Resumen del libro

Gestin de
incompetentes
por Gabriel Ginebra
Por qu reconocer la incompetencia propia y ajena es el
principio de toda sabidura

Introduccin

La gestin de personas es fundamentalmente gestin de

incompetentes, porque nuestros colaboradores rara vez
responden al estereotipo de gente creativa, comunicativa,
ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero. A
nuestro alrededor nos vemos forzados a lidiar con la
incompetencia, no solo porque es ms numerosa, sino
porque la competencia es algo que apenas necesita gestionarse.

Todos somos incompetentes porque somos mejorables y estamos siempre en proceso de aprendizaje.
A largo plazo, no triunfan los ms brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza de
manera habitual.

Reconocer la incompetencia propia y ajena es el inicio de toda sabidura. Sin embargo, nos cuesta
asumir los fallos. Tenemos en la cabeza una larga lista de cosas que hacen mal nuestros compaeros,
pero no nos atrevemos a pensar lo mismo sobre nosotros. La competencia puede estar delante de
nosotros, pero sobre todo est en nuestro interior. El problema en la mayora de los casos somos
nosotros y hay que asumir eso sin coartadas.

El presente libro reflexiona sobre la incompetencia como elemento central en la gestin de personas,
cmo diagnosticarla y como tratarla, en los empleados y en los jefes.

En una poca de crisis social y empresarial como la que vivimos, aprender a tratar la incompetencia,
empezando por admitirla, es una necesidad y una obligacin.

En un estilo muy ameno, Gabriel Ginebra explica sus experiencias como profesor y consultor en el
campo de la gestin de personas, y facilita al lector unas herramientas fciles, comprensibles y
rpidas de usar.

2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Gestin de incompetentes, por Gabriel
Ginebra, 2010 Libros de Cabecera.

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Parte I: reconocer la incompetencia propia y ajena

Con estos bueyes hay que arar: todos somos incompetentes. Las grandes gestas de la
humanidad, como la expansin del cristianismo, el envo del hombre a la Luna o el descubrimiento
de Amrica, no fueron realizadas por genios, sino por un puado de incompetentes, con ms o
menos suerte, ms o menos coordinados, y ms o menos bien gestionados. Hay personas ordinarias
que hacen cosas extraordinarias, y otras que se creen extraordinarias y sin embargo son de lo ms
ordinarias. La clave est en cmo se gestiona el talento.

La ciencia de dirigir personas puede resumirse en una serie de acciones bsicas e inmediatas:

Dedicar ms tiempo a las personas.

Conocer a los subordinados individual y personalmente.

Diagnosticar qu le pasa a cada uno.

Ensearles a trabajar.

Saber premiar, castigar y agradecer.

Toda relacin significativa se construye sobre la base de mucho tejido conjuntivo. Las personas se
unen por grandes motivos, pero fracasan por nimiedades: por no saber escucharse, no encajar una
humillacin, no saber agradecer, no aprender el arte de la comprensin Tambin detrs de cada
relacin jefe-subordinado fracasada hay un cmulo de pequeas faltas de atencin, injusticias,
ausencia de informacin, errores mal atribuidos, etc.

En el campo de la gestin de personas, como reza una ley de Murphy, ninguna dosis de genio puede
sustituir la preocupacin por el detalle, por lo que conviene que practiquemos al menos dos de las
siguientes pequeas grandes propuestas:

1. Dedicar una tarde a la semana a estar con nuestra gente.

2. En el prximo mes, invitar a comer, una por una, a las personas que dependen de nosotros.

3. Abrir una ficha de incompetencias de cada empleado y consultarla semanalmente.

4. Aceptar que un colaborador nuestro hace algo relevante mejor que nosotros, y reconocerlo en
pblico.

5. Ensear, en el plazo de un mes, una habilidad concreta a un colaborador al que criticbamos

precisamente por no dominarla.

Cambiar a las personas o cambiar de personas? Esa es la cuestin Cambiar a las

personas o cambiar de personas es el gran dilema de la gestin de personas. Sin embargo, el dilema
es bsicamente falso porque solo es posible desarrollar talento de verdad optando por el desarrollo
de las personas que ya tenemos.

La clave para lograr mejores resultados consiste en sacar a los empleados del montn mayor partido
que la competencia o, en otras palabras, hacer crecer talento de quien no lo tiene.

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Las pocas evidencias que se van acumulando sobre el comportamiento laboral muestran que dicho
comportamiento est determinado de partida en muy poca medida. La realidad es que los buenos
pueden salir malos; los malos, buenos; y que los mediocres pueden alcanzar resultados brillantes.

El ftbol es un claro ejemplo de cmo un talento inicial terico no se realiza en la misma proporcin.
Mucho depende de las estrategias, actitudes y, sobre todo, de las dinmicas de equipo y liderazgo que
a uno le toque vivir. Nadie pensar que sea debido al azar que tres de los considerados seis de los
mejores jugadores del mundo por la FIFA en 2009 (Messi, Xavi e Iniesta) procedan de la misma
cantera del mismo club, el F. C. Barcelona.

La insoportable levedad de dirigir a personas: no nos dedicamos a ello. A pesar de las

repetidas declaraciones de que los recursos humanos son esenciales, la gestin de personas sigue
siendo una asignatura pendiente. Salvo en contadas excepciones, aqu podemos aplicar aquello de
dime de qu presumes y te dir de qu careces. La repeticin cansina de un mismo discurso es una
clara seal de estar lejos de lo que se predica.

Las personas son complicadas: tienen sexo, edad y carcter. No es lo mismo, por ejemplo, que una
chica joven comunique un despido a un seor mayor, que un seor mayor comunique un despido a
una chica joven. No podemos dirigir pasando por alto la edad, la situacin familiar o el grado de
amistad con cada uno, aunque el discurso de lo polticamente correcto ignore estas diferencias.

Cuando se gestiona a personas importan las formas, los tonos, los matices, los momentos y los
contextos. No rigen las relaciones mecnicas de causa-efecto. Sera un error analizar la interaccin
con un gato desde la fsica, como si fuera solo masa. Si propinamos a esa masa una patada se podr
mover en sentido contrario a lo previsto, atacndonos o dando un salto hacia arriba. Cuando
tratamos con seres vivos, las leyes de la fsica no se cumplen a rajatabla.

Si aspiramos a dirigir bien a las personas, deberemos cumplir los siguientes fundamentos:

Tener planes lentos y estables.

Seguir planes abiertos, iterativos y dialogados.

Superar el miedo a perder el control de la situacin.

Renunciar a una contabilizacin exhaustiva y precisa.

Mantener el buen humor.

Parte II: diagnosticar incompetencias

Aprender a dirigir a personas es misin imposible, por la general falta de rigor que aplicamos cuando
nos enfrentamos a las cuestiones de factor humano. La falta de documentacin, el horizonte corto de
observacin, el juzgar por impresiones y la ausencia de modelos rigurosos hacen que nos
contentemos con juicios tan simples como esta persona no funciona, tiene problemas, no
encaja o no vale.

Muchos directivos ven los problemas de personal desde una lgica binaria: si no se trabaja bien es
porque no se quiere (desmotivacin) o porque se es intil (incapacidad). Por tanto, los principales

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remedios seran motivar a los primeros y despedir a los segundos: la mayora opta por la frmula
combinada de motivar con la amenaza del despido.

El problema surge cuando el problema es otro distinto. Si en lugar de un problema de motivacin o

incapacidad, tenemos delante a alguien que no sabe hacer su trabajo, porque no se le ha enseado ni
ha tenido tiempo de aprender. Si aplicamos aqu las medidas que nos sugiere el modelo binario,
echaremos a perder el talento. Si despedimos al trabajador, lo perdemos; pero, si lo amenazamos
cuando el problema es otro, quemaremos al empleado.

La dimensin motivacin suele estar presente en cualquier problema, pero desde una lgica
inversa a la habitual: no es que el empleado trabaje mal por falta de motivacin, sino que no est
motivado a hacer algo que no sabe hacer bien. Si nos aseguramos de que el empleado puede y sabe,
los problemas motivacionales se esfumarn.

Estos problemas presentan una estructura de 10 tipos, que se vern a continuacin.

Minucias, no. Diagnosticamos nimiedad (incompetencia irrelevante) con los problemas que ms
vale dejar correr por alguna razn. Ante ellos, la accin directiva eficaz es olvidar o pasar por alto el
incidente.

Hay un montn de problemas que no vale la pena tratar, porque no afectan el resultado del trabajo, o
no tienen arreglo, o el esfuerzo de su rectificacin no compensa la mejora posible.

La cultura de la excelencia y los cero defectos, tan til cuando se aplica al servicio al cliente, puede
crear ambientes asfixiantes si se vierte indiscriminadamente sobre los propios empleados. El miedo
a equivocarse lo domina todo y las personas se queman a la vez que acumulan manchas en su hoja de
servicios.

Al entrenador de baloncesto del F. C. Barcelona Xavi Pascual, a diferencia de su antecesor, no le

molesta que un jugador suyo falle dos tiros seguidos. En sus propias palabras: El acierto depende de
muchas cosas y no conozco a nadie que tire para fallar; as que a un jugador, despus de un fallo, se
le ha de intentar ayudar, para que en la siguiente ocasin se sienta confortado para tomar una
decisin.

Vivimos en un entorno empresarial con tendencia a la histeria, en el que llegar cinco minutos tarde
puede provocar una reprensin de un cuarto de hora, o tener sucia la pantalla del ordenador puede
ser motivo de descalificacin profesional.

El error debera atajarse en funcin del grado de arraigo que tenga en la persona. No hay que
confundir el fallo ocasional con la tendencia consolidada. Si queremos construir relaciones
duraderas hay que aprender a pasar por encima de pequeas incomprensiones, agravios y
malentendidos, y adoptar una actitud habitual de pasar pgina.

El despistado feliz. Podemos tener un empleado que trabaja mal, que no es consciente de ello y
que vive feliz. Su problema es que no lo ve. En ese caso, la accin directiva eficaz es advertirle de la
existencia de dicho problema.

Advertir al empleado, hacerle consciente de su incompetencia, recordarle lo que se requiere de l

son importantes recursos directivos y tienen mucha fuerza para orientar y modificar conductas. A
veces los empleados se pasan meses sin recibir orientaciones, sin saber si van bien o mal. As, un
empleado, cuando llevaba un ao en la empresa, se fue contento al trabajo, porque tendra su

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primera entrevista con el gran jefe; pensaba que tendra ocasin de concretar los proyectos que
aspiraba a realizar. La reunin s supuso para l un punto de inflexin: lo despidieron.

Como jefes y educadores, debemos estar continuamente recordando plazos, objetivos y

presupuestos. La mera advertencia puede cambiar ya las cosas: poner al empleado frente al espejo,
darle feedback o aportarle datos. Una medida tan simple como comunicarle al trabajador el gasto
telefnico que arrastra puede tener un gran efecto sobre su comportamiento.

El hiperactivo miope. Puede que el empleado intuya que la cosa no marcha y que no entienda qu
hace mal. No sabe dnde se equivoca exactamente ni cmo reaccionar. La accin directiva eficaz en
este caso sera explicar.

Para explicar bien el trabajo es preciso haberlo entendido primero. A muchos directivos les falta la
dimensin de maestro. No tienen una idea estructurada de los fundamentos, puntos crticos,
dificultades principales, habilidades clave o detalles en que se fija un cliente. No entienden los
cmos, los cundos ni los porqus.

Explicar un trabajo exige capacidad de observar y de contar de forma ordenada la secuencia precisa
de actividades. Significa dar una idea general de lo que se pretende en el fondo, de qu partes est
compuesto y qu variables hay que tener en cuenta.

Dar un encargo exige aclarar el nivel que se busca en cada momento: no es lo mismo una primera
experiencia, probar un nuevo sistema, hacerlo bien, no hacerlo mal o hacerlo como si en ello nos
fuera la vida. Por eso, explicar un trabajo exige capacidad para priorizar: enfocar unos aspectos y
dejar otros en un segundo plano.

Explicar bien es un arte poco frecuentado. Supone ser capaz de elaborar una pequea ciencia y tener
la habilidad para construir secuencias de instrucciones. En la pelcula Ratatouille puede verse un
ejemplo, cuando Colette introduce a Lingini en la cocina:

Los brazos pegados al cuerpo y las mangas limpias.

Utensilios afilados. Brazos recogidos. Evitars los cortes.

Mantn siempre limpio tu puesto.

Cortando las verduras rpido y con tcnica no desperdicias tiempo ni energa, cada segundo
cuenta.

Sigue siempre la receta.

Cmo se distingue un buen pan sin probarlo? Por el odo. Mira si est crujiente.

Las mejores verduras son para el que las paga (para quien sobrepaga al hortelano).

El terico. Algunas personas entienden bien en qu consiste el trabajo, pero no saben cmo
hacerlo. Un director de oficina bancaria puede saber que debe conseguir ms pasivo y presentar las
frmulas comerciales ms prometedoras, pero no sabe por dnde empezar; es incapaz de trazar un
plan que le permita acercarse al objetivo. En este caso, la accin directiva eficaz es dar ideas y ayudar
a concretar.

Concretar es de gran eficacia. Lo que no se concretiza no se realiza y cuanto ms se concretiza ms se

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realiza. Saber medir y ayudar a concretar es lo que hace un buen jefe. Consigue ms quien ms
concreta que quien ms exige.

En psicologa se habla del efecto Triplett. En contra de lo que pueda parecer, un corredor se esfuerza
ms si tiene que acabar una vuelta en tres minutos, que si se propone hacer el mximo nmero de
vueltas en el menor tiempo posible.

Para dirigir personas hay que conocer el negocio que se pisa, hasta el punto de saber los costes
aproximados de las actividades, los calendarios y las fechas clave, las marcas competidoras, los
emplazamientos, las personas de referencia, lo que funciona y lo que no. Las propuestas genricas
son de poca utilidad a la hora de dirigir y deberan reducirse al mnimo. Es preciso recuperar la
dimensin concreta y concretizadora del directivo.

El torpe. A veces confundimos el saber cmo hacer con el saber hacer. Es como pensar que los
comentaristas futbolsticos de barra de bar, que saben cmo ejecutar una falta, supieran por ello
ejecutarla. Solo se aprende a hacer haciendo (y equivocndose).

Entrenar es una funcin esencial del directivo, pero tenemos poca predisposicin a practicarla.
Nuestra sobrevaloracin de los estudios acadmicos nos hace creer que el conocimiento de una rama
del saber capacita inmediatamente para llevar a cabo una tarea en ese campo.

La necesidad de entrenar tampoco casa con nuestra tendencia generalista: buscamos empleados que
sepan vender, comprar o controlar. Sin embargo, el entrenamiento se basa en lo concreto y en las
pequeas habilidades: saber construir un discurso, detectar posibles compradores, gestionar el
minuto despus de la venta, hacer una propuesta, redactar un correo electrnico, recopilar
informacin, utilizar el Excel o el PowerPoint.

No hay que confundir el entrenamiento con el coaching. El trmino ingls, aunque signifique
tambin entrenamiento, hace referencia a la actividad de un profesional externo, ni de la empresa ni
del sector, que suele ser psiclogo.

El entrenamiento est ms cerca del concepto ingls training on the job. Es una tarea que
corresponde por naturaleza al jefe directo. Todo director de personas debe ensear las conductas
concretas ms adecuadas y detectar en qu se equivoca cada uno. Es una tarea cercana e inmediata:
mostrar cmo se hace y advertir cmo no. Tambin es un proceso progresivo de transferir el saber
hacer del jefe al saber hacer del subordinado y un acompaamiento que exige dedicacin formal,
objetivos conocidos y un plano de retos crecientes.

El buen entrenamiento exige virtudes poco frecuentadas: paciencia, disciplina, laboriosidad, cercana
del coach, humildad del coacheado, tiempo y espacio para equivocarse y, sobre todo, repeticin, que
es la base de cualquier hbito.

Hay que estar convencido de la fuerza de la repeticin. En el mundo profesional, cuanto ms se

ensaya mejor se improvisa. As, Charles Chaplin pareca tener un talento innato para la
interpretacin, aprendido de nio en las calles de South London. Con todo, sus pelculas,
aparentemente inconexas y llenas de improvisacin, son resultado de un obsesivo afn
perfeccionista. Las escenas se repetan hasta 80 veces. La famosa escena de la Fiebre del Oro donde
Charlot se come un zapato se repiti 62 veces.

Repetir es la base del aprendizaje y exige fuertes dosis de paciencia, tanto en el jefe como en el
empleado. El periodo de aprendizaje no se puede acelerar, si no se quieren correr riesgos. Hay que

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planificar y respetar los plazos.

El asfixiado. Si un trabajador bien seleccionado, entrenado y a quien se le ha explicado bien el

trabajo no alcanza habitualmente sus objetivos, es muy probable que no pueda alcanzarlos. Muchos
ms empleados de los que pensamos no cumplen porque no tienen suficiente tiempo, medios o
apoyos. Si encontramos empleados asfixiados y superados por las circunstancias, la solucin es
conseguir recursos.

Parece claro que cuando una persona preparada, que antes no tena problemas, ahora no llega, no
ser tanto cuestin suya como del reto, seguramente demasiado ambicioso. A menudo confundimos
la capacidad abstracta de hacer cualquier cosa, con capacidad concreta de hacerlo todo a la vez. Los
empleados suelen tener capacidades para hacer cosas distintas, pero menos capacidad de hacer cosas
de la que les mandamos.

Ante un objetivo que se resiste se pueden adoptar dos actitudes: pararse a pensar en cmo hacer las
cosas ms fcilmente o seguir igual, redoblando el esfuerzo.

Hay que revisar cmo se hacen las cosas, los recursos con que contamos y dnde estn los cuellos de
botella; esto es, optimizar la actividad, simplificar los procesos y eliminar las operaciones
innecesarias.

Ante un empleado que no puede hacer lo que se le pide, debemos saber decir: no te centres ahora en
los aspectos de presentacin, con cuatro transparencias ser suficiente, es bastante con lo que
tenemos, en realidad no lo necesito hasta la prxima semana, etc.

Para dar un impulso a nuestra gestin de personas, debemos recabar y apartar recursos para
nuestros empleados. Buscar y reaprovechar. Calcular, tenerlo en la cabeza y aprovechar las
oportunidades. Los principales captulos de recoleccin seran materiales e instalaciones,
informacin, dinero, personas y tiempo.

El bobo y el caradura. Existen empleados que entienden, pueden y saben trabajar bien, pero que
no les compensa hacerlo. No sacan nada positivo por actuar bien, ni pasara nada si lo hicieran mal.

Los jefes reconocen que tienen hasta un 40% de subordinados con estos problemas. Un 15% son
caraduras que trabajan mal y salen beneficiados, y un 25%, bobos que por trabajar bien resultan
perjudicados.

Hay personas que, si se mantienen tercas en su indolencia y orgullosas en su postura, pueden acabar
ganando el pulso a la direccin, marcando las reglas de qu hacen y cundo lo acaban. Son los
caraduras, los profesionales del absentismo y no es raro que tengan prestigio, sean respetados entre
compaeros o gocen de poder y libertad.

Ante todo, el gestor de personas debe asegurarse de que las acciones tengan consecuencias. A
menudo parece que nunca pasa nada, por ms cosas que pasen. La sensacin general es que no se
recibe ningn tipo de respuesta positiva ni negativa.

En segundo lugar, hay que acabar con los bobos y los caraduras, porque marcan los estndares de
actuacin mucho ms que las polticas oficiales de sanciones y recompensas. Es pernicioso consentir
a los caraduras y la existencia de bobos, aunque su efecto no sea tan evidente.

En tercer lugar, es preciso premiar a los buenos y castigar a los malos, utilizar las palancas del palo y

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la zanahoria. Al caradura hay que ponerlo en evidencia mostrando su actuacin y transformando sus
premios en castigos. A menudo se castiga la mala conducta apartando al protagonista: Si no ests
atento en clase vas al pasillo. Pero as nicamente se premia con ocio una mala actuacin: es
preferible alargar la presencia cuando los compaeros se vayan a casa.

En muchos casos, puede que despedir no est en nuestras manos ni sea lo ms conveniente. No
obstante, hay infinidad de pequeas acciones que el director puede y debe utilizar como estmulo:

Decir lo que se hace mal.

Poner mala nota (el semforo rojo) o mala cara.

No dejar elegir ciertas cosas.

Dar un contenido de trabajo menos atractivo.

Suprimir ventajas o prebendas.

Echar una bronca.

Igualmente, existe un captulo inmenso de recompensas de carcter emocional que dependen

exclusivamente del jefe: dar feedback positivo, reconocer el esfuerzo, agradecer y felicitar, dar
visibilidad al buen trabajo, dar un contenido de trabajo interesante, contar cosas que no se cuentan a
los dems, etc. A veces basta con una mirada de complicidad, que transmite un mensaje de t
puedes o soy consciente de tu esfuerzo.

El distrado. La falta de rendimiento laboral puede estar causada por razones extralaborales. Un
trabajador que sabe, puede, le interesa y lo ha hecho bien hasta ahora, empieza a fallar, se duerme en
el trabajo, no se concentra y le falta inspiracin. Cuando un empleado est lastrado por problemas
personales, la solucin es apoyar y esperar.

Las dificultades personales tienen siempre mucha incidencia en el rendimiento profesional: el

trabajador y la persona son lo mismo, alguien que llega al trabajo con problemas de casa y viceversa.

Hay que romper la barrera entre lo profesional y lo personal porque es la misma persona la que est
a ambos lados. Si no sabemos qu lleva el empleado en la cabeza y el corazn, difcilmente vamos a
integrarlo.

No se trata de que la vida personal sea objeto directo de los desvelos de un jefe, sino ms bien de la
amabilidad: preguntar, estar al da de lo que les pasa a los empleados y tenerlo en cuenta.

El deprimido y el pasota. Si pedimos a algunos directivos que juzguen a sus empleados, nos dirn
que ms de un tercio est desmotivado o que no trabaja con suficiente empeo. Muchos de estos
diagnsticos de motivacin ocultan en realidad problemas de falta de recursos, poco entrenamiento,
poco entendimiento o cuestiones personales. La motivacin como diagnstico es poco frecuente y en
pocos casos se aplica con precisin.

Hay que distinguir entre dos tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y saben
(pasotas y rebotados), y los empleados abatidos, que piensan que no pueden ni saben. Con los
primeros hay que ser exigentes, mientras que a los segundos hay que animarlos.

Los empleados de buena voluntad, deprimidos y con baja autoestima profesional son los que se

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vienen abajo al experimentar las dificultades del nuevo trabajo y la lentitud de lograr la competencia
necesaria.

En esta situacin se da una percepcin desajustada del xito: una sobrevaloracin del fracaso y poco
reconocimiento de los avances. Conviene, por tanto, destacar lo que se hace bien y recordar lo que s
se sabe y lo que se logr con anterioridad. La simple enumeracin de cualidades a un empleado
ayuda mucho.

Es preciso que la persona se sienta arropada. Es bueno reafirmarle nuestra confianza, decirle que es
de los nuestros y que valoramos que est con nosotros. Decirle que lo superar y que tiene talento,
aclarando que solamente est en fase de adaptacin.

El incapaz. Cuando al trabajador le falta capacidad para el puesto, las nicas soluciones directivas
eficaces seran eliminar o reubicar.

No debemos diagnosticar incapacidad sin haber descartado antes los diagnsticos ms leves. Si se
tiene dolor de cabeza, no debemos pensar que es un tumor si es que estuvimos de borrachera la
noche anterior. En cambio, es ms probable que lo sea si el dolor es constante y creciente, no remite
con nada y no est asociado a ninguna situacin.

Por ello, antes de considerar a alguien incapaz es preciso tomar ciertas garantas:

Que lo sea durante un tiempo largo.

Que lo sea en varios encargos.

Que lo sea bajo varios jefes.

Haber descartado otros diagnsticos.

Que se le haya advertido, formado, dado recursos, etc.

Con todas estas precauciones, la incapacidad debera ser un diagnstico poco frecuente.

Es importante no confundir los problemticos con los incapaces, porque podramos arrasar con todo
el talento en la organizacin. Todos, en un momento u otro, tenemos problemas, y estos pueden ser
especialmente agudos en empleados de gran potencial. Es, por tanto, esencial distinguir el factor
rendimiento del factor potencial.

Los profesionales de mayor potencial suelen pasar largas etapas de inadaptacin, en las que
muestran bajo rendimiento. Si no discernimos y prescindimos habitualmente de las personas
problemticas, conseguiremos que empleados prometedores dejen la organizacin.

Por otro lado, cuando un empleado no funciona podemos buscarle otro lugar. Decir a alguien que no
sirve para un trabajo debera dejar de ser un tab. Quien no encaja rara vez est satisfecho, aunque le
cueste reconocerlo.

Hay que empearse en descubrir lo que uno hace especialmente bien y esto se concreta en descartar
lo que nunca haremos a gusto. Es frecuente encontrar gerentes que tenan vocacin de contables, o
investigadores con alma de vendedores, o comerciales con espritu de creativos.

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Parte III: herramientas para gestionar la incompetencia

Un directivo, un maestro. Todo buen directivo debe ser un maestro: maestro como alguien que
sabe y maestro como alguien que sabe ensear.

Para ser alguien que sabe y que ensea, conviene que repasemos las estrategias bsicas para acelerar
el aprendizaje cotidiano:

Imitar al amigo listo. Copiar al que sabe es la frmula ms bsica y potente para aprender algo
rpido. Esto es lo que hicieron y hacen las economas asiticas con las occidentales. Las
habilidades no se entrenan con teora, sino con ejercicio, y no hay nada mejor que imitar lo que
hace el mejor.

Pedir consejo. Or el consejo del sabio es una va acelerada para aprender. En la tica clsica,
pedir consejo era parte esencial de la virtud de la prudencia.

Tomar y leer. Muchos profesionales destacados han empezado con la lectura de un buen libro.
Tanto Steve Jobs, fundador y CEO de Apple, como Brian Tracy, prolfico autor, conferenciante
y empresario, en su etapa escolar no eran tan buenos estudiantes, pero s vidos lectores.

Acudir a los clsicos. Es preciso conocer la tradicin de cada profesin, es decir, acudir a sus
clsicos. Todos los grandes empezaron bajo un modelo, imitando y siguiendo a un genio
anterior: Platn a Scrates, Velzquez a Caravaggio, Jung a Freud.

Pedir que nos cuenten los trucos. En la actualidad encontramos cursos de casi todo, pero
ninguno que nos ensee esa pequea porcin que realmente vamos a necesitar. No vale la pena
asistir a cursos de informtica completos, compensa mucho ms saber a quin hay que
preguntar si no se sabe algo como dinamizar objetos en la nueva versin de PowerPoint.

Afilar el hacha. Significa volver la mirada de la tarea a las herramientas y a cmo hacemos la
tarea. Existen trucos y recursos para acelerar nuestras actividades ms elementales: formas de
contar, de dibujar un esquema, de planificar sobre una pizarra Una manera de archivar o
saber utilizar el traductor de Google puede tener un gran impacto en nuestra eficacia.

Es preciso conocer los detalles de cada sector y de cada negocio, la tcnica de cada actividad, lo que
la hace distinta a cualquier otra. El heredero de Cafs Veracruz tena claro que, en el caf, lo ms
importante es el proceso (forma de recoleccin, limpieza, secado, etc.) y menos la materia prima. En
Espaa las grandes superficies tardaron mucho en aceptar cualquier medio de pago diferido, porque
la mayor parte de su beneficio vena por el ingreso financiero, no por el margen comercial. En contra
de lo que pudiera parecer, su negocio no era tanto comprar y vender, sino cobrar pronto y pagar muy
tarde.

Cada empresa se sustenta sobre unas bases de negocio muy concretas (clientes cautivos, una marca
conocida, etc.) y opera mediante unos procesos de negocio todava ms concretos: sus peculiares
formas de comprar, vender, negociar, contratar o planificar, que le proporcionan una ventaja
sostenida sobre los competidores durante aos.

Corregir al que yerra. La reprensin y las comunicaciones emocionalmente duras forman parte
del repertorio de herramientas del buen director de personas. Reprender de forma justa y en el
momento adecuado puede ser conveniente y necesario.

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 Resumen del libro: Gestin de incompetentes

Esta necesidad de reprender est en nuestra lnea de exigir, de plantear objetivos difciles y de saber
decir las cosas que cuestan. La pusilanimidad, la indiferencia o el buenismo no son el prototipo de la
buena direccin.

Decir las cosas claras, cantar las cuarenta, dar un golpe en la mesa forma parte del buen carcter del
mando. A los empleados se les hace un flaco favor no dicindoles qu hacen mal y se les hace un
favor si se les dice.

Corregir la conducta ser provechoso si seguimos los principios del equilibrio y el punto medio, de lo
contrario el remedio puede resultar peor que la enfermedad. Para practicar la bronca educativa hay
que cuidar sus cuestiones de fondo y de forma.

Entre las primeras encontramos las siguientes:

Seguro que hay que reprender? Reprender es una medida dura y la primera condicin para
aplicarla bien es haber descartado otras ms ligeras. Una simple advertencia, un recordatorio,
dar datos o una nota de humor bastan para enderezar muchos errores.

Vale la pena corregir? Debe existir proporcin entre la contundencia de la medida y la

gravedad del problema. Pocos temas merecen objetivamente un enfado y la bronca, por tanto,
no puede ser algo habitual. Una clave para ver la gravedad es la frecuencia. La correccin es
ms propia ante errores repetidos. Los fallos pequeos y puntuales deberan caer en el olvido.

A quin reprender? Hay que reprender a la persona que toca y en el momento que toca, no
indiscriminadamente. Hay que valorar primero si el candidato a la reprensin conoce y
entiende lo que se le pide, y si ser capaz de cambiar. No vale la pena abroncar por temas que,
si se supieran, se enderezaran espontneamente, o por los que no tienen solucin.

Para qu reprender? El objetivo de una buena reprensin es corregir y educar. La finalidad

de una reprensin puede ser tcnica (evitar el mal trabajo) o personal (cambiar actitudes),
puede incidir en la dimensin operativa o bien en la emocional. Hay broncas correctivas y
otras de tipo ms educativo.

Y entre las segundas:

Cundo reprender? La reprensin tiene que hacerse en el momento oportuno. No es lo

mismo llegar, abroncar e irse como hace el actor Alec Baldwin, supervisor de vendedores en
la pelcula xito a cualquier precio , que trabajar juntos cada da.

Dnde reprender? No es lo mismo hacerlo en una oficina que en la calle, en un lugar apartado
o en un bar atestado. Hay que cuidar el espacio y la discrecin. Deberamos intentar que las
reprensiones fueran en privado y las alabanzas, en pblico.

Cmo reprender? Una reprensin debe estar bien preparada y documentada, basada en un
buen diagnstico. Para ello nada mejor que estudiar el rendimiento en un periodo prolongado,
revisar el currculo y consultar con otras personas. Hay que argumentar de forma concreta,
evitar la generalizacin y aferrarse a hechos evidentes e indiscutibles. Los errores que se
esgriman no deben dejar lugar a dudas, ni a rplicas.

Jefes que perdonan, saludan y piden por favor. Saludar, pedir por favor, pedir disculpas y
perdonar son microhabilidades relacionales que hacen que el proceso de trabajo, adems de cumplir

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 Resumen del libro: Gestin de incompetentes

sus objetivos instrumentales, sirva para afianzar relaciones entre las partes. Son como un aceite que
engrasa nuestra interaccin y nos predisponen a repetir la experiencia.

Para que el encargo de un trabajo tenga adems un saldo relacional positivo, es preciso cuidar las
palancas emocionales del proceso.

Antes de iniciar el trabajo:

Saludar.

Pedir el trabajo por favor.

Al acabar el trabajo:

Si est bien hecho: agradecer y felicitar.

Si est mal hecho: pedir disculpas y perdonar.

Saludar es un reto, semanal y diario, del que dependen cosas importantes. Segn el tono que yo
utilice al decirle buenos das, usted tendr ms o menos predisposicin a escucharme, dice la monja
nepal y cantante Ani Chying Drolma. Todos tenemos la experiencia de cmo un saludo o su
ausencia reflejan claramente el estado de nimo con que llegamos a trabajar y determinan en buena
medida la actitud del empleado durante toda la maana.

Una vez establecido el contacto por el saludo, el siguiente paso emocional en la interaccin laboral es
pedir por favor que se haga algo. Un encargo se puede dar de muchas formas, y quedar marcado
segn el tono en que se d el pulso emocional de trabajo.

En el escenario actual de la lucha por el talento, el peligro de quemar al empleado es ms grave que
el de incumplir una orden. Hay que apostar por lo relacional, por la confianza y por el vnculo
profesional de largo alcance.

Pedir las cosas por favor es confiar en el empleado: decirle que nos parece competente, suponer que
nos entiende y que tiene buena disposicin. Crea un vnculo emocional y predispone a nuevos
encuentros. No es lo mismo encargar diciendo: t vers cmo te las arreglas, que todo tuyo, ya
me dirs o lo dejo en tus manos.

Perdonar endereza el comportamiento en el plano emocional y reconciliarse refuerza la relacin

cuando se acta mal. Perdonar es la frmula de convertir el mal en bien relacional y en aprendizaje.
Si con un mal trabajo la confianza en el empleado queda en suspenso, disculparse reconstruye esa
confianza a nivel ms profundo. Las relaciones laborales de largo alcance necesitan del perdn.

Disculparse es decir al jefe que sabemos hacerlo mejor. Perdonar es aceptar que el otro puede ser
mejor. Es apostar por el futuro y tomar distancia frente al error.

El gerente de una empresa farmacutica chilena fue obligado a iniciar una investigacin para
localizar al culpable de un error de etiquetado y despedirlo. Era el empleado o l.

Sin embargo, el gerente no hizo de polica, sino de empresario y no busc culpables sino razones.
Saba que si buscaba culpables, todos le mentiran por el miedo a ser despedidos, echara al culpable,
pero el error seguira all. En cambio, si peda ayuda para descubrir razones, encontrara apoyo y
luego las razones.

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 Resumen del libro: Gestin de incompetentes

Finalmente, descubri que el error de etiquetado se haba producido a consecuencia de una exigencia
de los directivos en el aumento de produccin. Los empleados pidieron disculpas con honestidad y se
reincorporaron al trabajo con la sensacin de que sus superiores haban contado con ellos. Si se
castiga un error, el prximo se tapa con una mentira, pero no se corrige; en cambio, si se respeta el
error, se puede corregir ms fcilmente y aumentar as la responsabilidad de todos.

Conclusin

El orgullo nos hace vulnerables, mientras que el reconocimiento de la propia incompetencia nos hace
ms fuertes. El solo s que no s nada socrtico es fundamento de toda sabidura, de todo
aprendizaje y de la buena relacin con los empleados.

El directivo perfecto causa rechazo. No puede acoger, porque no deja espacio para nadie ms. Recaba
para s todo el papel. Por ser perfecto no necesita de nada ni de nadie. Frente a l, tenemos el
concepto de Directivo Pacfico, que sabe esperar, que no juega a mximos ni a la excelencia. Que
pretende ser nicamente lo suficientemente bueno, y adaptar su talento a la situacin. No aspira a
tener todas las respuestas y evita a toda costa parecer demasiado listo, en pro de consolidar la buena
relacin con los dems.

La paradoja es que los directivos destacados son los que se reconocen incompetentes, mientras que
quienes se consideran excelentes son de lo ms vulgar. Un planteamiento as debera animarnos
porque es la mejor garanta para el yes, we can.

fin del resumen

Gabriel Ginebra naci en Barcelona en 1962. Es licenciado en Filosofa y doctor en Organizacin

de Empresas, adems de MBA por IESE. Inici su actividad como profesor de IESE, de la mano del
maestro Juan Antonio Prez Lpez, y la continu en otras escuelas de negocio (San Telmo, EADA,
IESDE, CEU) y universidades (Pompeu Fabra, URV y Abat Oliba). Ha dirigido proyectos de
consultora y formacin in company para decenas de empresas de todos los sectores y tamaos.
Actualmente es profesor de habilidades directivas en la Universitat Abat Oliba CEU de Barcelona.
Dirige el proyecto Nicmaco para acercar el pensamiento clsico a las competencias directivas.
Desarrolla el modelo del Lder Pacfico.

Ficha tcnica
www.leadersummaries.com
Editorial: Libros de Cabecera
Fecha de publicacin: 01/09/2010 Biblioteca de libros
ISBN: 9788493775711 empresariales resumidos
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