Macon Inc.

es una organizacin que lleva 50 aos de operacin desarrollando equipo de

prueba para la industria de produccin de llantas. La organizacin ejerce su giro
econmico mediante una estructura funcional, en donde se destaca el liderazgo de cada
director departamental. La empresa posee dos departamentos tcnicos principales:

Departamento de Ingeniera mecnica

Departamento de Ingeniera elctrica

Ambos departamentos deben reportar al vicepresidente de ingeniera Bill Russel, cuya

experiencia laboral y acadmica se concentra nicamente dentro del marco de la
ingeniera mecnica. Por esta razn, la organizacin siempre encamina todos sus
proyectos desde esta perspectiva. En consecuencia, la importancia de los sistemas de
control elctrico del equipo de prueba es a menudo minimizada, cuando en realidad este
sistema es de vital relevancia dentro de la operacin del equipo, siendo una caracterstica
fundamental para competir dentro de los productos de la misma naturaleza que se ofertan
en el mercado.

A pesar de la gran autonoma que posee cada departamento dentro de la organizacin, la

competencia interna siempre hace su aparicin. Los directivos de lnea frecuentemente
compiten entre s, en vez de reunir esfuerzos para proteger los intereses de Macon Inc.
Cada directivo espera que el otro sea la causa de un retraso dentro delproyecto, en vez
de trabajar en equipo para evitar este tipo de complicaciones. Cuando las fechas de
entrega no se respetan, en Macon Inc. suelen aparecer los sealamientos que empeoran
las cosas.

Uno de los clientes de Macon desde su departamento de servicio al cliente siempre culpa
al departamento de ingeniera por los problemas generados en el servicio. S las
mquinas no se ensamblan correctamente, tal departamento siempre culpa a ingeniera
por fallas en el proceso de documentacin. Si un componente falla, la culpa tambin la
traslada a ingeniera por no haber desarrollado un diseo correcto. Sin importar la
situacin, la culpa siempre la tiene ingeniera segn el concepto de ese factor externo.

Como es de esperar, ingeniera actualmente le transmite la culpa a produccin por un

ensamblaje incorrecto y por no mantener el nivel apropiado de calidad. Siempre sucede
que ingeniera disea un producto, lo pasa a produccin, pero nunca se renen para
establecer el proceso correcto de ensamblaje. Los errores o sugerencias que se reportan
desde ingeniera hacia produccin siempre se ignoran. Los ingenieros a menudo perciben
que los ensambladores son incapaces de mejorar el diseo. Entonces, produccin
acostumbra a ensamblar el producto y a enviarlo sin la revisin de ingeniera. Inclusive, el
rea de produccin con frecuencia cambia el diseo, lo que causa problemas graves en la
documentacin. Lo anterior, generaque los clientes se quejen con ingeniera por la falta
de consistencia en la documentacin, lo que produce conflictos mayores entre los
departamentos.
Aunque Bob Ross, presidente de la organizacin, es un gran convencido de la efectividad
de las herramientas en gestin de proyectos, su mensaje no genera un efecto sobre la
atencin de los directores departamentales. Por ende, la forma de gestionar los proyectos
sigue fallando de manera miserable en Macon. As, estos problemas se atribuyen a la
falta de compromiso por parte de los directivos de lnea quienes no poseen la capacidad
para controlar el alcance de los proyectos. Da tras da, los proyectos estn ms
atrasados porque se suma ms trabajo a los departamentos, sin tener en cuenta que se
deben respetar las fechas de finalizacin de los proyectos. En Macon, la planificacin de
los proyectos se estima bajo parmetros estomacales y no bajo criterios cuantitativos
confiables.

Por otra parte, las demoras en las fechas de embarque siguen creando ms frustracin
para los clientes, generando que cada cliente haya asignado directores de proyectos
propios para auditar la operacin de Macon y as, proteger los intereses de cada empresa
cliente. La funcin primaria de estos auditores en proyectos, consiste en asegurar que el
equipo adquirido sea entregado a tiempo y bajo los criterios de calidad requeridos. Este
proceso de auditora ha sido aceptado por Bob Rossgracias a la contingencia proyectada
por cada departamento.

Responda de acuerdo al caso:

1. Cul es la fuente principal de resistencia para alcanzar la excelencia en la direccin

de proyectos dentro de Macon Inc.?

Definitivamente, la principal razn por la cual Macon, Inc est siendo afectada
negativamente por las inconsistencias y fallas existentes en los equipos/productos que
fabrican es la permanente actitud de competencia que muestran encargados de los
diferentes departamentos, adems de la falta de comunicacin que existe entre los dos
principales departamentos de la institucin.

Otro factor que influye en que Macon, Inc no cumpla adecuadamente y a tiempo con sus
clientes, es la tendencia que tiene cada departamento de culpar al otro de cualquier
inconveniente que surge en los productos.

Cabe destacar que a pesar de que en toda institucin, no importa su tamao o rubro a
que se dedique, todo empleado, comenzando desde el ms bajo hasta el ms alto nivel
de puesto, siempre se persigue ser el ms destacado en la empresa, lo que causa un
distanciamiento en cuanto a las comunicaciones internas que debe existir en toda
institucin para su mejor funcionamiento.

2. Qu plan debe desarrollar Macon Inc. para alcanzar la excelencia en la direccin de

proyectos?
Como ya sabemos, es de vital importancia que se lleven controles y supervisin estrictos
en losdepartamentos de Ing. Mecnica y Elctrica para que la empresa pueda contar con
productos que alcance o supere la calidad de sus competidores. Pero los proyectos de
Macon son reportados al Sr. Russel quien solamente cuenta con experiencia en Ing.
Mecnica por lo que los procesos de Ing. Elctrica no son supervisados y evaluados como
debe ser.

Habiendo dicho esto, considero que lo primero que Macon, Inc debe hacer para mejorar
su situacin es delegar la funcin de supervisin en el Dept. de Ingeniera Elctrica a un
empleado interno con experiencia en ello, o de no disponer de un cliente interno a la
empresa entonces podra contratar a alguien externo.

Lo siguiente que Macon, Inc debe hacer es fomentar la comunicacin entre

departamentos. Para ello se requiere establecer un plan en el que el Dept. de Ingeniera y
Produccin lleven a cabo reuniones con el propsito de definir las causas que estn
generando insatisfaccin de los clientes, y por supuesto, las estrategias que deben llevar
a cabo para evitar que tales fallas sigan producindose y de esa forma lograr armona
tanto para ellos como para la empresa y clientes. Requieren ponerse de acuerdo durante
todo el proceso de diseo, produccin y ensamblaje. Es conveniente que el encargado de
ingeniera visite el dept. de produccin con el objetivo de observar y supervisar el proceso
de ensamblaje.

Si no se establece un plan de control, en el quecada proceso sea supervisado, verificado

y aprobado no se lograr el equilibrio.

3. Cunto puede tardar este proceso, de tal forma que Macon alcance la excelencia en
la direccin de proyectos?

Para que las actividades de control sean eficaces, es recomendable efectuarlos en un

perodo no mayor de dos meses, de lo contrario la empresa corre el riesgo de perder el
control de todas las actividades y el proyecto fracasara. Ahora bien, es esencial que una
vez establecidas las actividades de control se lleven a cabo al pie de la letra y durante
todo el proyecto.

4. Explique los riesgos potenciales que pueden aparecer si la experiencia de los clientes
con respecto a la administracin de proyectos se sigue incrementando, mientras que el
conocimiento de Macon permanece estancado.

Seguirn los conflictos tanto internos como internos (con los clientes) de la empresa.

La experiencia negativa que estn adquiriendo sus clientes pronto llegarn a odos de
otros, lo cual provocar que la reputacin de Macon, Inc vaya en detrimento y esto afecte
su posicionamiento en el mercado.
 Sus competidores tendrn mejores oportunidades de crecimiento.

Sus actuales clientes estarn tan decepcionado de la calidad de los productos y de los
atrasos en la entrega de pedidos que comenzarn a hacer reducciones en los pedidos
hasta terminar adquiriendo los mismos de los competidores.

1. Por qu Bill Russel no debera ser la persona ideal para estar al frente de la direccin
de proyectos en Macon Inc.?
Pienso que no debe ser Bill Ruussel la persona para estar al frente; pues sus
conocimientos solo llegan hasta el rea de mecnica que es en donde inyecta
todo su potencial en tanto que el rea de ingeniera elctrica se encuentra como
un barco a la deriva, sin capitn que lo dirija. La persona encargada debe ser
aquel con conocimientos acorde a la empresa o departamentos a su cargo
no es conveniente como director de proyectos ya que no le da la importancia que
se merece al Departamento de Ingeniera Elctrica, un buen director de proyectos
as no tenga la experiencia tcnica debe dirigir, gestionar y administrar todo el
proyecto, es por ello que l no consigue que el equipo funcione ni que el cliente
este satisfecho ya que no coordina las actividades y tareas necesarias .
2. Cul es la razn por la que las fechas de finalizacin deben ser compartidas
por cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construccin del
proyecto? En este sentido, Cul es el error que comete Macon?
La razn por la que los equipos deberan compartir las fechas de finalizacin es la
de darle al cliente en el tiempo pactado lo que el desea y no que el cliente tenga
que incurrir en personal extra para revisar y procurar que el trabajo se realice a
tiempo. Es por eso que cometen el grave error de no mantenerse informados
como departamentos sobre los roles que cada uno debe cumplir, tratando de
motivar al personal, para que de lo mejor de s y se realice el trabajo
Las fechas de finalizacin deben ser compartidas y respetadas por cada uno de
los equipos ya que el retraso en una actividad o tarea hace que se desencadene el
retraso en las dems, razn por la cual se puede dar un aumento del costo
presupuestado.

El principal error que comete Macon Inc. es la falta de trabajo en equipo y de

planificacin del proyecto, la competencia continua y falta de liderazgo hace que
no cumplan con los plazos establecidos por que al estar compitiendo, sin asumir la
responsabilidad de cada uno, se ve reflejado en la insatisfaccin del cliente, por la
demora en las entregas del producto.
3. Por qu en el caso de Macon Inc. la teora sobre gestin y planificacin de proyectos
termina siendo insuficiente?

RESP: Termina siendo insuficiente la teora de gestin y planificacin de proyectos, pues

no se sigue un control de la terminacin de los proyectos para dar paso a los nuevos, sino
que se acumulan por la falta de disposicin y capacidad para realizar una tarea. Si vemos
esto desde el lado del desempeo del director Russel, tenemos que sus buenas
intenciones van a estar, pero uno de los factores en el retraso es que el no maneja las
condiciones de tiempo que deben tomar realizar las tareas en departamentos distintos del
de mecnica
Aunque el presidente cree en la gestin de proyectos la falta de compromiso y
comunicacin entre los miembros de la organizacin es muy alta, sin un buen equipo de
trabajo capaz de direccionar bien el proyecto es muy difcil que cualquier teora de gestin
se cumpla.