin.

El poder es muy importante en las organizaciones y es de naturaleza relacional.


Existen muchas definiciones del poder en conjunto con el liderazgo, desde hacer
que otra persona haga algo, o de mover a otros para lograr nuestras metas en
contra de su voluntad. En otros casos existe una negociacin mutua.

La Autoridad y El Poder.

Weber entiende la autoridad como el poder legitimado socialmente, aceptado por


la base que lo sustenta. Para Weber existen tres formas de legitimar el poder:

+ La carismtica. Es Una autoridad afectiva.

+ Tradicional. Se basa en la tradicin, el SIEMPRE SE HIZO AS.

+ Racional legal. Hoy la legitimidad se basa en la creencia en las leyes y reglas,


es interesante analizar las caractersticas del poder:

El poder aparece en una relacin social por lo que es, un proceso social.

El poder no es para poseerlo, es la disponibilidad sobre las posibilidades


que se pueden impulsar y desarrollar a las personas.

39
La resistencia que es la diferencia entre imponer y lograr un acuerdo por la
comprensin.12

El poder ha sido calificado en varios tipos por French y Raven:

a. El Poder de recompensa. Es La capacidad del poderoso para pagar.

b. La capacidad de castigar. Este es un poder coercitivo.

c. El experto. Que atribuye un conocimiento especfico al poderoso.

d. El poder referente. Es el poder de una persona deseado por otros.

e. El poder legtimo. Deriva de normas aceptadas.

El poder puede tener bases directas inmediatas, que es el poder experto, y bases
indirectas, como la coercin.

En muchas organizaciones se usa el poder coercitivo, remunerativo y normativo, y


los subordinados tienen diversas formas de aceptar las rdenes (la obediencia); la
alternativa (no queda otra); la utilitaria (porque le conviene); la moral (porque est
convencido.

Las variables que se obtienen de la combinacin de los tipos de poder y


obediencia, tenemos nueve posibles forma de relacin de poder y obediencia.

El poder se puede observar distribuido a partir de un enfoque de sistema cerrado,


el poder que hay o existe es el nico que se debe distribuir. Desde el enfoque de
un sistema abierto que es empoderar, el poder tiende a crecer.

El poder que se da en una relacin tiene algunas consecuencias, como que el


poder sea una concesin del sometido. La idea de lo que es el poder es la que
corrompe, tambin el poder crece y crece segn las opciones aumentan. Es difcil
conducir grupos cuando la comunicacin falla.

El Liderazgo.

Es una de las formas de poder ms estudiadas. Weber deca que el carisma daba
la autoridad legtima al lder. El carisma no es real, es solo que en diferentes
situaciones y circunstancias surge el lder. Con respecto al liderazgo y todas las
propuestas o ideas sobre las caractersticas del mismo se han enunciado una
serie de teoras como: La teora funcional; la teora coyuntural; la teora eclctica
del liderazgo; la teora del liderazgo situacional o interaccional; el liderazgo
centrado en las personas.

La influencia en los subordinados se basa en definir la conducta del lder, ya sea


centrada en la relacin, en la tarea o en ambas y esto se determinar segn la

12
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional. Leccin 2

40
madurez de los seguidores, si estn maduros para la tarea, o falta compromiso, si
aumenta la madurez el lder se centra en la relacin y ante una elevada madurez
se declara la responsabilidad.

Las organizaciones son sistemas socio tcnicos, que son parte de otro ms amplio
que es la sociedad con la que interacciona, tambin es un sistema social integrada
por personas y grupos respondiendo a una estructura. As es que una empresa
tiene los siguientes subsistemas:

A. El psicosocial. Lo componen las personas y grupos interactuando, lo


forman la conducta y la motivacin, los papeles que desempean y las
relaciones de status.

B. El tcnico. Que son los conocimientos y tcnicas para desempear tareas.

C. El administrativo. Que relaciona la organizacin con su medio y realiza las


funciones de la administracin.

Las organizaciones son sistemas abiertos y que tienen caractersticas que son
propios de estos sistemas ya que son probabilsticos, y son parte de sistemas y se
componen de sistemas. Tienen capacidad de equilibrio y de adaptacin. Adems
poseen lmites definidos y capacidad de modificar sus formas estructurales.

Teoras Explicativas De La Estructura Y Comportamiento.

Los enfoques tradicionales sobre las organizaciones no han sido completos, no


ven el panorama total relacionando todas sus partes y componentes, todos sus
subsistemas, integrando todos los aspectos tangibles e intangibles.

El escenario actual para las organizaciones es demasiado complejo en la


actualidad, existen tecnologas nuevas, las economas nacionales se
interrelacionan. La competencia debe tiene que ser comprendida ya que los
cambios son rpidos. Todo lo visto y estudiado produce un cambio en los
planteamientos de las organizaciones y los enfoques sobre las mismas.

De la idea de contingencia, algo eventual que puede ocurrir o tal vez no, se
desarrollo la teora contingencial, esta se basa en que no existe un modelo
organizacional debido a que existen varios factores de los que depende la
estructura de la organizacin.

Algunas teoras planteadas por este enfoque son: La teora clsica; la teora de las
relaciones humanas; la teora de la burocracia; la teora estructuralista; la teora de
los sistemas. Todas estas teoras dan pi a la teora contingencial.

41
Las organizaciones constan de una estructura y es necesario conocer que clase
de estructura organizacional tiene una empresa, porque y como ha sido
estructurada. Las estructuras organizacionales son los diferentes patrones de
diseo para organizarla y lograr los objetivos propuestos.

Para seleccionar una estructura organizacional se debe tener claro que tipo de
empresa es en la que queremos implementar una estructura. Todos los factores
son importantes y se tienen que tomar en cuenta. Se han establecido cuatro tipos
de estructuras: La hbrida; la matricial; la lineal; la circular por
departamentalizacin e hbrida, estos son modelos utilizados para representar un
fenmeno real.13

La organizacin est presente en la vida y actividad humanas, lo que ha


impulsado la actividad organizativa, la importancia mayor est en el acto de
organizar, esto da como resultado una estructura organizacional que ofrece un
marco para armonizar a grupos de personas diferentes.

Es importante saber que una organizacin formal es constituida por una orden
oficial, esta tiene los siguientes componentes:

El trabajo.

Las personas asignadas para realizar el trabajo.

El ambiente de trabajo.

Las reuniones a todo nivel.

En esencia una organizacin pretende alcanzar sus objetivos, que son situaciones
deseadas por la empresa, la palabra objetivo viene del latn OBJACTUM, que
significa: hacia donde se dirigen las acciones.

Los objetivos son los fines hacia los que se dirige la empresa, los que tienen que
ser reales, alcanzables y estar en consonancia con las estrategias.

Veamos cuatro tipos de estructuras:

La estructura lineal. Es la organizacin simple, la utilizan empresas pequeas y


producen un nico o varios productos. Son de forma pequea, rpida, flexible y de
bajo costo, La relacin entre los jefes y los colaboradores es cercana. La
especializacin se dificulta, se planea poco y la investigacin y control se realizan
tambin de manera escaza, por otro parte es una ventaja la toma de decisiones ya
que est centrada en una persona.

La estructura matricial. Es la estructura en la que se agrupan recursos humanos


y materiales asignados a un proyecto, en este se renen personas de varias reas

13
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional. Leccin 2. Pg. 13.

42
de la organizacin para el proyecto, que una vez terminado deja de existir el grupo
que estaba asignado.

En esta estructura existen dos jefes: Un es el de funciones y el otro de proyectos y


a los empleados se los llama gerentes de proyectos. Para este tipo de
organizacin existen las siguientes condiciones:

Organizacin, coordinacin y proceso de la informacin.

Contar con un buen capital.

Que exista equilibrio entre lo funcional y los proyectos.

Las ventajas de esta estructura son el tener expertos reunidos, se disminuyen los
objetivos, existe una mayor motivacin, proporciona un cartera de talentos,
aumenta el compromiso y se orienta a los resultados.

Algunas desventajas, como la de los dos jefes que pueden tener conflictos, lo que
podra producir estrs entre los colaboradores. Tambin los costos burocrticos
aumentan mucho ms, la autoridad no est bien definida.

La estructura por departamentalizacin. Es crear departamentos en la


organizacin basndose en criterios diferentes, como el tipo de funciones, el
servicio o el producto, la zona que abarca, etc. La departamentalizacin se realiza
por medio de los siguientes mtodos:

La funcional que se basa en procesos y actividades que se realizan para


lograr un resultado. Asigna responsabilidades respecto a las funciones ms
importantes para la organizacin. Adems agrupa a las personas en base a
su trabajo y brinda oportunidades para la especializacin, se brinda apoyo
mutuo. Es una forma flexible de organizacin. Es una forma organizacional
fcilmente comprendida. Proporciona entrenamiento a gerentes
potenciales.

Pero tiene las siguientes desventajas:

Las personas se enfocan ms en el trabajo de su unidad que el producto o


servicio en general.

Por producto Se organiza la empresa de acuerdo a lo que se produce, cada


unidad maneja un producto, estas son llamadas divisiones que contienen
subunidades, las ventajas de este mtodo son:

o Se concentra en el producto coordinando con otras especialidades.

o Los problemas de coordinacin e integracin son detectados y


solucionados rpido.

43
o Aislamiento rpido de problemas con un producto.

o Uso de equipo especilizado.

Las desventajas son:

o Reduce la oportunidad de usar un equipo especilizado.

o Se entorpece la comunicacin.

o Dificultad de seguir los cambios bruscos.

Territorio. Se organiza en cadenas organizacionales basadas en el territorio


o en zonas geogrficas. Sus ventajas son:

o Adaptabilidad a las regiones.

o Posibilita ms control.

o Toma rpida de decisiones.

La desventaja es que hace difcil la interaccin de divisiones.

Por clientes. Es la agrupacin por el tipo de clientes a los que se quiere


alcanzar, el supuesto es que cada conjunto de clientes tiene sus
necesidades comunes, y un departamento especializado los puede atender
exclusivamente. Las ventajas de esta estructura son:

o Saca provecho del tiempo y de las capacidades del vendedor.

o Mayor especializacin del vendedor.

o Disminuye costos de comunicacin.

Las desventajas son:

o Dificultad de coordinacin con otros departamentos.

o Se reducen o incrementan los tipos de clientes.

Estructura circular. Se representa la organizacin con crculos concntricos,


cada uno de esos crculos representa un nivel de la organizacin, con un
cuadro central donde est la mxima autoridad. Sus ventajas son:

o Seala la importancia de los niveles jerrquicos.

o Disminuyen la idea de status.

44
o Se coloca un alto nmero de cargos en un nivel.

Las desventajas que tiene:

o Donde hay un solo funcionario no es fcil colocar niveles.

o Forzamiento de los niveles.

Estructura hbrida. Rene caractersticas de las estructuras anteriores, el


enfoque puede ser mltiple utilizando varios criterios, se utiliza cuando la
empresa crece en productos y mercados. En esta estructura se pueden
combinar las estructuras funcionales y divisionales.

Las ventajas son:

o La organizacin busca adaptabilidad y eficacia en sus divisiones.

o Produce alineacin entre divisin de productos y los objetivos.

o Se logra efectividad en las divisiones, y los departamentos


funcionales generan coordinacin en las divisiones.

Las desventajas son:

o Exceso de personal corporativo.

o Centralizacin de las decisiones de forma excesiva.

o Conflictos entre las divisiones y oficinas centrales.

Estructuras mono funcionales. Se basan en la concentracin de la autoridad


en una persona o grupo.

Estructura jerrquica. Es la departamentalizacin funcional es una forma de


estructura tradicional.

Estructura descentralizada. Una variante de los modelos jerrquico y


funcional se confa la toma de decisiones a una pluralidad de divisiones.

Estructuras no piramidales. Surgidas de las limitaciones de las estructuras


piramidales. Se basan en matrices alineadas en forma vertical con la
autoridad, y en lnea horizontal con la responsabilidad de un proyecto. Se
mantiene la autoridad sobre el proceso de esta estructura matricial.

La Determinante De la Tecnologa En La Estructura Organizacional.

Entienden la estructura como conocimientos, procedimientos, instrumentos y


mtodos aplicados en la industria.

45
La tecnologa se la puede considerar desde el ngulo de la variable ambiental
externa y una variable organizacional interna. Esto es :

La variable ambiental es la capacidad de adquirir, incorporar y utilizar sistemas y


las tecnologas producidas por otras empresas.

La tecnologa es un componente organizacional si se hace parte del sistema


interno que influye en el y su ambiente y de tarea.

La tecnologa aumenta la especializacin. Al hacer ms complejos los sistemas, la


integracin se hace ms difcil, y las partes ms independientes: El flujo de la
tecnologa es discontinuo. Crea cambios ms rpidos que producen problemas
mucho antes que la sociedad encuentre soluciones. En el lugar de trabajo se
necesitan cambios y en los estilos de supervisin y en otros aspectos.

La tecnologa tiene un gran impacto, determina la naturaleza de la organizacin y


el comportamiento organizacional, la tecnologa determina la estructura de la
organizacin. La tecnologa es sinnimo de eficiencia y progreso. Adems afecta
el diseo organizacional.

De acuerdo a los recursos de la empresa se definir la importancia de la


tecnologa en la empresa, la preocupacin por estas materias se distinguen en las
siguientes diferentes fases:

1 fase: La tecnologa es solo preocupacin del rea de produccin.

2 fase: Participan tres reas de la organizacin. Por ejemplo la gerencia general.

3 fase: La preocupacin por la tecnologa envuelve a todas las reas


coordinadas por una de ellas.

La estructura organizacional se relaciona con su ambiente y acta en el y su


supervivencia y existencia dependen de esa relacin y de como se realice.

El ambiente es dinmico por la explosin del conocimiento, los mercados


internacionales, la vida corta de los productos y la importancia del marketing.

El D.O. es importante siempre que la organizacin compita y luche por crecer y


supervivir en medio de las condiciones cambiantes.

El cambio como tal, o sea el cambio genrico busca alteraciones en el ambiente,


el cambio organizacional busca alteraciones estructurales y de comportamiento.

Toda organizacin tienen la tendencia natural de crecer, este crecimiento le


permite:

El conocimiento real de s misma.

El conocimiento del medio en el que opera.

46
La planeacin correcta y una ejecucin correcta.

Se necesitan diferentes estratgias de cambio para lograr un cierto nivel de


desarrollo.

Estrategias De Cambio Organizacional.

Cambio evolutivo. El cambio est dentro de las expectativas y


conveniencias.

Cambio revolucionario. Cambio rpido y brutal, sobre pasa las


expectativas.

Desarrollo sistmico. Se desarrollan marcos explcitos de lo que la


organizacin debera ser en relacin a lo que es ahora. Los afectados por
las acciones de este cambio estudian, critican y evalan y recomiendan
cambios.

Las organizaciones recorren diversas formas organizacionales y en su existencia


atraviesan cinco etapas diferentes:

Fase pionera o fase inicial.

Fase de expansin. La organizacin crece y se llevan a cabo mayor


nmero de operaciones y participan ms personas.

Fase de reglamentacin. Al crecer se ve obligada a establecer normas de


coordinacin, definir rutinas y procesos de trabajo.

Fase de burocratizacin. El desarrollo de la cadena de mando bien


definida.

EL CAMBIO

Concepto De Cambio

La capacidad de adaptarse de las empresas y las variaciones que se presentan en


el tiempo. El cambio necesita que todos los miembros de la organizacin se
esfuercen, ya que los cambios no son sencillos. El cambio es un proceso para
modificar una organizacin para incrementar la efectividad de la misma que es la
forma en que se logran los objetivos. El cambio puede darse en cualquier
segmento y modificar las lneas de autoridad, niveles de responsabilidad y las
lneas de comunicacin organizacional.

Una organizacin de reconocer cuando aceptar los cambios, manejarlos y hacer


que el personal los acepte en todos los niveles. Los cambios deben realizarse de
manera paulatina, no eliminar los mtodos anteriores drsticamente, para que los
colaboradores se adapten y acepten los mismos.

47
EL CAPITAL HUMANO

Hablar de lo nuevo en lo referente al capital humano y el aprendizaje


organizacional requiere una comprensin profunda de interpretar y analizar, ya
que lo nuevo no siempre es progreso. La productividad y la tecnologa se explican
por la innovacin y la acumulacin de lo que llamamos capital humano. 14 A nivel
organizacional es inevitable ver y analizar la economa, la economa poltica, la
administracin, la teora cognitiva. Todos estos elementos tienen relacin con el
desarrollo de organizaciones.

Los modelos que hasta ahora son usados no aportan mucho en relacin a las
personas y al capital humano, estos solo se enfocan en el rendimiento y en lo
tecnolgico. Los modelos conocidos no se adentran realmente en la prctica de
las organizaciones, mantenindose siempre dentro de los temas ya conocidos.

La exigencia es para desarrollar organizaciones en permanente transformacin se


impone el aprendizaje y el conocimiento, el romper paradigmas de la direccin, de
administracin, de organizacin y de gestin ya enraizados y establecidos,
adems romper con el paradigma del individuo sin personalidad. A este respecto
P. Senge dijo: Las personas no son recursos de la organizacin, son la
organizacin.

Sin embargo los enfoques de recursos humanos no han evolucionado an hacia


las organizaciones que aprenden, ms bien se han profundizado los paradigmas
de recursos humanos como costo, inversin y como un activo. Si hoy los recursos
humanos se han convertido en capital humano mostrando una intencin de
avance en algunas organizaciones, es un enfoque que toma a las personas como
activos y que son contabilizados como activos de la organizacin, se trata de
medir su costo y se los ha medido con medidas objetivas en trminos financieros.

As se imponen los nmeros, lo cuantitativo sobre lo cualitativo dejando de lado las


necesidades humanas, el lado humano, las personas que son la esencia de las
organizaciones. Es as que el tema de la gestin humana no ha avanzado
realmente ya que solo se ha valorado al humano como recurso de una forma ms
amplia para su aplicacin en la empresa. Sin embargo el tema de la esencia del
humano y su capacidad de aportar con tica, con conciencia solidaria, sacrificio,
trascendencia y liderazgo.

El capital humano como un conjunto de habilidades, conocimientos y destrezas


sigue dentro de un lmite de enfoque tradicional dejando de lado las necesidades y
se convierte la persona en insumo competencia. Es as que no se puede ir ms
all del anlisis del puesto.

De lo que se trata es de identificar talentos y fortalezas para trabajarlos con el


finde que se desarrollen. Y crezcan.

14
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional. Leccin 3. Pg. 1.

48
El saber hacer ya no es tomado en cuenta o no vale mucho para la visin para la
visin que se tiene hoy basada en la competencia y se trata de quien atropella y
pasa sobre ms cabezas para llegar antes. Por esto es importante trabajar la
organizacin en su conjunto y tambin trabajar con el individuo. En las
organizaciones se busca en desempeo, el trabajo superior sin atender las
necesidades del individuo, as existe un problema entre las necesidades citadas
de las personas y las necesidades colectivas, buscar un equilibrio entre
necesidades individuales del ser, el tener y las de la organizacin.

La gestin de recursos humanos busca tener recursos humanos para que


produzcan lo ms efectivamente y es ese enfoque se limita sin importar lo humano
mirando lo tcnico, lo funcional, las ideas de puesto de trabajo y los requisitos para
obtenerlo, las exigencias que se requieren para el mismo, o las competencias de
la persona, as la ruta por la que se dirige el enfoque que se tiene hoy es la visin
de la persona como un recurso sin necesidades, ni cualidades.

Los conceptos de gestin de conocimientos y aprendizaje de las organizaciones


como propuesta equilibrada para el desarrollo de las organizaciones y el
crecimiento de las personas pueden ser importantes para realizar cambios y
mejorar.

La evolucin posible o el supuesto cambio en los recursos humanos ha sido


dentro del esquema tradicional que de conceptos trminos estadsticos o de
conducta se pas a trminos financieros, y a una conexin al negocio, como en
realidad siempre estuvo. Todos los aspectos de: pensamiento; conocimiento;
sujeto, individuo; sociedad se convierte en mercancas, objetos de clculo y de
valor, y se trata de enfocar ideas nuevas para manejarlas como instrumentos que
sean eficientes y productivos. Pero siempre se ignora la calidad del trabajo no se
le presta el inters necesario.

La pregunta es como lograr el cambio y pasar de recursos humanos a el enfoque


de capital humano, ya que la visin est centrada fuera de la persona y se centra
en la produccin en el logro del capital y este determina todas las relaciones. Lo
cierto es que el concepto sujeto capital o sujeto estado trata al humano como un
objeto y este enfoque determina y evita el cambio.

Los sujetos y objetos se relacionan y es esta relacin la que se debe trabajar,


tratar y gestionar.

Es importante preguntarse que capacidades dinmicas llevan a una organizacin


a aprender. Implican cambios en las interrelaciones, en el contexto que se vive,
implica una gestiona que innove y se centre en la persona y adems se necesita
voluntad colectiva que sea autnoma y razonable.

Estimular El Pensamiento Sistmico.

49
Motivando en base a las metas, aflorar y retar modelos mentales, construir una
visin compartida, integrar los equipos de trabajo y el desarrollo de aptitudes y
actitudes grupales.

La economa del conocimiento est naciendo y llevar un proceso de aprendizaje


de error y rectificacin para lograr desarrollarlo. Esta claro que la m+as grande
preocupacin ser sobre las personas , creadoras y poseedoras de conocimiento
y la medicin de ellas como intangibles y la visin del mismo como acto humano
de accin y proceso colectivo y no como objeto o mercanca.

Establecer la importancia de las relaciones sociales, de las relaciones


organizacionales y el nexo entre estructura organizacional y decisional que nos
llevar a desarrollar la esencia del capital humano.

La Cultura Organizacional.

Por cultura se entiende una mezcla de formas de actuar, historias y relatos, mitos,
metforas, e ideas unidas y engranadas definiendo a los individuos como
miembros de una sociedad. La cultura es el patrn, la norma general de conducta
de una organizacin, vale decir que son las creencias y valores que la gente tiene
en comn y estos aspectos ms las normas y actitudes influyen en el
comportamiento de las personas. Estas piensan y hacen dentro de una situacin
organizacional y al mismo tiempo aprenden de la organizacin que les transmite
creencias, conocimientos, patrones de conducta,. Lo anterior nos demuestra que
la cultura de una organizacin no cambia de forma rpida y es estable.

La cultura define y delimita una organizacin en su desarrollo y devenir ya que


enmarca la conducta que los trabajadores poseen o deberan poseer, esto
conllevar un comportamiento eficiente si se comparten valores en esa direccin y
les sirven de gua.

INVESTIGACIN Y ANLISIS ORGANIZACIONAL

Es analizar problemas de la organizacin y aplicar soluciones. En el sector de la


organizacin y con la persona indicada.

Sintomatologa De La Organizacin.

Primero se debe conocer el origen de los problemas de la organizacin y buscar


alternativas de solucin. Para esto se necesita conocer los sntomas que
presentan las organizaciones que tienen conflictos o problemas son los siguientes:

La organizacin conflictiva. No existe sentido de pertenencia con la


organizacin; los colaboradores no hacen nada por evitar los problemas y

50
fracasos, no existe sinceridad; importa el status y se culpa de los problemas
a las personas sin razn; no existe aprendizaje organizacional ; , se ocultan
conflictos, no existe retroalimentacin; las personas se refugian en las
reglas, normas y polticas.

Los lemas son: No puedo realizar nada, la tradicin es ante todo, No me


importa, no es mi trabajo.

La organizacin sin conflicto. Existe pertenencia, se comparten los objetivos, se


pueden sealar dificultades para solucionar, se toman en cuenta actitudes,
aptitudes y habilidades; se toma en cuenta la opinin de los colaboradores; existe
cooperacin, se busca aprender a aprender nuevos conocimientos; se toma en
cuenta la creatividad.

El lema es: Mi responsabilidad es salvar la situacin

Es un mtodo para aprender toda la dinmica relacionada con los cambios que se
producen en la organizacin, esto es importante para llevar adelante en la prctica
los cambios en la organizacin, claro est que de manera realista y prctica
adecundose a lo que es la realidad para que los esfuerzos del cambio sean
adecuados. La investigacin de inicio se basa en recopilar datos,
retroalimentacin, planeacin basada en los datos y la accin deseada.

La investigacin y su proceso se deben llevar adelante mediante un consultor


externo, el que transferir luego el proceso de investigacin de la accin a la
empresa. El consultor motiva a la organizacin a desarrollar un diagnstico
positivo para luego trabajar en los cambios que sean necesarios de la manera ms
adecuada posible implantndolos en los departamentos que ms necesitan y en
su momento adecuado. Se enfocar en cumplir con los objetivos individuales y
organizacionales.

El consultor debe aceptar sus errores si los cometi y corregirlos lo que se


necesite corregir.

Las normas de conducta de retroalimentan de los grupos y esto genera una


imagen de la organizacin y esta refleja la situacin.

Las fases de la investigacin de la accin son las siguientes:

Recopilar datos.

Diagnstico.

Retroalimentacin.

Planificacin de la accin.

51
Si se realiza la planificacin de la accin de forma conjunta y el grupo o grupos
evalan los planes y acciones luego las metas buscadas sern mucho ms
completas y enriquecidas.

Diagnstico Del D.O. Como Ciclo de Actividad.

Es la ayuda otorgada a la organizacin y a los individuos con el fin de actuar sobre


sus capacidades y sus potenciales que pueden generar en el desarrollo de sus
tareas y funciones. Para realizar un diagnstico es necesario identificar el rea
precisa de conflicto.

El D.O. se debe centrar en los grupos formales e informales, sin restar importancia
a los grupos informales que tienen una gran importancia en la cultura
organizacional.

El D.O. trabajar en la modificacin de la cultura organizacional, en los sistemas


formales e informales. Aqu es necesario comprender que la cultura se compone y
es un patrn de conductas, normas, sentimientos y creencias que son aceptados
por los miembros y establece la conducta de los individuos.

En consecuencia de lo anterior se deben tomar en cuenta los factores siguientes:

A. Los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.

B. Las fuerzas que fuera y dentro de la organizacin se resisten al cambio.

C. La forma en que la organizacin opera como sistema.

D. Que criterios son los ms apropiados para lograr la salud de la


organizacin.

Para lograr crear un modelo de empresa ideal es necesario construirlo


considerando la estructura, la cultura, la tecnologa, la organizacin, etc., esto
permite identificar y observar su funcionamiento y la interdependencia de los
sistemas. As el individuo puede auto identificarse con la empresa.

Se realizar un mapa de diagnstico que incluyan los sntomas, la naturaleza y


problemas de la estructura, presentando una lista informal que sirva como base
para el diagnstico. Tambin es muy importante que los colaboradores participen
en la deteccin y solucin de los conflictos.

Diagnstico de D.O. a Travs del Equilibrio De Sistemas.

El diagnstico a travs del equilibrio de sistemas se basa en analizar la relacin


que existe entre los sistemas de la organizacin. Cuando un sistema se modifica
produce cambios y desajustes en otros sistemas, esto debe reajustarse para
lograr los objetivos, en esta labor la creencia debe sensibilizar a los colaboradores
para que busquen el equilibrio para lograr sus metas.

52
Es evidente que la tecnologa, la estructura y la cultura estn relacionados y al ser
modificado cualquiera de estos componentes se generan cambios que los
influencian y afectan, por esto es necesario que los sistemas encuentren un
equilibrio, ya que de este se lograr que los sistemas trabajen eficaz y
efectivamente en el logro de las metas y los objetivos de la organizacin.

Los puntos importantes en el equilibrio de sistemas son:

Cuando la misin cambia los tres sistemas cambian.

Cambios en los sistemas producen cambios en otro sistema.

La resistencia al cambio es un factor que se encontrar en los tres sistemas


organizacionales y las necesidades de las personas.

Cualquier sistema puede ser la causa de un cambio en cualquier sistema.

Diagnstico de D.O. Por Diferenciacin e Integracin.

Es el diagnstico en el que se analizan las creencias desde las reas ms


pequeas de la organizacin hasta la de ms alto nivel.

Lo primero es ver las fallas que se deben corregir, descubrir quien est fallando y
que es lo que est fallando y de ah se comienza la integracin hacia todos los
dems niveles de jerarqua, se realiza el diagnstico desde las diferencias que se
han corregido, hasta lograr la integracin e involucramiento de todos los niveles.

En las empresas segn crezcan irn surgiendo los problemas y al buscar la


especializacin para encontrar las metas deseadas.

Al buscar la especializacin es necesario integrar todos los departamentos como


un sistema de trabajo, para lograr la independencia y la actualizacin.

Resistencia Al Cambio.

Introduccin.

Es necesario conocer las situaciones diferentes que los trabajadores muestran


frente a los cambios. En las organizaciones e presentan cambios y modificaciones
en la estructura, en los procesos y en los mtodos de hacer las tareas.

Es un hecho que la tecnologa siempre avanzando, la globalizacin y la


competitividad influirn en la estructura de la organizacin. Las empresas quieren
cambiar, sin embargo los problemas de resistencia al cambio parten de las
personas que muchas de las veces obstaculizan los mismos

53
Los diversos aspectos y reacciones del comportamiento humano frente a los
cambios en su trabajo deben ser identificados y generar sugerencias para adaptar
e integrar a los equipos de trabajo.

Descongelamiento.

El trabajo de desarraigarse de los comportamientos y prcticas que se quieran


modificar se enfoca en el objetivo de lograr que la organizacin, lo grupos y los
individuos entiendan como evidente y se sienta como necesario el cambio, que se
lo comprenda que se lo puede lograr.

Para que los colaboradores decidan realizar un cambio deben ocurrir dos cosas:

1. Que se sientan insatisfechos por el estado actual de las cosas.

2. Motivacin para lograr el estado deseado mediante el cambio

Para lograr estos estados el agente de cambio utiliza los siguientes elementos.

a. El temor.

b. El deseo de mejorar.

c. Las aspiraciones de mantenerse como los mejores.

Para lograr lo anterior existen tres estrategias:

1) La invalidacin. La persona se da cuenta o le sealan que est actuando de


forma errnea.

2) La induccin de la culpa. Es la toma de conciencia de parte de la persona


de que es el nico responsable de que las cosas no anden bien.

3) La seguridad psicolgica. Que es cuando la gente aprende a que reconocer


su culpa no implica perder la autoestima.

La reduccin de ingresos es una preocupacin de los empleados que pueda


ocurrir con los cambios, tambin los cambios en las tareas y rutinas producen
miedos de tipo econmico.

Cuando se producen los cambios estos remplazan lo conocido con la


incertidumbre y lo ambiguo, los empleados manifiestan ese estado. La
implementacin de sistemas de cambio nuevos deben realizarse poco a poco.
Implementar los cambios de forma repentina y drstica genera resistencia,
rechazo y retrasos de la produccin.

Entrenamiento De La Sensibilidad.

54
Se trata de orientar de orientar a los grupos hacia los procesos, las personas
aprenden por la observacin de la actividad. En este sentido los grupos tienen el
objetivo de aumentar la conciencia de su propia conducta y como los dems los
ven, acrecentar su sensibilidad sobre el comportamiento de los dems y conocer a
fondo los procesos del grupo. Otro objetivo es aumentar la empata con los
dems, mejorar la capacidad de escuchar, que aumente la sinceridad, la tolerancia
y mejorar las destrezas de manejo de conflictos.

Liderar la sensibilizacin implica dar oportunidades de que las personas expresen


sus ideas, sus sentimientos de manera libre y abierta, se saca a discusin el tema
que se desee.

Lo positivo de la sensibilizacin:

Mejora la comunicacin a corto plazo.

Incrementa la motivacin de participar de las personas. 15

Si la persona no descubre o sabe como lo ven los dems, las percepciones dentro
del grupo sobre uno mismo son ms exactas. Otro aspecto negativo es que se
puede etiquetar ala persona de manera errnea.

Lo que se busca es que las personas deben integrarse y conocerse generando


una mayor mezcla entre el colaborador y la empresa.

Las personas que son consideradas el elemento ms importante de la


organizacin, son ms reacios a los cambios, y es a quienes se debe entrenar y
sensibilizar en relacin a los cambios.

Es importante aclarar y dar el mensaje de que el involucramiento de las personas


es muy importante, adems los procesos se deben implantar lentamente
buscando la adaptacin de las personas al cambio.

Intervencin Del Cambio.

La resistencia al cambio proviene de caractersticas individuales como las


percepciones, personalidad y necesidades.

Tambin existen las siguientes fuentes de resistencia al cambio:

Hbitos. La complejidad de la vida requiere que nos hagamos de hbitos o


respuestas programadas para tomar decisiones a diario, es por esto que
tenemos que responder al cambio de la manera que estamos
acostumbrados a hacerlo produciendo resistencia al mismo, es por lo
anterior que el individuo debe aprender a adaptarse al cambio.

15
Mario Enrique Pinto Cristiani, Desarrollo organizacional, ISBN 978-607-733-067-7, Primera edicin: 2012.

55
Seguridad. Son las personas con ms seguridad las que se resisten al
cambio y que este amenaza su sensacin de estar a salvo, su estado
comodidad y se realizan de una manera que no quieren cambiar, aunque el
cambio traiga beneficios.

Factores econmicos: Los cambios en las tareas producen miedos de tipo


econmico, los individuos temen de no ser capaces de realizar estas
actividades nuevas especialmente si su pago se relaciona directamente con
su productividad.

Miedo a lo desconocido. Es el temor de enfrentar cosas nuevas. En este


caso se hace necesario cambiar lo conocido por lo desconocido y cambiar
el miedo y la incertidumbre que acompaan lo desconocido.

Manipulacin y Re congelamiento.

La manipulacin es intentar ejercer influencia de manera encubierta. Entre varias


formas de manipulacin tenemos por ejemplo, hacer que los hechos parezcan
atractivos distorsionndolos, hacer circular rumores falsos, esconder informacin
que no se desea que no se conozca.

Para Steven Robbins el re congelamiento es: estabilizar un cambio por medio del
equilibrio de las fuerzas restrictivas e impulsadoras. 16

Un cambio duradero comienza con descongelar el sistema, que trae un proceso


de confrontacin y re educacin.

El cambio y el avance en la conducta es un cambio deseado y est claro que se


requiere un esfuerzo adicional para lograr aprender a manejarse en la situacin
nueva. Todo eso produce trabajo adicional y preocupacin.

As que los cambios comienzan con la descongelacin del status quo, luego se
modifica hacia un estado nuevo y despus se congela nuevamente. El
descongelamiento se hace necesario cuando el sistema est desequilibrado y se
debe modificar ese estado y el re congelamiento, como es lgico, se da cuando la
nueva situacin producto del cambio debe congelarse con las nuevas conductas.

Es muy importante reforzar la conducta cuando los individuos se integran al


cambio, esto significa inculcar disciplina y compromiso en lograr los objetivos, para
lograr esto se utilizan tcnicas como la retroalimentacin y crtica constructiva para
reforzar la conducta.

La gerencia en esta fase debe crear condiciones y las garantas necesarias para
que los cambios producidos no desaparezcan y que permanezcan y se conviertan
en hbitos. La alta gerencia debe involucrarse y apoyar el proceso.

Conclusin.
16
De Referencia, T. (2009). Robbins, Stephen y Judge, Timothy, Comportamiento Organizacional, dcimo tercera edicin.

56
Es muy importante reconocer las causas, tipos y formas de resistencia al cambio,
el comprender a fondo nos da fundamentos para buscar soluciones y cambiar
actitudes y modelos de conducta a partir de la gerencia por el objetivo de
promover la comprensin de los motivos, causas y la necesidad del cambio en la
organizacin.

En relacin a esto existe mucha literatura que se refieren al liderazgo y su trabajo


en la organizacin, el trabajo en equipo, el desarrollo personal, etc., que nos dan
ideas que son trascendentes e importantes para el logro del cambio impulsndolo
y motivndolo.

PLANEACIN

Introduccin.

Los cambios son y sern un hecho, las empresas no los pueden evitar por lo que
las organizaciones deben estar preparadas para afrontarlos. Las fuerzas
impulsoras del cambio permiten conocer ms ese proceso, y en este el factor
humano es parte y debe adaptarse a esos cambios. Para esto debe existir un
agente que medie entre los cambios y sensibilice a las personas en relacin a los
beneficios del cambio.

Avanzar significa adaptarse a los cambios, vale decir a los retos y necesidades
que se plantean hoy en da los mercados. Se hace necesario cambiar procesos y
mtodos, es en coherente lnea con lo anterior que el cambio es considerado una
estrategia de supervivencia.

Identificar las fuerzas del cambio y las caractersticas de la persona que se


encargar de promover los cambios.

Las Fuerzas Del Cambio.

El psiclogo K. Lewin investig la correlacin de fuerzas intergrupales y las formas


caractersticas de ser del individuo y esta relacin se puede cambiar en dos
direcciones:

A. Aadiendo y aumentando las fuerzas impulsivas.

B. Por disminucin o removiendo las fuerzas restrictivas.

El consultor debe analizar las fuerzas restrictivas y disminuirlas, para luego


trabajar en aumentar las fuerzas impulsivas que son acompaadas de tensin por
parte de los colaboradores.

57
La direccin o la gerencia deberan ser promotores del cambio efectivos que
logren aceptar, interiorizar y promover el cambio de no ser as los cambios no
tendran xito o seran introducidos a la fuerza.

Las Fuerzas impulsoras alejan las conductas del estado de equilibrio y las
restrictivas son barreras para salir del estado de equilibrio 17

El agente de cambio debe tener liderazgo. No creer que el cambio pueda lograrse,
o pensar que no vale la pena conseguirlo causa falta de esperanza. Por lo que
ser necesario fortalecer la autoestima y el autoconocimiento para comprender la
impaciencia y perspectiva si existe si hay carencia de esos aspectos.

Al Agente De cambio.

Los gerentes como agentes de cambio deben fomentar normas alternativas


usadas de forma apropiada determinar el apoyo de la cultura organizacional a la
actividad que se emprendi, por lo que el directivo debe comunicar con claridad el
cambio, su necesidad, urgencia y direccin.

Es muy importante motivar un ambiente de armona y buen humor en el trabajo.


Los cambios son ms fcilmente aceptados cuando existe en el ambiente laboral
confianza, adems si la risa est presente.

El agente de cambio crear y generar mtodos para realizar el cambio, debe


comprender que encontrar resistencia, rechazo y bloqueos por parte de los
colaboradores. Por esto el directivo debe conocer y analizar a los colaboradores
para apoyarlos y comprenderlos ms eficientemente.

El lder tratar de transmitir la idea de que se debe entregar su mejor esfuerzo y


entregndose lo ms posible, debe tratar de hacer comprender que si los objetivos
de la organizacin se realizan, tambin se realizarn los de ellos.

El lder promotor del cambio debe tener autoridad para dirigir la toma de
decisiones en el proceso de intervencin del cambio y es el responsable del logro
de los resultados. Tambin es o debe ser consciente que debe asumir riesgos y
responsabilidad la direccin de los procesos y mtodos debe tener habilidad de
ver donde se puede realizar los cambios, tambin la mente abierta, debe ser su
caracterstica y muy importante es que posea una motivacin a toda prueba.

Agente De Un Plan De Accin.

La planeacin es muy importante para la empresa, esta nos permite realizar un


anlisis prospectivo para trabajar con la incertidumbre. El promotor del cambio
necesita de la planeacin para el logro de sus objetivos, al producir estrategias y
procesos para sensibilizar a los individuos y transformarlos, estos se llevarn a
cabo previa planeacin, no debe realizar sus actividades de forma improvisada y
espontnea.
17
De Referencia, T. (2009). Robbins, Stephen y Judge, Timothy, Comportamiento Organizacional, dcimo tercera edicin.

58
Loa planes deben ser llevados a cabo e implantados completamente, con la
direccin del agente del cambio y la evaluacin de los planes para lograr
retroalimentacin

EJECUCIN

Introduccin.

Las Caractersticas de liderazgo de liderazgo en una persona son muy


importantes, como un impulsor y desarrollador de los colaboradores. Es necesario
que conozca las capacidades de cada uno para que aporten al grupo y
organizacin, para lograr esto buscar estrategias y mtodos para descubrir la
forma de motivar a sus planteamientos y que trabajen en equipo.

Es vital hacer la diferencia entre trabajo en equipo y trabajo en grupo. Las


estrategias de D.O., ser necesario discutirlas y estudiarlas cuales son las ms
convenientes y que se apliquen a la empresa.

Liderazgo y Administracin.

Liderazgo es plenamente influencia por medios de la comunicacin para lograr los


objetivos buscados,18 de existir armona entre la administracin y el liderazgo, esto
debe ser fomentado, esto producir un ambiente de armona y tranquilidad.

Los lderes son los que orientan a los seguidores para el logro del xito en las
organizaciones. El lder debe primero mirar y verse a si mismo, este auto anlisis
es necesario para poder conocer a las personas. Las experiencias personales nos
ayudan a descubrir quienes somos y cuales son nuestras limitaciones y
capacidades.

Lograr y aplicar el liderazgo efectivo es una fortaleza del gerente y jefe, para se
necesitan funciones claras y cierto grado de autoridad.

El ser lder se produce por la disposicin de la gente a seguirlo, y la gente sigue a


quien es capaz a satisfacer sus necesidades y deseos. La motivacin es un
elemento muy importante para el liderazgo.

El Cambio De Conducta.

La conducta es la forma en que las personas se comportan en base a sus


acciones. Las ciencias de la conducta nos ayudan y ensean a identificar las
reacciones positivas y negativas de los individuos. El entorno cultural es primordial
para lograr los cambios de conducta deseados. Es el caso de que los grupos
sociales muestran reticencias a aceptar nuevos integrantes.

La evaluacin por parte de los integrantes de un grupo, de la conducta de un


individuo permite saber y escuchar como la conducta de una persona afecta al
18
Mario Enrique Pinto Cristiani, Desarrollo organizacional, ISBN 978-607-733-067-7, Primera edicin: 2012.

59
grupo y a ella misma. Para lograr que esta evaluacin sea efectiva debe dar
retroalimentacin en un ambiente de confianza, esto dar capacidad a la persona
de ser consciente en que est fallando y aceptar su forma de comportarse.

No todas las personas aceptan las crticas de buena manera, lo que puede llevar a
peleas y problemas, generando descontento con el trabajo. Por eso es necesario
saber como hablar y hacer llegar los comentarios a la gente. Manejar la
comunicacin de manera correcta para propiciar una buena relacin, es necesario
propiciar el dilogo abierto y armonioso.

Tcnicas Del D.O.

Las acciones de cambio organizacional generan problemas de no colaboracin,


negacin a dialogar, no buscar solucin a los problemas.

Los grupos e poder y la poltica en las organizaciones, estos desvan la atencin


en los problemas, no se centran en los que realmente son importantes para el
trabajo. Por todo esto es que se necesita educar a los colaboradores sobre la
consciencia de si mismos, en la tolerancia y en las relaciones mutuas e
intergrupales.

Para lograr lo anterior existen las estrategias siguientes:

Consultora de procesos: El consultor detecta las necesidades del grupo,


debe ayudar a identificar sus deficiencias y superarlas para ser conscientes
de que manera se est trabajando.

Retroalimentacin de datos: Dar a conocer la informacin recabada de las


entrevistas efectuadas para conocer la forma en que las personas ven los
problemas. Aqu los miembros deben reconocer sus errores y aceptan las
sugerencias.

Desarrollo de equipos: Es puesto en marcha para producir habilidades y


destrezas de grupo.

Solucin de problemas.

Son los problemas que surgen cuando dos grupos necesitan trabajar juntos, esto
aportar experiencia para resolver conflictos futuros.

Cambio tecnolgico y cultural: Este aspecto tiene gran impacto en toda la


organizacin ya que existe la relacin muy estrecha entre la cultura, la tecnologa
y la estructura, estos cambian constantemente y los colaboradores deben estar
preparados para enfrentar estos cambios.

Entrenamiento: Debe haber capacitacin permanente esto har que la empresa


avance y si no retrocede.

60
Desarrollo de equipos y grupos: Un equipo son un grupo de personas que con
sus diversas y diferentes capacidades se complementan y se comprometen a
trabajar por una misin y por la consecucin de objetivos comunes, adems que
comparten responsabilidades. En un grupo las personas trabajan juntos y no
aportan ni complementan para sumar esfuerzos.

Para desarrollar equipos debe disponer de una capacidad de abrirse al dilogo


entre los miembros del grupos y que quieren cooperar entre si, estas son
condiciones necesarias para crear verdaderos equipos de trabajo, creando de esta
manera el clima de armona para lograr los resultados. Los beneficios que se
logran son:

Que cada colaborador tenga los conocimientos necesarios para realizar sus
actividades.

Que tengan capacidad de solucionar sus problemas.

Lograr capacidades para tomar decisiones.

Lograr confianza y respeto.

La diferencia entre equipo y grupo de trabajo es que el equipo coordina a los


miembros y sus potencialidades para lograr sus objetivos, en el grupo cada
persona trabajan a su manera para cumplir sus objetivos.

Es todo lo anterior el desarrollo de equipos y se puede usar para desarrollar


equipos nuevos o ya formados, para solucionar problemas entre grupos y para
reformar equipos. El desarrollo de equipo debe ser aceptado si su plan y mtodo
es positivo para la unidad de la organizacin.

Estrategias.

Existen varias estrategias de desarrollo organizacional, pero la que es ms usada


es la estrategia de accin para investigar un modelo esta ser implantada por un
consultor, se aplica basada en la colaboracin entre cliente y consultor que es el
agente del cambio, para recopilar datos y discutirlos para lograr una planeacin
bien lograda.

Los aspectos ms importantes son:

Diagnstico.

Recopilar datos.

Discusin de los datos.

61
Retroalimentacin del equipo.

Trabajos por parte del cliente.

Tambin la investigacin de la accin es un proceso, porque realiza la recoleccin


de datos y el anlisis de lo que se halle en la organizacin. As mismo los objetivos
y las a estrategias se originan de un profundo anlisis de problemas
interpersonales e intergrupales del proceso de toma de decisiones y flujos de
comunicacin que experimente el cliente organizacin.

El anlisis es muy crtico y se enfoca sobre las necesidades expresadas por el


cliente, quien es el que decide. Aqu es importante que el consultor escuche y
entienda lo que el cliente trata de decirle y comprenderlo.

APRECIACIN CRTICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Introduccin.

Es necesario analizar crticamente el D.O., Identificar sus ventajas y sus


desventajas, esto es ineludible, ya que conocer las posibilidades del D.O. y la
aplicabilidad a la realidad determinar la efectividad y todas las expectativas que
se tienen sobre el D.O., en las organizaciones de todo tipo. Por lo que analizar los
resultados del D.O. nos brindar un concepto firme y muy fundamentado sobre las
tcnicas, estrategias y conceptos del D.O., por
todo lo anterior es que realizar una apreciacin
crtica y lograr el anlisis del D.O., y de sus
resultados, nos dar la comprensin buscada
en este tema.

Cuando se analizan las organizaciones


profundizamos en los problemas que se
presentan cuando las personas enfrentan los
cambios. Analizar los resultados mediatos y
inmediatos tiene que ver con lo que la empresa quiere alcanzar y nos permiten
visualizar las capacidades de los colaboradores.

Anlisis Del D.O.

El D.O. es muy importante para las organizaciones, este permite tener y conocer
un parmetro de lo que est fallando y de lo que se est realizando bien. Existen
muchas crticas al modelo del D.O., y tener una visin de que el D.O., es mgico
surge debido a tres mitos:

1. Su disciplina. Se dice que el D.O. es una disciplina fundada en el mtodo


cientfico.

2. Sus variables no investigables. El D.O. presenta cierta resistencia a los


mtodos de investigacin tradicionales.

62
3. Su novedad. El D.O. en algunos casos utiliza tcnicas y procesos nuevos,
pero sus procesos y tcnicas son antiguos, aunque muchas veces nunca
utilizados.

4. Imprecisin en el campo del D.O. los conceptos como la integracin de


equipos, capacitacin de laboratorio y la sensibilizacin, impulso del D.O.,
esto se convirti en programas y actividades que se basaban en varias
tendencias y enfoques que implementaron el D.O. todo esto trae cierta
imprevisin en su definicin y comprensin.

5. nfasis. En su educacin emocional del D.O. Toma las ciencias de la


conducta utilizando esta ciencia para capacitar y fomentar las habilidades
de los individuos y sus relaciones, pero olvida y no se preocupa en quien
gua y dirige el grupo.

Anlisis De Resultados Mediatos e Inmediatos Del D.O.

Para cumplir propsitos se deben planear objetivos claros. Y diferenciando los


resultados tenemos:

Los resultados mediatos:

A. Creacin de sentido de identificacin de las personas con la empresa,


logrando integracin y coordinacin para lograr objetivos, adems de crear
un ambiente de trabajo favorable.

B. Perfeccionar la percepcin de todos los colaboradores sobre el ambiente


externo y as{i facilitar la capacidad de adaptarse de la organizacin.

Los resultados inmediatos del D.O. son:

A. Crear condiciones en las que se desarrolle un conflicto y se lo maneje de la


forma ms apropiada, de esta manera las personas desarrollan
capacidades para solucionar problemas.

B. Que el nivel de satisfaccin y entusiasmo se incremente en la organizacin.

C. Genera mayor apertura en la comunicacin caracterizada por el adecuado


uso de palabras entre el personal.

ANDRAGOGA

Se habla bastante de la formacin de los directivos, de como aprenden o como


realizar su educacin, pero si analizamos un poco nos damos cuenta de que se
trata de la educacin del adulto, vale decir la Andragoga.

Esta ciencia ha tenido un desarrollo e historia, es Alexander Kapp el primero en


usar este trmino. Luego Eugen Rosenback lo retoma refirindose a los elementos
del currculo de la educacin para adultos. A mediados de los aos 50 se inicia la

63
sistematizacin, articulacin y difusin de las teoras sobre la educacin de
adultos.

Knowles (1970) es el padre de la educacin para adultos, realiz una teora ms


acabada. Despus es Bernard (1985) toma andragoga como una disciplina,
ciencia y arte. Mrquez (1998) la considera una disciplina educativa que intenta
comprender al adulto a partir de sus componentes humanos, como un ente
psicolgico, biolgico y social.

Alcal (1997) dice que es una ciencia y arte inmersa en la educacin permanente
y se fundamenta en la praxis de los principios de horizontalidad y de la
participacin con un proceso guiado por un facilitador que sinrgicamente permite
incrementar el desarrollo del pensamiento, la autogestin, la creatividad, claro esta
que la calidad de vida para ayudarle a lograr su autorrealizacin. Alcal es el que
tiene un concepto ms profundo de la andragoga, llegando a la idea que en base
a principios y estrategias para lograr y facilitar el aprendizaje del adulto.

La andragoga proporciona oportunidades para que el adulto decida aprender y


participe en su aprendizaje, planificando y decidiendo su realizacin, programacin
y evaluacin de sus actividades.

La andragoga es una concepcin nueva


de como realizar la educacin del ser
humano que es partcipe activo de su
educacin y de desarrollar su propia
historia.

La educacin del adulto, palabra que


significa crecer, es un proceso que
considera que considera un crecimiento
permanente y continuo desde una
perspectiva psicosocial y es una
integracin de las perspectivas de desarrollo. Lo importante en la andragoga es
el conocimiento de los sujetos que reciben y participan del proceso de educacin
los que son: Entrenamientos ocasionales a nivel tcnico y directivo, de
crecimiento y desarrollo personal que promueve e impulsa, la alfabetizacin, el
crecimiento en la carrera.

Podemos comprender que en el contexto de la andragoga el adulto sabe que


quiere para su educacin, que necesidades tiene, como en el caso en que una
persona decide participar en un curso, o en un seminario, descargar o comprar un
libro o texto del tema que le interese sabedor de que eso es lo que necesita para
su desenvolvimiento y desarrollo como persona y en su carrera o trabajo. Tambin
el adulto decidir si busca educarse y seleccionar las opciones.

Existen percepciones que los adultos tienen en relacin a su educacin y se


pueden analizar de la siguiente manera:

64
1. Las caractersticas bsicas que surgen en el proceso de educacin de un
adulto son:

Necesidad de auto dirigirse.

La experiencia como recurso y referente que relaciona con nuevos


aprendizajes. Los adultos se orientan en base a los que es til para la
vida, por lo que es muy apropiado trabajar con situaciones reales. La
educacin cobra mucha importancia al complementarse con las
expectativas y necesidades.

Tambin sus ideas, pensamientos, paradigmas, etc., son un obstculo y


resistencia a nuevos conocimientos. En este caso el requisito es el
aprendizaje, lo que significa eliminar lo aprendido y que ya no es til.
Debe comprender que es poseedor de un punto de vista personal y que
ms all de eso existen otros puntos de vista iguales o ms valiosos, es
importante en esta tarea postergar el juicio crtico.

El adulto tiene una prontitud de aprender lo que necesita saber o hacer


para realizar su vida prctica y su papel en la vida, la formacin
adquiere el papel de una manera de mejorar sus capacidades para
afrontar la vida y los problemas.

La orientacin del aprendizaje es una caracterstica a la que tiende el


adulto para dirigir este a la solucin de problemas y la aplicacin de los
conocimientos de acuerdo a sus necesidades y expectativas. Al adulto le
gusta participar ms y ser activo en su aprendizaje.

2. Para el aprendizaje del adulto existen algunas condiciones como:

Se forman grupos heterogneos de distintos tipos de edad, de intereses


y experiencias.

Toma el papel de estudiante provisoriamente.

El inters del adulto est ms enfocado, al ascenso en el trabajo, la


autoestima, el bienestar.

Elije objetivos claros.

Desea alcanzar sus xitos y logros.

Se preocupa por evitar el fracaso.

Se siente susceptible ante las crticas.

Puede en algunos casos sentirse incapaz de aprender por experiencias


frustrantes.

65
Adquiri conocimientos de fuentes heterogneas.

Se concentra ms en clases.

Posee formas de compensar sus deficiencias.

Ante un esfuerzo intelectual prolongado necesita alternancia y


variabilidad.

3. Otra caracterstica de la educacin del adulto es el entorno, el lugar de


formacin, ya que prefieren elegir el lugar donde se llevar a cabo la formacin
de acuerdo a sus necesidades.

4. Tambin se debe conocer quienes son los implicados, para lo cual nos pdemos
basar en el modelo de andraggico de los tres componentes:

El adulto participante.

El andragogo o formador, que facilita el proceso y las interacciones


interpersonales, adems organiza la actividad, es un participante ms
en el proceso de aprendizaje continuo.

El ltimo elemento es el grupo. La formacin puede darse de manera


personal y autnoma. Esta educacin ocurre tambin en un espacio
social de interaccin con otros sujetos. Es conocimiento es en este
contexto una cuestin de relaciones que se tienen con las personas,
conocer para el adulto implica lograr y sostener relaciones funcionales.

Los tres componentes mencionados no son aislados sino que interactan, es as


que el aprendizaje del adulto es una experiencia de la persona que se realiza en
un ambiente y en un espacio social e intersubjetivo. Se desprende de todo esto
que la actividad de aprendizaje del adulto no se puede entender ni estudiar si no
se tienen en cuenta sus contextos culturales, sociales y relaciones donde se
realiza el aprendizaje.

5. Otra caracterstica del aprendizaje de adultos es conocer y descubrir como


aprenden los adultos.

Los adultos no necesitan asistir a un programa de formacin, si no que muchos


seguirn aprendiendo de diferentes maneras, como de su propia experiencia,
hacen cosas por s mismos como emprendimientos, se dedicarn o dedican a la
lectura y a otras actividades.

Analizando de esta manera como aprenden los adultos encontramos que existen
varios estilos, ya que sus preferencias para realizar el aprendizaje varan de
hacerlo en grupo, o individualmente, otros optan por la experiencia, otros buscan
asesora, en especial en el puesto de trabajo, para esto es necesario relizar
programas que se ajusten a sus necesidades.

66
Segn Cazau P. (2001)19 el aprendizaje adulto se basa en:

1. Desarrollar hbitos, destrezas, capacidades, habilidades, etc., que ayuden


a adquirir las herramientas de comprensin como un medio de conocer y
entender el mundo. Esto es aprender a conocer.

2. Tambin desarrollar las capacidades ya mencionadas que le darn las


herramientas que le permitan aprender a aprender, vale decir crear y
adquirir mtodos y tcnicas de estudio lo que permitir que elijan
selecciones y procesen la informacin y valorar la importancia del
conocimiento.

3. El aprender ha hacer desarrolla las capacidades ya mencionadas que le


darn las herramientas y formas de manejar y combinar conocimientos para
su desarrollo y vida personal, sus relaciones, su trabajo y el desarrollo de
la inicitica y de sus emprendimientos asumiendo los riesgos que conlleve.

4. El desarrollo de las capacidades fsicas, intelectuales, afectivas y sociales,


basndose en sus relaciones con el entorno, la sociedad, tica que el sujeto
posee. En otras palabras es el aprender a ser.

5. La siguiente caracterstica es explorar cual es la forma adecuada para


ensear y ayudar al adutlo a aprender.

Mediante la investigacin se lleg al reconocimiento de los mtodos activos


de aprendizaje. Es as que se recomienda mtodo de proyectos o de
problemas, este es un plan de actividades con un cronograma de trabajo a
desarrollarse en condiciones reales.

El mtodo de proyectos se relaciona con la innovacin y formas flexibles de


organizacin, estos sproyectos tienen los siguientes aspectos.

La relacin con el mundo o entorno, teniendo en cuenta las


situaciones problemticas.

Relacin con los intereses personales de quienes aprenden.

La elaboracin de productos, entendidos estos como aquellos que


mejoran el ambiente fsico y social.

Los problemas a los que se enfrentan tienen muchas causas por la


que necesitan varias disciplinas y materias para solucionarlos, este
aspecto es el trabajo interdisciplinario.

La relacin social. Se nota la relacin social de aprender en


interaccin.

19
Cazau, P. (2001). Andragoga. www.uady.mx; p:4

67
En el mtodo de proyectos se percibe que existen fines de
aprendizaje multidimensionales que son complementarios como:
saber y poder actuar, y pensar las percepciones y las decisiones, la
capacidad de recordar y decidir.

Esta es la relacin multidimensional que tienen los fines de


aprendizaje.

Estos proyectos de aprendizaje al ser institucionales organizan


situaciones didcticas y de la vid, es as que el adulto aprende para
la accin.

Para disear los dispositivos de formacin se debe comenzar de objetivos que


respondan a necesidades reales de aprender, tambin es necesario ajustarse a
las condiciones de cada pas, a sus leyes y polticas, para que la educacin de
adultos, en el caso de empresas y organizaciones, en las que los directivos son
los sujetos de formacin, desempee la labor de contribuir al pas

Se hace perentorio crear formas de ensear que sean pertinentes a los contextos
en los que se vive, en otras palabras a partir de lo que tenemos, de donde
estamos, de lo que somos, para caminar hacia lo que se puede ser. La andragoga
ofrece mtodos flexibles para lograr el aprendizaje segn las necesidades.}

Las siguientes son las leyes de la andragoga segn caldern:

1. Ejercitacin: Ejercitando y repitiendo y por ms tiempo se recuerda con


claridad lo aprendido, en especial cuando se tiene solucin a un aspecto
prctico, es as que los mtodos usados tienen que lograr la participacin
activa. Recordar que se memoriza 90 % de lo que se hace.

2. Efecto: Los objetivos se deben definir segn haya posibilidades de


cumplirlos, ya que no se aprende si siempre se est demostrando la
incapacidad del individuo, al contrario la experiencia del logro satisfactorio
es mejor comprendido y recordado.

3. Primaca: Es la primera experiencia la que ms impresiona de manera


imborrable y fuerte, por lo que esta debe enfocarse en el sentido del punto
anterior desde ese enfoque.}

4. Intensidad: Es importante enfocar el aprendizaje aplicando a experiencias y


vivencias que impacten emocionalmente. Lo montono genera desinters.

5. Utilidad: Se recuerda ms lo conocimientos aprendidos y las capacidades


desarrolladas si se relacionan a las actividades que los estudiantes adultos
desarrollarn en sus actividades o vida profesional.

Tambin tomemos en cuenta las siguientes ideas sobre el aprendizaje de los


adultos:

68
El adulto se compromete a aprender cuando los objetivos y mtodos son
realistas y tiles.

Tiene una implicacin personal que se traduce en un auto concepto,


preocupacin por lo que hace, desarrollo, autoeficiencia, juicios.

Desean ser lo iniciadores y los originadores de su aprendizaje disendolo.

No desean aprender si se les impone el aprendizaje, o sienten que ponen


en duda su capacidad y competencia.

Aprende si tiene motivacin y este deseo es interno, lo que se puede hacer


es animar y generar condiciones para lo el desea.

Se fomenta e incentiva mediante actividades de formacin en la que se


demuestre confianza, respeto y preocupacin por el adulto que quiere
aprender.

GERENCIA ESTRATGICA

El objetivo de la administracin estratgica. Es el porque fracasan o tienen xito


las organizaciones. La administracin estratgica es la que por sus decisiones
define el rumbo futuro de la organizacin y su posicin actual.

Las decisiones estratgicas se toman en todas las organizaciones grandes o


pequeas que afectan a personas y empresa. Existen tres factores que
determinan la supervivencia, estos son: la industria en la que est, el pas donde
se encuentra, las capacidades y las estrategias.

Qu es la gerencia estratgica? Puede entenderse como formular, ejecutar y


evaluar acciones para lograr objetivos. En lo que es la formulacin se debe
identificar lo que son las debilidades y fortalezas que son aspectos internos, por
otra parte es analizar los aspectos externos como son las oportunidades y
amenazas, establecer la misin, los objetivos, las estrategias y realizar el anlisis
de que estrategias escoger.

La gerencia estratgica se puede entender como un enfoque objetivo y sistemtico


para la toma de decisiones. La gerencia estratgica organiza la informacin para
tomar decisiones efectivas en situaciones de incertidumbre, estas decisiones se
basan en criterios y en el anlisis de objetivos ms que en juicios personales.

Las empresas deben manejar la planificacin estratgica para enfrentar el futuro y


la incertidumbre. Es importante ya que ayuda a la organizacin a ajustarse a los
cambios con anticipacin, solucionar problemas posibles. La planificacin
estratgica ayuda a definir la misin, visin, objetivos, y metas a corto y largo
plazo. Tambin permite la posibilidad de definir los campos en los que
diversificarse.

69
Ser visionarios es manejar la gerencia estratgica para sobrevivir a los cambios.

Los Beneficios De La Gerencia Estratgica.

Permite influir en el entorno de la empresa de manera proactiva y ya no


reaccionando a lo que ocurra en ese entorno. La gerencia estratgica se centra en
la toma o enfoca en la toma de decisiones aprovechando oportunidades,
disminuyendo amenazas externas, usar fortalezas internas y vencer las amenazas
internas. Es necesario incorporar conceptos y tcnicas de la gerencia estratgica a
los procesos de toma de decisiones.

Los Elementos De La Gerencia Estratgica:

Al analizar la organizacin se debe buscar y descubrir las fortalezas y


debilidades, aprovechar las oportunidades y amenazas. En otras palabras
se trata de crear una cultura organizacional que se adapte al cambio.

El enfoque de educacin del recurso humano debe crearse para generar


innovacin y creatividad.

La reaccin ante la competencia debe ser rpida por lo que la organizacin


debe ser creativa, innovadora y audaz.

Se deben disear productos y servicios nuevos que se diferencien en el


mercado.

Las alianzas estratgicas son muy importantes para la gerencia estratgica,


son herramientas para crecer y ser ms competitivas.

El avance tecnolgico no solo se basa en comprar equipos, si no es invertir


en el capital humano que es el arma estratgica ms importante.

El Modelo de Gerencia Estratgica.

No es mgico pero es claro y prctico para evaluar estrategias en circunstancias


reales.

El modelo de G.E. (gerencia estratgica), se puede expresar en 12 pasos:

o Establecer la misin, los objetivos y las estrategias.

o Investigar el entorno para identificar amenazas y oportunidades.

o Investigar el mbito interno para descubrir fortalezas y debilidades de la


organizacin.

o Determinar la misin de la organizacin.

o Analizar para determinar estrategias para generar alternativas.

70
o Fijar objetivos.

o Fijar estrategias.

o Fijar metas.

o Fijar polticas.

o Asignar recursos.

o Buscar las estrategias actuales en las bases internas y externas.

o Medir resultados y tomar medidas correctivas.

Formular, evaluar y ejecutar estrategias, lleva a desarrollar estrategias ofensivas


como defensivas.

El Proceso De Formular Estrategias.

Este es un proceso de formular y fijar la misin, la investigacin que se efecta es


con el objetivo de establecer las debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades, el enfoque de las estrategias es vencer las debilidades, aprovechar
las fortalezas, aprovechar las fortalezas, sacando provecho de las oportunidades y
evitando las amenazas externas.

Las tres actividades importantes son: investigacin, anlisis y toma de decisiones.

El anlisis se realiza comparando factores externos e internos para fijar objetivos y


estrategias.

La investigacin es externa e interna, con encuestas se examinan los factores


internos como el nimo y la eficiencia de la produccin de los empleados.

El anlisis requiere formulacin de una estrategia. Existen varias tcnicas


analticas para este fin.

La toma de decisiones es formular estrategias, se decide sobre sobre los objetivos


para fijar las estrategias.

Ejecutar estrategias es la tarea de poner en marcha a gerentes y trabajadores


para poner en accin a las estrategias planteadas y formuladas. Esta tarea
consiste en fijar metas de polticas y la asignacin de recursos, la ejecucin
requiere de manejar el arte de la motivacin.

Es necesario realizar la evaluacin analizando factores internos y externos. Es


necesario cuestionar si las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
establecidas siguen siendo vigentes. Es tambin necesario analizar el progreso
real frente al planificado.

71
La Misin Empresarial.

Esencialmente la misin es una declaracin de conceptos y actitudes, es amplia


en su alcance, permitiendo el estudio y la generacin de objetivos definidos, lo que
busca la misin es dar una direccin general, motivacin, una imagen y una
filosofa que sea aglutinante que ser una gua para la organizacin. Muchos
detalles y generalizacin en la formulacin generaran oposicin, resistencia,
rigidez ante el cambio y afectara la creatividad. Lo general, ambiguo y abstracto
permite el aporte de otros gerentes a la misma.

La importancia de la misin es grande como ya vimos, ya que genera motivacin,


claridad en la direccin de a donde vamos, aporta la filosofa, los pensamientos y
los sentimientos que impulsarn a los colaboradores, es como la brjula que
necesitamos en el bosque. Sin embargo los muchas veces los ejecutivos no dan
una importancia muy real a la formulacin, compresin y difusin de la misin,
optando a dedicarse a la solucin de problemas administrativos que se presentan.

La empresa expresa que es lo que hace y hacia donde quiere ir. La misin de la
empresa da la razn de ser de la misma, por lo que esta nace o se genera de el
mismo hecho de los que la empresa es, del motivo de su existencia, si esta no se
formula se dificulta la definicin de los objetivos y las metas aseguir.

Algunas razones para formular la misin son:

Tener propsitos unnimes.

Motivar la correcta gestin de recursos.

Generar una base para la asignacin de recursos.

72
Fijar el clima organizacional.

La misin es un imn que atrae personas que se identifican con la empresa.

Transferir objetivas y metas a una estructura para asignarlas por niveles y


responsables.

Definir los propsitos de la organizacin y que se traduzcan en las metas


evaluables y controlables.20

Al definir la misin se realiza un anlisis del micro y macro entorno, esto permite
ver claramente la razn y condicin de la empresa en el mercado, y algunos
elementos son:

Valor del negocio en el mercado.

La tendencia del negocio.

Valor y dimensin del negocio por lnea.

La tasa a nivel nacional o regional de crecimiento.

Internamente como se segmenta el negocio.

El capital humano.

Las barreras de entrada y de salida del mercado.

Los precios y sus tendencias que sean alcanzables.

Como se estructura la oferta mediante las promociones.

La motivacin de compra del cliente y su preferencia por nuestra empresa.

Los medios y canales de venta.

A que clientela se dirige la empresa y porque medios.

Tambin es importante la visin empresarial, la visin es una definicin clara y


duradera pero no es inamovible. La visin responde a la pregunta Cul es
nuestro negocio? Esta describir los valores y prioridades de la empresa. Al definir
la visin se analizan las operaciones presentes y el atractivo, posibilidades y
actividades de los mercados para el futuro. Es entender hacia y hasta donde ese
quiere llegar.

20
cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional. Leccin 4. Pg. 5.

73
Se expresa el crecimiento, aprendizaje, calidad, innovacin y creacin de valor de
la organizacin. La visin es el norte que seguirn todos en la empresa. La visin
tambin es importante ya que es el rumbo que seguir la empresa y las acciones
para tener xito en lograr la meta. Luego se evala y compara los resultados para
corregir el rumbo si se perdi.

Ser visionario es ser emprendedor, es construir una empresa exitosa porque se


requiere visin de futuro para emprender. La visin es necesaria para el logro y
xito de lo que queremos realizar. Esto nos demuestra que es tan importante la
visin por lo que redactarla, transmitirla y conseguir que la organizacin la
comparta es lo que se debe concretar aunque a veces sea complicado lograrlo.

Intervenir en las organizaciones para ayudar a los trabajadores a ver hacia el


futuro es una tarea que se realiza para estudiar las tendencias que se proyectan
hacia el futuro. Existen cinco elementos para formular la visin:

1. Las tendencias del sector.

2. Formular una visin que englobe a la empresa y sus actividades.

3. La visin expresa cual ser la ventaja competitiva que ser la base del
accionar de la empresa.

4. Liderazgo, que ser expresado por la organizacin como industria y con


respecto a sus directivos y personal.

5. Los elementos de accin de la visin son:

Clientes.
Productos o servicios.
Los mercados.
La tecnologa.
Supervivencia, crecimiento y la rentabilidad.
La Imagen.
Conciencia ambiental.

Construir Una Matriz De Evaluacin Del Factor Interno.

Este es un paso final de una auditoria interna de Gerencia Estratgica, es una


herramienta de anlisis para formular estrategias, con esta se evalan las
debilidades y fortalezas de la gerencia, finanzas, mercado, produccin,
investigacin y desarrollo.

Esta matriz necesita juicios y conceptos subjetivos, su desarrollo se basa en cinco


pasos:

A. Identificar debilidades y fortalezas.

74
B. Se asigna un valor de ponderacin a cada factor de 0,0 (sin importancia) ha 1,0
(muy importante).

C. Asignar una clasificacin para cada factor que indicar si la variable es una
debilidad grande o importante (Clasificar como = 1) Si es una debilidad menor
(Clasificar = 2) si el factor es una fortaleza menor (Clasificar = 3) o si es una
fortaleza grande o muy importante (Clasificar = 4).

D. Se multiplica la ponderacin del factor por su clasificacin estableciendo el


resultado total ponderado. El resultado total ponderado oscila de 1,0 a 4.0,
siendo 2,5 un resultado promedio.

E. El resultado 2,5 y los resultados mayores a este indican una organizacin


poseedora de una posicin fuerte, lo resultados menores a 2,5 indican una
organizacin con debilidades internas, la matriz puede incluir de 5 a 20
factores.

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO

Construir Una Matriz De Evaluacin Del Factor Externo.

Este es el paso final de una auditora externa de G.E. Una vez encontradas las
variables ambientales decisivas, ubicadas las fuentes de informacin, realizadas la
prediccin ambiental determinante y desarrollada la matriz de perfil competitivo, la
matriz de factor externo permitir evaluar toda esa informacin.

Se procede de la siguiente forma:

A. Realizar un listado de amenazas y oportunidades.

B. Se asigna a cada factor una ponderacin que va de 0,0 (poca o ninguna


importancia) y 1,0 (mucha importancia). La suma total de todas las
ponderaciones debe ser 1,0.

75
C. Realizar una clasificacin de uno a cuatro indicando que la variable
representa una variable importante (1), una amenaza de menor importancia
(2), una oportunidad menor (3), o que el factor presenta una oportunidad
importante (4).

D. Como siguiente paso se multiplica la ponderacin por la clasificacin de


cada factor estableciendo as el resultado ponderado.

E. Luego se suman los resultados ponderados para obtener un resultado ms


alto para la organizacin.

F. No importan el nmero de amenazas y oportunidades, el resultado ms alto


para la organizacin es 4,0 y el resultado ponderado menor ser 1,0. El
promedio ser 2,5. El resultado 4,0 indica que se tienen la mayor
posibilidad de oportunidades, en cambio el resultado 1,0 muestra que
existen muchas amenazas importantes o graves en su entorno externo. Se
recomienda incluir de 5 a 20 amenazas y oportunidades para la evaluacin
de factor externo.

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO

La matriz FODA o DAFO.

Esta matriz permite conformar un cuadro de situacin presente de la organizacin,


lo que permite un diagnstico preciso para tomar decisiones coherentes con las
polticas y estrategias.

FODA es una sigla de las palabras:

Fortalezas. Son los recursos y capacidades de la organizacin y le permite


una posicin para competir. Es un factor interno.

76
Oportunidades. Son las posibilidades que se reconocern y descubrirn en
el entorno externo en que se acta y permite obtener ventajas competitivas.
Es un factor externo.

Debilidades. Son lo factores que producen una posicin desfavorable frente


a la competencia. Es un factor interno.

Amenazas. Son posibilidades y situaciones que provienen del ambiente


externo y se oponen a la organizacin, pudiendo incluso atentar contra
esta.

El anlisis FODA permite trabajar con toda la informacin analizando todos los
aspectos y caractersticas de la organizacin y su interaccin con el entorno en el
que acta. Este anlisis puede ser utilizado en todos los niveles de la organizacin
y con todos sus productos mercado, en todos los departamentos, etc. Las
conclusiones sern de gran utilidad en el mercado y las estrategias que se
diseen.

El anlisis FODA debe enfocarse en los aspectos clave del negocio.

LA MATRIZ FODA

El anlisis FODA consta de dos partes una externa y otra interna, se tiene control
sobre la parte interna que son las fortalezas y las debilidades. Sin embargo sobre
la parte externa no se tiene control, aqu la tarea es desarrollar las capacidades y
habilidades para aprovechar las oportunidades y anular las amenazas.

Para analizar e investigar las fortalezas y las debilidades se deben considerar las
reas como:

Anlisis de recursos: Capital, recursos humanos, activos fijos y los no


tangibles, sistemas de informacin y otros.

77
Analizar actividades: Recursos gerenciales, estratgicos y de creatividad.

Anlisis de riesgos: En relacin de la empresa y sus recursos.

Anlisis de portafolio: Que es lo que contribuyen de forma consolidada en


todas las actividades de la organizacin.

Tambin es importante hacerse preguntas como:

Cules son los cinco a siete puntos en los que se cree que superar a los
principales competidores?

Cules son los cinco a siete puntos en los que se cree que los
competidores del sector lo superan?

Las fortalezas de la organizacin pueden clasificarse as:

a) Fortalezas comunes de la organizacin: Que son las que poseen varias


empresas. Esto da una paridad en que todas pueden establecer las mismas
estrategias.

b) Fortalezas distintivas: Que son las que poseen un reducido grupo de


organizaciones competidoras. Se las debe descubrir y explotar. Una
fortaleza distintiva puede imitarse cuando: Su adquisicin depende de una
circunstancia histrica nicas, o su naturaleza, esencia y carcter no puede
ser comprendida por otras organizaciones. Pueden ser parte de la cultura
de la empresa, el trabajo en equipo, o sistemas sociales.

c) Fortalezas de imitacin de las fortalezas distintivas. Que es la posibilidad de


copiar una fortaleza distintiva de otra empresa. Una desventaja competitiva
se da cuando no se logra implementar la estrategia que genere valor, como
lo hacen otras empresas, esto constituye una debilidad.

Las oportunidades y amenazas se encuentran en las reas que generan alto


desempeo en el caso de las oportunidades y en reas que generan dificultad de
alcanzar altos niveles. Se deben considerar.

1) Analizar el entorno, o la estructura de nuestra empresa, como clientes,


proveedores, etc.

2) Grupos de inters. A quien se dirige la empresa (Gobierno, Gremios).

3) El entorno de manera ms amplia. (La poltica, la legislacin, los aspectos


democrticos).

No debemos preguntar:

Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

78
Cules son las mejores oportunidades que tiene?

Matriz GCB (Grupo Consultor de Boston).

Es necesario analizar las ideas estratgicas. La matriz GCB es la primera que se


presenta, esta evala su sector, su crecimiento y su declive y su participacin en el
mercado de la empresa y de sus productos. Se califican los productos o la
empresa de la siguiente manera:

a) Tumbas. Si su participacin en el mercado es pequea o est en declive, la


empresa o el producto son vistos como tumbas. Se deben utilizar
estrategias defensivas.

b) Las vacas lecheras. La participacin en el mercado es alto pero el sector


est en declive, se explota la empresa o producto generando liquidez. Se
usarn estrategias conservadoras.

c) Interrogantes. La participacin en el mercado es baja y el sector est


creciendo. Se deben buscar los motivos de la baja participacin, buscar que
se hace mal. Usar estrategias competitivas.

d) Estrellas. La participacin es alta y el sector est creciendo y se tiene una


posicin de ventaja competitiva. Usar estrategias agresivas.

CASO PRCTICO.

En este caso se analiza una empresa y veremos sus pasos.

La empresa TREBOL: Comienza el estudio con una resea histrica muy clara y
muy bien desarrollada. Esta historia nos ubica en lo que sucedi y que ocurri con
la empresa, que valores y principios tiene y con los que comenz. La resea
busca dar a entender la esencia, motivos y razn de ser de la empresa.

79
Luego se describe la misin, que debe ser clara en lo que hace y es su razn de
ser. Muestra preocupacin en satisfacer a sus clientes y llenar sus necesidades,
se basa en ofrecer a los clientes comodidad y accesibilidad.

La Visin de Trbol muestra un enfoque a su posicionamiento en su mercado.

Sus Objetivos son claros, medibles y con un periodo especfico para su logro

Las Metas estn claras y bien definidas por nmeros y tiempos bien claros.

Las Polticas estn muy bien formuladas dando importancia a sus proveedores, a
sus clientes externos e internos. Dando apertura al buen trato.

La G.E. Propuesta Para Trbol.

Auditoria externa de Trbol analiza las amenazas del entorno pequeo y el ms


grande como leyes, polticas estatales, economa del pas, la situacin laboral, la
competencia.

Las oportunidades se describen tomando en cuenta el entorno ms cercano, la


posicin geogrfica, la competencia sana o desleal, la imagen, etc.

La auditora interna de gerencia estratgica se realiz definiendo debilidades de la


empresa como la capacitacin, la motivacin, la competencia interna, los
sistemas, la higiene, la seguridad y capacidad de recursos humanos.

Luego se auditaron las fortalezas que se basan en el producto, recursos


humanos, infraestructura, la imagen, la calidad de servicios y productos, los
recursos financieros.

Luego se realiz el anlisis FODA, en el que se pudo apreciar diversos puntos


muy importantes en los que se utiliz toda la informacin de la auditoria interna y
externa.

Luego en el cuadro de anlisis FODA se puede extraer el formato en dos


columnas, la primera y arriba con las fortalezas y debilidades, la otra es la vertical
al lado izquierdo con las oportunidades y amenazas esto permite fijar objetivos,
metas, estrategias, metas, polticas, para actuar proactivamente y basndose en
las fortalezas internas para aprovechar oportunidades y eliminar amenazas
externas. Adems se trata de conocer debilidades y tambin superarlas para
acceder y aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas externas que
atacaran las debilidades internas.

Como ya se dijo ms arriba este anlisis FODA permite fijar objetivos, estrategias,
metas, polticas, que se basan en las relaciones de los cuatro factores de la matriz
FODA, esta tarea que permite fijar los elementos citados ser luego realizada en
detalle con enunciados claros, con plazos y expresiones numricas que
determinan hasta donde se quiere llegar.

80
Otro aspecto que se logra comprender es la asignacin de recursos humanos,
financieros y materiales para poder cumplir con los objetivos, estrategias, metas y
polticas que se han fijado para alcanzar el xito organizacional.

Tambin se fijarn de manera clara y precisa la asignacin de recursos


expresando en metas y acciones claras y numricamente enunciadas.

Luego tenemos el proceso de la evaluacin de resultados. Este est compuesto


de tres actividades, estas evaluaciones de estrategias se efectuarn para
solucionar para solucionar problemas externos e internos, para este objeto se
deben evaluar las fortalezas y debilidades internas, y las oportunidades y
amenazas externas actuales son las mismas que se determinaron antes de ser
enunciada y propuesta la estrategia de la organizacin.

Todo esto necesita de formular ciertas preguntas:

- Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?


- Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo Cules son?
- Continan existiendo nuestras debilidades internas?
- Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo Cules son?
- Continan existiendo nuestras oportunidades externas?
- Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo Cules son?
- Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
- Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo Cules son?

81
Esta es la primera actividad de evaluacin de estrategias.

La segunda es la de medir el desempeo de la organizacin, que es la tarea de


comparar los resultados esperados con los reales logrados por los esfuerzas para
ejecutar las estrategias, la evaluacin de rendimiento individuales, la investigacin
de planes y analizar los procesos logrados para alcanzar metas y objetivos. Para
este fin se utilizar el informe que se realiza como producto del anlisis financiero,
de los estados de ganancias y prdidas.

Luego tenemos la tercera parte de la evaluacin de estrategias, que es la


aplicacin y ejecucin de medidas correctivas si se necesitan, luego de la
evaluacin pueden cambiar los objetivos, en la estructura, fijacin de objetivos y
metas nuevas, polticas nuevas y otros.

En esencia la G.E. le permite ser proactivo con la formulacin de su futuro. Por


otro lado produce formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones para lograr los
objetivos.

CONCLUSIN.

Pretendo en esta conclusin escribir una apreciacin sobre el tema del


DESARROLLO ORGANIZACIONAL muy personal y basada en mi propia
comprensin, ya que de la comprensin que pueda tener de esta materia depende
la aplicacin que pueda dar al D.O., entendiendo este como la bsqueda del
estudio, diagnstico, planeacin, cambio y desarrollo de los seres humanos en la
organizacin.

Est claro que ms all de los aspectos tcnicos de la administracin y todo su


contenido, ms all de los nmeros de la ciencia financiera, ms all de la
contabilidad de las organizaciones y ms all de la poltica que se practica en las
organizaciones ya sean lucrativas o no lucrativas, est el ser humano un factor
estudiado desde la ciencia positivista como si de una trozo de piedra se tratara, o
un elemento qumico, o un fenmeno fsico o mecnico. El ser humano es un
conjunto complejo de fuerzas fsicas, emocionales, psicolgicas y diferenciando de
las otras, fuerzas espirituales, por lo que hablar de desarrollar e intervenir en el
factor humano de la organizacin como si se tratara de reparar un motor o una
puerta es un despropsito absoluto.

Realmente desarrollar a los dems o desarrollar a las personas en la organizacin


es una tarea que se puede apoyar en varias disciplinas como la psicologa, el
comportamiento organizacional, la administracin de empresas, las teoras de
recursos humanos, los planteamientos de los distintos autores sobre el liderazgo,
el Coaching, todas los conceptos de negociacin y resolucin de conflictos,
psicologa organizacional, etc., sin embargo no debemos creer que con todos esos
conocimientos ya tenemos resuelto el problema, ya que depender de las
capacidades de la persona que intervenga en la organizacin y trate de trabajar
con las personas, depender de las capacidades y habilidades que posea para
poder desarrollar a los dems.

82
Es as que pienso que la persona que trabaje en el desarrollo organizacional
deber ser una persona de vocacin muy elevada y profunda, desarrollndose ella
primero, buscando todos los recursos para lograr ese fin, llevndolos a la prctica
y desarrollndolos en s mismo, para que luego tenga ese deseo, esa urgencia de
desarrollar a las personas y por tanto a la organizacin como representacin y
conjunto de las personas que en ella se encuentran, entendiendo que la
organizacin es un conjunto de personas y que sin ellas solo existira un
contenedor sin vida, sin movimiento, sin existencia real como una empresa o una
organizacin.

Bibliografa

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733-067-7, Primera edicin: 2012.

2. Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin,


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4. cursos.aiu.edu Curso de Desarrollo organizacional.

5. Lpez Norea, G.:(2010) La confianza elemento dinamizador del xito


organizacional y empresarial en la perspectiva teortica del paradigma
ecolgico, Edicin electrnica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2010e/834/

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