UNIDAD N 1

Definiciones:
Administracin: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los
objetivos organizacionales mediante el trabajo eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas.
Organizacin: grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan dentro de un
sistema para cumplir con sus objetivos
Cultura de la organizacin: O cultura empresarial, suma de valores y normas compartidos por los miembros de
la organizacin, los que regulan la manera en que se relacionan mutuamente y desarrollan normas, guas y
expectativos que determinan los comportamientos y los objetivos y el modo apropiado de conseguirlos
Visin empresarial: Esla idea central de cmo la gerencia cree que se desarrollar el entorno de mercado y
cmo se desarrollarn o debern desarrollarse las actividades futuras de la organizacin
Pensamiento analtico: realiza la separacin del todo en partes que son identificadas o categorizadas
Pensamiento deductivo: va de lo general a lo particular. Es una forma de razonamiento de la que se desprende
una conclusin a partir de una o varias premisas.
Pensamiento inductivo: es el proceso inverso del pensamiento deductivo, es el que va de lo particular a lo
general
Sistema organizativo: Forma en la que esta estructurada una organizacin
Procesos de trabajo: Encadenamiento o interaccin entre las tareas que son parte del proceso productivo
Actitud: Predisposicin
Aptitud: Conocimientos
Profesionalismo: Actitud y Aptitud para realizar una tarea o trabajo

Administracin de Operaciones: La administracin tienen como objetivo fundamental satisfacer las necesidades de sus
clientes.
En esencia es el mercado (clientes) los que dan forma a la misin y estrategia corporativa de la empresa en la que se
refleja la forma en que se piensan utilizar los recursos y funciones (mercadotecnia, finanzas y operaciones) para lograr la
ventaja competitiva.
La forma de llevar a cabo esta estrategia corporativa da origen a la administracin de operaciones o de produccin, la
que administra los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que la organizacin ofrece a sus
clientes.

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La direccin de operaciones trata con los recursos directos de produccin de la empresa:
RRHH: Recursos humanos. Fuerza de trabajo directa e indirecta
Recursos/ Suministros: Proveer materiales
Equipos/ Plantas: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin. Abarca la operacin y
mantenimiento de maquinas, como as tambin su distribucin
Recursos/ Suministros: Compras, gestin y abastecimiento de materias primas y suministros
Procesos: equipo y los pasos necesarios para lograr la produccin
Sistemas de planificacin y control: son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para manejar
el sistema
Sin embargo una correcta administracin no puede pasar por alto las dems actividades que se relacionan dentro de la
empresa, en tanto que estas tambin influyen en el desarrollo de las actividades y operaciones:
Comercializacin: Estudia al mercado para conseguir clientes a travs del marketing
Finanzas: Controla los fondos, busca y entrega dinero
Investigacin y desarrollo: Implementacin de tecnologa a nuevos productos
Contabilidad: registra operaciones que realiza la empresa en $ y elabora los presupuestos a los que debe
ajustarse la organizacin
Legal o jurdica: Asegura legalidad de actividades que realiza la empresa
Informtica: Provee de informacin procesada
Gerenciamiento: Establece guas, objetivos y estrategias generales.
Por ultimo es importante tener en cuenta que en cualquier administracin las actividades a nivel global o por
departamento se desarrollan siguiendo una secuencia lgica de: Planificacin, ejecucin y control.

Administracin en el enfoque funcional o clsico: Es un modelo o cultura organizacional que sirvi entre 1780 y 1980
cuando la oferta era pequea en comparacin a la demanda.
Se caracteriza por un sistema organizativo jerrquico y sectorial organizado por funciones o especialidades, la
cultura empresarial esta dirigida al buen desempeo de las tareas especificas de cada departamento sin
importar el resultado global.
La organizacin se funda en la divisin del trabajo, entre administradores y operativos
o Administradores: Planifican, organizan, dirigen y controlan la organizacin
o Operativos: desempean su tarea especfica dentro del departamento, no tienen mucha relacin con
otros departamentos. Los jefes de departamento controlan solo la produccin o tareas especifica de su
departamento
Al tener asegurada su demanda, se descuida calidad, plazo y precio en decremento de los clientes. Baja eficacia,
productividad y flexibilidad.
Rige el pensamiento deductivo en la planificacin y en la resolucin de problemas
Es caro y lento, cada uno hace su trabajo y no se preocupa si el otro continua haciendo el suyo, hay competencia
entre sectores

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Administracin en el enfoque de procesos: Dominante en el mundo regulado por la demanda (a partir de 1980)
Los demandantes eligen calidad, plazo y precio, la demanda no esta asegurada por las organizaciones y su
contenido debe ser flexible
Los problemas no pueden ser resueltos mejorando tareas especializadas, debe abordarse la interaccin entre
tareas para crear un producto de valor para los demandantes
El trabajo esta integrado: Rige el todo y el resultado global sobre las partes
Se caracteriza por un sistema organizativo que facilita el proceso productivo.
La cultura se centra en crear valor para los demandantes, los empleados tienen visin global y cada uno asume
la responsabilidad por el xito del conjunto
Se impone el pensamiento inductivo en la solucin de problemas

Cuadro comparativo entre ambos enfoques:

Funcional o Clsico
poca 1780-1980
Mercado/Aplicacin Oferta < Demanda
Dividido en grupos
Trabajo especializados, garantiza el
empleo de mas personas
Jerrquica. Organizada por
Organizacin funciones y luego por
departamentos
Sectaria y cerrada. Importa
Cultura de Trabajo
el equipo, no la empresa
Deductivo (Ver partes para
Pensamiento
entender el todo)
Proceso
1980 en adelante
Oferta > Demanda
Debe haber buena
comunicacin entre
empleados y sectores para
tener buena capacidad de
cambio. (Integracin del
trabajo)
Alineada con los procesos de
trabajo
Abierta entre
departamentos y con el
cliente
Inductivo (ver todo para
entender las partes

Sistema interno de la organizacin: Las bases de la organizacin la constituyen:

El trabajo: Encadenamiento o interaccin de tareas que crea el producto de valor. Es lo primero que debemos
reconocer y mejorar
El sistema organizativo: El trabajo determina el sistema organizativo, en tanto este nace de la forma en que se
debe organizar, desarrollar, evaluar y remunerar el trabajo.
La cultura: El sistema y sus medidas de evaluacin de desempeo forman las guas y expectativos que
determinan los comportamientos y los objetivos de cada trabajo. Este conjunto de cosas que se valoran y
consideran importantes forman la cultura del trabajo.

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Procesos: Conjunto completo y ordenado de actividades que juntas crean un producto para el cliente. En trminos
generales hay 3 tipos de procesos:
Primarios: Son los que crean valor, los directamente relacionados con los productos o servicios que se
demandan. Centran su atencin en el cliente.
De apoyo: Posibilitan a los primarios para que se desarrollen eficientemente. Forman la logstica interna de la
organizacin, se concentran en la empresa.
Tareas endogmicas: No crean ni contribuyen directamente a la creacin de un producto de valor. Los
demandantes no estn dispuestos a pagar por ellas.

Organizacin: Es la estructura que tiene la empresa para realizar el trabajo

Organizacin funcional: Caro y lento
Organizacin por procesos: Cobran no solo por hacer su trabajo, sino tambin por el resultado. Si el cliente
recibe el producto ms rpido, a menos costo y de mayor calidad, tengo ms clientes y acabo cobrando ms.
Estructura global de la organizacin por procesos:

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Sistema organizativo:
Estructura o mecanismo que permite (o impide) a seres vivientes trabajar juntos con efectividad.

Equipos de trabajo: Grupo donde cada integrante realiza una parte diferente pero complementaria con un propsito
comn, asumiendo cada uno la responsabilidad por el xito del conjunto.
La interaccin de partes distintas genera sinergia, a diferencia de estructuras tradicionales que buscan homogeneidad
los equipos de trabajo alientan la diversidad.
Aceptar la heterogeneidad del grupo implica admitir el conflicto, pero tambin en cambio y evolucin de la organizacin

Puestos de trabajo

Roles de equipo: Son las capacidades naturales de las personas en un grupo de trabajo. El modo individual, personal, de
comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el trabajo.
Se diferencian de roles funcionales, que hacen referencia a la ejecucin del trabajo en si mismo y tienen una alta
racionalidad. Los roles de equipo son personales, intuitivos y emocionales, mas influenciados por la personalidad que
por los conocimientos especficos.
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 Roles mentales: El creativo, el evaluador, el especialista
Roles de accin: El impulsor, el implementador, el finalizador
Roles sociales: El cohesionador, El buscador de recursos, el coordinador
Los equipos equilibrados deben estar surtidos de gente que cumpla alguno/s de estos 9 roles. El cuestionario de
autopercepcin de Belbin es un buen instrumento para identificar preferencias o inclinaciones hacia los roles de una
organizacin.

Formacin y carreras: En principio en una organizacin que adapta los equipos de trabajo, se propone pagar por igual a
las distintas carreras para evitar la competencia mutua por obtener el rol de gerente.

Medicin del desempeo de los procesos: La actividad de medicin incluye el registro, el reporte y el anlisis del
desempeo de la organizacin. Medir es esencial para controlar y mejorar los procesos dentro de la organizacin.

Indicadores: Son los aspectos o variables relevantes de un proceso. Aquellas cosas que si andan bien podemos asumir
que todo anda bien. En el enfoque de procesos siendo el objetivo global la satisfaccin del demandante, este debe ser el
indicador de desempeo principal de la organizacin.
Tambin hay indicadores ms especficos para cada rama de la organizacin que dan cuenta de sus necesidades propias.
La formacin de un esquema de indicadores de desempeo dentro de la organizacin determina la arquitectura de
medicin dentro de la misma, la cual permite comprobar el rendimiento global y no solo si se esta satisfaciendo la meta
de satisfacer al cliente. El control a travs de la medicin de estos indicadores permite evaluar la eficiencia global y
realizar optimizaciones.
Indicadores externos a la organizacin:
Satisfaccin del demandante (primera y principal), asociada a calidad, entrega, precio y servicio de apoyo
Satisfaccin de accionistas y proveedores
Satisfaccin de la comunidad (ej.: Medioambiental)
Desempeo de competidores (especialmente al evaluar situacin econmica de la empresa)
Indicadores Internos de la organizacin:
Productividad
Seguridad
Motivacin
Rentabilidad, liquidez y solvencia
Ciclo de inventario
Como puede comprobarse estos indicadores no son independientes unos de otros, la rentabilidad y liquidez por ejemplo
no significan mucho hasta que no se comparan con los del mercado y competidores, el ciclo de inventario depende
fundamentalmente de la produccin y el ciclo de entregas a los clientes. Para obtener un panorama realista de la
organizacin ambos grupos de indicadores deben tomarse a la par y estudiarse en conjunto.
Evaluacin y compensacin: Una buena prctica consiste en pagarle a las personas por su profesionalismo (las actitudes
y aptitudes que aportan dentro del trabajo de equipo), pero tambin en funcin de los resultados. De esta forma se
genera un ambiente de trabajo mas motivado. Los resultados pueden evaluarse segn:
Resultado global de la organizacin
Resultado de los equipos de procesos de trabajo
Contribucin individual de las personas en sus equipos de trabajo, evaluados por sus compaeros de equipo.

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Proceso de cambio: Paralelo al modelo de organizacin que acabamos de ver, existe un subsistema subyacente dentro
de la misma que se encarga de cambiarla, dotndola de dinamismo para afrontar los cambios en el mercado. Entonces
distinguimos 2 sistemas con una organizacin formal que los sustenta, el existente asistido por el gerente de ejecutivo, y
el futuro, por el gerente de cambio.
El proceso de cambio llevado a cabo por el subsistema subyacente esta formado por una secuencia de 3 subprocesos:
Aprendizaje: A cargo de los perceptivos, analizan las prximas tendencias
Re-diseo: A cargo de los creativos, realizan la re-ingeniera de procesos
Transicin: A cargo de los comunicadores, que son los encargados de ejecutar gradualmente el cambio hacia la
nueva organizacin
Organigramas:
En la organizacin tradicional estn centrados en tareas y jefes, siguen un patrn estructurado jerrquicamente
En la organizacin de alto rendimiento estn centrados en procesos y demandantes:

Funciones administrativas clsicas:

Planeacin: Tiene como funcin hacer que las personas conozcan lo que se espera de ellas. Todos deben conocer los
propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos.
Implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos. Requiere una toma de decisiones para
optar entre distintos cursos de accin.
Los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos ya seleccionados, proporcionndolas
normas de control a seguir.
Tipos de planes:
Propsitos o misiones: Se identifica la funcin o la tarea bsica de la empresa. Por ejemplo en una empresa
comercial: produccin y distribucin de bienes y servicios
Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen a travs de la organizacin
Estrategias: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo. Definen el curso de accin y la asignacin
de recursos necesarios para cumplirlos.

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 Polticas: Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.
Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, unificando los planes de accin y
permitiendo a los administradores delegar su autoridad sin perder el control de las acciones de sus
subordinados
Procedimientos: Planes por los que se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Son guas de
accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse las actividades
Reglas: Acciones u omisiones especificas no sujetas a la discrecionalidad de la persona
Programas: Conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir y
recursos a emplear necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. Se apoyan en el cumplimiento de
presupuestos
Presupuestos: Formulacin de resultados esperados expresados en trminos numricos y que permite
establecer el desempeo esperado y tomar medidas correctivas en caso de producirse desviaciones.

Organizacin: Tiene como funcin disear y sostener los sistemas de funciones. Para que la funcin organizacional
pueda existir y tenga sentido, debe constar de:
Objetivos verificables
Idea clara de los principales deberes o actividades implicadas
rea de autoridad precisa, para que la persona que ejerza la funcin conozca sus limitaciones dentro de la
organizacin.
Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas
Agrupacin de actividades requeridas, conforme al cumplimiento de los objetivos (ej., sobre una lnea de
produccin)
Asignacin de cada grupo a un administrador dotado de autoridad necesaria para supervisarlo
Organigrama: representacin grafica de la estructura de una empresa, representando estructuras
departamentales y en algunos casos las personas que las dirigen. Es un modelo abstracto y sistemtico que da
una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin.
Direccin: Da el impulso para la accin, lidera la accin
Control: Medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los
planes ideados para alcanzarlos.
Proceso bsico de control:
Establecimiento de normas: Son los puntos seleccionados en un programa de planeacin sobre los cuales se
tomaran medidas de desempeo.
Medicin del desempeo
Correccin de desviaciones: Ya sea rediseando planes o rutas del proceso, o reasignando o aclarando deberes.

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 UNIDAD N 2
Definiciones:
Benchmarking: proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de
trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos
de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el
propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin
Bechmarketing: Bsicamente, proceso por el cual se copia y adapta un producto ya existente en el mercado
Factibilidad financiera: Indica si un proyecto generara ganancias o no
Rentabilidad: Indica en que medida un proyecto generara ganancias
Ciclo de vida de un producto: Hace referencia a las distintas etapas que atraviesa un producto desde su concepcin y
diseo, posicionamiento en el mercado, periodo de madurez y decline.
Producto: El marketing lo entiende como cualquier objeto resultado de la funcin operativa de la empresa que es
ofrecido en un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad del consumidor.
En este sentido, el producto trasciende su propia condicin fsica e incluye aquello que el consumidor percibe en el
momento de la compra (atributos simblicos, psicolgicos, etc.). Asimismo el producto no tiene por qu ser algo
material, sino un servicio.
Los productos en general siguen un ciclo de vida que comienza con su introduccin en el mercado y acaba con su decline
en las ventas, tiempo en el cual el mismo debe generar ganancias suficientes para compensar la inversin en su
desarrollo y produccin.

Diseo de producto:
El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas. Aunque existen algunas
firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayora de las compaas deben revisarlas en forma
constante. El diseo puede ser sobre productos enteramente nuevos, o puede estar incluido dentro de la reingeniera de
un producto existente.
Existen varias razones para el diseo de nuevos productos y son esencialmente una funcin de la industria. En industrias
de commodities el rediseo puede tener ms que ver con la necesidad de adecuacin a nuevas normativas o a mercados
ms exigentes. Para empresas donde el cambio en el mercado se produce de manera constante el rediseo es una
necesidad para mantenerse a la par del mercado. Tambin es comn que empresas ya establecidas desarrollen nuevos
productos como una necesidad organizacional para ampliar su espectro de produccin y maximizar sus ganancias, es el
caso por ejemplo de las segundas marcas. Por ultimo es posible, aunque menos comn, que el desarrollo de un nuevo y
revolucionario producto le de la ventaja a la empresa en un mercado incipiente.
El llamado a la necesidad de un nuevo producto puede venir de distintas partes de la organizacin. Usualmente son
iniciativa del departamento de marketing o comercial, luego de estudiar el mercado que es el que finalmente tiene la
palabra sobre el xito del producto. Cambios en la administracin u operaciones tambin pueden motivar una
reconversin del producto, ya sea para mejorar la produccin o por mero capricho de la alta gerencia.
La importancia del diseo repercute fundamentalmente en asegurar la competitividad de la marca, su supervivencia y
como punto clave en el cumplimiento de objetivos estratgicos, como la insercin en nuevos mercados.
El tema importa a la administracin de operaciones porque la funcin de operaciones ser en fin de cuentas la
receptora de la introduccin de nuevos diseos. Estos se vern limitados por las operaciones ya existentes y la
tecnologa disponible.
En definitiva las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de operaciones, por
lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse de
que esta rea quede integrada con el diseo del producto. A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y
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mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se
relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.

Factores importantes a tener en cuenta durante el diseo de productos:

Naturaleza internacional entre producto y operaciones
Actores involucrados en el desarrollo del diseo (mercadotecnia, operaciones, alta gerencia, inversores,
legislacin)
Hay que encontrar el punto de equilibrio entre objetivos estratgicos (lo que se quiere) y las operaciones (lo que
se tiene)

Estrategias para la introduccin de nuevos productos:

Enfoque o impulso de mercado: Atendemos al mercado, las necesidades del cliente son la base principal para la
introduccin de un nuevo producto. Hay que producir lo que se pueda vender
Enfoque o impulso de la tecnologa: El desarrollo de productos superiores en sus funciones y tecnologa les dan
una ventaja natural en el mercado. Hay que concentrarse en investigacin y desarrollo y luego constatarlo con la
tecnologa disponible en las operaciones existentes. Debe desarrollarse algo que se pueda hacer para vender
algo que podamos producir.
Enfoque internacional: Para que el producto funcione es necesario el esfuerzo y la cooperacin entre los
departamentos y factores involucrados (operaciones, marketing, tecnologa, etc.)
Proceso de desarrollo de nuevos productos:
1. Generacin de ideas: Existen varias fuentes desde las cuales se pueden originar nuevas ideas:
Los clientes (el mercado), observando el desempeo que han tenido otros productos, pero
esencialmente atendiendo a sus necesidades.
Tecnologas en investigacin y desarrollo: nuevas tecnologas pueden dar lugar a nuevos productos
Benckmarketing
Miembros internos de la empresa: Alta direccin, empleados, proveedores, inversores, etc.
Universidades y centros de investigacin
Estado
2. Seleccin de productos: La generacin de ideas por lo general da muchas ideas, pero para que estas sean tiles
deben satisfacer por lo menos 3 condiciones:
Potencial de mercado (alguien debe querer comprarlas)
Factibilidad financiera (deben ser redituables)
Compatibilidad con operaciones
El objeto de este anlisis es eliminar ideas menos convenientes, aunque las decisiones en si pueden ser
subjetivas y basadas en informacin limitada, por eso a veces resulta conveniente estudiar otros
aspectos como:
o Rentabilidad esperada
o Costos aproximados
o Tiempos estimados para organizar el proceso
o Tiempo de insercin en el mercado
o Capacidad de los recursos humanos
3. Diseo preliminar del producto/proceso:
Busca desarrollar el mejor diseo posible que se adapte a las tecnologas y operaciones disponibles.
Se debe generar un diseo competitivo en el mercado y que se pueda producir.
Para esto deben evaluarse aspectos como el costo, calidad y rendimiento del producto.
Los resultados concretos de este paso son las especificaciones completas del nuevo producto y de los
procesos y subprocesos para su fabricacin
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4. Construccin del prototipo:
se diferencia del modelo en que producto es a escala real.
En algunos casos esto puede ser imposible o muy costoso, la decisin sobre si conviene o no realizar un
prototipo est ligada a la disponibilidad de recursos y las ventajas objetivas ligadas a la informacin que
se pueda obtener al realizarlo y probarlo.
Las principales ventajas de producir un prototipo dependen de la industria en particular, pero estn
ligadas fundamentalmente a ajustar el proceso productivo, comprobar la calidad y constatar la
percepcin del mercado.
5. Pruebas:
Esencialmente se busca verificar el desempeo tcnico y comercial del prototipo
Las pruebas de mercado dan datos cuantitativos sobre la aceptacin del producto y la percepcin del
usuario
Las pruebas tcnicas verifican la calidad y la compatibilidad de las operaciones de la organizacin
6. Diseo definitivo:
Se incorporan cambios y ajustes
Se realizan pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final
Desarrollo el paquete de informacin del diseo que incluye especificaciones tcnicas, tecnologa del
proceso y datos de control de calidad
Por ultimo no hay que olvidar que, mas que un conjunto ordenado de pasos que desembocan en un
producto final, el proceso de diseo esta caracterizado desde su inicio por la realimentacin, verificacin
y correccin de lo actuado.
7. Ajuste del sistema productivo
Ahora que se tiene el nuevo producto es necesario ajustar el sistema de produccin y las
operaciones necesarias para fabricarlo
Esto a su vez puede requerir de un nuevo proceso de rediseo de las operaciones en planta, si el
nuevo producto altera radicalmente el esquema de produccin de la empresa, lo que puede formar
parte a su vez de un proceso mas grande de reingeniera.
8. Programacin de marketing y restimacin de costos de produccin y ventas

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Las ideas en el proceso de desarrollo del producto:

Enfoque simultaneo en el desarrollo de nuevos productos:

En general los productos no se desarrollan de manera secuencial como lo expuesto antes, ya que esto tiende a generar
desfasajes y problemas de alineacin y compatibilidad entre la tecnologa usada actualmente para equipos y
maquinarias, el sistema de control y otros aspectos de la infraestructura de la empresa, como RRHH, estructura
organizacional y capacidad de mano de obra.
Los problemas que se presentan son por ejemplo:
Que durante el ajuste de la lnea de produccin la tecnologa usada sea incompatible con la requerida con el
producto
Que no se cuente con mano de obra capacitada para el nuevo proceso
Que el sistema de control no haya sido adecuadamente probado
Que no se cuente con estimaciones confiables de ventas y costos al momento de producir
Que la campaa de marketing no coincida con la salida del producto
Etc.
La solucin es poner en prctica un enfoque simultneo entre investigacin/desarrollo, produccin y mercadotecnia
Mediante este enfoque se busca estimular la interaccin entre el diseo fsico del producto, la forma de producirlo y la
forma de venderlo, evitando errores y desfasajes y permitiendo eventualmente un ahorro de tiempo en nichos
altamente competitivos donde un producto pasa a la obsolescencia rpidamente (ej.: el de las empresas de
computacin).

Relaciones entre el diseo de productos y el diseo de procesos:

En la prctica lo mejor es que siempre el diseo de procesos vaya a la par del diseo de productos. No se debe esperar a
que un producto despegue en sus ventas y pase al clmax de su ciclo de vida para empezar a disear el proceso para su
produccin en masa. Lo mejor es tratar de anticipar la demanda y comenzar a planear estos procesos apenas se
vislumbre que el producto va a tener un futuro brillante.

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Las relaciones que se dan entre ambos estn motivadas por 2 grandes fuerzas:
La ganancia futura e inmediata que se espera del nuevo producto
La inversin necesaria y los costos de produccin
En general los productos sufren cambios a lo largo de su vida til, entre los que cuentan adecuaciones y procesos de
rediseo e innovacin. Como resultado de esto la relacin ente las fuerzas anteriores van cambiando a lo largo del ciclo
de vida, siendo necesario hacer un anlisis para las distintas etapas del mismo.

Etapa de introduccin del producto: tambin llamada etapa de vida inicial o de fluidez.
Es ms bien un periodo de prueba, donde se trata de ajustar el producto para lograr un mximo atractivo para el
mercado y los consumidores.
Se caracteriza por cambios constantes en el producto, generados por la incertidumbre en el mercado y avances
tecnolgicos.
El proceso de produccin es de bajo volumen y poco coordinado
Frecuentemente hay una gran diversidad de productos similares, que representan los distintos ajustes y
rediseos que se hicieron sobre el concepto original.
Para permitir este desarrollo fluido de nuevos y diversos productos, se busca que las operaciones sean flexibles
Etapa de crecimiento: tambin llamada de desarrollo o de semiautomatizacin.
A medida que se vislumbra un futuro brillante para el nuevo producto, la competencia comienza a crecer.
El resultado es un proceso de transformacin hacia un sistema de flujo de lnea
Durante este periodo se lleva a cabo la estandarizacin del producto, llevando a diseos ms estables, y se
incrementa el grado de automatizacin de manera creciente.
La planificacin y el control son mas estrictos, llevando a subprocesos definidos y tareas mas especializadas, con
una produccin en mayor escala
Se busca una mejor integracin del flujo de producto
Etapa de madurez: tambin llamada etapa de automatizacin
La competencia se hace mas fuerte
Como consecuencia hay que incrementar la ganancia: se enfatiza la reduccin de costos unitarios (produccin
en masa), la mayor estandarizacin y eficiencia en los procesos, manteniendo estndares aceptables de calidad
y servicio.
El proceso se vuelve integrado y automatizado, transformndose en un sistema de flujo de lnea, con produccin
a mayor escala.
Cualquier cambio adicional en el producto ya estandarizado es extremadamente difcil y costoso, ya que implica
alterar todo el proceso.
Se busca incrementar la produccin, abaratar costos e incrementar ganancias

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Etapa de decline: tambin llamada etapa de minimizacin de costos:
El producto dejo de ser un producto estrella y va camino a la obsolescencia, ya no resulta tan atractivo para el
mercado y el consumidor tiene mejores opciones de productos similares.
Se busca crear campaas de promociones y ventas, tratar de mantener el producto en la cima
Si se comprueba que el producto ya no rinde se comienza un proceso gradual de abondo del mismo en el que se
intenta disminuir los costos a medida que se reduce tambin el costo de venta por presin de la demanda.
Se busca su lanzamiento en nuevos mercados a menor costo, a medida que se venden los activos necesarios
para su produccin.
Las empresas sobreviven a esta etapa debido a que mantienen un proceso constante de creacin de nuevos
productos, as cuando uno ya llega al decline hay otro pasando a la etapa de madurez.

Anlisis del valor:

Es un mtodo para disear o redisear un producto o servicio de forma que asegure a un costo mnimo todas las
necesidades del cliente y un rendimiento aceptable del producto.
Para aplicarlo es esencial entender que significa el valor de un producto o servicio para el consumidor:
Costo: Es un termino absoluto que se mide en dinero y representa los recursos que se utilizan para crear un
producto o servicio.
Valor: Es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto y servicio con su costo
(relacin costo/beneficio). Si bien la utilidad es una medida mas o menos subjetiva, hay caractersticas de la
misma que si se califican de manera global: calidad, confiabilidad y rendimiento
El anlisis de valor brinda una manera conveniente de organizar la innovacin enfocada al cliente, para mejorar el valor
de los productos y servicios
Se busca eliminar todo lo que origine costos y no contribuya al valor percibido por el consumidor
El anlisis del producto por su valor sigue algunos pasos simples:
1. Identificar el objetivo del producto (por qu existe)
2. Determinar sus funciones principales, secundarias y accesorios
3. Identificar cada funcin con una parte del proceso productivo y asignarle un nivel de complejidad
4. Hacer un anlisis de mercado, competidores, exigencias de calidad y recursos utilizados para producir el
producto
5. En base en lo anterior, determinar cules funciones tienen mayor importancia para los clientes
6. Evaluar la contribucin real al valor de cada funcin y caracterstica
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 7. Eliminar funciones que no contribuyen satisfactoriamente al valor del producto y requieren procesos muy
complejos o gran cantidad de recursos.
8. Llevar a cabo un examen de factibilidad y cumplimiento de los requisitos y objetivo del producto, y de las
necesidades del cliente
9. Retroalimentacin
10. Validacin de lo propuesto, comunicacin e implementacin.

Variedad optima productos:

Las ventajas de tener producir una gran variedad de productos son la posibilidad de ofrecer ms opciones al cliente.
Desde un punto de vista de mercadotecnia las desventajas son:
Mayor dificultad para capacitar a los vendedores
Mayores costos en publicidad, y menos enfocada
Demasiados productos pueden confundir al cliente
Y desde la produccin:
Aumento de costos y complejidad de las operaciones
Mayor dificultad para especializar al equipo e involucrados
El nmero adecuado de distintos productos debe seleccionarse en un anlisis que toma en cuenta el punto de vista del
mercado y el de las operaciones.

Una amplia variedad de producto puede ocasionar disminucin en el incremento de las ventas, ya sea por la
confusin de los consumidores o marketing ineficiente
Una mayor variedad de productos tambin genera mayores costos unitarios de produccin, al aumentarse la
complejidad del sistema productivo
Debe existir una cantidad optima en la variedad que garantice un mximo de utilidades

Como determinar la cantidad ptima (teora econmica):

Mientras un producto cubra sus gastos variables es posible mantenerlo en el corto plazo sin importar si cubre
sus costos fijos. Si se contina en el largo plazo esto puede ser perjudicial.
En el largo y mediano plazo conviene conservar solo productos que cobrar sus costos completos, incluyendo
costos indirectos.
La eficiencia va de la mano con la simplicidad, el tamao ptimo se puede definir como el ms manejable,
eliminando productos que requieran procesos complejos y no contribuyan de manera apreciable a las ganancias.
Tambin se pueden eliminar procesos complejos que no hagan al valor del producto, por ejemplo la inspeccin,
al implementar un sistema de calidad total.

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Diseo modular:
La idea es desarrollar una serie de componentes bsicos (mdulos), que permitan armar un gran nmero de productos
diferentes.
Esto hace posible tener una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo una variedad de componentes
baja. Para el cliente hay aparentemente una gran variedad de productos diferentes, para los responsables de
operaciones hay solo un nmero limitado de componentes bsicos que luego se ensamblan aparte (las computadoras
son un ejemplo perfecto de esto).
Se logran operaciones con mayor eficiencia y estandarizacin, y con menor complejidad del equipo y el proceso.
Permite cambiar el enfoque de diseo del producto: en lugar de disear productos por separado, diseo una
gama de productos alrededor de un grupo de mdulos bsicos
Como contrapartida, al aumentar la variedad a partir de mdulos, deben a menudo sacrificarse ciertas
aplicaciones y satisfacciones que se consideren innecesarias en los productos, para mantener un nmero de
mdulos bajo y aplicable en la mayora de los productos.

16
 UNIDAD N 3
Prioridades competitivas y objetivos de la produccin: Las prioridades competitivas son los puntos que definen cual es
la estrategia que debe adoptar la produccin para satisfacer las demandas del mercado de sus productos y/o servicios.
Es esencial definir bien desde el nivel corporativo cuales son las prioridades competitivas y en qu orden de importancia
se acatan, para lograr satisfacer de la mejor manera posible los requerimientos, necesidades y expectativas actuales y
futuras de los clientes.
Las prioridades competitivas deben verse correctamente reflejadas en la estrategia de operaciones. De esta forma
sealan cual ser la orientacin dominante de la produccin, funcionando de gua a los trabajadores en el desarrollo de
su labor y dando un sentido a la orientacin de directivos y trabajadores, dando las directrices para su comportamiento
diario.
Cada sistema de operaciones respalda un conjunto particular de prioridades competitivas para un conjunto especfico de
productos y servicios.

Principales prioridades competitivas:

Costo: Para competir en base a costo a menudo conviene hacer inversiones en equipo y tecnologa, generando
economas de escala. Para recuperar la inversin es frecuente que se opere con poca variedad de productos y
gran volumen, en un funcionamiento ms o menos continuo y sostenido.
Calidad: Para competir en calidad se deben reducir los errores durante el proceso de fabricacin. Se presta
atencin en mejorar el desempeo y la atencin en cada uno de los pasos de la produccin. Esta acompaado
de sistemas de inspeccin y pruebas.
Tiempo de entrega: Se busca definir cuidadosamente cada uno de los pasos y los tiempos en cada etapa de
fabricacin, y luego se analizar para ver si es posible ahorrar tiempo.
Flexibilidad: Busca dar cabida a las necesidades especficas del cliente y al cambio de diseo. Tambin puede
hacer referencia a la flexibilidad de volmenes de produccin para mercados donde la demanda es imprevisible.
Si bien en cualquier mercado todas las prioridades anteriores son importantes, el orden de prioridad que les da cada
mercado no es necesariamente el mismo, hay por lo general un conjunto ms o menos definido de orden de prioridades
que se vuelven requisitos para poder competir en un mercado en particular.
Por ejemplo en autos de lujo me importa ms la calidad y flexibilidad que costo y tiempo de entrega. En un servicio de
mensajera el tiempo de entrega est a la cabeza y en una tienda mayorista el costo.
Existen ms prioridades competitivas. El desempeo alcanzado en satisfacer cada una de ellas es medido en funcin de
ciertos valores u atributos que les interesan a sus clientes de los mercados donde la empresa produce:
La estrategia de Operaciones queda definida por la poltica corporativa y las
prioridades competitivas. A su vez esta debe da las bases sobre las que se
disean los procesos fsicos para la produccin de bienes y servicios, sobre
las que cuales deben fomentarse una serie de decisiones sobre la
produccin que se toman de acuerdo a las capacidades de la empresa

17
Seleccin del proceso productivo:
Los procesos se clasifican principalmente por:
El tipo de flujo que sigue el producto:
o Flujo de lnea o continuo
o Flujo intermitente
o Flujo por proyecto
El tipo de pedido:
o Producir para almacenar
o Producir por pedido

El diseo de un proceso fsico para producir bienes y servicios abarca:

Seleccin del proceso, el cual interacta estrechamente con el diseo del producto. (Hay que tener en cuenta
volumen, confiabilidad y flexibilidad)

Eleccin de la tecnologa: que determina el grado de automatizacin del proceso. Esta eleccin no es
meramente tcnica sino que tambin abarca otros factores tales como implicaciones ambientales, econmicas y
sociales de las alternativas. (por ejemplo la determinacin del n y calidad de los empleos).
Debe tenerse en cuenta que la tecnologa cambia con el tiempo, prever a futuro y realizar una vigilancia
continua de las nuevas tecnologas disponibles es esencial para la seleccin optima del proceso y la facilidad de
implantar nuevos cambios tecnolgicos en el mismo.

Anlisis del flujo de proceso y la distribucin en planta: Implica determinar el flujo fsico de materiales, de
clientes y de informacin a travs del proceso.

Es importante notar que el diseo de un proceso tambin est afectado por:

Los trabajos disponibles y el tipo de mano de obra que se emplea
La calidad final que se espera del producto y los costos que se tienen por lograr esa calidad (algunos procesos
son ms fciles de controlar que otros)
Estrategia de flujo de Proceso: Determina como organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la
variedad de producto que se requiere de acuerdo con las prioridades competitivas del segmento de mercado en el que
opera la empresa.
Desde el punto de vista de la manufactura, el flujo de producto es el mismo que el de los materiales, ya que estos sern
convertidos en productos:

Flujo continuo o de lnea: El sistema se organiza alrededor del producto o servicio. Se produce una escasa variedad de
productos en altos volmenes. Se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas y economas de escala.
Se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones necesarias para producir el producto o servicio y un
producto bien estandarizado.
El fluir de una operacin o estacin de trabajo a la siguiente sigue una secuencia ya establecida que depende de la
forma de elaboracin.

18
 Flujo continuo no se refiere a que las maquinas estn dispuestas necesariamente de una manera secuencial (como
las operaciones). Sin embargo no se comparten maquinas entre las operaciones.
Las tareas individuales de trabajo deben estar estrechamente acopladas y balanceadas para que una tarea no
demore a la siguiente.
Las operaciones de flujo continuo se dividen en dos tipos de produccin dependiendo si hay una lnea de ensamble o
si son industrias de proceso. La industria automotriz responde a produccin en masa, mientras la qumica o del papel
responden a una industria continua o de proceso.
Las operaciones son extremadamente eficientes e inflexibles. La eficacia se debe a la alta inversin en bienes de
capital, mano de obra y la estandarizacin de operaciones a travs de tareas rutinarias.
Dada la estandarizacin y especificidad del equipamiento, resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen
de produccin (operaciones inflexibles)

Flujo intermitente o flexible: El sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para obtener el producto o
servicio. Se produce una amplia variedad de productos o servicios en volmenes bajos. Se usan diferentes tipos de
maquinarias, o empleados con diversos conjuntos de habilidades para producir productos o servicios que pasan de un
proceso a otro.
Se caracteriza por produccin por lotes
El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos similares de habilidades o equipo.
Distintos productos comparten una misma mquina, por lo que el flujo de producto A se puede ver temporalmente
interrumpido si la maquina en la estacin de trabajo est siendo usada por otro producto B.
Un producto o trabajo fluir solo hacia los centros de trabajo que requiera, salteando los dems, los productos no
tienen por qu seguir las mismas operaciones en su fabricacin, ni el mismo orden en que pasan por ellas.
Se usan equipos diseados para fines generales y mano de obra altamente calificada, ya que se requiere que realicen
diversas actividades.
Son muy flexibles para cambiar el producto o volumen de produccin
Son ineficientes ya que aparecen a menudo tiempos de espera, reparacin de mquinas, y por no tener ciertas
actividades automatizadas.
Se justifica cuando el producto carece de estandarizacin y hay poco volumen de produccin
Tienen como ventaja el ser ms econmico y tener menores riesgos asociados a la obsolescencia del producto (por la
flexibilidad), as mismo no requiere tanta tecnologa para funcionar.
Se usa regularmente al comienzo del ciclo de vida de los productos, antes de que la demanda justifique cambiar a un
flujo continuo.

Flujo por proyecto: El producto no se mueve, todas las etapas de fabricacin ocurren en un mismo lugar (ej.: edificios).
Se produce un solo producto y todas las tareas y operaciones individuales se realizan en una secuencia moviendo
equipos y personal alrededor del producto.
19
Se caracteriza por el alto costo, la planeacin detallada y el control administrativo va utilitarios (Ej.: Project)
Son proyecto que requieren:
Mano de obra intensiva
Gran cantidad de tiempo
Mltiples recursos

Seleccin del sistema productivo:

Continuo: Se busca en el pico del ciclo de vida del producto, as se amortiza la elevado inversin inicial (que a su vez
garantiza un precio unitario bajo). Tiene el mayor costo fijo y el costo variable mas bajo.
Por proyecto: Tiene el menor costo fijo y el costo variable ms alto, lo cual hace que sea la eleccin ms econmica
cuando el volumen de produccin es muy pequeo.
Intermitente: Cae entre los 2 anteriores

Diseo asistido por computadora (CAD).

Es un apoyo computarizado a la funcin de diseo de ingeniera iniciado en la dcada de los 60.
Permite actualizar y cambiar diseos con facilidad y rapidez. Facilita clculos de diseo de ingeniera, adems de anlisis
de esfuerzos y de resistencia de materiales Requiere codificacin y clasificacin de partes.
Aplicaciones:
Ensamble de partes
Huelgos e interferencias
Optimizacin de materia prima
Diseo modular
En simulacin 2D o 3D reduce uso de modelos o prototipos
Facilita la comunicacin con manufactura asistida por computadora.
En muchas compaas slo el 20% de las partes que, en principio requieren diseo nuevo, lo necesitan. De las partes
restantes, el 40% se puede construir modificando un diseo existente. Gunn (1982)

Manufactura asistida por computadora (CAM)

Se usa en el diseo de los procesos de produccin para el control de las mquinas herramientas.

20
 Reduce los tiempos de cambio de herramientas
Es posible uniformar la fabricacin por lotes.
Un operario puede manejar la produccin de dos o ms mquinas simultneamente
Se puede mover los materiales de una mquina a otra

Tecnologa de grupo (TG)

Cuando los volmenes de productos no son suficientemente grandes, se disean pequeas lneas de produccin
(celdas), que fabriquen productos similares (familias de productos).
Constituyen un tipo particular de distribucin en planta. Como los cambios para pasar de un componente de una familia
a otro son mnimos, se logra un equilibrio entre flexibilidad y volumen producido, consiguindose flujos en lnea recta.
De este modo se acelera el proceso de manufactura y se reducen los inventarios en el proceso.
Al simplificar las rutas que recorren los componentes, se reducen los tiempos y la complejidad al programar las
operaciones. Al mismo tiempo se reduce la insatisfaccin laboral por hacer un trabajo menos montono.
Las clulas de trabajo no se limitan a un solo trabajador, en cuyo caso se habla de disposiciones OWMM (oneworker,
mltiple machines).
Pasos a seguir para armar una distribucin por tecnologa de grupo:
1. Identificar un conjunto de productos que tengan requisitos de procesamiento similares
2. Organizar las mquinas herramientas necesarias para realizar los procesos bsicos, en clulas separadas.

Diferencia esquemtica entre TG y flujo intermitente:

21
22
 UNIDAD N 4
Definiciones:
Disposicin fsica: (Lay-out), ubicacin de las maquinas en la planta y de los distintos departamentos.
Planificacin de la distribucin: Decisiones a tomar para elegir la mejor distribucin fsica de departamentos y equipos
que facilite el trabajo, permitiendo que empleados y equipos trabajen con mayor eficiencia.
Criterios para decidir el sistema de distribucin apropiado: Ritmo de produccin y variedad de productos.
Sistemas de distribucin y caractersticas: Dependen de la estrategia de flujo elegida por la empresa:
Distribucin por producto: Se aplica a sistemas de flujo continuo (o de lnea). El producto que se va a construir
determina la disposicin fsica de las estaciones de trabajo.
La variedad de productos es baja y el volumen es alto
Las estaciones o departamentos estn dispuestas en una trayectoria lineal
Los recursos (equipo y trabajadores) estn dispuestos en torno a la ruta que sigue el producto.
La ubicacin relativa de los centros de trabajo esta dada por el orden de precedencia en que se realizan las
operaciones.
Funcionan para un ritmo de produccin constante, los ajustes de lnea no se realizan mas de 3 o 4 veces al ao
La monotona genera cansancio y agotamiento en los trabajadores, con aumento de ausentismo y accidentes.
Distribucin por proceso: Se aplica a sistemas de flujo intermitente (o flujo flexible). Las estaciones de trabajo se ubican
de acuerdo a su funcin, localizndolas en el lugar de la planta donde el proceso que en ellas se realiza puede llevarse a
cabo de la mejor manera.
Por ejemplo: La estacin de pintura va a en el lugar mas limpio de la fabrica, La seccin de soldadura esta en el
lugar mas cercano al ingreso de corriente de la planta, la estacin de estampado de chapas en el lugar de
terreno mas firme, etc.
La eleccin ptima se realiza siguiendo 3 criterios:
o Criterios cuantitativos: Minimizan los costos de manejo de materiales
o Criterios cualitativos: (mtodo de Muther - Wheeler) Establece relaciones de cercana entre los
departamentos y da razones para esas relaciones.
o Criterio conductual: Tienen en cuenta los efectos sobre el trabajador. Especialmente las necesidades
antagnicas de privacidad y proximidad con otras personas.

Distribucin de disposicin fija: Se aplica a sistemas de flujo por proyecto

Un nico o muy escasos productos, generalmente hechos a medida (ej.: edificios, barcos, etc)
Por sus caractersticas, conviene localizar el producto en una posicin fija (grande, difcil de manejar, etc)
Son los trabajadores, maquinas, herramientas y materiales los que se mueven en torno al producto
Los materiales se ubican en crculos concntricos con el producto en el centro
En los anillos internos estn los artculos que se usan con mayor frecuencia, y en los externos los de menor
frecuencia. Esto disminuye el costo de manejo de materiales y minimiza el n de ocasiones en que es necesario
movilizar el equipo.
Consideraciones antes de realizar una distribucin fsica:
Decidir que centros deben incluirse en la distribucin. El n y tipo de centros reflejan las decisiones de proceso.
Cunto espacio y capacidad requiere cada centro? Espacio insuficiente reduce la productividad y priva a los
empleados de espacio propio. El espacio excesivo genera aislamiento
Como se debe configurar el espacio de cada centro? (la cantidad de espacios, su forma y los elementos que lo
integran)

23
 La localizacin tiene 2 dimensiones: relativa y absoluta. Para maximizar la eficiencia de la distribucin hay que
entender como funcionan los centros de trabajo entre ellos.
Afectar la distribucin fsica tiene muchas consecuencias practicas y estratgicas sobre:
o Flujo de materiales e informacin/comunicacin
o Eficiencia de la utilizacin de mano de obra y equipo
o Comodidad del cliente (servicios)
o Posibles peligros para los empleados
o Mantenimiento
El tipo de operacin a realizar determina el requerimiento de espacio de cada centro, Ej.:
o En almacenes domina el flujo de materiales y los costos de manipulacin de inventario
o En tiendas minoristas, la comodidad del cliente
o En oficinas, la eficiencia para la comunicacin y formacin de equipos.
Criterios de rendimiento:
o Nivel de inversin de capital (en general)
o Requisitos y costos de manejo de materiales (grandes flujos y distancias cortas)
o Facilidad de manejo de inventario (almacenes)
o Comodidad en el ambiente y la atmosfera de trabajo (oficinas)
o Facilidad de mantenimiento del equipo (equipo costoso)
o Comodidad del cliente (servicios)
o Flexibilidad (necesidad de la empresa de adaptarse a la demanda)
Diseo de distribuciones por producto: Consiste en formar una secuencia de estaciones de trabajo por las que el
producto avanza hasta salir terminado.
En estos diseos se acumula poco inventario entre una estacin y la siguiente, es eficiente, pero las estaciones no
pueden operar de manera independiente y cualquier retraso en una parte de la lnea afecta a todo el sistema.
Balance de lnea: Es la asignacin de trabajo a las distintas estaciones con el fin de balancear la tasa de
produccin, permitiendo alcanzar la produccin deseada con el menor n de estaciones. Para hacerlo:
o Se preparan las tareas en elementos de trabajo (unidades de trabajo mas pequeas capaces de ser
realizadas independientemente)
o Calculo el tiempo normal de trabajo para cada elemento de trabajo (cuanto tardo normalmente en
completar una tarea)
o Construyo un diagrama de precedencia
o Calculo la tasa de produccin deseada para la lnea
o El tiempo mximo para completar la tarea en cada estacin de modo que se cumpla la tasa de
produccin es el tiempo de ciclo (tc). Recordemos que una cinta de produccin es tan rpida como la
ms lenta de sus tareas.
o tc = 1/tasa de produccin
o El mnimo terico de estaciones de trabajo es:

=
  
     
o
  

o   
  = (
.  )    
 
 

 
 =
  
     
o . 100%
.

o Notar que al minimizar n se maximiza la eficiencia disminuyendo el tiempo ocioso

o Hay muchas soluciones posibles, se elige la que minimiza el tiempo ocioso
Factores de comportamiento: Si aumento la velocidad de la lnea, tambin baja el tiempo de ciclo y aumenta la
eficiencia, pero tambin se generan errores, aburrimiento y alta rotacin de la mano de obra, porque las
personas no aguantan. Hay varios problemas de satisfaccin laboral en la produccin de ritmo fijo y alta
especializacin, algunas soluciones son:

24
 o Varias lneas iguales con mayor tc
o Robotizacin de la lnea
o Lnea con velocidad variable a voluntad de los que trabajan. Esto permite seguir el estado psicofsico del
grupo de trabajo, se acuerda con el equipo la produccin diaria o semanal.
o Formacin de grupos de trabajo semiautnomos. Se aplic en Volvo y se basa en la idea de que a las
personas les gusta ver su trabajo terminado, a la vez que se requiere de equipos con una especialidad en
un campo y no una sola tarea repetitiva. Por ejemplo el equipo de electrnica montaba todos los
equipos y realizaba las pruebas hasta comprobar que toda la electrnica del auto funcionaba, luego se
pasaba a pintura y terminaciones, etc.
o Lneas mixtas: Cada lnea fabrica distintos productos a lo largo del da, haciendo pequeos cambios en
los equipos y maquinas, de este modo se tiene un flujo que se asemeja ms a uno intermitente y la
geste no se cansa tanto de hacer siempre lo mismo.
Diseo de distribuciones de lnea: Se van a implementar los distintos criterios implicados:
Criterio cuantitativo: Se usa cuando la localizacin relativa de los departamentos tiene un rol redundante en el costo de
manejo de materiales. Sigue 3 pasos bsicos:
Reunir informacin: En general esto incluye:
o Requerimientos de espacio para cada centro: El espacio esta vinculado con los planes de capacidad y
con las necesidades de espacio para los equipos y personal y el espacio de circulacin para los mismos.
o Espacio disponible (en la planta)
o Factores de proximidad: si lo que nos interesa es reducir el costo de traslado de materiales, los factores
a tomar en cuenta son la distancia entre centros y el n de veces que el producto viaja de un centro a
otro durante la fabricacin.
Desarrollar el plano de bloques inicial: este es un mapa en el cual se disponen los centros de acuerdo a sus
necesidades de superficie (muy parecido al tetrix)
Crear la matriz de relaciones para el plano inicial y modificarlo hasta dar con la disposicin optima:
o Comienzo realizando la matriz de distancias, que indica la distancia relativa entre pares de
departamentos: Por ejemplo si hay 4 departamentos
departamento 1 2 3 4
1 0m 10m 15m 5m
2 0m 20m 2m
3 0m 1m
4 0m

o Confecciono la matriz de viajes, la cual indica el n de veces que un producto viaja de un departamento
a otro durante su fabricacin:
departamento 1 2 3 4
1 0 3 11 2
2 0 3 3
3 0 9
4 0

o Confecciono la matriz de costos de traslados por departamento y por unidad de distancia (Cuanto me
cuesta mover un producto 1m desde el departamento A hasta el B). Tomar en cuenta que el producto

25
 est en distintas etapas de fabricacin al pasar de un departamento a otro, y los costos de traslado no
son los mismos para un producto recin empezado y otro casi terminado:
departamento 1 2 3 4
1 0 $20/m $5/m $100/m
2 0 $2/m $3/m
3 0 $25/m
4 0

o La matriz de costo total es la que se confecciona al multiplicar los n en las casillas homologas de cada
una de las 3 matrices anteriores:
departamento 1 2 3 4
1 $0 $600 $825 $1000
2 $0 $120 $18
3 $0 $225
4 $0

o Sumando todas las casillas de la matriz se obtiene el costo total de manejo de materiales para la
disposicin fsica elegida dentro de la planta.
o Creando nuevos planos de bloques se puede calcular el precio total y compararlo hasta obtener el
mnimo, o usar un software como el CRAFT para hacerlo automticamente.

Criterio cualitativo: Son aplicados sobre todo en empresas de servicios, el ms utilizado es el mtodo de Muther y
Wheeler que establece relaciones de cercana entre los departamentos y razones para esas relaciones.
Por ejemplo: la cercana entre los departamentos A y B es muy importante (la relacin), por motivos de supervisin
comn (razn). La cercana entre C y D (relacin) es indeseable por motivos de seguridad (razn). Hay distancias entre
departamentos que no tienen razn de ser y que pueden estar lejos o cerca indistintamente.

Para aplicarlo seguimos estos pasos:

Confeccionamos una matriz de relaciones/razones: Esta se confecciona con la informacin de los distintos
departamentos (tamao, tipo de operaciones que se llevan a cabo, volumen de ruido, etc.), la escala de
relaciones que hemos elegido (por Ej.: 0=indistinto; 1=indeseable; 2=aceptable; 3=bueno; 4= excelente), y el
listado de razones que se nos ocurran (nivel de ruido, posibilidad de accidentes, cableado de alta tensin, etc.)

26
Por ejemplo:
o Necesito conocer el rea de cada departamento (informacin de los departamentos)
N departamento rea (m2)
1 carnicera 1900
2 alimentos congelados 2700
3 almacn 3000
4 cajas 800
5 panadera 900
6 no alimenticios 1200
o Y establecer la escala de relaciones:
clase relacin smbolo
A absolutamente necesario ////
E especialmente importante ///
I importante //
O cercana normal /
U no importante
X Indeseable - - --

o Y el listado de razones:
cdigo razn
a manejo de materiales
b facilidad de supervisin
c personal comn
d comodidad del cliente
e mejorar las ventas
f apariencia o imagen

o Luego se construye la matriz de relaciones/razones:

departamentos 1 2 3 4 5 6
1 0 U/ U/ E/a X/d O/
2 0 U/ I/a U/ U/
3 0 U/ U/
4 0 U/ U/
5 0 U/
6 0

27
 Notar que en este ejemplo la cercana entre la mayora de los distintos departamentos no es importante
(U), y no hay una verdadera razn para esto ( ). Para los departamentos 1 y 4 la cercana es importante
(E) porque esto facilita el manejo de materiales (a). Etc.

Elaboramos un diagrama de relaciones: es un dibujo de la distribucin. En el aparecen indicados los datos de la

matriz, usando los smbolos correspondientes de la escala de relaciones (////, ///, //, /, , - - -)
Es el primer paso en las decisiones sobre la distribucin fsica y no se han considerado todava los flujos de
productos, materiales o personas entre cada departamento.

Elaboramos un diagrama de bloques: es un dibujo modificado que ahora si toma en cuenta los flujos y las
circunstancias que suceden por el movimiento de materiales y personas. Por ejemplo, nunca haramos circular
alimentos cerca de una zona de tratamiento de residuos, o hacer que los oficinistas se muevan por una zona de
maquinaria pesada para llegar a la cafetera.
Finalmente obtenemos la distribucin deseada y la aplicamos.
Tambin puede utilizarse software como ALDEP, CRAFT o CORELAP para hacerlo.

Criterio conductual: Todas las personas requieren en su vida un equilibrio entre su privacidad y la proximidad e
interaccin con otras personas. En general las decisiones sobre la distribucin de las instalaciones sern ms efectivas
cuando tomen en consideracin el efecto de esta sobre la conducta, motivacin y rendimiento del personal y clientes.
Particularmente en el caso de ambientes de oficina se intenta maximizar la proximidad de los trabajadores cuyos
empleos requieren una interaccin frecuente, y cuando se desea una buena predisposicin a la formacin de grupos de
trabajo. Las distribuciones se hacen tomando en cuenta los flujos de trabajo y la necesidad de comunicacin.
Distribuciones tradicionales: Oficinas cerradas para trabajadores que requieren privacidad y reas abiertas para
los dems
Ambiente de oficina: Cubculos o estaciones de trabajo semiprivadas.
Disposicin de actividades: reas comunes separadas por actividad (copiado e impresin, documentos, etc) y
oficinas particulares.
Trabajo desde casa por internet.
Distribuciones mixtas:
Tambin llamadas distribuciones hibridas, se da en instalaciones donde:
Se realizan paralelamente operaciones de fabricacin y ensamblado, es decir, se fabrican piezas o mdulos
adaptables a diversos productos y luego se ensamblan segn la demanda del producto.
O bien cuando los productos se pueden diferenciar en familias con procesos de produccin similares, lo que
permite introducirse clulas de fabricacin y automatizacin flexible.
La idea detrs de la creacin de distribuciones hibridas es obtener los beneficios de la distribucin con productos, pero
con volmenes mucho mas moderados.
Ventajas de la distribucin por planta hbrida:
Mejora el uso del equipo
Mejora la pericia laboral
Mejora la calidad del producto
28
 Disminucin de inventario, espacio y costos laborales
Las clulas de trabajo son un conjunto de 2 o ms estaciones de trabajo que se encuentran una al lado de la otra y que
se encargan de procesar una cantidad limitada de partes o de modelos de producto. Las mismas funcionan a pequea
escala como una distribucin por productos. La ventaja en la creacin de clulas de trabajo es poder ofrecer una mayor
variedad de productos y personalizacin, todo a precios ms bajos, incrementando la flexibilidad de las operaciones y
dndole a la empresa la oportunidad de buscar nuevos clientes dentro del mercado.
Esta distribucin se adapta especialmente bien cuando:
Se quiere producir mucha variedad a bajo precio
Cuando el ambiente es cambiante, y hay poca similitud entre modelos por lo que no conviene la automatizacin
total con robots (el ser humano es mas flexible para adaptarse a los cambios)
Cuando los ciclos de vida del producto son muy cortos y no se justifica invertir en equipamientos automatizados
mas caros.

Las clulas de trabajo pueden diferenciarse en:

Distribucin OWMM (un trabajador, mltiples maquinas): Si los volmenes no son lo necesariamente altos
como para mantener ocupados a los trabajadores de una lnea de produccin, se establece una lnea lo bastante
pequea como para mantener ocupado a un solo trabajador. El mismo realiza todo el conjunto de actividades
para crear un producto o parte de un producto, estando las maquinas distribuidas a su alrededor. La idea es ir
pasando el producto de una maquina a otra sin tener que moverse demasiado. }
Las ventajas adicionales son:
o No hay filas de espera
o Operaciones relativamente automatizadas
o Mejora las relaciones humanas
o Simplifica la planificacin de tareas
o Se facilita la supervisin y el control visual

Tecnologa de grupo (GT): Funciona as:

o Los productos similares se agrupan en familias y conjuntos con las maquinas usadas para producirlos.
Esta agrupacin puede basarse en el tamao, forma, requisitos de manufactura, demanda u otros.
o Identificar un conjunto de productos con requisitos de procesamiento similares, de modo que se
minimicen los cambios o ajustes necesarios para preparar una maquina para pasar de producir un
producto a otro de la misma familia
o Luego de agrupar la mayor parte de la produccin en familias, organizar las maquinas para producir cada
familia en clulas separadas
o De ese modo las maquinas de cada clula requerirn ajustes menores para pasar de producir un
producto a otro de la misma familia
o Antes de aplicarla es necesario prepara a los empleados y contar con el capital para organizar los
cambios en la distribucin
o Las clulas generadas no se limitan a un solo trabajador como en OWMM

29
 Flujo antes de aplicar tecnologa de grupo:

Flujo despus de aplicar tecnologa de grupo

Mejoras de eficiencia aplicando cambios en la distribucin fsica

30
 UNIDAD N 5
Definiciones:
Stock: Inventario
Nivel de agregacin del producto: Hace referencia a su complejidad y la manera en que encaja dentro de las operaciones
y la planificacin. De menor a mayor es: Componentes, productos, familias de productos y tipos de productos.

Administracin de la capacidad
Capacidad: Tasa de produccin mxima de la instalacin durante un periodo especifico. Puede referirse a la empresa en
su conjunto o a un centro de trabajo.
Planificacin de la capacidad: En general para maximizar las ventas y aprovechar las oportunidades de crecimiento se
busca que la capacidad sea la necesaria para satisfacer la demanda actual y futura.
Los planes de capacidad engloban decisiones a largo plazo, las que incluyen decisiones sobre la inversin en equipo e
instalaciones, y decisiones a corto plazo que estn enfocadas esencialmente al tamao de la fuerza de trabajo, uso de
horas extra y planificacin de inventarios.
En la supervivencia a largo plazo de la organizacin la capacidad excesiva puede ser tan perjudicial como la insuficiente.
Este factor es esencialmente una funcin del tipo de compaa estudiada y de las caractersticas del mercado y la
demanda.
El objetivo de la planificacin es elaborar un mtodo sistemtico para desarrollar estrategias de capacidad adecuadas
para cada Situacin.
Decisiones sobre la capacidad: Antes de profundizar en la planificacin de la capacidad es necesario atender a una serie
de factores:
Estrategia empresarial
Costos de capital, capacidad ociosa y demanda insatisfecha de la empresa
Horizonte de tiempo de la planificacin (largo, corto o mediano plazo). Depende entre otras cosas del ciclo de
vida del producto, mientras mas corto, mas cercano el horizonte de tiempo.
Pronostico de la demanda futura y de la competencia (Por medio del estudio de mercado y tendencias)
Estrategias de la capacidad de produccin
Entorno poltico y macroeconmico: por ejemplo en argentina hay mucha incertidumbre, y las empresas (en
especial las de servicios pblicos) estn operando al lmite de la capacidad instalada por no realizar nuevas
inversiones.

Administracin de la capacidad: Para elaborar buenas estrategias sobre la capacidad de produccin es preciso atender a
una serie de aspectos que repercuten directamente en la planificacin de la capacidad:
Cuanta es la capacidad deseada: Esto esta vinculado a la escala de produccin y finalmente interviene en el
margen de capacidad deseado y la magnitud del incremento de la capacidad
Cual es el momento en que debe expandirse la capacidad: Esta vinculado al costo de demanda insatisfecha y de
capacidad ociosa
Como administrar la capacidad: esta ligado al tipo de industria en particular. Especialmente a las revisiones de la
capacidad y el tipo y flexibilidad de las operaciones.
Donde deben situarse las nuevas instalaciones y en que numero y distribucin

31
Medicin de la capacidad: Al medir la capacidad tenemos que tener en cuenta que medir la capacidad de una industria,
la medicin no es aplicable a otras situaciones. Por ejemplo una clnica de dilisis quizs mida su capacidad en nmero
de pacientes por da, y una pizzera en nmero de pedidos por hora.
En general las mediciones de capacidad se expresan en forma de una relacin, bien como una medicin de salida de
producto o como una medicin de entrada o consumo de insumos.
La primera opcin es usual en procesos de flujo de lnea, donde se tiene nmero reducido de tipos de productos y
servicios estandarizados (ej.: fabrica de autos). La segunda se utiliza para servicios y procesos de flujo flexible, donde hay
una gran cantidad de productos o servicios resultantes (ej.: restorn).

Utilizacin de la capacidad: La planeacin de la capacidad requiere del conocimiento de la capacidad actual y de su nivel
de utilizacin.
El nivel o tasa de utilizacin es la relacin entre la capacidad actual y la capacidad mxima de la instalacin capaz de ser
sostenida en el tiempo.
Capacidad instalada o efectiva: Es el nivel de capacidad de mxima eficiencia, donde se logra el menor costo promedio
del producto y que puede ser mantenida a lo largo del tiempo
Capacidad mxima terica: Es el nivel mximo de capacidad que se dara en condiciones ideales. En la prctica para
aproximarse a esta capacidad es necesario horas extra y un ciclo de trabajo que a largo plazo trae diversos problemas,
como el agotamiento del personal y el equipo y la posibilidad mas elevada de accidentes derivados de esto.
Capacidad utilizada: Es la capacidad que realmente tengo en un periodo determinado, puede ser mayor, menor o igual
que la capacidad efectiva, pero nunca puede superar la capacidad mxima terica.
      
  
  =  =
  

    
El Fs determina la medida en que se utiliza la capacidad instalada
Mientras ms alto es, mas rpido se recupera la inversin. Es el caso de industrias de capital intensivo,
economas de escala y procesos de flujo de lnea, donde Fs>95%
En industrias donde la demanda es ms fluctuante, donde el costo de demanda insatisfecha es alto, donde hay
flujos flexibles, o donde no es posible mantener un stock (servicios), o cuando se dan todas las situaciones
juntas, es ms conveniente tener un colchn que cubra incrementos repentinos de la demanda, en estos casos
el Fs es bajo.
Incremento de la capacidad mxima: A fin de incrementar la capacidad mxima es conveniente separar la instalacin en
las operaciones que la componen, ya que con frecuencia cada una tiene una capacidad mxima distinta. La capacidad
mxima ms pequea de la instalacin determina un cuello de botella. La capacidad mxima de la instalacin no se
incrementara a menos que se incremente primero la del cuello de botella. Este enfoque es particularmente til en flujos
de lnea. En flujos flexibles los cuellos de botella son ms difciles de identificar y usualmente cambian con el tiempo.
Economas de escala: Se buscan cuando el costo unitario de un bien puede reducirse al aumentar la tasa de produccin.
Las ventajas que trae son:
Dispersin de costos fijos sobre mas unidades
Reduccin de costos de construccin (es mas barato hacer una construccin grande en lugar de ir ampliando)
Recorte del costo de materiales comprados (mayor poder de negociacin)
El proceso se desplaza a flujo de lnea. Los niveles de produccin altos incentivan la inversin en mejoras y
tecnologa, disminuye la necesidad de inventarios y facilita el diseo de procesos ms eficientes.
Deseconomas de escala: A partir de cierto nivel de produccin, el costo promedio empieza a elevarse. Esto es porque
los costos totales no crecen proporcionalmente con las ventas. Al aumentar el tamao, crece la complejidad, comienzan
a apilarse muchos niveles de jerarquas y hay una perdida general de flexibilidad y comunicacin dentro de la empresa y
con los clientes.

32
Estrategias de capacidad: Antes de tomar decisiones mas detalladas sobre la planificacin de la capacidad, la direccin
debe examinar y tomar una poltica sobre:
Tamao de colchones (1-Fs), o de mrgenes de capacidad deseados
Magnitud y momentos en que se realizan las expansiones de la capacidad
Vinculacin de la capacidad con otras decisiones de operacin

Tamao de colchones: Las reservas para afrontar incrementos de la demanda varia en cada industria. Esencialmente el
colchn ptimo de la capacidad es funcin de las variaciones de la demanda, el tiempo deseado de recuperacin de la
inversin y el costo de la demanda insatisfecha.
Empresas intensivas en capital por lo general desean recuperar la inversin lo antes posible y tienen un colchn
bajo (1-Fs = 5%). A su vez estas industrias generalmente tienen una demanda mas o menos constante
(papeleras, aceras, etc)
Empresas de servicios no pueden tener un stock de producto ( a lo sumo de recursos), por lo que deben dejar
colchones mayores para cubrir la demanda (ej.: compaa de electricidad)
Empresas con un costo de demanda insatisfecha grande tambin deben optar por colchones grandes, ya que
en general es antieconmico tener grandes stocks de productos terminados.

Cuando y cuanto expandir la capacidad: Esto esta ntimamente ligado a las decisiones administrativas de la empresa y
fundamentalmente dependen del costo de la demanda insatisfecha y del riesgo que se corra.
Por ejemplo los riesgos al realizar una gran expansin de la capacidad de una sola vez pueden ser:
Haber realizado un pronostico de la demanda muy optimista, y operar por largos periodos con mucha capacidad
ociosa
Que la tecnologa o el producto se vuelvan obsoletos
Que las suposiciones sobre competidores hayan sido inexactas

33
Vinculacin con otras decisiones operativas: Las decisiones de la capacidad deben estar vinculadas a estrategias y
operaciones de toda la organizacin. Por ejemplo en lo que respecta a los mrgenes de capacidad y expansin de la
capacidad:
Las prioridades competitivas y el elevado costo de capital pueden hacer que sea deseable tener un margen de
capacidad pequeo o nulo, y puede optarse expansin detrs de la demanda
Mejores polticas en administracin de calidad crean menores incertidumbres en cuanto a perdidas de
rendimiento, por lo que puede usarse un margen de capacidad mas pequeo que lo usual

34
 Una poltica de reduccin de inventario requerir de un mayor margen de capacidad para hacer frente a picos
de demanda
Hay otros vnculos a tomar en cuenta. Por ejemplo el que existe entre decisiones sobre la capacidad y las decisiones
sobre la localizacin de las instalaciones.

Mtodo sistmico para decisiones sobre capacidad:

1. Determinar la capacidad existente
2. Estimar requisitos futuros de capacidad. Puede recurrirse a pronsticos de demanda, productividad,
competencia y cambios tecnolgicos.
3. Identificar brechas (diferencias positivas o negativas entre la demanda proyectada y la capacidad actual)
4. Desarrollar planes alternativos para cubrir estas brechas
5. Evaluar las alternativas:
a. evaluacin cualitativa: Como encaja la alternativa en el plan general. Otros aspectos del negocio que no
estn incluidos en el anlisis financiero
b. Evaluacin cuantitativa: Anlisis financiero, y anlisis de escenarios.

Flexibilidad de la capacidad: El grado de flexibilidad en los procesos, trabajadores e instalaciones repercute

directamente en las estrategias que vayan a tomarse en la administracin de la capacidad. Siendo todo flexible al largo
plazo, el inters de este anlisis se centra sobre todo en el corto y mediano plazo:
Plantas flexibles: Se refiere a plantas que son fciles de montar, desmontar y trasportar, aunque esto no es
aplicable a todas las industrias, da una idea de la facilidad con que una industria puede cambiar la localizacin
de sus instalaciones.
Procesos flexibles: La capacidad de algunos procesos puede regularse haciendo cambios menores en el sistema.
Como cambiar el caudal de un tipo de bomba o el tipo de platos en una torre de destilacin. Sin embargo deben
tratarse de cuellos de botella para que se logre un aumento en la capacidad mxima.
Trabajadores flexibles: Son aquellos con capacidad para cubrir distintos puestos. Exige ms especializacin y
capacitacin, pero reduce el personal necesario.
En general las plantas con mayor flexibilidad tienen mejores opciones para ajustarse a la demanda y requieren por lo
tanto de un margen de capacidad menor

Localizacin de las instalaciones: Los criterios para escoger la mejor localizacin de una nueva instalacin son:
Costo
Decisiones estratgicas relacionadas a la logstica
Tiempo de respuesta (distancia a proveedor y cliente)
Rentabilidad
Competencia
Impuestos
Fuerza de trabajo
Regulaciones gubernamentales
De acuerdo a la industria y a sus requerimientos hay distintas posibilidades en las opciones de localizacin:
Una sola instalacin: Generalmente cuando estamos enfocados al producto o servicio
Mltiples instalaciones: Cuando estamos enfocados al mercado
Comercios minoristas: La rentabilidad es funcin de su tamao y el tiempo de llegada de los clientes
Servicios de emergencia: Estn enfocados a minimizar el tiempo de respuesta

35
Tcnicas de seleccin de la localizacin:
De 1 instalacin: Todos los criterios de decisin pueden reducirse a 2 tipos
o Factores que implican costos (terreno, trasporte, impuestos y seguros, laborales)
o Factores que no implican costos (relaciones laborales, actitud de la comunidad, impacto ambiental,
reaccin de la competencia, mano de obra, calidad de vida)
Una vez determinados los factores les asigno un peso ponderado a cada uno segn su importancia relativa, y
elaboro una clasificacin con los distintos factores y su puntaje para las distintas localizaciones.
o Con los factores que implican costos es fcil: Selecciono la ubicacin con menor costo total
o Para los factores que no implican costos primero tengo que pasarlos a una escala numrica, por
ejemplo:

1=PESIMO

2=MAS O MENOS

3=BUENO

4=EXCELENTE

Calculo la puntuacin total de los factores que no implican costos para las distintas localizaciones.

 
     
 =  . 
Donde Xi es el factor de ponderacin (la suma de todos los Xi debe ser igual a 1), y Fi es el puntaje de los
distintos factores. En el caso de nuestra escala, la mayor puntuacin total es la seleccionada.
Cuando es importante que todos los factores tengan categorizaciones altas en la localizacin seleccionada:


 
     
 =  . 

De instalaciones mltiples: En estos casos la capacidad ha sido instalada y lo que se busca es el mejor plan de
localizacin desde el punto de vista de la distribucin.
En el caso ms simple: Tenemos varias fbricas y varios almacenes distribuidos en distintas localizaciones.
Queremos distribuir la mercadera de las fbricas a los distintos almacenes, de modo que la demanda requerida en cada
localizacin sea satisfecha y el costo de envo sea el menor.
Suponemos que el costo de envo depende solo de la distancia recorrida
Lo que hacemos es armar una matriz de disponibilidad / necesidad de la capacidad:
cantidad total
fabrica/almacn almacn 1 almacn 2 almacn 3 producida
cantidad producida
fabrica 1 C11/X11 C12/X12 C13/X13 por fabrica 1
cantidad producida
Fabrica 2 C21/X21 C22/X22 C23/X23 por fabrica 2
m fabricas/ cantidad requerida cantidad requerida cantidad requerida
n almacenes en almacn 1 en almacn 2 en almacn 3
Cij: Costo unitario de envo de la fabrica i al almacn j
Xij: Cantidad enviada desde la fabrica i al almacn j
Siempre debe cumplirse (restricciones):
  = 
  
   
.
.   = 
      
. 0
36
Es un problema de programacin lineal que se resuelven con solver:
Funcin objetivo: (min = 
  . )


De comercios minoristas: Se resuelve bajo el criterio de maximizar el ingreso total. Este anlisis de determinacin de
ingresos se da para instalaciones de servicio y no para manufactureras.
Se basan en que el ingreso es:
Proporcional al tamao de la instalacin
Inversamente proporcional al tiempo que el cliente necesita para llegar a la instalacin

. "
! = .  = . 


. "
Nij: numero de clientes de la regin i que probablemente viaje al sitio j
Pij: probabilidad de que un cliente de la regin i viaje hasta el sitio j
Ci: Numero de clientes en la regin i
Sj: Tamao de la instalacin en el sitio j
Tij: Tiempo requerido para que el cliente viaje de i a j
A: parmetro que refleja el tiempo de viaje en funcin del comportamiento de compra del cliente.
El problema se resuelve definiendo los valores de Ci, Tij, y A, y luego introduciendo distintas localizaciones y tamaos
del comercio en un modelo hasta obtener el mayor numero de clientes.
Niveles de planificacin: De acuerdo al plazo en el cual se realizan los planes la planificacin puede clasificarse en:
Planificacin estratgica (largo plazo): Incluye cambios en instalaciones y maquinaria
Planificacin Tctica (mediano plazo):
Programacin operativa o de actividades (corto plazo)
En todos los niveles hay una planeacin adaptativa (retroalimentacin) para mejorar el proceso y el plan.
Metas de organizacin: Las planificacin lleva a cumplir una serie de metas:
Nivel de trabajo estable con reasignaciones adecuadas de empleados
Horizonte a largo plazo, facilitado con la previsibilidad de las cosas
Utilizacin eficaz de inventario (tener un inventario siempre implica costos)
Optimo uso de la capacidad instalada(el nivel deseado de utilizacin de la capacidad depende de la estrategia y
el tipo de empresa como ya se vio)

Planeacin a mediano plazo: Es un tipo de planificacin que necesariamente implica que no hay cambios en equipos o
maquinarias. El objetivo es fijar los niveles de produccin e inventario en un futuro prximo para garantizar el uso
optimo de la capacidad instalada y reducir el costo de almacenamiento, tratando siempre de satisfacer el nivel de
demanda.
Una manera importante de facilitar la planeacin a mediano plazo y extender el horizonte de tiempo en el que se realiza
el anlisis consiste en tratar de nivelar la demanda. Esto puede lograrse de varias formas:
Promociones en pocas de valle
Elegir otros mercado en contra-estacin (por ejemplo los de otro hemisferio)
Ofrecer productos complementarios
Dar otros usos al mismo producto
37
Cuando no podemos nivelar la demanda recurrimos a la planeacin agregada

Planeacin agregada:
Tiene como misin fundamental, la de establecer los niveles de produccin en unidades agregadas a lo largo de un
horizonte de tiempo que, generalmente, flucta entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las
necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mnimos de costos y un buen nivel de
servicio al cliente.
El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera
global, es decir, deben ser un denominador comn para medir toda la produccin.
Es aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen,
tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. Por ejemplo litros de pintura para una fabrica de pinturas,
toneladas de acero para una acera, litros de cerveza para una cervecera, etc. La mayora de las empresas tienen
diversos productos y no es tan fcil encontrar una medida significativa de toda la produccin.

El objetivo de la planeacin agregada se establece en el eslabn entre las decisiones sobre las instalaciones (largo plazo)
y la programacin (corto plazo).
Para fijar los niveles de produccin a mediano plazo se hace necesario que la empresa tome decisiones y polticas que se
relacionen con el:
tiempo extra
contrataciones, despidos y subcontrataciones
niveles de inventario.
El conocimiento de estos factores permitir determinar los niveles de produccin que se plantean y la mezcla de los
recursos a utilizar. A su vez el plan agregado debe ser compatible con las metas de la empresa. Por ejemplo en una
empresa donde los empleados con habilidades en los puestos crticos son escasos, la contratacin y despido no ser la
mejor opcin.

Condiciones necesarias para aplicar la planeacin agregada:

Mediano plazo (no modifico ni amplio instalaciones ni equipo)
Demanda fluctuante no nivelable
Tener familias de productos (productos que estn agrupados en una misma medida, formando un grupo
relativamente homogneo que requiera de las mismas operaciones bsicas, y que por lo tanto reflejen la
productividad general)
Objetivos de la planeacin agregada:
Establecer niveles de produccin en unidades agregadas en un mediano plazo
Mantener inventarios bajos
Mantener buenas relaciones laborales
Operar con costos bajos y maximizar las ganancias
Maximizar utilizacin de planta y equipos
Dotar a los distintos niveles de produccin de la flexibilidad necesaria para garantizar el mejor servicio al cliente

Decisiones y polticas a definir:

Establecer una medida significativa de produccin que sea conveniente para la industria en particular y que
refleje la productividad total

38
 Elaborar pronsticos aproximados de la demanda agregada (sabemos que va a ser fluctuante)
Respuesta al cliente: si hay un quiebre de inventario, podemos tener una perdida del cliente o la venta, cul es
el costo de la demanda insatisfecha?
Poltica de recursos humanos: Costos de contratacin y despidos, tercializacin y horas extra.
Competencias y habilidades requeridas: Es alto el nivel de capacitacin / especializacin de los empleados?

Estrategias posibles:
En el proceso de elaboracin del plan agregado nos encontramos con variables que influyen en este. El manejo de estas
variables da lugar a 4 tipos de estrategias posibles:
1. Demanda nivelada: Es una estrategia de persecucin, adaptacin a la demanda. Se basa en modificar el nmero
de empleados de acuerdo a la capacidad requerida para satisfacer a la demanda.
Ventajas: Inventario cero
Desventajas: Costos elevados de despidos y contrataciones, reacciones gremiales negativas. Los costos
indirectos de entrenamiento hacen que esta estrategia sea ms preferible cuando se requiere un bajo
nivel de habilidades en los empleados.

2. Nivelacin de la fuerza de trabajo + Horas extra: Mantengo los empleados variando su utilizacin.
Ventajas: Bajos inventarios, evita costos de contratacin y despidos
Desventajas: Costo de horas extra, limite jurdico a las horas extra, agotamiento del personal, mayor
posibilidad de accidentes de trabajo, desmotivacin en tiempos ociosos.

3. Nivelacin de la fuerza de trabajo + variacin de inventario: El inventario cambia, aumentando cuando hay
menos demanda.
Ventajas: Numero fijo de empleados, sin costos de horas extra
Desventajas: Mayores costos de inventario cuando la demanda es baja, prdida de ventas cuando la
demanda es ms alta.

4. Mixtas: es una combinacin de los ltimos 3 mtodos. Por ejemplo con demanda nivelada en los puestos menos
especializados y nivelacin de fuerza de trabajo + variacin de inventario en puestos mas especializados. Hay
muchas opciones posibles.

Costos asociados a las distintas variables posibles:

Costos de contratacin y despidos: Por el pago de indemnizaciones (ley de contrato de trabajo), y la seleccin y
entrenamiento de los nuevos operarios. tambin es comn que se reduzca la productividad hasta que los
nuevos adquieran cierto nivel de prctica dentro de la empresa.
Costos de horas extra: Las horas extra se pagan un 50% extra (ley de contrato de trabajo), hay un tope de horas
extra que se puede exigir por trabajador. El exceso de horas extra genera agotamiento y aumenta la posibilidad
de accidentes de trabajo.
Costos de inventario: Mantener un stock implica un gasto de lugar, con sus costos por el espacio. Adems para
que los productos se conserven hace falta un plan de seguridad y control. Los productos pueden deteriorarse o
volverse obsoletos mientras estn inmovilizados. El inventario es un activo menos lquido que el efectivo o las
cuentas por cobrar, hay un costo de oportunidad del dinero implicado. Algunas veces el valor del seguro puede
cambiar con el inventario, por ejemplo contra incendios, si estamos stockeando productos inflamables.
Costos de subcontratacin: Contratar terceros siempre es mas caro, porque cobran mas y porque son nuevos en
la empresa.
Costos de mano de obra de tiempo parcial
Costos por faltantes: Un cliente insatisfecho que no recibe su pedido puede correr la voz y desprestigiar a la
empresa, la venta puede no llegar a realizarse y el cliente puede cambiar de empresa (costo de demanda
insatisfecha).
39
Insumos de la planeacin agregada: para poder plantear un plan agregado necesitamos de algunos datos bsicos de los
distintos departamentos:
Operaciones: Conocer capacidad actual (de maquinas y empleados), y el numero de empleados
Recursos humanos: Conocer las condiciones del mercado de mano de obra, capacidad de adaptacin, y posibles
reacciones gremiales
Materiales: Conocer disponibilidad de materiales (capacidad de proveedores) y capacidad de almacenamiento
Contabilidad y finanzas: Conocer la situacin financiera actual de la empresa, los costos de las distintas
operaciones y el nivel de liquidez.
Distribucin y marketing: Tener un pronostico de la demanda
Ingeniera: Parte tcnica, posibles cambios en el diseo de productos y normas y mantenimiento de las
maquinas.

Entregas de la planeacin agregada: El plan agregado proporciona datos y directivas para el funcionamiento de los
departamentos y para que estos se ajusten al plan global:
Operaciones: Cual es la demanda de mano de trabajo dentro de la empresa, y cual el nivel optimo de utilizacin
de instalaciones y equipos
Recursos humanos: Cual es la necesidad de mano de obra (cuantas y que contrataciones y despidos hay que
hacer)
Materiales: Cuales son los insumos necesarios en el nivel de capacidad requerida
Contabilidad y finanzas: Cual es el flujo estimado de costos a lo largo del plan, datos del presupuesto maestro
Distribucin y marketing: Cuales son los sobrantes o faltantes de stock segn la demanda prevista
Ingeniera: Cual es la escala de produccin que vamos a tener el periodo

Planeacin agregada de servicios:

No se puede hacer un stock con un servicio terminado. Por consiguiente no hay servicios terminados para satisfacer a las
fluctuaciones de la demanda. Lo que hay son registros de trabajo pendientes y un stock de insumos que pueden
incrementarse o disminuirse para afrontar inmediatamente a la demanda.
Por ejemplo, el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, es responsable de reparar y mantener
todas las calles y avenidas y los sistemas de drenaje, adems de construir nuevos accesos. El departamento no puede
establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas
de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la
demanda para varios servicios.
De nuevo las variables a disposicin para elaborar el plan agregado son:
Mano de obra capacitada
Mano de obra no capacitada
Equipos y vehculos (propios y alquilados)
Subcontratistas
Proveedores
Algunas estrategias posibles son (con las contras que ya hemos visto) son:
Modificar la cantidad de empleados asegurando la demanda
Contratos de personal ajustados a la duracin del servicio (muy popular en contratos de temporada, por
ejemplo para instructores de esqu en un centro de esqu)
Combinaciones de ambas + horas extra.

40
 UNIDAD N 6
Definiciones:
Inversin: Es toda inmovilizacin de dinero, motivada por la expectativa de un retorno en el futuro, que cubra el gasto
original y adems de un beneficio.
TIR: tasa interna de retorno: es el valor de inters a la cual los flujos de fondos futuros compensan la inversin inicial
VAN: Valor actual neto, es el valor de los flujos futuros de efectivo referenciados a su valor actual para una tasa de
inters dada.
IR: ndice de rentabilidad: es la relacin entre los flujos de efectivo futuros en valores actuales y la inversin inicial.

Estados financieros: Estos son una medida actual de la situacin de la empresa en el ltimo periodo contable,
generalmente un ao o trimestre y que muestran el balance contable total de la empresa en dicho periodo, los flujos de
efectivo y la variacin de bienes y capital en la empresa. Los estados financieros son los siguientes:
Estado de resultados: Informe contable de la empresa para un periodo:
Ingreso por ventas
- Costo de operacin
Utilidad bruta (Ubruta)
- Costos de comercializacin
- Costos de administracin
Utilidad operativa (RO)
- Gastos financieros
- Depreciacin de bienes de uso (deprec.)
Utilidad neta antes de intereses e impuestos (EBIT)
- Impuesto a las ganancias (T)
Utilidad neta (Uneta)

Estado de situacin patrimonial: variacin de bienes y capital en la empresa, clasificados como activos o
pasivos:
o Activos: Es lo que la empresa tiene en dinero, bienes y derechos
o Pasivo: Son las deudas que tiene la empresa con 3ros
o Patrimonio neto: (Activos Pasivos), representado por el capital de los accionistas de la empresa
Estado de flujo de fondos: Es el estado que muestra el balance total de efectivo en un periodo dentro de la
empresa, puede confeccionarse indirectamente a partir de los 2 estados anteriores.
Rentabilidad: Hay distintos cocientes para medir la rentabilidad de una empresa. La rentabilidad econmica representa
si la empresa es viable en un periodo dado:
$  %
#
   
  =
"  
Se usa un promedio para el activo ya que este vara a lo largo de un periodo contable, mientras que la utilidad operativa
se calcula siempre al final del mismo.

41
Inversin: Es toda inmovilizacin de dinero, motivada por la expectativa de un retorno en el futuro, que cubra el gasto
original y adems de un beneficio.
Toda decisin de inversin es incierta, y hay un grado de riesgo vinculada a la misma. En general, mientras mayor sea el
riesgo de la inversin, mayor debe ser el beneficio final esperado para que esta resulte aceptable.
La inversin puede ser:
Fsica: Representada por los costos a incurrir en la adquisicin y montaje de todas las instalaciones necesarias
para dejar en condicin optima la empresa para el comienzo de su operacin normal. Es la plata para comprar
equipo y montar las edificaciones.
Inversin en capital de trabajo: Debe ser igual a un monto tal que asegure el financiamiento de todos los
recursos de operacin que se consumen en un ciclo productivo. Es una reserva que funciona de amortiguador
que le permite funcionar a la empresa durante el desfasaje entre ventas y cobros.

Clculo del capital de trabajo por el mtodo del periodo de desfasaje: Consiste en determinar los egresos de operacin
que deben financiarse durante el periodo de recuperacin, es decir, desde el momento en que se efecta el primer pago
por la adquisicin de materia prima, hasta el momento en que se percibe el primer ingreso por venta.

 
 '     



& =
365

Proyectos de inversin: El proyecto de inversin es un plan al que se le asigna capital e insumos materiales, humanos y
tcnicos, y que tiene por objetivo es generar un rendimiento econmico a un determinado plazo.
Como los recursos son escasos, la decisin de asignarlos a un proyecto de inversin esta ligada al grado de seguridad
sobre la inversin y el rendimiento de la misma. Para poder establecer tanto los riesgos como las ganancias esperadas es
necesario llevar a cabo un anlisis tcnico, comercial y econmico de las distintas alternativas de inversin.
Todo proyecto de inversin incluye la recoleccin y la evaluacin cuantitativa y cualitativa de los factores que influyen,
de manera directa, en la oferta y demanda de un producto. Esto se denomina estudio de mercado y determina a qu
segmento del mercado se enfocar el proyecto y la cantidad de producto que se espera comercializar.
El proyecto de inversin tiene 3 agentes que constituyen un sistema:
El proyecto que se va a realizar
El agente financiero que provee el capital para realizar el proyecto. Este puede ser una entidad externa a la
organizacin (banco), o puede pertenecer a la misma (capital de los accionistas, utilidades retenidas).
El sujeto que va a emprender el proyecto (junta directiva, director de proyecto).

Flujo de fondos del proyecto: Son los ingresos o egresos de efectivo esperados que generara el proyecto a lo largo de su
vida til. Lo componen:
Ingresos de operacin: Son los ingresos por ventas
Egresos de operacin: Representa los montos de dinero que se espera eroguen por el pago de costos a incurrir
para:
o La produccin de bienes y servicios proyectados
o La comercializacin de los mismos
o La administracin de la produccin
Utilidad de operacin: (Ingresos de operacin Egresos de operacin)

42
 Inversin inicial: Es la inversin fsica y en capital de trabajo que se realiza en el primer momento del proyecto.

Tasa de descuento: Traduce al valor presente los costos y beneficios que resultaran del proyecto en el futuro.
En inversiones privadas la tasa de descuento se fija en funcin del costo de oportunidad de capital.
El costo de oportunidad representa lo que dejo de ganar por inmovilizar mi capital en una inversin. Si tuviera el dinero
en el banco recibira una tasa de inters anual por el monto depositado y ganara dinero casi sin ningn riesgo solo por
tenerlo en el banco
Si invirtiera en otros proyectos o en acciones de otras compaas tambin esperara una ganancia, y el proyecto elegido
debe por lo menos igualar la ganancia esperada en el resto del mercado de capitales.

Valor actual y valor capitalizado de un flujo de fondos:

Vn=Vo.(1+i)
Vn= valor de Vo en el periodo n
Vo=el dinero que tengo hoy
(1+i) = Factor de capitalizacin

Valor actual del dinero que recibo en el periodo n (Vn)

(

( =
(1 + )

Criterios de evaluacin: Para comparar los costos y los beneficios deben considerarse todos los ingresos y egresos del
proyecto, el valor relativo del dinero en el tiempo y la tasa de inters equivalente cuando se comparan cantidades de
dinero en distintos periodos.

Indicadores para la evaluacin de proyectos:

Valor actual neto: Representa la ganancia total que el proyecto de inversin producir durante su vida til, actualizada
al momento de la inversin inicial

j =n
FCF( j )
VAN = FCF( 0 ) +
j
j =1 (1 + i )
Nota: Los ingresos de efectivo se representan con signo (+) y los egresos con signo (-). El factor i representa la tasa de
descuento del proyecto. FCF es el flujo de efectivo (Free cash flow) del proyecto, que resulta de sumar la ganancias y
prdidas para el periodo n.
El FCF se calcula a partir de los flujos futuros esperados de las operaciones antes de gastos financieros e impuestos y/o
inversiones adicionales.
Por ejemplo: Compramos un equipo (inversin) que sale $2500 y que dura 3 aos. Durante ese tiempo el proyecto
genera los flujos de efectivo siguientes:

43
ao 0 1 2 3
inversin inicial -2500
mantenimiento -150 -220 -292
Ganancias por tener el equipo 50 100 1100
FCF -2500 -100 -120 808

100 120 808

VAN = 2500 + = $ 2083,02
(1 + 0,1) 1
(1 + 0,1) 2
(1 + 0,1) 3
Notar que en este caso el VAN es negativo, por lo que el proyecto genera perdidas
Criterio de aceptacin: En principio, siempre que el VAN resulte negativo, el proyecto no debe aceptarse ya generara
perdidas.
Tasa interna de retorno:(TIR) Es la tasa de descuento (i) con la cual el valor del VAN es igual a cero. Representa la tasa
de rentabilidad mnima requerida del capital invertido en el proyecto. Notar que si la tasa i es menor al TIR el proyecto
no genera prdidas (el VAN es negativo).
Criterio de aceptacin: Siempre que el TIR sea menor a la tasa de descuento i del proyecto usada para calcular el VAN,
la inversin ser aceptable.
La TIR se calcula despejando el i de la ecuacin del VAN, cuando igualamos VAN=0. Es necesario usar interpolacin
para resolverlo.
Normalmente los ejecutivos prefieren usar el valor del TIR por su significado ms claro y por costumbre. En realidad el
TIR no da una idea de la escala de la inversin (TIR es un porcentaje), y presenta problemas cuando los FCF cambian de
signo repetidamente.
En general, si se tienen varias alternativas de inversin se prefiere usar el VAN para evaluar cual es la mas conveniente,
ya que brinda la ganancia en cifras concretas (no pasa por alto la escala de la inversin) y porque la TIR puede generar
errores en algunos casos.

Relacin entre TIR y VAN:

Periodo de recuperacin esttico: Es el tiempo requerido (en aos generalmente) para que los FCF futuros compensen
el gasto de la inversin inicial (Vo).
Es el mtodo mas bsico para hacer el calculo, pero pasa totalmente por alto el costo de oportunidad del dinero (la tasa
de descuento, i), ya que supone que el valor del dinero en el futuro es equivalente al valor del dinero en el presente.
Simplemente se suman los FCF a partir del ao 1 hasta que la suma compense la inversin inicial (Vo) del ao 0. El ao
en que se compensan es el periodo de recuperacin esttico

44
Evaluacin econmica del proyecto: Para un economista un proyecto es una fuente de costos y beneficios que ocurren
en distintos periodos de tiempo. El desafo esta en identificar cuales son los costos y beneficios atribuibles al proyecto y
valorarlos con el fin de emitir un juicio sobre la conveniencia de ejecutarlo.
Para realizar la evaluacin econmica hay que transformar la informacin contable del estado de resultados (organizada
por el criterio de lo devengado), en informacin econmica dada por el estado de flujo de fondos (organizada por el
criterio de lo percibido).
El criterio de devengado implica perdidas o ganancias que no estn necesariamente reflejadas por un movimiento de
efectivo. Por ejemplo el estado de resultados puede tomar en cuenta la depreciacin del equipo y edificios, aunque esto
no produce movimiento alguno de efectivo.
El criterio del percibido toma siempre en cuenta movimientos de efectivo, no importa por ejemplo, cuando realizamos
una compra o una venta, sino cuando entregamos o recibimos el dinero (se pueden hacer a cuotas o con un margen de
tiempo).
Para un financista que considera financiar un proyecto, lo mas importante ser determinar si el flujo de fondos
provenientes del mismo a lo largo de la vida til alcanzar para cancelar la deuda inicial.
De ah que la evaluacin econmica evala la rentabilidad de toda la inversin, mientras que la evaluacin financiera se
limita a evaluar la rentabilidad de los recursos propios.
Cul es la diferencia entre una cosa y la otra? Por ejemplo el economista puede pensar que es buena idea construir una
estacin de servicio en un lugar aunque genere perdidas ya que aleja a los competidores y le da una ventaja estratgica.
Hablar de costos y beneficios del proyecto es mucho ms general que hablar de las perdidas y ganancias monetarias del
proyecto.

Mejora de un emprendimiento existente: Al mejorar un proyecto que ya existe podemos estar hablando de una
variedad de situaciones:
Ampliacin de la capacidad: Para se opte por esto debe haber si o si una demanda insatisfecha, de modo que la
nueva capacidad genere mayores ganancias que la actual. Al calcular el VAN uso la tasa de descuento actual de
la empresa (porque ya existe).

Mejorar la calidad: Vendo un mejor producto a un precio ms elevado. Para hacerlo debo analizar primero la
demanda (la gente est dispuesta a pagar ms?). Los ingresos adicionales se van a deber al aumento de precio,
ya que sigo vendiendo la misma cantidad.

Reduccin de costos de produccin: No hay ingresos adicionales ni egresos por comercializacin. El beneficio
neto aumenta debido a la reduccin de egresos operativos. Tomar en cuenta que si realizo mejoras en
tecnologa con este propsito, junto con la reduccin de los egresos de produccin, pueden aumentar los de
administracin ya que puede ser ms compleja su gestin o mantenimiento, haciendo que los egresos
operativos finales no cambien mucho.

45
46
 UNIDAD N 7
7A - CONTENIDO Y MEDIDA DEL TRABAJO.
Productividad. Contenido de trabajo de una tarea. Tcnica que permiten reducir los tiempos suplementarios e
improductivos.

Productividad: Es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para
obtenerla.

Opciones de mejoras para incrementar la productividad:

Obtener ms con menos
Obtener ms con lo mismo
Obtener lo mismo con menos
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en
que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una
mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad
Es la nica manera de hacer viable en el largo plazo a cualquier empresa

Eficiencia: En economa, la eficiencia es la cantidad mnima de inputs (horas-hombre, capital invertido, materias primas,
etc.) para obtener un nivel dado de output (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.).
Ya que tambin se calcula como una razn de productos y recursos, la eficiencia es una forma ms de la productividad
Por ej.: Centro de mquinas trabajo 8hs, dispongo de 10 hs para maquinado (el centro de maquinado trabajo con 80%
de eficiencia).
Contenido del trabajo: Es la cantidad de trabajo contenida en una determinada tarea, medida en (horas-hombre) o en
(horas-maquina)

47
Descomposicin del tiempo de una actividad:
Contenido bsico del trabajo: es el contenido total de trabajo que consumen las operaciones de produccin,
suponiendo mxima eficiencia en el desarrollo de las tareas por parte del trabajador. (tiempo mnimo, ideal e
irreducible para hacer un trabajo)
Contenido de trabajo suplementario: Es un tiempo extra que se consume cuando las tareas no se realizan con
mxima eficiencia:
o Debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto:

Mal diseo del producto

Falta de normalizacin

Normas de calidad errneas

Mala utilizacin de la materia prima
o Debido a mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento:

Maquinaria y herramientas inadecuadas

Proceso mal ejecutado

Mala disposicin en planta

Malos mtodos de trabajo
Tiempo improductivo: No se esta realizando el trabajo:
o Debido a deficiencias de la direccin

Variedad excesiva de productos

Cambios de diseo / falta de normalizacin

Mala planificacin del trabajo y los pedidos

Interrupciones frecuentes

Averas / instalaciones en mal estado

Malas condiciones de trabajo
o Imputable al trabajador

Ausencias, retrasos y ociosidad

Accidentes

Desperdicios, repeticin del trabajo

Productividad de la mano de obra: Esta estrechamente ligada a estos 3 aspectos:

Entorno fsico del trabajo
o Disposicin fsica de maquinarias y puestos (ver unidad 4)
o Diseo del puesto de trabajo: Se realiza montonamente? Est muy automatizado? El proceso se ha
diseado junto con el trabajo, o el trabajo se amolda a una tecnologa o proceso?
o Ambiente: Humedad, temperatura, sanidad, seguridad laboral, etc

Desempeo en el puesto del empleado

o Habilidad requerida del empleado en: Capacitacin, educacin, experiencia, inteligencia, actitud,
personalidad e intereses.
o Motivacin del empleado: Salarios, beneficios, sindicatos, satisfaccin de necesidades psicolgicas,
situacin personal, etc.
o Liderazgo de la organizacin en el puesto de trabajo: Relacionado con el grado de participacin,
competencia y autoridad que los responsables del puesto demuestran al resto de los trabajadores.
Calidad del trabajo que se realiza: En esencia esto contempla tanto el desempeo que es atribuible al
trabajador, como el que corresponde a los equipos y tecnologa utilizados. Incluye inconvenientes por:
o Defectos
48
 o Desperdicios
o Trabajos vueltos a hacer (retrabajos)

Jerarqua de necesidades de Maslow: Representa la medida y en la cual deben satisfacerse las necesidades del
trabajador, tomando en cuenta que ninguna de las superiores se realizara en tanto una anterior quede sin satisfacer.

Por ejemplo
o Si a un trabajador se lo priva de ir al bao (cajeros de supermercados), no tiene ningn sentido hablar de
autorrealizacin porque en primer lugar no se respetan sus necesidades fisiolgicas
o La seguridad no solo incluye la del puesto de trabajo, sino que tambin incluye la psicolgica (por ej.:
tener obra social)
o El sentido de pertenencia se basa en la comunicacin y la realizacin conjunta de actividades con otros
(por ej.: ser parte de un club)
o Finalmente la autorrealizacin implica un crecimiento de la persona. Esto no se puede dar dentro de la
empresa si por ejemplo no se ofrecen aumentos, ascensos o reconocimientos por el esfuerzo y
experiencia en general.

49
Diseo del puesto de trabajo:
Elementos de los puestos de
trabajo
Tareas del puesto de trabajo.
Organizacin de mquinas, disposicin
fsica del lugar de trabajo. Mtodos y
secuencia de tareas.
Escenario inmediato del puesto.
Polticas administrativas y procedi-
mientos que afectan directamente a los
puestos de los trabajadores.
Entorno ms general de trabajo.
Polticas de la organizacin, clima laboral,
filosofa administrativa, estructura,
instalaciones y programa.
Gua de diseo Necesidades
afectadas
1. Los trabajadores determinan el ritmo de Autocontrol.
produccin.
Socializacin y formacin
2. Incluir tareas de inspeccin con el fin de
de equipos.
evaluar sus resultados. Ver el trabajo
Autodireccin y control.
completo. Engrandecimiento.
3. reas que permitan comunicacin abierta y Autoestima.
contacto visual con otros trabajadores en
operaciones adyacentes. Insatisfaccin.
4. De ser posible combinar cambios de
mquinas y disposicin fsica de puestos.
Mejora en procedimientos de calidad,
produccin y seguridad.
5. Remplazar trabajadores por mquinas en
trabajos repetitivos, incmodos e inseguros.
1. Rotar los trabajadores siempre que sea Variedad y alivio de la
prctico, entre puestos repetitivos, monotona y el aburri-
montonos y aburridos. miento.
2. Asignar a los nuevos trabajadores los
Equidad.
puestos indeseables al principio y luego
asignarlos a los ms aceptables. Trabajo interesante y
3. Incorporar a personas discapacitadas y necesidades bsicas.
desempleados reincidentes en puestos de Alivio del aburrimiento y
elevado ausentismo y rotacin. socializacin.
4. Para eliminar o aliviar la monotona,
autorizar los descansos peridicos, lejos de Fisiologa, seguridad,
sus trabajos repetitivos. equidad y logros.
5. Establecer pagos ms elevados para puestos
indeseables.
1. Seleccionar y capacitar supervisores que Reconocimiento y
informen de los problemas de los socializacin.
trabajadores.
Participacin,
2. Desarrollar supervisores que estn cmodos
reconocimiento,
en un entorno participativo a todos los
socializacin y logros.
niveles.
3. Eliminar barreras entre las reas de la Equidad, reconocimiento
empresa como instalaciones separadas de y participacin.
sanitarios y comedores. Reconocimiento y
4. Crear un clima laboral que reconozca logros.
pblicamente los esfuerzos en crecimiento,
compaerismo y capacitacin. Autoestima.
5. Participacin en eventos culturales y Participacin,
extraempresariales: coros, msica, cultura, autocontrol y
ayuda humanitaria, etc. reconocimientos.
50
7B - MEDIDA DEL TRABAJO
Definiciones:
Proceso: aquello que realiza el trabajador (el qu del trabajo)
Tarea: Los pasos que componen el proceso (el cmo del trabajo)
Medida del trabajo: Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que le toma a un trabajador calificado
realizar una tarea definida.
En el diseo de un puesto de trabajo nos interesa saber cul es la tasa de produccin que es posible esperar, ya que de
ella depende la seleccin de la estrategia de flujos, los procesos, la tecnologa y el diseo del puesto.
La tasa de produccin es el volumen de trabajo producido por unidad de tiempo. Para medirlo primero se requiere
conocer cul es el tiempo usual que le toma a un trabajador completar las tareas que exige su puesto de trabajo.
El tiempo requerido por un trabajador capacitado para realizar una tarea siguiendo un mtodo dado con un nivel normal
de esfuerzo y habilidad, se denomina norma de trabajo y tiene una variedad de aplicaciones como herramienta para:
Determinar tasa de produccin
Determinar precios y costos
En planes de incentivo para mejorar el desempeo (se da un bono cuando se supera la norma de trabajo)
Para balancear lneas de montaje
Para comparar entre diseos de procesos y mtodos de trabajo alternativos
Para programar la produccin (asignar tareas a trabajadores y maquinas)
Para la planificacin de la capacidad
Para evaluar el desempeo

Mtodos para la medicin del trabajo:

Lo primero para calcular una norma de trabajo es definir cul es el desempeo normal. La nica manera de lograrlo es
realizando observaciones sobre el trabajo en cuestin. Estas observaciones se llevan a cabo por analistas calificados;
personas, que si bien no tienen un ttulo especifico, han visto realizar las tareas el suficiente n de veces para apreciar
razonablemente cuando esta se lleva a cabo ms rpido o ms lento que de costumbre.
Aunque es comn usar solo la experiencia y el buen juicio para elaborar estimaciones sencillas, tambin hay mtodos
ms formales que por lo general implican el cronometraje y/o el muestreo estadstico.
Si la observacin se lleva a cabo de forma continua mientras se realiza el trabajo, estamos hablando de un cronometraje,
si la observacin se lleva a cabo en una serie de observaciones instantneas realizadas al azar, entonces hablamos de un
muestreo estadstico del trabajo.
Mtodo de observacin continua (cronometraje): Sigue una serie de pasos:
1. Seleccionar el trabajo o los elementos de trabajo de los que se desea medir el desempeo normal. Registrar
mtodos, comprobando que sean los adecuados y preparar hojas de registro.
2. Dividir el trabajo en elementos: Los elementos deben tener puntos definidos de inicio y final para que se
puedan cronometrar, adems deben corresponder a un mtodo de trabajo que se haya usado
satisfactoriamente durante algn tiempo en un ambiente de trabajo normal. Los elementos son tareas simples
(poner una tapa, acomodar un cajn, embalar una docena de botellas, etc.) que se realizan siempre y de una
manera secuencial mientras dura el trabajo.
3. Cronometrar los elementos, descartando aquellos que se hayan interrumpido durante la prueba por causas
irregulares (cada de una herramienta, falla de una maquina, etc.)
4. Valoracin del ritmo real de trabajo: Depende exclusivamente del buen juicio del analista, por ejemplo: si lo
esta haciendo normalmente el ritmo es del 100% (ritmo normal base 100), si esta muy acelerado 120%, si esta

51
 hacindolo muy despacio 90%. Se dice que 2 analistas expertos pueden valorar el ritmo real de un trabajo sin
diferir mas del 2% uno del otro.
5. Volver a medir varias veces y con distintos trabajadores experimentados. Si el tiempo total que insume el
trabajo es corto, deben realizarse ms mediciones para evitar errores.
6. Determinar el tiempo normal de cada elemento en cada observacin: Multiplicar el tiempo cronometrado para
cada elemento de trabajo por el ritmo real en que se realiz y luego dividirlo por 100 (o por la base que se haya
elegido para el ritmo normal). Hacerlo para cada medicin del elemento.
7. Calcular los tiempos normales medios de los elementos de trabajo: El promedio de los tiempos normales de
cada elemento de trabajo.

n
TN Elemento1n
TNM Elemento1 =
i =1 nde lecturas
8. Sumar los tiempos normales medios de los elementos de trabajo
n
TNCiclo = TNM Elemento j
j =1
9. Sumar un tiempo extra o suplementario que tome en cuenta la fatiga e imprevistos, y que funcione como un
margen de tolerancia (flucta entre el 10 y el 20% del valor calculado en el punto 8)

10. Ya tenemos la norma de trabajo, o el tiempo asignado para ese trabajo

TA = TNCiclo + Suplemento s
Ejemplo: La actividad A est compuesta de 3 elementos:
Observacin n 1
Elemento Valoracin Lectura Cronometro Tiempo normal
E1 120% 15" 15".(120/100)=18"
E2 90% 20" 18"
E3 100% 13" 13"
Observacin n2
Elemento Valoracin Lectura Cronometro Tiempo normal
E1 110% 14 15,4
E2 100% 21 21
E3 90% 14 12,6
Observacin n 3
Elemento Valoracin Lectura Cronometro Tiempo normal
E1 100% 17 17
E2 100% 19 19
E3 120% 16 19,2

52
Tiempo normal medio, elemento 1= 16,8
Tiempo normal medio, elemento 2= 19,3
Tiempo normal medio, elemento 3= 14,9
Tiempo suplementario= 8
Norma de trabajo para la actividad A= 16,8+19,3+14,9+8= 59

Suplementos: tiempo agregado al tiempo de realizacin de la tarea por distintos motivos:

Descansos/ necesidades personales:
o Fatiga (4% del tiempo normal-tn-)
o Necesidades personales

5% tn para hombres

7% tn para mujeres
o Depende tambin del grado de esfuerzo fsico
o Y de las condiciones ambientales
Contingencias (imprevistos): 4% tn (corte de luz, agua, gas, lluvias, etc)
Especiales:
o Preparar la maquinaria
o Buscar y preparar materiales
o Limpiezas y mantenimiento
o Etc.

Limitaciones:
El mtodo no debe usarse en trabajos donde la naturaleza de la tarea cambia en cada ocasin
Las mediciones no debe realizarse sobre o por personas con poca experiencia
A menor tiempo de ciclo hacen falta ms mediciones para evitar errores apreciables.
Hasta ahora se ha supuesto que el trabajador ha aprendido perfectamente el mtodo de trabajo. Si no, hay que
hacer uso de curvas de aprendizaje.
Observacin instantnea (muestreo estadstico): Usando un gran nmero de observaciones tomadas al azar se estima
las proporciones de tiempo que dedican personas a distintas actividades y el tiempo total que ocupan las maquinas.
La suposicin bsica es que la proporcin de tiempo que ocupa la actividad observada en la muestra ser igual a la
proporcin del tiempo que dicha actividad requiere normalmente.
Para que esto se cumpla la muestra de observaciones sobre las cuales se realiza la valoracin debe ser:
Representativa
Aleatoria
E independiente
Puede lograrse que sea aleatoria e independiente si se seleccionan al azar las horas en las cuales se van a llevar a cabo
las observaciones. En cuanto a que sean representativas depende de, si se realizan en un da normal de trabajo, y sobre
todo del n de observaciones que se realizan, esto esta ntimamente ligado a estos 2 conceptos:

53
 Error de muestreo: Es la diferencia entre el parmetro real y el calculado. Disminuye al aumentar el n de
observaciones
Nivel de confianza: Es una medida de cuanto confo en los resultados del muestreo. Aumenta al aumentar el n
de observaciones. Aumentar el intervalo de confianza tambin aumenta el error de muestreo.
Explicado de otra forma:
Lo que estamos buscando es el valor de (p), que representa una fraccin de la totalidad de las observaciones
(muestra) en la que se est realizando una tarea o elemento del trabajo especfico.
Por las suposiciones anteriores (p) representa tambin la fraccin del tiempo total de trabajo que se est
dedicando a esa tarea o elemento. Por ejemplo: de una muestra de 100 observaciones realizadas al azar durante
el periodo de trabajo, en 20 de ellas los trabajadores estn levantando cajas. Se puede inferir que los
trabajadores pasan (p)=20/100= 20% del tiempo levantando cajas.
Notar que en esa observacin tenemos solo 2 posibilidades: Los trabajadores estn levantando cajas, o los
trabajadores no estn levantando cajas. O de modo ms genrico: los trabajadores estn realizando la actividad
X o los trabajadores no estn realizando la actividad X. Esta es una distribucin Binomial que tiene las siguientes
caractersticas:
Media = E ( p) = p
Desviacion Esta ndar = = S ( p) = p (1 p ) / n
k
p =
n
k fraccion del tiempo en que levant an cajas
n tamao de la muestra

Inferir un p =20% no es suficiente. Para tener una idea adecuada de si esa suposicin es o no representativa de
la realidad necesitamos poder estimar la probabilidad de error de esa afirmacin.
El error estadstico es la diferencia entre el valor real de (p) y la estimacin que hemos realizado (p). El error
disminuye con el nmero de las observaciones que se realizan, llegando al lmite durante la observacin
continua, en la cual el error se anula.
El error mximo que se puede cometer al estimar el valor real de (p) para un tamao determinado de la muestra
(n), est relacionado con el nivel de confianza que esperamos de esa estimacin, mediante la frmula:

 = . )
("). (1 ("))

Donde (Z) es el nivel de confianza.

Notar que mientras el tamao de la muestra (n) crece, el error se reduce para un mismo nivel de confianza. A su
vez si el nivel de confianza se reduce el error tambin lo hace.
El coeficiente de confianza z indica el % de veces en el cual se espera que el valor de p vaya a caer en la
franja medida en n desviaciones estndar desde la media. Por ejemplo en una distribucin normal estndar Z
se calcula como:

x
Z=

54
 La confianza esta tabulada para cada coeficiente de confianza, por ejemplo en la distribucin normal estndar,
para un intervalo de confianza de 1 se tiene un 68,77% de posibilidades de que el valor de la variable X caiga
dentro del intervalo.
Si conocemos el margen de error absoluto (e ) con el que debe realizarse la medicin, y el nivel de confianza
requerido, entonces podemos calcular el tamao de la muestra (n) para que esto se cumpla como:
 

= * + . (")(1 ("))

Lo interesante es que ahora podemos calcular un nuevo (n) y compararlo con el valor de n=100 que usamos para
la estimacin inicial de (p). Supongamos por ejemplo que el error admisible es del 1% y que la confianza deseada
es del 99% (z = 2,58). Entonces el nuevo valor de n calculado es de:

(n)= * + . 0,2. ,1
, 
0,2- = 10651
,

Como esta valor de (n) es mayor que el original de 100, concluimos que un valor de (p)=20% no es aceptable
para nuestro nivel de confianza y error deseados.
Lo que se hace entonces es realizar nuevo nmero de observaciones (10651 observaciones), y calcular un nuevo
valor de (p) para calcular un nuevo (n). Cuando el valor de (n) que se calcule sea menor que el ultimo (n) que se
calcul, se cumplen las condiciones para saber cual es (con un error y una confianza deseados), el valor de (p).

Explicado de una forma ms metdica:

Seleccionar el trabajo
Efectuar observacin preliminar para determinar valores aproximados de (p) llamados ( p )
Determinar mediante (e) y (Z) el n de n1 observaciones requeridas (tamao de muestra), mediante

= * + . (")(1 ("))
 


Determinar la frecuencia de las observaciones mediante n aleatorios (funcin de la calculadora)

Realizar la cantidad de observaciones n1 y obtener una estimacin de p

Recalcular n con el nuevo p , que se llamara n2.
n2 mayor que n1 repetir pasos
n2 menor que n1 fin
Valorar el ritmo de las actividades
Calcular el tiempo normal de ciclo:

TNCiclo = (tiempo disponible ).(nde maquinas ). p.

valoracion
100
Sumar suplementos
Calcular el tiempo asignado al trabajo:

100
TA = TNCiclo
100 (% sup lementos )

55
56
 UNIDAD N 8
8A - SISTEMAS DE MEJORAMIENTO
Definiciones:
Benchmarking: Proceso continuo y sistemtico para medir la calidad de productos, servicios y procesos en una empresa,
comparndola con los lideres de la industria. Permite formular metas y objetivos de rendimiento.
Poltica empresarial: (sistema de gestin)
Objetivos empresariales: (sistema de gestin)
Proceso: Son las actividades bsicas en la manufactura de un producto o prestacin de un servicio que estn
comprendidas desde la recepcin de recursos por un proveedor a la entrega de un producto a un cliente. Pudiendo ser
proveedores y clientes internos o externos a la organizacin.
Cada departamento de trabajo dentro de la organizacin es a su vez cliente y proveedor de la estacin anterior y
posterior respectivamente, excepto los que estn en los extremos y lidian con entidades fuera de la empresa.
Entendidas de esta forma las relaciones cliente-proveedor son esenciales para el funcionamiento adecuado de la cadena
productiva
Los procesos son dependientes de otros y forman parte de un flujo de procesos relacionados que conforman la cadena
de valor.
Mecanismos de la relacin cliente-Proveedor:

PROVEEDORES
Quines son?
Cules son nuestros requerimientos?
Cmo comunicamos los requerimientos?
Los requerimientos son comprendidos?
Los proveedores tienen capacidad para
medir y satisfacer los requerimientos?
Cmo comunicamos los cambios en los
requerimientos?
CLIENTES
Quines son nuestros clientes?
Cules son sus requerimientos?
Cmo los identificamos?
Tenemos capacidad para satisfacer sus
requerimientos?
Cumplimos en forma permanente y
consistente con sus requerimientos?
Cmo estamos informados respecto de
cambios en los requerimientos?

Calidad: Hay distintas definiciones que dependen del punto de vista:

Cliente: es la razn entre el desempeo de un producto o servicio y las expectativas del mismo.
Empresario: Es la aptitud de un producto o servicio de satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios a
quienes se destina, al menor costo de produccin.
57
 Real academia de la lengua espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie
ISO 9000: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos
Entendida desde una perspectiva global la calidad se consigue cuando se logran amparar en un producto o servicio las
siguientes dimensiones:
Necesidad: Es lo que debe satisfacer el uso del producto, especficamente la razn que nos lleva a buscar el
producto.
Especificacin: Las especificaciones estn conformadas por la determinacin, explicacin o detalle de las
caractersticas o cualidades del producto o servicio.
Son las exigencias que debe cumplir un producto o servicio, esencialmente lo que nos convence de consumirlo.
Realizacin del producto: Si el producto cumple con lo que promete y nos deja satisfecho, es lo que nos lleva a
volver a consumirlo en caso de que se repita la necesidad. Para productos incluye una parte material asociada al
producto conformado (la cosa), y una inmaterial formada por el producto que viene asociado al producto (envo,
servicio tcnico, forma en que se vende, etc).

Estas dimensiones extienden las consideraciones sobre la calidad ms all del producto en s, dentro de su alcance estn
tambin:
Desempeo: caractersticas de un producto o servicio.
Conformidad: en qu medida se cumplen las especificaciones
Confiabilidad: consistencia del desempeo en el tiempo.
Durabilidad: vida til.
Servicio: solucin de problemas y reclamos.
Respuesta: interfaz con el cliente.
Esttica: caractersticas sensoriales (percepcin).
Reputacin: desempeo pasado y otros intangibles.

Costos de la calidad: Son los costos que afrontamos por no tener una calidad perfecta. Es la diferencia entre el costo
actual de desarrollar, producir y comercializar un producto, y el menor costo que debera ser posible obtener si existiese
la posibilidad de no cometer errores en el desarrollo, produccin, comercializacin o uso del producto

58
Costos de conformidad: Son los esfuerzos para lograr la calidad del producto o servicio.
Costos de prevencin: Son los asociados a las medidas de prevencin de defectos. Incluyen los costos de planeacin,
documentacin, implementacin y mantenimiento con el fin de lograr conformidad con los requerimientos de calidad.
Incluye:
Costos de nuevos diseos de producto o proceso
Capacitacin de empleados para el mejoramiento continuo
Trabajo en conjunto con los proveedores para elevar la calidad que estos proporcionan.
Costos de evaluacin: aquellos costos que se producen para evaluar el cumplimiento de los requerimientos. Ayudan a
detectar problemas de calidad, generalmente disminuyen al aumentar los costos de prevencin. Ejemplos:
Ensayos y pruebas
Costo de inspeccin y auditoras.
Programas de control estadstico de la calidad

Costos de fallas: aquellos costos que surgen de no cumplir con los requerimientos
Costos internos de una falla: costos incurridos por problemas de calidad antes de despachar el producto o servicio al
cliente. Incluyen:
Perdidas de rendimiento: Si el producto o elemento defectuoso debe ser desechado
Perdidas de reproceso: Si el producto o elemento defectuoso debe ser devuelto a las operaciones anteriores
para salvar el defecto o si el servicio debe suministrarse de nuevo.
Costos externos de una falla: corresponde a todos los costos de calidad en que se incurre despus que se ha
despachado el producto o servicio al cliente.
Reclamos
Reparaciones o reposiciones post-venta
Descuentos por problemas de calidad
Perdida de clientes e imagen
Multas y garantas
Litigios

Importancia de evaluar los costos de calidad: El anlisis y evaluacin de los posibles costos en que se puede incurrir
pueden servir para:
Producir cambio cultural: Por ejemplo si somos un negocio de comida para bebes tenemos un costo potencial de falla
externo muy alto (si un bebe se intoxica con la comida). La higiene y la limpieza deben ser por lo tanto parte esencial de
la cultura de trabajo.

59
 Medir desempeo: Si hay gastos excesivos en productos defectuosos puede convenir realizar una reingeniera de
procesos.
Facilitar solucin de problemas de impactos cruzados: Identificando donde estn los mayores costos
Colaborar con la toma de decisiones
Agregar dimensin financiera a los procesos de mejoramiento de la calidad.

Criterio tradicional:

De acuerdo a este los costos de falla decaen a medida que aumentan los costos de conformidad, (disminuyen las fallas a
medida que aumentamos el control). Los costos operacionales se mantienen constantes a menos que se realicen
mejoras eventuales. El control excesivo es costoso, por lo que hay un nivel ptimo donde el costo total es mnimo. La
gestin de calidad la realiza un responsable calificado. Se orienta a la produccin y al producto.

Criterio moderno o del mejoramiento continuo:

Al tomar una poltica de mejoramiento continuo se logra evitar el surgimiento de fallas a la vez que se mantienen los
costos de conformidad. Esto es as porque la inversin sostenida en la mejora de los procesos hace que estos sean
inherentemente ms eficaces y menos propensos a producir fallas. La gestin de calidad es realizada por todos y en
todas las etapas del proceso y hasta la recepcin por el cliente (gestin de calidad total). Se orienta a los procesos y a la
satisfaccin del cliente.

60
Prcticas y criterios de calidad:

Inspeccin:
Se basa en un enfoque reactivo: hay que identificar las fallas y luego corregirlas
Es fundamental la experiencia y atencin del inspector
Si solo se inspecciona el producto final, puede ser muy difcil identificar en qu departamento se producen las
fallas
Control de calidad:
Enfoque reactivo
Es un sistema o conjunto de actividades asignadas para evaluar la calidad
Se analiza la conformidad del producto final o intermedio respecto de pautas de calidad predefinidas
Los errores o defectos son detectados en la fuente y no se transmiten a lo largo del proceso productivo.
Requiere inspecciones y ensayos regulares. Los ensayos permiten cuantificar en qu medida las caractersticas
del producto o servicio se aproximan a las especificaciones, de este modo se establece su conformidad.

Aseguramiento de la calidad:
Enfoque de procesos o proactivo: hay que mantener al sistema funcionando correctamente para evitar fallas.
Es un sistema de gestin designado para controlar las actividades en todas las etapas de materializacin de un
producto o servicio, para prevenir problemas de calidad y asegurar que slo los productos que cumplen llegan al
cliente.
Incluye el uso de procedimientos formales y programados para la evaluacin de la calidad y el desempeo.
El sistema es auditado para asegurar su efectividad y se realizan revisiones peridicas sobre el mismo para
asegurarse que cumplan los requerimientos.
Gestin de calidad:
Enfoque proactivo
Se basa en la satisfaccin del cliente y en el mejoramiento continuo
Es un enfoque sistmico y formalizado (consistencia y confiabilidad) que abarca todos los aspectos referentes a
la mejora de la competitividad de la empresa.

61
Gestin de calidad total (TQM):
Visin moderna sobre la forma de hacer negocios
Es el enfoque ms completo sobre la calidad, se basa en la satisfaccin del cliente, involucramiento de
empleados y mejoramiento continuo de la calidad.
Es el arte de administrar el todo para lograr la excelencia asociada a la calidad.
Es una filosofa y un conjunto de principios que representan el fundamento para el mejoramiento continuo de
una organizacin, a travs de la aplicacin de mtodos cuantitativos, la utilizacin eficiente del RRHH y la
sistematizacin.
Tambin incluye el benchmarking, diseo de productos y servicios, diseo de procesos, compras y herramientas
para la resolucin de problemas

Principios de la gestin de calidad:

Satisfaccin del cliente: Lograr la satisfaccin del cliente implica:
Determinar y evaluar las necesidades del mismo
Proveer la estructura, el ambiente y la cultura para satisfacer esas necesidades al menor costo posible.
En una compaa grande conviene distinguir entre clientes externos e internos:
o Clientes externos: los que reciben el producto o servicio terminado
o Clientes internos: Pueden ser las compaas que reciben el producto como materia prima (es comn en
conglomerados e industrias como la del acero o del petrleo). En un enfoque a menor escala cualquier
estacin de trabajo puede considerar a la prxima estacin como un cliente interno.
Mejoramiento continuo: Cualquier aspecto de la operacin puede mejorar, y las personas que participan mas cerca de
una operacin estn en mejor posicin para identificar que cambios hacer. Entre otras cosas implica:
Capacitara los empleados con herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento
Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin del empleado
Utilizar herramientas para la resolucin de problemas dentro del grupo de trabajo
Desarrollar sentido de pertenencia de los operarios
Reducir o eliminar todas las actividades y tareas que no contribuyen a la generacin de valor en el producto final
(ej.: inspeccin, reparacin de defectos, manejo de materiales entre operaciones, etc)

En una perspectiva global, la incorporacin de la gestin de calidad en la empresa incluye:

o Realizar un diagnstico inicial (saber donde estoy)
o Definir cual es la visin de la empresa (donde quiero ir)
o Elaborar un plan con objetivos, estrategias y actividades programadas, que adems incluya mtodos
claros de seguimiento y control e indicadores para la medicin del desempeo.
En la prctica esto se realiza paulatinamente sobre los procesos (actividad, mtodo, maquina o poltica) que sea
necesario mejorar, hasta que se logra un mejoramiento suficiente para afrontar una auditoria y certificacin externa. Los
pasos necesarios son llevados a cabo por un grupo de trabajo e implican una serie de pasos que conforman el proceso
de mejoramiento.
As el mejoramiento continuo se lleva a cabo en forma progresiva aplicando
una serie de pasos que conforman un ciclo llamado Rueda de Deming o ciclo
PDCA (Planear, Hacer, Evaluar, Actuar):

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 Planear: El equipo de trabajo, luego de seleccionar un proceso a mejorar, debe:
o Documentar el proceso seleccionado
o analizar los datos
o Establecer metas cualitativas para el mejoramiento (ej.: aumentar eficiencia en un 15%)
o Discutir los caminos para alcanzar esas metas
o Evaluar los costos y beneficios de realizar cada alternativa
o Elaborar un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables
Hacer: El equipo aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua para medir los
avances. Se documentan cambios y se hacen revisiones adicionales segn se requiere
Evaluar/ comprobar: Hasta qu punto los resultados se ajustan a las metas establecidas? Si existen limitaciones
graves hay que reevaluar el plan o suspender el proyecto.
Actuar: Si los resultados son exitosos el equipo documenta el proceso realizado para convertirlo en el
procedimiento normal.

Elementos de la gestin de calidad:

Compromiso y Liderazgo de la Administracin Superior
Capacitacin de los empleados
Trabajo en equipo
Evaluacin de los costos de Calidad
Herramientas de Calidad
Involucramiento con proveedores
Servicio al cliente

Gestin de calidad total:

Es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha
sido ampliamente utilizada en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque
en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.
La satisfaccin global, como su nombre indica, no solo atae a los clientes de cada empresa, sino a todo el universo de la
empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (clientes internos).
Calidad total: En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la
organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para
todos los miembros de la empresa.
Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales
como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la
totalidad de las reas. La gestin de calidad total es entonces la filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una
empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de
la calidad

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Conceptos y pautas bsicos:
Direccin comprometida e involucrada.
Centralizacin en el cliente (interno / externo).
Participacin y utilizacin efectiva de todo el RRHH.
Mejoramiento continuo de los procesos de gestin y operativos.
Tratamiento de los proveedores como socios.
Establecimiento de medidas de desempeo para los procesos

Objetivos de la calidad total:

Mantener clientes. Fidelizarlos
Mejorar calidad de servicios y productos. Ser mejor que la competencia
Ganar nuevos clientes
Ahorrar dinero
Mejorar la empresa, incorporando en los empleados la actitud de mejoramiento continuo de su trabajo y procesos
Generar espritu de cuerpo
Influir sobre los proveedores

Normas ISO 9000:

Serie genrica de normas sobre calidad y gestin continua de calidad que han sido compiladas por la Organizacin
Internacional de Estandarizacin (ISO)
Establecen las reglas bsicas para los sistemas de calidad, desde la conceptualizacin hasta la implementacin,
pudiendo ser aplicadas a cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes y servicios.
Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los
mtodos de auditora.
Especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de
servicio.
Su aplicacin es absolutamente voluntaria

QUE ES: QUE NO ES:

Modelo para un sistema de calidad Una norma de productos
documentado Obligatoria ni preceptiva
Abarca toda la empresa Una solucin mgica para resolver
Aplicable a organizaciones productivas y todos los problemas
de servicio
Un instrumento que se concentra en las
necesidades y expectativas de la
empresa y sus clientes

Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se
cuentan:
Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por medio de la documentacin
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 Incrementar la satisfaccin del cliente
Medir y monitorizar el desempeo de los procesos
Disminuir re-procesos
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
Reducir las incidencias de produccin o prestacin de servicios

Principios fundamentales de las ISO 9000:

1. Enfoque al Cliente
2. Liderazgo
3. Involucramiento del personal
4. Enfoque de Procesos
5. Enfoque sistmico hacia la gestin
6. Mejoramiento Continuo
7. Toma de decisiones apoyadas en datos
8. Relaciones de Beneficio Mutuo con Proveedores
Escribir lo que se va a hacer
Hacer lo que se ha escrito
Documentar (registrar) lo que se ha hecho, para demostrar, comparar y corregir.
Elementos comunes en los sistemas de gestin:
Sistema Gestin en Calidad (ISO 9000), Sistema Gestin Ambiental (ISO 14000) y Sistema Gestin en Seguridad y Salud
Ocupacional (ISO 18000) tienen varias caractersticas similares:
Compromiso de la Direccin, establecimiento de polticas y objetivos.
Planes de la empresa.
Control de documentos.
Utilizacin de documentacin.
Medidas correctivas.
Medidas preventivas.
Formacin y capacitacin de personal.
Existencia de un sistema de autocontrol.
Proceso de mejora contina
Relaciones con los proveedores.
Comunicacin.
Auditoras.

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Formas de mejorar a nivel global:
Reducir recursos, eliminar perdidas
Reducir/eliminar errores
Cumplir o exceder las expectativas de los clientes en lo que refiere a tiempo, costo y calidad
Hacer que el proceso sea mas seguro
Lograr que el proceso sea ms grato para quien lo realiza (trabajar en forma ms eficiente, no mas dura)
Estabilizacin de procesos:
Analizar procesos claves del trabajo
Determinar requerimientos del cliente, proceso y proveedores
Establecer revisiones independientes de todos los productos y servicios
Implementar sistemas de mejoramiento en toda la empresa
Eliminar problemas mayores
Introducir las ISO 9000

Conclusiones:
Mejorar la calidad puede reducir costos, pero los esfuerzos aislados de reduccin de costos raramente pueden
mejorar la calidad
Lo que no se mide no se puede mejorar. Es necesario establecer un sistema de seguimiento y control de costos
de calidad.
Es conveniente definir, aclarar y uniformar en toda la empresa la clasificacin de los distintos costos, su
medicin y la forma de procesamiento de los mismos.
Los costos de calidad son el mejor parmetro de desempeo para medir el proceso de implementacin del
sistema de gestin de calidad y para seleccionar los procesos de mejoramiento.

8B - SISTEMAS DE MEJORAMIENTO
Reingeniera de procesos:
Surge a mediados de los 90 a raz de problemas en la productividad de las empresas, busca una forma mejor de realizar
el trabajo, mejorar el rendimiento actual e incrementar la productividad.
Es la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en
medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente
de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas,
con base en los avances tecnolgicos
Se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu
hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los
procesos de trabajo

Metodologa esquemtica de Reingeniera de Procesos

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Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la
estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del
negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o
menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas
circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito:
Sensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
Automatizacin en los procesos
Gestin de Calidad Total.
Reestructuracin Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Inclusin de perspectivas individuales.
Cultura de trabajo.
Atencin en los resultados finales.

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Proceso de cambio:
Lo primero es definir un grupo de proyecto para la reingeniera. Este no es un grupo aparte sino que pertenece y trabaja
en la empresa.
El grupo trabaja de manera paralela a las actividades de la empresa mientras busca mejorarlas y poner en prctica los
procesos rediseados.
El sistema de la organizacin comprende entonces 2 subsistemas que funcionan de manera paralela y relativamente
independiente:

Subsistema de superficie: Se ocupa de crear productos o servicios de valor para sus clientes, es el sistema existente de
la organizacin, con un funcionamiento y estrategia definidos, que se encarga de la comercializacin, produccin y
administracin. Se divide a su vez en 2 subprocesos:
Proceso de provisin de productos: A cargo de los departamentos de produccin y comercializacin, busca
entregar a los clientes el producto o servicio que requieren
Proceso de provisin de recursos: A cargo de la administracin, abarca el aprovisionamiento de materias primas
e insumos.
Subsistema subyacente: Se ocupa de monitorear, ajustar y reformar el sistema de superficie para adecuarlo
constantemente a los cambios de la demanda, del contexto o del entorno. Es el que se ocupa de llevar adelante la
reingeniera de procesos. Est compuesto por 3 subprocesos:
Aprendizaje: Comprende la observacin, percepcin y recepcin de los cambios que se deben realizar en los
procesos, la exploracin de necesidades futuras. Es realizado por personas con capacidad receptiva
Rediseo: Comprende la elaboracin y el diseo de los nuevos procesos que sern aplicados al subsistema de
superficie para modificar o reemplazar a los ya existentes. Se busca obtener un nuevo proceso. Es realizado por
personas con capacidad creativa
Transicin: Comprende el proceso de ensear y comunicar las nuevas formas de hacer los trabajos a la gente, de
informar y adaptar a los empleados y encargados del subsistema de superficie sobre las nuevas estrategias que
deben ser llevadas a la prctica. Busca llevar a la realidad el nuevo proceso. Es realizado por personas con
capacidad de comunicadores

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