Documento de investigacin

6 DISEO Y CONSTRUCCIN DE LA
MISIN DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones que logran disfrutar de un
xito perdurable poseen un conjunto frreo de
propsitos y valores que perduran en el tiempo,
mientras que sus estrategias y prcticas
evolucionan y se adaptan rpidamente a las fuerzas
cambiantes del entorno.
La dinmica entre preservar la esencia mientras se
propende por un mayor crecimiento, es la razn
por la que empresas como Hewlett-Packard, 3M,
Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck,
Sony, Motorola y Nordstrom logran posicionarse
entre las compaas de lite, capaces de renovarse
y alcanzar un desempeo superior y sostenible.
Los empleados de Hewlett-Packard, saben desde
hace algn tiempo que los cambios por radicales
que sean, gracias a la adopcin de nuevas
estrategias, nuevas prcticas y cambios en la cultura
organizacional no significan abandonar su espritu,
o dejar a un lado sus principios fundamentales
como empresa. Johnson & Johnson,
continuamente revisa su estructura y actualiza sus
procesos mientras preserva sus ideales forjados en
sus principios fundamentales. En 1.996, 3M llev a
la venta varios de sus ms reconocidos negocios
que con el tiempo logr acreditar, una jugada
estratgica que sorprendi a la prensa del mundo
de los negocios, con el propsito de reenfocar su
tctica de manera innovadora al tratar de resolver
problemas antes no resueltos. En nuestras
investigaciones, tratamos compaas similares a las
que nos referimos en nuestro libro, Empresas que
Perduran: Principios exitosos de compaas
triunfadoras (1.994), que han logrado un
desempeo superior en el mercado con un factor
de crecimiento de 12, desde 1.925.
Verdaderamente, las empresas que comprenden la
diferencia entre aquello que no se puede negociar
de lo que s, entre lo que genuinamente se
considera sagrado y lo que no lo es, constituye una
rara prctica que garantiza dar continuidad a lo que
Por James C. Collins y Jerry I. Porras
Harvard Business Review
1 de septiembre de 1.996
se debe ser y facilita el cambio a los aspectos que
an se consideran y se es consciente que faltan por
mejorar. Esto requiere de una disciplina
relacionada con la capacidad de determinar la
visin de una organizacin. La visin ofrece una
gua de lo que se debe preservar para lograr un
desafo estimulante. Pero la visin se ha convertido
en una trmino sobre utilizado en el argot de los
negocios y menos comprendido en su dimensin,
trata de evocar una imagen futura para diferentes
pblicos que buscan adoptar valores profundos en
su esfuerzo gracias a un desempeo excepcional, al
ofrecer un legado a travs de metas estimulantes,
que inspiren la determinacin y constituyan una
razn encomiable. Para hacerlo, sugerimos
desarrollar un marco de referencia conceptual para
definir correctamente la visin de una
organizacin, que ofrezca claridad y rigor frente a
los conceptos vagos y difusos en la utilizacin del
trmino, ya sea que est o no de moda, pero su
articulacin en el contexto estratgico
organizacional es un elemento clave en el
direccionamiento de una organizacin, esta
propuesta la realizamos gracias a ms de seis aos
de investigacin, donde hemos probado esta en
relacin con una amplia variedad de ejecutivos
alrededor del mundo.
La concepcin de una visin est determinada por
dos componentes principales: Su ideologa y su
realizacin futura. La ideologa constituye el yin del
esquema, determina lo que defendemos, aquello
por lo cual existimos. El yin no cambia mientras se
complementa con el yang, que describe el futuro
cercano, es el escenario en el cual deseamos estar y
permanecer. La descripcin del futuro representa
lo que queremos ser, para crearlo y alcanzarlo, en
el momento no existe por lo que se requiere de un
cambio inspirador que justifique el esfuerzo para
alcanzarlo.
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Componente ideolgico
El aspecto ideolgico define el carcter, los
principios sobre los cuales una organizacin quiere
diferenciarse en el mercado, define y describe la
identidad de manera consistente con las
caractersticas propias de sus marcas, el ciclo de
vida de las mismas, sus productos, clientes, nichos
de mercado, el tipo de tecnologa utilizada, su
gestin y tipo de liderazgo. De hecho, las ms
recientes e importantes contribuciones realizadas
por estas, las compaas que con gran dedicacin
se esfuerzan por diferenciarse en su visin, definen
claramente su componente ideolgico. Como Bill
Hewlett mencion no hace mucho tiempo, acerca
su gran amigo y socio David Packard en sus
honras fnebres y en lo que a la empresa se
refiere, el ms grande legado que David dej fue
su cdigo tico, ms conocido como la ruta de
Hewlett-Packard. Este es el aspecto ideolgico
que ha orientado y delimitado la accin
empresarial en los ltimos 50 aos, describe un
profundo respeto por cada individuo, enaltece la
dedicacin por la calidad y la confiabilidad, bajo un
compromiso por la responsabilidad hacia la
comunidad (Packard don pstumamente cerca de
$4.3 billones de dlares en acciones de HP para
fundaciones de caridad) y su determinacin para
que la empresa patrocine y contribuya al avance
tecnolgico en investigaciones que contribuyan al
bienestar de la humanidad. Los grandes
emprendedores como David Packard, Masaru
Ibuka de Sony, Goerge Merck de Merck, William
McKnight de 3M, y Paul Galvin de Motorola
entendieron que es ms importante saber quin
eres y para dnde vas, de dnde vienes y qu
cambios realizars en el mundo que nos rodea.
Los lderes mueren, los productos cumplen con
ciclos de vida, los mercados cambian, emergen
diariamente nuevas tecnologas y modas
administrativas que vienen y van, pero el aspecto
ideolgico en una gran compaa se mantiene, es
firme y perdura como una fuente que gua e
inspira toda accin empresarial, de ella y sus
colaboradores.
En resumen
Hewlett-Packard, 3M y Sony, son compaas
con una excepcional visin que les permite
catalogarse como compaas perdurables.
Qu diferencia su visin de las dems, en
otras ser la carencia de un orden, de un
carcter firme que supere las tentaciones
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James C. Collins y Jerry I. Porras
de una nueva moda, que nunca se
detuvieron ms all que un instante para
revisarse? Las empresas perdurables tienen
claros sus propsitos de cmo abordar su
futuro, a la vez que mantienen su firmeza y
carcter en los valores y propsitos que re-
presentan. Este artculo de Harvard Business
Review describe los dos componentes de
articulan una visin duradera: el ideolgico
y un futuro inspirador.
El aspecto ideolgico ofrece el adhesivo que
mantiene unida a una organizacin mientras crece,
se descentraliza y se proyecta como una institucin
de clase mundial. Una analoga se puede encontrar
en los principios del judasmo que mantuvieron
unidos a los judos por siglos sin una nacin
definida, o los principios de nuestra declaracin de
independencia, o los principios e ideales de la
comunidad cientfica mundial con el propsito de
avanzar en el conocimiento humano. Una visin
eficaz debe encarnar su ideologa central,
constituida por dos elementos diferenciables: sus
valores y sus propsitos centrales, razones
fundamentales para su existencia.
En la prctica
Las prcticas y las estrategias de una
compaa deben continuamente actuali-
zarse, mientras sus ideas centrales no. El
conjunto de ideales de una compaa
definen el carcter a temporal de la misma.
Es el aglutinante que le permite mantenerse
unida cuando las dems sucumben en la
moda o los vaivenes del mercado. La
ideologa nace y se desarrolla desde aden-
tro, desde su creacin y bajo una introspec-
cin crtica en su deber ser. No es algo que
se adopte y menos falso es por moda.
El aspecto ideolgico tiene dos partes:
1. Los valores son un conjunto de principios
fundamentales que articulan e inspiran la
accin empresarial. No requieren una
justificacin, por ellos la organizacin es. Un
ejemplo son, los valores que Walt Disney
leg y dispuso en su organizacin, entre
ellos la creatividad, los sueos y la
imaginacin, entre otros los cuales se deben
cultivar permanentemente y son fuente
inspiradora para el crecimiento de la
organizacin y del negocio. Por otro lado,
antes de llegar a adoptar nuevos valores,
una gran compaa debera primero pensar
Documento de investigacin
en el desarrollo de su mercado, ubicar
nuevos segmentos y estrategias que le
permitan mantenerse y desarrollarse.
2. Los propsitos centrales son la razn
fundamental de la organizacin en su ser.
Estos no deben confundirse con las marcas
o los segmentos del mercado que atiende.
Estos reflejan el espritu emprendedor con el
cual cada uno realiza su trabajo, en la
obsesin por el detalle y cada accin que
realiza con pasin en la empresa. El
propsito central de Walt Disney es hacer
gente feliz, en que su pblico sea capaz de
soar y hacer realidad sus sueos, no en
construir parques temticos o hacer
caricaturas, ellas son un medio.
Una visin con futuro tiene dos ingredientes
fundamentales para lograr ser efectivos:
a) Ser ambiciosa, retadora y audaz,
deben constituir un plan a corto
plazo que lleve a la organizacin a
otro nivel competitivo. Por lo general
son planes que requieren un gran
trabajo de 10 a 30 aos.
b) Describir e incluso dibujar el
escenario futuro de la organizacin,
en la visualizacin de su grandeza,
en sus retos concluidos y la
inteligencia de cmo lograrlos. Sus
objetivos y propsitos deben ser
inspiradores, debe ofrecer espacios
de integracin a los esfuerzos
mancomunados de la organizacin,
proyectos que integren metas desde
diversas reas funcionales y una forma de vida en Nordstrom desde principios
claramente realizables.
Un ejemplo de lo anterior, en la dcada de
los cincuenta lo constituye la declaracin
de SONY al mantener su visin en
convertirse en la compaa mejor
reconocida por cambiar la pobre imagen
de calidad de los productos japoneses.
Aplic los principios de Metas Grandes,
Retadoras y Audaces (MGRA), a partir de
ahora y en los prximos cincuenta aos,
nuestras marcas sern reconocidas en todo
el mundo por su innovacin y calidad,
Made in Japan ser un sinnimo de algo
excelente y de gran calidad.
El aspecto ideolgico no se debe prestar
para confusin alguna, debe ser claro y
mantener una visin del futuro, en particular
no debe tergiversar el o los propsitos reales
de la organizacin. El concepto de MGRA,
permite articular las metas, propende por la
realizacin de la visin, pero ellas no
reemplazan los objetivos organizacionales,
estas son los medios. Los objetivos son a
temporales, siempre nos mantienen en su
realizacin no en su finalizacin.
Componente de los valores
Los valores constituyen los principios esenciales y
perdurables de toda organizacin. Son un conjun-
to muy pequeo de principios bien seleccionados
que orientan y justifican en general la accin
empresarial, son tan evidentes que no necesitan
prueba alguna, poseen un valor per se e importan-
cia en cualquier determinacin de la organizacin.
Los valores de Walt Disney se fundamentan en la
capacidad de la imaginacin y la realizacin de los
sueos, no como una consecuencia de las nece-
sidades del mercado sino en una visin clara de su
fundador, y su convencimiento en que la imagi-
nacin y su realizacin deben ser principios
compartidos por todos en su organizacin, orien-
tadores que deben ser apropiados y determinantes
para el propio bien de la misma. William Procter y
James Gamble no inculcaron en la cultura de P&G
la obsesin en la excelencia por el producto sola-
mente como una estrategia para lograr el xito,
sino como un principio religioso, incuestionable y
determinante en toda determinacin. Este prin-
cipio ha trascendido a cada uno de sus colabo-
radores por ms de quince dcadas. El servicio al
cliente, casi al punto de la sumisin, caracteriz
de 1901, ms de ocho dcadas antes de la creacin
de cualquier programa de servicio al cliente. Para
Bill Hewlett y David Packard, el respeto por la
persona es lo primero y debe ser un valor
fundamental, ellos no tomaron este principio de
un libro o lo escucharon de un gran gur de la
administracin. Ralph S. Larsen, CEO de Johnson
& Johnson, lo menciona de otra manera: Los
valores encarnados de nuestro credo sern nuestra
ventaja competitiva, no porque lo tengamos, sino
porque nos definen, y los mantendremos a pesar
que pudieran llegar a ser una desventaja, en ciertas
circunstancias competitivas.
Una compaa decide ella misma qu y cules
valores debe cultivar, fuera de cualquier influencia
del entorno, requerimientos competitivos o
3
 James C. Collins y Jerry I. Porras

tendencias. Claramente podemos afirmar, que no y genuina con un s, ste se debe descartar de su
hay un determinante universal para la lista inicial.
conformacin de los valores. Una compaa no
Una empresa que su ventaja competitiva radica en
necesita describir en sus valores el servicio al
el uso de la alta tecnologa, consideraba si la
cliente (SONY no lo tiene), o garantizar el respeto
calidad debera estar explcita en su lista de valores.
por las personas (Disney no lo tiene) o la obsesin
Un CEO pregunt a su equipo directivo,
por la calidad (Wal-Mart no lo tiene) o la
supongamos que en los prximos diez aos la
orientacin al mercado (HP no lo tiene) o el
calidad, no es un elemento diferenciador en
trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene). Una
nuestro mercado. Supongamos que lo nico
compaa puede tener y aplicar prcticas
importante es la rapidez (la oportunidad en la
operacionales y estrategias de negocio en funcin
atencin) y la eficacia pero no la calidad. An
de la calidad sin describirlas explcitamente en su
deberamos considerar la calidad en nuestra lista de
esencia o valores. Adems, las grandes compaas
valores? Los miembros del equipo dubitativamente
no necesariamente describen en sus valores
se miraban y finalmente contestaron, no. La
aspiraciones humanistas, aunque as procedan. Lo
Calidad est inmersa en la estrategia de la
importante no es qu valores posee una
organizacin, y lo demuestran los programas y
organizacin, sino que, los que posee tienen la
certificaciones de calidad, que la acreditan frente al
influencia de determinar sus acciones como
mercado como un mecanismo de aseguramiento y
empresa.
desarrollo de una cultura comprometida con la
Las compaas por lo general tienen pocos misma, por lo tanto la calidad no debe estar en la
principios como valores, usualmente entre tres a lista.
cinco. En nuestras investigaciones, encontramos
que ninguna de las compaas con una gran visin
poseen ms de cinco: todas estn entres 3 4, y
eso es lo que deberamos esperar. As que slo
unos pocos valores son fundamentales para lograr
realmente un profundo impacto en cualquier
cultura organizacional.
Para identificar cules son los valores de su
organizacin, debe realizarse un ejercicio honesto
y genuino de las aspiraciones de sus lderes al
orientar sus decisiones diarias. Si la integracin
lleva a ms de cinco o seis, se debe realizar una
revisin, lo ms seguro es que haya alguna
confusin (algunos pueden incluirse en otros) a
travs de la adopcin de buenas prcticas,
determinacin de estrategias de negocios o Con el mismo equipo de directivos se discuti si la
aspectos culturales (como apertura al cambio). innovacin debera considerarse como un valor y
Recuerde que los valores deben ser a prueba del principio fundamental. El CEO pregunt, se
tiempo. Para iniciar su seleccin, elabore una lista debe mantener la innovacin en nuestra listas de
preliminar de unos 8 a 10 aspectos con los cuales principios como un valor fundamental,
la direccin de la compaa mantiene una independiente de la dinmica de nuestro entorno?
identidad, en su gnesis y desarrollo, su Esta vez, el equipo directivo unnimemente dijo si.
fundador(a) estn convencidos que deben ser En la percepcin de los gerentes podramos decir
elementos rectores y caracterizan sus decisiones. que siempre pretendemos mantener un liderazgo
Pregntese por cada uno, su impacto y razn. Si en la innovacin. Eso es lo que queremos ser. Si
las circunstancias cambian y mantenerlos es una nuestros mercados no lo valoran, encontraremos
pesada y angustiosa determinacin, porque genera aquellos que si lo hagan. La innovacin
dilemas y obstaculiza de manera significativa las permanente se incorpor en la lista y mantendr
decisiones, es vlido mantenerlo? Si la alta una posicin destacada en ella. Una empresa no
direccin, no puede responder de manera honesta debe cambiar sus valores esenciales como una
respuesta al mercado o a su entorno competitivo;

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Documento de investigacin
por el contrario, podr cambiar sus estrategias de
mercadeo, pero deber seguir fiel a sus principios y
valores.
Quin debera estar comprometido en la
articulacin de los valores, ya sea por su tamao,
edad, alcance, cubrimiento geogrfico? En
situaciones similares recomendamos la siguiente
prctica que llamamos el Equipo de Marte. Esta
funciona as: A usted le han solicitado recrear los
mejores atributos de su organizacin en otro
planeta, pero en su nave espacial solo tiene
asientos para mximo cinco a siete personas.
Quines deberan viajar? Probablemente, usted
elegira las personas con la mayor comprensin
sobre el negocio y sus valores, con el mayor nivel
de credibilidad entre su equipo y el mayor nivel de
competencia. Con frecuencia le pedimos a este
equipo gerencial Equipo de Marte, trabajar en la
definicin de los valores (no necesariamente todos
deben pertenecer a la misma rea funcional, todo
lo contrario). Indudablemente, estos representan-
tes realizarn un gran trabajo al identificar y arti-
cular los valores fundamentales, la razn es porque
ellos encarnan y son vividos de los mismos este
representar el cdigo gentico, que una y otra vez
deber replicar la identidad de la organizacin.
En organizaciones internacionales, con alcance en
diversas culturas se puede identificar y compartir
principios y valores fundamentales. La clave de
este trabajo radica en realizarlo desde la persona
hacia la organizacin. El equipo que articular los
valores deber responder algunas preguntas: Qu
valores posee cada uno de los miembros del
equipo y el equipo identifica? (Estos deben
identificarse y podrn constituir la esencia que se
debe replicar sin importar si van a ser
recompensados o no). Una aproximacin ser,
Qu le dira a sus hijos acerca de los valores que
ustedes tienen en su trabajo, y cules espera
cultivar en ellos para cuando se conviertan en
adultos? Si usted despertara maana con el
suficiente dinero para retirarse de la compaa y
vivir sin necesidades el resto de ella, continuara
viviendo con estos mismos valores? Podra
imaginar, qu tan vlidos son stos en los
prximos cien aos? Mantendra ste conjunto de
valores, a pesar o con el riesgo que en algn
momento, uno de ellos pueda representar una
desventaja competitiva? Si el da de maana usted
fuese a desarrollar su espritu emprendedor, con
una empresa con una propuesta diferente de valor,
qu valores debe apropiar esta nueva organiza-
cin? Estas tres ltimas preguntas, son
particularmente importantes porque pueden lograr
la diferencia entre los valores perdurables y las
prcticas o estrategias que ajustan la empresa a un
medio competitivo.
Valores determinan la esencia de una
empresa
Merck
Somos una empresa socialmente
responsable.
Sin duda alguna, la excelencia est
presente en todos los aspectos de la
compaa.
Nuestra innovacin utiliza el avance en
la ciencia.
La honestidad y la integridad rigen todos
nuestros actos.
Nuestro beneficio, solo lo ser si hay
beneficio para la humanidad.
Nordstrom
El servicio al cliente por encima de todo.
La productividad se logra con el trabajo
duro e individual.
Nunca estamos satisfechos.
La excelencia es nuestra reputacin,
porque somos parte de algo muy
especial.
Philip Morris
Respetamos el derecho a la libertad de
eleccin.
Ganadores superamos a los dems a
travs de la confrontacin limpia.
Fomentamos la iniciativa individual.
Las oportunidades se obtienen a travs
de los mritos, ninguno goza del derecho
sobre los dems.
El trabajo duro y continuo nos lleva a la
superacin permanente.
SONY
Estamos comprometidos con el creci-
miento de la cultura japonesa y su
estado.
Somos pioneros, no seguidores, as
debamos lograr lo imposible.
Desarrollamos las competencias
individuales y la creatividad.
Walt Disney
No hay pesimismo.
Cultivamos y fomentamos los valores en
el marco de la constitucin americana.
Propendemos por la creatividad, los
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sueos y la imaginacin.
Atendemos de manera consistente y con
obsesin los detalles.
Preservamos y mantenemos la magia de
Disney.
El componente del propsito central
Sobre el propsito y objetivos fundamentales, que
corresponde a la segunda parte del aspecto
ideolgico, se llega a la razn de ser de la
organizacin. Un propsito eficaz logra identificar
los ideales de la motivacin de los trabajadores y
sus dirigentes, que los lleva a realizar su mejor
esfuerzo cada da. Por s solo, no describe su
propuesta de valor, o los segmentos de mercado
que atiende, pretende en realidad describir su
espritu, la fuerza que mueve realmente a la
organizacin a mantenerse en el mercado, es decir,
a mantenerse con vida. El propsito, como bien lo
ilustra David Packard, en su discurso de 1.960 a
sus empleados, describe las razones ms profundas
para la existencia de la organizacin ms all que el
simple dinero. Packard mencion: Quiero
mencionar sobre el por qu una organizacin
existe, en primer lugar. En otras palabras, por qu
estamos aqu?, creo que muchos de ustedes
suponen errneamente, que una empresa existe
nicamente para ganar dinero. Si, mientras ste es
un resultado muy importante que garantiza la
existencia de una empresa, estamos obligados a
encontrar las razones verdaderas de nuestro ser.
Pero mientras lo logramos, debemos aclarar que
un equipo de personas se rene y existe como
institucin, a la cual llamaremos empresa, por lo
que somos capaces de lograr colectivamente y que
de otra manera no lo podramos alcanzar
hacemos una contribucin a la sociedad, es una
frase que suena muy trillada pero es una realidad.
Ustedes y yo podemos mirar a nuestro alrededor,
el mercado, observamos personas que estn
interesadas en el dinero y nada ms, pero los
lineamientos de las compaas realmente exitosas
nos sealan que su fuerza proviene, en gran
medida de un anhelo superior para desarrollar y
ofrecer un producto o servicio, enmarcado en una
propuesta de valor nica.
El propsito (que al menos debe permanecer 100
aos), no debe confundirse con metas especficas
o estrategias de negocio (que deben actualizarse y
ajustarse a la dinmica del mercado en 100 aos).
Mientras si se puede alcanzar una meta o
completar una estrategia, el propsito o un
objetivo, no se puede cumplir. Es como una
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James C. Collins y Jerry I. Porras
estrella que gua nuestro camino en el horizonte,
siempre la seguimos pero nunca la alcanzamos.
As, mientras el objetivo no cambia, nos inspira en
el camino hacia el cambio. El hecho de que el
propsito o el objetivo nunca pueden ser
alcanzados completamente, significa que una
organizacin nunca debe abandonarlo, es un reto
inspirador y estimulante para que cada da
tratemos de realizarlo.
Al identificar el propsito o los objetivos, algunas
compaas pueden cometer errores en la simpleza
al describirlos en sus marcas o en los segmentos de
sus clientes. No debemos considerar la siguiente
declaracin como un objetivo o propsito efectivo:
Existimos para cumplir con las descripciones de
nuestro manual de gobierno y atendemos el
mercado inmobiliario a travs de paquetes
hipotecarios como ttulos de inversin seguros.
Esta declaracin es simplemente descriptiva. Una
declaracin con un propsito y objetivo eficaz
puede llegar a ser expresado por los directivos de
la Asociacin Federal del mercado hipotecario,
descrita por Fannie Mae: Fortalecemos y
democratizamos el desarrollo del tejido social en
funcin de la propiedad de la vivienda. El
mercado hipotecario del usado, tal como lo
conocemos, podra no existir en los prximos 100
aos, sino fortalecemos y desarrollamos el tejido
social alrededor de ste, sin democratizar la
propiedad de la vivienda, ste puede ser un
propsito perdurable, no importa que tanto
cambie el mercado.
Guiada e inspirada en ste objetivo, Fannie Mae
lanz a principios de 1.990 una serie de
innovadoras iniciativas, que incluyeron programas
para desarrollar nuevos sistemas para reducir la
declaracin de hipotecas reduciendo los costos
financieros en cerca de un 40% menos en cinco
aos, programas para eliminar la discriminacin en
los procesos de prstamos (cerca de cinco billones
de dlares en la suscripcin de los primeros
contratos) y objetivo audaz para lograr, para el ao
2.000, fue un trilln para favorecer a ms de diez
millones de familias que tradicionalmente no
tenan otras posibilidades para obtener una
propiedad para su vivienda, estaban constituidas
por minoras, inmigrantes y poblacin de bajos
recursos.
De la misma manera, 3M define sus objetivos o
propsitos en trminos de adhesivos y abrasivos, a
travs de la bsqueda de permanente de nuevas
Documento de investigacin
soluciones para nuevos mercados, un objetivo que
ha mantenido a 3M en la investigacin de nuevos
campos. El propsito de McKinsey & Company,
no es hacer consultora sino apoyar a las empresas
y gobiernos para ser xitos: en 100 aos, pueden
encontrar mtodos y prcticas ms efectivas para
lograrlo.
Hewlett-Packard no existe para realizar la
medicin y prueba de equipos electrnicos, sino
para realizar una contribucin para mejorar la
calidad de vida de la humanidad, un propsito que
ha movilizado a la compaa desde sus orgenes al
perfeccionamiento de su instrumental electrnico.
Suponga que Walt Disney hubiera concebido que
sus objetivos estn en la realizacin de caricaturas,
en lugar de hacer feliz a la gente. Probablemente
no conoceramos a Mickey Mouse, no podramos
visitar Disneylandia, EPCOT Center o el equipo
de Hockey de Anaheim Mighty Ducks.
Un mtodo poderoso para conseguir ste fin es los
cinco por qus. Iniciamos con una declaracin
descriptiva Nosotros comercializamos X
producto o nosotros ofrecemos el servicio Y, y
luego realizamos las preguntas, por qu es
importante?, cinco veces. Luego de unas cuentas
respuestas, usted podr identificar aspectos
importantes en relacin al propsito y objetivos
fundamentales de la organizacin.
ste mtodo lo utilizamos para enriquecer y
profundizar al aclarar el, o los propsitos de una
compaa en la que realizamos alguna
investigacin de mercados. El equipo directivo se
reuni para lograr una declaracin sobre su
propsito: obtener la mejor informacin
disponible en la investigacin de su mercado.
Luego realizamos la siguiente pregunta: por qu
son importantes conocer estos resultados? Tras
algunos debates, los directivos concluyeron en un
sentido ms profundo, cules podran ser los reales
propsitos de la organizacin. Con una mejor
informacin sobre los clientes, podremos mejorar
la percepcin de nuestro mercado, como lograr
una mejor contribucin a las expectativas y
satisfaccin de los clientes. Este tipo de reflexin
permite a la compaa identificar mejor sus
propsitos: Contribuir a la satisfaccin de sus
clientes al ayudarles en la comprensin de sus
necesidades, presentes y futuras. Con este objetivo,
la compaa establece un marco de referencia para
tomar decisiones, no para saber si va a vender o
no? Sino como resolver la pregunta, qu debemos
realizar para lograr la mayor satisfaccin de
nuestros clientes?
El propsito y los objetivos son la razn de
ser de la Compaa
3M: Resolver de manera innovadora los
problemas no resueltos.
CARGILL: Mejorar el nivel de vida del mundo.
Fannie Mae: Fortalecer el tejido social a travs
de la democratizacin en la propiedad de la
vivienda.
Hewlett-Packard: Ofrecer la mejor contribucin
digital del mercado, capaz de motivar su uso en
los clientes, y contribuir para el avance y el
bienestar de la humanidad.
Lost Arrow Corporation: Ser un modelo y
herramienta para lograr un cambio social.
Pacific Theatres: Ofrecer un lugar para la
prosperidad de las personas y desarrollo en
comunidad.
Cosmticos Mary Kay: Dar oportunidades
ilimitadas para las mujeres.
McKinsey & Compaa: Ayudar a las principales
compaa y gobiernos a ser ms exitosos.
Maerck: Preservar y mejorar la vida humana.
Nike: Experimentar la emocin de competir,
ganar y humillar a los competidores.
SONY: Experimentar la alegra del avance y uso
de la tecnologa para el beneficio del pblico.
Telecare Corporation: Ayuda a las personas con
discapacidad mental a desarrollar sus
potencialidades.
Wal-Mart: Ser la mejor tienda al detal del
mundo, con la mayor diversidad y oportunidad
de productos de alta calidad al precio ms
competitivo y un servicio excelente.
Walt Disney: Hacer gente feliz.
La metodologa de los cinco por qus puede
ayudar a las empresas de cualquier segmento del
mercado, a describir de manera significativa e
inspiradora su trabajo. De la misma manera,
cualquier compaa puede llegar a ser lo que dice.
Despus de varios por qus, se puede llegar a
concluir que cualquiera empresa es importante
gracias a la calidad de sus productos, al diseo de
su infraestructura, a la experiencia de su personal,
su disciplina y seguridad, en el desempeo de sus
procesos. As, como conducir por un camino de
piedra representa un riesgo, el aterrizaje seguro de
7

un 747 depende de la calidad del diseo de la pista
y el material de su estructura, as los edificios al
envejecer evidencian la calidad de su arquitectura y
sus materiales, cuando los terremotos prueban con
severidad de que estn hechos. Surge entonces la
siguiente consideracin: Para lograr una mejor
calidad de vida en los seres humanos debemos
evidenciar y cultivar su capacidad de mejorar su
propia percepcin ante la adversidad. Gracias a la
comprensin de este aspecto, una empresa como
Granite Rock Company de Watsonville en
California, gan el premio nacional de la calidad
Malcon Baldrige, lo cual represent un gran
desafo para una pequea empresa dedicada a la
explotacin de canteras y elaboracin de asfalto.
As Granite Rock Company se transform en una
de las empresas de mayor dinamismo y mstica,
que hemos registramos.
Observe que ninguno de los objetivos y propsitos
hasta aqu, se pueden clasificar como favorecer la
riqueza de los dueos o accionistas. Uno de los
aspectos claves de los propsitos de la visin ser
guiar e inspirar. Favorecer la riqueza de los dueos
o accionistas, no inspira o logra una motivacin
genuina en los diversos niveles de la organizacin
o genera aprecio por esta. Ser un elemento que
gue la accin empresarial en una organizacin que
an no ha descubierto su verdadero propsito.
Ser un sustituto, muy dbil por cierto, que debe
llevar a reflexionar a la organizacin en momentos
de desaciertos, equivocaciones o triunfos que no
exaltan el espritu de la organizacin.
Cuando las personas de una gran organizacin se
jactan de un logro, muy pocas veces lo hacen en
referencia al mayor dividendo por el incremento
de la accin. La gente de Motorola se siente
orgullosa de la calidad y de la respuesta del
mercado frente a sus productos. El personal de
Hewlett-Packard, sienten una profunda
satisfaccin en el deber cumplido cuando sus
productos y aportes son valorados por su
mercado. El personal de Nordstrom reconoce el
desempeo y logros de algunos de sus vendedores
estrella, en la calidad de su servicio. Cuando un
ingeniero de Boeing habla, de un nuevo y
revolucionario lanzamiento de una nueva aeronave,
ellos no precisamente mencionan gracias a la
dedicacin de mi equipo de trabajo logramos 37
centavos adicionales en la cotizacin de la accin
de nuestra compaa.
8
James C. Collins y Jerry I. Porras
Una forma para alcanzar este propsito se
encuentra ms all que describirlo solamente como
mejorar la rentabilidad de la organizacin. Para
explicarlo mejor, proponemos el juego del asesino
corporativo, funciona as: suponga que usted es el
dueo de una organizacin y desea venderla por el
dinero que representan sus activos y su
infraestructura, lo cual se puede considerar justo (a
pesar de las proyecciones y crecimiento asegurado
para el futuro de la misma). Suponga
adicionalmente, que este comprador garantiza la
continuidad laboral, con la misma escala salarial
despus de la compra, pero no garantiza que los
trabajos estn en los mismos oficios o en la misma
industria. Por ltimo, suponga que el comprador
planea acabar la empresa, sus marcas, productos y
servicios no continuarn ms, su operacin
terminar, sus marcas perdern su
posicionamiento, entre otros. La empresa dejara
de existir. Aceptara la propuesta? Por qu o por
qu no? Qu se perdera si la empresa dejara de
existir? Por qu es importante que la empresa siga
existiendo? Gracias a este ejercicio los directivos y
gerentes pueden llegar a cambiar, si su enfoque es
meramente financiero o identificar, cuales son las
razones ms profundas para lograr ser.
Otra aproximacin es realizar a cada miembro del
Equipo de marte, cul podra ser el propsito de
esta organizacin si el da de maana, se levantara
con la suficiente cantidad de dinero en el banco
para retirarse (jubilarse), qu sera lo que lo
mantendra trabajando all? Cul sera el propsito
que mantendra atado, o motivado en continuar
dedicado a su tarea diaria? Mientras las compaas
logran adaptarse al siglo XXI, las organizaciones
debern recurrir y aprovechar toda su energa
creativa y el talento de su gente, pero por qu la
gente tendra esta entrega? De acuerdo con lo que
seala Peter Drucker, los mejores y las personas
con el ms alto sentido de perteneca son personal
que realizan su trabajo de manera voluntaria, bajo
un total convencimiento por lo realizado, porque
quieren aprovechar la oportunidad que se les
brinda para hacer algo ms con sus vidas.
Frente a una sociedad cada da ms dinmica, con
una vida corporativa llena de temores y una
expansin en los diversos sectores de la economa,
ahora ms que nunca, las empresas necesitan una
comprensin clara de sus propsitos, realizar un
trabajo significativo para atraer, motivar y retener a
su mejor talento.
Documento de investigacin

Descubriendo la ideologa La ideologa necesita imprimir un significado

especial e inspirador slo para las personas que
El aspecto ideolgico no determina o establece.
conforman el equipo de la organizacin, les
Usted generalmente lleva a cabo un proceso de
imprime una impronta en ellos, en su sentido de
aproximacin a la definicin de la ideologa.
pertenencia como ningn otro, no necesita inspirar
Tampoco es un proceso de deduccin en funcin
a otros diferentes a ellos. Nos podemos preguntar
de fuentes externas a la organizacin. Su proceso
por qu no? Porque es el equipo de la organizacin
debe ser una actividad genuina de introspeccin, es
y ningn otro, el que logra establecer
una revisin interna de aspectos fundamentales y
mancomunadamente un compromiso genuino con
motivadores que lo llevarn a la ideologa, ella se
su ideologa en el largo plazo. Esta ideologa puede
debe en principio a su propia autenticidad. Este
determinar una impronta para quienes pertenecen
proceso no es un ejercicio de intelecto. No
a la organizacin de aquellos que no. La ideologa
responde a cules son los valores que se deben
debe ser evidente y bien articulada para cautivar a
adoptar? Ms bien pregntese, cules son los
los miembros de la organizacin, al interpretar sus
valores que verdaderamente profesamos y estamos
valores particulares con los valores
convencidos de vivirlos de manera indiscutible. No
organizacionales, y por el contrario aleja aquellos
debe haber lugar a confusin o dilemas para
otros que son incompatibles con el propsito
ningn miembro de la organizacin. De otra
colectivo de la misma. Usted no puede imponer
manera el mensaje para los dems miembros
nuevos valores o propsitos a las personas, sin
puede ser equivocado (su definicin corresponde
antes haber validado su identidad. Los valores
con la identidad de la organizacin). Ahora, las
organizacionales no se pueden comprar ni vender.
aspiraciones sern una consecuencia de la
A menudo los ejecutivos preguntan cmo
estrategia ms que del aspecto ideolgico. Sin
podemos difundir o apropiar, una vez identificado
embargo, habr que recordar y hacer gestin sobre
nuestros valores? Esto realmente no se puede, la
la adopcin de los valores, ellos se pueden debilitar
voluntad de hacerlo en las personas no se puede
por las incoherencias de las decisiones
imponer. Ellas y todos debemos estar dispuestos,
administrativas, luego debe haber una decidida
genuinamente en compartir los valores y
intencionalidad de parte de los lderes para
propsitos; esto permite lograr una identidad que
revivirlas en cada reunin, mensaje o acciones de
atrae y retiene, y debe ofrecer la libertad a otros
la gerencia.
para alejarse.
Ahora, debe haber claridad en el rol de la ideologa
Es decir, cuando las personas estn dispuestas a
para guiar e inspirar la accin. Dos a ms empresas
compartir sus valores y propsitos, atraen e
puede llegar a tener los mismos valores y
imprimen una identidad al equipo que la conforma
propsitos y diferenciarse claramente. Algunas
y aleja a aquellas que no logran esta identidad. De
empresas pueden tener el propsito de realizar una
hecho, en la articulacin se puede evidenciar la
contribucin en la tcnica y la investigacin, pero
actitud de aquellas que no logran tal identidad y
pocas demostrarn la pasin como Hewlett-
honestamente muestran su incompatibilidad. Este
Packard y sus trabajadores por realizarla. Algunas
es el resultado que se espera. Sin duda alguna
otras pueden declarar su propsito por preservar y
permite lograr una cohesin sobre los miembros
mejorar la calidad de vida de los humanos, pero
del equipo en una diversidad y diferencia de
ninguna lo har con tal convencimiento como
puntos de vista. Los individuos que comparten sus
Merck. Cualquier compaa puede definir como
valores y propsitos no todos tienen aspectos o
valor fundamental su compromiso con el servicio
poseen particularidades similares.
al cliente, pero muy pocas podrn vivirlo con tanta
pasin como Nordtrom. Algunas otras, pueden No hay que confundir la ideologa con simples
definir su valor fundamental en la innovacin para declaraciones. Una compaa puede tener una
sus marcas y productos, pero pocas logran una ideologa muy fuerte sin encontrarse explicita en
alineacin que permita crear mecanismos que blanco y negro. Por ejemplo, Nike no ha (de
inspiren y vivencien la innovacin como 3M. La acuerdo con nuestro conocimiento a hoy)
autenticidad, la disciplina y la consistencia formalmente articulado una declaracin de su
determinar cmo se interioriza la ideologa, propsito central. An, Nike no se ha pronunciado
permite diferenciar a las compaas con un gran sobre su propsito central que intrprete a la
poder de visin de las dems. organizacin, al demostrar su pasin por competir,
9

su obsesin por ganar y humillar a sus
competidores. Nike posee un campus que parece
ms un lugar para desarrollar el espritu
competitivo que un complejo de oficinas. Muestra
fotos gigantes de sus grandes deportistas
cubriendo sus paredes, enaltece en el podio a sus
atletas como en un hall de la fama para sus
deportistas que gozan de su patrocinio, son la
personificacin al rendir honor a maratonistas
como Joan Benoit, a superestrellas como Michael
Jordan o en tenis John McEnroe. La gente de Nike
que no se siente estimulada por estos mensajes,
por el espritu competitivo y las ganas por lograr
ser el mejor, simplemente no se identifica con esta
cultura. Incluso su nombre es un vivido reflejo de
su sentido de competencia, su nombre representa
a la diosa griega de la victoria. As, aunque Nike,
formalmente no ha articulado sus propsitos y
valores, estos se encuentran claramente diferencia-
dos en su cultura organizacional.
Identificar el propsito y los valores por lo tanto
no es un ejercicio nico de aproximacin y ya. De
hecho, una organizacin genera una variedad de
declaraciones que con el tiempo afinan su
ideologa. En los archivos de Hewlett-Packard,
podemos encontrar ms de media docena de
versiones distintas de la manera que HP lo logr,
redactadas por David Packard entre 1.956 y 1.972.
Todas giran sobre los mismos principios, pero las
palabras utilizadas cambian dependiendo de la
poca y las circunstancias. Del mismo modo, la
ideologa de SONY lo menciona de diferentes
formas a lo largo de la historia de la organizacin.
En el momento de su creacin, Masaru Ibuka
describi dos elementos claves de la ideologa para
SONY: Damos la bienvenida a las dificultades
tcnicas y nos enfocamos en productos con una
alta sofisticacin que ofrezcan una gran utilidad a
la sociedad sin importar las consideraciones de
calidad involucradas; nos comprometemos en colocar
nuestro mayor compromiso en desarrollar nuestra
habilidad, desempeo y actitud para que cada uno
pueda demostrarlo con su competencia y destreza.
Cuatro dcadas despus, ste concepto apareci en
una nueva declaracin acerca del espritu pionero
de SONY: SONY es pionero y nunca ser seguidor de
otros. En su progreso, SONY pretende servir al mundo.
Siempre explorar en lo desconocido, SONY tiene como
principio el respeto y el fomento por el desarrollo de las
competencias individuales, y siempre intentar sacar lo
mejor de una persona. Esta es la fuerza vital de SONY.
10
James C. Collins y Jerry I. Porras
Puede identificar los mismos valores pero
articulados de diferente manera?
Por lo tanto, su desafo ser capturar la esencia de
los valores y el propsito fundamental de la
organizacin. Lo que pretendemos no es crear una
declaracin perfecta, sino lograr una comprensin
profunda de los valores de su organizacin y cual
su propsito, los cuales pueden expresarse en una
multitud de formas y expresiones.
En efecto, a menudo rectificamos y sugerimos
cambios, lo cual conduce a que los gerentes
pueden y deben realizar nuevas contribuciones
acerca de los valores y propsitos que deben
compartir con sus equipos de trabajo.
Por ltimo, no confunda la ideologa con el
desarrollo de las competencias organizacionales.
Estas son un elemento clave de la estrategia
organizacional, que es particularmente deseable,
mientras que la ideologa considera lo que usted
representa y por lo que existe. Las competencias
organizacionales entonces deben estar alineadas
con la ideologa y a menudo son inspiracin de
estas, pero no son lo mismo. Por ejemplo, SONY
posee una competencia central, si as la podemos
llamar, que es la miniaturizacin, es una
competencia estratgica aplicada una gran
diversidad de productos para diversos mercados.
Pero su ideologa no tiene como fundamento la
miniaturizacin. SONY puede que en los
prximos 100 aos no la tenga, que sea otra, en su
avance tecnolgico en el servicio a su mercado. En
una compaa visionaria como SONY, las
competencias cambian en el tiempo, en dcadas
incluso, mientras la ideologa no.
Una vez establecida a ideologa, habr una mayor
libertad para decidir que es o que no lo es, y
orientar mejor la accin empresarial. Entonces, si
alguien menciona que aquello es parte de nuestra
cultura, o nosotros siempre lo hemos hecho de
esta manera, son elementos que pueden haberse
excluido de la ideologa y se deben considerar por
parte de la alta direccin. La fuerza de la accin
debe ser evidente, sino hay algo que debe
comunicarse de otra manera, o su modificacin
debe ser considerada. La articulacin de la
ideologa es solo el punto de partida, la
determinacin de cmo se har, qu estrategias de
cambio se adoptarn, que tipo de acompaamiento
ser deseable, debe estimular la creatividad de la
alta direccin para lograrlo.
Documento de investigacin
Futuro visionario
El segundo componente que colabora en la
definicin de una visin, es establecer un futuro
visionario. Consta de dos elementos: una meta
audaz para los prximos 10 a 30 aos, y una
descripcin clara de un anhelo profundo por
lograrlo. Hay que reconocer que la frase de futuro
visionario es un tanto paradjica. Por un lado,
describe algo concreto, visible, vvido y real. Por
otro, trata de algo no realizado, de un sueo, de
esperanzas y aspiraciones.
Los niveles de la Visin - MGRA
Encontramos en nuestras investigaciones que las
compaas visionarias suelen ser muy audaces en
su declaracin de Visin, a lo que preferimos
llamar MGRA, como una forma poderosa de
estimular el camino en su progreso (Metas
grandes, retadoras y audaces). Todas las empresas
tienen metas. Pero hay una diferencia entre
simplemente tener una meta y estar comprometido
con un gran reto, desafiante, seductor, como
escalar el Monte Everest. Un verdadero MGRA es
claro y convincente, sirve para aglutinar el esfuerzo
de la accin empresarial y acta como un gran
catalizador que da unidad al espritu de equipo.
Define con claridad la meta por lo que la
organizacin comprende el avance peridico de su
logro en funcin de la meta. Es clave la definicin
de MGRA, incorpora el talento pertinente, inspira
y convence de alcanzarla. Es medible, energizante
y concienzudamente centrada (es decir, eficiente
en cada esfuerzo que se realiza). Los equipos de
trabajo pueden llegar de manera muy rpida y
superarlas si as, lo desean. Por ejemplo, en la
dcada del 60, la NASA no necesito de un comit
de aprobacin para justificar o determinar el
tiempo necesario para para convertir el objetivo en
un plan detallado, imposible de integrar. La meta
misma era fcil de entender, inspiradora y
trascendental, se podra haber dicho de 100
maneras diferentes y seguira siendo fcil de
entender para cualquiera. La mayora de las
declaraciones de Visin hacen muy poco por
exaltar el espritu corporativo, e imprimir la fuerza
necesaria para movilizarla, no desarrollan una
poderosa declaracin en funcin de MGRA.
Aunque las organizaciones pueden tener varias
MGRAs, operando a diferentes niveles jerrquicos
al mismo tiempo, el proponer una Visin requiere
una mirada especial hacia MGRA, debe aplicar y
convocar el inters de todas las reas funcionales
de la organizacin, no es un esfuerzo visible a
corto plazo, requiere de la constancia de todo el
equipo por ms de 10 a 30 aos. Definir un
MGRA, requiere de un gran desafo para las reas
de gestin humana, debe evaluar y proyectar las
competencias actuales y ajustadas a la MGRA y las
necesidades del mercado. En efecto, la
determinacin de la Visin, debe lograrse a travs
de un esfuerzo colectivo de la alta direccin, no
hay lugar en esta instancia de pensar en el camino
y la tctica.
Un MGRA no es una camisa de fuerza, representa
un 50% a un 70% de la probabilidad de alcanzar el
xito, luego es un real desafo su superacin, es un
gran reto en el cual cada miembro de la
organizacin se debe comprometer, creer y
considerar que vale la pena alcanzarlo, representa
un esfuerzo extraordinario y quiz un poco de
suerte. Hemos ayudado a empresas a crear una
Visin a travs de un trabajo seguro en trminos
de MGRA en una asesora al considerar cuatro
etapas: Forjar un destino por medio de MGRA,
identificar enemigos comunes del MGRA,
establecer un modelo y roles de MGRA y
administrar el proceso de transformacin interna
por medio del MGRA.
Descripcin vivida
Adems de los niveles de visin apoyados por el
MGRA, se necesita una descripcin que llamamos
Descripcin vivida, es decir, debe ser vibrante,
atractiva y especfica de lo que se quiere lograr. La
traduccin de la visin no solamente debe
expresarse en palabras sino en diagramas,
imgenes que representen el logro de la visin, que
logre impactar el recuerdo de los colaboradores y
frases que estimulen su anhelo por su logro en
cada miembro de la organizacin. Esta
visualizacin es muy importante y debe hacerse
tangible en la mente de cada colaborador durante
el tiempo que sea necesario, 10 a 30 aos.
Por ejemplo, Henry Ford forj un objetivo claro,
democratizar el automvil con la siguiente
descripcin vivida: Construir el automvil para
la gran multitudtendr un precio tan econmico
que una persona con un buen salario podr poseer
uno, y disfrutar con su familia la bendicin de
horas de placer en los inmensos espacios del
Seor cuando pienso que cualquiera puede
lograrlo y todos tengan uno, el caballo habr
desaparecido de las autopistas, el automvil llegar
a su grandeza y daremos empleo a un gran
11

nmero de trabajadores con buenos salarios.
La divisin de materiales de una compaa de
productos de computacin tiene un gerente
general que fue capaz de hacer una descripcin
vivida de la Visin de convertirse en la divisin
con mayor credibilidad de la compaa: seremos
respetados y admirados por nuestros compaeros,
nuestras soluciones sern las de mayor demanda
por todas las divisiones de productos finales,
quienes podrn lograr una ventaja competitiva en
sus mercado gracias a nuestra contribucin
tcnica, mantendremos nuestro prestigio por
nosotros mismos, los ms sobresalientes
trabajadores buscarn integrarse a nuestra
divisin, las personas nos ofrecern sus
agradecimientos sin habrselos solicitado porque
valoran lo que hacemos, nuestra gente ser
capaz de calzar los zapatos de sus clientes antes de
actuar, voluntariamente trabajaremos duro
porque estamos convencidos de lo que
hacemos, tanto nuestros empleados como
nuestros clientes valorarn nuestra Divisin por su
contribucin a sus vidas de una manera positiva.
Metas grandes, retadoras y audaces
definen una visin
Los objetivos de MGRA pueden ser cuantitativos
como cualitativos:
Nuestros ingresos sern $125 billones para
el ao 2.000 (Wal-Mart, 1990).
Democratizaremos nuestros automviles
(Ford Motor Company, 1900).
Somos la compaa japonesa con el
mayor reconocimiento por la calidad de
sus productos a nivel mundial (Sony,
1950).
Seremos la ms poderosa y servicial, con
el mayor cubrimiento mundial que
institucin financiera alguna se halla visto
(City Bank, predecesor de Citicorp, 1915)
Seremos el dominador en el mercado de
aeronaves comerciales y llevaremos al
mundo a la era del jet (Boeing, 1950)
En la visualizacin de MGRA, existe la
determinacin de un enemigo de referencia, que
implica el pensamiento de David versus Goliat
Eliminaremos el liderazgo del mercado a
RJR, como la primera compaa de
tabaco en el mundo (Philip Morris,
dcada 1950).
Aplastaremos a Adidas (Nike, dcada de
1960).
12
James C. Collins y Jerry I. Porras
Yamaha wo tsubusu! Aniquilaremos a
Yamaha (Honda, dcada de 1.970)
Nuevas organizaciones podrn entrar en mercados
emergentes gracias a considerar nuevos roles en
mercados potenciales:
Llevaremos a Nike a la industria del
ciclismo (Giro Sport Design, 1.986).
En 20 aos seremos respetados como
Hewlet-Packard lo es hoy (Watkins-
Johnson, 1.996).
Seremos el Harvard del Oeste (Stanford
University, 1940).
La definicin de MGRA puede lograr una gran
transformacin de organizaciones con amplio
reconocimiento:
Nos convertiremos en el primer o
segundo en todos los mercados que
servimos y lograremos una compaa
con las ventajas combinadas de las
pequeas y giles organizaciones
(General Electric Company, dcada de
1.980).
Nos transformaremos en el Contratista de
Defensa mejor diversificada de alta
tecnologa en el mundo (Rockwell, 1.995)
Transformaremos esta divisin en la ms
respetada, apasionante y admirada de
las divisiones en la Compaa (Divisin de
materiales de una empresa de
productos informticos, 1.989)
En la dcada de 1930, Merck estableci su propio
MGRA para llevar a cabo su transformacin de
una compaa de productos qumicos a una
preeminente compaa de productos
farmacuticos en el mundo, con una gran
capacidad de investigacin como rival o
universidad alguna. En la descripcin de este
futuro visionario, George Merck mencion en la
inauguracin de su Centro de Investigaciones en
1.933, creemos que la investigacin que llevamos
a cabo con la paciencia y persistencia traer a la
industria y al comercio una nueva vida, tenemos fe
en que este nuevo laboratorio, con la dotacin que
hemos logrado, traer nuevos avances en la ciencia,
nuevo conocimiento, para que los seres humanos
obtengan nuevas alternativas ante el sufrimiento y
las enfermedades, ofreceremos nuestro total
respaldo en esta empresa donde depositamos
nuestra fe. Que la luz brille para quienes buscan la
verdad, para los que trabajan por un mejor mundo
donde vivir, que mantengan en lo alto la antorcha
Documento de investigacin
de la ciencia y el conocimiento para que ilumine la
oscuridad en lo social y econmico, para que
renueven su nimo y sentir, al brindar apoyo.
Pasin, emocin y convencimiento son los
elementos esenciales para una descripcin vivida.
Algunos gerentes, suelen sentir alguna molestia al
expresar sus sentimientos, sueos y emociones,
hay que ayudar, pero es esta la descripcin que
buscamos, ella es capaz de motivar e inspirar a
otros. Churchill comprendi este hecho cuando
describi su MGRA en 1.940 en la Gran Bretaa.
No slo dijo, Vencer a Hitler, l mencion:
Hitler sabe que tendr que derrotarnos en esta
isla o perder la guerra. Si logramos resistirlo y
hacerle frente, toda Europa podr ser libre y la
vida en el mundo podr gozar de un territorio
amplio y soleado. Pero si fallamos, todo el mundo,
incluyendo los Estados Unidos, e incluyendo todo
lo conocido y lo que falta, se hundir en un abismo
en una nueva Era de Oscuridad, ms siniestra y
prolongada a las luces de una ciencia perversa.
Vamos, pues, ejerzamos nuestro compromiso y
llevemos por nuestra propia cuenta al Imperio
Britnico y su comunidad de naciones, a mil aos
ms, que ningn hombre diga, que esta fue nuestra
hora final.
Algunos puntos claves
Luego de lo anterior, de haber claridad sobre la
diferencia entre la ideologa y el futuro visionario, y
en particular, sobre el alcance de un propsito y la
propuesta de una meta grande, retadoras y audaz
MGRA.
Los gerentes a veces confunden los trminos, los
propsitos y objetivos deben diferenciarse
claramente de las metas, stas ltimas deben
articularse con los MGRA. Los propsitos y
objetivos, deben interpretarse como los asterismos
que en el horizonte guan la accin empresarial, los
MGRA son las montaas que debemos escalar y
donde hacer cima en fundamental, ayudar a
mejorar la autoestima para lograr culminar otras
montaas en el camino a los propsitos y
objetivos.
Identificar la ideologa es un proceso de
exploracin creativa, su propuesta debe hacerse en
consenso. Los gerentes, pueden encontrar alguna
dificultad es en la definicin de la MGRA. La
mayora necesitan analizar cada etapa, visualizar
cada trayecto que conduce al futuro de la nueva
empresa. Algunos de ellos, pueden lograr una
mejor comprensin de las etapas o trayectos que
deben lograr, si lo primero que interpretan es
llegar a la metas. A partir de all, cul es la etapa
anterior que deben superar antes que lleguen a la
meta (descripcin vivida), y cul es la etapa
inmediatamente anterior a esta?
Este tipo de aproximacin implica que a partir de
preguntas tales como, estamos ya a 20 aos en el
futuro, qu nos gustara ver? Qu debemos
visualizar de la misma? Cmo se sienten los
empleados? Cules son sus logros? Si alguien
escribe un artculo para una revista de negocios
que destacara de esta organizacin en 20 sus
ltimos aos? qu dir? Una empresa de
biotecnologa con la que trabajamos tena algunos
problemas para definir su visin en el futuro. Uno
de los miembros del equipo directivo mencion,
cada vez que logramos idealizar algo para la
compaa, caemos en lo genrico y eso no es
inspirador, es muy banal es como lograr avance
en el campo de la biotecnologa en el mundo. Le
solicit, haga un dibujo de la empresa que la
represente en unos 20 aos, los ejecutivos
describieron cosas como estamos en la portada
de Business Week, describindonos como una
historia de xito, nos encontramos en la lista de
las 10 empresas ms admiradas de Fortune, los
personajes de la ciencia y recin graduados en
negocios quieren trabajar aqu, la gente en los
aviones habla con sus compaeros de viaje de
nuestros productos, llevamos 20 aos
consecutivos de crecimiento rentable, el desarrollo
de nuestra cultura empresarial ha suscitado el
inters de ms de media docena de gurs que nos
citan como un ejemplo de gestin y renovacin de
progreso y as sucesivamente. De otra manera,
tambin fueron capaces de fijar el objetivo de ser
respetados, as como lo es Merck y Johnson en
biotecnologa.
No vale la pena entrar a discutir si es correcta la
descripcin del futuro visionario o no. Es una
declaracin, la tarea es la concepcin de un futuro,
no es vender una prediccin, no pretendemos que
una declaracin sea ms correcta que otra.
Observemos esto de otra manera, esta dualidad no
se le present a Beethoven cuando cre la novena
sinfona, estar bien o no? o cundo Shakespeare
escribi a Hamlet? Estas preguntas no merecen
una respuesta, realmente no tienen sentido. El
futuro visionario logra realizar preguntas
esenciales, como nuestros jugos dominarn el
mercado? Lo encontramos estimulante? Nos
13

impulsa para lograr este futuro? Tiene llegada a la
gente? La declaracin del futuro visionario debe
ser tan estimulante por si misma, que mantendr el
nivel de motivacin y pasin en cada uno de los
miembros de la organizacin, por lograrlo an si
los lderes cambian. City Bank, quien fue el
predecesor de Citicorp, tena como MGRA, llegar
a ser la empresa ms poderosa y servicial, con el
mayor cubrimiento mundial que institucin
financiera alguna se halla visto, una meta que
gener las ms alta aspiraciones a travs de
diversas generaciones, hasta que se logr. Del
mismo modo, la misin a la Luna de la NASA
continu como una promesa en la gente, a pesar
de que el presidente John F. Kennedy (el lder que
legitim este futuro visionario) muri aos antes
de ver la culminacin de su declaracin.
Para crear una eficaz visin del futuro se requiere
un nivel de confianza y compromiso. Tenga en
cuenta que un MGRA es slo una meta,
recordamos debe ser grande, retadora y audaz en
su ejecucin. No es razonable ni pertinente, que
un pequeo banco regional establezca como
objetivo el convertirse en el lder, la ms poderosa
entidad financiera con alcance mundial, para un
banco de ciudad en 1.915. Tampoco debe ser una
declaracin tmida: democratizaremos el
automvil, como mencion Henry Ford. Era casi
risible para Philip Morris, en el sexto lugar con una
participacin cercana al 9% del mercado en la
dcada de 1.950, proponerse el objetivo de
derrocar a Goliath R.J. Reynolds Tobacco
Company y destronarlo del liderazgo. Fue una
simple declaracin para una modesta compaa
llamada SONY, tan pequea como era y sin un
respaldo financiero, querer ser reconocida en el
mundo por la calidad de sus productos japoneses
(ver tabla Todo Junto: SONY en 1.950). Por
supuesto, no solo es slo la audacia de la
declaracin de la meta, sino el nivel de
compromiso que es capaz de inspirar. Boeing
proyectaba su futuro en el dominio comercial con
sus nuevos aviones jets en rutas comerciales,
aposto la organizacin a que su 707 y luego su 747
lo lograra. La gente de Nike no slo tena como
meta humillar a Adidas, sino que realizaron mucho
ms para cumplir su sueo. De hecho, la
descripcin del futuro visionario debe propender y
lograr un efecto embriagador, cuando el esfuerzo
es recompensado con el logro, el jbilo debe ser
evidente.
14
James C. Collins y Jerry I. Porras
Pero qu pasa si las empresas no logran o concre-
tan su anhelado futuro? En nuestras investigacio-
nes encontramos que la empresas con una fuerte
visin de su futuro logran una notable capacidad
de para alcanzar incluso metas ms audaces que las
inicialmente propuestas. Ford con su afn de de-
mocratizar el automvil, Citicorp en lograr el Ban-
co con la mayor cobertura en el mundo, Philip
Morris al superar su sexta posicin y superar el li-
derazgo de R.J. Reynolds en el mundo, Boeing al
lograr el dominio en la fabricacin de aviones co-
merciales, y Wal-Mart al superar su meta de $125
billones en ventas superando a lo establecido por
Sam Walton, su fundador. En contraste, las
compaas en nuestra investigacin con frecuencia
no alcanzaban sus MGRAs.
La verdadera diferencia al establecer las metas, no
radica en proponer metas que son fciles de cum-
plir, las compaas con una real visin de su futuro
sern capaces de desafiarse a s mismas, y cumplir-
las gracias a su ambicin y un talento audaz y com-
prometido. La diferencia no solo radica en un lide-
razgo carismtico y con visin, las compaas con
gran poder de visin, con frecuencia logran alcan-
zar sus MGRA, sin un lder que este frente al ti-
mn de manera permanente. La diferencia tampo-
co reside en una mejor estrategia, las compaas
con una real visin de su futuro, con frecuencia al-
canzan sus metas gracias a un proceso interno, un
proceso visceral de tratar de probar nuevas mane-
ras de hacer las cosas y conservar aquellas que
aportan valor al quehacer diario ms que slo los
planes establecidos para lograr la estrategia. Ms
bien, el xito se logra en estructurar un conjunto
de fortalezas que contribuyen a que una organi-
zacin desarrolle una cultura orientada al cambio,
donde su mejor momento est en el futuro.
Por qu Merck lleg a ser el lder en la fabricacin
de medicamentos? Gracias a que los artfices de
Merck, sus lderes desarrollaron la mejor cultura
farmacutica orientada a la investigacin y desarro-
llo. Por qu Boeing lleg a convertirse en la com-
paa dominante en la aeronutica comercial? De-
bido a una cultura propia basada en la excelencia
de su ingeniera y orientacin de su mercadeo, con
una capacidad de hacer realidad sus proyectos co-
mo el 747. Cuando preguntamos por aquellas deci-
siones que realmente contribuyeron al crecimiento
y xito de Hewlett-Packard, David Packard contes-
t totalmente convencido que en trminos de deci-
siones el haber construido un conjunto de
fortalezas en la organizacin y su gente.
Documento de investigacin
ORGANICEMOS TODO SONY 1.950
LA IDEOLOGA
Los valores
Superacin de la cultura japonesa y
consolidar la unidad nacional.
Pionero, no seguidor, realizando lo
imposible frente otros.
Compromiso con el desarrollo de las
competencias y la creatividad de
cada trabajador.
El propsito
Experimentar la satisfaccin de invo-
lucrar la innovacin y la aplicacin de
la tecnologa en el beneficio y placer
del pblico en general.
Futuro visionario - GMRA
Ser reconocidos como la compaa
que forj un cambio en la calidad a
nivel mundial en productos japoneses.
Descripcin de un futuro con visin
Crearemos productos que llegarn a cual-
quier parte del mundo, Seremos la prime-
ra compaa japonesa en penetrar el mer-
cado de los Estados Unidos y llevar a cabo
su propia distribucin, Lograremos el xito
con nuestra innovacin donde las empresa
estadounidenses fracasaron, como en el
radio transistor, en cincuenta aos a partir
de ahora, el nombre de nuestra marca
lograr su reconocimiento en todo el mun-
do, y nuestra innovacin y calidad ser el
propsito a superar de aquellos que compi-
tan en la innovacin, Hecho en Japn desarrollar la dinmica de la vida organizacional.
ser un sinnimo de algo bien hecho, no de
algo de mala calidad.
Finalmente, al pensar acerca de un futuro visio-
nario, debemos estar en alerta de un sndrome
que puede ser muy comn, el sndrome de que lo
hemos logrado, esto puede llevar a un letargo,
donde una vez alcanzado los MGRAs, lleve a
una pasividad crtica frente al dinamismo de
otros competidores. La NASA lo evidenci des-
pus de llegar a la Luna, lo realiz una y otra
vez, sin determinar el siguiente paso. Ford sufri
el mismo sndrome, luego de la democratizacin
del automvil, no pudo establecer un nuevo
horizonte de igual importancia y lo mismo
sucedi con General Motor frente a la oportuni-
dad de lograr el liderazgo en la dcada de 1.930.
Apple Computer sufri el mismo sndrome luego
de alcanzar su objetivo al crear un computador
que cualquiera pudiera usar. Las nuevas compa-
as sufren con frecuencia del sndrome de que
lo hemos logrado, una vez logran superar el
umbral de aceptacin del mercado, donde la
sobrevivencia no es el reto. La declaracin del
futuro visionario ayudar a una organizacin,
siempre y cuando no haya culminado su meta.
En nuestra investigacin escuchamos a algunos
gerentes mencionar: Ya no es tan emocionante
aqu como lo sola ser; parece que hemos
perdido el impulso. Generalmente, este comen-
tario indica que la empresa alcanz la cima, pero
an no define la nueva montaa que ascender.
Muchos directivos se confunden al definir su
Misin y Visin. Desafortunadamente, la mayo-
ra de estas declaraciones resulta de una percep-
cin un tanto confusa de valores, propsitos,
creencias, filosofas, aspiraciones, estrategias,
prcticas y descripciones propias. Suele llegar a
ser una actividad aburrida y confusa, con un
juego de palabras que deben tener un hilo con-
ductor, porque en ocasiones la respuesta no es
clara a la pregunta: cierto, pero a quin le
importa?. Pero an ms problemtico puede
llegar a ser, cuando estas declaraciones estn
desconectadas de la cultura organizacional, de la
dinmica que poseen compaas con una gran
trayectoria, donde su cultura tiene un compro-
miso por: preservar su esencia y estimular su
progreso. Esta dinmica, no la Visin o la
Misin, es el principal motor que alienta las
empresas. La Visin, ofrece el contexto para
La creacin de una compaa con poder de
visin requiere de 1% de visin y un 99% de
alineacin. Cuando logras una excelente alinea-
cin, un visitante externo, ya sea de otro planeta,
podra inferirla al observar sus operaciones o en
cualquier accin empresarial sin tenerla que leer
o preguntar. Lograr la alineacin puede repre-
sentar el mayor esfuerzo de la gerencia. Pero el
primer paso siempre ser establecer la Visin y
la Misin en un contexto de una compaa visio-
naria. Si lo haces bien, no tendrs que preocupar-
te de volverlo hacer al menos en una dcada.
Obra original publicada en Septiembre de 1.996.
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