Eduardo Luís - Lean Construction Diretrizes e Ferramentas para o Controle de Perdas Na Construção Civil PDF

SEBRAE/RS
LEAN CONSTRUCTION:
DIRETRIZES E FERRAMENTAS
PARA
O CONTROLE DE PERDAS
NA CONSTRUO CIVIL
Porto Alegre, abril de 2000

2000, SEBRAE/RS Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do RS
proibida a duplicao ou reproduo deste volume, ou de parte do mesmo, por
quaisquer meios, sem autorizao expressa do SEBRAE.
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Projeto Tcnico e Metodolgico

SEBRAE/RS - rea de Tecnologia
Elaborao
Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao (NORIE/UFRGS)
FICHA CATALOGRFICA
I 267l Isatto, Eduardo Luis et. alii

Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na:
Construo Civil. --Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000.
177 p. ( Construo Civil, 5)
1. Gesto de Qualidade 2. Construo Civil 3. Perdas

I. Ttulo
CDU 69
I
EQUIPE TCNICA
Autores:
Eduardo Lus Isatto, Eng. Civil, M.Sc., Professor e Pesquisador do
NORIE/UFRGS
Carlos Torres Formoso, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D., Professor e Pesquisador do
NORIE/UFRGS
Cludia Monteiro De Cesare, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D., Pesquisadora do
NORIE/UFRGS
Erclia Hitomi Hirota, Eng. Civil, M.Sc., Doutoranda do NORIE/UFRGS, Profes-
sora da UEL
Thas da Costa Lago Alves, Eng. Civil, M.Sc., Pesquisadora do NORIE/UFRGS
Colaboradores:
Maurcio Moreira e Silva Bernardes, Eng. Civil, Professor da UFRGS, Doutoran-
do do NORIE/UFRGS
Tarcso Abreu Saurin, Eng. Civil, Professor da UCS, Doutorando do
PPGEP/UFRGS
Evandro Fleck, Graduando em Eng. Civil pela UFRGS
Empresas participantes:
Arquisul Arquitetura e Construes Ltda.
BSF Engenharia Ltda.
D&M Engenharia Ltda.
Incorpore Planejamento e Construo Ltda.
Kaefe Engenharia Empreendimentos Imobilirios Ltda.
Lottici Incorporao e Construo Ltda.
Mossmann Construes Ltda.
Roberto Ferreira Comercial e Construtora Ltda.
Self Engenharia Ltda.
II
SUMRIO
APRESENTAO..................................................................................................................... 1
CAPTULO 1 FUNDAMENTOS DA CONSTRUO ENXUTA........................................... 3
1.1. HISTRICO ........................................................................................................................... 4

1.2. BASE CONCEITUAL ............................................................................................................... 6
1.2.1. MODELO TRADICIONAL DE PROCESSO (MODELO DE CONVERSO) ....................................... 6
1.2.2. MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUO ENXUTA ............................................................. 8
1.3. PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS ...................................................................... 11
1.3.1. REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR ..................................... 12
1.3.2. AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVS DA CONSIDERAO DAS NECESSIDADES DOS
CLIENTES.................................................................................................................................... 13
1.3.3. REDUZIR A VARIABILIDADE .............................................................................................. 14
1.3.4. REDUZIR O TEMPO DE CICLO ............................................................................................. 15
1.3.5. SIMPLIFICAR ATRAVS DA REDUO DO NMERO DE PASSOS OU PARTES .......................... 18
1.3.6. AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SADA ............................................................................ 19
1.3.7. AUMENTAR A TRANSPARNCIA DO PROCESSO ................................................................... 20
1.3.8. FOCAR O CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL ...................................................................... 21
1.3.9. INTRODUZIR MELHORIA CONTNUA NO PROCESSO ............................................................. 23
1.3.10. MANTER UM EQUILBRIO ENTRE MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSES................ 24
1.3.11. FAZER BENCHMARKING .................................................................................................. 25
1.4. CONCEITO DE PERDAS........................................................................................................ 26
1.4.1. PAPEL DAS PERDAS NA COMPETITIVIDADE ........................................................................ 26
1.4.2. PERDAS NA CONSTRUO ENXUTA................................................................................... 27
1.4.3. RAZES PARA SE MEDIR AS PERDAS .................................................................................. 29
CAPTULO 2 PERDAS DE MATERIAIS: VISO SETORIAL........................................... 31
2.1. INTRODUO ................................................................................................................. 32

2.2. DESCRIO GERAL DO ESTUDO............................................................................... 33
2.2.1. PERFIL DAS EMPRESAS PARTICIPANTES ............................................................................ 33
2.2.2. CANTEIROS DE OBRAS ANALISADOS ................................................................................. 33
2.2.3. MATERIAIS INVESTIGADOS ............................................................................................... 34
2.2.4. MTODO DE PESQUISA...................................................................................................... 34
2.2.5. CRITRIOS DE MEDIO ................................................................................................... 35
2.3. APRESENTAO DOS RESULTADOS ........................................................................ 37
2.3.1. RESULTADOS GERAIS ....................................................................................................... 37
2.3.2. INDICADORES DE PERDAS POR MATERIAIS E SERVIOS ..................................................... 39
2.3.3. ANLISE DAS CAUSAS DAS PERDAS ................................................................................... 47
2.4. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................................... 69
CAPTULO 3 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO .... 73
3.1. CONSIDERAES INICIAIS......................................................................................... 74

3.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO ............................................................................... 75
3.3. NVEIS HIERRQUICOS NO PLANEJAMENTO ....................................................... 78
3.4. DESCRIO DAS ETAPAS DE PLANEJAMENTO..................................................... 81
3.4.1. PREPARAO DO PROCESSO .............................................................................................. 81
III
3.4.2. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO .................................................................................... 82
3.4.3. PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO ..................................................................................... 84
3.4.4. PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO .................................................................................... 85
3.4.5. AVALIAO DO PROCESSO ................................................................................................ 87
3.5. ASPECTOS MOTIVACIONAIS DA IMPLANTAO DO PLANEJAMENTO ......... 88
3.5.1. BARREIRAS IMPLANTAO DE MUDANAS..................................................................... 88
3.5.2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL................................................................................... 90
3.5.3. A APRENDIZAGEM NO PLANEJAMENTO E CONTROLE ......................................................... 91
CAPTULO 4 FERRAMENTAS PARA O CONTROLE DA PRODUO ......................... 93
4.1. INTRODUO ................................................................................................................. 94

4.2. FERRAMENTAS DE ANLISE E DIAGNSTICO DA PRODUO ............................................. 96
4.2.1. DIAGRAMA DE PROCESSO ................................................................................................. 96
4.2.2. MAPOFLUXOGRAMA ........................................................................................................101
4.2.3. LISTAS DE VERIFICAO ..................................................................................................103
4.2.4. REGISTRO DE IMAGENS DO PROCESSO ..............................................................................104
4.3. FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO DA PRODUO ...................................................106
4.3.1. CARTO DE PRODUO ...................................................................................................106
4.3.2. CONTROLE DO CONSUMO DE MATERIAIS ..........................................................................116
4.3.3. LAST PLANNER ................................................................................................................122
CAPTULO 5 APLICAO DAS FERRAMENTAS NO CONTROLE DA PRODUO 127
5.1.INTRODUO .....................................................................................................................128
5.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE E AS PERDAS NA PRODUO........................129
5.2.1. A FRAGMENTAO DO CONTROLE DA PRODUO ............................................................129
5.2.2. LIGANDO O PLANEJAMENTO E O CONTROLE .....................................................................130
5.2.3. CONSIDERAES GERAIS SOBRE OS EXEMPLOS ................................................................134
5.3. PROJETANDO UM SISTEMA DE CONTROLE DE PERDAS NA PRODUO .............................135
5.3.1. OBJETIVO E INFORMAES DESEJADAS ............................................................................135
5.3.2. DEFININDO AS FERRAMENTAS ..........................................................................................136
5.3.3. DEFININDO A PERIODICIDADE DE COLETA ........................................................................138
5.3.4. DEFININDO AS PESSOAS ENVOLVIDAS ..............................................................................139
5.3.5. DEFININDO A FORMA DE REPRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ..........................140
5.3.6. APRENDENDO A PARTIR DOS PROBLEMAS.........................................................................143
5.3.7. CONCLUSES ...................................................................................................................161
ANEXOS .................................................................................................................................163
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................177
IV
Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil
APRESENTAO
Em que pese o atraso tecnolgico que caracteriza a in-
dstria da construo, um grande esforo tem sido reali-
zado nos ltimos anos no sentido de modernizar este se-
tor industrial. Este esforo congrega programas institucio-
nais envolvendo entidades setoriais e governamentais,
iniciativas individuais por parte de algumas empresas de
construo, e tambm atravs de estudos e pesquisas
desenvolvidos pela comunidade acadmica. Tais iniciati-
vas so de importncia estratgica para o pas, na medida
que a indstria da construo cumpre um importante pa-
pel na ampliao e manuteno da infra-estrutura neces-
sria para suprir as necessidades bsicas da populao
(habitao, sade, educao, transporte, etc.) e para a re-
alizao de outras atividades econmicas, alm de ter um
grande impacto na gerao de empregos diretos e indi-
retos e na formao bruta de capital.
A presente publicao o resultado de mais uma iniciati-
va conjunta da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul (UFRGS) e do SEBRAE/RS, que se insere dentro
deste contexto. Estiveram envolvidos no desenvolvimento
do presente trabalho diversos pesquisadores do Ncleo
Orientado para a Inovao da Edificao (NORIE) da Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e um
conjunto de empresas de construo civil de pequeno
porte do Rio Grande do Sul, nas quais foram desenvolvi-
dos diversos estudos de caso.
O objetivo principal do manual consiste em apresentar um
conjunto de diretrizes e ferramentas para o controle de
perdas no processo de produo de edificaes, inserido
dentro do sistema de planejamento e controle da produ-
o. Atravs da integrao do controle de perdas na
gesto da produo, pretende-se que este assuma um
carter rotineiro dentro das empresas do setor.
As diretrizes propostas esto fortemente baseadas na Te-
oria da Lean Construction (Construo Enxuta). Esta teo-
ria visa a adaptar conceitos e princpios da rea de Ges-
to da Produo s peculiaridades do setor construo.
Assim, o conceito de perdas utilizado no mtodo proposto
amplo, semelhante quele utilizado nas indstrias mais
modernas. No se restringe s perdas de materiais, mas
considera tambm a eficincia na utilizao de outros re-
cursos, tais como mo de obra, equipamentos e capital,
1
Apresentao
estando fortemente associado ao conceito de agregar

valor.
O manual est dividido em cinco captulos. No Captulo 1
so apresentados a origem, os conceitos e princpios b-
sicos da Lean Construction, entre os quais o conceito de
perdas adotado no presente estudo.
No Captulo 2, apresentada uma anlise dos resultados
de perdas na construo, obtidos no projeto intitulado
Alternativas para a reduo de perdas na construo ci-
vil, que envolveu vrias instituies de pesquisa no pas.
Esse estudo antecedeu o presente trabalho, dando mar-
gem ao estabelecimento de benchmarks e ao desenvolvi-
mento de algumas ferramentas empregadas no Mtodo
desenvolvido.
O Captulo 3 apresenta, em linhas gerais, o modelo de
processo de planejamento e controle da produo adota-
do no presente trabalho, no qual o controle de perdas
est inserido, enquanto o Captulo 4 descreve um con-
junto de ferramentas utilizadas para a realizao do con-
trole de perdas na prtica. No captulo 5 discorre-se so-
bre os procedimentos e diretrizes para a aplicao do
controle de perdas, principalmente no que se refere s
ferramentas propostas. Ao final desse captulo so apre-
sentadas algumas consideraes finais.
2
CAPTULO 1
FUNDAMENTOS DA
CONSTRUO ENXUTA
3
Fundamentos da construo enxuta
1.1. HISTRICO
A indstria da construo civil brasileira tem passado por
importantes mudanas ao longo dos ltimos anos. Tais
mudanas so provocadas principalmente pelo recrudes-
cimento da competio existente no setor, aumento do n-
vel de exigncia dos seus principais clientes, e reivindica-
es por melhoria das condies de trabalho por parte da
mo de obra. Este quadro configura-se como uma ten-
dncia internacional, medida que as mesmas mudanas
so observadas, em maior ou menor grau, em outros pa-
ses e tambm em outros setores.
Diversos diagnsticos realizados no Brasil e no exterior
indicam que a maioria dos problemas que resultam em
baixos patamares de eficincia e qualidade na construo
civil tm origem em problemas gerenciais. Neste contexto,
considerveis esforos por parte das empresas tm sido
direcionados no sentido de introduzir no setor modernas
filosofias gerenciais, algumas das quais desenvolvidas
inicialmente em outras indstrias.
De fato, desde meados dos anos 80 tem se observado no
pas um forte movimento no setor no sentido de aplicar os
princpios e ferramentas da Gesto da Qualidade Total
(Total Quality Management TQM). Mais recentemente,
muitas empresas do setor voltaram-se ao desenvolvi-
mento de sistemas de gesto da qualidade, tanto como
meio para alcanar um maior nvel de controle sobre seus
processos produtivos, como tambm com o objetivo final
de obter certificao segundo as normas da srie
ISO9000.
Apesar de ter trazido importantes benefcios para o setor,
a filosofia do TQM atende apenas de forma parcial as ne-
cessidades das empresas, na medida que os seus con-
ceitos, princpios e ferramentas no contemplam, com a
devida profundidade, questes relacionadas eficincia e
eficcia do sistema de produo. Em funo destas limi-
taes e tambm pelo fato de que erroneamente tentou-
se disseminar o TQM na indstria como uma soluo glo-
bal para toda a organizao, esta filosofia vem sofrendo
um relativo desgaste entre as empresas nos ltimos anos.
Ao longo dos anos 90, um novo referencial terico vem
sendo construdo para a gesto de processos na cons-
truo civil, envolvendo o esforo de um grande nmero
de acadmicos tanto no pas como no exterior, com o
objetivo de adaptar alguns conceitos e princpios da rea
4
de Gesto da Produo s peculiaridades do setor. Este

novo paradigma gerencial tem recebido diversos nomes,
tais como Lean Production (Produo Enxuta), World
Class Manufacturing, e Nova Filosofia de Produo
(Koskela, 1992).
Na realidade, as idias deste novo paradigma surgiram no
Japo nos anos 50, a partir de duas filosofias bsicas o
prprio TQM e tambm o Just in Time (JIT) sendo o
Sistema de Produo da Toyota no Japo a sua aplicao
mais proeminente (Shingo, 1988). Assim, seus conceitos e
princpios bsicos surgiram na prpria indstria, princi-
palmente a automotiva. Apenas recentemente passou a
existir um movimento entre acadmicos no sentido de
entender este novo paradigma, com o objetivo de disse-
min-lo nos mais diversos setores de atividade econmi-
ca.
No que tange Indstria da Construo Civil, este esforo
foi marcado pela publicao do trabalho Application of
the new production philosophy in the construction indus-
try por Lauri Koskela (1992) do Technical Research Cen-
ter (VTT) da Finlndia, a partir do qual foi criado o Grupo
Internacional pela Lean Construction (IGLC), engajado na
adaptao disseminao do novo paradigma no setor em
diversos pases.
5
1.2. BASE CONCEITUAL
1.2.1. Modelo tradicional de processo

(modelo de converso)
A diferena bsica entre a filosofia gerencial tradicional e
a Teoria da Lean Production essencialmente conceitual.
A mudana mais importante para a implantao do novo
paradigma a introduo de uma nova forma de entender
os processos.
O modelo conceitual dominante na construo civil cos-
tuma definir a produo como um conjunto de atividades
de converso, que transformam os insumos (materiais,
informao) em produtos intermedirios (por exemplo, al-
venaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificao),
conforme ilustra a Figura 1.1. Por esta razo, ele tam-
bm denominado de modelo de converso.
Processo de produo
Matrias primas, Produtos
Subprocesso A Subprocesso B
Figura 1.1 - Modelo de processo tradicional
Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes ca-

ractersticas:
(a) O processo de converso pode ser sub-dividido em
sub-processos, que tambm so processos de con-
verso. Por exemplo, a execuo da estrutura pode
ser sub-dividida em execuo de formas, corte, do-
bragem e montagem de armaduras e lanamento do
concreto;
(b) O esforo de minimizao do custo total de um pro-
cesso em geral focado no esforo de minimizao
do custo de cada sub-processo separadamente; e
6
(c) O valor do produto (output) de um sub-processo as-

sociado somente ao custo (ou valor) dos seus insu-
mos. Desta forma, assume-se que o valor de um pro-
duto pode ser melhorado somente atravs da utiliza-
o de materiais de melhor qualidade ou mo de obra
mais qualificada.
Este o modelo adotado, por exemplo, nos oramentos
convencionais, que so tipicamente segmentados por
produtos intermedirios (por exemplo, vigas, paredes,
portas, etc.), e tambm nos planos de obra, nos quais so
normalmente representadas apenas as atividades de con-
verso. Assim, tanto os oramentos quanto os planos de
obra em geral representam explicitamente a seqncia de
atividades que agregam valor ao produto, tambm deno-
minada de fluxo de montagem de uma edificao.
As principais deficincias do modelo de converso so as
seguintes:
a) Existe uma parcela de atividades que compem os flu-
xos fsicos entre as atividades de converso (fluxos de
materiais e de mo de obra), as quais no so expli-
citamente consideradas. Ao contrrio das atividades
de converso, estas atividades no agregam valor. Em
processos complexos, como o caso da construo
de edificaes, a maior parte dos custos so origina-
dos nestes fluxos fsicos.
Por exemplo: estima-se que cerca de dois teros
(67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em um
canteiro de obras esto nas operaes que no agre-
gam valor: transporte, espera por material, retrabalhos,
etc;
b) O controle da produo e esforo de melhorias tende
a ser focado nos sub-processos individuais e no no
sistema de produo como um todo. Uma excessiva
nfase em melhorias nas atividades de converso,
principalmente atravs de inovaes tecnolgicas,
pode deteriorar a eficincia dos fluxos e de outras ati-
vidades de converso, limitando a melhoria da eficin-
cia global.
Por exemplo: a introduo de um novo sistema de
vedaes verticais em uma obra no lugar da alvenaria
convencional pode aumentar a produtividade da ativi-
dade execuo de paredes, mas pode ter um impacto
relativamente pequeno na melhoria da eficincia do
processo como um todo, se no houver uma reduo
significativa no tempo gasto em atividades que no
7
agregam valor, tais como transporte de materiais, es-

peras por parte de equipes subseqentes, etc.
c) A no considerao dos requisitos dos clientes pode
resultar na produo, com grande eficincia, de pro-
dutos que so inadequados. Neste sentido, deve-se
considerar os requisitos tanto dos clientes finais como
internos.
Por exemplo: pode-se produzir um edifcio de apar-
tamentos com grande eficincia, mas que no tem va-
lor de mercado por no atender aos requisitos de po-
tenciais compradores (clientes finais). Da mesma for-
ma, uma equipe de estrutura pode executar com efi-
ccia o desempenamento perfeito da superfcie de
concreto das lajes, o que, ao invs de facilitar o tra-
balho das equipes subseqentes (clientes internos),
vai dificulta-lo, pois existe a necessidade de aderncia
entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso
a ser colocado.
1.2.2. Modelo de processo da Construo Enxuta

O modelo de processo da Construo Enxuta, por sua
vez, assume que um processo consiste em um fluxo de
materiais, desde a matria prima at o produto final, sen-
do o mesmo constitudo por atividades de transporte, es-
pera, processamento (ou converso) e inspeo (Figura
1.2). As atividades de transporte, espera e inspeo no
agregam valor ao produto final, sendo por esta razo de-
nominadas atividades de fluxo.
Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao
produto. Por exemplo, quando as especificaes de um
produto no foram atendidas aps a execuo de um
processo e existe a necessidade de retrabalho, significa
que atividades de processamento foram executadas sem
agregar valor.
evidente que os itens definidos nos oramentos con-
vencionais e nos planos de obra implicitamente contm
as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que
as mesmas no so explicitadas dificulta a sua percepo
e prejudica a gesto da produo.
8
Retrabalhos
Movimento Espera Processa Inspeo Movimento

mento
Rejeitos
Figura 1.2 - Modelo de processo da Construo Enxuta (Koskela, 1992)
A gerao de valor outro aspecto que caracteriza os

processos na Construo Enxuta. O conceito de valor
est diretamente vinculado satisfao do cliente, no
sendo inerente execuo de um processo. Assim, um
processo s gera valor quando as atividades de proces-
samento transformam as matrias primas ou componen-
tes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles
internos ou externos.
O modelo de processo da Figura 1.2 aplicvel no s a
processos de produo, que tm um carter fsico, mas
tambm a processos de natureza gerencial, tais como
planejamento e controle, suprimentos, projeto, etc. No
caso de processos gerenciais, ao invs de materiais,
ocorre o transporte, espera, processamento e inspeo
de informaes (fluxo de informaes).
Por exemplo: no processo de projeto os principais dados
de entrada so as informaes relativas s necessidades
dos clientes e as caractersticas do terreno, que, aps su-
cessivas atividades, so transformadas no produto projeto
(arquitetnico, estrutural, instalaes, etc.).
Alm do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e
de informaes, existe um outro tipo de fluxo na produo
que necessita ser devidamente gerenciado, denominado
fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de
operaes realizadas por cada equipe no canteiro de
obras. A operao, neste contexto, refere-se ao trabalho
realizado por equipes ou mquinas. A Figura 1.3 ilustra a
diferena entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo
de pessoas (operaes) num sistema de produo. in-
teressante salientar que algumas operaes podem estar
fora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manuten-
o de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado, algu-
mas atividades do processo no envolvem operaes,
como o caso de espera (estocagem) de materiais.
9
PRODUO COMO REDE DE PROCESSOS E OPERAES

Blocos Cimento Areia Cal
CONVENO:
1 1 1 1
2 2 2 2 Fluxo de Pessoas
(Operaes)
3 3 3 3 Fluxo de Materiais
4 4 4 4 (Processo)
Transporte
5
1 Inspeo
6 2
Argamassa ci+ca+ar Estoque
7 3
Espera
4
1 Alvenaria
Figura 1.3 - Relao entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho
Cabe salientar que o modelo tradicional de converso no

necessariamente errado. Ele perfeitamente aplicvel a
sistemas de produo relativamente simples, centrados
em apenas um processo de converso. medida que os
sistemas de produo tornaram-se mais complexos e os
mercados mais competitivos, o modelo de converso
passou a no representar adequadamente os sistemas de
produo. A complexidade tende a aumentar a parcela de
atividades de fluxo no sistema de produo, exigindo que
seja dada a devida ateno s mesmas. Por outro lado, o
aumento da competio tende a aumentar o nvel de exi-
gncia dos clientes, requerendo um maior foco nos cli-
entes na gesto dos processos.
10
1.3. PRINCPIOS PARA A

GESTO DE PROCESSOS
Alm dos conceitos bsicos, a Construo Enxuta apre-
senta um conjunto de princpios para a gesto de proces-
sos, os quais esto apresentados a seguir, com base no
trabalho de Koskela (1992):
(a) Reduzir a parcela de atividades que no agregam va-
lor;
(b) Aumentar o valor do produto atravs da considerao
das necessidades dos clientes;
(c) Reduzir a variabilidade;
(d) Reduzir o tempo de ciclo;
(e) Simplificar atravs da reduo do nmero de passos
ou partes;
(f) Aumentar a flexibilidade de sada;
(g) Aumentar a transparncia do processo;
(h) Focar o controle no processo global;
(i) Introduzir melhoria contnua no processo;
(j) Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas
converses;
(k) Fazer benchmarking.
Nas sees seguintes, cada um destes princpios apre-
sentado atravs da sua definio, benefcios que propor-
cionam ao sistema de produo e exemplos. Existe uma
fundamentao terica relativamente aprofundada sobre
os mesmos, que no ser apresentada integralmente
nesta publicao, por no ser este seu objetivo.
importante salientar que os princpios tm uma forte in-
terao entre si, devendo os mesmos ser aplicados de
forma integrada na gesto de processos. Por exemplo, o
princpio de aumentar a transparncia facilita a identifica-
o e eliminao da parcela de atividades que no agre-
gam valor, enquanto a reduo do tempo de ciclo cria
condies favorveis para a melhoria contnua.
11
1.3.1. Reduzir a parcela de atividades que

no agregam valor
Definio:
Este um dos princpios fundamentais da Construo
Enxuta, segundo o qual a eficincia dos processos pode
ser melhorada e as suas perdas reduzidas no s atravs
da melhoria da eficincia das atividades de converso e
de fluxo, mas tambm pela eliminao de algumas das
atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a efi-
cincia de um determinado processo no s atravs da
melhoria da eficincia das atividades de transporte de
materiais, mas principalmente atravs da eliminao de
algumas destas atividades.
Cabe salientar que o princpio da eliminao de ativida-
des de fluxo no deve ser levado ao extremo. Existem di-
versas atividades as quais no agregam valor ao cliente
final de forma direta, mas que so essenciais eficincia
global dos processos, como, por exemplo, controle di-
mensional, treinamento da mo de obra, instalao de
dispositivos de segurana.
Como aplicar:
A maioria dos princpios seguintes esto de alguma forma
relacionados meta de reduzir a parcela das atividades
que no agregam valor. Em geral o primeiro passo para
atingir este objetivo explicitar as atividades de fluxo, por
exemplo atravs da representao do fluxo do processo
(ver Captulo 4). Uma vez explicitadas, estas atividades
podem ser controladas e, se possvel, eliminadas.
Exemplo:
O emprego de um simples dispositivo de suporte do man-
gote utilizado no bombeamento de argamassa(Figura 1.4)
permite que o servente realize uma atividade que agrega
valor (espalhar a argamassa), ao invs de simplesmente
segurar o mangote, ou fazer outras atividades auxiliares a
pedido do pedreiro.
12
Figura 1.4 - Exemplo de situao na qual se eliminou uma atividade que no agrega valor
1.3.2. Aumentar o valor do produto atravs da

considerao das necessidades dos clientes
Definio:
Este um outro princpio bsico da Construo Enxuta,
uma vez que est relacionado ao conceito de processo
como gerador de valor, abordado na Seo 1.2. Este
princpio estabelece que devem ser identificadas clara-
mente as necessidades dos clientes internos e externos e
esta informao deve ser considerada no projeto do pro-
duto e na gesto da produo.
Como aplicar:
A aplicao deste princpio envolve o mapeamento do
processo, identificando sistematicamente os clientes e
seus requisitos para cada estgio do mesmo.
Exemplo:
Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponvel
de forma sistematizada, dados relativos aos requisitos e
preferncias dos clientes finais, obtidos, por exemplo,
atravs de pesquisas de mercado com compradores po-
tenciais ou avaliaes ps-ocupao de edificaes j
entregues. Tais informaes devem ser claramente comu-
nicadas aos projetistas atravs de planilhas e reunies ao
longo das vrias etapas do processo de projeto, desde a
concepo do empreendimento at o detalhamento do
projeto.
No processo de produo, este princpio pode tambm
ser aplicado, se as equipes de trabalho subseqentes de
13
um processo forem consideradas como clientes internos

do mesmo. Por exemplo, a equipe que executa a estrutura
de concreto armado deve levar em conta no seu trabalho
as tolerncias dimensionais necessrias para que os pro-
cessos de execuo de alvenaria e revestimentos no
sejam dificultados. Neste sentido, importante que os re-
quisitos das equipes de alvenaria e revestimento sejam
explicitamente identificados e comunicados equipe de
estrutura.
1.3.3. Reduzir a variabilidade

Definio:
Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num
processo de produo:
(a) Variabilidade nos processos anteriores: est relacio-
nada aos fornecedores do processo.
Exemplo: blocos cermicos com grandes variaes
dimensionais.
(b) Variabilidade no prprio processo: relacionada exe-
cuo de um processo.
Exemplo: variabilidade na durao da execuo de
uma determinada atividade, ao longo de vrios ciclos.
(c) Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e
necessidades dos clientes de um processo.
Exemplo: determinados clientes de uma incorpora-
dora solicitam mudanas de projeto da edificao.
A natureza da variabilidade tambm varivel pode es-
tar relacionada qualidade do produto, durao de ati-
vidades ou aos recursos consumidos.
Do ponto de vista da gesto de processos, existem duas
razes para a reduo da variabilidade. Primeiramente, do
ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral
traz mais satisfao, pois a qualidade do produto efetiva-
mente corresponde s especificaes previamente esta-
belecidas. o caso, por exemplo, da equipe que executa
alvenaria, cujo servio facilitado caso os blocos tenham
poucas variaes dimensionais.
Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a
parcela de atividades que no agregam valor e o tempo
necessrio para executar um produto, principalmente pe-
las seguintes razes:
a) Interrupo de fluxos de trabalho, causada pela in-
terferncia entre as equipes. Isto ocorre, quando uma
14
equipe fica parada ou precisa ser deslocada para ou-

tra frente de trabalho, em funo de atrasos da equipe
antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria foi
deslocada para a execuo de chapisco em outra
frente de trabalho, pois houve atraso na execuo da
estrutura.
b) No aceitao de produtos fora de especificao
pelo cliente, resultando em retrabalhos ou rejeitos.
Como aplicar:
No contexto da construo civil, a variabilidade e incerte-

za tendem a ser elevadas, em funo do carter nico do
produto e das condies locais que caracterizam uma
obra, da natureza dos seus processos de produo, cujo
ritmo controlado pelo homem, e da prpria falta de do-
mnio das empresas sobre seus processos. Apenas parte
desta variabilidade pode ser eliminada, principalmente
atravs da padronizao de processos.
Existe uma parcela desta variabilidade que no pode ser
removida, cabendo gerncia de produo minimizar os
efeitos nocivos da mesma. A ferramenta Last Planner,
apresentada no Captulo 4, pode ser utilizada para esta fi-
nalidade.
Exemplo prtico:
Atravs da utilizao de um procedimento padronizado de
execuo de instalaes hidrossanitrias, pode-se reduzir
o surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-se
assim a incidncia de retrabalhos. A padronizao de
processos envolve tambm o treinamento dos envolvidos
com base nos padres definidos pela empresa, e o pla-
nejamento e controle adequado da execuo, no qual
definido o seqenciamento das tarefas e so disponibili-
zados os recursos necessrios.
1.3.4. Reduzir o tempo de ciclo

Definio:
A reduo do tempo de ciclo um princpio que tem ori-
gem na filosofia Just in Time. O tempo de ciclo pode ser
definido como a soma de todos os tempos (transporte,
espera, processamento e inspeo) para produzir um
determinado produto. A aplicao deste princpio est
fortemente relacionada necessidade de comprimir o
tempo disponvel como mecanismo de forar a eliminao
15
das atividades de fluxo. Alm disto, a reduo do tempo

de ciclo traz outras vantagens:
(a) Entrega mais rpida ao cliente: ao invs de se es-
palhar por todo o canteiro de obras, as equipes de-
vem se focar na concluso de um pequeno conjunto
de unidades, caracterizando lotes de produo me-
nores. Se possvel, as unidades so entregues aos
clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo fi-
nanceiro do empreendimento. Alm disto, em alguns
segmentos de mercado, a velocidade de entrega
uma dimenso competitiva importante, pois os clientes
necessitam dos produtos num prazo relativamente
curto (por exemplo, construo de shopping centers e
fbricas).
(b) A gesto dos processos torna-se mais fcil: o vo-
lume de produtos inacabados em estoque (denomina-
do de trabalho em progresso) menor, o que tende a
diminuir o nmero de frentes de trabalho, facilitando o
controle da produo e do uso do espao fsico dis-
ponvel.
(c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os
lotes so menores, existe menos sobreposio na
execuo de diferentes unidades. Assim, os erros
apaream mais rapidamente, podendo ser identifica-
das e corrigidas as causas dos problemas. O aprendi-
zado obtido nas unidades iniciais pode ento ser
aproveitado para melhoria do processo na execuo
das unidades posteriores.
(d) A estimativa de futuras demandas so mais preci-
sas: como os lotes de produo so menores e con-
cludos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha
com uma estimativa mais precisa da demanda. Isto
torna o sistema de produo mais estvel.
(e) O sistema de produo torna-se menos vulnervel
a mudanas de demanda: pode-se obter um certo
grau de flexibilidade para atendimento da demanda,
sem elevar substancialmente os custos, pois algumas
alteraes de produto solicitadas podem ser imple-
mentadas com facilidade nos lotes de produo sub-
seqentes.
Como aplicar:
A reduo do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto
de aes, tais como:
(a) Eliminao de atividades de fluxo que fazem parte do
ciclo de produo;
16
(b) Concentrao do esforo de produo em um menor

nmero de unidades (lotes menores), atravs do pla-
nejamento e controle da produo;
(c) Mudanas nas relaes de precedncia entre ativida-
des, eliminando interdependncias entre as mesmas
de forma que possam ser executadas em paralelo.
Exemplo prtico:
Duas possveis estratgias so apresentadas na Figura
1.5, para a execuo de um empreendimento hipottico. A
primeira tem um tempo de ciclo bem maior que a segun-
da. Pode-se observar que no segundo caso, os primeiros
lotes a serem produzidos podem ser entregues mais
cedo, existe menos trabalho em progresso, o potencial
para a aplicao do efeito aprendizagem maior e uma
maior flexibilidade pode ser oferecida nos lotes finais.
Alm disso, os erros, que porventura venham a ocorrer
nos lotes iniciais aparecero mais rapidamente no segun-
do caso, e podero ser corrigidos nos lotes subseqen-
tes.
ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)

Etapa Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6 Perodo 7 Perodo 8
ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)

Etapa Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6 Perodo 7 Perodo 8
Figura 1.5 - Duas formas de planejar uma mesma obra hipottica
17
1.3.5. Simplificar atravs da reduo do nmero

de passos ou partes
Definio:
Este princpio freqentemente utilizado no desenvolvi-
mento de sistemas construtivos racionalizados. Quanto
maior o nmero de componentes ou de passos num pro-
cesso, maior tende a ser o nmero de atividades que no
agregam valor. Isto ocorre em funo das tarefas auxilia-
res de preparao e concluso necessrias para cada
passo no processo (por exemplo, montagem de andai-
mes, limpeza, inspeo final, etc.), e tambm pelo fato de
que, em presena de variabilidade, tende a aumentar a
possibilidade de interferncias entre as equipes.
Como aplicar:
Existem vrias formas de atingir a simplificao, como,
por exemplo:
(a) Utilizao de elementos pr-fabricados, reduzindo o
nmero de etapas para a execuo de um elemento
da edificao;
(b) Uso de equipes polivalentes, ao invs de um maior
nmero de equipes especializadas;
(c) Planejamento eficaz do processo de produo, bus-
cando eliminar interdependncias e agregar pequenas
tarefas em atividades maiores. Alm disso, a disponi-
bilizao de materiais, equipamentos, ferramentas e
informaes em locais adequados tende a eliminar ou
reduzir a ocorrncia de movimentaes e desloca-
mentos desnecessrios provocadas por interrupes
na tarefa.
Exemplo:
A Figura 1.6 apresenta duas alternativas para a execuo
de vergas. No caso da verga pr-moldada, existe uma re-
duo significativa no nmero de passos pois o prprio
pedreiro pode posicion-la, ao longo da execuo de al-
venaria. No caso da verga moldada no local, o processo
de execuo de alvenaria precisa ser interrompido, re-
sultando em atividades que no agregam valor.
18
(A) (B)
Figura 1.6 Minimizao no nmero de passos na execuo de alvenaria
1.3.6. Aumentar a flexibilidade de sada

Definio:
O aumento de flexibilidade de sada est tambm vincula-
do ao conceito de processo como gerador de valor. Re-
fere-se possibilidade de alterar as caractersticas dos
produtos entregues aos clientes, sem aumentar substan-
cialmente os custos dos mesmos. Embora este princpio
parea contraditrio com o aumento da eficincia, muitas
indstrias tem alcanado flexibilidade mantendo nveis
elevados de produtividade.
Como aplicar:
Isto pode ser obtido atravs de vrias abordagens, como:
(a) Reduo do tempo de ciclo, atravs da reduo do
tamanho dos lotes;
(b) Uso de mo de obra polivalente, capaz de se adaptar
facilmente a mudanas na demanda;
(c) Customizao do produto no tempo mais tarde poss-
vel.
(d) Utilizao de processos construtivos que permitam a
flexibilidade do produto sem grandes nus para a
produo.
19
Exemplo:
Algumas empresas que atuam no mercado imobilirio
adiam a definio do projeto e, em alguns casos, tambm
da execuo das divisrias internas de gesso acartonado
de algumas unidades (Figura 1.7). Esta estratgia permite
aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determina-
dos limites, sem comprometer substancialmente a eficin-
cia do sistema de produo.
Figura 1.7 Execuo de divisrias de gesso acartonado
1.3.7. Aumentar a transparncia do processo

Definio:
O aumento da transparncia de processos tende a tornar
os erros mais fceis de serem identificados no sistema de
produo, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilida-
de de informaes, necessrias para a execuo das ta-
refas, facilitando o trabalho. Este princpio pode tambm
ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envol-
vimento da mo de obra no desenvolvimento de melhori-
as.
Como aplicar:
Existem inmeras formas de aumentar a transparncia de
processos, incluindo:
(a) Remoo de obstculos visuais, tais como divisrias e
tapumes;
(b) Utilizao de dispositivos visuais, tais como cartazes,
sinalizao luminosa, e demarcao de reas, que
20
disponibilizam informaes relevantes para a gesto

da produo;
(c) Emprego de indicadores de desempenho, que tornam
visveis atributos do processo, tais como nvel de pro-
dutividade, nmero de peas rejeitadas, etc.;
(d) Programas de melhoria da organizao e limpeza, tais
como o Programa 5S.
Exemplo prtico:
A Figura 1.8 apresenta um dispositivo de controle de utili-
zao do espao que mantm o ambiente de trabalho
transparente, suscetvel observao.
Figura 1.8 - Exemplo aplicao do princpio da transparncia de processos
1.3.8. Focar o controle no processo global

Definio:
Um dos grandes riscos dos esforos de melhorias sub-
otimizar uma atividade especfica dentro de um processo,
com um impacto reduzido (ou at negativo) no desempe-
nho global do mesmo. Esta situao muito comum em
processos de produo fragmentados, como a execu-
o de uma obra, nos quais existem muitos projetistas,
empresas subcontratadas e fornecedores independentes.
Nesta linha, Shingo (1988), um dos idealizadores do Sis-
tema Toyota de Produo, prope que primeiro devem ser
introduzidas melhorias nos processos (fluxos de monta-
gem, de materiais e de informaes) para depois serem
estudadas melhorias nas operaes (tarefas realizadas
por pessoas e mquinas).
21
Assim, importante que o processo como um todo seja

controlado, devendo haver um responsvel por este con-
trole. Dependendo da natureza do processo sendo geren-
ciado, pode haver a necessidade de envolver toda a ca-
deia produtiva neste esforo e no apenas uma nica or-
ganizao.
Como aplicar:
A aplicao deste princpio baseia-se fortemente na mu-
dana de postura por parte dos envolvidos na produo,
principalmente no que tange percepo sistmica dos
problemas, procurando entender o processo como um
todo, ao invs de um foco restrito em operaes. Tambm
requer uma disposio em estabelecer parcerias com
fornecedores. Finalmente, envolve a definio clara de
responsabilidade pelo controle global do processo.
Exemplo prtico:
O custo da alvenaria pode ser significativamente reduzido
se houver um esforo de desenvolvimento integrado com
o fornecedor de blocos, no sentido de introduzir a paleti-
zao (Figura 1.9). Se a melhoria envolver o processo
como um todo, pode-se obter diversos benefcios, tais
como a reduo do custo do carregamento e descarre-
gamento, entregas com hora marcada, reduo dos esto-
ques na obra, etc. Esta melhoria muito mais significativa
se comparada com uma iniciativa individual de paletiza-
o, restrita apenas ao canteiro de obra.
Figura 1.9 - Exemplo de paletizao praticada pelo fornecedor
22
1.3.9. Introduzir melhoria contnua no processo

Definio:
O esforo de reduo de perdas e aumento do valor na
gesto de processos tem um carter incremental, interno
organizao, devendo ser conduzido continuamente,
com a participao da equipe responsvel (os donos do
processo). Este princpio um componente fundamental
de ambas as filosofias TQM e JIT.
Como aplicar:
O trabalho em equipe e a gesto participativa constituem-
se nos requisitos essenciais para a introduo da melho-
ria contnua nos processos. Alm destes requisitos, re-
comendvel a aplicao de uma srie de medidas que
contribuem para direcionar o esforo de melhoria e con-
solidar os avanos obtidos, tais como:
(a) Utilizao de indicadores de desempenho para o mo-
nitoramento do processo;
(b) Definio clara de prioridades e metas a serem alcan-
adas;
(c) Padronizao de procedimentos, de forma a consoli-
dar boas prticas e servir de referncia para futuras
melhorias;
(d) Criar uma postura de identificao das causas reais
dos problemas e implementao de aes corretivas.
Exemplo prtico:
Algumas empresas formam times de melhoria para me-
lhorar o desempenho de um determinado processo. No
caso do processo de suprimentos, esta equipe deve ser
formada atravs de representantes do vrios setores en-
volvidos, entre os quais destacam-se compras, produo,
planejamento e financeiro. Atravs da aplicao de ferra-
mentas da qualidade (por exemplo, fluxograma, lista de
verificao, diagrama de Pareto, etc.), este time pode ma-
pear o processo, coletar dados referentes aos problemas
mais freqentes, discutir suas principais causas, e propor
um plano de aes corretivas.
23
1.3.10. Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos

e nas converses
Definio:
As melhorias de fluxo tm maior impacto em processos

complexos. Em geral, requerem menores investimentos,
sendo fortemente recomendados no incio de programas
de melhoria. As melhorias no processamento (converso),
por sua vez, so mais vantajosas quando existem perdas
inerentes tecnologia sendo utilizada, sendo os seus
efeitos mais imediatos.
As melhorias de fluxo e de converso esto intimamente

relacionadas, na medida que fluxos melhor gerenciados
facilitam a introduo de novas tecnologias e diminuem a
necessidade de capacidade de produo nas atividades
de converso, reduzindo a necessidade de investimentos.
Por outro lado, a introduo de novas tecnologias nas ati-
vidades de converso tende a reduzir a variabilidade, be-
neficiando os fluxos.
Assim, necessrio que exista um equilbrio entre ambas.

Dentro de um determinado processo, em geral deve haver
uma alternncia entre a melhoria incremental, participati-
va, focada nas atividades de fluxo e a inovao tecnolgi-
ca, em geral de origem externa organizao, que envol-
ve mudanas mais radicais nas atividades de converso.
Como aplicar:
A aplicao deste princpio depende muito da conscin-

cia por parte da gerncia de produo de que neces-
srio atuar em ambas as frentes. A primeira delas, relaci-
onada melhoria incremental, requer liderana da gern-
cia na conduo das aes internas. A segunda requer
uma viso do ambiente fora da empresa, visando identi-
ficao de inovaes que podem se adaptar sua reali-
dade.
Exemplo prtico:
A melhoria do desempenho na execuo de sistemas de

vedao vertical, como, por exemplo, em alvenaria de
blocos cermicos, requer um esforo de eliminao de
perdas nas atividades de transporte, inspeo e estoques.
A partir do momento que este processo atinge elevados
nveis de racionalizao, passa-se a avaliar a possibilida-
24
de de introduzir uma inovao tecnolgica nas atividades

de converso, como, por exemplo, atravs da utilizao
de divisrias leves ou painis pr-moldados. Uma vez in-
troduzida esta inovao, passa a ser necessrio nova-
mente buscar a melhoria contnua, visando a melhorar o
desempenho das atividades de fluxo.
1.3.11. Fazer benchmarking

Definio:
Benchmarking consiste em um processo de aprendizado
a partir das prticas adotadas em outras empresas, tipi-
camente consideradas lderes num determinado seg-
mento ou aspecto especfico da produo.
Este princpio de uma certa forma contrasta com o princ-
pio relacionado introduo da melhoria contnua a partir
do esforo interno da empresa. Assim, a competitividade
da empresa deve ser o resultado da combinao dos
seus pontos fortes (internos), desenvolvidos principal-
mente a partir de um esforo de melhoria contnua, com
boas prticas observadas (externas) em outras empresas
e setores.
Como aplicar:
Existe uma ampla bibliografia sobre como aplicar ben-
chmarking, baseado em experincias desenvolvidas em
diferentes empresas (ver, por exemplo, Camp, 1989;
McNair & Leibfried, 1992; DTI, 1995; Zairi, 1996; Santos et
al., 1997). Em linhas gerais, diversos autores recomendam
um processo estruturado, contendo os seguintes passos:
a) conhecer os prprios processos da empresa;
b) identificar boas prticas em outras empresas similares;
c) entender os princpios por trs destas boas prticas; e
d) adaptar as boas prticas encontradas realidade da
empresa.
Exemplo prtico:
O estudo cujo resultado est apresentado no Captulo 2
pode ser caracterizado como um trabalho de benchma-
rking, no qual se procurou conhecer o desempenho do
setor em relao s perdas de materiais, assim como os
fatores que conduziram aos melhores desempenho entre
as obras analisadas.
25
1.4. CONCEITO DE PERDAS
1.4.1. Papel das perdas na competitividade

Existem muitas divergncias no setor da construo civil
quanto ao conceito de perdas e tambm quanto forma
de medi-las. Em funo disto, existem interminveis de-
bates quanto validade e ao significado dos indicadores
de perdas levantados em diferentes estudos.
Com freqncia as perdas na construo civil so consi-
deradas como sinnimo de entulho, tais como restos de
madeira, argamassa, blocos e outros materiais, os quais
no apresentam a possibilidade de serem reaproveitados.
Ou seja, perda entendida como todo aquele material
virtualmente sem valor, que sobra ao final da obra ou ser-
vio.
Esta definio seduz por sua simplicidade. Alm de visvel
(as perdas so vistas e, portanto, facilmente mensurveis),
o custo das perdas poderia ser calculado sem maiores
dificuldades, atravs da multiplicao da quantidade per-
dida (entulho) de cada material pelo seu valor unitrio.
Conseqentemente, a determinao do custo das perdas
de uma obra poderia ser obtido a partir da soma dos
custos das perdas de cada um dos materiais empregados
na mesma.
No entanto, tal conceito nem sempre adequado, princi-
palmente quando se considera os crescentes nveis de
competio no setor. Devido ao seu carter restrito, a
compreenso das perdas como sinnimo de entulho re-
sulta em uma viso muito estreita do potencial de melho-
rias efetivamente existente na empresa, podendo em
muitos casos levar compreenso (errnea) de que uma
obra sem entulho uma obra eficiente, e portanto sem
espao para melhorias. Da mesma forma, nveis de per-
das considerados baixos pela empresa em um determi-
nado momento podem se tornar inadequados medida
que as empresas concorrentes reduzem cada vez mais as
suas perdas.
26
1.4.2. Perdas na Construo Enxuta

Na construo enxuta, o conceito de perdas est forte-
mente associado noo de agregar valor e no est li-
mitado apenas ao consumo excessivo de materiais. As-
sim, as perdas esto relacionadas ao consumo de recur-
sos de qualquer natureza, tais como materiais, mo de
obra, equipamentos e capital, acima da quantidade mni-
ma necessria para atender os requisitos dos clientes in-
ternos e externos.
Entretanto, uma parcela que no agrega valor pode ser
considerada inerente ao determinado processo, na medi-
da que no pode ser eliminada sem uma mudana no
mtodo de trabalho. A Figura 1.10, proposta por Ohno
(1988), ilustra o conceito de perdas adotado neste traba-
lho, no qual o movimento dos operrios dividido em tra-
balho e perda. O trabalho rene duas categorias de ativi-
dades: (a) as que agregam valor; e (b) as que no agre-
gam valor, mas que so essenciais ao processo sem uma
mudana de mtodo de trabalho. A perda corresponde s
atividades que no agregam valor, mas que podem ser
eliminadas do processo.
Figura 1.10 Classificao dos movimentos dos operrios (Ohno, 1988)
Pode-se assim admitir que existe um nvel aceitvel de

perdas (perda inevitvel) que s pode ser reduzido atra-
vs de uma mudana significativa no patamar de desen-
27
volvimento tecnolgico e gerencial da empresa. Conside-

rando este pressuposto, as perdas podem ser classifica-
das da seguinte forma:
(a) Perdas inevitveis (ou perda natural): correspondem
a um nvel aceitvel de perdas, que identificado quando
o investimento necessrio para sua reduo maior que
a economia gerada. O nvel de perdas considerado inevi-
tvel pode variar de empresa para empresa e mesmo de
obra para obra, dentro de uma mesma empresa, depen-
dendo do patamar de desenvolvimento da mesma.
(b) Perdas evitveis: ocorrem quando os custos de
ocorrncia so substancialmente maiores que os custos
de preveno. So conseqncias de um processo de
baixa qualidade, no qual os recursos so empregados
inadequadamente.
A Figura 1.11 ilustra a distribuio dos custos tpica de
um processo antes e depois de um processo de melhoria,
no qual observou-se as seguintes mudanas:
(a) Pequena reduo de custos nas atividades que agre-
gam valor atravs da melhoria da sua eficincia;
(b) Mdia reduo de custos nas atividades que no
agregam valor atravs da melhoria da sua eficincia
ou da sua eliminao; e
(c) Grande reduo dos custos atravs da eliminao
das perdas, principalmente atravs da eliminao de
atividades que no agregam valor. Uma pequena par-
cela de perdas permanece, pelo fato de que sua eli-
minao no vivel economicamente, a no ser que
haja mudanas substanciais nos mtodos utilizados.
No se pode afirmar que existe, para cada material, um
percentual nico de perdas que pode ser considerado
inevitvel para todo o setor. Existem diversos valores, os
quais dependem do nvel de desenvolvimento gerencial e
tecnolgico da empresa. A competitividade da empresa
alcanada na medida que a organizao persegue a re-
duo de perdas continuamente.
28
Perda inicial
Atividades que no
agregam valor, Perda final
essenciais ao processo
Atividades que
agregam valor
ANTES DA APS A
MELHORIA MELHORIA
Figura 1.11 Distribuio de custos tpica antes e depois de um processo de melhoria
1.4.3. Razes para se medir as perdas

Existem vrias razes pelas quais uma empresa deve en-
gajar-se na medio das perdas no seu sistema de pro-
duo:
(a) Visibilidade: a medio das perdas permite avaliar a
eficincia alcanada pelo sistema de produo na uti-
lizao de recursos. Desta forma, obtm-se visibilida-
de em relao aos processos de produo, identifi-
cando os seus pontos fortes e fracos e estabelecendo
prioridades para melhorias. Sobretudo, pode-se iden-
tificar situaes nas quais existem oportunidades de
melhorias, que podem levar a um aumento no grau de
competitividade da empresa.
(b) Controle: a empresa pode utilizar indicadores de
perdas para definir padres de desempenho dos seus
processos, a partir dos quais os mesmos podem ser
controlados. A medio de perdas passa, ento, a ser
utilizada para a identificao de desvios e tambm
para acompanhar a evoluo do prprio desempenho
da empresa ao longo do tempo.
(c) Melhoria: medida que as empresas decidem intervir
nos processos, os indicadores de perdas podem ser
utilizados para estabelecer metas de melhorias, a par-
tir de mdias setoriais ou de benchmarks obtidos em
outras empresas. Neste caso, possvel avaliar o im-
29
pacto das aes de melhoria sobre o desempenho do

processo.
(d) Motivao: as medies tm o potencial de contribuir
efetivamente na motivao e envolvimento das pesso-
as com o desenvolvimento de melhorias, pois permite
ao indivduo um retorno quanto ao desempenho do
processo no qual est envolvido e ao seu prprio de-
sempenho.
30
CAPTULO 2
PERDAS DE MATERIAIS:
VISO SETORIAL
31
Perdas de materiais: Viso setorial
2.1. INTRODUO
O presente captulo objetiva apresentar uma anlise dos
principais resultados do projeto de pesquisa intitulado
Alternativas para a Reduo do Desperdcio de Materiais
nos Canteiros de Obras, coordenado conjuntamente pelo
Instituto Brasileiro de Tecnologia e Qualidade da Constru-
o (ITQC) e pela Universidade de So Paulo (USP), e fi-
nanciado pelo Programa HABITARE da Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP), vinculada do Ministrio da
Cincia e Tecnologia, e pelo Servio Nacional de Apren-
dizagem (SENAI). Quinze universidades participaram do
estudo, entre as quais, a Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS)1. O objetivo principal do estudo
foi coletar indicadores de perdas de materiais em um n-
mero significativo de empreendimentos no pas e identifi-
car as causas das mesmas, de forma a apresentar diretri-
zes para a sua preveno.
A pesquisa, realizada no perodo compreendido entre
outubro de 1996 e maio de 1998, considerada pioneira
a nvel nacional pelo fato de que o mesmo mtodo de co-
leta de dados foi aplicado em aproximadamente 70 can-
teiros de obras distribudos em 12 estados. Os resultados
do estudo apresentam, portanto, uma viso setorial das
perdas de materiais na indstria da construo civil no
Brasil.
O presente captulo tem como objetivo apresentar alguns
valores de referncia (benchmarks) em relao aos indi-
cadores de perdas, assim como elencar as principais
prticas relacionadas aos melhores e piores desempe-
nhos do setor. Os dados divulgados atravs do relatrio
geral da referida pesquisa (Agopyan et al., 1998) foram
utilizados para desenvolver as anlises apresentadas no
presente manual.
1 As demais universidades que participaram do estudo foram: Universidade de Fortaleza (UNIFOR), Univer-
sidade de Pernambuco (UPE), Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS), Universidade Estadual do
Maranho (UEMA), Universidade Federal da Bahia (UFBA), Universidade Federal da Paraba (UFPB), Univer-
sidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Universidade Fede-
ral de So Carlos (UFSCar), Universidade Federal de Sergipe (UFS), Universidade Federal do Cear (UFC),
Universidade Federal do Esprito Santo (UFES), Universidade Federal do Piau (UFPI) e Universidade Federal
do Rio Grande do Norte (UFRN).
32
2.2. DESCRIO GERAL DO

ESTUDO
2.2.1. Perfil das Empresas Participantes

Inicialmente, foram selecionadas para integrar o projeto
64 empresas. Dificuldades operacionais na coleta e anli-
se dos dados implicaram que os dados referentes a ape-
nas 52 destas fossem aproveitados integralmente. Quanto
ao perfil das empresas participantes, a amostra pesquisa-
da cobriu uma ampla extenso do mercado. De acordo
com o critrio de classificao do SEBRAE, o qual esta-
belecido em funo do nmero de funcionrios, a grande
maioria das empresas pode ser enquadrada como de pe-
queno (50%) ou mdio porte (21%). Um nmero menor se
caracteriza como micro empresas (14%) e empresas de
grande porte (14%). Em relao ao setor de atuao, 71%
das participantes se dedicavam ao ramo da incorporao
e construo enquanto que 11% e 18% consideram-se
especialistas em obras pblicas e em edificaes prediais
para terceiros, respectivamente. A maioria das empresas
(69%) tinha experincia prvia com programas institucio-
nais de melhoria da qualidade.
2.2.2. Canteiros de Obras Analisados

Aproximadamente 70 empreendimentos distribudos em
12 estados do pas foram monitorados durante a vigncia
do projeto. A grande maioria (78%) era do tipo residencial.
Os demais eram do tipo comercial ou misto, e um reduzi-
do nmero tinha carter especfico, tais como constru-
es destinadas a escolas (5%). Edifcios estruturados
predominavam entre as obras observadas (86%). Quanto
ao processo construtivo, pode-se afirmar que iniciativas
em termos de melhorias tecnolgicas foram observadas
na maioria das empresas. Por exemplo, pode-se destacar
o emprego de equipamentos de locao sofisticados:
21% das obras usavam teodolitos para a marcao da
estrutura e alvenaria; 12% empregavam nvel alemo; e
25% adotavam equipamentos a laser. Observou-se, ainda,
uma preocupao crescente em relao ao uso de siste-
mas especiais de frmas, com 55% das obras providas
com projetos especficos para a racionalizao deste ser-
vio.
33
2.2.3. Materiais Investigados

O projeto adotou um modelo de investigao abrangente,
procurando analisar as perdas ocorridas nos diversos
estgios do processo produtivo desde o recebimento,
passando pela estocagem e pelo transporte interno, at a
produo propriamente dita. Foram estudados os se-
guintes insumos: areia, brita, saibro, cimento, cal, con-
creto, argamassa, blocos e tijolos, ao, eletrodutos, con-
dutores eltricos, tubulaes hidrossanitrios, revesti-
mento cermico e textil, tintas, gesso, e saibro. Os resul-
tados relativos a alguns destes insumos, como, por exem-
plo, revestimento textil, no sero apresentados devido
ao reduzido nmero de obras nas quais as suas perdas
foram monitoradas ou pela inexistncia de fichas de an-
lise contendo dados qualitativos quanto aos procedimen-
tos observados nos canteiros de obras.
2.2.4. Mtodo de Pesquisa

O mtodo de pesquisa foi desenvolvido conjuntamente por
representantes das diversas universidades envolvidas no
projeto, tomando como ponto de referncia inicial o mto-
do de pesquisa empregado nos principais estudos desen-
volvidos previamente no pas sobre perdas de materiais na
indstria da construo civil, tais como Soilbeman (1993)
e Pinto (1989). O projeto foi organizado em trs etapas:
(a) Preparao geral: etapa inicial dedicada ao estabele-
cimento de uma base conceitual comum e preparao
de um mtodo uniforme para a coleta de dados.
(b) Coleta local de dados: etapa de realizao das me-
dies que foi administrada pela estrutura de gerencia-
mento local em cada universidade e abrangeu aproxima-
damente oito meses de trabalho. Deve-se salientar que as
obras no foram monitoradas continuamente, ou seja, as
observaes realizadas no foram efetuadas continua-
mente nas obras, mas em momentos pr definidos, de
acordo com o planejamento da pesquisa.
(c) Anlise geral dos dados: etapa de sntese dos re-
sultados, na qual os representantes de cada universidade
processaram os dados coletados e os discutiram com as
empresas participantes do estudo. A partir destas anli-
ses, foram realizadas inferncias sobre as causas das
perdas no setor.
34
2.2.5. Critrios de Medio

As perdas foram medidas atravs da comparao do
consumo real com a quantidade teoricamente necessria
para a realizao dos servios executados no perodo de
coleta de dados, para cada insumo observado. Para defi-
nir o consumo teoricamente necessrio, tomou-se como
referncia as especificaes de projeto tanto em relao
s dimenses quanto ao trao e composio dos materi-
ais compostos, como concretos e argamassas. Desta for-
ma, segundo a conceituao apresentada no Captulo 1,
as perdas levantadas incluem tanto as perdas evitveis
quanto as inevitveis.
O indicador de perda adotado tem um carter relativo,
pois mede a diferena entre o consumo real dos materiais
e o consumo de referncia adotado, definido principal-
mente pelo projeto. Assim, os dados levantados referem-
se s perdas no processo de produo, no tendo sido
realizada qualquer tipo de anlise referente ao grau de
racionalizao dos projetos.
A medio das perdas de forma quantitativa restringiu-se
apenas aos materiais. Foram monitoradas tanto as perdas
diretas, nas quais existe a perda fsica dos insumos, como
as indiretas, que ocorrem quando o material desperdia-
do incorporado edificao.
Diferentes indicadores foram utilizados para expressar
numericamente as perdas e o consumo dos materiais nos
diferentes servios incluindo:
(a) Indicador global de perda de cada material por
obra: calculado em funo do tipo de material conside-
rando todos os servios em que o mesmo foi empregado.
(b) Indicador global de consumo de material por ser-
vio: expresso da perda e/ou consumo de material em
um nico servio, abrangendo desde a etapa do seu re-
cebimento at a de aplicao final. Os indicadores de
consumo consideram a relao entre quantidade de ma-
terial empregada e a de servio executado (por exemplo,
consumo de cimento por m2 de revestimento de argamas-
sa).
(c) Indicadores parciais de perdas: so indicadores de
perdas de materiais associados a etapas especficas de
um determinado processo (por exemplo, perdas no rece-
bimento do concreto usinado).
Os indicadores globais de perda por obra foram compu-
tados para todos os materiais observados, enquanto os
35
demais indicadores foram levantados para parte dos ser-

vios e etapas do processo produtivo.
Alm dos indicadores de perdas de materiais foram tam-
bm coletados dados qualitativos relativos aos processos
de produo, atravs da aplicao de listas de verifica-
o, registro fotogrfico e observaes diretas. Junta-
mente com a coleta de indicadores parciais, as avaliaes
qualitativas possibilitaram a identificao e anlise das
causas das perdas.
36
2.3. APRESENTAO DOS RESULTADOS
2.3.1. Resultados Gerais

A Tabela 2.1, apresentada a seguir, inclui medidas esta-
tsticas bsicas relativas aos indicadores globais de per-
das. Como medidas de tendncia central, a mdia e a
mediana so apresentadas. A mediana apresenta como
principal vantagem em relao a mdia o fato de reduzir a
influncia dos resultados atpicos (outliers) das observa-
es da amostra de dados. Foi computado o coeficiente
de variao (CV), relativo mdia, e tambm os valores
mnimos e mximos levantados para cada material, de
forma a ilustrar a variabilidade dos dados coletados. A
Tabela tambm inclui, para fins comparativos, resultados
mdios quanto s perdas de materiais identificados em
pesquisas anteriores desenvolvidas no Brasil.
Tabela 2.1. Quantificao das perdas de materiais em percentuais (%)

Media- CV Mdia
Material Mdia Mnimo Mximo Obras
na (%) Soibelman2 Pinto3
Areia 75,9 43,8 104,1 6,8 311,1 28 46 39
Brita 75,1 38,3 144,8 8,7 294,4 6 - -
Cimento 95,4 62,2 113,8 6,4 637,6 44 84 33
Saibro 182,2 173,9 30,2 133,9 247,1 4 - -
Cal 97,1 36,0 179,2 6,4 637,8 12 - 102
Concreto usinado 9,5 8,6 56,8 2,4 23,3 35 13 1
Argamassa Indus- 59,8 32,6 116,0 5,3 207,4 8 91 -
trializada
Ao 10,3 10,6 39,5 4,0 16,5 12 19 26
Eletrodutos 15,4 15,1 17,1 12,9 18,1 3 - -
Condutores 25,4 26,7 42,6 13,9 40,3 3 - -
Tubul.aes Hi- 19,9 14,8 84,4 7,6 56,5 7 - 1
drossanitrias
Blocos cermicos 18,0 13,8 75,8 2,0 60,7 53 28
Blocos de concreto 11,3 7,7 98,4 1,2 43,3 30 - 131
Tijolos macios 52,2 78,0 74,2 4,2 82,6 5 27
Gesso 45,1 29,5 151,2 -13,9 119,7 3 - -
Tintas 15,3 14,6 43,0 8,2 23,7 4 - -
Revest. Cermico 15,6 14,4 74,1 1,8 49,7 18 - 10
(1) Inclui os resultados de blocos e tijolos

(2) Soilbeman, L. (1993). As perdas de materiais na construo de edificaes: Sua incidncia e seu con-
trole. POA, Curso de Ps-graduao em Engenharia Civil, UFRGS. Dissertao de Mestrado.
(3) Pinto, T. P. (1989). Perda de material em processos construtivos tradicionais. So Carlos, Depto de Eng.
Civil, UFSCAR
37
Pode-se observar uma grande variabilidade entre os indi-

cadores computados para um mesmo insumo nas dife-
rentes obras observadas. Esta concluso, j apontada no
estudo de Soibelman (1993), de grande valia para os
esforos de melhoria na indstria da construo, pois in-
dica que elevados ndices de perda de materiais no so
inerentes a todas as obras executadas no setor. Pode-se
observar que, em alguns empreendimentos, ndices relati-
vamente baixos, da ordem de 1 a 5%, foram identificados
para insumos como concreto usinado, ao, blocos de
concreto e cermicos, e revestimento cermico. Esta
grande discrepncia de desempenho, mais uma vez, con-
firma que uma elevada parcela das perdas evitvel.
Elevados indicadores de perda foram encontrados para
os materiais bsicos, tais como areia, cimento, brita, e cal,
que foram utilizados na produo de materiais compos-
tos, como concreto e argamassas. Em algumas obras, as
perdas destes materiais ultrapassaram o limite de 100%.
A pesquisa tambm confirmou uma outra importante con-
cluso do estudo de Soibelman (1993), apontando que as
medidas de tendncia central das observaes, neste
caso mdia ou mediana, so bastante superiores aos va-
lores normalmente adotados pelas empresas para fins or-
amentrios, os quais so da ordem de 1 a 20%.
Visando a investigar as perdas dos materiais em alguns
servios, foi necessrio utilizar os valores de referncia
adotados para algumas dimenses, tais como espessuras
de revestimento e de juntas de alvenaria. Tais valores, em
geral, apresentaram uma variabilidade bastante elevada, o
que, de certa forma, exige alguns cuidados na anlise dos
resultados. Por exemplo, a espessura da junta vertical das
alvenarias adotada como referncia variou de 0,2 a 2,5
cm; da junta horizontal de 0,2 a 2,0 cm; do chapisco de
0,3 a 0,5 cm; da massa nica de 1,0 a 2,5 cm; e do con-
trapiso de 1,5 e 7 cm. Portanto, alguns percentuais relati-
vamente baixos de perdas podem ser explicados pelo fato
de terem sido adotados valores relativamente elevados
para o consumo de referncia. Por outro lado, a adoo
de um referencial terico bastante rigoroso quanto es-
pessura da massa nica, como por exemplo 0,5 cm, ge-
rou, em alguns casos, indicadores de perda muito eleva-
dos. Assim, para alguns servios, como a execuo de
revestimentos de argamassa, procurou-se tambm le-
vantar o consumo mdio do insumo por quantidade de
servio produzido.
Uma das questes importantes a serem esclarecidas
quanto aos resultados deste estudo o grau de repre-
38
sentatividade dos dados apresentados na Tabela 2.1.

Apesar do grande nmero de obras analisadas, conse-
guiu-se uma amostra de dados relativamente grande ape-
nas para alguns materiais, tais como areia, cimento, blo-
cos de vedao e concreto usinado. Para outros materi-
ais, a amostra obtida pequena, como o caso de con-
dutores eltricos, eletrodutos e tintas.
Outro fator que contribui para distorcer a amostra o fato
de que as empresas que se dispuseram a participar do
trabalho foram, tipicamente, empresas engajadas em pro-
gramas de melhorias. Assim, apesar da amostra relativa-
mente grande de dados para um grupo de materiais, no
se pode afirmar que as mdias e medianas representam
medidas de tendncia central do setor como um todo.
Na prxima seo, so apresentados histogramas para
cada um dos materiais, visando apontar as faixas de de-
sempenho das empresas analisadas. No foram produzi-
dos histogramas para os insumos nos quais o nmero de
observaes coletadas era inferior a 10. Pode-se obser-
var que a maioria dos histogramas apresenta uma forma
assimtrica. Existe um grande nmero de empresas com
percentuais de perdas relativamente baixos e um peque-
no nmero com ndices relativamente elevados.
2.3.2. Indicadores de Perdas por Materiais e Ser

Servios
Areia, cimento e cal
Como ilustrado atravs das Figuras 2.1 a 2.3, existem al-
gumas semelhanas nas observaes relativas areia,
cimento e cal. Foram registradas alguns ndices muito
elevados, superiores a 200%, de perda, em um reduzido
nmero de obras. Houve a necessidade de eliminar al-
guns destes dados atpicos (outliers), a fim de melhor
compreender o desempenho do insumo nos demais can-
teiros observados. Pde-se, tambm, verificar a existncia
de dois grupos distintos de dados. O primeiro, formado
por aproximadamente 55-70% das obras monitoradas,
apresenta perdas da ordem de no mximo 60%. O se-
gundo formado por 25-35% das obras monitoradas, as
quais apresentam ndices de perda entre 60 e 120-150%.
Perdas superiores a este patamar so observadas em um
nmero reduzido de canteiros (Tabela 2.2). importante
salientar a grande amplitude das observaes registradas.
39
7
6
Nmero de Observaes
5
4
3
2
1
0
-20 0 20 40 60 80 100 120
Indicador Global de Perda [%] (Excluso de 4 outliers)
Figura 2.1 - Perdas de areia
9
8
Nmero de Observaes
7
6
5
4
3
2
1
0
-30 0 30 60 90 120 150 180 210 240 270
Indicador Global de Perda [%] (Excluso de 3 outliers)
Figura 2.2 - Perdas de cimento.
4
Nmero de Observaes
0
-20 0 20 40 60 80 100 120
Indicador Global de Perda [%] (Excluso de 1 outlier)
Figura 2.3 - Perdas de cal.
40
Tabela 2.2 - Faixas de perdas para areia, cimento e cal

Faixas Limites Nmero de Observaes por Faixa (%)
de Perdas (%) Areia Cimento Cal
1 (0 a 60] 70,83 53,66 63,64
2 (60 a 120] 29,17 24,39 36,36
Visando complementar os resultados apresentados, a Ta-

bela 2.3 ilustra o consumo de materiais bsicos em al-
guns servios. No foram includos os indicadores de
consumo resultantes de um nmero igual ou inferior a 2
observaes.
Tabela 2.3 - Indicador de consumo de areia, cimento e cal por servio
No de
Material Servio Mdia Mediana CV [%] Mnimo Mximo
Obras
Areia Alvenaria (m3/m) 0,00132 0,001568 34,76 0,00079 0,00161 3

3
Cimento Estrutura de Concreto (Kg/m ) 445,38 443,26 17,17 370,00 522,90 3
Cimento Alvenaria (Kg/m) 0,43 0,44 32,68 0,20 0,62 10
Cimento Alvenaria - Filetes (Kg/m) 0,59 0,25 108,13 0,19 1,33 3
Cimento Emboo/Massa nica - Interno
7,19 6,81 45,12 2,23 14,38 11
(Kg/m2)
Cimento Emboo/Massa nica - Externo
7,38 6,26 48,12 3,40 13,87 8
(Kg/m2)
Cimento Contrapiso (Kg/m2) 13,97 14,30 55,76 2,36 24,52 7
Cal Emboo/Massa nica - Externo
3,40 4,05 69,41 0,78 5,36 3
(Kg/m2)
Concreto usinado
Pelo seu elevado custo unitrio, o concreto pr-misturado
apresentou alguns ndices de perdas surpreendente-
mente altos, apesar de ser o material com ndices mais
baixos, entre todos os pesquisados (Figura 2.4). Aproxi-
madamente 23% das obras observadas apresentaram in-
dicadores de perda da ordem de at 5%; perdas entre 5 e
15% foram registradas em 66% dos canteiros; e perdas
superiores a 15% foram medidas em aproximadamente
11% das obras (Tabela 2.4).
41
16
14
Nmero de Observaes
12
10
8
6
4
2
0
0 5 10 15 20 25
Indicador Global de Perda [%]
Figura 2.4 - Perdas de concreto usinado.
Tabela 2.4 - Faixas de perdas para concreto usinado

Faixas de Perdas Limites (%) Nmero de Observaes por Faixa (%)
1 (0 a 5] 22,86
2 (5 a 15] 65,71
3 (15 a 25] 11,43
Ao para concreto armado

Os indicadores globais de perda de ao foram computa-
dos em 12 canteiros de obras considerando o consumo
total de ao por empreendimento (Figura 2.5). Perdas me-
nores do que 10% foram registradas em 5 das obras mo-
nitoradas (aproximadamente 42% das observaes). Per-
das entre 10 e 14% foram registradas tambm em 5 can-
teiros. Em apenas 2 obras (17% das observaes), as
perdas de ao atingiram patamares entre 16 a 18% (Ta-
bela 2.5).
Os indicadores de perda computados para as diferentes
bitolas de ao em cada um dos canteiros foram todos
plotados no histograma apresentado na Figura 2.6, o qual
inclui aproximadamente 80 casos. Para a grande maioria
das observaes, os indicadores de perda situam-se en-
tre zero e 20%. Entretanto, existem situaes nas quais
so observados tanto valores negativos quanto elevados
ndices de perda (superiores a 40%). Isto evidencia a
ocorrncia de substituio no emprego do ao. So tam-
bm apresentados na Tabela 2.6 indicadores de perda
mdia de ao por bitola. Em geral, pode-se observar uma
tendncia de ndices maiores nas bitolas de maior dime-
tro.
42
Nmero de Observaes
2
0
2 4 6 8 10 12 14 16 18
Indicador Global de Perdas [%]
Figura 2.5 - Perdas de ao para concreto armado - ndices globais
Tabela 2.5 - Faixas de perdas para ao para concreto armado

Faixas de Perdas Limites (%) Nmero de Observaes por Faixa (%)
1 (0 a 10] 41,67
2 (10 a 14] 41,67
3 (16 a 18] 16,66
40
35
Nmero de Observaes
30
25
20
15
10
5
0
-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60
Bitolas Individuais e excluso de 1 outlier
Figura 2.6 - Perdas de ao para concreto armado - ndices por bitola
43
Tabela 2.6 - Perdas de ao (por bitola)

Bitola % de perdas No de obras Bitola % de perdas No de obras
CA60 3.4mm 10,6 2 CA50 10mm 11,5 11
CA60 5mm 1,6 8 CA50 12.5mm 19,3 11
CA60 6mm 2,4 2 CA50 16mm 21,0 12
CA50 5mm 12,9 1 CA50 20mm 14,4 10
CA50 6.3mm 10,2 9 CA50 22mm 26,8 1
CA50 8mm 9,0 9 CA50 25mm 3,5 4
Tubulaes Hidrossanitrias
Devido ao reduzido nmero de obras onde o insumo foi
observado, so apresentadas apenas as perdas segundo
os dimetros individuais, incluindo todas as obras. Para a
maior parte dos dimetros, as perdas situam-se entre zero
e 20% (Figura 2.7). Entretanto, de forma similar ao ao,
ocorreram perdas por substituio. Os indicadores parci-
ais de perda mdia por dimetro sugerem uma leve ten-
dncia de maior desperdcio para as bitolas de maior di-
metro (Vide Tabela 2.7).
40
35
Nmero de Observaes
30
25
20
15
10
5
0
-80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 120
Indicador de Perda [%] - (Excluso de 2 outliers)
Figura 2.7 - Tubulaes hidrossanitrias
44
Tabela 2.7 - Perdas de tubulaes hidrossanitrias (por bitola)

gua fria Esgoto
Bitola % de perdas No de obras Bitola % de perdas No de obras
20 mm 6,6 3 40 mm 17,6 5
25 mm 35,6 4 50 mm 21,3 7
32 mm 18,1 5 75 mm 17,3 7
40 mm 61,4 4 100 mm 18,2 6
50 mm 8,2 2 150 mm -26,9 2
60 mm 16,1 4 200 mm 33,2 2
75 mm 164,6 3 250 mm 65,7 1
Blocos de vedao
A Figura 2.8 apresenta os histogramas referentes aos n-
dices de perdas observados nas alvenarias de bloco ce-
rmico e de concreto. Pode-se afirmar que para os blocos
cermicos e, principalmente, para os de concreto, na
maior parte das obras, as perdas registradas esto entre
zero e 10%. No caso dos blocos cermicos, ndices de
perda entre zero e 10% foram registrados em 38% dos
canteiros; e perdas entre 10 e 20% foram identificadas em
28% das obras monitoradas. Alguns ndices elevados de
perda, superiores a 35%, foram observados em 11% dos
casos (Tabela 2.8).
Para os blocos de concreto, perdas entre zero e 10% fo-
ram observadas em aproximadamente 67% dos canteiros,
enquanto que perdas entre 10 e 25% foram verificadas
em aproximadamente 20% dos casos. ndices maiores do
que 25% foram identificados em um reduzido nmero de
canteiros (Tabela 2.8).
Blocos Cermicos Blocos de Concreto

18 11
16 10
Nmero de Observaes
Nmero de Observaes
9
14
8
12 7
10 6
8 5
6 4
3
4
2
2 1
0 0
0 10 20 30 40 50 60 -5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria) Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria)
Figura 2.8 - Perdas de blocos de vedao
45
Tabela 2.8 - Faixas de perdas para blocos cermicos e de concreto

Limites dos Blocos (%) Nmero de Observaes por Faixa (%)
Faixas de Perdas
Cermicos Concreto Cermicos Concreto
1 0 a10 0 a 10 37,74 66,67
2 10 a 20 10 a 25 28,30 20,00
3 20 a 35 25 a 45 22,64 13,33
4 35 a 65 --------- 11,32 ---------
Revestimentos Cermico
O nvel de perdas encontrado nos revestimentos cermi-
cos foi surpreendentemente alto em algumas obras, prin-
cipalmente considerando o seu elevado custo unitrio.
Nenhuma tendncia muito distinta observada no de-
sempenho dos revestimentos cermicos (Vide Figura 2.9).
A distribuio das perdas relativamente uniforme no in-
tervalo de zero a 30%.
4
Nmero de Observaes
0
-5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Indicador Global de Perda [%]
Figura 2.9 - Perdas de revestimento cermico
46
2.3.3. Anlise das causas das perdas

Consideraes gerais
Neste item so apresentadas as principais caractersticas
do processo de produo que contriburam para reduzir
ou aumentar os ndices de perdas. Apesar do elevado
nmero de obras observado, no foi possvel fazer qual-
quer tipo de inferncia estatstica com relao s causas
das perdas, por duas razes. Em primeiro lugar, houve al-
gumas limitaes na coleta de dados, devido ao fato de
que as obras no foram monitoradas continuamente. Em
segundo lugar, no foi possvel realizar um nmero de
observaes suficientemente grande para cada um dos
processos que possibilitasse avaliar estatisticamente a
relao de causa e efeito nas perdas de materiais no se-
tor da construo civil.
Independentemente destes aspectos, a dificuldade de
modelar estatisticamente as causas das perdas na cons-
truo civil est relacionada ao fato de que existe um n-
mero muito grande de fatores que as influenciam. Estes
fatores atuam de forma simultnea e existe um certo grau
de dependncia entre os mesmos. Considerando a gran-
de variabilidade que existe nos canteiros de obras no que
tange projetos, recursos humanos e financeiros, condi-
es climticas e tecnologia, explicar estatisticamente os
fatores que geram as perdas de materiais exigiria no
apenas um nmero bastante elevado de obras, como a
coleta de um extensivo grupo de variveis e a identifica-
o de subgrupos de canteiros de obras mais semelhan-
tes.
Assim, o presente trabalho restringe-se a apontar as boas
e ms prticas observadas no setor, sem, entretanto, ten-
tar quantificar os efeitos das mesmas.
De forma a facilitar a anlise, a caracterizao foi dividida
segundo as principais etapas do processo, as quais so
descritas para cada grupo de materiais.
47
GRUPO 1: Manuseio de cimento, cal, areia, brita e argamassa

industrializada
O Grupo 1 refere-se ao manuseio dos materiais utilizados
para a produo de argamassa para revestimento de pa-
redes e tetos, contrapiso e concreto. O processo foi divi-
dido em etapas, incluindo o recebimento do material,
transporte at o estoque, estocagem e transporte at o
local de produo de argamassa ou concreto. Na prtica,
freqentemente existe mais de um ponto de estoque no
processo, resultando na existncia de mltiplas opera-
es de transporte. Esta observao vlida tambm
para os demais grupos de insumos.
Entre as medidas adotadas pelas empresas para a redu-
o das perdas, nota-se uma mudana no padro de re-
lacionamento com o fornecedor no que tange ao controle
de recebimento, eliminao de atividades que no agre-
gam valor (estocagem e transporte), e planejamento e
controle do layout e das condies de movimentao e
estocagem. Por outro lado, entre as situaes causadoras
de perdas destaca-se a improvisao no manuseio dos
materiais, a utilizao de equipamentos inadequados e as
ms condies dos estoques.
O problema do controle quantitativo do recebimento tende
a ser minimizado na medida que os materiais so entre-
gues ensacados de fato as diferenas entre as quanti-
dades pagas e recebidas dos materiais ensacados, tais
como, cimento, cal e argamassa industrializada, foi muito
pequena nas obras observadas. Entretanto, algum cuida-
do em relao a estes materiais deve ser dedicado inci-
dncia de sacos rasgados, cuja mdia foi da ordem de 1%
para o cimento (24 obras) e argamassa (7 obras).
No caso especfico da areia, nota-se que o manuseio
deste material muitas vezes negligenciado pelo seu bai-
xo custo. Entretanto, importante salientar que o seu ma-
nuseio inadequado tende a aumentar consideravelmente a
incidncia de atividades que no agregam valor, princi-
palmente aquelas relacionadas ao transporte pela mo de
obra, cujo custo pode ser elevado.
48
Quadro 2.1: GRUPO 1 - Caractersticas da atividade de recebimento

TIPO INIBIDORAS DE PERDAS CAUSADORAS DE PERDAS
3Existe controle da quantidade entregue 3Descarregamento em lugar provisrio
pelo fornecedor
3Pagamento ao fornecedor efetuado em
funo da quantidade efetivamente recebi-
Geral
da
3Existe o ressarcimento de eventuais
diferenas na entrega por parte do forne-
cedor
3Pesagem dos sacos aps a entrega 3Ausncia de balana em parte das obras
Cimento e Cal impediu a conferncia da massa mdia real
3Sacos rasgados no so aceitos
dos sacos
Areia e Brita 3Cubagem do volume entregue
3Entrega em silos prprios e bombea- 3Embalagem no identificava o produto
Argamassa
mento at o andar para aplicao adequadamente
Quadro 2.2: GRUPO 1 - Caractersticas da atividade de transporte pr-estocagem

3Eliminao desta etapa (descarregamento 3Descarregamento em lugar provisrio
no local de estocagem ou pavimento)
Geral
3Distncias pequenas entre locais de des-
carregamento e o da estocagem
3Entregas em pequenas quantidades esti- 3Uso de rampa de madeira para o trans-
Cimento e Cal
mularam maiores cuidados no manuseio porte do estoque provisrio ao definitivo
Quadro 2.3: GRUPO 1 - Caractersticas da atividade de estocagem

3Local de estocagem fechado e plano 3Local sujeito a ao de intempries
Geral
3Estocagem sobre base irregular (terreno)
3Uso de estrado de madeira
Cimento e Cal 3Pilhas de estocagem com o mximo de
10 a 15 sacos
Areia e Brita 3Uso de baias 3Ausncia de baias
3Inexistncia de estrado
3Pilhas de estocagem muito altas
Argamassa
3Devido disposio das pilhas, nem
sempre os sacos mais antigos eram utiliza-
dos antes
49
Quadro 2.4: GRUPO 1 - Caractersticas da atividade de transporte at posto de produo

de argamassa e concreto
3Curta distncia do estoque betoneira 3Vias de circulao inadequadas, incluin-
Geral
do trajeto em escadas convencionais
Cimento e Cal 3Uso de carrinho de mo
Areia e Brita 3Uso de carros medida at a betoneira

3Parcialmente evitado atravs do bombe-
Argamassa amento do insumo at o andar de aplica-
o
GRUPO 2: Produo e transporte de argamassa na obra

Este Grupo inclui a produo de argamassa, assim como
o seu transporte at o posto de trabalho no qual o materi-
al aplicado. No foi includa a produo de concreto na
obra, em funo do pequeno nmero de observaes
deste processo na pesquisa.
Com relao produo de argamassas, pode-se obser-
var que muitas das causas das perdas esto relacionadas
dosagem do trao. Os problemas encontrados variaram
desde a falta de uma definio explcita do trao at a
falta de preparao de mo de obra em relao forma-
o tcnica e motivao. Em vrias das obras estudadas
tambm foi constatada a utilizao de equipamentos ina-
dequados para a dosagem e transporte de argamassas.
Algumas empresas optaram por eliminar a dosagem de
argamassas do sistema de produo, atravs da utiliza-
o de argamassas prontas, as quais so simplesmente
misturadas gua prximo ao local de utilizao. Esta
alternativa tem a vantagem adicional de reduzir a massa
de material transportado, uma vez que a argamassa
transportada ainda seca.
50
Quadro 2.5: GRUPO 2 - Caractersticas da atividade de confeco e transporte de

argamassa
3Controle de traos na execuo, incluin- 3Falta de especificao do trao a ser
do o correto emprego do quadro de traos produzido
3Uso de padiola dosadora 3Inexistncia de quadro de traos
3Argamassa industrializada, misturada 3Alta variabilidade na dosagem dos insu-
com gua no prprio pavimento de aplica- mos, principalmente em funo do uso de
o, em equipamentos misturadores para diferentes elementos de medio, como
Confeco este fim baldes, capacete e carrinho
da 3Traos produzidos diferentes dos espe-
argamassa cificados (resistncia inferior a necessria),
resultando na rejeio da argamassa ou
demolio de servios concludos
3Falta de controle da umidade da areia
3Consumo excessivo de argamassa devi-
do baixa trabalhabilidade obtida usando
a dosagem especificada pelo fabricante
3Uso de gruas com caamba para o 3Queda da argamassa no percurso entre
transporte de argamassas para as frentes a betoneira e o elevador de carga
de servio
3Longo percurso da betoneira ao local de
3Uso de equipamentos de transporte de trabalho
forma adequada
3Vias de circulao inadequadas, incluin-
Transporte 3Parcialmente evitado, atravs do bombe- do trajeto em escadas convencionais
amento do insumo at o andar de aplica-
3Uso de carrinho de mo
o
3Excesso de manuseio (transporte) da
3Reduo do manuseio do material a
argamassa, com perdas em todas as eta-
granel atravs da utilizao de misturado-
res no andar de aplicao da argamassa pas
GRUPO 3: Concreto usinado

Este grupo inclui o recebimento, transporte (bombeado ou
no) e lanamento do concreto usinado na forma. No
caso do recebimento do concreto usinado, muitas empre-
sas apontam a dificuldade de controle da quantidade efe-
tivamente recebida, em relao paga. Nas 12 obras nas
quais esta diferena foi medida chegou-se a um valor de
perda mdia de 3,6% em relao ao volume adquirido. Al-
gumas empresas fazem o controle da quantidade recebi-
da atravs do nmero e volume de caambas preenchi-
das com concreto, procedimento este que relativamente
complexo de ser aplicado. Outra forma de realizar este
controle medir o volume efetivamente lanado aps a
concretagem. Em algumas regies do pas, empresas de
construo, atravs de negociao com seus fornecedo-
res de concreto usinado, realizam o pagamento somente
da quantidade lanada. Em 68,4% das obras observadas
no havia qualquer tipo de controle de recebimento.
51
Quadro 2.6: GRUPO 3 - Caractersticas das atividades de recebimento e transporte do

concreto usinado
3Controle da quantidade recebida atravs 3Dificuldade de controle efetivo da quanti-
da contagem do nmero de caambas de dade recebida
grua descarregadas do caminho
3Falta de conferncia do volume recebido
Recebimento 3Pagamento em funo da quantidade
3Suspeitas de entrega em quantidade
recebida, medida no local de lanamento
inferior paga
3Fornecimento de cargas com volumes
necessariamente mltiplos de 0,5m3
3Eliminao do transporte manual (con- 3Equipamento de transporte inadequado
creto bombeado)
Transporte 3Reteno de concreto na tubulao da
3Uso adequado de gruas e jericas bomba
No que tange ao lanamento do concreto, muitos dos

problemas esto vinculados s dimenses finais das pe-
as de concreto armado, maiores que as de projeto. Este
problema est fortemente relacionado deficincias no
sistema de frmas, tais como falta de nivelamento da for-
ma da laje, erros na confeco das formas e mestras e
alteraes dimensionais das peas durante a concreta-
gem. Em mdia, observou-se um excesso de espessura
de laje de 5,4% (30 obras), e um excesso de largura de
vigas de 2,7% (29 obras). O caso das lajes particular-
mente mais grave pelo elevado volume de concreto envol-
vido e pelo fato de que uma pequena diferena de espes-
sura tem um grande impacto no volume total.
Em algumas das obras que tiveram perdas mais elevadas
os servios realizados incluam a concretagem de tu-
bules e cortinas de concreto. No caso das cortinas,
existe o problema referente ao fato de que apenas uma
das faces do concreto tem contato com a frma enquanto
que a outra fica em contato com o solo. Isto tende a au-
mentar o volume de concreto lanado.
A falta de controle de recebimento associado s diferen-
as nas dimenses das peas geram incerteza quanto
quantidade de material a ser solicitada. Como resultado,
uma parcela das perdas observadas foi resultado da so-
bra de material ao final da concretagem.
52
Quadro 2.7: GRUPO 3 - Caractersticas da atividade de lanamento do concreto

usinado
INIBIDORAS DE PERDAS CAUSADORAS DE PERDAS
3Uso do concreto do cocho da bomba na con- 3Alteraes nas dimenses dos elementos estrutu-
feco de vergas e muretas rais em funo de ms condies das formas de
madeira
3Ajustes do ltimo pedido de concreto em funo
da execuo 3Derramamento do concreto das formas durante a
concretagem, em funo das ms condies das
3Soluo dos problemas pelo efeito aprendizagem,
formas de madeira
uma vez que os pavimentos eram repetitivos
3Falta de nivelamento da forma da laje ou regulariza-
o imperfeita, ocasionando variaes na espessura
3Incompatibilidade entre projetos provoca um exces-
so de elementos (tubulaes, barras de ao, etc.)
numa determinada posio da laje, impedindo a colo-
cao adequada da mestra e resultando num au-
mento de espessura da laje
3Falta de controle da espessura das lajes, principal-
mente em funo de mestras inadequadamente fixa-
das
3Variao da espessura do capeamento de laje pr-
moldada mista (vigota e tavela) em funo de defor-
mao excessiva
3Consumo adicional de concreto no capeamento de
lajes pr-moldadas (vigota e tavela) devido ao preen-
chimento dos vazios
3Alto consumo de concreto devido s irregularidades
na forma do elemento a ser concretado em tubules e
cortinas de concreto
3Sobras de material na concretagem (1 a 3 m3)
3Uso do concreto em servios no especificados
3Demolio de peas estruturais devido a erros de
projeto e/ou falta de controle da execuo, como a
marcao incorreta da posio dos elementos
3Quebra de equipamento (grua), gerando a devolu-
o de caminhes de concreto
3Descuido da mo-de-obra com a execuo
53
GRUPO 4: Ao para concreto armado

Este grupo inclui o processo de recebimento, transporte,
corte e dobragem de ao e montagem e transporte de
armaduras para concreto armado. A medio de perdas
para este material relativamente complexa, pelas dimen-
ses e peso do mesmo, e tambm pelo fato de que a sua
aquisio normalmente efetuada em peso.
O controle de movimentao de materiais pode ser efetu-
ado atravs de balanas e tambm de baias nas quais as
barras so separadas por bitolas. Com relao s perdas
na confeco e montagem das armaduras, sua incidncia
est muito relacionada a problemas de projeto, tais como,
inexistncia de planos de corte, erros de projeto e inci-
dncia de detalhes de difcil execuo. Algumas empre-
sas procuram eliminar alguns destes problemas no can-
teiro atravs da aquisio de barras de ao previamente
cortadas e dobradas em centrais de beneficiamento.
54
Quadro 2.8: GRUPO 4 Caractersticas das atividades de recebimento, transporte e

estocagem do ao e confeco de armaduras
3Pesagem das peas, entretanto sem 3Ausncia de controle no recebimento
medir separadamente o peso total para
3Controle da quantidade recebida pelo
cada bitola
peso total ao invs de por bitola
Recebimento 3Limites pr-definidos de aceitao de
3Desbitolamento das barras
discrepncia no peso do ao (mx. 1%)
3Erros de ao geraram elevadas perdas,
3Reposio de eventuais diferenas na
mesmo com o emprego de armaduras pr-
entrega pelo fornecedor
cortadas e dobradas
3Descarregamento no local de estoque 3Ocorrncia de duplo manuseio (descar-
Transporte
definitivo regamento em estoque provisrio sujeito a
at o estoque
intempries)
3Local fechado e plano 3Local sujeito a intempries
Estocagem 3Uso de baias para separar as barras 3Barras no so separadas por bitola
conforme bitola e de barrotes de madeira
como base
3Emprego de armaduras pr-cortadas e 3Inexistncia de plano de corte
dobradas, eliminando as perdas controla-
3Difcil reaproveitamento dos cortes, prin-
das no canteiro
cipalmente nas bitolas maiores
Confeco 3Otimizao do corte, atravs do uso de
projeto detalhado de corte das barras 3Otimizao do corte no solucionou de
das forma efetiva o reaproveitamento das bito-
armaduras 3Reaproveitamento dos cortes das bitolas las maiores
menores para a confeco de caranguejos
3Substituio por bitolas maiores princi-
e estribos, e em peas de menor dimen-
ses palmente no consumo do CA50-10 mm e
CA50-12 mm
Transporte 3Uso de gruas

at o local
de montagem
3Modificaes na execuo, tais como 3Tamanho dos vergalhes maiores do

eliminao de estribos e barras nas lajes que as medidas de projeto
devido complexidade do projeto
3Uso em servios no previstos (tais
Montagem
como trespasse de pilares) devido erros
das
de projeto
Armaduras
3Modificaes na execuo devido
complexidade e incompatibilidade de pro-
jetos
55
GRUPO 5: Alvenaria de blocos e tijolos

O Grupo 5 refere-se ao recebimento, transporte e estoca-
gem de blocos (cermicos ou de concreto) e tijolos, e
execuo de paredes de alvenaria portantes ou de veda-
o.
Da mesma forma que a areia, os blocos e tijolos so ma-
teriais de custo relativamente baixo, mas cujo manuseio
envolve muitas atividades de fluxo pelo volume necessrio
a ser transportado e estocado. Entre as medidas utiliza-
das pelas empresas na reduo de perdas destacam-se o
controle de recebimento, a utilizao de equipamentos de
transporte adequados, assim como o planejamento e
controle do layout e das condies de estocagem.
interessante observar no Quadro 2.9 que, embora a uti-
lizao de pallets e gruas tenda a facilitar muito o manu-
seio dos blocos e tijolos, a sua simples presena no
garante a reduo das perdas. Da mesma forma que no
processo tradicional, tais dispositivos tornam-se eficazes
somente se existe o planejamento e controle das condi-
es de transporte e estocagem.
56
Quadro 2.9: GRUPO 5 Caractersticas das atividades de recebimento, transporte e

estocagem de blocos e tijolos
3Controle da quantidade recebida 3Falta de controle da quantidade recebida
3Pagamento efetuado em funo da quan-
tidade efetivamente recebida
3Ressarcimento de eventuais diferenas
na quantidade entregue, bem como das
Recebimento peas danificadas ou com imperfeies
3No aceitao de blocos quebrados
3Quantidade entregue superior adquiri-
da para compensar quebras no descarre-
gamento
3Material entregue empacotado em pallets
3Descarregamento com grua e pallets no 3Descarregamento em lugar provisrio,
local de armazenagem ou nos pavimentos originando duplo manuseio
Transporte 3Manuseio dos blocos por profissionais 3Inexistncia de grua resultou em aumento
at o estoque devidamente instrudos no consumo da mo de obra
3Uso de carrinhos especiais (porta pallets
e com pneus de borracha)
3Obra ordenada e limpa contribuiu para 3Estoque no passeio pblico resultando
evitar as perdas em multas e incidncia de roubo e vanda-
lismo
3Local plano para estocagem
3Estoque no subsolo gerando dificuldades
3Pilhas regulares de no mximo 1,5m e/ou
no percurso
organizadas por tipo de componentes
3Base irregular devido topografia do
3Eliminao de estoques intermedirios a
terreno com pilhas superiores a 1,8 m. Alm
fim de evitar o manuseio excessivo
da instabilidade das pilhas, os blocos nas
3Local do estoque prximo s frentes de primeiras fiadas quebravam devido ao peso
Estocagem trabalho reduzindo o percurso de trans- suportado
porte
3Pilhas incluindo componentes de diversos
tipos, dificultando a identificao das peas
e gerando perdas por substituio
3Manuseio excessivo das peas, em fun-
o do elevado nmero de locais de esto-
que intermedirio, entre o ponto de descar-
ga e a frente de trabalho
3Transferncia no registrada de blocos
entre os diferentes canteiros de obras
3Uso de equipamentos prprios para o 3Duplo manuseio do insumo devido falta
transporte, tais como porta pallets, caam- de planejamento do nmero de blocos
bas especiais, gruas, elevador de carga, e necessrios
carrinho plataforma
Transporte 3Transporte com carrinho imprprio, como
at frente 3Descarregamento diretamente nos pavi- jerica, caamba de transportar argamassa,
de trabalho mentos (uso de grua e pallets) e carrinho de mo
3Manuseio cuidadoso por parte da mo 3Apesar do uso de grua e eliminao de
de obra etapas no processo de descarregamento,
os pallets (abertos) tombavam
57
Com relao execuo das paredes, nota-se que mui-

tos problemas esto associados a falhas de projeto falta
de coordenao modular, detalhes de difcil execuo,
inexistncia de detalhamento adequado, etc. Chama a
ateno a quantidade de blocos cermicos cortados ne-
cessrios execuo das paredes - em mdia 17,8% das
peas (40 obras). No caso de blocos de concreto este
percentual foi mais reduzido, cerca de 12,1% (23 obras),
provavelmente pelo fato de que este tipo de bloco mais
utilizado em alvenaria estrutural, para a qual existem cui-
dados maiores no projeto.
Com relao argamassa de assentamento, alm dos
problemas associados logstica de distribuio do ma-
terial, existe uma perda considervel em funo do ex-
cesso de espessura das juntas. Em mdia, obteve-se va-
lores para o excesso de espessura da ordem de 52%
para juntas horizontal e 56% para juntas verticais, em
obras com assentamento tradicional de blocos (argamas-
sa assentada sobre toda a largura do bloco ou tijolo).
Devido grande variabilidade das espessuras de refern-
cia adotadas nos diferentes canteiros - entre 0,2 e 2,5 cm
e entre 0,2 e 2,0 cm para as juntas verticais e horizontais
respectivamente - torna-se necessrio avaliar isolada-
mente as espessuras reais sem relacion-las aos valores
de referncia. Os histogramas apresentados a seguir nas
Figuras 2.10 e 2.11 ilustram as espessuras mdias das
juntas medidas em obras monitoradas. As alvenarias exe-
cutadas com filetes no esto includas nos referidos
histogramas. A mdia das juntas horizontais, observada
em 21 canteiros de obras, variou significativamente de
0,24 a 3,5 cm. Em aproximadamente 20% dos casos, as
junta horizontal apresentou uma espessura mdia inferior
a 1,5 cm. Em um grande nmero de canteiros (aproxima-
damente 76% dos casos), as juntas foram executadas
com espessuras mdias entre 1,5 e 2,5 cm. Em apenas
um canteiro, o valor mdio excedeu 3,0 cm.
10
9
8
Nmero de Obras
7
6
5
4
3
2
1
0
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
Juntas Horizontais: Espessura Mdia (cm)
Figura 2.10 - Espessura mdia das juntas horizontais
58
Tabela 2.10 Faixas de perdas para espessuras das juntas horizontais

Faixas de Perdas Espessura (cm) Nmero de Observaes por Faixa (%)
1 (0 a 1,5] 19,05
2 (1,5 a 2,5] 76,19
3 (2,5 a 3,5] 4,76
A espessura mdia das juntas verticais foi observada em

20 canteiros de obras. A amplitude das espessuras mdi-
as neste caso (entre 0,2 e 3,6 cm) foi bastante semelhante
aos valores das juntas horizontais. A maior concentrao
de valores ocorreu entre 1,0 e 1,5 cm (40% dos casos).
Juntas mdias inferiores a 1,0 cm foram observadas em
20% dos casos. Em aproximadamente 30% dos casos, as
juntas verticais apresentaram uma espessura mdia entre
1,5 e 2,5 cm. Valores superiores a 3,0 cm ocorreram em
10% dos casos.
9
8
7
Nmero de Obras
6
5
4
3
2
1
0
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Juntas Verticais: Espessura Mdia (cm)
Figura 2.11 - Espessura mdia das juntas verticais
Tabela 2.11 Faixas de perdas para espessura das juntas verticais

1 (0 a 1,0] 20
2 (1,0 a 1,5] 40
3 (1,5 a 2,5| 30
4 (2,5 a 4,0] 10
59
Quadro 2.10: GRUPO 5 Caractersticas das atividades de execuo de paredes de

alvenaria
3Paredes uniformes com reduzido n- 3Falta de verificao e controle de execuo
mero de recortes e dentes
3Falta de modulao
3Existncia de modulao no sistema de
3Inexistncia de documentao de execu-
Geral vedaes
o
3Existncia de projeto de paginao de
3No havia projeto para as alvenarias inter-
alvenaria
nas com os cortes verticais
3Uso de escantilho e gabarito
3Argamassa despejada em caixas de 3Adoo de consumo de referncia otimista
madeira nas frentes de servio
3Tcnica construtiva requer o manuseio
3Uso de argamassadeiras para distribuir excessivo do insumo
o insumo nas frentes de servio e cava-
3Argamassa derramada no cho nas frentes
letes mveis
Argamassa de servio
3Argamassa produzida em funo da
3Aplicao convencional com colher de
necessidade visando evitar sobras do
pedreiro
insumo ao final das atividades
3Recolhimento da argamassa durante a
aplicao
3A fim de acertar a modulao dos blocos,
executou-se freqentemente juntas verticais
argamassadas (no previstas no projeto)
3Juntas horizontais argamassadas em toda
a largura do bloco, ao invs de apenas no
Argamassa contorno
em
3Filetes mais espessos do que o especifica-
filetes
do, em funo do uso de colher de pedreiro
3Escorregamento (deslizamento) de massa
no vazio dos blocos
3Queda de argamassa na execuo das
juntas
3Juntas verticais totalmente preenchidas
3Espessuras das juntas superiores s ne-
cessrias para evitar cortes dos blocos na
ltima fiada
3Deslizamento da argamassa nos furos dos
blocos devido s suas caractersticas fsicas
Argamassas
com 3Controle da espessura das juntas realizado
junta cheia por equipamento no inteiramente dominado
pela mo de obra (uso de escantilho)
3Preenchimento no programado de espa-
os onde deveriam ser colocados tijolos
cortados
3Falta de programao da produo de
argamassa (sem uso por mais de )
60
Quadro 2.10 GRUPO 5 - Caractersticas das atividades de execuo de paredes de

alvenaria - CONTINUAO
3Uso de bloco segmentvel proporcio- 3Falhas na modulao ocasionaram cortes
nou alto reaproveitamento para acertos
3Falta de compatibilizao entre os projetos
na modulao
resultou em demolio de alvenarias
3Uso de equipamento adequado para
3Alteraes de projeto aps a execuo de
corte das peas (por exemplo, serra cir-
servios
cular porttil) aumentou o reaproveita-
mento das peas cortadas 3Necessidade de amarrao entre alvenari-
as externas e internas com blocos de dife-
3Blocos cortados manualmente, porm
rentes dimenses
com qualidade
3Modulao prejudicada pela falta de pa-
3Corte manual antes da execuo com
dronizao dos blocos
baixo ndice de perdas
3Baixa qualidade das peas (irregularidades
3Blocos distribudos nos pavimentos nas
dimensionais, deformaes e baixa resistn-
quantidades exatas necessrias
cia)
3Troca de fornecedor gerou uso de blocos
incompatveis com a modulao da obra
3Perdas por substituio devido a falhas na
programao de compras
3Meios blocos no foram adquiridos
Blocos 3Corte das peas em obra manualmente
3Corte nas peas para a passagem de tu-
bulaes e para executar as amarraes das
alvenarias
3Falta de reaproveitamento das peas cor-
tadas
3Quebra do bloco na ltima fiada para
ajustar a modulao ou uso de tijolo macio
3Equipamento imprprio para o corte das
peas, como colher e martelo
3Equipamento (existente) prprio para o
corte das peas raramente utilizado
3Tombamento de alvenaria durante a exe-
cuo das instalaes hidrulicas, em funo
da abertura inadequada de ragos.
3Ritmo da obra acelerado para cumprir o
cronograma causando acidentes e a destrui-
o de servios
3Negligncia da mo-de-obra
61
GRUPO 6: Revestimentos de argamassa em paredes, tetos e

contrapisos
Este grupo refere-se execuo de revestimentos de ar-
gamassa em paredes e tetos, incluindo chapisco, massa
nica (ou reboco e emboo) e execuo de contrapiso.
As perdas envolvidas neste grupo esto principalmente
relacionadas ao excesso de espessura em relao di-
menso especificada. No caso do emboo e massa nica,
o excesso de espessura alcanou, respectivamente, a
mdia de 46,8% em paredes internas e 32,7% em paredes
externas. No caso do contrapiso, este valor atingiu 47%.
Embora a amostra de dados coletada seja relativamente
pequena, estes nmeros apontam para um problema
crnico deste processo, j constatado nos estudos ante-
riores (Pinto, 1989; Soibelman, 1993). Muitas das causas
do excesso de espessura esto relacionados a problemas
ocorridos em etapas anteriores do processo de constru-
o, tais como deformao excessiva das lajes, erro no
prumo da estrutura, incompatibilidade entre a dimenses
de componentes (por exemplo, largura das vigas e dos
blocos).
As Figuras 2.12 a 2.14 apresentam um resumo das es-
pessuras mdias dos revestimentos argamassados nas
obras observadas. O nmero de obras nas quais o servi-
o de chapisco foi observado bastante reduzido (ape-
nas 8 obras). Desta pequena amostra, pode-se afirmar
que em apenas um caso (12,5% do total) a espessura
mdia do chapisco foi inferior a 0,3 cm. Na maior parte
dos casos (37,5% do total), a mdia das medies reali-
zadas ficou entre 0,4 e 0,5 cm. Nos demais canteiros, o
valor da espessura mdia ficou entre 0,5 e 0,7 cm.
De uma forma genrica, a espessura mdia dos revesti-
mentos internos argamassados nos canteiros observados
foi entre 1,5 e 3,5 cm (86,66% dos casos), com duas con-
centraes de valores nos seguintes patamares: entre 2,5
e 3,0 cm e entre 1,5 e 2,0 cm. Espessuras mdias na faixa
entre 1,0 e 1,5 cm ocorreram em apenas uma das obras
observadas. O mesmo fato ocorreu para os valores entre
3,5 e 4,0 cm. O evento foi observado em 15 obras.
Quanto espessura dos revestimentos argamassados
externos, foram basicamente identificadas duas grandes
faixas de valores mdios. A primeira abrange espessuras
mdias de 2,8 e 3,4 cm, com uma concentrao maior de
observaes entre 3,0 e 3,2 cm. Em uma obra, a espes-
sura mdia atingiu at 4,5 cm. Deve-se salientar que estes
62
resultados foram originados com base em apenas 6 can-

teiros de obras.
Nmero de Obras
2
0
0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Chapisco Interno e Externo: Espessura Mdia (cm)
Figura 2.12 - Espessura mdia do chapisco
Tabela 2.12 Faixas de perdas para espessura do chapisco

1 (0,2 a 0,3] 12,5
2 (0,4 a 0,5] 37,5
3 (0,5 a 0,7] 50
4
Nmero de Obras
0
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Emboo/M.nica Interna: Espessura Mdia (cm)
Figura 2.13 - Espessura mdia do revestimento argamassado interno
Tabela 2.13 Faixas de perdas para espessura do revestimento argamassado interno

1 (1,0 a 1,5] 6,67
2 (1,5 a 3,5| 86,66
3 (3,5 a 4,0] 6,67
63
Nmero de Obras
1
0
2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6
Emboo/M. nica Externa: Espessura Mdia (cm)
Figura 2.14 - Espessura mdia do revestimento argamassado externo
Tabela 2.14 Faixas de perdas para revestimento argamassado externo

1 (2,8 a 3,4] 36,67
2 (3,8 a 4,6| 33,33
Os Quadros 2.11 a 2.13 tambm apontam que algumas

perdas esto relacionadas a deficincias na logstica de
distribuio de materiais e inadequada organizao do
posto de trabalho.
Quadro 2.11: GRUPO 6 Caractersticas das atividades de execuo de chapisco

3Reduo da espessura em funo da aplicao 3Aplicao convencional com colher de pedreiro,
com rolo provocando queda da argamassa
3Ausncia de controle da espessura do chapisco
3Falta de anteparos para promover o aproveitamento
da massa
3Devido largura da desempenadeira, parte de pe-
as estruturais eram chapiscadas
3Regies que receberiam rebaixo de gesso foram
chapiscadas sem necessidade
64
Quadro 2.12: GRUPO 6 Caractersticas das atividades de execuo de revestimento de

argamassa
3Utilizao equipamentos de locao a laser 3Inexistncia de documentao de procedimentos
(prumo e nvel) contriburam para a obteno de
3Excesso de manuseio da argamassa
uma espessura de revestimento semelhante es-
pecificada 3Argamassa derramada no cho nas frentes de tra-
balho
3Revestimento interno usado apenas nas alvenari-
as (estrutura aparente) 3Aplicao convencional com colher de pedreiro e
rgua
3Reaproveitamento da argamassa derramada
durante a aplicao 3Enchimento devido necessidade de alinhar alve-
narias e vigas (blocos menos espessos que as vigas)
3Argamassa produzida em funo das necessida-
des dirias, sem sobras ao final da tarefa 3Alta variabilidade da espessura devido falta de
prumo das alvenarias, erros no alinhamento, esqua-
3Espessura de paredes e vigas compatveis
dro, deformaes da estrutura e irregularidades dos
blocos
3Erros na utilizao de equipamentos de locao
3Queda de argamassa no piso do andaime e no
momento do sarrafeamento
3Uso de balancim sem anteparo
3Falta de compatibilidade entre os projetos, gerando
rasgos e vazios a serem preenchidos, e encascota-
mento de paredes p/embutir quadros eltrico
3Uso indevido da argamassa para o contrapiso no
revestimento argamassado (embalagem parecida para
ambos os insumos)
3Falta de qualificao e gerenciamento da mo-de-
obra
Quadro 2.13: GRUPO 6 Caractersticas das atividades de execuo de contrapiso

3Maiores espessuras no centro dos vos em funo de
deformao da estrutura
3Necessidade de cobrir passagem de tubulao de gs
sobre a laje
3Erros de nvel e modificaes acarretaram a demoli-
o de servios concludos
3Uso indevido da argamassa para o contrapiso no
revestimento argamassado (embalagem parecida para
ambos os insumos)
65
GRUPO 7: Revestimentos Cermicos

Este grupo inclui o recebimento, transporte e execuo
de revestimentos de placas cermicas em pisos, paredes
internas e fachadas.
O corte excessivo das peas foi a principal causa de per-
das de placas cermicas. Isto evidenciado pelo elevado
percentual mdio de peas cortadas no revestimento de
piso e de parede, respectivamente 35% (15 obras) e
27,4% (23 casos). Estes cortes podem ser atribudos prin-
cipalmente falta de coordenao modular do projeto,
pouca integrao entre os projetos arquitetnico e estru-
tural, incompatibilidade dimensional entre as placas e
os compartimentos.
66
Quadro 2.14: GRUPO 7 Caractersticas das atividades de recebimento, transporte,

estocagem e execuo de revestimentos cermicos
3Controle da quantidade recebida 3Peas quebradas dentro das embalagens,
no repostas pelo fornecedor
3Pagamento efetuado em funo da
Recebimento quantidade efetivamente recebida
3Ressarcimento de eventuais diferenas
na quantidade entregue
Transporte 3Movimentao em pequenas quantida- 3Uso de carrinho de mo
at o estoque des (material protegido pela embalagem)
3Estocagem em local fechado e plano 3Ms condies de empilhamento das caixas
3Uso de base
Estocagem
3Pilhas de estocagem por tipo de pla-
cas cermicas
3Uso adequado de equipamentos de 3Local de estocagem longe do guincho
transporte
3Percurso obstrudo pelo estoque de outros
Transporte
materiais
at o
posto 3Transporte atravs de escadas convencionais
de trabalho
3Uso de carrinho de mo
3Tombamento do equipamento de transporte
3Simplificao da execuo, em funo 3Inexistncia de procedimentos documentados
do uso de peas de pequena dimenso de execuo
e da forma retangular dos ambientes
3Necessidade de cortes devido ao projeto
3Compatibilidade entre placas e dimen- arquitetnico (por exemplo, aplicao na dia-
ses das peas (modulao) gonal)
3Reaproveitamento das peas cortadas 3Necessidade de cortes devido falta de es-
quadro das paredes
Execuo 3Falta de reaproveitamento das peas corta-
das
3Quebra de peas para marcao da obra
3Sobra de peas nas frentes de trabalho, ge-
rando quebra das peas por descuido e queda
3Inexistncia de controle de execuo
3M qualificao da mo-de-obra
67
GRUPO 8: Eletrodutos, Condutores e Tubulaes Hidrossanitrias

Este grupo rene os processos de execuo de tubula-
es hidrossanitrias, eletrodutos e colocao de con-
dutores eltricos.
O controle de utilizao deste conjunto de materiais mos-
trou-se bastante difcil, especialmente quando o servio
era executado por sub-empreiteiros cujo contrato inclua
mo de obra e material, pois ocorria muita transferncia
de materiais entre obras sem o devido controle. Alm
disto, a medio das perdas foi tambm dificultada pela
grande incidncia de modificaes de projeto no docu-
mentadas.
Quadro 2.14: GRUPO 8 Caractersticas das atividades de recebimento de tubos e fios, e
execuo de instalaes eltricas e hidrossanitrias
3Controle da quantidade recebida
Recebimento 3Compensao de eventuais diferenas
pelo fornecedor
3Quantidades reduzidas de cortes nas 3Substituio do dimetro pela
barras com dimetros maiores, tais como
3Reduzido grau de aproveitamento de
32mm
grande parte das sobras dos cortes
Execuo de
eletrodutos 3Comprimento superior ao necessrio das
esperas nas extremidades das lajes
3Diferenas entre os percursos projetados
e aqueles efetivamente executados
3Quantidades reduzidas de cortes nos 3Uso em servios no previstos no projeto,
fios de bitolas maiores, pois estes so como instalaes provisrias de canteiro
usados em trechos mais longos
3Diferenas entre os percursos projetados
e aqueles efetivamente executados
3Comprimento superior ao necessrio nas
Execuo esperas dos pontos de luz e chaves
de 3Consumo adicional provocado por trechos
fiao curvos
3Falha na programao de compras e/ou
na entrega do insumo gerando consumo
adicional do fio de 4,0 mm2 para substituir o
de 2,5 mm2
3Ocorrncia de extravio ou roubo
3Falhas e/ou imprecises de projeto
3Alteraes de servio j executado devido
a modificaes de projeto
Execuo 3Substituio de peas de dimetros me-
de nores por peas de dimetros maiores por
tubulaes falta de gerenciamento de materiais
hidrossanitrias
3Falta de programao e controle na exe-
cuo
3Instalaes prontas quebradas por vanda-
lismo ou descuido
68
2.4. CONSIDERAES FINAIS

A pesquisa Alternativas para a Reduo do Desperdcio
de Materiais nos Canteiros de Obras teve grande mrito
na identificao e na disponibilizao de dados sobre
perdas e consumos de materiais na indstria da constru-
o civil, particularmente aqueles que tem maior impacto
no custo das obras de edificaes. Mesmo em relao
queles materiais para os quais no se conseguiu uma
grande amostra de dados, o estudo permitiu avanos no
conhecimento qualitativo sobre as causas das perdas,
como foi o caso de eletrodutos, condutores e revesti-
mentos cermicos. A divulgao dos resultados do estudo
tambm tm se constitudo em um estmulo ao desenvol-
vimento de novas pesquisas na rea e continuao das
discusses sobre o tema.
Com relao s principais causas das perdas, este estu-
do apontou um amplo leque de diretrizes para preveno,
confirmando algumas concluses apontadas em estudos
anteriores:
(a) O fato de que no so tomadas algumas medidas re-

lativamente simples de preveno nas obras pesqui-
sadas indica que existe uma falta de preocupao
com as perdas de materiais em algumas empresas,
apesar do grande avano que se tem observado na
construo civil brasileira nos ltimos anos em termos
de gesto de processos.
(b) Em geral, parte das obras pesquisadas no tinham o

devido cuidado com o gerenciamento de materiais,
principalmente no que se refere armazenagem e o
manuseio dos mesmos nos canteiros de obras. Este
fato indica que as atividades de fluxo, alm de no
agregarem valor ao produto, tambm esto fortemente
relacionadas s perdas de materiais.
(c) Este aparente descaso provocado principalmente
pela falta de conhecimento por parte das empresas
sobre o seu prprio desempenho, uma vez que a mai-
oria delas no possui um sistema de controle opera-
cional eficaz, atravs do monitoramento de indicado-
res de desempenho da produo.
(d) Diversas medidas de preveno necessrias para re-
duzir as perdas para patamares mais baixos podem
ser obtidas sem necessariamente fazer grandes in-
vestimentos em novas tecnologias. Muitas perdas ori-
69
ginaram-se fora dos canteiros de obras, nas etapas

que antecedem a produo, principalmente devido a
problemas de carter gerencial, tais como projetos
inadequados, falta de planejamento ou deficincias no
processo de suprimentos.
(e) De uma forma geral, o estudo comprovou que a ge-

rncia tem mais responsabilidade pelas perdas que os
operrios. Estes so, muitas vezes, apontados por al-
guns empresrios do setor como os principais res-
ponsveis pela baixa produtividade, m qualidade e
pelo elevado ndice de perdas de materiais. Entretan-
to, observou-se que a elevada incidncia de perdas
de materiais provocada principalmente por deficin-
cias no gerenciamento do empreendimento e da obra.
(f) Na maior parte dos casos, as perdas de materiais

ocorreram como resultado de uma combinao de
fatores, e no de incidentes isolados, concluso esta
tambm constatada nos estudos de Soibelman (1993)
e Santos (1995).
importante salientar que o mtodo de pesquisa utilizado

no foi desenvolvido para ser incorporado pelas empre-
sas no seu controle de perdas. A coleta e processamento
dos dados demandou um significativo esforo por parte
dos pesquisadores das universidades, que dificilmente
poderia ser assumido integralmente pelas empresas do
setor, principalmente aquelas de pequeno porte. Alm
disto, os resultados levaram um tempo relativamente lon-
go para serem obtidos, impossibilitando na maior parte
dos casos a tomada de deciso e a implementao de
aes de melhoria da qualidade e produtividade em tem-
po real.
O conjunto de diretrizes e ferramentas propostas no ca-

ptulos seguintes deste Manual tem o objetivo de imple-
mentar medidas gerenciais de preveno de perdas que
possam efetivamente ser incorporadas nas rotinas de
empresas de construo civil, de forma integrada ges-
to da produo. Por esta razo o contedo do Manual
diferencia-se dos trabalhos anteriores sobre perdas na
construo em relao aos seguintes aspectos:
(a) O controle de perdas est integrado no processo de

planejamento e controle da produo;
(b) So propostas ferramentas simples, fceis de utilizar

pelas empresas, e que possibilitem a aplicao do con-
70
trole, em tempo real, com carter pr-ativo, permitindo a

introduo de aes corretivas no momento adequado;
(c) So abordados alguns aspectos motivacionais da pre-

veno das perdas, possibilitando a incorporao de no-
vas prticas gerenciais e o engajamento das empresas
em um processo de melhoria contnua;
(e) Alm das perdas de materiais, outros tipos de perdas
so investigados, principalmente aquelas vinculadas
ao emprego ineficaz de mo de obra em atividades
que no agregam valor. Neste sentido, so utilizados
os conceitos e princpios da construo enxuta, abor-
dados no Captulo 1.
71
CAPTULO 3
PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA PRODUO
73
Princpios do planejamento e controle da produo
3.1. CONSIDERAES INICIAIS

Conforme foi discutido no Captulo 2, o presente Manual
prope que o controle de perdas seja inserido no proces-
so de planejamento e controle da produo, de forma a
se tornar parte da rotina da gerncia da obra. Desta forma
evita-se que sejam criados sistemas paralelos de controle
dentro da organizao. A multiplicidade de sistemas de
controle deve ser evitado, principalmente em empresas de
pequeno porte, pois tende a aumentar a carga de trabalho
dos principais envolvidos. Assim, este trabalho parte do
pressuposto de que a preveno da ocorrncia de perdas
no processo de produo no deve ser uma tarefa extra
no trabalho da gerncia da obra, mas uma atividade ine-
rente ao seu dia a dia.
Este captulo apresenta um conjunto de conceitos e prin-
cpios bsicos para a implantao do processo de plane-
jamento e controle da produo, necessrios aplicao
do controle de perdas. No so discutidas com profundi-
dade as ferramentas e tcnicas para a execuo do pla-
nejamento da produo, por ser este um tema muito ex-
tenso e pelo mesmo j ter sido abordado em outras publi-
caes (ver, por exemplo, Formoso et al., 1999).
Inicialmente apresentado o conceito de planejamento e
controle adotado no presente trabalho. Aps so discuti-
dos os nveis hierrquicos do processo de planejamento e
descritas as vrias etapas de planejamento e controle,
sendo apontadas as principais aes relacionadas ao
controle de perdas em cada uma delas. Finalmente so
apresentadas algumas diretrizes relativas aos aspectos
motivacionais envolvidos na implantao do planejamento
e controle.
74
3.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO

Planejamento pode ser definido como um processo ge-
rencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a
determinao dos procedimentos necessrios para atingi-
los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto
com o controle. Assim, pode-se afirmar que no existe a
funo controle sem planejamento e que o planejamento
praticamente incuo se no existe controle.
O controle deve ser exercido segundo duas importantes
dimenses: quanto eficincia e quanto eficcia. A efi-
cincia diz respeito ao uso racional dos recursos (materi-
ais, mo de obra e equipamentos), sendo medida pela
relao entre o valor do produto gerado e o custo dos re-
cursos utilizados (por exemplo, rea constru-
da/quantidade de homens-hora gastos). J a eficcia diz
respeito ao atendimento das metas estabelecidas, usual-
mente expressas na forma de prazos e de seqncias de
execuo relacionados a diferentes etapas da obra.
Cada uma destas dimenses implica uma nfase diferente
quanto ao controle. Enquanto o controle quanto eficin-
cia deve sempre procurar melhorar a forma como os re-
cursos so utilizados reduzindo cada vez mais a quanti-
dade de recursos necessrias produo, o controle
quanto eficcia busca aumentar a previsibilidade, corri-
gindo ou impedindo desvios entre o planejado e o real.
O conceito de planejamento e controle como processo
pode ser compreendido atravs do modelo proposto por
Laufer & Tucker (1987), apresentado na Figura 3.1.
Ciclo de Preparao e Avaliao do Processo
Preparao Avaliao
Coleta Elaborao Difuso
do Processo do Processo
de dos das
de de
Informaes Planos Informaes
Planejamento Planejamento
AO
Figura 3.1 Processo de planejamento e controle (Laufer & Tucker, 1987)
75
De acordo com o modelo da Figura 3.1, existem cinco

etapas principais:
(a) Preparao do processo de planejamento: ao incio
do empreendimento, existe a necessidade de planejar
o prprio processo de planejamento e controle. Nesta
etapa, so definidos procedimentos e padres a se-
rem adotados na sua execuo, tais como nveis hie-
rrquicos, principais responsveis, tcnicas a serem
utilizadas, etc.
(b) Coleta de informaes: a gerao de planos deve
ser baseada na coleta sistemtica de dados sobre a
produo. Tais informaes so produzidas em for-
matos e periodicidade variadas por diversos setores
da empresa e tambm por outros intervenientes do
processo, tais como clientes, projetistas, sub-
empreiteiros, etc. Assim, existe a necessidade de
constituir um sistema de informaes, no qual os pa-
pis dos diferentes responsveis devem ser clara-
mente definidos. Este sistema de informaes pode
ser representado atravs de um diagrama de fluxo de
dados (Figura 3.2).
Especificaes Estratgia
bsicas do de execuo
empreendi- da obra
Dept. de Engenheiro Obra
Projetos de
Obra
Projeto
Planejamento especfico Planilhas de
arquitetnico
acompanhamento
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO
Informaes
sobre o
andamento Informaes sobre o
Equipes PLANEJAR ACOMPANHAR Recursos
das obras andamento das obras
de A A Humanos
Produo Planejamento consolidado PRODUO PRODUO Informaes
sobre
mo-de-obra
Planejamento consolidado
estratgia de Informaes sobre o

produo da andamento das obras
empresa
Informaes sobre o
Gerncia Dept. Demais
andamento das obras
de Planejamento de Informaes sobre o Gerncias
Construo consolidado Compras andamento das obras
Figura 3.2 Exemplo de diagrama de fluxo de dados referente ao processo de planejamento

e controle da produo
(c) Elaborao dos planos: esta etapa a que, geral-

mente, recebe maior ateno dos responsveis pelo
planejamento, sendo muitas vezes erroneamente
confundida com o prprio conceito de planejamento.
76
Com base nos dados coletados, gerado o plano de

obra, em geral utilizando tcnicas de planejamento.
(d) Difuso das informaes: as informaes geradas a
partir da elaborao dos planos precisam ser difundi-
das entre os seus usurios (por exemplo, gerncia da
produo, setor de suprimentos, etc.). Portanto, im-
portante que sejam bem definidos, para cada um de-
les, a natureza da informao demandada, sua perio-
dicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo de re-
troalimentao.
(e) Avaliao do processo de planejamento: ao final do
empreendimento, o processo de planejamento precisa
ser avaliado de forma a possibilitar a melhoria do pro-
cesso para empreendimentos futuros.
Em conjunto com a etapa de implementao dos planos
elaborados (na Figura 3.1 denominada de ao), estas
etapas formam dois ciclos de controle: o ciclo de plane-
jamento e controle da produo e o ciclo de preparao e
avaliao do processo de planejamento. O ciclo de pre-
parao e avaliao do processo tem um carter intermi-
tente e refere-se s definies do processo de planeja-
mento e controle, que so realizadas no incio do empre-
endimento, e s avaliaes deste processo, parciais ou ao
final de cada empreendimento.
O ciclo do planejamento e controle, por sua vez, repete-se
vrias vezes durante a realizao de um empreendimento,
em diferentes nveis hierrquicos, baseado nas definies
formuladas a partir do ciclo anterior. interessante ob-
servar que a funo controle diferencia-se do simples
monitoramento da produo, pelo fato que o controle
pressupe a realizao de aes corretivas, enquanto o
monitoramento restringe-se coleta de dados.
Um dos problemas tpicos do processo de planejamento
a demora excessiva na retro-alimentao das informa-
es, o que impede que as aes corretivas sejam reali-
zadas no tempo adequado. Assim o ciclo de planejamento
e controle deve ser realizado com a necessria rapidez.
Conforme j comentado, o processo de planejamento e
controle da produo muitas vezes confundido com a
preparao de um plano, que se constitui somente em um
de seus subprocessos. Os subprocessos de coleta de
dados e difuso de informao em geral so bastante de-
ficientes em grande parte das empresas, o que torna in-
cuo os esforos despendidos na produo do plano.
77
3.3. NVEIS HIERRQUICOS NO

PLANEJAMENTO
Em funo da complexidade tpica de empreendimentos
de construo e da variabilidade de seus processos, j
discutida no Captulo 1, em geral existe a necessidade de
dividir o planejamento e controle da produo em dife-
rentes nveis hierrquicos.
A hierarquizao do planejamento uma das principais
formas de proteger a produo contra os efeitos nocivos
da incerteza e variabilidade. Muitas pessoas tm a err-
nea expectativa de elimin-las atravs de um estudo de-
talhado das atividades e operaes j nas etapas iniciais
do empreendimento. comum, por exemplo, a elabora-
o antecipada de planos de obra excessivamente deta-
lhados, cuja atualizao demanda grande esforo. Em
geral, quanto maior o prazo entre a elaborao de um
plano e sua execuo, maior tende a ser o nvel de in-
certeza existente. Logo, os planos que apresentam a
combinao horizonte de longo-prazo com alto grau de
detalhamento tendem a ser pouco eficazes.
Assim, a hierarquizao do processo de planejamento
permite que algumas decises sejam adiadas at que se
tenha mais informaes sobre a disponibilidade ou no
de determinados recursos. Neste caso, programa-se a
utilizao de recursos, sejam eles financeiros, fsicos
(materiais, equipamentos, mo de obra) ou de espao,
somente quando os mesmos esto devidamente compro-
metidos.
Pode-se definir trs grandes nveis hierrquicos na gesto
de processos:
a) Longo prazo: refere-se ao planejamento de carter
ttico relativo a toda a etapa de produo. Atravs
deste plano so definidos a data da entrega da obra e
seus marcos chave (por exemplo, concluso das fun-
daes, fim da obra molhada, etc.).
b) Mdio prazo: tambm tem um carter ttico, servindo
de elo entre o planejamento de longo e de curto prazo.
Tipicamente tem um carter de planejamento mvel,
ou seja, o horizonte de planejamento maior que a
periodicidade do re-planejamento. Por exemplo, o pla-
nejamento de mdio prazo de muitas empresas rea-
lizado mensalmente para um horizonte de trs meses
78
planeja-se sempre o ms a ser iniciado e tambm os

dois meses seguintes.
c) Curto prazo: relacionado ao dia a dia da obra. Envol-
ve a definio detalhada das atividades a serem reali-
zadas, seus recursos e momento de execuo.
Cada um destes nveis requer informaes em um nvel
de detalhe adequado. Se as informaes so excessiva-
mente detalhadas, o tomador de deciso tem dificuldade
em compreend-las e gasta-se muito tempo disseminan-
do e atualizando as mesmas. Se o plano gerado sem o
nvel de detalhe necessrio, no possvel utiliz-lo para
cumprir a sua funo bsica que orientar a execuo.
A Figura 3.3 apresenta o modelo de processo de plane-
jamento definido na Seo 3.1 adaptado necessidade
de hierarquizao. As etapas de preparao e avaliao
do processo em geral so comuns a todos os nveis ge-
renciais. Elas ocorrem tipicamente no incio e ao final do
empreendimento, mas tambm podem ser realizadas ao
longo do mesmo, em funo de avaliaes intermedirias
do processo de planejamento e controle. As etapas de
coleta de informaes, preparao do plano e difuso de
informaes, ocorrem em diferentes nveis gerenciais,
possuindo caractersticas prprias quanto periodicida-
de, participao dos intervenientes, tcnicas utilizadas,
etc.
79
Preparao do
Processo
Coleta de Infor- Elaborao de Difuso de Infor-

maes Plano maes
Longo
Prazo
AO

maes Plano maes
Mdio
Prazo
AO

maes Plano maes
Curto
Prazo AO
Avaliao
do
Processo
Figura 3.3 Processo de planejamento e controle da produo hierarquizao
80
3.4. DESCRIO DAS ETAPAS

DE PLANEJAMENTO
3.4.1. Preparao do processo

Conforme foi apresentado na Seo 3.1, a preparao do
processo envolve a definio de procedimentos e pa-
dres do processo de planejamento e controle, tais como:
escopo de cada nvel hierrquico, freqncia de replane-
jamento em cada nvel, formato de planos, indicadores a
serem coletados, papel dos diferentes intervenientes,
ajustes no fluxo de informaes que respaldar o proces-
so. Nesta etapa, so tambm tomadas algumas decises
iniciais relativas produo, as quais condicionam a rea-
lizao do planejamento nos seus vrios nveis. Entre elas,
podem ser destacadas as seguintes:
a) Estabelecer padres de planejamento: envolve a
definio de alguns padres a serem empregados na
realizao do planejamento e controle. Entre os prin-
cipais padres destacam-se os critrios de segmenta-
o do trabalho em atividades, denominado work bre-
akdown structure (WBS) e de diviso da obra em zo-
nas de trabalho.
b) Identificar restries: tais restries dizem respeito a
dificuldades de acesso obra e arranjo fsico, limita-
es de recursos fsicos, como, por exemplo, materi-
ais, mo de obra e equipamentos, ou financeiros, e
comprometimento dos recursos da empresa em outros
empreendimentos.
c) Estudar o plano de ataque: esta atividade desen-
volvida em paralelo com a identificao de restries
existentes no ambiente da obra. Ela consiste na defini-
o dos fluxos de trabalho principais da produo. Por
exemplo, em empreendimentos residenciais algumas
empresas iniciam a obra pela construo das torres
de baixo para cima (estrutura e alvenaria), executam
revestimentos de cima para baixo e depois realizam os
servios relativos periferia (pilotis, entrada do prdio,
garagens, etc.). Neste momento importante tambm
a definio dos principais fluxos de materiais, os quais
devem ser devidamente representados numa planta de
layout do canteiro.
As decises envolvidas nesta etapa normalmente envol-
vem a participao da alta direo da empresa, uma vez
81
que requerem uma viso geral da organizao e tambm

bastante experincia em empreendimentos semelhantes.
3.4.2. Planejamento de longo prazo

O planejamento de longo prazo tem como principal pro-
duto o plano mestre (master plan). Neste nvel so defini-
dos os ritmos em que devero ser executados os princi-
pais processos de produo. Dependendo do nvel de in-
certeza envolvido na obra, pode haver necessidade de
atualizar o plano mestre ao longo da obra. As principais
atividades envolvidas nesta etapa do processo so as se-
guintes:
a) Coletar informaes: as informaes necessrias
para a gerao do plano mestre no incio da obra so
provenientes principalmente da etapa de preparao
do processo de planejamento. Ao se revisar o plano
mestre durante a obra, necessrio contar tambm
com informaes provenientes dos nveis inferiores de
planejamento, principalmente do planejamento de m-
dio prazo.
b) Preparar plano: vrias tcnicas podem ser utilizadas
para gerar o plano mestre, sendo as principais o dia-
grama de Gantt, as redes de precedncia (CPM ou
PERT) de atividades, e a linha de balano (ver Figura
3.4). A tcnica de linha de balano tem a vantagem,
em relao s duas primeiras, de apresentar explici-
tamente o fluxo de trabalho das diferentes equipes na
obra. Isto facilita a definio de ritmos que garantam a
continuidade do trabalho das principais equipes de
produo, que um dos requisitos ao aumento da efi-
cincia das mesmas.
O plano mestre possui um forte vnculo com o planeja-
mento financeiro da empresa. A partir dele, elabora-se um
fluxo de caixa detalhado utilizado para re-avaliar a viabili-
dade do empreendimento. Algumas vezes, necessrio
modificar o plano mestre da obra, de forma a tornar fa-
vorvel o fluxo de despesas da obra, principalmente em
funo das altas taxas de juros praticadas no pas. O flu-
xo de caixa gerado a base para o controle financeiro da
obra.
82
Pavimentos
Folga
Instalaes
Revestimento
Estrutura
Alvenaria
Folga Folga Dias
Tempo Total
Figura 3.4 Informaes bsicas contidas numa linha de balano
A partir do plano mestre, elabora-se tambm a programa-

o dos recursos denominados Classe 1, cuja compra,
aluguel e/ou contratao deve ser realizada a partir do
planejamento de longo prazo. Caracterizam-se, geral-
mente, por longo ciclo de aquisio e pela baixa repetiti-
vidade deste ciclo (por exemplo, elevadores, placas ce-
rmicas). O lote de compra, geralmente, corresponde ao
total da quantidade de recursos a serem utilizados.
O planejamento de longo prazo deve englobar tambm o
planejamento do canteiro de obras, que tem grande im-
pacto na incidncia de perdas, conforme foi indicado no
Captulo 2. Entre as principais decises tomadas, desta-
ca-se o posicionamento dos principais equipamentos, lo-
cais de estocagem, pontos de acesso ao canteiros de
obras, vias principais de circulao de pessoas e materi-
ais, instalaes provisrias (sanitrios, vestirio, refeitrio,
escritrio da obra). Em geral este layout deve ser re-
planejado ao longo da obra, em funo de mudanas no
prprio produto em construo, tais como, liberao dos
primeiros pavimentos para ocupao, fim da obra mo-
lhada, etc.
c) Difundir o plano mestre: o plano mestre dever ser

apresentado em um ou mais formatos, em funo da
necessidade de seus usurios. Normalmente a difuso
da informao ocorre no somente atravs do envio
83
de documentos ou cartazes, mas tambm verbalmente

atravs da realizao de reunies. Algumas empresas
realizam reunies com os principais usurios do plano
mestre no incio da obra e sempre que existirem alte-
raes substanciais no mesmo.
A elaborao do plano mestre exige um esforo relativa-
mente grande, sendo comum a utilizao de pacotes
computacionais. Nas empresas maiores este plano nor-
malmente gerado por um profissional especializado em
planejamento, podendo o mesmo ser um funcionrio con-
tratado ou um prestador de servios. Neste sentido, im-
portante que o gerente da obra participe desta atividade
ou, pelo menos, faa uma avaliao do plano gerado. Nas
empresas menores, este plano tende a ser elaborado pelo
prprio gerente da obra. Em ambos os casos, o plano
mestre e o fluxo de caixa detalhado normalmente so
submetidos aprovao da alta direo da empresa.
Nesta avaliao deve ser considerada a necessidade de
integrar o planejamento dos vrios empreendimentos da
empresa.
Em geral, o plano mestre conta com um nmero bastante
elevado de atividades, sendo o mesmo distribudo a vrios
usurios, tais como, gerncia da obra, sub-empreiteiros,
projetistas, responsvel por compras, departamento de
pessoal, setor financeiro, etc. Assim, necessrio prepa-
rar o plano e seus possveis desdobramentos em dife-
rentes formatos, que facilitem a obteno das informa-
es necessrias para cada um destes usurios.
3.4.3. Planejamento de mdio prazo

O planejamento de mdio prazo constitui-se num segun-
do nvel de planejamento ttico, que faz a vinculao en-
tre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nvel, o
planejamento tende a ser mvel, sendo por esta razo
denominado de look ahead planning (planejamento olha-
do para frente). Os servios definidos no plano mestre
so detalhados e segmentados nos lotes em que devero
ser executados, de acordo com a diviso da obra em zo-
nas de trabalho.
comum haver muitas variaes entre os procedimentos
adotados por diferentes empresas neste nvel de planeja-
mento. Em obras de incorporao o ciclo de replaneja-
mento tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos atu-
alizados mensalmente. Por outro lado, em obras muito r-
pidas ou com elevado grau de incerteza o ciclo do pla-
nejamento de mdio prazo pode ser semanal.
84
Neste nvel deve-se proceder a proteo da produo

contra as incertezas associadas disponibilidade dos re-
cursos financeiros, atravs de uma avaliao da realidade
atual face o volume de despesas previstas a partir do pla-
no mestre. Em outras palavras, ao se gerar o plano de
mdio prazo, faz-se uma avaliao da disponibilidade fi-
nanceira para o perodo correspondente a este horizonte
de planejamento. Caso no haja recursos suficientes,
muda-se a programao de recursos prevista pelo plano
mestre.
As principais atividades envolvidas nesta etapa do pro-
cesso so as seguintes:
a) Coletar informaes: o plano de longo prazo gera-
do a partir ao plano mestre e tambm de informaes
retro-alimentadas do gerenciamento operacional.
b) Preparar plano de mdio prazo: este plano em geral
elaborado atravs de um grfico de Gantt ou atravs
de um desdobramento do diagrama de precedncia
de atividades. A cada ciclo de replanejamento de m-
dio prazo deve-se tambm re-estudar o fluxo de mate-
riais da obra, fazendo os reajustes de layout necess-
rios medida que a obra evolui.
A partir do plano de mdio prazo, elabora-se a programa-
o dos recursos Classe 2, cuja programao de compra,
aluguel e/ou contratao dever ser realizada a partir do
planejamento ttico de mdio prazo. Caracterizam-se,
geralmente, por um ciclo de aquisio inferior a 30 dias e
por uma mdia freqncia de repetio deste ciclo (por
exemplo, tijolos, tubos de PVC). Os lotes de compra so,
geralmente, fraes da quantidade total do recurso.
c) Difundir plano: os planos devem ser difundidos num
formato adequado aos seus usurios, entre os quais
se destaca o setor de suprimentos.
A realizao do planejamento de mdio prazo tipica-
mente de responsabilidade da gerncia da obra. Em cada
ciclo de replanejamento so geradas informaes, muitas
vezes sob a forma de relatrios, que do transparncia
alta direo da empresa quanto ao andamento da obra.
atravs desta retro-alimentao que se garante consis-
tncia entre os vrios nveis de planejamento.
3.4.4. Planejamento de curto prazo

O planejamento de curto prazo ou operacional tem o pa-
pel de orientar diretamente a execuo da obra. Em geral
85
realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela

atribuio de recursos fsicos (mo-de-obra, equipamen-
tos e ferramentas) s atividades programadas no plano de
mdio-prazo, bem como o fracionamento dessas ativida-
des em lotes menores, que so designados por tarefas.
Em obras muito rpidas ou nas quais existe muita incerte-
za associada ao processo de produo (por exemplo,
reformas em hospitais) o ciclo de planejamento de curto
prazo pode ser dirio.
O planejamento neste nvel deve ter forte nfase no en-
gajamento das equipes com as metas estabelecidas, sen-
do por isto denominado na bibliografia de commitment
planning (planejamento de comprometimento). Tal enga-
jamento pode ser obtido atravs da realizao de reuni-
es semanais, as quais ocorrem na prpria obra, contan-
do, em geral, com a participao do gerente da obra,
mestre de obras, sub-empreiteiros e lderes de equipes.
Estas reunies fecham o ciclo de planejamento e controle
atravs da avaliao das equipes de produo quanto ao
cumprimento de metas no perodo anterior e do planeja-
mento do perodo seguinte.
A elaborao do plano inicia pela listagem de todas as
tarefas que possuem recursos (material, mo de obra e
equipamentos) disponveis para serem realizadas no per-
odo. Faz-se a distribuio dessas tarefas s equipes de
trabalho, por ordem de prioridade, de forma a constituir
os pacotes de trabalho semanais a serem atribudos a
cada equipe. Este procedimento denominado de produ-
o protegida (shielding production), uma vez que prote-
ge a produo contra as incertezas relacionadas dispo-
nibilidade dos recursos fsicos. A ferramenta utilizada para
sua implementao, denominada last planner, ser apre-
sentada no Captulo 4.
As principais atividades envolvidas no planejamento de
curto prazo so as seguintes:
a) Coletar informaes: as principais informaes que
servem de suporte para a elaborao do plano de
curto prazo so o plano de mdio prazo e o plano de
curto prazo do ciclo anterior. importante tambm
que se tenha informaes sobre os fluxos de trabalho
das equipes e dos fluxos de materiais na obra, de for-
ma a identificar se alguns dos problemas detectados
nos ciclos anteriores esto relacionados a deficincias
nestes fluxos.
b) Preparar plano de curto prazo: conforme descrito
acima, pode-se utilizar a ferramenta last planner para
86
a gerao do plano. Em geral, o mestre de obras ela-

bora uma primeira verso que revisada pelo gerente
da obra antes da reunio semanal. Existe uma catego-
ria de recursos, denominada Classe 3, cuja programa-
o pode ser realizada em ciclos relativamente curtos,
via de regra semelhantes ao ciclo do planejamento de
curto prazo. Estes so os recursos cuja compra rea-
lizada a partir do controle de estoque da obra e do al-
moxarifado central (se houver), considerando nveis de
estoque mnimo, ou de acordos de entregas intermi-
tentes com fornecedores. Caracterizam-se, geralmen-
te, por pequeno ciclo de aquisio e pela alta repetiti-
vidade deste ciclo. Os lotes de aquisio (compra ou
transferncia) so, geralmente, muito pequenos em
relao quantidade total utilizada ao longo do pero-
do de produo.
c) Difundir Plano: este plano deve ser difundido para
toda a obra assim como as avaliaes peridicas rea-
lizadas a partir do indicador PPC e do grfico de cau-
sas do no cumprimento do planejamento (ver Cap-
tulo 4). A programao de recursos Classe 3 dever
ser difundida para o setor de suprimentos, para que o
mesmo tenha condies de repor os estoques no pra-
zo previsto.
3.4.5. Avaliao do processo

A avaliao do planejamento e controle realizada ao fi-
nal da obra, de forma a possibilitar a melhoria do proces-
so para empreendimentos futuros, ou durante a mesma,
quando for longo o perodo de execuo. Esta avaliao
pode ser realizada com base na percepo dos principais
intervenientes e tambm a partir de indicadores do pro-
cesso de planejamento e da produo. Em geral reali-
zada uma reunio com todos os envolvidos no processo,
na qual so discutidos os principais resultados alcana-
dos, as dificuldades encontradas e sugestes de melhori-
as.
87
3.5. ASPECTOS MOTIVACIONAIS DA

IMPLANTAO DO PLANEJAMENTO
3.5.1. Barreiras implantao de mudanas

A melhoria do processo de planejamento e controle da
produo envolve no s a aplicao dos conceitos e
ferramentas gerenciais apresentados ao longo deste ca-
ptulo, mas tambm mudanas de carter comportamen-
tal, j que o sucesso das mudanas depende fundamen-
talmente do envolvimento das pessoas que compem a
organizao.
Podem ser destacadas duas principais barreiras para este
envolvimento. A primeira delas refere-se falta de per-
cepo por parte dos gerentes de produo quanto aos
benefcios do planejamento. comum encontrar nestes
profissionais uma cultura de tocador de obras, ou seja,
uma postura de tomar decises rapidamente, apenas com
base na sua experincia e intuio, sem o devido plane-
jamento, uma vez que esta tarefa no considerada prio-
ritria em termos de utilizao do tempo. Pela falta de pla-
nejamento, forma-se ento um crculo vicioso, j que pas-
sa a existir a necessidade de um profissional com o perfil
de tocador de obras. Esta dificuldade com freqncia
estende-se tambm alta direo da empresa, que tipi-
camente formada por profissionais com formao tcnica
na rea de construo.
Assim, para que o planejamento e controle da produo
seja devidamente implementado, deve haver o compro-
metimento da alta e mdia gerncia, incluindo a alocao
efetiva de tempo por parte destas ao processo. Esta
questo bastante crtica medida que os gerentes pos-
suem um trabalho de natureza muito fragmentada, estan-
do freqentemente envolvidos com a tomada de decises.
Assim, o envolvimento mais intenso da gerncia de pro-
duo requer uma mudana de percepo na qual algu-
mas atividades de planejamento e controle passem a ser
consideradas como inerentes sua funo. Considerando
que os resultados da mudana muitas vezes no so per-
cebidos no curto prazo, necessrio que exista constn-
cia de propsitos.
A segunda barreira est relacionada complexidade en-
volvida no gerenciamento pessoas ao longo da implanta-
o de mudanas. Tais dificuldades so normais na me-
88
dida que o ser humano complexo e as organizaes,

sendo compostas por um conjunto de seres humanos,
herdam toda esta complexidade, agravada pelo fato de
que existe diversidade de interesses em seu interior.
Uma das formas freqentemente encontradas pelos ad-
ministradores para reduzir essa complexidade a adoo
de formas centralizadas de gerenciar a empresa. Sob este
prisma, com freqncia a alta administrao tenta utilizar
o planejamento e controle da produo para centralizar
as decises ao mximo, delegando aos seus funcionrios
apenas a responsabilidade pela execuo das tarefas, de
acordo com a orientao superior.
Este estilo gerencial, apesar de eliminar grande parte da
complexidade da administrao sob o aspecto do ser
humano, traz consigo uma dificuldade gerencial muito
grande, pois todas as decises tem de ser tomadas por
um nico ou poucos executivos-chave. Embora esta difi-
culdade possa parecer contornvel em se tratando de
uma pequena empresa em um ambiente estvel de neg-
cios, este modelo de gesto esgota-se rapidamente
medida que estas condies deixam de existir. Assim,
surgem dificuldades gerenciais considerveis quando a
empresa cresce ou quando o ambiente de negcios no
qual ela atua deixa de ser estvel. Em tais situaes,
existe a necessidade de descentralizar no apenas o tra-
balho, mas tambm o processo de tomada de deciso.
A descentralizao das decises requer que o planeja-
mento e controle seja implementado com a participao
de vrias pessoas, incluindo um profissional com tempo
disponvel para processar os dados coletados e gerar
planos de obra, o gerente de produo, que o principal
tomador de decises, mestre de obras, sub-empreiteiros,
equipe de suprimentos, entre outros.
Esta mudana no estilo gerencial requer um esforo no
sentido de gerenciar o trabalho em equipe. Se isto no
ocorrer, dificilmente o processo de planejamento e con-
trole alcanar um estgio de consolidao. Por outro
lado, a tomada de deciso compartilhada tende a au-
mentar a motivao das pessoas envolvidas e proporcio-
na oportunidades para um maior envolvimento das mes-
mas com os objetivos da organizao.
Assim, o processo de planejamento e controle, particu-
larmente no seu nvel operacional, deve ter mecanismos
que estimulem o comprometimento dos vrios interveni-
entes. Um importante princpio norteador deve ser o en-
volvimento dos agentes de produo (mestre-de-obras,
89
sub-empreiteiros, operrios, etc.) na tomada de deciso.

Isto pode ser obtido atravs da criao de canais de par-
ticipao desses intervenientes no planejamento operaci-
onal atravs de reunies peridicas na obra (ver Captulo
5).
3.5.2. Aprendizagem organizacional

O presente trabalho adotou a abordagem da Aprendiza-
gem Organizacional com o objetivo de superar as barrei-
ras para a implantao do controle das perdas e a sua in-
sero no processo de planejamento e controle da pro-
duo. Esta abordagem tem sido apontada como uma das
mais importantes armas competitivas na atualidade, em
funo do sucesso alcanado pela sua implementao
em outras indstrias.
A Aprendizagem Organizacional pode ser definida como
um processo de mudana no qual novas competncias
so adquiridas pela organizao, que provocam mudan-
as na sua forma de pensar e de agir. Tais competncias
podem ser de natureza intelectual, motoras ou emocio-
nais.
O processo de Aprendizagem Organizacional tem um pa-
pel fundamental em empresas que atuam em ambientes
de negcios complexos e instveis, tpicos de setores nos
quais existe alta competio, variabilidade de demanda,
ou grande incidncia de inovaes tecnolgicas, entre
outros fatores. Nestes ambientes, necessrio que a em-
presa tenha um processo de tomada de deciso descen-
tralizado e seja, simultaneamente, capaz de lidar com as
turbulncias de forma organizada.
necessrio fazer uma distino entre a Aprendizagem
Organizacional e o termo aprendizagem que normal-
mente associado a aulas expositivas, salas de aula e li-
vros didticos. A Aprendizagem Organizacional um pro-
cesso de carter coletivo, que s se concretiza quando a
competncia adquirida provoca efetivamente uma mu-
dana na organizao. Alm disto, esta aprendizagem
pode ocorrer a partir da prpria soluo de problemas
com os quais os profissionais se deparam no dia a dia.
Do ponto de vista individual, a implantao da Aprendiza-
gem Organizacional oferece uma oportunidade de cres-
cimento profissional, requer o desenvolvimento da capa-
cidade de aprender a aprender por parte das pessoas
que participam da empresa. Em outras palavras, neces-
srio que se criem condies para que cada experincia
90
vivida seja acrescentada ao conhecimento individual e

global da organizao.
3.5.3. A aprendizagem no planejamento e controle

O planejamento e controle da produo , por excelncia,
um instrumento natural de aprendizagem, na medida que
tem um carter cclico, envolve a comunicao entre vri-
os setores da empresa, e est inerentemente vinculado
identificao de problemas e implementao de aes
corretivas.
Assim, a implementao de um sistema de planejamento
e controle da produo uma excelente oportunidade
para a empresa desenvolver a capacidade de identificar
problemas e apreender com os mesmos. Neste sentido,
pode-se apresentar algumas diretrizes bsicas para a cri-
ao de um ambiente propcio para a aprendizagem:
(a) Participao dos envolvidos: o problema ou processo

deve ser analisado com a participao das pessoas
envolvidas diretamente na sua execuo (os donos
do processo), uma vez que a motivao dos adultos
para a aprendizagem est fortemente centrada na re-
soluo de problemas que os afetam diretamente.
(b) Responsabilidade pelo processo: as pessoas envolvi-

das devem entender a lgica de implantao das me-
lhorias, ou seja, o por qu, como e para qu uma de-
terminada mudana est sendo implementada. Neste
quadro, deve haver uma poltica de ganha-ganha na
qual no s a empresa, mas tambm os seus funcio-
nrios so beneficiados com a mudana. Desta forma,
cria-se uma motivao interna para a aprendizagem,
sendo facilitado o comprometimento dos funcionrios,
de forma que os mesmos sintam-se responsveis pelo
processo.
(c) Conscincia de que no existem resposta certas: a in-

segurana pode ser um dos maiores obstculos para
a aprendizagem e o desenvolvimento de competn-
cias individuais e organizacionais. preciso admitir
que o conhecimento evolui a uma velocidade cada vez
mais rpida e a complexidade dos problemas cada
vez maior, sendo muito difcil para qualquer profissio-
nal da construo civil ter um amplo domnio de todo
o conhecimento envolvido nesta atividade. Assim,
preciso ter a conscincia de que no existem res-
postas certas e que ningum, individualmente, detm
91
todas as respostas para as perguntas formuladas.

atravs da interao do conjunto de pessoas, com
diferentes habilidades, competncias e deficincias,
que os problemas so adequadamente abordados e
solucionados.
(d) Discusso dos resultados: os resultados devem ser
discutidos em pequenos grupos, de forma a permitir a
troca de experincias, o questionamento sobre as
premissas consideradas e a anlise segundo pontos
de vista diferentes. Isto conduz reflexo na ao e
estimula a criatividade na resoluo dos problemas,
podendo estimular a ruptura de padres superados
ainda presentes na organizao.
(e) Necessidade de moderar reunies: as reunies devem
ser adequadamente moderadas, de forma a evitar difi-
culdades de comunicao entre os participantes, que
podem resultar em mal entendidos. Isto ocorre com
freqncia em funo das premissas profundamente
arraigadas em cada indivduo (modelos mentais) e
que regem sua forma de pensar e agir, impedindo-o,
em muitos casos, de identificar a real causa do pro-
blema. A falta de interao entre o engenheiro de pla-
nejamento e o gerente de produo, por exemplo,
pode ter origem na dificuldade que ambos tm em
entender o ponto de vista do outro.
(f) Questionamento saudvel: a reunio deve ser pautada
pelo questionamento saudvel. Durante a discusso,
as pessoas devem ser estimuladas a formular per-
guntas, ao invs de somente apresentarem afirma-
es, sugestes, crticas ou conselhos, de forma esti-
mular a reflexo sobre os problemas. As perguntas
instigam o raciocnio lgico e ajudam a buscar as
causas ou origens dos problemas detectados.
(g) Transparncia do processo: os dados coletados e os
resultados de anlises devem ser apresentados de
forma transparente, preferencialmente atravs de gr-
ficos e figuras, que podem transmitir, com maior facili-
dade e de forma mais direta, o significado dos nme-
ros obtidos.
(h) Implementao das aes: o ciclo de aprendizagem
s efetivamente concludo quando as solues ou
correes propostas so implementadas. S assim
pode-se verificar se a anlise desenvolvida estava
correta, ou se o conhecimento disponvel sobre o as-
sunto suficiente.
92
CAPTULO 4
FERRAMENTAS PARA O
CONTROLE DA PRODUO
93
Ferramentas para o controle da produo
4.1. INTRODUO
Este captulo tem como objetivo apresentar as principais
ferramentas aplicveis ao controle da produo na cons-
truo civil. A denominao ferramenta adotada devi-
do s analogias possveis entre os instrumentos de con-
trole utilizados e as ferramentas manuais - por exemplo,
uma furadeira.
Tais semelhanas comeam pelo fato de que uma ferra-
menta no capaz, por si s, de gerar um resultado. Ela
necessita de uma pessoa habilitada a manej-la de forma
correta para que se consiga obter os resultados deseja-
dos. Igualmente, o uso inadequado de uma ferramenta
pode trazer resultados danosos.
Por outro lado, cada tipo de servio exige uma determina-
da ferramenta, adequada para aquele caso. Assim, ne-
cessrio conhecer o objetivo de cada ferramenta e em
que situao ela deve ser utilizada. Tambm importante
conhecer como as diferentes ferramentas se comple-
mentam de forma a atingir um determinado objetivo, ex-
plorando ao mximo as possibilidades de uso conjunto
das mesmas.
Todas estas analogias so plenamente aplicveis s fer-
ramentas voltadas ao controle da produo, as quais se
caracterizam por:
q Serem voltadas cada uma para um fim especfico;
q Sua eficcia depende da sua adequao para resolver
o problema existente e da capacidade em us-la cor-
retamente;
q Situaes complexas (como o caso do controle da
produo) necessitam do uso simultneo de vrias
ferramentas, implicando a necessidade de se entender
como as ferramentas se complementam.
As ferramentas de controle da produo podem ser clas-
sificadas genericamente em dois grandes grupos:
a) Ferramentas voltadas ao acompanhamento da produ-
o: As ferramentas de acompanhamento da produ-
o caracterizam-se pelo seu uso peridico, em inter-
valos pr-definidos, permitindo a avaliao do desem-
penho ao longo do tempo, a partir da comparao en-
tre as aes e resultados planejados e ocorridos. Seu
uso permite a identificao de desvios e problemas
(resultados anormais) e a sua localizao na escala de
tempo.
94
So ferramentas voltadas fundamentalmente avalia-

o da eficincia e da eficcia da produo (ver Se-
o 3.2). Para o controle da eficincia so necessrias
ferramentas que permitam quantificar a produo por
perodo, e determinar a quantidade de recursos utili-
zados na produo mo de obra e materiais du-
rante o perodo considerado.
J para a avaliao da eficcia so necessrias ferra-
mentas que permitam determinar o grau com que as
metas previamente definidas esto sendo atingidas.
b) Ferramentas para avaliao e diagnstico: So ferra-
mentas de carter descritivo e que so aplicveis a
processos e canteiros de obras visando a:
q Avaliar qualitativa e quantitativamente questes re-
lacionadas ao contexto da produo e dos proces-
sos, tais como segurana, movimentao e arma-
zenamento de materiais, instalaes provisrias,
seqncia das atividades que compem o proces-
so e disposio fsica e fluxos de materiais, equi-
pamentos e pessoas;
q Descrever o contexto em que os processos so
executados, permitindo a identificao daqueles
problemas que so mais evidentes, principalmente
levando-se em considerao as boas prticas da
empresa e do setor;
q Fornecer elementos que auxiliem na identificao
das possveis causas de problemas relacionados
eficincia e eficcia.
Existe uma grande quantidade de ferramentas que podem
ser utilizadas para a melhoria de processos produtivos. A
seguir so relacionadas algumas dessas ferramentas, es-
colhidas pela sua aplicabilidade ao controle de processos
na construo civil, bem como pela ampla gama de pro-
blemas que o conjunto de ferramentas proposto capaz
de identificar.
95
4.2. FERRAMENTAS DE ANLISE E

DIAGNSTICO DA PRODUO
4.2.1. Diagrama de processo

O diagrama de processo um ferramenta destinada a re-
gistrar a forma como os processos so realizados, enten-
dendo-se por processo o fluxo dos materiais e compo-
nentes ao longo da produo. A sua utilizao tem como
objetivos:
a) Permitir a visualizao e a anlise do processo: Ao
contrrio de algumas instalaes industriais, onde o
layout muitas vezes mostra claramente quais so as
atividades que compem um processo e sua seqn-
cia, na construo civil este fato geralmente no
ocorre. Isto porque o produto da construo, sendo
grande e imvel, faz com que os processos produtivos
tenham um aspecto bem mais dinmico e complexo,
sendo de difcil visualizao. Assim, o diagrama de
processo contribui para aumentar a transparncia do
sistema de produo.
b) Avaliar a relao entre a quantidade de atividades de
fluxo e a quantidade total de atividades do processo:
uma vez que as atividades de fluxo em geral conso-
mem recursos mas no contribuem para o objetivo da
produo (no agregam valor), as empresas devem
sempre procurar reduzir a quantidade dessas ativida-
des em seus processos produtivos.
c) Permitir a quantificao de outros indicadores de pro-
cesso, tais como:
q Tempo do processo: o tempo total demandado pelo
processo, consistindo na soma dos tempos indivi-
duais das atividades que constituem o mesmo.
q Distncias: a soma das distncias percorridas du-
rante as atividades de transporte que compem o
processo. Quanto menores as distncias, menores
tendem a ser o tempo gasto em transporte, o des-
gaste fsico dos operrios e o custo envolvido em
tais atividades.
q Nmero de pessoas envolvidas: O nmero de pes-
soas envolvidas um indicador diretamente relaci-
onado aos custos com pessoal. Por conseqncia,
a reduo do nmero de pessoas envolvidas em
96
determinado processo geralmente resulta em redu-

es de custo com pessoal.
Tanto o diagrama de processo como o mapofluxograma
(a ser visto a seguir) baseiam-se no uso de um conjunto
de smbolos, representando diferentes tipos de atividade.
Os smbolos adotados so mostrados no Quadro 4.1.
Quadro 4.1 - Simbologia utilizada para a elaborao de diagramas de processo e
mapofluxograma
Smbolo Denominao da atividade Descrio
Transporte Consiste na mudana de local ou posio de um material ou
componente.
Inspeo Consiste na avaliao qualitativa ou quantitativa de materiais e
componentes.
Estoque/Espera Os materiais e componentes esto imveis, no sendo sujei-
tos a qualquer tipo de trabalho.
Processamento ou converso Modificao de forma ou substncia, montagem ou desmon-
tagem.
O diagrama de processo enfoca a anlise de um proces-

so em toda a sua extenso, podendo incluir os parme-
tros de tempo, distncia e nmero de pessoas descritos
anteriormente, buscando representar todo o processo
considerado atravs de um diagrama compacto (Figura
4.1).
Arg. Car e areia Cimento Blocos
Figura 4.1 Exemplo de diagrama de processo, para alvenaria

O diagrama de processo tem sua utilizao associada
principalmente anlise e proposio de melhorias nos
processos de uma forma genrica, como por exemplo a
eliminao de atividades associadas a estoques interme-
dirios ou alterao da seqncia das atividades ao longo
do processo.
97
Procedimento para a elaborao do diagrama de processo
1) Definir o processo que se deseja analisar, identifican-

do claramente os pontos que marcam o incio e o fim
do processo, as matrias-primas e o(s) produto(s) fi-
nal(is).
Por exemplo:
Processo: Elevao de alvenaria de blocos cermicos

Produto (resultado do processo): Parede de alvenaria
Matrias-primas: Argamassa de cal e areia, cimento e
blocos cermicos.
Ponto de incio do processo: estoques de cimento,
argamassa de cal e areia e blocos. Note-se que no
foi includo o processo de fabricao da argamassa
de cal e areia, a qual pode ser produzida dentro da
prpria obra ou adquirida de um fornecedor. Neste
exemplo, optou-se pela aquisio da argamassa pr-
misturada
Ponto de fim do processo: inspeo e recebimento
da parede de alvenaria
2) Identificar a estrutura do produto, conforme exemplifi-
cado na Figura 4.2. Como exposto no item anterior,
no considerado neste exemplo o processo de pro-
duo da argamassa de cal e areia. Cada material,
componente e produto final recebe uma letra de iden-
tificao, de forma a facilitar o posterior registro do
processo.
E Alvenaria
Arg. assentamento
D B A
Blocos Cimento Arg. Cal e Areia
Figura 4.2 - Exemplo de estrutura de produto para alvenaria
3) Registrar o processo acompanhando seu fluxo, ou

seja, iniciando nas matrias-primas e seguindo em
direo ao produto final, explicitando a seqncia das
atividades que o compe. Um exemplo de planilha uti-
lizado para este registro mostrado na Figura 4.3.
98
Caso se deseje quantificar o nmero de pessoas, o

tempo despendido e a distncia percorrida (nas ativi-
dades de transporte), deve-se adicionar as respectivas
colunas direita da tabela. Nestes casos, deve-se
tambm utilizar uma linha final na tabela, para efeito de
totalizao de tempos, distncias e nmero de pesso-
as.
4) Representar o diagrama na forma como exposto na Fi-
gura 4.1 acima. O diagrama deve, sempre que poss-
vel, ser desenhado em folha de tamanho A4, adicio-
nando-se a identificao das atividades e outras in-
formaes coletadas.
Material Atividades do
Num Descrio
ou Componente processo
Arg. pr-misturada A1 Estoque de argamassa pr-misturada de cal e areia
A2 Colocao da quantidade prevista na caixa
A3 Transporte da caixa at a betoneira
A4 Estoque na betoneira
Cimento B1 Estoque de cimento
B2 Transporte at a betoneira
B3 Estoque na betoneira
B4 Colocao da quantidade prevista de cimento na betoneira
Arg. assentamento C1 Mistura na betoneira
C2 Estoque aps a betoneira
C3 Transporte at o posto de trabalho
C4 Estoque no posto de trabalho
Blocos D1 Estoque de blocos
D2 Transporte at o posto de trabalho
D3 Estoque no posto de trabalho
Alvenaria E1 Execuo da alvenaria
E2 Inspeo para aceitao da parede
E3 Estoque (alvenaria espera do processo de revestimento)
Figura 4.3 - Exemplo de folha para registro do processo
Recomendaes de carter geral quanto ao registro do processo

q Uma dificuldade que eventualmente pode ocorrer diz
respeito ao nvel de detalhe da atividade. Por exemplo,
um operrio que apanha um bloco em uma pilha e o
assenta em uma parede poderia ser representado
como uma atividade de transporte seguida de uma ati-
vidade de processamento. No entanto, o registro do
processo normalmente trabalha com um nvel mais
99
agregado de informao, no focando a anlise inter-

na dos postos de trabalho. Tais atividades poderiam
portanto serem representadas como uma nica ativi-
dade de processamento, sem prejuzo ao resultado fi-
nal.
q Em algumas situaes podem surgir pontos de diver-
gncia nos fluxos dos processos, que necessitam ser
representadas. Por exemplo, no processo de execu-
o de cermica para revestimento as peas podem
ser aplicadas diretamente na parede ou sofrer alguma
atividade intermediria de recorte. Alternativamente, a
cermica recortada pode ser novamente armazenada
no estoque junto ao posto de trabalho ou aplicada na
parede imediatamente aps o recorte. A Figura 4.4 re-
presenta esquematicamente ambas as situaes.
Situao 1 Situao 2
recorte recorte
assentamento assentamento
O azulejista recorta a pea e a armazena no O azulejista recorta a pea e a aplica diretamente

estoque na parede
Figura 4.4 - Exemplos de situaes especficas com relao ao diagrama de processo
q O uso do diagrama de fluxo e do mapofluxograma tem

grande importncia dentro do processo de planeja-
mento e melhoria contnua, pois permite que os pro-
cessos sejam acompanhados e se tenha um panora-
ma de como as atividades esto se desenvolvendo.
Deste modo, essas ferramentas podem auxiliar na ma-
nuteno do equilbrio nas melhorias realizadas nas
atividades de fluxo e nas converses e na simplifica-
o do processo atravs da reduo do nmero de
passos ou partes constituintes do mesmo. Pode-se,
por exemplo, utilizar as ferramentas para identificao
de excesso de manuseio dos materiais, o que foi iden-
tificado no Captulo 2 como sendo uma prtica que
contribui para a ocorrncia de perdas de recursos.
100
4.2.2. Mapofluxograma
De acordo com o exposto no Captulo 2, a falta de plane-
jamento do canteiro grande responsvel por perdas de
materiais e, portanto, deve receber ateno especial para
que sejam eliminadas.
O mapofluxograma uma ferramenta voltada a represen-
tar um dado processo no espao. Ele consiste na repre-
sentao das atividades do processo diretamente sobre
plantas ou croquis, permitindo a visualizao espacial do
processo (Figura 4.5). Seu uso especialmente indicado
para estudos de layout, uma vez que informa de forma
transparente e simples a movimentao de materiais,
permitindo a visualizao de restries espaciais e cru-
zamentos entre os diferentes fluxos.
TBUAS 1 X 30 GUIAS 1 X 15
COMPENSADO
TBUAS 8 X 16 PRANCHAS 8 X 16
ESTQUES SARRAFOS
CIRCULAR
DESENGROSSADEIRA
EXPEDIO
ENQUADRADEIRA
COMPENSADO
ESTOQUE
ESTOQUE
BANCADA 1 DE
DE PEDAOS
TRELIA
BANCADA 2 BANCADA 3
ESTOQUES DE
COMPONENTES
BANCADA 4 BANCADA 5
COMPENSADO
ARMRIOS ESTOQUES DIVERSOS
FLUXO MATERIAL 1 FLUXO MATERIAL 2
Figura 4.5 Exemplo de mapofluxograma para uma central de formas
Essa ferramenta pode ser utilizada durante a etapa de

preparao dos planos para avaliao da distribuio f-
sica dos elementos do canteiro e dos fluxos entre esses.
Alm disso, tambm pode ser utilizada durante o desen-
volvimento das atividades para avaliar possveis desvios
em relao ao planejado e, servir como fonte de informa-
o para o processo de tomada de deciso e planeja-
mento.
101
Adicionalmente, o mapofluxograma permite a representa-

o no apenas do fluxo de materiais e componentes,
mas tambm de pessoas e equipamentos, alm da possi-
bilidade de se representar simultaneamente mais de um
processo em um mesmo mapofluxograma.
Deve ser ressaltado, entretanto, que o mapofluxograma
utilizado para processos que desenvolvem-se em um
mesmo plano horizontal. Na construo civil muito co-
mum que os processos desenvolvam-se em diferentes
pavimentos ou nveis, o que exige a elaborao de mais
de um mapofluxograma, alm de um diagrama de proces-
so para realizar esse tipo de acompanhamento.
Procedimento para a elaborao do mapofluxograma
1) Definir o processo que se deseja analisar, identifican-
do claramente os pontos que marcam o incio e o fim
do processo, as matrias-primas e o(s) produto(s) fi-
nal(is). Por exemplo:
Processo: Elevao de alvenaria de blocos cermicos
Produto (resultado do processo): Parede de alvenaria
Matrias-primas: Argamassa de cal e areia, cimento e
blocos cermicos.
Ponto de incio do processo: estoques de cimento,
argamassa de cal e areia e blocos. Note-se que no
foi includo o processo de fabricao da argamassa
de cal e areia, a qual pode ser produzida dentro da
prpria obra ou adquirida de um fornecedor. Neste
exemplo, optou-se pela aquisio da argamassa pr-
misturada de cal e areia.
Ponto de fim do processo: inspeo e recebimento
da parede de alvenaria
2) Identificar os locais onde ocorrem as diferentes ativi-
dades do processo, providenciando as plantas refe-
rentes a tais locais.
3) Registrar o processo acompanhando seu fluxo, ou
seja, iniciando nas matrias-primas e seguindo em
direo ao produto final, registrando a seqncia das
atividades que o compe e os fluxos dos materiais e
componentes ou operaes diretamente nas plantas.
4) Buscar identificar pontos passveis de melhoria, tais
como trajetos longos, cruzamento de fluxos, falta de
linearidade nos fluxos, etc. As possveis melhorias so
avaliadas atravs de comparao, com vistas a se
determinar a melhor dentre as possveis opes, j
102
que os problemas de layout so bastante complexos e

raramente possvel a definio de uma soluo ti-
ma. A anlise tambm deve buscar identificar ativida-
des que possam estar gerando perdas dos recursos
envolvidos no processo em estudo, para que possam
ser eliminadas ou reduzidas durante a etapa de pre-
parao dos planos.
4.2.3. Listas de verificao

As listas de verificao tm como objetivo bsico permitir
uma rpida avaliao qualitativa dos processos analisa-
dos. Alm disto, podem tambm ser usadas para:
a) chamar a ateno para pontos considerados crticos
para o desempenho do processo e segurana do tra-
balho a serem observados antes do incio do processo
ou quando da implantao do canteiro de obras;
b) registrar as melhores prticas da empresa, de forma a
padroniz-las por todos os seus canteiros de obras; e
auxiliar no processo de melhoria contnua
c) permitir uma avaliao quantitativa expedita das con-
dies do canteiro, baseada no percentual de itens
atendidos favoravelmente em relao ao total de itens
observados na avaliao contribuindo, desta forma,
para a realizao de benchmarking interno ou externo
empresa.
Em sua forma bsica, uma lista de verificao consiste em
uma srie de itens que se deseja observar, acompanhada
por trs colunas: sim, no e no se aplica. As duas
primeiras dizem se cada item foi atendido ou no. A ter-
ceira diz respeito a situaes nas quais o item no pode
ser avaliado, como, por exemplo, itens relacionados ao
guincho quando se aplica a lista em uma obra que no
utiliza equipamento de transporte vertical. Um exemplo de
lista de verificao apresentado no Quadro 4.2.
103
Quadro 4.2 - Exemplo de lista de verificao

3. SISTEMA DE MOVIMENTAO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS sim no NS
3.1. VIAS DE CIRCULAO
3.1.1. H contrapiso nas reas de circulao der materiais ou pessoas
3.1.2.Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira ao guincho
3.1.3. permitido o trnsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em que
tais equipamentos fazem-se necessrios
3.1.4. H caminhos previamente definidos para os principais fluxos de mate-
riais prximo ao guincho e em reas de produo de argamassa e de arma-
zenamento
Obs.:
Ao final do manual so apresentadas listas de verificao

utilizadas para avaliao geral de canteiros de obras, bem
como de alguns processos.
Caso a empresa deseje elaborar suas prprias listas de
verificao, ou mesmo acrescentar itens a uma lista exis-
tente, devem ser observadas algumas recomendaes:
a) Cada item deve ser formulado de forma que a resposta
sim represente sempre a situao desejada;
b) Deve ser evitado o uso da palavra no quando da
elaborao dos itens de uma lista de verificao, uma
vez que sua presena em geral acarreta dvida. Por
exemplo, o item os vos das portas dos elevadores
no oferecem risco de queda poderia ser respondido
tanto com sim como com no caso existissem
protees nos vos das portas dos elevadores.
Uma avaliao geral do canteiro ou processo pode ser
obtida atravs de uma nota, calculada a partir da propor-
o entre o nmero de respostas sim com relao ao
nmero total de respostas sim e no.
A aplicao das listas deve ser realizada esporadica-
mente, e no de forma contnua.
4.2.4. Registro de imagens do processo

O registro de imagens do processo consiste em se do-
cumentar por meio de fotos ou filmagem as diferentes
etapas que caracterizam um determinado processo. O
material resultante contribui para a realizao de uma
avaliao qualitativa dos processos, identificando pecu-
liaridades que podem apontar problemas e/ou solues,
ou ainda comprovar observaes feitas na obra. O regis-
tro de imagens do processo tambm desempenha im-
104
portante papel no sentido de complementar as demais

ferramentas, bem como permitir o registro de boas prti-
cas para a disseminao pela empresa.
Adicionalmente, o registro do processo atravs de fotos e
filmes pode servir como apoio ao treinamento dos funcio-
nrios, buscando padronizar os procedimentos de execu-
o do processo no mbito da empresa.
A realizao do registro de imagens do processo se d a
partir do seguinte procedimento:
a) Registro externo do canteiro de obras, incluindo tapu-
mes, portes de acesso de veculos e pessoas, even-
tuais plantes de vendas, etc. Esta etapa de particu-
lar importncia quando realizada em conjunto com a
aplicao da lista de verificao, onde constam itens
relacionados ao canteiro de obras, uma vez que per-
mite fornecer detalhes quanto a atual situao do
mesmo.
b) Registro das instalaes provisrias e de segurana
nos pavimentos trreos e, quando for o caso, subsolo,
principalmente quando tais itens forem igualmente
avaliados atravs de lista de verificao.
c) Registro dos locais de armazenamento de materiais e
componentes, incluindo aqueles utilizados no proces-
so analisado.
d) Registrar, para cada material ou componente, as ativi-
dades que ocorrem ao longo do fluxo do processo. O
diagrama de processo e o mapofluxograma podem
servir como um roteiro de fotos/filmagens, devendo-se
buscar incluir todas as atividades registradas nos
mesmos. Tambm podem ser registrados os fluxos de
pessoas e equipamentos (fluxo do trabalho), buscando
colocar em evidncia aspectos como a organizao
do trabalho e a necessidade de deslocamento entre
postos de trabalho. A considerao do fluxo do traba-
lho particularmente interessante quando se deseja
registrar aquelas operaes nas quais o operrio no
est em contato com os materiais (por exemplo, con-
duzindo um carro de mo vazio), pois estas no so
evidenciadas no registro do processo.
e) Registrar o produto em sua situao ao final do pro-
cesso, conforme definido no registro do processo.
105
4.3. FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO

DA PRODUO
4.3.1. Carto de produo

O carto de produo uma ferramenta empregada para
medir a produo de um operrio ou equipe em um dado
perodo, e a partir destes dados calcular-se a produtivida-
de da mo de obra. muitas vezes utilizado pelas empre-
sas para avaliar o progresso fsico da obra/servio, po-
dendo ocorrer de duas maneiras bsicas:
q Controle por perodo: em intervalos previamente defi-
nidos, registrando a quantidade produzida no perodo
(Figura 4.6). A medio da produo semanal de re-
vestimento argamassado produzido na obra um
exemplo deste tipo de medio.
Quantidade produzida por semana (?)
? ? ? ? ? ?
tempo
sem01 sem02 sem03 sem04 sem05
medies semanais
Figura 4.6 - Controle por perodo

q Controle por evento: atravs do registro do tempo utili-
zado para concluir determinada etapa da obra previa-
mente definidos (Figura 4.7). Neste caso, pode-se to-
mar como exemplo o tempo necessrio montagem
da frma para concreto armado de um pavimento.
Etapas executadas
01 03 05 07
02 04 06
tempo
datas de concluso das etapas (?)
Figura 4.7 - Controle por evento

Embora o resultado de qualquer uma das abordagens
acima possa ser convertido em uma taxa de produo di-
ria ou semanal, alguns aspectos devem ser levados em
conta na escolha do tipo de controle.
106
Primeiro, a possibilidade de se utilizar uma ou outra abor-

dagem depende em grande parte da homogeneidade do
processo. O fato de existir repetitividade com relao s
atividades consideradas um requisito importante para
que se possa aplicar a abordagem por perodo. No exem-
plo do revestimento argamassado, pode-se avaliar perio-
dicamente por exemplo, semanalmente ou mesmo diari-
amente o progresso da produo em termos de m2 de
revestimento produzidos no perodo, desde que tendo em
mente o pressuposto de que a atividade homognea, ou
seja, que o processo e o esforo para se produzir o re-
vestimento no variam significativamente ao longo dos
vrios perodos considerados.
Por outro lado, no faz sentido avaliar-se o processo de
montagem de frmas em termos de m2 de frmas produ-
zidos diariamente, dada a heterogeneidade do trabalho
(os operrios no repetem as suas tarefas ao longo dos
dias necessrios para a realizao da etapa). Nestes ca-
sos, necessria a utilizao da abordagem por evento.
Cada uma das abordagens apresenta vantagens e des-
vantagens. Por depender apenas do controle do prazo de
execuo, a abordagem do controle por evento transfere
para o planejamento a tarefa de definir as diferentes eta-
pas e quantificar seus elementos componentes. Embora
tal quantificao no seja imprescindvel, somente quando
ela existe torna-se possvel identificar eventuais desvios
relacionados com a quantificao de elementos construti-
vos e de padres de consumo de materiais e produtivida-
de adotados na fase de oramento.
Por outro lado, a abordagem por perodo transfere tal
quantificao para o momento em que o controle exer-
cido. Neste caso, a prvia quantificao no elemento
indispensvel para a avaliao de desvios relacionados
com quantidades e padres de consumo e produtividade.
No entanto, o esforo a ser empregado no momento do
controle maior, j que torna-se necessria a medio f-
sica da produo (Quadro 4.3).
Quadro 4.3 Tempo e quantidades segundo as diferentes abordagens de controle

Abordagem do controle Quantidade Tempo decorrido para a realizao
Evento Fixa, determinada previamente a partir Varivel (medido)
da definio da etapa.
Perodo Varivel (medida no local ou estimada Fixo e previamente definido (intervalo
em termos de % executado) entre medies)
107
Adicionalmente, pode-se optar pela utilizao da aborda-

gem por evento mesmo quando existe homogeneidade no
processo. Isto ocorre freqentemente quando se deseja
associar o controle das quantidades produzidas ao con-
trole de prazos para a concluso de um elemento ou eta-
pa da obra. Neste sentido, seu uso tambm importante
quando se procura manter uma seqncia de execuo
dos trabalhos de forma a evitar que novas frentes de tra-
balho sejam abertas sem que as anteriores sejam con-
cludas. Conforme discutido no Captulo 1, a abertura de
muitas frentes de trabalho tende a aumentar o tempo de
ciclo, dificultando o controle da produo.
Por exemplo, pode-se utilizar o controle por evento para
avaliar o tempo gasto para realizar o revestimento arga-
massado de todo um pavimento-tipo, dado que este po-
deria ser utilizado para a comparao com o tempo inici-
almente planejado e para a previso do tempo necessrio
para execuo da mesma etapa nos pavimentos-tipo
subseqentes.
Um resumo dos critrios para a seleo do tipo de abor-
dagem do controle da produo mostrado no Quadro
4.4 abaixo. importante mencionar que tais abordagens
no so mutuamente exclusivas, ou seja, podem ser utili-
zadas simultaneamente visando diferentes objetivos, tais
como o controle de prazos e o controle da produtividade.
Quadro 4.4 - Tipo de produto e abordagem de controle de produo
Tipo de produto Forma de controle Vantagens Desvantagens
No necessita quantifica- Implica em medir fisica-
o prvia mente a quantidade efeti-
Produto homogneo Controle por perodo
vamente produzida
No adequada ao con-
trole de prazos
Fcil de realizar Implica em quantificar
previamente a etapa
Produto heterogneo Controle por evento Permite o controle de
prazos de execuo
Diretrizes para o planejamento e execuo da medio de produo

a) O controle por evento exige unicamente que se re-
gistre com exatido os momentos de incio e fim da
etapa ou ciclo, sendo que alguns critrios devem ser
observados para efeito da definio prvia das etapas:
q Explorar possveis padres de repetio: a possibi-
lidade de se identificar possveis padres de repe-
tio resulta em grandes benefcios, uma vez que
possibilita a utilizao dos resultados de uma de-
108
terminada etapa no planejamento de outra similar

que ocorra no futuro.
q Evitar etapas de longa durao: etapas com longa
durao implicam um intervalo igualmente longo
entre as informaes para o controle. Segmentar
uma etapa em etapas menores e em seqncia
constitui-se em uma estratgia que pode ser ado-
tada para que as informaes de controle tornem-
se mais freqentes, possibilitando, desta forma, a
aprendizagem ao longo do processo de controle. A
identificao de problemas ou desvios, a busca
das causas, a introduo de correes ou peque-
nas alteraes e a observao dos resultados na
nova etapa so elementos fundamentais para a
melhoria contnua do processo. Deve ser observa-
do, no entanto, que um nmero maior de pequenas
etapas exige um maior esforo de controle, o que
impe um limite de ordem prtica e econmica
para a segmentao das etapas. Como as rotinas
gerenciais das obras possuem em geral um ciclo
semanal, o perodo de uma semana um parme-
tro bastante adequado para o dimensionamento
das etapas.
q Estimular a terminalidade: as etapas devem incluir
todos os trabalhos necessrios para sua conclu-
so, uma vez que arremates deixados para o final
do processo vo distorcer os dados coletados. Por
exemplo, se os arremates na execuo de revesti-
mentos de placas cermicas (recortes, cantos, etc.)
so deixados para o final, a produtividade medida
no inicio da etapa tende a ser distorcida ou seja,
mais alta que no processo como um todo. Adicio-
nalmente, o esforo necessrio para executar e
gerenciar tais arremates, quando so executados
separadamente, tem um custo bastante elevado,
no se justificando pelo pequeno valor agregado.
Um exemplo simplificado de carto de produo por
evento mostrado na Figura 4.8 abaixo. Pode-se notar
que no existe uma quantificao quando da realizao
do registro da concluso, uma vez que o objeto de regis-
tro j foi anteriormente definido.
Caso necessrio, dados adicionais podem ser registrados
para cada etapa (atravs de colunas adicionais), como
por exemplo a identificao da equipe, o nmero de ho-
mens-hora empregados, observaes quanto a eventuais
atrasos, etc.
109
Incio Final
Etapa
Previsto real previsto real
o
Pilares 2 pavimento / bloco A 12/01 12/01 14/01 15/01
Pilares 2 o pavimento / bloco B 15/01 16/01 17/01 18/01
o
Formas e ao 2 pavimento / blocos A e B 20/01 20/01 01/02 01/02
o
Concretagem do 2 pavimento 03/02 04/02 03/02 04/02
Figura 4.8 - Exemplo de carto de produo por evento

b) J para o controle por perodo, importante obser-
var:
q definio prvia e clara dos critrios de medio que
sero empregados
q caso os intervalos entre as medies no sejam estri-
tamente iguais (por exemplo, medies semanais rea-
lizadas em horrios diferentes), importante o registro
da data e hora em que a medio foi executada.
q caso a medio seja realizada por diferentes funcio-
nrios, tambm dever ser registrado o nome do fun-
cionrio que efetuou cada medio.
Na Figura 4.9 a seguir mostrado um exemplo de carto
de produo para o controle por perodo da produo de
alvenaria, incluindo informaes mnimas que permitam
associar a produo no perodo para cada equipe. As
quantidades medidas (expressas em termos de m2) so
aquelas verificadas in loco, no momento da medio. Re-
gistros deste tipo so comumente utilizados pelas empre-
sas para efeito de pagamento de mo de obra em con-
tratos por produo.
Controle da produo de alvenaria
Obra: Edifcio Residencial Solar dos Peixoto Perodo: Nmero da medio:
12/01/99 - 18/01/99 23
Equipe Servios executados alv. 10 cm alv. 15 cm alv. 20 cm
ALV-01 Pavto. 01: paredes P1, P2, P3, P4, P8, P19
232 m2 420 m2
Pavto. 02: paredes P1, P2, P7,P10, P11
ALV-02 Pavto. 03: paredes P11, P12, P13, P14, P15
350 m2 210 m2
Pavto. 04: paredes P8, P9, P13, P14, P21
ALV-03 Pavto. 01: paredes P11, P12, P13, P14, P15, P17
412 m2 180 m2
Pavto. 03: paredes P8, P9, P16, P18
Totais 232 m2 1182 m2 390 m2
Figura 4.9 - Exemplo de carto de produo por perodo

Um ponto crtico que deve ser observado quando da me-
dio por perodo a incluso de uma clara identificao
fsica do servio que foi includo na medio, para evitar
110
nova incluso do mesmo nas medies subseqentes, o

que pode ser feito atravs da elaborao de um mapa de
acompanhamento (Figura 4.10).
O mapa pode incluir dados adicionais, tais como o tipo de
parede (neste caso particular) e os quantitativos previstos
(para fins de comparao entre as quantidades previstas
e as realizadas).
Mapa de acompanhamento
Alvenarias
Paredes Tipo m2 Pavto. 01 Pavto. 02 Pavto. 03 Pavto. 04
01 10cm 23
23
08 15cm 23 Registro 23 23
do nmero
09 15cm 23 23
da medio em que
10 15cm a parede
11 15cm 23 foi includa 23
12 25cm 23 23 23
13 25cm 23 23 23 23
14 25cm 23 23 23 23
15 25cm 23 23 23
16 25cm 23
17 25cm 23 23 23
18 25cm
Figura 4.10 - Exemplo de mapa de acompanhamento para medio por perodo
Uma abordagem alternativa para o controle da produo

Uma abordagem alternativa para o controle da produo
busca tirar proveito das vantagens caractersticas de cada
uma das abordagens acima, ou seja: permitir um controle
em intervalos regulares, sem no entanto exigir a realiza-
o no local da medio fsica da produo.
A idia bsica desta abordagem hbrida consiste na divi-
so da obra em pequenas etapas, as quais sero contro-
ladas registrando-se o perodo de sua concluso (ms ou
semana). O acompanhamento ento realizado periodi-
camente, registrando-se quais as etapas concludas no
perodo e, eventualmente, o andamento percentual das
etapas iniciadas e ainda no concludas (Figura 4.11). O
Quadro 4.5 apresenta uma comparao entre as caracte-
rsticas do controle hbrido, controle por evento e por pe-
rodo.
111
Etapas executadas semanalmente
01 03 05 07
02 04 06
tempo
Produo por perodo:

Semana 01: 50% etapa 01 + 100% etapa 02 + 50% etapa 03
Semana 02: 50% etapa 03 + 60% etapa 04
Semana 03: 40% etapa 04 + 100% etapa 05 + 50% etapa 06
Semana 04: 50% etapa 06 + 70% etapa 07
Semana 05: 30% etapa 07
Figura 4.11 Controle da produo adotando-se a abordagem hbrida
Quadro 4.5 - Tempo e quantidades: comparao da abordagem "hbrida" com relao s

demais
Abordagem do controle Quantidade Tempo decorrido para a realizao
"Hbrida" Fixa, determinada previamente a partir Fixo e previamente definido (intervalo
da definio da etapa, para as etapas entre medies)
concludas dentro do perodo.
Varivel (estimativa do percentual exe-
cutado) somente para as etapas no
concludas dentro do perodo.
Evento Fixa, determinada previamente a partir Varivel (medido)
da definio da etapa.
Perodo Varivel (medida no local ou estimada Fixo e previamente definido (intervalo
em Termos de % executado) entre medies)
Nesta abordagem, busca-se aliar as vantagens das abor-

dagens por evento e por perodo, apresentadas a seguir:
a) Possibilidade de registro simultneo da produo e
dos prazos efetivos de execuo. Isto possvel com
base no fato de que os servios medidos so perfei-
tamente caracterizados quanto sua natureza e locali-
zao, permitindo um registro fsico do andamento dos
servios muito mais detalhado do que o simples regis-
tro da quantidade produzida por perodo.
b) Feedback regular, permitindo uma integrao mais f-
cil com o ciclo das rotinas administrativas da obra (em
geral semanal).
c) Mnimo esforo de medio / simplicidade da aplica-
o na obra: somente as etapas no concludas no
perodo necessitam de estimativa do percentual exe-
cutado, e ainda assim de forma bastante aproximada,
como ser visto a seguir.
112
Como pode ser observado na Figura 4.11, etapas de mais

longa durao so as mais crticas na abordagem hbrida
de controle, no apenas por serem as que apresentam
maior probabilidade de constarem entre aquelas que no
foram iniciadas e concludas no mesmo perodo, mas
tambm no que diz respeito importncia da correta de-
terminao do percentual executado em tais casos. Por
exemplo, uma comparao entre as etapas 06 e 07 que
constam na figura mostra que desvios de 10% com rela-
o ao percentual executado da etapa 06 representam
um desvio (medido em termos de unidades fsicas) bem
menor que um igual desvio percentual com relao a eta-
pa 07, pois a primeira provavelmente corresponde a um
volume de trabalho menor.
Por esta razo, etapas muito longas com relao ao per-
odo de controle tendem a exigir mais e melhores estimati-
vas quanto ao percentual executado, podendo inclusive
demandar a medio fsica da produo, tendendo ento
a igualar-se ao controle por perodo.
Por outro lado, etapas curtas exigem maior trabalho de
planejamento, mas tornam-se excepcionalmente mais f-
ceis de controlar porque:
a) grande parte das etapas iniciada e concluda dentro
de um mesmo perodo, exigindo poucas estimativas
quanto aquelas etapas no concludas no momento do
registro; e
b) naquelas etapas no concludas, estimativas simples
tais como por exemplo metade (50%) ainda so pos-
sveis mantendo-se baixos os nveis de erro de medi-
o.
Na Figura 4.12 a seguir mostrado um exemplo de carto
para acompanhamento da produo de habitaes de
interesse social, incluindo em um mesmo documento as
medies das semanas 1 a 12 para uma determinada
casa. As equipes so dimensionadas de forma a que as
diferentes etapas listadas sejam concludas em um prazo
mximo de uma semana. A medio dos servios se re-
sume a registrar, a cada semana, quais as etapas que
foram efetivamente concludas neste perodo (assinaladas
com x) ou iniciadas e no concludas (assinaladas com
/, que corresponde a 50% executado). No so utiliza-
das fraes menores que 50% para estimar o volume
produzido por etapa.
O exemplo apresentado pode ser modificado no caso v-
rias casas iguais, situao na qual os smbolos x e /
poderiam ser substitudos pelo nmero equivalente de
113
elementos concludos no perodo (por exemplo, casas lo-

cadas item 1.2 da figura 4.12).
Cronograma/ quantidades medidas

ITEM DISCRIMINAO % Valor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Servios preliminares:
1.1. Limpeza do terreno x
1.2. Locao da obra x
2. Movimento de terra:
2.1. Escavao x
2.2. Reaterro de valas / /
2.3. Reaterro de contrapiso x
3. Fundaes:
3.1. Fundao direta com alvenaria de / /
pedra
3.2. Cintas de fundao x
Conveno: x -100% executado no perodo

/ - 50% executado no perodo
Figura 4.12 - Exemplo de carto de produo usando a abordagem "hbrida"
Controle da utilizao da mo de obra e o controle da produo

Atravs do controle da utilizao da mo de obra poss-
vel, juntamente com o controle da produo, determinar a
produtividade da mo de obra associada ao processo. O
controle da produtividade, por sua vez, traz uma srie de
possveis benefcios:
a) avaliar o comportamento da produtividade da mo de
obra com relao a determinado processo ao longo
do tempo, identificando desvios e suas possveis cau-
sas;
b) identificar boas prticas, associadas aos nveis mais
elevados de produtividade de mo de obra registra-
dos, alm de permitir a comparao entre diferentes
equipes ou operrios associados ao processo anali-
sado;
114
c) avaliar o desempenho da equipe ou operrio com re-

lao aos padres inicialmente estabelecidos e utiliza-
dos para o planejamento e o oramento do servio;
d) permitir o estabelecimento de padres de produtivida-
de da empresa, para fins de oramento e planeja-
mento em obras futuras, realimentando assim as com-
posies de custo do sistema de oramento da em-
presa com base em dados reais.
Para que isto ocorra, necessria uma perfeita concor-
dncia entre os perodos de medio da produo e o
controle da mo de obra, alm de uma adequao desse
controle s etapas conforme definidas para efeitos de
medio da produo.
Quando o controle da produo feito seguindo-se a
abordagem por evento, importante que seja registrado o
tempo trabalhado de cada operrio relacionado a deter-
minada etapa, desde o incio at o fim da mesma. Esse
controle pode ser realizado atravs de uma ordem de ser-
vio, onde vo sendo anotadas todas as horas trabalha-
das pela equipe e/ou operrio (Figura 4.13). Ao final da
etapa, as horas so totalizadas, a produtividade calculada
em funo da produo da equipe e comparada com
aquela prevista na etapa de planejamento. Eventuais pro-
blemas e suas causas devem ser identificados, e medidas
corretivas devem ser estudadas, caso existam desvios si-
gnificativos entre o planejado e o real.
ORDEM DE SERVIO CONSUMO DE MO DE OBRA

Objeto: Forma de laje da casa 11
Data de incio: 12/11 Data de fim: 15/11 Durao (h): 35.2 h
12/11 13/11 14/11 15/11 Totais
Funcionrio CP
HN HE HN HE HN HE HN HE HN HE
Joo Carp 8.8 4.4 8.8 8.8 30.8
Carlos Ferr 8.8 8.8 3.0 8.8 8.8 35.2 3.0
Roberto Serv 8.8 8.8 3.0 8.8 8.8 35.2 3.0
Soma: 26.4 22.0 6.0 26.4 26.4 101.2 6.0
Total geral (horas trabalhadas): 107.2
Figura 4.13 - Exemplo de carto de registro do consumo de mo de obra para controle por
evento
Se o controle da produo realizado usando-se a abor-
dagem por perodo, a homogeneidade da produo nor-
malmente conduz a uma maior estabilidade na formao
das equipes e na atribuio do trabalho. Assim, o controle
de utilizao de mo de obra em geral facilitado, bas-
115
tando um controle de eventuais desvios de funo (situa-

es onde o operrio utilizado por um curto perodo de
tempo em outra tarefa que no aquela inicialmente desi-
gnada) no perodo de controle, alm do absentesmo dos
operrios relacionados ao servio controlado. A compa-
rao entre o real e o planejado utilizado para efeitos de
oramento ou dimensionamento de equipes pode ser
realizada atravs da comparao dos ndices de produti-
vidade da mo de obra, ou comparando-se o consumo de
mo de obra estimado e o real para cada etapa.
No exemplo mostrado na Figura 4.14, o controle feito
diariamente, onde cada turno (manh ou tarde) consiste
em 4,4h de trabalhadas, e considera-se que um operrio
no muda de tarefa em um mesmo turno de trabalho. Os
dados coletados de forma a registrar a cada turno qual o
servio realizado por cada um dos operrios. Ao final da
semana, as horas trabalhadas so ento totalizados por
servio.
Os totais podem ento ser confrontados com a produo
fsica de cada servio verificada no mesmo perodo (ver
exemplo de instrumento de coleta mostrado na Figura
4.9), permitindo o clculo da produtividade do operrio ou
da equipe.
CONTROLE DO CONSUMO DE MO DE OBRA

Data: 11/12
Servio
Funcionrio
Manh Tarde Horas-extras Quant. HE
O O
Marcos ALV.1 pav. ALV.2 pav.
O O
Antnio ALV.1 pav. ALV.2 pav.
Srgio ALV.1O pav. ALV.2O pav. ALV 2 O pav. ALV 2 O pav.
Rodrigo ALV 2 O pav. ALV 2 O pav. ALV 2 O pav. ALV 2 O pav.
Figura 4.14 - Exemplo de instrumento de coleta de dados para clculo do consumo de
mo de obra para o controle por perodo
4.3.2. Controle do consumo de materiais

Conforme apresentado no Captulo 2, as empresas da
construo civil muitas vezes desconhecem o real con-
sumo de materiais em seus canteiros e consideram em
seus oramentos valores de consumo diferentes daqueles
normalmente encontrados em campo. Alm disso, essa
falta de controle contribui para que as perdas ocorram e
aes no sejam tomadas para a sua eliminao. Deste
modo, o controle de materiais exerce importante papel
116
no aumento da transparncia dos processos e na dispo-

nibilizao de informaes com vistas a tomada de deci-
ses relacionadas reduo de perdas na produo.
O controle do consumo de materiais pode ser realizado
de forma anloga ao controle do consumo de mo de
obra. Deve-se porm atentar existncia de um fator di-
ferenciador: a possibilidade de se estocar materiais.
Em funo deste fator, para cada registro de produo
deve existir um controle (para cada material) quanto a:
a) estoque dos materiais no incio do perodo ou etapa;
b) estoque dos materiais no fim do perodo ou etapa;
c) transferncias da obra ou para a obra ocorridas no
perodo ou durante a etapa;
d) desvios ou utilizao dos materiais em outros proces-
sos simultneos queles observados.
Assim, o consumo dos materiais no perodo ou etapa
calculado com base em:
ConsReal = EstInic + Aquis TrasfEntrada TransfSada Desv EstFinal
Uma representao desta equao mostrada na Figura

4.15 a seguir.
Quantidade (c) (d) + (a) estoque inicial (EstInic)

(e) + (b) aquisies (Aquis)
(b) + (c) transferncias para a obra (TransfEntrada)
- (d) transferncias da obra (TransfSada)
- (e) desvios para outros processo (Desv)
(f)
- (f) estoque final (EstFinal)
(g) = (g) consumo observado
(a)
Figura 4.15 Representao grfica do clculo do consumo de materias
Um exemplo da forma de registro e controle do consumo

de materiais mostrado no Quadro 4.6 abaixo. No exem-
plo, o controle realizado no almoxarifado, e o registro do
destino dos materiais feito com base em requisies de
materiais (RM) emitidas pelas equipes.
117
Quadro 4.6 - Exemplo de ficha de controle de material (controle de almoxarifado)

CONTROLE DE MATERIAIS
Material: Cimento POZ32 Unidade: Saco 50kg
Descrio Documento Data Entrada Sada Saldo
Compra AC Ramalho & Cia. Ltda. NF 125345 10/02 100 100
Contrapiso concreto magro Bloco A RM 012 12/2 15
Produo argamassa alvenaria Bloco B RM 018 12/2 12 73
Produo argamassa alvenaria Bloco B RM 025 13/2 10 63
Transferncia para obra 023/99 RMT 293 13/2 20 43
Recebimento da obra 020/99 RMT 295 15/2 12 55
Uma vez obtido o consumo dos materiais, possvel cal-

cular a eficincia do uso desses recursos, calculando-se
o coeficiente entre o que foi produzido e a quantidade de
material empregado:
Produo
Eficincia =
Consumo
A eficincia pode ser calculada com relao a qualquer
um dos recursos utilizados em um determinado processo.
Por exemplo, no caso da eficincia do uso de argamassa
na execuo de revestimento de alvenaria:
Produo: 262,91 m2 de revestimento executados no perodo
Argam. consumida no processo: 4,412 m3 (com base no nmero de traos)
Eficincia: 262,91 m2 4,412 m3 = 59,59 m2/m3
A eficincia tambm pode ser considerada como o inver-

so do consumo unitrio constante das composies de
custos, utilizadas para efeito de oramento ou clculo do
consumo previsto de materiais, mo de obra e equipa-
mentos. No caso do exemplo anterior, o consumo unitrio
verificado :
Consumo unitrio = 1 59,59 m2/m3 = 0,0168 m3/m2,
ou uma espessura equivalente de 1,68 cm de argamassa
por m2 de revestimento.
A perda (em termos de unidades do material) pode, por
sua vez, ser entendida como a diferena entre o que foi
efetivamente gasto e o consumo previsto ou normal:
Perda = Consumo real Consumo previsto
J a perda expressa em termos percentuais calculada
conforme:
118
Consumo real - Consumo previsto

Perda (%) = x100
Consumo previsto
Para o clculo das perdas como expresso nas equaes
acima indispensvel a utilizao de um referencial (o
consumo previsto), em geral calculado com base na pro-
duo prevista e em um ndice de eficincia (ou consumo
unitrio) considerado normal. Uma das maiores crticas
ao clculo das perda desta forma consiste justamente no
critrio utilizado para a determinao de tal nvel de efici-
ncia normal, o qual em muitas ocasies incorpora per-
das igualmente consideradas normais, as quais acabam
por no serem devidamente questionadas.
Devido a este fato, importante observar que os resulta-
dos desta equao devem ser analisados com cuidado.
Valores negativos de perda obtidos como resultado
desta equao, ao contrrio de representar uma "perda
negativa", levam a crer que: (a) o consumo previsto foi
superestimado (atravs da considerao de um nvel de
eficincia normal inferior ao que foi efetivamente obtido);
ou (b) foi utilizado menos material do que aquele reco-
mendado, o que pode dar margem a futuros problemas
relacionados qualidade do produto final. Em nenhuma
destas situaes o resultado pode ser considerado positi-
vo, como poderia parecer a primeira vista.
Apesar disto, o clculo das perdas apresenta a vantagem
de permitir a mensurao fsica e monetria dos ganhos
possveis com eventuais aes de melhoria, os quais de-
vem sempre ser comparados com os custos de implanta-
o das mesmas. Este um aspecto importante a ser
considerado, e que justifica a sua utilizao em estudos
como o que apresentado no Captulo 2.
De qualquer forma, a diferena entre se considerar a efi-
cincia ou a perda diz respeito muito mais forma de
apresentao dos dados do que coleta de dados. Com
isto, sem que haja prejuzo a coleta de dados, pode-se
optar por uma ou outra abordagem em funo do uso que
se pretende dar para as informaes geradas pelo siste-
ma de controle.
Para cada material obtm-se ento um ndice de eficin-
cia ou perda, o qual pode ser avaliado ao longo do tempo,
alm de permitir comparaes entre obras, equipes e
no caso especfico dos ndices de eficincia entre o real
e o planejado (composio de custo). Com relao a este
ltimo aspecto, ndices mdios de consumo de materiais
podem ser utilizados para realimentar as composies de
119
custo, a partir do momento em que se mostrarem relati-

vamente estveis.
Um aspecto importante a considerar quando se deseja
identificar a perda ou eficincia do uso dos materiais por
processo a necessidade de se adotar o controle do flu-
xo dos materiais no apenas nos estoques iniciais, mas
tambm naqueles pontos onde ocorrem divergncias no
fluxo dos materiais. Por exemplo, considere-se o caso da
areia. Se a areia utilizada somente para a produo de
argamassas na betoneira (ou central de argamassas), o
controle simultneo da areia que ingressa no estoque ini-
cial e que chega betoneira (atravs do volume de areia
efetivamente utilizado) permite avaliar a perda de material
que ocorre no estoque e no trajeto estoque central de
argamassas/betoneira. Por outro lado, o controle de es-
pessura de juntas da alvenaria e do revestimento arga-
massado permitem a identificao da perda que fica in-
corporada ao produto (consumo adicional de material e
que no agrega valor ao produto final).
No entanto, sendo a central de argamassas/betoneira um
ponto de divergncia (produz simultaneamente argamas-
sa para alvenaria e para revestimento), somente atravs
do controle da quantidade produzida de cada tipo de ar-
gamassa que se pode dimensionar a perda de argamassa
(e portanto da areia que participa de sua composio)
entre a betoneira e a aplicao, englobando por exemplo:
erros na mistura (perdas no trao), perdas no transporte,
ou perdas no local de aplicao (argamassa que cai no
cho durante o processo de assentamento de alvenaria
ou revestimento) (ver Figura 4.16 abaixo).
Estoque da areia
Transporte para a betoneira

Ponto de
divergncia Produo da argamassa
Estoque aps a betoneira

? ?
Transporte ao posto de trabalho
Estoque no posto de trabalho
Revestimento Alvenaria
Figura 4.16 - Identificao de pontos de divergncia
120
Uma outra razo para a utilizao de pontos de controle

dentro do processo, independentemente da existncia de
pontos de divergncia, que se torna mais fcil localizar
os pontos ou partes do processo nos quais ocorrem as
perdas. Por exemplo, Uma empresa construtora passou a
controlar o volume de argamassa em dois pontos do pro-
cesso: aps a produo da argamassa (pelo nmero de
traos executado) e a espessura mdia do revestimento.
Os resultados do controle so os seguintes:
Produo: 262,91 m2 de revestimento executados no perodo
Argamassa produzida: 4,412 m3 (com base no nmero de traos)
Consumo previsto: 3,944 m3 (para uma espessura de projeto de 1,5 cm)
Perda total: 3,944 m3 4,412 m3 = 0,468 m3 (11,9%)
O valor percentual da perda expressivo, e encontra-se
acima do estabelecido na ocasio do oramento. Mas a
origem da perda somente pode ser identificada a partir da
espessura mdia real do revestimento:
Espessura mdia real: 1,7 cm (medida por amostragem)
Consumo real necessria: 0,017 m3/m2 x 262,91 m2 = 4,400 m3
Perda devido a espessura excessiva: 4,412 m3 4,400 = 0,456 m3 (11,6%)
Perda no trajeto (= saldo da perda): 4,412 m3 0,456 m3 = 0,012 m3 (0,3%)
Neste caso, os dados coletados permitem no apenas

medir o nvel de perda do material (argamassa), mas tam-
bm a se chegar as seguintes concluses:
q O nvel de perdas elevado, estando acima do pre-
visto inicialmente
q A perda no trajeto betoneira posto de trabalho no
significativa
q A perda causada quase que exclusivamente pela
excessiva espessura do revestimento.
A partir destas concluses, a empresa dever procurar
responder a questo "Por que os revestimentos apresen-
tam elevada espessura?", procurando identificar e atuar
sobre tais causas, de forma a reduzir as perdas observa-
das.
A adoo de pontos de controle dentro do processo re-
presenta um custo adicional de controle, e deve ser justi-
ficada a partir da necessidade de calcular a eficincia
quanto ao uso do material em cada processo, separada-
mente, o que pode ocorrer em funo da existncia de
indcios de nveis de perdas diferenciados para o mesmo
121
material em funo do processo em que o mesmo utili-

zado. Quando isto no ocorre, pode-se considerar a per-
da de cada processo como sendo igual perda mdia do
material, evitando-se assim o controle adicional no ponto
de divergncia.
importante salientar que no Captulo 2 so indicadas di-
versas situaes causadoras e inibidoras de perdas. As
situaes indicadas como causadoras de perdas podem
servir para a elaborao de uma lista para anlise de
possveis pontos nos quais as perdas podem estar ocor-
rendo. J as situaes inibidoras, podem ser considera-
das no planejamento como alternativas para a realizao
de melhorias nos processos visando combater os des-
perdcios.
4.3.3. Last Planner

Descrio da ferramenta:
O last planner uma ferramenta destinada ao planeja-
mento e controle da produo no nvel operacional, des-
envolvida inicialmente por Ballard & Howell (1998). Seu
principal objetivo formalizar o plano de curto prazo,
atravs da utilizao de uma planilha relativamente sim-
ples, atravs da qual se pode avaliar a eficcia do plane-
jamento operacional e registrar as causas do no cum-
primento das tarefas programadas.
Um exemplo tpico da planilha last planner mostrado no
Quadro 4.7. Em geral contm os seguintes elementos:
a) O que e onde: na primeira coluna so definidas as ta-
refas a serem executadas, as quais devem ser clara-
mente identificadas em termos do servio a ser reali-
zado e do local de execuo;
b) Quem: na segunda coluna define-se a equipe respon-
svel pela execuo de cada tarefa;
c) Quando: so indicados os dias nos quais cada tarefa
ser executada;
d) Avaliao da eficcia: na penltima coluna assinala-se
as tarefas que foram integralmente concludas na se-
mana, de acordo com o planejamento realizado.
e) Por que: na ltima coluna registra-se a causa do no
cumprimento do planejamento, para as tarefas no
concludas.
122
Quadro 4.7 Planilha do last planner no incio do ciclo de planejamento operacional

Planejamento de Curto Prazo
Obra 02/1999 Semana 22 PPC = %
Etapa Equipe S T Q Q S S OK? Problemas

01. Revest. interno apto. 203 REV01 x x x x
02. Revest. quarto solt. apto. 204 REV01 x x
03. Revest. int. apto 202 REV02 x x x x x x
04. Alvenaria int. apto. 401 ALV01 x x x x x x
Tarefas Alvenaria circ. 4 pavto.

reserva Revest. quarto csl apto. 204
Principais benefcios:
Diferentemente das ferramentas anteriores, mais relacio-
nadas melhoria da eficincia da produo, o foco do
Last Planner est na eficcia do processo de planeja-
mento e controle da produo. A nfase, portanto, no re-
side em otimizar o uso dos recursos, mas executar a obra
conforme o prazo e seqncia planejados, buscando au-
mentar a confiabilidade da produo. Com o aumento da
confiabilidade, consegue-se no apenas uma maior visibi-
lidade quanto ao futuro como, por exemplo, em relao
expectativa de concluso da obra no prazo mas tam-
bm evitar a ocorrncia de desvios que interferem na
execuo dos processos, tais como a falta de materiais,
mo de obra ou equipamentos. Assim, a previsibilidade
tende tambm a contribuir para o aumento da eficincia.
O aumento da previsibilidade do planejamento obtido
atravs dos seguintes mecanismos:
(a) Comprometimento das equipes com as metas a serem
cumpridas: numa reunio de planejamento operacio-
nal deve ser manifestado o comprometimento dos l-
deres de todas as equipes com o plano proposto. A
formalizao deste plano atravs da planilha contribui
para aumentar a transparncia do processo de pla-
nejamento, reforando o compromisso assumido, e
tambm auxiliando a disseminao do plano por toda
a obra;
(b) Negociao entre intervenientes: caso exista conflito
de interesses entre as equipes, feita uma negocia-
o entre os mesmos durante a reunio, no sentido de
resolver o problema;
123
(c) Verificao da disponibilidade de recursos: so in-

cludas no plano apenas tarefas para as quais os pr-
requisitos (por exemplo, concluso de tarefas antece-
dentes) so atendidos e os recursos necessrios
(detalhes de projeto, espao, material, mo de obra e
equipamentos) esto disponveis. Este procedimento
denominado de produo protegida (shielding pro-
duction), uma vez que protege a produo contra as
incertezas relacionadas disponibilidade dos recur-
sos fsicos;
(d) Retroalimentao do processo: as causas do no
cumprimento das metas semanais devem ser discuti-
das na reunio de planejamento, desencadeando um
conjunto de aes corretivas.
Modo de aplicao:
A insero do last planner no processo foi discutida em
linhas gerais no Captulo 3. A planilha inicialmente ela-
borada pela gerncia da obra (engenheiro residente,
mestre de obra ou estagirio) e seu contedo discutido
com representantes de todas as equipes (sub-
empreiteiros ou encarregados) numa reunio de planeja-
mento operacional, cuja freqncia tipicamente sema-
nal.
Como uma planilha relativamente simples, no requer
muito tempo para preenchimento. Entretanto, necessrio
que o horrio da reunio semanal seja claramente defini-
do e livre de interrupes, devendo ser exigida a presen-
a dos representantes das equipes.
Para que a implementao do last planner seja bem suce-
dida, necessrio respeitar alguns critrios para a ela-
borao do plano semanal, relacionados a seguir:
(a) Seqncia: faz-se a distribuio dessas tarefas entre
as equipes de trabalho, por ordem de prioridade, le-
vando em conta as prioridades estabelecidas no pla-
nejamento de mdio e longo prazo. Deve-se conside-
rar critrios tcnicos e econmicos relativos ao se-
qenciamento das tarefas;
(b) Dimensionamento: as equipes responsveis pela exe-
cuo das tarefas devem estar bem dimensionadas.
(c) Viabilidade: conforme foi citado, os recursos neces-
srios devem estar disponveis e os pr-requisitos
efetivamente concludos;
(d) Definio: as etapas devem ser definidas claramente
de forma a permitir que os responsveis pela mesma
124
sejam identificados e que sua concluso possa ser

facilmente avaliada ao final da semana seguinte;
Adicionalmente, devem ser previstas tarefas reservas, as
quais sero executadas caso haja problemas relaciona-
dos ao andamento de uma tarefa ou se alguma equipe
teve um nvel de eficincia mais elevado do que havia sido
estimado. Os critrios para a definio dessas etapas so
idnticos s demais.
Deve ser salientado que a definio adequada das etapas
consiste em um processo de aprendizagem por parte de
todos os envolvidos. Isto significa que normalmente exis-
tem problemas de preenchimento adequado da planilhas
nas primeiras tentativas de aplicao. Tais dificuldades
tendem a diminuir na medida em que o processo se re-
pete ao longo de diversas semanas e as pessoas envolvi-
das vo aprendendo a planejar de forma mais eficaz,
comprometendo-se como os resultados esperados.
O indicador PPC (Percentual do Planejamento Concludo)
deve ser utilizado para monitorar a eficcia do planeja-
mento em relao obra como um todo ou para cada
equipe individualmente. Este indicador mede a relao
percentual entre o nmero de tarefas concludas e o n-
mero de tarefas planejadas no perodo.
O Quadro 4.8 apresenta um exemplo da planilha ao final
da semana, na qual foram observadas as tarefas efetiva-
mente concludas e calculado o valor do PPC (50%).
importante salientar que o PPC no deve ser confundido
com uma medida do trabalho efetivamente executado,
pois s considera as tarefas planejadas que foram efeti-
vamente concludas no perodo assim, no clculo do
PPC no so consideradas as tarefas reservas.
As causas identificadas na reunio semanal podem ser
agrupadas em categorias, de forma a se priorizar aes
corretivas a partir dos problemas mais freqentes (Figura
4.17). Dependendo da natureza dos problemas, os mes-
mos podem ser resolvidos na prpria reunio de planeja-
mento operacional ou encaminhados para outras instn-
cias decisrias.
125
Quadro 4.8 - Planilha do last planner no final do ciclo de planejamento operacional

Planejamento de Curto Prazo
Obra 02/1999 Semana 22 PPC = 50 %
Etapa Equipe S T Q Q S S OK? Problemas

01. Revest. interno apto. 203 REV01 x x x x
02. Revest. quarto solt. apto. 204 REV01 x x 50% atraso tarefa 01
03. Revest. int. apto 202 REV02 x x x x x x
04. Alvenaria int. apto. 401 ALV01 x x x x x x 90% faltou operrio (Jos)
Tarefas Alvenaria circulao do 4 pavto.

reserva Revestimento do quarto casal apto. 204
Legenda: x planejado - executado
Outros 6
Falha de equipamentos 4
Falta de mo 7
Atraso de tarefas anteriores 10
Falta de material 12
0 2 4 6 8 10 12 14
Nmero de ocorrncias
Figura 4.17 - Grfico de representao das causas de desvios

A avaliao da eficcia do planejamento ao longo do tem-
po pode ser efetuada atravs de uma carta de controle na
qual se monitora o progresso do PPC ao longo do tempo
(Figura 4.17). Nveis de PPC superiores a 80% indicam
que a obra alcanou um nvel de previsibilidade satisfat-
rio.
100
80
60
40
20
0
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
01 02 03 04 05 06 07 08
Figura 4.18 - Exemplo de grfico de evoluo do PPC (8 semanas)
126
CAPTULO 5
APLICAO DAS
FERRAMENTAS
NO CONTROLE DA PRODUO
127
5.1.INTRODUO
O presente captulo tem por objetivo mostrar como as
ferramentas de controle de perdas podem ser utilizadas
de forma conjunta e integradas ao sistema de planeja-
mento e controle da produo da empresa, de forma a
monitorar e reduzir continuamente os nveis de perdas,
atravs do monitoramento das mesmas e da identificao
de suas causas.
So tambm apresentados exemplos de diferentes formas
de integrao no uso de tais ferramentas, visando a sali-
entar que no existe uma nica forma de introduzir o
controle das perdas no sistema de planejamento e con-
trole de produo que proporcione timos resultados a
todas as empresas. Ao contrrio, cada empresa deve pro-
curar projetar a sua soluo, aquela que se mostra mais
adequada s suas obras, sua estrutura e aos seus ob-
jetivos estratgicos.
128
5.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO

E CONTROLE E AS PERDAS NA
PRODUO
5.2.1. A fragmentao do controle da produo

comum encontrar-se em uma mesma empresa diferen-
tes entendimentos ou nfases com relao ao que se
deva planejar e controlar. Isto ocorre fundamentalmente
devido forma como as empresas so normalmente ge-
renciadas, dividindo a tarefa gerencial em especialidades
(tambm denominadas funes gerenciais) e atribuindo
a responsabilidade por cada uma delas a um especialista.
Se por um lado esta forma de organizar a empresa torna
mais fcil a definio de responsabilidades, por outro
lado existe uma tendncia de que os responsveis pelas
diferentes funes gerenciais priorizem as suas respecti-
vas reas de responsabilidade, relegando a um segundo
plano as demais.
Este mesmo comportamento pode ser observado no con-
trole das perdas na construo. A diviso de responsabi-
lidades pela empresa acaba por resultar na atribuio
desta responsabilidade a pessoas especficas na organi-
zao, ao passo que as demais acabam se sentindo des-
compromissadas com este importante aspecto da produ-
o.
Como resultado, podem surgir diferentes sistemas de
controle, coexistindo de forma isolada dentro da organi-
zao. Com freqncia, observa-se dentro de uma mesma
empresa a existncia um sistema de planejamento e con-
trole de prazos da produo, visando primariamente a
avaliar o cumprimento de metas relacionadas a prazos, e
outro orientado ao planejamento e controle da eficincia,
voltados avaliao da eficincia dos processos e de-
terminao de novos padres de consumo. Como resul-
tado, pode existir uma duplicidade na coleta a anlise de
dados, implicando no apenas um maior custo de coleta,
mas tambm em uma maior interferncia nas atividades
produtivas na obra.
Desta forma, a ao mais racional a de procurar integrar
os vrios controles dentro de um mesmo sistema de pla-
nejamento e controle da produo, objetivando:
129
a) Evitar a duplicidade de dados coletados e de informa-

es geradas, visando eficincia do prprio proces-
so de planejamento e controle. Este requisito parti-
cularmente importante nas empresas de pequeno
porte, nas quais normalmente existem recursos limita-
dos para a coleta e processamento dos dados;
b) Assegurar a consistncia da informao gerada entre
os responsveis pelas diferentes funes gerenciais
da empresa;
c) Disciplinar e harmonizar o fluxo de informaes relati-
vas ao planejamento e controle da produo, definindo
padres de processos e procedimentos;
d) Possibilitar a anlise dos eventuais problemas segun-
do diferentes pontos de vista, permitindo a avaliao
das conseqncias das possveis aes tanto no m-
bito da eficincia como no mbito da eficcia da pro-
duo;
e) Atravs de um planejamento e controle integrado da
produo, torna-se mais fcil a disseminao das pri-
oridades estratgicas da empresa, oriundas da alta
administrao, para a gerncia no nvel operacional.
5.2.2. Ligando o planejamento e o controle

A partir da estratgia competitiva, pode-se definir um
conjunto de prioridades para a gesto da produo, as
quais devem ser levadas em conta quando da realizao
do processo de planejamento e controle:
q Qualidade: planejar e executar produtos que atendam
aos requisitos esperados pelos clientes finais.
q Velocidade e pontualidade (cumprimento de prazos):
planejar e executar produtos no prazo esperado pelo
cliente final.
q Custo: planejar e executar produtos que permitam a
prtica de preos compatveis com o praticado pela
concorrncia, enquanto garantem uma rentabilidade
adequada ao negcio.
q Flexibilidade: planejar e executar produtos adequan-
do-se ao grau de necessidade de realizao de
adaptaes solicitadas pelo cliente final (em termos de
produto, processo ou prazo de entrega) ou imprevi-
sibilidade do ambiente econmico.
Na prtica, dificilmente uma empresa consegue ter um
excelente desempenho em todos estes aspectos. Assim,
130
deve haver uma priorizao de um ou mais aspectos, de-

pendendo em grande parte do grau de importncia atri-
budo pelo cliente final da empresa a cada um destes as-
pectos e do desempenho das empresas competidoras.
Uma vez definida a nfase, os seguintes instrumentos de
planejamento devem ser utilizados, no sentido de fornecer
uma referncia sobre o que deve ser controlado e sobre
os nveis previstos de desempenho:
q Qualidade: especificaes diversas de produto e pro-
cesso;
q Prazos: plano da obra, elaborado a nvel ttico (ver
Captulo 3)
q Custo: oramento da obra, incluindo padres de con-
sumo para os diferentes servios (composies de
custo).
Os exemplos a seguir, formulados a partir de sistemas de
controle utilizados por empresas construtoras de pequeno
porte, servem para ilustrar os aspectos abordados.
Empresa A
A empresa A uma empresa construtora de edificaes,
voltada construo de edifcios de apartamentos para
classes alta e mdia-alta. Como argumento de venda, a
empresa fornece uma ampla gama de opes de acaba-
mentos aos seus clientes, que so, geralmente, pessoas
exigentes quanto ao nvel de qualidade do produto, em
geral j possuem outro imvel e priorizam a qualidade em
relao ao prazo de execuo. Isto faz com que, em vri-
as ocasies, as obras sofram atrasos em funo da soli-
citao de alteraes nos imveis por parte dos clientes,
os quais concordam em absorver os custos adicionais
advindos desse tipo de escolha.
Para a empresa em questo, a qualidade e a flexibilidade
quanto ao ritmo dos servios so aspectos fundamentais
para o sucesso da empresa. Devido a isto, a empresa uti-
liza intensivamente a subcontratao, enfatizando a quali-
dade e capacitao dos seus subcontratados.
Assim, o sistema de planejamento e controle da produo
nessa empresa est voltado principalmente para:
a) Planejar e controlar adequadamente a qualidade:
atravs de projetos racionalizados e com alto grau de
detalhamento, da utilizao de procedimentos de exe-
cuo adequados, de um alto nvel de exigncia
quanto a capacitao tcnica dos subcontratados, e
da alta capacidade tcnica de engenheiros e mestres,
131
os quais so considerados os responsveis pela

aceitao dos servios.
b) Planejar e controlar adequadamente os custos:
atravs de oramentos detalhados e do controle do
consumo de materiais e componentes com relao
aquilo que foi produzido. fundamental demonstrar
aos clientes que os recursos esto sendo correta-
mente empregados, de forma a atrair investidores. No
caso das alteraes, h interesse por parte da empre-
sa em determinar se o valor cobrado pelas alteraes
corresponde efetivamente ao esforo despendido para
realiz-las.
Por outro lado, a empresa no tem interesse em monitorar
os nveis de produtividade da mo de obra, uma vez que a
mesma subcontratada.
Como existe certa flexibilidade quanto ao prazo global da
obra, a empresa no enfatiza o controle dos prazos parci-
ais das diferentes etapas da obra, servindo-se para o seu
controle somente de verificaes quanto ao andamento
atual dos servios.
Empresa B
A empresa B trabalha basicamente na rea de prestao
de servios de construo a outros clientes institucionais,
os quais fornecem projetos e especificaes dos servios
contratados. Pela ampla gama de servios executados,
incluindo obras industriais de vrios portes, a empresa
emprega a subcontratao de servios especializados e
de servios de construo, atuando com mo de obra
prpria apenas nas reas de apoio produo, tais como
movimentao e armazenamento de materiais.
Seus clientes enfatizam prioritariamente os aspectos de
prazo de execuo e qualidade dos servios executados
(esta ltima dizendo respeito ao atendimento das especi-
ficaes). Devido a estas prioridades, a empresa costuma
utilizar mais de uma empresa subcontratada simultanea-
mente para o mesmo servio, o que permite comparaes
de desempenho entre os subempreiteiros e evita a exces-
siva dependncia de uma nica empresa subcontratada.
No caso da empresa B, o planejamento e o controle da
produo est focalizado em:
a) Planejamento e controle de custos: atravs de or-
amentos detalhados e do acompanhamento cons-
tante da produo e dos consumos de materiais, bem
como do desempenho das subcontratadas quanto
produo. As subcontratadas so avaliadas, entre ou-
132
tros aspectos, pela sua capacidade de produo, a

qual ir influenciar diretamente o prazo de execuo
dos servios contratados.
b) Planejamento e controle de prazos: atravs de um
rigoroso planejamento ttico de longo prazo (plano
mestre da obra), de mdio-prazo e da utilizao do
last planner (ver Captulo 3). Desvios no cumprimento
de prazos de etapas desencadeiam aes imediatas
voltadas recuperao dos atrasos e remoo das
causas dos desvios.
No aspecto da qualidade, a nfase da empresa se en-
contra no controle, atravs do atendimento s especifica-
es. Neste sentido, a capacitao tcnica de mestres e
engenheiros cumpre um papel muito importante.
Empresa C
A empresa C atua simultaneamente nas reas de servios
de construo e de incorporao e construo imobili-
ria. Na rea de servios, seus clientes se constituem basi-
camente de empresas, as quais contratam servios atra-
vs de concorrncias. As prioridades dos clientes so
semelhantes aquelas citadas para a empresa B (acima).
Com relao incorporao e construo imobiliria, a
empresa atua principalmente com grupos de investidores
imobilirios, os quais absorvem parte das unidades habi-
tacionais ainda na fase de lanamento dos empreendi-
mentos. As demais unidades so comercializadas ao lon-
go da execuo da obra.
Em funo da grande variedade de interesses dos diver-
sos clientes envolvidos, e a partir da deciso da empresa
de utilizar uma mesma estrutura de produo para atingir
ambos os mercados, necessrio um esforo adicional
de planejamento e controle. A subcontratao da totalida-
de dos servios uma conseqncia direta deste fato.
A forma como os diferentes aspectos so abordados a
seguinte:
a) Planejamento e controle da qualidade: atravs de
estudo detalhado de alternativas de projeto, do alto
grau de detalhamento do projeto (incluindo projetos
para produo, tais como o de alvenaria), da compati-
bilizao de projetos. Os processos so planejados e
controlados atravs da nfase na padronizao de
componentes e na racionalizao, e pela alta capaci-
tao tcnica dos engenheiros e mestres.
133
b) Planejamento e controle de custos: atravs de or-

amentos detalhados e do controle do consumo de
materiais e componentes, aliados a utilizao de um
sistema de contabilidade de custos onde os custos da
obra so discriminados e os desvios identificados.
c) Planejamento e controle de prazos: atravs da utili-
zao do planejamento ttico da obra e de planeja-
mento de curto prazo (last planner), acompanhado-se
semanalmente desvios entre o planejado e o executa-
do e fazendo-se as aes corretivas necessrias.
Devido ao alto grau de subcontratao empregado, a em-
presa no adota o controle do consumo de mo de obra.
5.2.3. Consideraes gerais sobre os exemplos

Algumas concluses podem ser extradas a partir dos
exemplos apresentados:
q No existe um sistema de planejamento e controle da
produo (PCP) nico que possa ser considerado ti-
mo para todas as empresas. Antes, o sistema de PCP
deve ser idealizado tendo-se em mente a empresa que
ir implant-lo, seus clientes, sua estrutura e seus ob-
jetivos estratgicos.
q O sistema de PCP deve considerar as prioridades
competitivas da empresa, no devendo atender de
forma exclusiva a interesses especficos dos respon-
sveis pelas diferentes funes gerenciais. Por exem-
plo, deve-se evitar a situao na qual o esforo da
gerncia da produo est concentrado na reduo
de custos, quando esta no a prioridade competitiva
mais importante ( o caso da empresa A).
q O sistema de PCP serve como um instrumento de inte-
grao entre as diferentes funes gerenciais da em-
presa, particularmente no que se refere s perdas na
produo e ao controle de prazos, assegurando assim
consistncia e racionalidade na coleta de dados e dis-
seminao das informaes.
A prxima seo dedicada a esclarecer como utilizar o
conjunto das vrias ferramentas apresentadas com o ob-
jetivo de implementar o controle simultneo de perdas e
de prazos, na forma de diretrizes para a implantao de
um sistema de planejamento e controle da produo,
voltado para a reduo de perdas.
134
5.3. PROJETANDO UM SISTEMA

DE CONTROLE DE PERDAS
NA PRODUO
5.3.1. Objetivo e informaes desejadas

A primeira e importante tarefa a ser desenvolvida quando
se trata do planejamento e do controle da produo a
definio dos "produtos" do processo de planejamento e
controle: que informaes o sistema deve gerar e, princi-
palmente, qual o uso (objetivo) de tais informaes. Em-
bora possa parecer simples, importantes decises so
tomadas neste estgio, muitas das quais so de difcil e
cara reavaliao.
Na seo anterior foram apresentados exemplos de trs
diferentes empresas construtoras, cujos sistemas de PCP
estavam voltados ao planejamento de diferentes aspectos:
a) Empresa A:
q Qualidade do produto final
q Estimativa do custo de alteraes de projeto
q Coordenao entre subcontratadas
b) Empresa B:
q Qualidade do processo
q Produtividade das subcontratadas
q Eficincia da produo (quanto a materiais)
q Pontualidade quanto ao prazo final da obra
c) Empresa C:
q Qualidade do produto e do processo
q Eficincia da produo (quanto a materiais)
q Coordenao entre subcontratadas
q Pontualidade quanto ao prazo final da obra
Com base nos objetivos definidos para o sistema de PCP,
ser definido o que deve ser controlado e, consequente-
mente, quais as ferramentas necessrias ao controle.
135
5.3.2. Definindo as ferramentas

Conforme foi discutido no Captulo 4, as ferramentas para
controle da produo podem ser divididas em dois gran-
de grupos: (a) ferramentas voltadas ao acompanhamento
da produo e (b) ferramentas de anlise e diagnstico.
As ferramentas do segundo grupo so voltadas anlises
especficas, tipicamente no incio do processo ou quando
so realizadas modificaes no mesmo. No so indica-
das para o controle permanente em funo de serem
mais trabalhosas que as ferramentas de acompanha-
mento.
As ferramentas do primeiro grupo em geral so mais sim-
ples de serem utilizadas, sendo as mesmas utilizadas di-
versas vezes, ao longo dos ciclos de produo. No
Quadro 5.1 apresentado um resumo das informaes
geradas a partir do uso dessas ferramentas.
Quadro 5.1 - Informaes geradas pelas ferramentas de uso peridico
Ferramentas Informaes geradas
Carto de produo (controle da Quantidade produzida por operrio ou equipe em determinado perodo
produo)
Controle do consumo de materiais Quantidade de material consumido em determinado perodo
Controle da utilizao da mo de Quantidade de mo de obra utilizada em determinado perodo
obra
Last Planner Planejamento: etapas a serem executadas no prximo perodo e atri-
buio das mesmas s equipes
Controle: etapas concludas conforme previsto e causas dos desvios.
Tais ferramentas merecem especial ateno pela neces-

sidade de sua integrao s rotinas da obra. Neste senti-
do, deve ser observado o seguinte:
a) Periodicidade da coleta: deve existir uma sincroniza-
o entre as ferramentas. No caso de controle por pe-
rodo, as informaes devem ser coletadas no mesmo
dia e, se possvel, no mesmo horrio. No controle por
evento, o registro dos dados de consumo de mo de
obra e materiais deve ser relacionado com cada etapa
e sua totalizao realizada quando da concluso da
etapa ou tarefa a que se referem.
b) Racionalidade: evitar coletar duas vezes o mesmo
dado, usando ferramentas distintas e que resultam na
mesma informao ou coletar dados j disponveis a
partir de outras fontes;
c) Adequao aos processos: existem ferramentas mais
adequadas a processos homogneos (ver captulo
136
anterior), ao passo que outras so mais indicadas a

processos heterogneos. Deve haver o cuidado de se
escolher as ferramentas adequadas para cada caso.
d) Custo da coleta e benefcio da informao: quanto
maior o nvel de detalhe da informao maior ser o
custo da coleta de dados. Por exemplo, a avaliao da
produtividade por operrio exige o controle de utiliza-
o da mo de obra e da produo para cada oper-
rio, o que representa um custo relativamente elevado.
Por outro lado, a medio da produtividade de uma
equipe bem mais simples e barata, mas no permite
a obteno de informaes sobre o desempenho indi-
vidual dos operrios.
A escolha das ferramentas, por sua vez, ir definir quais
so os tipos de dados cuja coleta necessria. Neste
ponto importante definir exatamente quais so os obje-
tos de observao: se os operrios individuais ou as
equipes, se materiais especficos ou um conjunto de ma-
teriais, e ainda se determinado processo ou um conjunto
de processos. Tais definies iro afetar substancial-
mente a forma e o perodo da coleta de dados, devendo
existir coerncia e sincronizao entre as diferentes fer-
ramentas. Alguns exemplos de possibilidades:
a) Controle da alvenaria por operrio: a produo, os
materiais e o consumo de mo de obra devero estar
perfeitamente identificados com cada operrio.
b) Controle da produtividade da alvenaria por oper-
rio e da eficincia do uso dos materiais pela equi-
pe: a produo e o consumo de mo de obra devem
estar associado a cada operrio, ao passo que o con-
sumo de materiais deve estar identificado com o con-
junto dos operrios da equipe. A produo da equipe
obtida a partir da soma da produo individual de
cada operrio.
c) Controle do consumo de cimento em relao a to-
dos os servios: o controle de consumo de material
pode ser realizado atravs do controle de sada do
estoque. No realizado controle sobre a utilizao da
mo de obra.
d) Produtividade da mo de obra por processo: o
controle dever ser sobre a produo e consumo de
mo de obra para cada um dos processos escolhidos.
No h controle de consumo de materiais.
Tais definies so tambm importantes a partir do mo-
mento em que se procura racionalizar a coleta de dados,
137
permitindo que os mesmos sejam utilizados para diversos

fins pela empresa, como, por exemplo, a medio de em-
preiteiros, o pagamento da mo de obra, a atualizao de
registros de estoques de materiais, as rotinas de repla-
nejamento da obra, etc. Tal atitude permite que se obte-
nha um alto benefcio com a coleta dos dados a um custo
relativamente baixo.
5.3.3. Definindo a periodicidade de coleta

Uma vez estabelecidas as ferramentas que se pretende
usar, um aspecto importante a ser definido a periodici-
dade da coleta dos dados.
Como foi observado anteriormente, no controle da produ-
o por evento o intervalo entre medies est condicio-
nado durao de cada etapa previamente definida.
Portanto, o dimensionamento das etapas ser elemento
fundamental para a estimativa do intervalo entre as obser-
vaes.
J no caso do controle por perodo, importante observar
a possibilidade de explorar adequadamente as oportuni-
dades de repetio das observaes, de forma a permitir
a determinao de padres de eficincia, eficcia e pro-
duo. Nestes casos, deve-se respeitar um limite mnimo
de uma semana, pois perodos menores que este so-
mente se justificam em casos extremos, quando o benef-
cio da informao considerado bastante alto, compen-
sando os elevados custos de coleta e processamento.
Adicionalmente, sempre que possvel deve-se procurar
integrar os controles nas rotinas daquelas pessoas res-
ponsveis pela coleta. Alguns exemplos podem ilustrar
este aspecto:
q medies de produo podem ser realizadas simulta-
neamente para pagamento de subcontratadas e para o
controle de prazos;
q a avaliao semanal de estoques de materiais por
parte do almoxarife poderia resultar no registro de in-
formaes para atualizao semanal das fichas de
estoques dos materiais;
q no caso do controle do consumo da mo de obra, a
informao sobre as horas trabalhadas pode ser cru-
zada com a folha de pagamento, como forma de verifi-
cao dos dados coletados.
138
5.3.4. Definindo as pessoas envolvidas

Outro passo importante a atribuio da responsabilida-
de pela coleta de dados s pessoas. Cada dado a ser
coletado deve estar sob a responsabilidade de um funci-
onrio definido, o qual dever estar a par da razo para a
sua coleta e da forma como a mesma dever ser realiza-
da. O treinamento prvio tambm ponto fundamental
para que se assegure a qualidade dos dados coletados.
Deve-se tambm procurar avaliar que dados j esto
sendo coletados para alimentar os atuais controles da
empresa. Isto ir influenciar a necessidade de adaptao
de instrumentos de coleta j existentes ou criao de no-
vos instrumentos, alm de permitir que a responsabilidade
pela coleta de dados adicionais seja associada a pessoas
que j se encontram coletando dados semelhantes.
importante que se evite a redundncia na coleta de da-
dos, ou seja, que o mesmo dado seja coletado por mais
de uma pessoa. Uma exceo, no entanto, deve ser feita
quando se deseja realizar um cruzamento de informaes
para aumentar a confiabilidade do sistema, caso este em
que os dados devero ser coletados de forma coerente
para permitir o futuro cruzamento. Por exemplo, informa-
es quanto ao consumo de mo de obra somente po-
dero ser cruzadas com as informaes do departamento
de pessoal se seu perodo de coleta for o mesmo que
aquele utilizado para o controle de presena dos operri-
os.
A opinio dos responsveis quanto forma de coleta,
seus instrumentos e critrios de medio importante e
deve sempre que possvel ser levada em considerao.
esperado que o sistema sofra ajustes durante a sua im-
plantao, o que pode dificultar a utilizao dos dados
iniciais coletados.
Dever sempre existir um responsvel geral pelo proces-
so de coleta e anlise no mbito da obra (normalmente o
engenheiro residente), que ser a pessoa responsvel por
planejar e controlar o processo de coleta de dados, auto-
rizando os ajustes eventualmente necessrios.
Por fim, deve-se levar em conta o conjunto de diretrizes
bsicas, apresentadas na Seo 3.5, para a criao de
um ambiente propcio para a aprendizagem organizacio-
nal.
139
5.3.5. Definindo a forma de representao

e anlise dos resultados
Uma vez coletados os dados, a anlise dos mesmos deve
ser feita segundo trs dimenses:
a) Comparao entre o previsto e o realizado: bus-
cando identificar o desempenho da produo com re-
lao quilo que foi planejado. So passveis de com-
parao:
q o cumprimento das metas planejadas, atravs do
indicador PPC, conforme captulo anterior;
q a produo, atravs da comparao entre pro-
gresso fsico real e o esperado;
q a produtividade da mo de obra e eficincia do
uso dos materiais, pela comparao dos padres
de consumo de mo de obra e materiais, respecti-
vamente, adotados nas composies de custo e o
verificado.
b) Comparao ao longo do tempo: buscando identifi-
car tendncias ou fatores cclicos que afetem o de-
sempenho, tais como:
q tendncia e variao da produo: qual a faixa
dentro da qual varia a produo por perodo, e se
existe tendncia de crescimento ou diminuio;
q desempenho, variabilidade e tendncia dos ndi-
ces de produtividade da mo de obra;
q desempenho, variabilidade e tendncia dos ndi-
ces de eficincia do uso dos materiais;
q desempenho, variabilidade e tendncia no proces-
so de planejamento quanto a sua eficcia (atravs
do indicador PPC).
c) Comparao entre equipes, operrios, processos,
materiais, obras, etc.: buscando identificar as origens
de desvios e variaes, de forma a permitir aes que
reduzam ou eliminem perdas identificadas a partir da
coleta de dados. Neste sentido, deve-se ter o cuidado
de no gerar reaes negativas a partir do monitora-
mento do desempenho. Isto ocorre quando os indica-
dores levantados so erroneamente utilizados para
apontar culpados e no para melhorar o sistema de
produo como um todo.
A forma de apresentao a ser escolhida deve sempre ser
aquela que privilegie a transparncia da informao, tor-
140
nando visveis aqueles atributos e caractersticas que so

importantes para a tomada de deciso.
Os grficos de tendncia (ou carta de controle) so re-
comendados para comparaes ao longo do tempo. Se
houver um padro de referncia, este pode ser explicita-
do no grfico, como mostra o exemplo da Figura 5.1.
Variao da produtividade por perodo
1,4 1,4
produtividade m2/HH
1,3 1,2
Valor padro:
0,98 1 1,09 m 2/HH
1,2 1,1
1,1
0,9
Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 5
Semana
Figura 5.1 - Evoluo da produtividade da mo de obra ao longo do tempo
A anlise da figura mostra uma expressiva variabilidade

na produtividade da mo de obra, variando de 0,98 a 1,4
m2 de alvenaria por homem-hora. Nas ltimas duas se-
manas a produtividade diminuiu, ficando abaixo do valor
previsto (de 1,09 m2/HH). Existem algumas questes a
serem investigadas: (a) que fatores contriburam para a
alta produtividade da semana 3? Estas condies podem
ser reproduzidas no futuro? (b) que fatores contriburam
para a queda da produtividade nas semanas 4 e 5? Isto
representa uma tendncia para o futuro? Estes fatores
podem ser neutralizados?
A comparao entre o desempenho de equipes (item c)
podem ser realizadas a partir do uso de grficos do tipo
torta ou colunas, como no exemplo da Figura 5.2 abaixo.
PRODUO POR EMPREITEIRO (m2)
1134,52 450,61
Empreiteiro A
1360,92
Empreiteiro B
Empreiteiro C
Empreiteiro D
2843,94
Figura 5.2 - Comparao dos empreiteiros segundo a produo no perodo

141
A anlise da figura mostra a grande participao do em-

preiteiro C na produo global da obra, significando que
grande ateno deve ser dada ao desempenho do mes-
mo em funo dos reflexos que esse desempenho tem no
cumprimento dos prazos por parte da empresa. Algumas
questes que devem ser investigadas: (a) Por que o em-
preiteiro C tem maior produo? Utiliza mais operrios ou
tem mais produtividade? (b) Os servios executados pelos
diferentes empreiteiros igual, ou existe favorecimento
com relao aos empreiteiros com maior produo, dire-
cionando para eles os servios mais fceis? (c) O con-
trato do empreiteiro A (com menor produo) justifica-se
economicamente quando se considera o esforo gerenci-
al adicional que envolve um contrato de mo de obra? (d)
A qualidade dos servios executados por C est de acor-
do com os padres da empresa?
Um ponto extremamente importante a ser observado
que a informao deve ser disponibilizada aos envolvidos
no menor espao de tempo possvel. Isto significa dizer
que de nada adianta divulgar os resultados das anlises
um ou dois meses aps a coleta dos dados. Em tais situ-
aes, os processos observados podem ter sido conclu-
dos, equipes desmobilizadas, etc. O ideal que a infor-
mao esteja disponvel para as reunies de planeja-
mento referentes ao perodo que se segue ao da coleta
dos ltimos dados disponveis.
tambm importante que se proceda regularmente uma
avaliao do desempenho do sistema, verificando se os
dados coletados so suficientes frente aos objetivos pro-
postos, se a distribuio de responsabilidades est sendo
eficaz, se a disseminao da informao resultante das
anlises est ocorrendo de forma apropriada, e avaliando
e inventariando os ganhos obtidos at o momento. Nestas
ocasies tambm pode-se avaliar a necessidade de apli-
car novamente alguma ferramenta de diagnstico (dia-
grama de processo, mapofluxograma, lista de verificao
e registro de imagens).
Por fim, muito importante que exista coerncia entre os
sistemas de planejamento e controle empregados nas v-
rias obras de uma mesma empresa, de forma a tornar os
dados comparveis e facilitar a disseminao das pro-
postas de melhorias por todas as obras da empresa.
142
5.3.6. Aprendendo a partir dos problemas

Seguindo os princpios da aprendizagem organizacional
apresentados na Seo 3.5, no existe uma resposta
certa ou tima para o controle das perdas. Assim, no
possvel apresentar um mtodo de controle rgido que
seja eficaz em qualquer situao.
Alm disto, em funo da ampla gama de situaes que
podem ocorrer no controle da produo bastante difcil
apresentar um exemplo nico no qual todas as ferramen-
tas e diretrizes propostas na presente publicao pudes-
sem ser utilizadas. Neste contexto, muito mais prtico e
eficaz ilustrar os contedos apresentados atravs de al-
guns exemplos de situaes prticas que propiciaram al-
gum tipo de aprendizado aos pesquisadores e empresas
envolvidas neste estudo.
No tocante aos casos aqui apresentados deve ser obser-
vados que, embora os mesmos tenha se baseado parci-
almente em fatos registrados em empresas, as situaes
aqui descritas so fictcias, buscando melhor exemplificar
diferentes situaes que possam ser encontradas na pr-
tica das empresas de construo.
SITUAO 1: A necessidade da anlise crtica dos resultados

A empresa A aplicou algumas ferramentas para a anlise
e o acompanhamento do processo de alvenaria em uma
obra com grandes paredes de tamanho uniforme. Nesta
situao, a produo era controlada semanalmente, re-
gistrando-se quais as paredes concludas no perodo.
Adicionalmente, era registrada a utilizao da mo de
obra. Como resultado, a empresa obteve grficos de evo-
luo da produo da alvenaria e da produtividade da
mo de obra, apresentados nas Figuras 5.3 e 5.4, res-
pectivamente.
O aspecto que mais chamou a ateno quando da anlise
dos dados foi a enorme variabilidade com relao a am-
bas as variveis. Com tal variabilidade, tornava-se muito
difcil estimar a durao das atividades dentro do plane-
jamento da obra, ou mesmo prever as chances de con-
clu-la no prazo.
143
220
200
180
160
Produo total por
140 perodo
120
100
80
60
40
20
0
02/09/98
09/09/98
16/09/98
23/09/98
30/09/98
07/10/98
Figura 5.3 - Produo diria de alvenaria por empreiteiro e total, em m2.
1,60
Produtividade
1,40 mdia global
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
02/09/98
09/09/98
16/09/98
23/09/98
30/09/98
07/10/98
Figura 5.4 - Produtividade da mo de obra por empreiteiro, em m2 de alvenaria por

Homem-hora
Vrias hipteses foram levantadas para explicar estas va-

riaes, como, por exemplo, em funo de fatores relaci-
onados ao subempreiteiro, do dia da semana, ou do cor-
reto abastecimento de materiais. Uma a uma, as hipteses
foram sendo descartadas devido s informaes que os
participantes da reunio iam pouco a pouco disponibili-
zando aos demais.
144
Quando todas as possveis causas j haviam sido des-

cartadas, surgiu uma nova pergunta: os grficos efetiva-
mente mostram o que realmente ocorreu na obra?
Uma descrio mais detalhada do mtodo de coleta de
dados esclareceu a questo. Toda a semana eram regis-
tradas as paredes de alvenaria concludas, bem como a
mo de obra empregada no processo durante o perodo.
Porm, no era feito qualquer registro ou estimativa da
quantidade de metros quadrados de alvenaria daquelas
paredes inacabadas. Com isto, algumas paredes que es-
tavam prximas a serem concludas em uma determinada
semana somente tinham a sua metragem includa na se-
mana subseqente, dando a falsa impresso de que a
produo era menor na primeira semana e maior na se-
gunda.
Adicionalmente, como a produtividade era calculada com
base na produo registrada, o erro era tambm transmi-
tido para os valores de produtividade.
Com isto, a empresa aprendeu algumas lies valiosas:
a) Os grficos so apenas uma forma de representao
de uma realidade, construdos a partir de observao
dessa realidade (coleta de dados). Neste sentido,
importante questionar se os dados coletados so con-
fiveis e, principalmente, assegurar que a forma de
coleta no distora os resultados;
b) Na utilizao da abordagem de controle por perodo
com a medio por paredes (ver abordagem hbrida
de controle, no Captulo 4), indispensvel o registro
aproximado da produo em andamento e no con-
cluda na semana;
c) O abandono de hipteses erradas quanto causa do
problema somente foi possvel pelo fato de todos os
envolvidos estarem presentes reunio de anlise,
cada um contribuindo com o seu conhecimento em
determinado aspecto do problema.
Situao 2: O perigo das mdias
A empresa C decidiu realizar o controle do consumo de
materiais relativo a um processo de execuo de contra-
piso em uma unidade industrial. O controle de materiais
focalizou-se basicamente no controle do consumo de
concreto pr-misturado e na rea de contrapiso, totali-
zando-se os dados diariamente. O resultado mostrado
na Figura 5.5.
O consumo de concreto para a execuo de contrapiso
foi analisado atravs de um ndice de espessura mdia,
145
calculado em funo da produo na data e do volume

de concreto recebido, o qual era determinado atravs da
medio fsica da quantidade recebida do fornecedor.
Como no existiam estoques de materiais de um dia para
o outro, no houve necessidade de controle de estoques.
Eventuais sobras eram consideradas como perda.
Variao da Espessura Considerando a Quantidade de Concreto Recebido

em Obra
13,500
13,000 12,983
12,698 12,698
12,698 12,638 12,619
12,500
cm
12,153
12,179 12,075
12,000 11,993 11,993
11,993
11,500 11,574
11,111 11,111
11,000
12/11/98
13/11/98
14/11/98
15/11/98
16/11/98
17/11/98
18/11/98
19/11/98
20/11/98
21/11/98
22/11/98
23/11/98
24/11/98
25/11/98
26/11/98
27/11/98
28/11/98
29/11/98
30/11/98
01/12/98
02/12/98
03/12/98
04/12/98
05/12/98
Figura 5.5 - Consumo mdio dirio de concreto por m2 de contrapiso executado
A anlise dos resultados apresentados no grfico mostra

uma perda mdia bastante reduzida quando se considera
que a espessura de contrapiso especificada em projeto
era de 12 cm, sendo que a espessura mdia do contrapi-
so executado diariamente variou entre 11,11 e 12,98 cm.
Porm, em funo da solicitao de alguns integrantes da
equipe, optou-se por coletar, adicionalmente, a espessura
do contrapiso in loco. Foram realizadas 71 observaes,
sendo o acrscimo, em mdia, menor que 1% em relao
da espessura prevista em projeto, reforando as conclu-
ses formuladas a partir da Figura 5.5. Os resultados indi-
viduais, no entanto, mostram outro aspecto que havia
passado desapercebido (Figura 5.6).
A espessura mnima observada foi de 10 cm e a mxima
de 15,6 cm. Estes dados mostram uma grande disperso
dos valores das espessuras, tanto para mais como para
menos. Tais desvios so um indcio de problema: se a es-
pessura for maior do que aquela especificada, ento ha-
ver uma perda monetria (custo mais elevado do que o
necessrio). Se a espessura for menor, podem ser espe-
rados futuros problemas relacionados qualidade do
produto.
146
Espessuras de Contrapiso
25
21 19
n de observaes
20
17
15
9
10
5
5
0
10-11,12 11,12-12,24 12,24-13,36 13,36-14,48 14,48-15,60
espessuras ( cm )
Figura 5.6 - Espessuras de contrapiso observadas in loco
A variao que se apresenta , portanto, bem maior do

que aquela observada no grfico da Figura 5.5. A discus-
so entre os participantes levou a concluir que o simples
controle do consumo de concreto e produo dirios no
era suficiente para garantir o grau de controle desejado.
Isto porque existem variaes de espessura dentro da
produo de um mesmo dia, o que no mostrado por
este tipo de controle. O grau de controle se mostrou ina-
dequado porque ele no foi suficientemente robusto para
apontar a existncia e evitar que ocorressem problemas
localizados quanto a espessura do contrapiso, os quais
estavam resultando (ou resultariam no futuro) em perdas
para a empresa.
Situao 3: A importncia da definio de pacotes de trabalho
A empresa C decidiu acompanhar o processo de coloca-
o de revestimento cermico externo para avaliar o de-
sempenho do empreiteiro responsvel pela execuo ao
longo do tempo. Para tanto, foi escolhido o acompanha-
mento da produtividade semanal das equipes, de forma
que as aes do planejamento semanal pudessem se ba-
sear em dados da produo coletados a cada semana.
Para que a produtividade semanal pudesse ser medida
adotou-se os seguintes critrios:
a) todo o material que fosse enviado semanalmente para
uma equipe era considerado como aplicado nas fa-
chadas representando, portanto, a quantidade produ-
zida em m2 no mesmo perodo;
b) o total de dias trabalhados por semana foi considera-
do igual a sete, pois a empresa tinha a inteno de
comparar os valores reais com aqueles determinados
147
em oramento e, neste, o perodo adotado para a rea-

lizao do servio considerava todos os dias da se-
mana para efeito de determinao do perodo de exe-
cuo;
c) o valor de referncia adotado para a produtividade di-
ria foi considerado como o quociente entre a quanti-
dade total de servio orada pelo nmero total de dias
programados para a execuo do servio;
d) a medio era realizada sempre no mesmo dia da se-
mana, todas as quintas-feiras.
Embora a considerao de que todo o material que fosse
enviado para o pavimento seria integralmente consumido
na execuo do servio possa induzir a erros (quando
esses no eram efetivamente aplicados nas fachadas), foi
essa a forma que a empresa encontrou para comparar os
dados de coletados com aqueles contidos na sua pro-
gramao e oramento.
Assim, estava prevista a aplicao de 1800 m2 de cermi-
ca, incluindo as perdas da produo, em 120 dias (inclu-
indo sbados e domingos), resultando em uma produtivi-
dade diria estimada de 15 m2/dia .
Assim sendo, o acompanhamento da produtividade diria
mdia ao longo do tempo passou a ser documentado, re-
sultando no grfico apresentado na Figura 5.7. A cada
semana, os valores obtidos eram avaliados durante a reu-
nio do planejamento de curto prazo, para que os desvios
na produo pudessem ser corrigidos.
ndice de produtividade diria (m2/dia)

Produtividade diria (m2/dia)
25,00
20,00 20,71 20,43
17,71
15,00 13,29 13,57 12,14
10,00 10,29
5,71 6,71 6,14
5,00
0,00
9
9
9
7
/9
/0
/9
/9
/9
/9
/9
/9
/9
/0
06
02
07
07
07
08
08
08
06
09
5/
6-
6/
3/
0/
6/
3/
0/
8/
7-
-2
-1
-2
-3
-0
-1
-2
-1
/0
/0
21
28
12
19
26
02
09
16
14
05
Perodo
Figura 5.7 Evoluo da semanal da produtividade diria mdia
148
A anlise da evoluo do ndice de produtividade diria

para o servio revela uma tendncia de reduo dos seus
valores nas ltimas sete semanas. A anlise desse grfico
indica uma tendncia de atraso com relao ao progra-
mado, pois os ndices obtidos em campo revelam-se mais
baixos do que aquele previsto pela programao para a
concluso do servio no prazo determinado.
Desta forma, as seguintes perguntas poderiam ser feitas:
por que est ocorrendo uma tendncia de queda na pro-
dutividade? As partes em execuo nas semanas analisa-
das apresentavam graus de dificuldade similares? A
quantificao do material enviado para o pavimento esta-
va sendo feita de forma correta?
A discusso dos resultados, nas reunies do planeja-
mento semanal, com a equipe da obra revelou que a
ocorrncia desse declnio poderia estar relacionada com
a execuo de reas que apresentavam maior dificuldade
de execuo, ou ainda de arremates e realizao de pe-
quenos trabalhos deixados pelas equipes para o final do
servio.
Assim, a partir da avaliao do grfico, a empresa pde
concluir da grande importncia da prvia definio dos
pacotes de trabalho quando da elaborao do plano se-
manal, de forma a privilegiar a terminalidade dos servios,
de reduzir a ocorrncia de atividades que no agregam
valor e de facilitar o controle da produo.
Esta distoro foi causada pelo fato de que o subemprei-
teiro recebia por unidade produzida (m2), o que levou o
mesmo a realizar as partes menos complexas no incio do
servio para antecipar os pagamentos, deixando as par-
tes de difcil execuo para o final.
Situao 4: Acompanhando o desempenho dos subempreiteiros
O desempenho dos subempreiteiros foi escolhido pela
empresa D para ser analisado semanalmente, visando a
identificar problemas que impediam a execuo das ta-
refas, bem como avaliar o nvel de comprometimento dos
diferentes subempreiteiros com a programao designa-
da no plano semanal.
O indicador selecionado foi o Percentual de Planos Com-
pletos por Subempreiteiro (PPC/S). A anlise do PPC/S,
juntamente com a avaliao das causas que resultaram
em interrupes da produo, possibilita que seja deter-
minado se as tarefas planejadas no foram realizadas de-
vido falta de comprometimento ou a outros problemas
que no dizem respeito ao subcontratado.
149
importante ressaltar que durante as reunies semanais

as tarefas so repassadas para os subempreiteiros. Nes-
sas ocasies so negociados entre a empresa contratante
e os subempreiteiros os prazos de execuo das tarefas
repassadas. Aps o processo de negociao, os subem-
preiteiros rubricam o plano semanal ao lado das tarefas,
para ratificar que esto efetivamente comprometidos com
a execuo das mesmas.
A ferramenta escolhida para realizar o acompanhamento
foi a planilha utilizada no planejamento semanal (ver Ca-
ptulo 4). Durante as reunies de avaliao do planeja-
mento semanal, o indicador e as causas do problemas
eram analisadas para cada subempreiteiro e discutidas
com os chefes das equipes subcontratadas para que os
problemas fossem solucionados para a semana seguinte.
O grfico PPC por subempreiteiros, resultante da primeira
semana de coleta, apresentado na Figura 5.8, revela o
desempenho dos diferentes subempreiteiros durante uma
semana de trabalho. Entretanto, esse grfico deve ser
analisado juntamente com as causas que impediram que
as tarefas fossem concludas como planejado (Figura 5.9).
PPC / Subempreiteiro
120 100 100

100
Valor do PPC
70 75
80
60
33
40
20
0
A B C D E
Subempreiteiros
Figura 5.8 PPC dos subempreiteiros durante um ms
150
Problemas Subempreiteiro
A B C D E
Falta de mo-de-obra 6 1 0 0 0
Mau tempo 2 3 0 0 0
Falha no planejamento 2 0 0 0 0
Falta de material 4 0 6 0 0
Baixa produtividade 0 0 2 0 0
Figura 5.9: Problemas por empreiteiro ocorridos durante a semana analisada
A anlise deste grfico, juntamente com a Figura 5.9, que

apresenta o tipo e o nmero de ocorrncias que impedi-
ram a concluso dos pacotes de trabalho da referida se-
mana, aponta a falta de material e a falta de mo-de-obra
como os principais problemas a serem solucionados.
Partiu-se ento para o questionamento: O que ocasionou
esses problemas? Como esses problemas podem ser
solucionados? O combate s causas que resultaram nos
problemas supracitados um aspecto fundamental para
que esses no voltem a causar danos produo. A atu-
ao nas causas dos problemas objetiva a reduo da
variabilidade e incerteza na execuo dos servios, den-
tro de um processo de melhoria contnua da produo.
Com base nestes fatos, a empresa chegou s seguintes
concluses:
q primeiro problema (falta de material) poderia ser resol-
vido atravs de melhorias no sistema de programao
e fornecimento de recursos, consistindo, portanto, em
uma melhoria a ser realizada no mbito da empresa.
q O segundo (falta de mo-de-obra) exigiria um maior
comprometimento por parte de alguns subempreiteiros
com relao aos planos elaborados, particularmente o
subempreiteiro A, atravs da disponibilizao de equi-
pes corretamente dimensionadas, de acordo com a
quantidade de servio a ser executada em um deter-
minado prazo.
Situao 5: O controle global do processo e a reduo de perdas
A empresa E observou que o material empregado na exe-
cuo de revestimento cermico no piso estava sendo
consumido em quantidades superiores s especificadas
no oramento. A cada semana eram enviadas para a obra
as quantidades de material necessrias para a execuo
dos servios indicados no plano semanal, de acordo com
o consumo estabelecido no oramento. Porm, antes que
151
as tarefas fossem concludas, a obra necessitava de nova

remessa do material. O levantamento de causas para a
no realizao dos servios de revestimento cermico in-
dicava a falta de materiais como o principal problema da
equipe responsvel pelo servio.
Uma anlise preliminar do processo, atravs da utilizao
de listas de verificao, diagrama de processo e registro
fotogrfico, evidenciou a ocorrncia de quebras no trans-
porte do material para o posto de trabalho e tambm
cortes ocasionados pela incompatibilidade no tamanho
das peas e dos ambientes executados.
Aps a anlise preliminar, a empresa optou pelo acompa-
nhamento do consumo de material utilizado e tambm re-
solveu iniciar o monitoramento da produtividade das
equipes para avaliar o seu desempenho ao longo do tem-
po. Os dados eram avaliados nas reunies do planeja-
mento semanal.
Os dados relacionados ao consumo de materiais e mo-
de-obra empregados para a realizao do servio foram
agrupados em uma planilha, como a apresentada na Fi-
gura 5.10, a qual era preenchida de forma conjunta por
um apontador e um mestre-de-obras. Aps a organizao
desta planilha, diversos ndices da produo foram obti-
dos, tais como: produo e produtividade da equipe, con-
sumo e perda do material utilizado no servio (Figura
5.11). Outra informao fornecida pela planilha da Figura
5.10 a seqncia de execuo de cada um dos ambi-
entes que receberam o revestimento e as respectivas da-
tas.
152
Dia Apto Pea Tipo de N de caixas m2 / Quantidade HH HH rea

material caixa enviada para (Pedr) (Serv) revest.
enviadas o posto (m 2) (m 2)
para o posto
04/10 101 Cozinha A1 10 1,4 14 3,5 2 11,45
05/10 101 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 1 3,25
05/10 101 BWC cas. A1 3 1,4 4,2 1,5 1 3,70
06/10 202 Cozinha A1 9 1,4 12,6 3 1,5 11,45
07/10 201 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 0,7 3,25
07/10 201 Cozinha A1 10 1,4 14 3 1,5 11,45
08/10 202 BWC cas. A1 2 1,4 2,8 1,5 0,7 3,70
08/10 202 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 0,7 3,25
08/10 301 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 1,5 3,25

Figura 5.10: Planilha para coleta de dados relacionados ao consumo de mo-de-obra e
materiais empregados no servio de revestimento cermico - piso
Perodo Total de rea revestida (m2) 54,75
04/10-08/10 Quantidade de peas enviadas para o posto de trabalho (m2) 64,40

Quantidade de peas no utilizadas (m2) 4,29
Perda (%) 9,79
Consumo (m2/m2) 1,098
Total de horas de trabalho do pedreiro (HH) 18,50
Total horas de trabalho do servente (HH) 10,60
Total de horas da equipe (HH) 29,10
Produtividade global do pedreiro (HH/m2) 0,34
Produtividade global do servente (HH/m2) 0,19
Produtividade global da equipe (HH/m2) 0,53
Figura 5.11: Planilha utilizada para totalizao dos ndices da planilha de consumo de
mo-de-obra e materiais empregados no servio de revestimento cermico - piso
A anlise das informaes contidas na planilha da Figura

5.11 revelou uma perda do material cermico de 10%.
Como o ndice adotado pelo oramento da empresa era
de 7%, uma parcela adicional desse material estava sen-
do consumida e no havia sido prevista. Assim sendo, o
que poderia ser feito para reduzir esse ndice para um
valor dentro do patamar estabelecido pela empresa? O
ndice estabelecido pela empresa est adequado sua
realidade? As peas estavam sendo reaproveitadas?
A discusso com a equipe da empresa revelou que o va-
lor indicado no oramento da empresa foi retirado da
apropriao de informaes advindas de uma obra que
apresentava um projeto com dimenses modulares, e cujo
153
canteiro tinha um maior grau de organizao que o anali-

sado.
Deste modo, apesar da modificao do projeto no ser
uma alternativa vivel, de acordo com o diagnstico inicial
(pois a obra estava em andamento), outras alternativas
poderiam ser contempladas, tais como a melhoria das
condies do canteiro e o incentivo ao reaproveitamento
das peas onde fosse possvel (realizao de rodaps e
execuo e cantos). Esse caso serviu de exemplo para
que a empresa constatasse a importncia da modulao
do projeto, da organizao do canteiro e da necessidade
de apropriao de ndices juntamente com informaes
que expliquem como esses foram alcanados. Portanto, a
empresa observou que os ndices no devem ser assumi-
dos de forma indiscriminada para todas as suas obras e,
ainda, que as informaes contidas na Figura 5.10 e na
Figura 5.11 podem ajudar na preparao dos planos se-
manais, pois apresentam ndices de produtividade reais.
Situao 6: O princpio da transparncia aplicado ao sistema de
planejamento e controle da produo
O servio de assentamento de piso com basalto foi inicia-
do por um subempreiteiro da empresa F, o qual, no pri-
meiro dia de execuo, recebeu reclamaes da sua
equipe a respeito da elevada distncia entre o estoque do
material e o local de assentamento das peas, determina-
do pela gerncia da obra. Desta forma, a administrao
decidiu conduzir um estudo para avaliar o problema le-
vantado pela equipe encarregada do servio.
Inicialmente, foi elaborado um mapofluxograma (Figura
5.12) para documentar a forma como se desenvolvia o
processo e, aps, foi realizado o registro de imagens
para ilustrar a situao atual do processo.
A anlise do mapofluxograma (Figura 5.12) e do registro
de imagens (Figura 5.13) relacionadas execuo de
piso com o material basalto revelou alguns problemas,
tais como:
a) as pedras de basalto embora apresentassem tama-
nhos variados tinham, em sua maioria, largura superior
a 40 cm, exigindo um elevado esforo do operrio
para apanh-las e transport-las;
b) o estoque de basalto e a produo da argamassa en-
contravam-se distantes do local de utilizao desses
materiais, pois os mesmos encontravam-se na entrada
da edificao, enquanto que a execuo do servio
estava ocorrendo na parte posterior do prdio. De
154
acordo com o mestre de obras, a excessiva distncia

entre o posto de trabalho e o estoque de basalto, alm
de dificultar o transporte do material devido ao seu
peso, ocasionou esperas durante a execuo do ser-
vio, pois o oficial por vezes tinha que esperar o mate-
rial chegar ao posto para reiniciar as suas atividades;
c) os operrios tinham que vencer um desnvel de apro-
ximadamente 60 cm carregando consigo o material
(basalto) para ser colocado em um carrinho (Figura
5.13b). Apesar de haver uma rampa de acesso ao pa-
vimento onde estava sendo executado o servio, o flu-
xo de materiais e pessoas no poderia seguir esse
caminho pois havia uma rea impermeabilizada sendo
testada junto rampa (a seta na Figura 5.13a indica a
rea impermeabilizada junto ao estoque). Por esse
motivo, os operrios utilizavam uma escada para ven-
cer o desnvel entre o local de estoque de basalto e de
produo de argamassa e o local de execuo do
servio;
d) existia um cruzamento dos fluxos dos operrios trans-
portando os materiais no posto de trabalho, o que po-
deria ocasionar interferncias na execuo do servio;
e) quando chegavam prximo ao posto de trabalho os
operrios descarregavam os materiais, e o oficial res-
ponsvel pelo assentamento dos mesmos deveria
transport-los para o local de assentamento
f) a escolha da seqncia de execuo da impermeabili-
zao acabou por definir o caminhamento dos fluxos
relacionados ao servio de assentamento do piso com
basalto.
155
1. Estoque de basalto, junto ao

Stand de vendas porto de entrada
10 1
(Figura 23a)
3 2. Transporte do material para

11 2 Rampa o carrinho
(Figura 23a)
3. Operrio sobe uma escada
(desnvel ~ 60cm)
12 4 (Figura 23b)
4. Material estocado no carri-
rea Impermeabilizada nho
(em teste)
13 5. Transporte do material at o
posto de trabalho
5
6. Descarregamento do materi-
al no cho
7. Estoque do material no posto
de trabalho
8. Transporte do material para
Escada
o local de assentamento
9. Assentamento do basalto
10. Produo de argamassa de
assentamento
6 11. Transporte da argamassa
para o carrinho com uma p
7 (Figura 23b)
8 12. Estoque do material no
14 carrinho (prximo betonei-
ra)
13. Transporte da argamassa
9 15
para o posto de trabalho
14. Estoque de argamassa no
Legenda:
posto de trabalho
15. Transporte da argamassa
Fluxo do material argamassa para o local de assenta-
mento
Fluxo do material basalto
Figura 5.12- Mapofluxograma do servio de assentamento de basalto piso
156
(a) Estoque do material (basalto) (b) Um operrio sobe a escada com basalto e
e seu transporte manual o outro transporta a argamassa para o carrinho.
Figura 5.13- Imagens complementares ao mapofluxograma
As informaes levantadas foram ento, analisadas pela

administrao da obra, durante a reunio de planeja-
mento semanal, na qual se discutiu a ocorrncia dos
problemas observados. O engenheiro responsvel pela
obra chegou ento a algumas concluses respeito de
como esses problemas poderiam ter sido evitados. Os
servios de impermeabilizao e assentamento do piso de
basalto deveriam ter sido planejados de forma conjunta,
de forma que fossem analisadas as possveis interfern-
cias que poderiam resultar quando os mesmos fossem
iniciados. Assim sendo, a impermeabilizao deveria ter
sido planejada com uma seqncia de execuo que
permitisse a disposio do material basalto junto ao posto
de trabalho.
O engenheiro analisou a questo e elaborou um mapoflu-
xograma (Figura 5.14) que poderia ter sido preparado
antes do incio do servio, ou seja, esta ferramenta pode-
ria ter sido utilizada para planejar os processos em
questo.
157
1. Estoque de basalto
Stand de vendas junto ao posto de
trabalho
3 2. Transporte do
material basalto
4 para o local de as-
sentamento
3. Produo de ar-
gamassa de as-
sentamento
rea Impermeabilizada 4. Transporte da
(em teste) argamassa at o
posto de
trabalho
5. Descarregamento
da argamassa no
local de assenta-
mento
6. Assentamento do
basalto
Escada
Legenda:
Fluxo do material argamassa
Fluxo do material basalto
Figura 5.14 Mapofluxograma representando uma forma diferente para realizao do

processo em questo.
158
No mapofluxograma da Figura 5.14, optou-se pela imper-

meabilizao de outra rea, deixando livre o acesso dos
operrios pela rampa, o que reduz o esforo empregado
no transporte dos materiais. Alm disso, verifica-se o des-
carregamento da argamassa diretamente no local de utili-
zao da mesma, o que elimina o duplo manuseio deste
material no posto de trabalho. Com as modificaes su-
geridas observa-se a reduo do nmero de passos para
a realizao do servio, bem como as interferncias entre
os fluxos de materiais e mo-de-obra.
Desta forma, o engenheiro e a empresa perceberam a im-
portncia do planejamento da distribuio fsica das
equipes e dos materiais, bem como do seqenciamento
adotado para a realizao dos processos. Verificou-se
tambm a utilidade do mapofluxograma e do registro fo-
togrfico, que deram transparncia ao servio.
Situao 7: A necessidade do planejamento dos processos a nvel
ttico
A empresa G utilizou um mapa de acompanhamento para
registrar as reas que eram executadas semanalmente
em sua obra. Na Figura 5.15 apresentado o mapa de
acompanhamento para o servio de assentamento de
piso cermico, o qual era utilizado, durante a elaborao
do planejamento semanal, para verificao dos ambientes
que eram executados a cada semana e quais eram os
ambientes restantes. O mapa da Figura 5.15 mostra que
todos os ambientes que deviam receber revestimento
cermico foram executados.
Alm de auxiliar como fonte de informao no Planeja-
mento e Controle da Produo, o uso desta ferramenta
confere transparncia ao fluxo de trabalho e permite que
observaes sejam feitas ao seu respeito. No mapa da Fi-
gura 5.15, pode-se observar uma descontinuidade no flu-
xo de trabalho durante a realizao do servio em ques-
to.
A seqncia na qual o piso cermico foi executado nos
diferentes ambientes no existiu uma seqncia de exe-
cuo que proporcionasse um ganho na aprendizagem
(execuo dos ambientes similares em uma ordem sem
interrupo) ou na terminalidade (execuo de todos os
ambientes de um mesmo pavimento), permitindo a libera-
o do pavimento para as equipes subsequentes.
A investigao das causas para essa descontinuidade re-
velou que o problema ocorreu devido a falhas no plane-
jamento da seqncia de execuo da impermeabiliza-
o, servio que antecedeu a colocao do piso cermi-
159
co. Devido ao primeiro servio no ter tido seu fluxo de

trabalho adequadamente planejado, a equipe seguinte
acabou sendo prejudicada no seu seqenciamento, visto
que a colocao da cermica depende da execuo da
impermeabilizao
A empresa percebeu que o problema no seqenciamento
ocorreu devido a uma falha no planejamento elaborado
no nvel ttico, o qual no considerou as questes relaci-
onadas terminalidade e continuidade na determinao
da ordem de execuo das reas. Alm disso, deve-se
ressaltar que o seqenciamento inadequado da execuo
das tarefas dificulta o controle da produo e tende a
aumentar a parcela de atividades que no agregavam va-
lor, em funo do maior nmero de deslocamentos a ati-
vidades de transporte necessrias e s possveis interfe-
rncias entre as equipes.
Mapa de acompanhamento
Pea Apartamento
201 202 301 302 401 402 501 502 601 602
BWC social
BWC casal
BWC servio
Dependncia empregada
rea servio
Cozinha
Sacada
BWC Cobertura
Legenda:
Servio executado - apartamento padro
Servio executado no perodo de 18/06/99 24/06/99
80% * 80% desta atividade foi executado na semana de 25/06/99 01/07/99
Figura 5.15 Mapa de acompanhamento para o servio assentamento de piso cermico

Com a anlise deste mapa, a empresa concluiu que im-
portante realizar o planejamento do fluxo de trabalho das
equipes, no nvel ttico, observando as interdependncias
entre os diversos processos.
Alm disto, questes como o aprendizado, a continuidade
e a terminalidade devem ser analisadas visando a me-
lhorar a eficincia da produo e evitar interrupes na
seqncia de execuo dos servios. Ganhos de produti-
vidade podem ser obtidos quando estes fatores so leva-
dos em considerao, em funo da eliminao da par-
160
cela das atividades que no agregam valor ao servio e

da reduo da variabilidade na execuo.
5.3.7. Concluses
No se pode planejar tudo nos mnimos detalhes, princi-
palmente em se tratando da construo civil. Embora o
conhecimento das ferramentas e da sua inter-relao seja
indispensvel para a implantao de um adequado siste-
ma de planejamento e controle da produo, isto no
suficiente para garantir uma resposta rpida e adequada
a situaes no previstas.
Torna-se necessrio para tanto prover as pessoas que
participam do processo de planejamento e controle do
senso crtico e conhecimento necessrios para que elas
sejam capazes de interpretar e entender as novas situa-
es que surgem, adaptando as ferramentas e os instru-
mentos de coleta de forma a fornecerem aquelas respos-
tas que so necessrias empresa e dentro do contexto
real da obra. A capacidade de aprender a aprender pro-
picia a construo do conhecimento a partir das experi-
ncias vivenciadas, dentro ou fora do ambiente de traba-
lho, e a incorporao e disseminao deste conhecimento
por toda a empresa.
Se esta no uma tarefa fcil, por outro lado ela pode em
muitas situaes representar a real vantagem competitiva
de uma empresa com relao aos seus concorrentes. Em
um ambiente de negcios marcado pela incerteza, so-
mente sobrevivem aquelas empresas capazes de se
adaptar rpida e eficientemente s mudanas, e esta ca-
pacidade reside principalmente nas pessoas que a cons-
tituem.
161
162
ANEXOS
163
Anexos
ANEXO 1 - LISTAS DE VERIFICAO

A) INSTALAES PROVISRIAS SIM NO No se
aplica
A1) TIPOLOGIA DAS INSTALAES PROVISRIAS

So utilizadas instalaes mveis (containers) ? ( ) sim ( ) no
Se a resposta for sim passe para o item A2
A1.1) H modulao dos barracos
A1.2) Os painis so unidos com parafusos, grampos ou soluo equivalente
que facilite o processo de montagem e desmontagem
A1.3) Os painis so pintados e esto em bom estado de conservao
A1.4) Foram aproveitadas construes pr-existentes para instalaes da obra
A1.5) Os barracos esto em locais livres da queda de materiais, ou ento a sua
cobertura tem proteo
Obs :
A2) TAPUMES
A2.1) Existe alguma espcie de pintura decorativa e/ou logomarca da empresa
A2.2) Os tapumes so constitudos de material resistente e esto em bom esta-
do de conservao
Obs :
A3) ACESSOS
A3.1) Existe porto exclusivo para entrada de pedestres (clientes e operrios)
A3.2) H campainha no porto de entrada de pessoas
A3.3) O porto possui fechadura ou puxador, alm de conter inscrio identifi-
cadora (tipo Entrada de pessoas) e o nmero do terreno
A3.4) Existe caminho, calado e coberto, desde o porto at a rea edificada
A3.5) H possibilidade de entrada de caminhes no canteiro
A3.6) Caso a obra localize-se em uma esquina, o acesso de caminhes pela
rua com trnsito menos movimentado
A3.7) Junto ao porto de entrada existe cabideiro ou caixa com capacetes para
os visitantes
Obs :
A4) ESCRITRIO (Sala do mestre/Engenheiro)

A4.1) Tem chaveiro, com as chaves das instalaes da obra e dos apartamen-
tos
A4.2) A documentao tcnica da obra est vista e de fcil localizao
A4.3) Tem estojo com materiais para primeiros socorros
Obs :
164
A5) ALMOXARIFADO
A5.1) Est perto do ponto de descarga de caminhes
A5.2) Existem etiquetas com nomes de materiais e equipamentos
A5.3) dividido em dois ambientes, um para armazenamento de materiais e
ferramentas e outro para sala do almoxarife com janela de expediente
A5.4) Existem planilhas para controle de estoque de materiais
Obs :
A6) LOCAL PARA REFEIES ( ) existe ( ) no existe

A6.1) H lavatrio instalado em suas proximidades ou no seu interior (NR-18)
A6.2) Tem fechamento que permite isolamento durante as refeies (NR-18)
A6.3) Tem piso de concreto, cimentado ou outro material lavvel (NR-18)
A6.4) Tem depsito com tampa para detritos (NR-18)
A6.5) H assentos em nmero suficiente para atender aos usurios (NR-18)
A6.6) As mesas so separadas de forma que os trabalhadores agrupem-se
segundo sua vontade
Obs:
A7) VESTIRIO ( ) existe ( ) no existe SIM NO No se

aplica
A7.1) Tem piso de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente (NR-
18)
A7.2) Tem bancos e cabides que no sejam de pregos
A7.3) Tem armrios individuais dotados de fechadura e dipositivo para cadeado
(NR-18)
Obs :
A8) INSTALAES SANITRIAS ( ) existem ( ) no existem

N de chuveiros :______ N de vasos sanitrios :______
N de lavatrios :______ N de mictrios :______
A8.1) Os banheiros esto ao lado do vestirio
A8.2) O mictrio e o lavatrio so passveis de reaproveitamento
A8.3) H banheiros volantes nos andares (somente para prdios com 5 ou mais
pavimentos)
A8.4) H papel higinico e recipientes para depsito de papis usados no ba-
nheiro (NR-18)
A8.5) Nos locais onde esto os chuveiros h piso de material antiderrapante ou
estrado de madeira ( NR-18)
A8.6) H um suporte para sabonete e cabide para toalha correspondente
cada chuveiro (NR-18)
A8.7) H um banheiro somente para o pessoal de administrao da obra (mes-
tre, Eng, tcnico)
165
Anexos
A8.8) Para deslocar-se do posto de trabalho at as instalaes sanitrias

necessrio percorrer menos de 150,0 m (NR-18)
A8.9) As paredes internas dos locais onde esto instalados os chuveiros so de
alvenaria ou revestidas com chapas galvanizadas ou outro material imperme-
vel
Obs :
A10) REAS DE LAZER

A10.1) O refeitrio ou outro local aproveitado como rea de lazer, possuindo
televiso ou jogos
Obs :
NOTA - INSTALAES PROVISRIAS
PONTOS POSSVEIS (PP) PONTOS OBTIDOS (PO) (PO / PP) X 10
B) SEGURANA NA OBRA
B1) ESCADAS
B1.1) H corrimo provisrio constitudo de madeira ou outro material de re-
sistncia equivalente (NR-18)
B1.2) H escada ou rampa provisria para transposio de pisos com desnvel
superior 40 cm (NR-18)
B1.3) Os corrimos so pintados e esto em bom estado de conservao
B1.4) Existem lmpadas nos patamares das escadas (caso a alvenaria j esteja
concluda)
Obs :
B2) ESCADAS DE MO
B2.1) As escadas de mo ultrapassam em cerca de 1,0 m o piso superior (NR-
18)
B2.2) As escadas de mo esto fixadas nos pisos superior e inferior, ou so
dotadas de dispositivo que impea escorregamento (NR-18)
Obs:
B3) POO DO ELEVADOR SIM NO No se
aplica
B3.1) H fechamento provisrio, com guarda-corpo e rodap revestidos com
tela, de no mnimo 1,20 m de altura (NR-18)
B3.2) O fechamento provisrio constitudo de material resistente e est se-
guramente fixado estrutura (NR-18)
B3.3) H assoalhamento com painel inteirio dentro dos poos para amenizar
166
eventuais quedas (no mnimo a cada 3 pavimentos) (NR-18)

Obs :
B4) PROTEO CONTRA QUEDA NO PERMETRO DOS PAVIMENTOS

H andaime fachadeiro ? ( ) sim ( ) no
Se a resposta for sim passe para o item B5
B4.1) H proteo efetiva, constituda por anteparo rgido com guarda-corpo e
rodap revestido com tela (NR-18)
Obs :
B5) ABERTURAS NO PISO

B5.1) Todas as aberturas nos pisos de lajes tem fechamento provisrio resis-
tente
Obs :
B6) PLATAFORMA DE PROTEO (bandeja salva-vidas)

ATENO :
Se apesar da atual fase da obra requisit-las, mas elas no estiverem sendo
utilizadas, marque no para todos os itens;
Caso a fase atual ou o nmero de pavimentos da obra no exijam o uso de
bandejas, marque no se aplica para todos os itens
B6.1) A plataforma principal de proteo est na primeira laje que esteja no
mnimo um p-direito acima do nvel do terreno (NR-18)
se estiver em outra indique :__________________________
B6.2) Existem plataformas secundrias de proteo a cada 3 lajes, a partir da
plataforma principal (NR-18)
B6.3) As plataformas contornam toda a periferia da edificao (NR-18)
B6.4) Os painis das bandejas so fixados com parafusos ou borboletas
B6.5) A fixao das trelias feita atravs de furo na viga, espera na laje ou
soluo equivalente
B6.6) A plataforma principal e as secundrias tem largura de 2,50 m + 0,80 m
( 45) e 1,40 m + 0,80 m ( 45) respectivamente (NR-18)
B6.7) O conjunto bandejas/trelias pintado e est em bom estado de conser-
vao
Obs :
B7) SINALIZAO DE SEGURANA

B7.1) H identificao dos locais de apoio (banheiros, escritrio, almoxarifado,
etc.) que compe o canteiro (NR-18)
B7.2) H alertas quanto a obrigatoriedade do uso de EPI, especfico para a
atividade executada, prximos ao posto de trabalho (NR-18)
B7.3) Existe identificao dos andares da obra
B7.4) H advertncias quanto ao isolamento das reas de transporte e circula-
o de materiais por grua, guincho e guindaste (NR-18)
167
Anexos
B7.5) H uma placa no elevador de materiais, indicando a carga mxima e a

proibio do transporte de pessoas (NR-18)
Obs :
B8) EPIs
B8.1) So fornecidos capacetes para os visitantes
B8.2) Independente da funo todo trabalhador est usando botinas e capace-
tes
B8.3) O s trabalhadores esto usando uniforme cedido pela empresa (NR-18)
B8.4) Trabalhadores em andaimes externos ou qualquer outro servio mais
de 2,0 m de altura, usam cinto de segurana com cabo fixado na construo
(NR-18)
B9) INSTALAES ELTRICAS SIM NO No se

aplica
B9.1) Circuitos e equipamentos no tem partes vivas expostas, tais como fios
desencapados (NR-18)
B9.2) Os fios condutores esto em locais livres do trnsito de pessoas e equi-
pamentos, de modo que est preservada sua isolao (NR-18)
B9.3) Todas as mquinas e equipamentos eltricos esto ligados por conjunto
plugue e tomada (NR-18)
B9.4) As redes de alta tenso esto protegidas de modo a evitar contatos aci-
dentais com veculos, equipamentos e trabalhadores (NR-18)
B9.5) Junto a cada disjuntor h identificao do circuito / equipamento corres-
pondente
Obs :
B10) ANDAIMES SUSPENSOS

B10.1) Os andaimes dispem de guarda-corpo e rodap em todo o permetro,
exceto na face de trabalho (NR-18)
B10.2) Existe tela de arame, nilon ou outro material de resistncia equivalente
presa no guarda-corpo e rodap (NR-18)
B10.3) O andaime sustentado por perfis I chumbados na laje atravs de bra-
adeiras ou dispositivo semelhante
B10.4) Cada perfil I corresponde a sustentao de dois guinchos
Obs:
B11) PROTEO CONTRA INCNDIO

B11.1) O canteiro possui extintores para combate princpios de incndio (NR-
18)
N de extintores:_________
Obs :
B12) GUINCHO
B12.1) A torre do guincho revestida com tela (NR-18)
B12.2) As rampas de acesso torre so dotadas de guarda-corpo e rodap,
sendo planas ou ascendentes no sentido da torre (NR-18)
168
B12.3) H pneus ou outra espcie de amortecimento para a plataforma do

elevador no trreo
B12.4) O posto de trabalho do guincheiro isolado e possui cobertura de pro-
teo contra queda de materiais (NR-18)
B12.5) H assento ergonmico para o guincheiro (NR-18)
B12.6) A plataforma do elevador dotada de contenes laterais em todas as
faces (porta nas faces em que h carga / descarga) (NR-18)
B12.7) No trreo o acesso a plataforma do elevador plano, no exigindo es-
foro adicional no empurramento de carrinhos/gericas
B12.8) Nas concretagens so deixados ganchos de ancoragem nos pavimentos
para atirantar a torre do guincho
B12.9) A plataforma do elevador possui cobertura (NR-18)
Obs :
B13) GRUA
B13.1) Existe delimitao das reas de carga e descarga de materiais (NR-18)
B13.2) A grua possui alarme sonoro que acionado pelo operador quando h
movimentao de carga (NR-18)
Obs :
NOTA - SEGURANA NA OBRA
C) SISTEMA DE MOVIMENTAO E ARMAZENAMENTO DE MAT. SIM NO No se

aplica
C1) VIAS DE CIRCULAO

C1.1) H contrapiso nas reas de circulao de materiais ou pessoas
C1.2) Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira at o guincho
C1.3) permitido o trnsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em que
tais equipamentos fazem-se necessrios
C1.4) H caminhos previamente definidos para os principais fluxos de materi-
ais, prximo ao guincho, e nas reas de produo de argamassa e armazena-
mento
Obs :
C2) ENTULHO
C2.1) So utilizadas caixas para desperdcios nos andares e/ou depsito cen-
tral de desperdcios
C2.2) O entulho transportado para o trreo atravs de calha ou tubo coletor
169
Anexos
C2.3) O canteiro est limpo, sem calia e sobras de madeira espalhadas, de

forma que no est prejudicada a segurana e circulao de materiais e pes-
soas
C2.4) O entulho separado por tipo de material e reaproveitado

Obs :
C3) GUINCHO
C3.1) A comunicao com o guincheiro feita atravs de boto em cada pavi-
mento que aciona lmpada ou campainha junto ao guincheiro (NR-18)
Se for outro sistema especifique
:__________________________________
C3.2) H utilizao de tubofone em combinao com outro sistema de comuni-
cao
C3.3) H placa com a logomarca da empresa na torre do guincho
C3.4) O guincho est na posio mais prxima possvel do baricentro do pavi-
mento tipo
C3.5) A rea prxima ao guincho est desobstruda, permitindo livre circulao
dos equipamentos de transporte
C3.6) As peas para acesso nos pavimentos so amplas, facilitando a car-
ga/descarga e o estoque provisrio de materiais nestes locais
Obs :
C4) ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS

CIMENTO
C4.1) Existe estrado sob o estoque de cimento
C4.2) As pilhas de cimento tem no mximo 10 sacos
C4.3) O estoque est protegido da umidade em depsito fechado e cober-
to.(Caso no exista depsito h cobertura com lona ou outro dispositivo)
C4.4) praticada estocagem do tipo PEPS (o primeiro saco entrar o pri-
meiro sair), utilizando, por exemplo, marcao da data de entrega em cada
saco
C4.5) No caso das pilhas estarem adjacentes paredes (do depsito ou no)
h uma distncia mnima de 0,30 m para permitir a circulao de ar
Obs :
AGREGADOS E ARGAMASSA
C4.6) As baias para areia/brita/argamassa tem conteno em trs lados
C4.7) As baias tem fundo cimentado para evitar contaminao do estoque
C4.8) A areia descarregada no local definitivo de armazenagem (no h duplo
manuseio)
C4.9) A argamassa descarregada no local definitivo de armazenagem (no h
dulpo manuseio)
C4.10) As baias de areia e argamassa esto em locais protegidos da chuva ou
tem cobertura com lona
C4.11) As baias de areia e argamassa esto prximas da betoneira
170
Estime as distncias em metros : __________________________

Obs :
TIJOLOS/BLOCOS SIM NO No se
aplica
C4.12) O estoque est em local limpo e nivelado, sem contato direto com o solo
C4.13) feita a separao de tijolos por tipo
C4.14) As pilhas de tijolos tem at 1,80 m de altura
C4.15) O s tijolos so descarregados no local definitivo de armazenagem
C4.16) O estoque est em local protegido da chuva ou tem cobertura com lona
C4.17) O estoque est prximo do guincho
Estime a distncia em metros : _________
Obs :
AO
C4.18) O ao protegido do contato com o solo, sendo colocado sobre ponta-
letes de madeira e uma camada de brita
C4.19) Caso as barras estejam em local descoberto, h cobertura com lona
C4.20) As barras de ao so separadas e identificadas de acordo com a bitola
(NR-18)
Obs :
TUBOS de PVC
C4.21) Os tubos so armazenados em camadas, com espaadores, separados
de acordo com a bitola das peas (NR-18)
C4.22) Os tubos esto estocados em locais livres da ao direta do sol, ou tem
cobertura com lona
Obs :
C5) PRODUO DE ARGAMASSA/CONCRETO

C5.1) A betoneira est prxima do guincho
estime a distncia em metros : ________
C5.2) A betoneira descarrega diretamente nos carrinhos/masseiras
C5.3) H indicaes de trao para a produo de argamassa, e as mesmas
esto em local visvel
C5.4) A dosagem do cimento feita por peso
C5.5) A dosagem da areia feita com equipamento dosador (padiola, carrinho
dosador ou equipamento semelhante que padronize a dosagem)
C5.6) A dosagem da gua feita com equipamento dosador (recipiente gradu-
ado, caixa de descarga ou dispositivo semelhante)
Obs :
171
Anexos
NOTA - MOV. E ARMAZ. DE MATERIAIS
NOTA GLOBAL DO CANTEIRO = Nota Inst. Prov. + Nota Seg. + Nota Mov. e Arm. =
3
172
ANEXO 2 GLOSSRIO
PRODUO, PROCESSO, OPERAO E ATIVIDADE
Na anlise da produo possvel identificar dois fluxos
distintos, os quais podem ser representados em eixos
perpendiculares entre si e que se interseccionam em de-
terminados momentos:
q fluxo de materiais e informaes no tempo e no espa-
o, denominando processo. Um processo projetado
para atingir um fim especfico: transformar matria-
prima (materiais ou informaes) em um produto ou
componente (material ou informao). Para efeito de
anlise, um processo pode ser segmentado em partes
menores, denominadas atividades, e que podem ser
classificadas segundo sua natureza como: transporte
(movimentao), estoque (espera), inspeo e proces-
samento (alterao de forma, substncia, montagem
ou desmontagem).
q fluxo de mo de obra e equipamentos (trabalho) no
tempo e no espao, denominado operao. As opera-
es representam a aplicao do trabalho aos pro-
cessos, dando com isto origem ao fenmeno da pro-
duo. A produo, portanto, tem um aspecto ligado
ao processo (o que feito) e operao (como feito,
ou como o trabalho aplicado).
OPERAES PRINCIPAIS, DE PREPARAO, PS-AJUSTE E FOLGAS
Todo o trabalho que aplicado diretamente s atividades
que compe um processo denominado de operao
principal. Em funo disto, as pessoas e equipamentos
podem executar diferentes tipos de operaes principais:
de processamento (alterando a forma ou substncia,
montando ou desmontando), de transporte (transportando
materiais/informaes) e de inspeo (inspecionando). A
nica exceo neste caso que no existe operao
principal de estoque (j que estoque , por definio, a
ausncia de trabalho).
Por outro lado, existem operaes que no esto ligadas
diretamente aos processos (no existe contato fsico com
o material ou informao), mas so necessrias produ-
o. Tais operaes so as operaes de preparao
(que antecedem a produo, como por exemplo a monta-
gem de andaimes para alvenaria) e as operaes de
ps-ajustes (que ocorrem aps a produo, como por
exemplo a limpeza de mquinas ou local de trabalho).
173
Anexos
Todo o trabalho que no se caracterizar dentre as opera-

es principais, de preparao e ps-ajuste denomina-
do folga.
PACOTE DE TRABALHO
Pacote de trabalho a designao usada para um con-
junto de operaes (operaes principais e de prepara-
o e ps-ajuste) associado a um local de trabalho, ou
seja, identificvel no espao.
Exemplo: alvenaria externa do segundo pavimento, as-
sentamento de pastilhas na fachada leste, reboco interno
do apartamento 301, etc.
UNIDADE DE PRODUO
Unidade de produo a designao data aos sujeitos
do trabalho que atuam de forma conjunta: uma pessoa,
uma mquina, uma equipe, um conjunto de pessoas e
equipamentos, etc.
TAREFA
A designao de um pacote de trabalho a uma unidade
de produo chamada de tarefa.
FLUXO DO TRABALHO
o caminho percorrido pelas tarefas ao longo da obra,
segundo uma determinada seqncia.
174
175
176
BIBLIOGRAFIA
AGOPYAN, V.; SOUZA, U.; PALIARI, J.C.; ANDRADE, A.C. Alternativas para a re-
duo dos desperdcio de materiais nos canteiros de obras. Relatrio
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FORMOSO, C.T.; BERNARDES, M.M.S.; OLIVEIRA, L.F.M.; OLIVEIRA, K.A.Z. Termo
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177

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SEBRAE/RS

Porto Alegre, abril de 2000

1a Edio: 200 exemplares

Endereo para contato:

Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo do SEBRAE/RS

Projeto Tcnico e Metodolgico

I 267l Isatto, Eduardo Luis et. alii

177 p. ( Construo Civil, 5)

1. Gesto de Qualidade 2. Construo Civil 3. Perdas

CAPTULO 1 FUNDAMENTOS DA CONSTRUO ENXUTA........................................... 3

1.1. HISTRICO ........................................................................................................................... 4

CAPTULO 2 PERDAS DE MATERIAIS: VISO SETORIAL........................................... 31

2.1. INTRODUO ................................................................................................................. 32

CAPTULO 3 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO .... 73

3.1. CONSIDERAES INICIAIS......................................................................................... 74

CAPTULO 4 FERRAMENTAS PARA O CONTROLE DA PRODUO ......................... 93

4.1. INTRODUO ................................................................................................................. 94

CAPTULO 5 APLICAO DAS FERRAMENTAS NO CONTROLE DA PRODUO 127

estando fortemente associado ao conceito de agregar

de Gesto da Produo s peculiaridades do setor. Este

1.2. BASE CONCEITUAL

1.2.1. Modelo tradicional de processo

Matrias primas, Produtos

Figura 1.1 - Modelo de processo tradicional

Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes ca-

(c) O valor do produto (output) de um sub-processo as-

agregam valor, tais como transporte de materiais, es-

1.2.2. Modelo de processo da Construo Enxuta

Movimento Espera Processa Inspeo Movimento

Figura 1.2 - Modelo de processo da Construo Enxuta (Koskela, 1992)

A gerao de valor outro aspecto que caracteriza os

PRODUO COMO REDE DE PROCESSOS E OPERAES

Figura 1.3 - Relao entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho

Cabe salientar que o modelo tradicional de converso no

1.3. PRINCPIOS PARA A

1.3.1. Reduzir a parcela de atividades que

1.3.2. Aumentar o valor do produto atravs da

um processo forem consideradas como clientes internos

1.3.3. Reduzir a variabilidade

equipe fica parada ou precisa ser deslocada para ou-

No contexto da construo civil, a variabilidade e incerte-

1.3.4. Reduzir o tempo de ciclo

das atividades de fluxo. Alm disto, a reduo do tempo

(b) Concentrao do esforo de produo em um menor

ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)

ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)

Figura 1.5 - Duas formas de planejar uma mesma obra hipottica

1.3.5. Simplificar atravs da reduo do nmero

Figura 1.6 Minimizao no nmero de passos na execuo de alvenaria

1.3.6. Aumentar a flexibilidade de sada

Figura 1.7 Execuo de divisrias de gesso acartonado

1.3.7. Aumentar a transparncia do processo

disponibilizam informaes relevantes para a gesto

Figura 1.8 - Exemplo aplicao do princpio da transparncia de processos

1.3.8. Focar o controle no processo global

Assim, importante que o processo como um todo seja

Figura 1.9 - Exemplo de paletizao praticada pelo fornecedor

1.3.9. Introduzir melhoria contnua no processo

1.3.10. Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos

As melhorias de fluxo tm maior impacto em processos

As melhorias de fluxo e de converso esto intimamente

Assim, necessrio que exista um equilbrio entre ambas.