Estrategia Pura y Simple (resumen)

Estrategia pura y simple

RESUMEN

Estrategia pura y simple

Robert, Michael

Editorial McGraw-Hill

1(19/10/2001)

198 pginas

ISBN: 970103497X ISBN-13: 9789701034972

CAPITULO 1

UNA ESTRATEGIA GANADORA NECESITA SER DISTINTIVA

A lo largo de los aos han emergido muchas teoras sobre como una empresa crece a expensas de
un competidor. El mtodo obvio es copiar la estrategia del adversario y luego intentar tener ms
mercado, ventas, produccin y servicio que sus competidores. Una compaa no triunfa a expensas
de un competidor al imitar o clonar la estrategia de este, sino ms bien al disear y desplegar una
estrategia distintiva que cambie las reglas del juego a su favor.

Un ejemplo se desarrolla en el negocio de la renta de automviles en Alemania. La empresa ms

grande en este pas no es Hertz, Avis ni Eurocar, sino una compaa llamada Stixt. La razn: Stixt
cuenta con una estrategia altamente distintiva. Debido a que no es propiedad de un fabricante de
automviles importante, como suele ocurrir en los pases europeos. Stixt ofrece una amplia
seleccin de automviles, incluyendo Mercedes-Benz, BMW, Porsche, Jaguar e incluso Harley-
Davidson, junto con los ms socorridos Volkswagen, Opel, Renault. La empresa cuenta tambin con
mostradores de autoservicio en aeropuertos que no exigen a los clientes formarse para rentar un
automvil. El resultado? La participacin de mercado de Stixt es de 20%, Eurocar 14%, Avis 10% y
9% de Hertz.

Nuestra experiencia muestra que si no es lder, nunca juegue de acuerdo con las reglas que este
establezca. De otra forma perder, con toda certeza! El lder comprende mejor las reglas pues fue
quien las diseo. Es este caso El lder puede acabar con usted!
Un mejor enfoque desde nuestro punto de vista, es crear una estrategia distintiva para cambiar las
reglas del juego. Al hacerlo, neutraliza y paraliza al lder.

Ejemplos de empresas que cambian las reglas

Los cambios significativos en la participacin de mercado solo ocurren cuando alteramos las reglas
del lder, No cuando lo imitamos! Hacerlo, esto es imitarlo, o a otros en la industria, no conlleva a
cambios significativos en la participacin de mercado. El juego se desarrolla en medio del campo: se
avanza un poco, tambin se retrocede, se adelanta de nuevo y se vuelve a retroceder. Nadie llega a
la zona de marcacin! Sube un punto, baja dos, suben dos puntos, baja uno. Ninguna empresa
cambia en forma significativa su participacin a lo largo del tiempo.

Una empresa que obtuvo un xito considerable en un negocio muy simple, durante los ltimos 25
aos, es Dominos Pizza. La mayor parte del xito se logro al cambiar las reglas del juego. Thomas
Monoghan fundador de Dominos, invento el concepto de entrega a domicilio en 30 minutos, lo
cual fue posible gracias al desarrollo de un sobre especial que cubre la pizza para mantenerla
caliente en tanto de hace la entrega, como resultado de ello, Dominos creci hasta contar con
varios miles de locales, prcticamente sin ninguna reaccin por parte de sus competidores

En la industria de los cosmticos Anita Roddick vio como su empresa, sita en Estados unidos, Body
Shop International, creci anualmente de cero a ms de 250 millones de dlares en negocios al
romper todas las reglas a las cuales se adhieren todas las grandes empresas. En lugar de usar
paquetes costosos, como lo hacen sus principales competidores, Body Shop utiliza materiales
sencillos y sin marcas distintivas. En una industria que invierte millones de dlares en publicidad y
que vende primordialmente por medio de tiendas departamentales y farmacias, Body Shop no gasta
nada y vende con franquiciados exclusivos. Su crecimiento se encuentra consistentemente entre los
dos dgitos y sus utilidades netas son ms de 30% de las ventas!

La moraleja de la historia

La organizacin del lder est estructurada para funcionar de acuerdo con sus propias reglas.
Cambiar esta estructura no es fcil y algunas veces puede tomar aos. Aquellos que obtienen
ventajas significativas a expensas de un competidor son quienes descubrieron una forma de inclinar
el campo de juego a su favor y de cambiar las reglas del mismo.

CATERPILLAR

Por qu cay CAT de pie

Durante 60 aos Caterpillar fue como un cohete. Caterpillar no poda equivocarse. Actualmente
nuestro negocio he experimentado un cambio profundo. Tuvimos 60 aos de xito, en los cuales
construimos lo que dijimos que necesitaban y deseaban nuestros clientes. Ahora el juego cambio por
completo.
Caterpillar fue tomada por sorpresa cuando nuevos competidores de ultramar, empresas japonesas
como Komatsu y otras, se hicieron presentes con nuevos productos de alta calidad y con un enfoque
diferente de ventas y mercadotecnia.

Los directivos de Cat no pudieron encontrar una ruta clara para recuperar el crecimiento del que
antao haban gozado, a pesar de contar con la ayuda de los mejores consultores disponibles. En
algn momento se encontraron con asesores con quienes Cat Hallo una nueva metodologa de
desarrollo estratgico, el proceso de reflexin estratgica que facilitara a los directivos de Cat evitar
los mtodos tradicionales de planificacin estratgica presentes en las ms importantes compaas
de consultora.

Al emplear el proceso de reflexin estratgica, el equipo ejecutivo de Cat desarrollo un nuevo plan
que reestructurara a la empresa y que en el transcurso de de 2 aos la coloco de regreso en la ruta
hacia un crecimiento record.

Como parte integral del proceso, identificamos alrededor de una docena de puntos crticos clave
como imperativos para un cambio exitoso: mejora en la calidad del producto, desarrollo de nuevos
productos, enfoque en el cliente, redistribucin de la responsabilidad y una estructura que podra
permitir a Caterpillar responder rpidamente a las necesidades cambiantes de los clientes. La lista
fue concisa, y la responsabilidad de cada punto se asigno a los individuos y a los equipos para
aplicarlos.

Al final de la dcada de 1980, Caterpillar hacia negocios en ms de 200 pases, con casi 60 plantas en
16 pases, empleando a ms de 60 mil personas. Adems, su red de casi 190 distribuidores tena un
alcance mundial. Hacer cambiar de direccin a una empresa con ese dinamismo y tamao masivo
era como desviar un trasatlntico, pues requiere tiempo, planificacin y los esfuerzos de cuna gran
cantidad de especialistas diferentes.

Una vez que nos organizamos en forma corporativa, muchas personas que estuvieron involucradas
en las primeras sesiones fueron consientes del trabajo realizado, empezaron a utilizar de inmediato
un proceso de reflexin estratgica para nivelar sus propias organizaciones y tambin para hacer una
autovaloracin mas especifica de lo que eran e intentaban hacer.

La meta era organizar los conceptos estratgicos en todos los niveles de la organizacin de manera
que la empresa pudiera eventualmente moverse hacia adelante como una solo fuerza. Nuestros
procesos de desarrollo funcionan mejor que nunca, nos extendemos a nuevos campos y reas
relacionadas y recin anunciamos una sociedad conjunta que nos colocara con mas participacin en
el negocio de la maquinaria agrcola. Hoy da, nuestro trabajo al frente de la empresa cambio, pues
nos hemos colocado en la posicin de elegir y determinar cules son las mejores ideas.

Como mantener viva y flexible la estrategia global

Para una empresa tan grande como Caterpillar, el mayor reto para lograr buenos resultados de
manera consistente es mantener sus negocios globales enfocados en la estrategia, aunque lo
suficientemente flexibles como para cambiar de acuerdo con las condiciones imperantes. La
compaa ahora cuenta con una estructura de responsabilidad administrativa que asegura la
aplicacin continua y el progreso de los puntos crticos. En la base se encuentran la compresin y el
consenso de la estrategia subyacente desarrollada en 1989 y 1990 mediante el proceso de reflexin
estratgica.

Como mantener viva y flexible la estrategia global

Para una empresa tan grande como Caterpillar, el mayor reto para lograr buenos resultados de
manera consistente es mantener sus negocios globales enfocados en la estrategia, aunque lo
suficientemente flexibles como para cambiar de acuerdo con las condiciones imperantes. Nuestra
misin y visin estn en su sitio, pero los puntos crticos pueden cambiar conforme cambian el
mundo y los competidores, as que nos asegurarnos de mantenernos al da.

Nuestra gente esta personalmente motivada y tambin lo est en cuanto a lo financiero, para
continuar con la estrategia y demostrar que esta no surgi de la nada. El papel de los directivos es
monitorear el progreso, fijar metas ambiciosas y administrar los procesos estratgicos. Debido a la
notable resurreccin de CAT, Fites se convirti en un firme creyente en el uso del proceso de
reflexin estratgica para enfrentar los puntos crticos y encontrar, de este modo, verdaderas
respuestas.

Este no es un proceso para indecisos, en el nadie le dir como salvar o mejorar su organizacin. A
nadie le agrada el cambio, pero le ayuda a obtener la conclusin correcta. Si lo utiliza con candor,
determinacin y honestidad 90% de las personas se comprometern para hacerlo funcionar.

Como procedente, el prometedor futuro de Caterpillar ya se materializo y, de acuerdo con todas las
indicaciones, as continuara.los competidores, como Komatsu y Hitachi, aun siguen luchando con
tenacidad. Sin embargo, en 1998 las ventas de Cat alcanzaron una cifra record de 21 mil millones de
dlares, comparados con alrededor de 11 millones de dlares en 1989, y sus utilidades record
alcanzaron 1513 millones de dlares. Las exportaciones fueron las ms altas de la historia de la
empresa con 5 500 millones de dlares.

Las acciones de Caterpilar aumentaron de 10 a 61 dlares, para un incremento en su valor accionario

de ms de 11 mil millones de dlares. Todo lo cual fue posible mediante la creacin y adherencia a la
estrategia distintiva que permite a Cat monitorear de cerca y responder a las condiciones
cambiantes. Despus de un roce con la extincin, Cat cay firmemente de pie.

CAPITULO 2

EN QUE CONSISTE LA REFLEXIN ESTRATGICA?

La palabra estrategia puede adquirir diferentes significados en distintos contextos y para personas
distintas.
La visin del presidente ejecutivo:

- El proceso de reflexin estratgica comienza con una visin.

- El proceso de la reflexin estratgica analiza el futuro de la corporacin.

Por lo tanto, definimos la reflexin estratgica como:

El proceso de reflexin llevado a cabo en la mente del presidente ejecutivo y de la gente clave que se
halla a su alrededor y que le ayudara a determinar el aspecto de la corporacin en el futuro.

El proceso de reflexin estratgica aclara la imagen del perfil estratgico de la corporacin.

La directiva toma y ejerce las decisiones que se ajustan a los parmetros de este perfil y rechaza
las que no lo hacen.

La estrategia frente a las operaciones

La reflexin estratgica es diferente tanto de la planificacin estratgica como de la planificacin

operacional. De hecho, la reflexin estratgica es el marco para los planes estratgicos y
operacionales.

La reflexin estratgica interna determina a que debe parecerse la corporacin, es decir, procura
determinar la estrategia. La planificacin operacional. Y aun lo que se conoce como planificacin
estratgica, es la clase de reflexin que nos ayuda a elegir como lograrlo.

Estrategia (Que)

+-

CD

En el cuadrante A encontramos empresas que hacen ambas cosas muy bien. Desarrollaron un perfil
claro y una estrategia explicita al tiempo que administran su negocio con xito de manera constante.

En el cuadrante B encontramos empresas que tuvieron xito al administrar con efectividad sus
operaciones en marcha, pero las que los directivos no pueden precisar hacia donde se dirigen.

En el cuadrante C encontramos la situacin opuesta. En l se encuentran las empresas que poseen

una estrategia clara, pero en ellas los directivos tienen dificultad en aplicarla en forma operacional.
El cuadrante D es el peor de todos. Aqu encontraremos organizaciones que realizan una deficiente
planificacin operacional y estratgica. Las empresas que caen en este cuadrante regularmente no
sobreviven mucho tiempo.

Un 70% u 80% de las posiciones se encuentran ubicadas en el cuadrante B.

El primer lugar, la mayor parte de la gente que administra corporaciones llego a este sitio por medio
de rangos operacionales. Como resultado de ello, no adquirieron la habilidad de determinar el
rumbo de la empresa y, por ende, de ser los estrategas de la corporacin. Toma tiempo desarrollar
esa habilidad.

En segundo lugar, la necesidad de los directivos de pensar en forma estratgica surge solo cuando
una empresa empieza a entrar a mercados que son desconocidos.

En tercer lugar, cuando un mercado domestico es importante y esta a nuestro alcance, existe una
tendencia a perseguir, desde un punto de vista operacional, solo dos elementos, a saber, el
crecimiento y la participacin de mercado.

Las empresas que caen en el cuadrante B pueden ser identificadas como integrantes de la Escuela
de Administracin de Cristbal Colon:

Cuando se fue, no saba a dnde se diriga.

Cuando llego ah, no saba dnde estaba.

Cuando regreso, no poda decir en donde haba estado!

La reflexin estrategia es un enfoque ms o menos reciente en cuanto al tema de la estrategia.

Identifica los factores clave que indican el rumbo a seguir de una corporacin y es un proceso que
los directivos usan para determinar el rumbo y articular su visin. Es un proceso que aprovecha los
mejores pensamientos que tienen las personas que estn a cargo del negocio respecto de lo que
ocurre tanto al interior como al exterior del mismo, adems de que compila diversas reflexiones
acerca de qu posicin debera ocupar el negocio ante las variables altamente cualitativas, no por las
cuantitativas.

CAPITULO 3

AMERICAN PRECISION INDUSTRIES

COMO IMPULSAR EL CRECIMIENTO MEDIANTE LA REFLEXIN ESTRATGICA

Administrar empresas es como estar con su equipo ejecutivo en un valle rodeado de hermosas y
desafiantes montaas. Su objetivo estratgico es decir que montaa ser escalada. Ahora bien,
existen varias formas de hacerlo, la primera es sentarse como jefe en un silln, sealar una cima y
decir: a la carga. Claro est que la gente se lanzara hasta encontrar el primer obstculo. Entonces
preguntaran: Crees que el jefe hablaba en serio? Por qu descansamos aqu? Al finque l se quedo
all abajo. Despus de un rato podran decir, no estamos locos, para terminar comentando;
olvdenlo. Ms tarde, al regresar de la escala podran comentar: era demasiado difcil, bastante
peligroso, no tena ningn sentido. Entonces el jefe se enfada y todos se preguntaran que suceder
despus.

Otra forma de hacerlo consiste en que el jefe diga a la carga y l se coloque al frente de su gente.
Aunque en este caso el jefe en un punto crtico puede dar marcha atrs, alegando que quizs no era
la montaa que debieron haber escalado, por lo que deciden regresar jefe y empleados al valle para
intentarlo varias veces ms en otras montaas.

Sin embargo el proceso de reflexin estratgica de DPI se adquiere la conviccin suficiente para
llevarlo a cabo porque se tiene mucho cuidado de elegir la montaa adecuada, la que desean escalar
juntos, as mismo con estos procesos todos conocen la razn para hacerlo. Entonces empiezan a
abrirse camino hacia la cima y si llegan a un punto crtico, una grieta o una saliente, encontraran la
forma de darle la vuelta para poder seguir, as, a la cima. El equipo piensa bien las cosas porque
todos estn convencidos y saben que este es el punto correcto para subir.

Comunicacin con las tropas

Despus de completar la estrategia, los miembros del equipo, que eran parte del grupo estratgico,
y yo la presentamos a todos y cada uno de los empleados recuerda Wiedenhaup. Tuvimos juntas
con la gente, desde los que laboran en el piso de talleres hasta los que se hallan en la oficina
corporativa. La expusimos a todos. Fuimos a las 23 hrs a hablar con los del los turnos segundo y
tercero. De seguro tuvimos ms de una docena de juntas para comunicar los detalles de la estrategia
a toda la gente.

Tenemos una comunicacin contantemente, lo cual creo es una de las cosas ms importantes. De lo
contrario, se perdera el dinamismo. Y por supuesto uno de estos das vamos a llegar a un punto
crtico, pero lo superaremos porque estamos comprometidos con nuestra estrategia. La gente debe
saber lo que se espera de ella. Tienen que definirse las metas de manera clara, es decir, situar la
barra a la altura que se espera saltar.

El punto de vista de un experto sobre el proceso de reflexin estratgica

El consultor estndar solo le daba al cliente el 70 u 80 % de lo que en realidad necesitaba para

realizar la estrategia y ponerla en accin. Si este 20 30 % no poda salvarse, entonces el 70% era un
producto inservible. No es un reto acadmico para los participantes, es simple y llanamente una
aplicacin sensata y bsica del conocimiento de los negocios.

Sin embargo quien es considerado usar el proceso no deber verlo como un ejercicio de una sola
vez, sino que tienen que convertirse en parte de la empresa, en parte de la vida diaria. Frases como
puntos crticos, fuerza impulsadora, reas de excelencia, reflexin estratgica constituyen ahora
parte de nuestro acervo verbal cotidiano, de nuestro lenguaje y cultural. De este modo, la gente
empieza a adoptarlo, a vivir con l y, as, se fortalece cada vez.
La estrategia y el nuevo presidente ejecutivo

Este proceso puede ser usado bastante bien por cualquier nuevo presidente ejecutivo que llegue a
una empresa o negocio con el que no est por completo familiarizado. En poco tiempo se tiene la
oportunidad de saber cmo funciona este nuevo negocio. Se obtiene una comprensin profunda de
todos los puntos, as como una buena idea de cmo son y se comportan las piezas que estn ya en la
corporacin, esto es, aquellos que participan en este proceso.

Sin importar de qu industria provenga o a cual se dirija, el hecho es que cuando ingresa a una
nueva empresa entra a una cultura diferente con un ambiente nuevo de negocios y distinto. Lo ms
importante que puede aprender es a escuchar y a no decir a la gente que debe hacer sino hasta
saber de que est hablando. Pasar a la sesin de estrategia y sentarse a escuchar le permitir
escuchar a las personas, sus pensamientos y emociones. Solo as llegara a conocer los verdaderos
puntos que la compaa debe encarar. As que al pasar por el proceso usted conocera a la empresa
mucho ms rpido que otra manera de que yo tenga noticia.

Por qu el proceso tiene poder de permanencia

El proceso no le permite un gran despliegue emotivo, sino que lo llevar por detalles ms bien lgicos.
Claro est que tiene que encargarse de los acontecimientos cotidianos, pero rastrear el progreso as
como su posibilidad de medirlo es una cuestin en verdad problemtica. De nuevo, el proceso es tan
simple y a la vez tan poderoso como para encarar eso. No imponga tales puntos a su gente, sino que,
por el contrario, permita que sean descubiertos por esta, as su personal requerir encarar estos
puntos crticos para contar con sentido de pertenencia desde el primer da. Tiene que dirigir el
proceso y comprometerse como presidente ejecutivo. Tiene que estar dispuesto a sentarse
regularmente para hablar con la gente, tiene que sentarse a dialogar con quienes perciben los
puntos crticos.

CAPITULO 3

PRINCIPALES OBSTCULOS PARA LA REFLEXIN ESTRATGICA

La estrategia sufre visin borrosa

Se dice que la mayor parte de las juntas los directivos solo hablan entre s. Cada persona ve el futuro
perfil de la empresa desde su propia perspectiva y funcin. Cada miembro del equipo directivo
percibe la futura direccin de la empresa desde una perspectiva diferente.

La reflexin operacional domina el tiempo de la direccin

Al ahondar un poco en este fenmeno encontramos que la razn es que los directivos consumen la
mayor parte de su tiempo en reuniones para discutir puntos operacionales y no estratgicos.
Siempre se encara el cmo dirigir el negocio no el que. Las procuraciones operacionales obstruyen el
camino de la reflexin estratgica.
La estrategia es reactiva, no proactivo

Las fuerzas externas, antes que los directivos, comienzan a moldear el perfil corporativo. El ambiente
o los competidores no los directivos, son quienes moldean la direccin y la estrategia empresarial.
Las fuerzas externas moldean el perfil corporativo.

Sin crisis no hay estrategia

Las buenas temporadas son otro obstculo que impide la reflexin estratgica. Cuando la poca es
buena Quin necesita pensar hacia dnde dirigirse?

La reflexin y el tiempo

Muchos ejecutivos asocian la reflexin estratgica con la planificacin operacional con el corto plazo.
Nuestro trabajo indica que ninguno de estos tipos de reflexin depende del tiempo. La reflexin
estratgica no necesita relacionarse con el tiempo. Algunas decisiones estratgicas puedes ser
tomadas y sus consecuencias a corto plazo, tambin decisiones operacionales pueden tener efectos
a largo plazo.

La planificacin fluye de arriba hacia abajo

La mayora de los sistemas de planificacin operacional o estratgica se desarrollan de abajo hacia

arriba. La reflexin estratgica fluye de arriba hacia abajo, no a la inversa. La estrategia de una
empres, en nuestra opinin, requiere ir de arriba abajo. Al usar un enfoque de abajo hacia arriba, la
alta direccin cede su prerrogativa de desarrollar una estrategia corporativa integrada.

La reflexin es cuantitativa no cualitativa

Hoy da la base de la mayora de los sistemas de planificacin corporativa es la informacin generada

en forma interna, de naturaleza altamente cuantitativa e histrica. Como tal los directivos no toman
en cuenta todo el panorama. Por lo general, estos sistemas vienen acompaados por la necesidad de
hacer una gran cantidad de anlisis que por lo comn requiere de graficas, formularios, diagramas
de barras, matrices y grandes cantidades numricas.

La direccin usa lentes color de rosa

Otra dificultad creada por los sistemas de planificacin operacional a largo plazo, aquellos que estn
basados en los ejercicios del tipo abajo hacia arriba, es que la mayor parte de los nmeros
provenientes de los presidentes ejecutivos son demasiado optimistas. Cuando por fin los directivos
se enfrentan a tal cantidad, el mundo se ve de color de rosa y lo nico que hacen es reducir un poco
las cifras.
La planificacin numrica desalienta la toma de riesgos

La disminucin en la innovacin del producto y del proceso. Atribuyen este descenso a los sistemas
de administracin cuantitativos adoptados ah, como fueron los controles financieros basados en el
retorno de la inversin y en conceptos de administracin de cartera. Estos principios, argumentan,
dan lugar a una orientacin y evasin de riesgo a corto plazo.

El proceso por s mismo es un obstculo

La mayora de las empresas cuentan con procesos y sistemas de planificacin operacional muy
sofisticados, no cuentan con un proceso formal de reflexin estratgica. Como resultado, incluso si
las empresas desean invertir un tiempo en el santuario que est en la cima de la montaa para
pensar con calma hacia donde se dirigen como empresa, por lo comn no disponen de un proceso
o metodologa para reflexionar en forma estratgica. De ah que muy pronto aquellas vuelven a
discutir, en las reuniones los puntos operacionales.

BEKAERT

Como cambiar el alambrado de una estrategia global

Ciertamente somos un negocio global- dice Rafael Decaluwe, presidente ejecutivo-. Es un negocio
variado con distinta clase de productos que provienen de una sola materia prima, el alambre que
obtenemos de las empresas acereras. Lo que yo deseaba era una metodologa que involucrara la
reflexin de nuestra propia gente.

Esperaba que los 20 aos o ms de experiencia en este negocio acumulados por la gente de DPI, me
proporcionara una mejor perspectiva y comprensin de las posibilidades y direccin del mismo. No
quera un consultor externo que viniera durante 3 o 6 meses, que entrevistara a gente en la
corporacin y luego propusiera una solucin mgica de lo que debe hacerse durante los siguientes
aos.

En realidad, lo que procuraba obtener de este proceso era disminuir la distancia que, dentro del
grupo, haba respecto de la reflexin estratgica. Decaluwe eligi usar, principalmente, la reflexin
estratgica debido a experiencias positivas con este proceso. Para m el primer reto a vencer fue
superar el escepticismo de mis propios ejecutivos, quienes descrean del hecho de que en la
empresa existiera la necesidad de pasar por un ejercicio conceptual estratgico. As que el reto fue
convencer al equipo ejecutivo de la necesidad de una evaluacin estratgica.

Seleccin de la fuerza impulsora

Se probaron varias fuerzas impulsoras, haba diferencias de juicio en la mesa de discusin. Pero
luego, en la primera sesin de tres das, cada uno de nosotros, reunidos en subequipos, desarrollo
una posible fuerza impulsora. Ello con el propsito de analizar cada una de ellas y determinar si eran
o no viables para lograr dicha fuerza. Lo cual nos llevo a la conclusin de que dos de las tres
propuestas que observamos no daban una buena propuesta. Examinamos entonces si estas en
impulsadas por la capacidad, por la tecnologa o por el producto.

El grupo finalmente se decidi por la tecnologa como su fuerza impulsora unificadora. La fuerza
impulsora hace surgir reas de excelencia y un conjunto de puntos crticos. Los puntos crticos eran
los resultados ms importantes. Uno de ellos, particularmente bsicos para nosotros, era
profundizar y apalancar nuestra tecnologa en el negocio mucho mejor de lo hecho en el pasado. En
especial los directivos del grupo identificaron cinco puntos crticos que serian bsicos para dar
soporte al puente entre las imgenes presentes y futuras de la empresa.

Estos eran desarrollar mayor profundidad en la tecnologa de alambre estirado, apalancar el

crecimiento tecnolgico, fortalecer y expandir las capacidades en mercadotecnia, desarrollar
aplicaciones e innovar as como tener una mayor presencia en los mercados de Lejano Oriente.

Desde la creacin del concepto hasta su aplicacin, paso a paso

Antes que nada usted ha de comprender donde se encuentra, es decir, quienes somos y donde nos
hallamos hoy en da. Tambin necesita dibujar una imagen del futuro, o sea, su visin de lo que
desea ver y a donde desea llegar en algunos aos a partir de ahora, ya sea en 2, 5 o 10 aos, por
ejemplo. Luego, creo que la parte ms crtica es, luego de que ha imaginado el sitio en el cual
deseara estar, Cmo reducir la brecha entre lo que es hoy y lo que se desea? Incluso, hemos
creado un logotipo con un puente para simbolizar lo anterior. Adems de formular los pasos de
cmo llegar ah, tambin se necesita un claro sentido de direccin sobre el movimiento que realizara
desde donde se encuentra ahora y hacia dnde se dirige.

El siguiente paso, comunicar la visin, transmitirlo una y otra vez, convenciendo, predicando,
diciendo discutiendo. El prximo paso involucra lo que llamo despliegue en los niveles inferiores, es
decir, hacer que todos los ojos miren hacia la misma direccin. Colocar un diagrama junto a la
maquina del operador donde pueda ponerse otro punto que muestre lo logrado es, en extremo,
efectivo para obtener, por parte de los empleados, su compromiso y proporcionarles un sentido de
pertenencia.

Hay que alimentar la llama

Ante todo para asegurar que la estrategia es aun correcta, ha de realizarse una actualizacin. As,
cada tercer ao habr que hacer un corto y nuevo anlisis para saber si alguna de las variables clave
que est en el proceso ha cambiado. Repetimos el perfil bsico y continuamos actualizando,
mediante la comunicacin, en que sitio nos hallamos en cuanto al desarrollo y la actualizacin de los
puntos crticos. Hago esto dos veces al ao basado en mi relacin con todos los empleados
ejecutivos en el grupo.
Desde mi punto de vista, ha de sentir que, en efecto, usted es el presidente ejecutivo, pero tambin
necesita darse cuenta de que como individuo, y dado el tamao de la empresa, de ninguna manera
es capaz de manejar y dirigir, en persona, la estrategia y todas las situaciones operacionales.

CAPITULO 4

COMO LABRAR EL FUTURO PERFIL DE LA CORPORACIN

La reflexin estratgica, es el proceso del pensamiento usado por el presidente ejecutivo y el equipo
directivo de una empresa para representar la imagen que desean para la corporacin en el fututo.
Cuatro elementos son el verdadero reflejo de la direccin estratgica de la compaa y su apariencia:

1. La naturaleza de sus productos

2. La naturaleza de sus clientes

3. La naturaleza de sus segmento de mercado

4. La naturaleza de sus mercados geogrficos

En una corporacin todo lo dems es una entrada de o en un resultado de estos cuatro elementos. El
capital, la gente, las habilidades, las instalaciones y la tecnologa son todas entradas. Las utilidades,
las ganancias y los dividendos son todos resultados. Por lo tanto las preguntas ms importantes que
la direccin debe hacer y contestar para moldear la apariencia de su empresa en algn momento
son:

Que productos ofrecemos o, quiz ms importante, que productos no ofreceremos.

Quienes son los clientes a quienes ofrecemos estos productos o, quiz ms importante, quienes no
lo son.

Que segmento del mercado buscamos o, quiz ms importante, que segmento no buscamos.

Cuales zonas geogrficas perseguimos o, quiz ms importante, cules no.

Las acciones y los programas que contribuyen a esta visin obtienen recursos y, al contrario, aquella
que no contribuyen no lo logran. Por lo tanto, el perfil estratgico se convierte en una herramienta
para asignar recursos de forma estratgica. Siempre hay oportunidades que pueden ser tomadas
pero, como todos sabemos, algunas son mucho mejores que otras. Las oportunidades que cuenten
con caractersticas ya marcadas y que pueden recibir mayor nfasis en el futuro sern de inters,
mientras que los elementos marcados como de menor importancia sern desechados.
El pulso estratgico del negocio: la fuerza impulsora

La fuerza impulsora o impulso estratgico es un elemento o componente del negocio que empuja a
la corporacin hacia ciertos productos, mercados y clientes, determinando as la apariencia o el
perfil de la corporacin. El elemento clave de la reflexin estratgica es la identificacin de lo que
proporciona dinamismo e impulsa a la corporacin en cierta direccin. El filtro final siempre parece
ser la bsqueda por engranaje entre la oportunidad y un componente clave del negocio. Algunos
ms intentan afianzar la tecnologa o su mtodo de ventas.

La bsqueda por un rea de engranaje estratgico, vara de una empresa a otra, pero siempre es la
misma en cada compaa. Encontramos que cada corporacin est compuesta por 10 reas
estratgicas importantes:

1. Concepto de producto/servicio

2. Clase de usuario/cliente

3. Tipo/categora del mercado

4. Capacidad/potencial de produccin

5. Tecnologa/conocimiento practico

6. Mtodo de ventas/mercadotecnia

7. Mtodo de distribucin

8. Recursos naturales

9. Tamao/crecimiento

10. Rendimiento del capital invertido/utilidad

Dependiendo de cual entre las 10 reas estratgicas sea la ms relevante en una determinada
corporacin, las decisiones sobre productos, usuarios y mercados futuros varan mucho.

EL CONCEPTO DE FUERZA IMPULSORA Y/O EL IMPULSO ESTRATGICO

Estrategia impulsora por el producto

Una empresa impulsada por el producto es aquella cuyo negocio se vincula con un solo producto y,
como consecuencia, sus productos futuros se parecern bastante a los actuales o pasados, tanto en
apariencia como en funcin. En estas empresas existe una relacin lineal gentica entre los
productos pasados, presente y futuros.
Estrategia impulsora por la clase de usuario/cliente

Una empresa impulsadora por la clase de usuario/cliente es la que de forma deliberada ancla su
negocio alrededor de una clase especfica y descriptible de usuarios o clientes finales. La empresa
intenta entonces satisfacer un rango de necesidades relacionadas que se derivan de esa clase de
usuario. Responde con una amplia variedad de productos no relacionados que s encuentran siempre
dirigidos de usuarios/clientes.

Estrategia impulsada por tipo/categora del mercado

Una empresa impulsada por el tipo/categora del mercado es similar a la del concepto. Salvo porque
en lugar de limitar su negocio a un conjunto de usuarios finales. La empresa ancla su futuro a una
categora de mercado descriptible.

Estrategia impulsada por la capacidad/potencial de produccin

La empresa impulsada por la capacidad de produccin con frecuencia cuenta con una considerable
inversin en sus instalaciones. Su estrategia consiste en mantenerlas funcionando a toda su
capacidad por lo que una empresa de este tipo deseara cualquier producto. Cliente o mercado que
pueda optimizar sus instalaciones de produccin.

Una empresa impulsada por el potencial. Por otro lado, con un potencia especial en su proceso de
produccin que le permite fabricar productos con caractersticas difciles de imitar por sus
competidores.

Estrategia impulsada por la tecnologa/conocimiento practico

La empresa de esta orden cuenta con una tecnologa distintiva en la raz de su negocio, as como la
habilidad de mejorar o adquirir nuevas tecnologas complementarias o conocimiento prctico para el
cual no existe de manera inmediata disponible un producto. Con el tiempo una empresa de este tipo
se involucra con una buena variedad de productos derivados de la tecnologa cientfica o de la
tecnologa suave para luego buscar aplicaciones de la misma.

Estrategia impulsada por el mtodo de ventas/mercadotecnia

Una empresa de esta clase cuenta con una forma nica e incomparable para obtener un pedido de
sus clientes. Todos los productos y servicios que ofrece deben emplear una tcnica de ventas. La
empresa no considera productos que no puedan venderse mediante este concepto, ni ofrecer sus
servicios a clientes que no entran en esta categora.

Estrategia impulsada por el mtodo de distribucin

Las empresas que cuentan con una manera nica e incomparable de hacer llegar su producto o
servicio desde sus instalaciones hasta el cliente persiguen una estrategia impulsada por el mtodo
de distribucin.

Estrategia impulsada por los recursos naturales

Cuando el acceso o a la persecucin de los recursos naturales es la clave de la supervivencia le la

empresa entonces esta es impulsada por los mismos.

Estrategia impulsada por el tamao/crecimiento

Las empresas interesadas en el crecimiento en cuanto tal o en economas de escala, persiguen con
frecuencia una estrategia de tamao/crecimiento. Toman decisiones con la idea de incrementar su
tamao.

Estrategia impulsada por el rendimiento del capital invertido/utilidad

Siempre que el nico criterio de una empresa para entrar al mercado u ofrecer un producto sean las
utilidades, entonces su impuso es el rendimiento del capital invertido/utilidad.

El pulso estratgico de la empresa determinara en que clase se convertir

Uno de los negocios ms grandes de 3M es su divisin de cinta adhesiva. Cuando 3M desarrollo la

cinta adhesiva protectora y sus derivados, descubri un enorme mercado, al grado de que hasta
ahora 3M considera esta divisin como su joya ms preciada. Si hubiera ganado el grupo que
apoyaba la estrategia impulsada por el concepto del producto, 3M sera una empresa
sustancialmente ms pequea y diferente de lo que es hoy.

Preguntas estratgicas

Algunas preguntas estratgicas clave que ha de considerar el presidente ejecutivo y cada miembro
de su equipo directivo son:

Cul es su fuerza impulsora actual?

Cul habr de ser su fuerza impulsora en el futuro?

Qu impacto tendr su fuerza impulsora en la apariencia futura de sus productos, mercados y

clientes?

Las respuestas proporcionadas por los equipos de ejecutivos de las corporaciones de clientes han
sido variadas y con frecuencia, sorprendentes incluso para los mismos ejecutivos.
GATX

Trenes aviones y estrategias

La sabidura tradicional dice que si algo no est roto, no es necesario arreglarlo. Pero en el ambiente
de negocios de hoy, caracterizado por el cambio acelerado y una competencia cada vez ms intensa,
aun las empresas exitosas examinan sus panoramas estratgicos buscando opciones para construir
una mayor ventaja competitiva para el futuro.

GATX, por ejemplo, posee la mayor agencia de arrendamiento de carros tanque en USA la capacidad
de almacenamiento de lquido por volumen ms grande del mundo y la enorme capacidad de
cualquier buque flotante de auto descarga en los grandes lagos. Si le iba tan bien, por qu buscaba
el presidente ejecutivo cambiar el enfoque de la estrategia de la empresa? El equipo de estrategia
incluyo al presidente ejecutivo, los jefes de 5 sucursales y varias personas del cuerpo administrativo.
Lo maravilloso de este proceso es que un consultor no llego y nos dijo cuales eran nuestras
fortalezas y debilidades, en que deberamos capitalizar y cul debera ser nuestra estrategia y
estrategia impulsora.

Mike Robert, el mentor del proceso no nos dijo nada. Sucede que la rentabilidad sobre activos es
nuestra fuerza impulsora, el promotor ms importante en todas nuestras tomas de decisiones, dice
Glasser, siempre hablamos de nosotros mismos como de una empresa de servicio basada en los
activos y, como resultado del proceso de reflexin estratgica hemos cambiado tal idea.

GATX conformo varios grupos especiales para tratar los puntos crticos en realidad conformo un
grupo especial, intersucursal/de funcionalidad comn-, precedidos por un vicepresidente
corporativo o por el presidente de una de las sucursales.

CAPITULO 5

PREGUNTAS QUE SE HACEN CON FRECUENCIA SOBRE EL CONCEPTO DE IMPULSO ESNTRATEGICO

En sesiones anteriores con la alta direccin de muchas empresas han sido planteadas ciertas
preguntas respecto al impulso estratgico, teniendo aqu las respuestas de algunas de ellas.

Acaso no existen mltiples fuerzas impulsoras simultneas en una empresa?

Sybil se le conoce al sndrome por el que suelen pasar ciertas empresas cuando estas quieren
cambiar constantemente. Cada empresa tiene una personalidad nica e incomparable, basada en un
elemento del negocio, el cual domina sobre los dems elementos cuando se toman decisiones
drsticas sobre los dems.

Ejemplo de lo anterior es Johnson & Johnson. Aunque cuenta con un numero de divisiones con
fuerzas impulsoras diferentes entre s, como la divisin BandAid y Tylenol, impulsadas por el
producto, y la divisin de suturas inclinada hacia la tecnologa, no podra permitirse que ninguna de
estas divisiones ofreciera productos que no atiendan las necesidades de doctores, enfermeras,
pacientes y madres, las clases de usuarios que impulsan la estrategia de la compaa.

Es importante conocer cul es la fuerza impulsora en la raz de cada unidad empresarial con el fin de:

1.- Asegurar las estrategias divisionales sean compatibles con las de la empresa matriz.

2.- Evitar cualquier traslape entre las estrategias divisionales.

Si no son mltiples, pueden existir dos reas de negocio trabajando en tndem, impulsando a la
empresa hacia delante?

Llamamos a esta estrategia esquizofrnica. Un da se es una cosa, otro da se es algo distinto y se

avanza y se contina el camino en zigzag.

Continental Airlines es una empresa que experimento esta aventura. En 1993, en un intento por
protegerse contra Soutwest, se separo en dos lneas reas, Continental Regular, con tarifas de
servicio completo y Continental Lite, con tarifas de descuentos. En muy poco tiempo, haban
confundido a todos los clientes. Algunos volaban en la maana de Los ngeles a San Francisco con
una tarifa de descuento y regresaban en la tarde en la otra Continental, pagando la tarifa
completa, La tinta roja empez a fluir profundamente y doce meses despus el presidente ejecutivo
fue despedido.

Nuestra perspectiva es que solo un componente del negocio domina la estrategia e impulsa a la
empresa hacia delante, proporcionndole una ventaja distintiva contra sus competidores en la
bsqueda de ciertos productos, clientes y mercados. Hasta que los directivos comprendan con
claridad cul es ese componente, tendrn dificultades para tomar decisiones inteligentes y
consientes en cuanto a la asignacin de recursos y a la seleccin de oportunidades.

Entonces acaso no son las utilidades la nica fuerza estratgica impulsora para una empresa?

Esta es una pregunta legtima porque sin utilidades no se puede sobrevivir en los negocios. Sin
embargo, a menos que la empresa sea un conglomerado como ITT, las utilidades no constituyen la
fuerza impulsora.

Cada negocio debe ser notable para sobrevivir, de otra forma la empresa perece.

Existe una finalidad diferente a la de crear utilidades, aunque se debe de generar alguna utilidad
para sobrevivir. La rentabilidad es el resultado de la estrategia, no su objetivo. La rentabilidad nos
dice que tan bien o mal funciona la estrategia, pero generalmente existe otro propsito detrs de la
existencia de cada empresa. En otras palabras, alguna otra fuerza impulsora se encuentra en la raz
de la existencia de la empresa.
Si no son las utilidades, entonces deberan todas las empresas de ser impulsadas por los clientes?

Cada corporacin debe ser sensible a los clientes. La razn fundamental de esta declaracin es que si
sus productos no satisfacen ciertas necesidades entre los usuarios, los productos no tendrn xito.
Cada corporacin debe de fabricar productos que satisfagan las necesidades de sus clientes. En otras
palabras, cada corporacin debe ser sensible a los usuarios, pero no todas las corporaciones son
impulsadas por la clase de usuario.

Dependiendo de cul sea la fuerza impulsora que se persiga, cada corporacin debe ser sensible al
usuario, pero de una manera distinta.

Acaso no existe, para cualquier empresa, una evolucin natural de una fuerza impulsora a otra en
el transcurso del tiempo?

Otra muy buena pregunta. Sin embargo, la respuesta de nuevo es no. Ms aun si siente que la fuerza
impulsora de la empresa cambia en forma constante, tendr una clara indicacin de que esta se
halla a la deriva: en otras palabras, de no existe estrategia.

No existen instancias legtimas cuando se desea cambiar deliberadamente el impulso estratgico de

la empresa?

Una instancia de este tipo es cuando la estrategia actual deja de contar con la capacidad de crecer.
Cuando la estrategia reduce la capacidad de crecer, los directivos tendran liberadamente que
cambiar la fuerza impulsora y, tambin, la estrategia y direccin de la empresa.

Una segunda instancia legtima en donde los directivos deberan de reconsiderar la fuerza impulsora
de su estrategia es cuando existe algo tan amenazador en el horizonte que podra queda invalidada
la estrategia ya existente.

Una tercera instancia, es cuando la fuerza impulsora de una empresa cambia por accidente y no por
intencin, a esta instancia se le conoce por el nombre de seduccin. Ocurre con ms frecuencia en
empresas donde los directivos se dejan seducir por las oportunidades!

Seducido por las oportunidades.

El mejor momento para detectar si un presidente ejecutivo tiene o no una estrategia es observar el
trabajo que hace el equipo ejecutivo en tanto evala las oportunidades, especialmente aquellas que
estn alejadas del negocio actual.

Al no haber un filtro as, los directivos daran un vistazo a los nmeros y, si fueran razonables,
saltaran a bordo, solo para darse cuenta mas tarde de que la oportunidad tena algo distinto en la
raz de su negocio, que era la fuerza impulsora.
Tambin nos dimos cuenta que la seduccin se encuentra en su punto ms alto cuando la estrategia
actual produce ms efectivo que el requerido por el negocio.

Las habilidades de los directivos no siempre son fciles para transferir de un negocio a otro. De
hecho, cada fuerza impulsora trae consigo el requisito de desarrollar un conjunto diferente de
habilidades clave.

Acaso todas las empresas en la misma industria cuentan con la misma fuerza impulsora?

Diferentes empresas en misma industria con frecuencia se mueven por un propulsor o fuerza
impulsora diferente.

No son igualmente importantes las diez reas y no podran alimentarse con recursos en forma
proporcional?

Si su empresa no posee un programa agresivo para mejorar en forma continua la calidad de sus
productos, le garantizamos que se enfrentara a una muerte segura.

A inicios de la dcada de 1980, los fabricantes japonenses han hecho del mismo un maxima para
permanecer en cualquier negocio donde compiten. La brecha entre la calidad de los productos de su
empresa y la de sus competidores se har tan grande que sus clientes preferirn los productos de
estos en lugar de los suyos y, as, usted desaparecer como una entidad de negocios viable.

Si su empresa no tiene un agresivo programa para actualizar continuamente el nivel de su servicio al

cliente, le garantizamos que su empresa tambin perecer. La brecha ser tan grande que sus
clientes de manera eventual desaparecern.

Si su empresa no maneja un agresivo programa para reducir los costos de manufactura en alrededor
de ocho a 15 por ciento anual, le garantizamos que morir como entidad de negocios.

Si su empresa no crece ni produce una utilidad razonable durante varios aos, le aseguramos que su
empresa hallara una muerte segura. Ninguna empresa puede sobrevivir sin un crecimiento en
ingresos y utilidades.

Estas y otras reas funcionales de cualquier negocio son axiomas o requisitos indispensables en el
ambiente competitivo actual.

Toda entidad de negocios debe contar con agresivos programas de mejoramiento en cada rea
operacional, en cualquier da de lao, con el fin de permanecer en el juego.

Un concepto fundamental de negocios

Es fundamental que cualquier presidente ejecutivo entienda el concepto de fuerza

impulsora/impulso estratgico. Es el reconocimiento y comprensin, por parte de todos los
miembros del equipo directivo, del elemento predominante de la empresa lo que les permitir
formular una estrategia que proporciones, a la Corporacin, una ventaja sostenible y distintiva que
tomara irrelevante cualquier competencia.
NORAM

Cundo Milt Honea asumi el puesto de presidente ejecutivo de Arkla, hace varios aos, esta era
una empresa al borde de la bancarrota. La desregulacin haba hecho estragos en el negocio de gas
natural y se necesitaban urgentemente cambios bsicos que le diera un giro al negocio.

Un primer paso importante fue la aplicacin de un programa masivo de transformacin cultural, a

nivel de toda la empresa, llamado Operacin avance. Requiri de varios equipos de trabajo, para
darle nueva vida a los activos existentes de la compaa: su propia gente.

As que se le encargo a uno de los equipos de trabajo buscar en Estados Unidos un proceso o
metodologa de creacin estratgica. Regresaron con el proceso de reflexin estratgico de DPI.

En el curso de las sesiones, llego el momento de seleccionar una fuerza impulsora un conjunto de
bienes, habilidades y aptitudes que habra de provocar el crecimiento de la empresa en un futuro.
El grupo se inclinaba por conservar la estrategia impulsada por la distribucin, en ella las actividades
de la empresa estaran basadas en la capacidad de su tuberas en tierra.

Si la desregularizacin del mundo ocurre hasta el momento en que el cliente puede elegir desde su
casa al proveedor de gas, electricidad, telefona y muchas otras cosas, decir que nos aferraramos a
los clientes que se encuentran sobre nuestro trozo de tubera y que esto era todo lo que bamos a
hacer, habra sido una estrategia defensiva y negativa

Decidimos cambiar nuestra fuerza impulsora a lo que DPI llama estrategia impulsada por la clase de
cliente.

En un cambio radical, el futuro de la empresa se transformo de ser simplemente una compaa de

distribucin de gas a una que se encuentra apalancando todas sus habilidades y fortalezas.

La empresa esta licitando proyectos en Mxico y Colombia y ha creado tres nuevas unidades de
negocio como consecuencia de esta nueva estrategia.

El proceso de DPI enfatiza la reflexin estratgica y su integracin par la toma de decisiones.

Nuestros procesos de desarrollo estratgico pueden generar una gran cantidad de papel, pero con
frecuencia tienen muy poco o ningn impacto en la toma de decisiones a nivel directivo.

El proceso de DPI nos provey de un mtodo consistente para desarrollar y articular claramente esa
visin.

CAPITULO 6

LA ARTICULACIN DEL CONCEPTO NEGOCIO EN LA EMPRESA

La prueba mxima para un lder es si le seguirn, el liderazgo puede ser definido, analizado y
aprendido.

Un lder es alguien que puede desarrollar una visin de lo l o ella quiere que sea o haga su negocio,
unidad o actividad. Alguien capaz de explicar a toda la unidad lo que como totalidad conforma y de
este modo asegurar mediante la discusin una aceptacin de tal objetivo.

El anterior presidente de GM dijo que lo nico que hara diferente seria comunicar su visin.

Las palabras estrategia, misin, establecer estatutos, mandato, propsito del negocio y declaracin
de negocio son todos sinnimos. Cada prctica descansa en la teora, aunque los practicantes de la
misma no sean consientes de tal cosa.

Cada empresa debe contar con un concepto de su industria. Existe una forma lgica de hacer
negocios de acuerdo con los hechos y las circunstancias de una industria, si puede averiguar cmo
hacerlo. Cada corporativo, ya sea un negocio o no cuenta con una teora del negocio.

Ciertamente una teora valida clara, consiente y enfocada, es extraordinariamente poderosa. Estas
son las conjeturas que dan forma al comportamiento de cualquier corporacin, dictan sus decisiones
sobre lo que se debe hacer y sobre lo que no se debe hacer. Estas conjeturas son sobre lo que se le
paga a una empresa.

El concepto de fuerza impulsora es una herramienta que emite a los directivos identificar el rea del
negocio que se encuentra en la raz de los productos, clientes y mercados de la empresa y es
estratgicamente ms importante para esa compaa que ninguna otra rea. Sin embargo es
tambin una herramienta que permite a los directivos su concepto de hacer negocios en tal
modalidad.

Un concepto de negocio debe contener los siguientes elementos:

Debe describir la fuerza impulsar, la ventaja estratgica y distintiva

Debe contener palabras que tracen la lnea de demarcacin entre la naturaleza de los productos,
clientes, segmentos del mercado y mercados geogrficos a los que se presta la fuerza impulsora.

Declaracin de crecimiento

Tono de xito

Intencin futura.

El propsito de un concepto claro de negocio es proporcionarles un claro sentido de direccin y

equiparlos con una herramienta que les permita tomar decisiones consistentes e inteligentes en
nombre de la corporacin.
CAPITULO 7

CMO CULTIVAR REAS DE EXCELENCIA CLAVE PARA LA ESTRATEGIA

La estratgica de una organizacin, puede hacerse ms fuerte y saludable o ms dbil y enfermiza.

Lo que determina qu camino tomar la estrategia son las reas de excelencia que una empresa
cultiva, de manera deliberada para mantener la estrategia fuerte y saludable, y proporcionar una
ventaja en el mercado.

Un rea de excelencia es otro concepto clave de la reflexin estratgica, es la habilidad,

competencia o capacidad descriptible que una empresa cultiva a un nivel mayor que su competidor.

Estrategia impulsada por el producto/concepto de servicio

Una empresa impulsada por el producto/servicio sobrevive de la calidad de sus productos o

servicios. Por lo tanto, el mejor producto gana y un rea de excelencia es el desarrollo del producto y
del proceso.

Una segunda rea de excelencia de esta estrategia es el servicio, es decir, desarrollar su capacidad
de servicio a los clientes.

En una modalidad impulsada por el producto, se puede conservar la ventaja competitiva al cultivar la
excelencia mediante el desarrollo y el servicio del producto.

Estrategia impulsada por la categora de mercado/clase de usuario

Una empresa con esta estrategia, ha colocado su destino en las manos de cierto mercado o clase de
usuarios.

Su rea de excelencia es la investigacin de mercado o de usuarios. La empresa debe conocer sobre

su mercado o usuario para detectar cualquier cambio en hbitos, demografa, actitudes o gustos.

Una segunda rea de excelencia para una empresa de esta clase es la lealtad del usuario.

Estrategia impulsada por la capacidad/potencial de produccin

Para que una empresa sobreviva ante la competencia que tiene precios ms bajos, una de las
herramientas para lograrlo es la eficiencia en la manufactura o en la planta, de este modo se
considera un rea de excelencia necesaria.

Una segunda rea de excelencia para la estrategia impulsada por la capacidad de produccin es la
mercadotecnia sustituta, es decir, se debe sustituir lo que sale de sus mquinas por otras cosas.
Como resultado, estas empresas siempre buscan agregar o mejorar las capacidades distintivas de
produccin, pues ah reside su ventaja competitiva.

Estrategia impulsada por la tecnologa/ conocimiento prctico

Una empresa de este tipo usa la tecnologa como su ventaja. Por lo que un rea de excelencia
necesaria es la investigacin ya sea bsica o aplicada.

Al desarrollar la tecnologa por encima de cualquier competidor surgen nuevos productos. Este tipo
de empresas, crean mercados que responden a necesidades y luego, siguen su propia tecnologa a
donde quiera que los lleve.

Una segunda rea de excelencia para estas compaas es la mercadotecnia de aplicaciones, es decir,
encontrar aplicaciones a su actividad que demandan productos bien diferenciados.

Estrategia impulsada por el mtodo de ventas/mercadotecnia.

La prosperidad de una empresa, cuya tendencia es el mtodo de ventas, depende del alcance y
efectividad del mismo.

La primera rea de excelencia que las empresas deben cultivar es el reclutamiento continuo de
vendedores puerta por puerta.

La segunda rea de excelencia que se necesita para tener xito con esta estrategia es mejorar la
efectividad de los mtodos de venta. Este tipo de empresas, capacitan en forma permanente a sus
vendedores sobre el conocimiento y demostracin del producto, as como sobre habilidades de
venta.

Estrategia impulsada por el mtodo de distribucin

Las empresas deben contar con un mtodo ms efectivo de distribucin. Asimismo, deben buscar
siempre formas de optimizar la efectividad ya sea en costo o en valor.

Se debe buscar una forma de distribucin que pueda sobrepasar el modo en que hoy da se efecta.

Para lograr una empresa exitosa, se debe tener una capacidad para rastrear y controlar elementos
en el sistema.

Estrategia impulsada por los recursos naturales

Las empresas exitosas de este tipo sobresalen al explorar y encontrar el tipo de recursos que les
interesan.

Las empresas dedicadas a buscar recursos naturales para vender y hacerlos ms exitosos, han
enfocado su rea de excelencia en explorar y explotar todos los medios para obtener sus recursos,
eso es lo que permite ser competitivos.
Estrategia impulsada por el tamao/crecimiento o por el rendimiento del capital invertido/utilidad

Las empresas que eligen esta estrategia requieren de excelencia en administracin financiera.

Asimismo se debe trabajar en una buena administracin de carteras, es decir, tener la destreza al
mover activos para maximizar el tamao, crecimiento o rendimiento del capital invertido/utilidad de
la organizacin.

Una segunda rea de excelencia son los sistemas de informacin.

Importancia de las reas de excelencia

Una empresa debe de considerar dos decisiones estratgicas si desea tener xito. Primero, debe
determinar cul rea estratgica impulsar el concepto de negocio y por lo tanto, la direccin de la
organizacin. En segundo lugar, debe decidir qu reas de excelencia o competencia ha de cultivar
para mantener esa estrategia saludable.

Las organizaciones ms exitosas son aquellas en donde el lder y los presidentes ejecutivos
comprenden de manera clara, su concepto de negocio y alimentan las reas de excelencia.

CAPITULO 8

APALANCAMIENTO ESTRATGICO

Las corporaciones no compiten, las unidades de negocio SI

Conforme una empresa va creciendo en un conjunto de mltiples productos y clientes, termina

participando en una variedad de mercados diferentes, cada uno con un grupo diferente de
competidores; de ah la necesidad de separar a la corporacin en unidades de negocio que la
coloque ms cerca de mercado y aumente su habilidad para competir con xito.

Las empresas exitosas, son aquellas que pueden apalancar su conjunto nico e incomparable de
potencial, por medio del nmero ms alto de productos y mercados.

Las unidades de negocio que no pueden usar el potencial corporativo clave, con frecuencia que dan
hermanas de la corporacin.

El enlace entre el xito de la unidad de negocios y la competitividad corporativa

Sharp, es un excelente ejemplo de empresa que ha apalancado sus capacidades nicas e

incomparables, participa con pantallas de cristal lquido para Lap Tops, y acaba de introducir diodos
laser para el uso de computadoras. Actualmente trabaja en pelculas fotosensibles que procesar
imgenes y eliminar la necesidad de chips de memoria y microprocesadores. Sharp como el
proveedor ms grande del mundo ha elevado su concepto de apalancamiento a la ensima potencia.

Canon a mediados de la dcada de los 80s, invirti en el mercado de las computadoras personales
son una inversin masiva, misma que fue un fracaso masivo. Sin lente, Canon no tena posibilidad de
xito ya que se es precisamente su potencial estratgico.

Casio, siempre aprovecha la pericia de la empresa en reas de semiconductores y pantallas digitales

en sus calculadoras, pantallas, relojes e instrumentos.

Honda, aunque sus productos ms visibles son automviles, tambin fabrica podadoras,
motocicletas y generadores mismos que giran alrededor de los motores.

La empresa sigue con un concepto religioso de modelo de negocio motores para el mundo

Nortel, desarrollo el software para su primer conmutador digital, asegurando su uso con un amplio
rango de productos entre los que se incluyen conmutadores anlogos hbridos, conmutadores,
configurados para oficinas centrales, etc.

3M, Es sin duda el mejor ejemplo de una empresa que se apoya en 6000 productos diferentes
gracias a su conocimiento en la qumica de polmetros y a la aplicacin de estos en recubrimientos y
adhesivos.

Su producto ms exitoso y reciente son los Post Its.

ABB, es una empresa de equipo elctrico con base en Suiza, vende locomotoras, robtica, turbinas y
equipo generador de energa. Fomenta e invierte 8% en investigacin y desarrollo. Su potencial se
distribuye por todos los negocios como aplacamiento proporcionada a cada una de sus unidades de
negocio.
ARMCO, es un ejemplo de empresa que NO comprende la raz de su negocio. Como empresa
acerera, ciertamente se diversifico en perforacin de petrleo y productos de construccin, En 1982,
la empresa perdi 342 millones de dlares.

United Airlines, Negocio, contratos de reduccin de costos con sus sindicatos para invertir en la
compra de hoteles y autos para rentar, Adquiri Hertz y Hilton, negocios que proporcionaron muy
pocas ventajas a la aerolnea.

Como apalancar su inversin en la innovacin del producto

Merck puede desarrollar con xito 12 nuevos medicamentos en un periodo de 10 aos. Aquellos que
han sobrepasado a sus competidores identifican de manera clara, la fuerza impulsora y potencial
estratgico en la base de su estrategia con el fin de separar a adversarios.

El xito de Merck se deriva de la inversin deliberada en cuatro AREAS DE LA CIENCIA MEDICA,

bioqumica, neurologa, inmunolgica y biologa molecular. La mejor innovacin de producto es la
que se apalanca sobre las potencialidades estratgicas de la empresa y se adapta a la estrategia de
negocio. Una empresa que intenta innovar fuera de sus parmetros estratgicos por lo general falla,
ya que la mayora de las innovaciones se derivan del conocimiento previo.

Por ejemplo, Ericsson y Siemens inventaron la bombilla elctrica mas ninguno de ellos lo habra
logrado si la electricidad y la conduccin de electricidad a travs de un cable no se hubieran
inventado. Daimler y el seor Benz no habran podido desarrollar el automvil si el motor de
combustin no se hubiera descubierto

Leonardo da Vinci concibi la bicicleta, el helicptero y el submarino hace cuatrocientos aos, la

mayora de sus invenciones no vio la luz del da ya que no se puede construir un helicptero sin
conocer previamente como dar forma al metal plano y no se puede construir un submarino sin saber
cmo proporcionar oxigeno a un vehculo sumergido en el agua.

Una empresa puede apalancar su inversin, en cuanto a innovacin de productos al favorecer

descubrimientos que aprovechen el pulso estratgico y las potencialidades estratgicas que le
acompaen; apalancarlas mediante un conjunto de productos y de mercados ms amplio es la clave
de un programa de innovacin con xito.
Apalancamiento estratgico

Comprender que componente es el pulso y potencial estratgico de su empresa mejorara su

habilidad para tener xito en los mercados actuales y abrir nuevas oportunidades en reas de
producto-mercado.

Capacidad

Estratgica

Capacidad

Estratgica

Apalancamiento estratgico significa cambiar la ecuacin que dice 1+1=2 en una que diga 1+1=3 o
algunas veces 4 y otras 5.

Johnson & Johnson anuncio en una semana que adquirira neutrogena, as como la divisin de
diagnostico clnico de Kodak aunque en apariencia los dos negocios no tiene relacin alguna, los
productos de ambas empresas se dirigen a la misma clase de usuarios: doctores, enfermeras,
pacientes, madres. Los nuevos productos se adaptaran al pulso de la empresa y su potencial
estratgico tambin se apalancara de estos nuevos productos para hacerlos aun ms exitosos.

Michael Eisner de walt Disney y Ted Turner de Turner broadcasting comprenden este concepto a la
perfeccin.

Turner ha conseguido que un buen nmero de televisoras utilicen en si los programas que realizan
otras formando una interrelacin que abre camino a cada uno de los programas de manera
exponencial.

En Disney Michael Eisner ha realizado el mismo tipo de apalancamiento para aumentar los ingresos
de Disney. Crea un personaje, produce una pelcula animada y luego rodea el personaje con infinidad
de productos y mercados; de este modo el negocio crece de modo exponencial.
La esencia de un exitoso programa de innovacin de producto es la comprensin clara sobre el
componente ms importante de su negocio. Una empresa primero debe determinar el rea
estratgica que impulsara el negocio y en segundo trmino, debe decidir las reas de excelencia o
potencial a cultivar para mantener saludable su estrategia, para despus apalancarlo mediante un
conjunto ms amplio de productos, clientes y mercados.

CAPITULO 9

LA ESTRATEGIA FUNDAMENTAL: EL CONTROL DEL CAMPO DE JUEGO

Existe un nmero de teoras surgidas en Estados Unidos que giran alrededor de la competencia y de
cmo podra hacerse cargo de los competidores.

Nuestro punto de vista es que ninguna empresa cuenta con los recursos o la habilidad para competir
contra todos sus competidores ni debera intentar hacerlo. Por el contrario, una empresa habr de
centrarse en unos cuantos competidores clave y asegura el xito de ellos.

COMPETIR O NO COMPETIR

Una empresa toma la decisin de hacer crecer su negocio a expensas de algn competidor, lo cual
no es siempre el caso. Algunos mercados podran crecer a un ritmo suficiente para satisfacer el
apetito de todos.

Una vez tomada la decisin para crecer, cmo se debe llevar a cabo, de nueva cuenta encontramos
que la mayora de las personas que hablan de las tcticas competitivas que predican en concepto
atacar las debilidades del competidor se equivocan, creemos que un mejor enfoque es el
sostenido por el general Patton:

He estudiado al enemigo todo mi vida. He ledo las memorias de sus generales y lderes. Incluso he
ledo a sus filsofos y he escuchado su msica. He estudiado con detalle el recuento de todas y cada
una de sus malditas batallas. S exactamente como reaccionaria bajo cualquier circunstancia
determinada. No tiene la ms mnima idea de lo que voy a hacer, as que cuando llegue el momento,
voy a darle una paliza de antologa

Las siguientes son un conjunto de reglas que producirn mejores resultados contra sus
competidores.

REGLA 1: CONTROLE EL CAMPO DE JUEGO

La marca distintiva de una estrategia de xito es aquella que le permite controlar, o al menos
influenciar, las reglas en el campo de juego. Si no controla, o al menos influye, las condiciones de
juego en el mbito competitivo elegido proactivamente, su estrategia no est funcionando.
Cmbiela rpidamente en lugar de sufrir una larga y dolora muerte.

Si su estrategia no permite que controle o al menos ejerza alguna influencia sobre las reglas del
juego en la arena competitiva en que ha elegido jugar, es una seal clara de que algo anda mal, est
generando una estrategia reactiva, de otra forma siempre reaccionar a eventos creados por otras
empresas.

REGLA 2: IDENTIFIQUE A LOS COMPETIDORES ATRAIDOS POR SU ESTRATEGIA

Averige qu organizaciones se vern inclinadas hacia la misma. Si su estrategia representa un

cambio en relacin con lo perseguido en el pasado, los competidores que atraer no sern los
mismos que los anteriores. Una vez que comprenda su estrategia y el campo de juego donde estar,
podr identificar con facilidad nuevos competidores potenciales.

REGLA 3: ANTICIPE LA ESTRATEGIA FUTURA DE CADA COMPETIDOR POTENCIAL

Anticipar la fuerza impulsora y el concepto de negocios de cada competidor.

La estrategia de cualquier empresa termina traducindose a s misma en evidencia fsica, como

productos, mercados geogrficos, clientes, edificios, tecnologas, instalaciones, gente, habilidades,
etc. Al observar las acciones de un competidor en estas reas se puede identificar aquello que lo ha
impulsado a llevar a cabo su accionar.

En la misma forma, al observar las acciones actuales de un competidor, tanto las anunciadas como
las anticipadas, puede identificarse el pulso estratgico del negocio del competidor, lo cual puede
hacerse para cada competidor que usted piense ser trado con su estrategia.

REGLA 4: DIBUJE PERFILES COMPETITIVOS

Ahora puede anticipar dnde har nfasis cada competidor y dnde reducir la atencin en trminos
de productos, usuarios y mercados geogrficos; por lo tanto, ahora puede dibujar las imgenes de
cul ser la apariencia de cada competidor al perseguir tal estrategia.

Por lo general, el pulso estratgico de cada competidor es diferente, as que cada uno actuara de
manera diferente bajo un conjunto similar de circunstancias,

Al detectar lo que subyace en la raz de la estrategia del competidor, puede anticipar varios
comportamientos y poner en funcionamiento un conjunto diferente de acciones para ocuparse de
cada uno.
Un ejemplo son KIMBERLY CLARK Y PROCTER & GAMBLE, ambas empresas batalla mutuamente en el
negocio de los paales con sus marca Huggies y Pampers. Aunque se ven como fieros competidores
en este campo de juego, cada uno participa por una razn diferente.

Kimberly Clark se encuentra ah porque la fuerza impulsora de su estrategia es optimizar la

capacidad de sus fbricas de papel, un mbito adecuado para el mercado de los paales. Procter &
Gamble, por otro lado, cuenta con una estrategia que tiene una fuerza impulsora muy diferente:
cumplir con las necesidades de las amas de casa en el hogar (una estrategia impulsada por la clase
de usuario) que ha estado en la raz de la empresa desde su concepcin.

Comprender que lo que se halla en la raz de la estrategia de una empresa puede ayudarlo a percibir
el comportamiento de la misma bajo un determinado conjunto de variables.

REGLA 5: ADMINISTRE LA ESTRATEGIA DEL COMPETIDOR

Una vez que se reconoci la estrategia del competidor, se desarroll un plan para manejar esa
estrategia. Si desea identificar la estrategia de un competidor, sern necesarios comprender dos
elementos (pulso estratgico) y el concepto de negocios que practica en tal modalidad.

El mensaje es simple

Cada competidor dentro de una industria determinada se encuentra ah por una razn diferente.

Para comprender cul es la estrategia del competidor para esta ah, es necesario identificar su
fuerza impulsora y su concepto de negocio.

Una vez que se comprende lo anterior, puede manejarse la estrategia del competidor en propia
conveniencia.

REGLA 6: NEUTRALICE LA ESTRATEGIA DEL COMPETIDOR

Una estrategia proactiva le permite controlar o influenciar las reglas del juego en la arena
competitiva. Algunos expertos dirn que la forma de hacerlo es va el anlisis de las fortalezas y
debilidades del competidor para luego aprovecharse de estas ltimas.

Otra escuela de la Administracin propone identificar la fuerza impulsora del competidor para luego
intentar superarlo en las reas donde es mejor. Como se describe en captulo anterior, sta es la
estrategia de imitacin y no ocurren cambios significativos en la participacin de mercado al clonar
la estrategia del competidor.
Atacar las debilidades del competidor solo lleva a cambios marginales en la posicin de mercado.
Solo pueden obtenerse ganancias significativas si se ataca la base de la estrategia del competidor.

Una vez identificada la futura fuerza impulsora de su competidor y una vez que la ha traducido a un
perfil de productos, mercados y clientes que resultan de la misma necesidad de identificar las reas
de excelencia que cultiva cada competidor para apoyar dicha estrategia. Las estrategias sern
diferentes de un competidor a otro porque cada empresa persigue, con probabilidad, una estrategia
distinta. Una vez logrado esto ltimo, estar listo para proceder a determinar en qu campo desea
jugar.

Manejar la estrategia de un competidor y controlar el campo de juego, solo pueden lograrse

atacando la fuerza impulsora de la estrategia del adversario y las reas de excelencia acompaantes.
Un rea de excelencia o bien una habilidad o bien es un potencial descriptible que una empresa
cultiva en forma deliberada con el paso del tiempo, y lo hace a tal grado que no solo resulta mejor
que cualquier otra cosa realizada por la empresa sino, an ms importante, es mejor que cualquier
cosa realizada por el competidor.

La estrategia de cualquier empresa se apoya en el desarrollo de pericias o habilidades en un par de

reas estratgicas de un competidor. Por ende, el mismo concepto se aplica a la inversa. Si desea
debilitar la estrategia de un competidor, ataque sus reas de excelencia. Diluir, disminuir o
neutralizar las reas de excelencia es la mejor forma de obtener una ventaja significativa y controlar
o influenciar el campo de juego.

REGLA 7: ELIJA SUS COMPETIDORES, NO PERMITA QUE LO ESCOJAN A USTED.

Para ser proactiva, cada empresa debe elegir conscientemente en qu arena competitiva desea
estar. El primer paso es delimitar el campo de juego. Puede hacerlo tan grande o tan pequeo como
lo desee.

Con el fin de controlar el campo y los trminos del juego, deben tomarse dos decisiones.

La primera es decidir a quin invitar al campo de juego. Contra este competidor, diseara tcticas
ofensivas porque confa en atacar el pulso estratgico y las reas de excelencia del mismo.

La segunda clase de competidores que incluir en su campo de juego son los que estn en posicin
de atacarlos en sus propias reas de excelencia. Deber monitorear a estos competidores con
mucho cuidado porque podran ocasionarles dificultades para su estrategia. Si no los molesta, tal vez
tampoco lo molestaran. Si alguno le ataca, quiz lo har en sus debilidades, lo cual solo puede
funcionar en beneficio propio.
HAY QUE CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO

Lo que es de suprema importancia en la guerra es atacar la estrategia del enemigo. La mejor forma
de neutralizar el pulso estratgico de un competidor, desde nuestro punto de vista, es cambiar las
reglas del juego.

PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA

Un beneficio que proporciona la reflexin estratgica es que permite la creacin de un equipo que
permite a la empresa acceder a nuevas oportunidades de negocio. El nfasis en esta parte del
proceso se halla tanto en lo que no debe ocupar tiempo como en lo que se debe de hacer.

Puede deambularse fcilmente en los negocios que podran ser atractivos pero que no sirven para
una direccin medular. Ahora en cambio, con nuestro equipo estratgico podemos eliminar, casi de
inmediato, las oportunidades que no se ajustan.

Toda la organizacin pone atencin en lo que se requerir para alcanzar la meta.

CAPITULO 10

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

"Es fcil desarrollar una estrategia, aplicarla es lo difcil." sta es una declaracin que hemos
escuchado con frecuencia con el paso de los aos. Sin embargo, muchos presidentes ejecutivos
tienen dificultades al hacer que la gente implemente su estrategia por varias razones.

Por qu los presidentes ejecutivos tienen dificultades al implementar su estrategia

La estrategia est implcita, no explcita

En demasiadas corporaciones, la estrategia de la empresa est implcita y se encuentra en la mente

del ejecutivo que hace las veces de jefe. La mayora de los ejecutivos que son jefes poseen una
estrategia. Sin embargo, carecen de la facilidad para comunicarla a la gente que se encuentra a su
alrededor.

Un ejecutivo de alto nivel de una de las empresas Fortune 500 nos dijo alguna vez: "La razn por la
cual tengo dificultades al aplicar mi estrategia es que no s cul es la famosa estrategia."

LECCIN NO. 1: LA GENTE NO PUEDE LLEVAR A CABO LO QUE DESCONOCE.

Cuando los presidentes ejecutivos tienen dificultad para expresar su estrategia, colocan a la mayora
de las personas en la posicin de tener que "adivinar" cul es la dichosa estrategia, y tal vez stas
adivinen mal. De otra forma, con el paso del tiempo aprenden a diferenciar en qu consiste la
estrategia y lo hacen en virtud del tipo de decisiones que aqullos recomiendan aplicar as como de
la aceptacin que stas lleguen a tener.

La estrategia se desarrolla por separado

Una segunda razn por la que la estrategia podra no llegar a implementarse de manera apropiada
reside en que sta fue desarrollada en forma exclusiva por el presidente ejecutivo. Muchos
presidentes ejecutivos tienen una estrategia, pero su gente clave no est involucrada en el proceso
y, por tanto, no cuenta con un sentido apropiado de pertenencia. En un caso semejante, los
subordinados casi siempre no comprenden la razn fundamental que se encuentra detrs de la
estrategia, e invertirn ms tiempo cuestionndola que aplicndola. El presidente ejecutivo suele
tornarse bastante impaciente en la medida en que sus colaboradores cuestionan con frecuencia su
forma de proceder. Por su parte, ste no puede comprender por qu su gente no ejecuta lo que,
para l, es una estrategia sencilla.

LECCIN NO. 2: LA GENTE NO EFECTA EN FORMA APROPIADA LO QUE NO PUEDE COMPRENDER!

La estrategia se desarrolla mediante un consultor externo

El peor de todos los crmenes estratgicos y el "beso de la muerte" para cualquier estrategia
incluso una buena estrategia es hacer que un consultor externo la desarrolle. Ningn consultor
externo tiene el derecho de determinar la direccin que tomar su corporacin: no sabe tanto como
su propia gente sobre el negocio y el medio ambiente al que se enfrenta. La mayora de las
estrategias desarrolladas por consultores externos terminan en el cesto de la basura por dos
razones:

1. Todos pueden deshacer las conclusiones porque no se basan en un conocimiento ntimo de la

empresa, el negocio o la industria.

2. La directiva de alto nivel no se compromete con esa estrategia porque no es su propia estrategia.

La experiencia muestra que casi cualquier estrategia funcionar a menos que quede por completo
invalidada por factores negativos relacionados con el entorno. Sin embargo, la experiencia tambin
muestra que ninguna estrategia funcionar si dos o ms miembros del grupo de directivos de alto
nivel no se comprometen con la estrategia. De hecho, si no hay un compromiso total con la misma,
quienes no lo hayan asumido harn da a da todo lo posible para probar que es errnea.

LECCIN NO. 3: LA GENTE NO REALIZA AQUELLO CON LO QUE NO EST COMPROMETIDA.

Con el fin de obtener el compromiso por parte de todos los directivos clave, stos han de
involucrarse en cada paso del proceso, por ello sus puntos de vista deben ser escuchados a la vez
que discutidos.

Los operadores no razonan en forma estratgica

Debido a que la mayora de la gente invierte toda su carrera en una corporacin enfrentando casi
por completo asuntos operacionales, no suele ser buena para razonar de manera estratgica. Existe
un estratega en cualquier corporacin y ste, por lo comn, es el presidente ejecutivo. La mayora
de los directivos estn tan ensimismados en la actividad operacional que no desarrollan la habilidad
para reflexionar estrat-gicamente.
Por tanto, tienen dificultad enfrentando cuestiones estratgicas, en especial si stas salen de la
nada. "El problema dice Milton Lauenstein en un artculo publicado por Journal of Business
Strategy, es que muchos ejecutivos slo tienen una vaga idea de las funciones de la formulacin
estratgica".

LECCIN NO. 4: EL PRESIDENTE EJECUTIVO PUEDE MOTIVAR LA PARTICIPACIN DE LOS

COLABORADORES CLAVE EN EL PROCESO ESTRATGICO SLO POR RAZONES DE VALOR EDUCATIVO.

La gente utilizar una estrategia de manera ms efectiva si comprenden la diferencia entre un

proceso estratgico y una planificacin a largo plazo u operacional, junto con la diferencia entre los
puntos estratgicos y operacionales. .

Es difcil identificar los puntos crticos

Un aspecto de la estrategia es su formulacin, otro es la reflexin sobre sus implicaciones. La

mayora de los sistemas de planificacin estratgica que hemos considerado y que se usan en las
corporaciones no motivan a la gente a reflexionar sobre las implicaciones de su estrategia. Como
resultado, terminan reaccionando ante los eventos segn se van enfrentando a ellos y pierden la fe
en ella.

Cualquier estrategia, sobre todo si constituye un cambio en la direccin, tiene implicaciones.

LECCIN NO. 5: LA GENTE RENUNCIA A UNA ESTRATEGIA CUYAS IMPLICACIONES NO HAN SIDO
ANTICIPADAS.

Un buen proceso estratgico ayuda a los directivos a identificar y prcticamente a manejar las
implicaciones de una estrategia en los productos, mercados, clientes, en la estructura de la
corporacin, en el personal y en la cultura de la empresa.

Identificacin de puntos crticos

Los puntos crticos son el puente entre el perfil actual de una corporacin y el futuro perfil
estratgico que los directivos han decidido perseguir de forma deliberada (Figura 10-1).

Cuando el rumbo de la corporacin se ha decidido, se inicia entonces el manejo de la misma, y

manejarla en forma constante significa administrar los puntos crticos derivados de cuatro reas
clave: estructura, sistemas/procesos, habilidades/capacidades y compensacin (Figura 10-2).
Estructura

Hubo una moda en las dcadas de 1970 y 1980 dirigida a reorganizar y reestructurar empresas.
Despus de una reorganizacin, la pregunta a contestar era: "Ahora que nos hemos reorganizado, a
dnde nos dirigimos?"

Desde nuestro punto de vista, la estructura viene despus de la estrategia. La estructura de la

corporacin debe apoyar la direccin de la empresa. Adems, hemos aprendido que cada fuerza
impulsora necesita de una estructura de la corporacin ligeramente distinta. Una empresa
impulsada por el concepto del producto (Figura 10-3) no se organiza como una empresa impulsada
por el tipo de cliente (Figura 10-4).

Una empresa impulsada por la tecnologa se organiza alrededor de grupos que estn en aplicaciones
similares (Figura 10-5).

La organizacin de una empresa impulsada por el rendimiento del capital/ utilidades (Figura 10-6) es
de forma drstica distinta a las dems. Cada fuerza impulsora trae consigo una diferente estructura
de la corporacin.
Procesos/sistemas

La siguiente discusin gira en torno al tema de los "sistemas". Hoy da, muchas empresas han
adquirido sofisticados y costosos sistemas electrnicos de informacin para darse cuenta, algn
tiempo despus, de que stos no dan real soporte a la estrategia de negocios de la empresa. De
nuevo, nuestra percepcin es que todos los sistemas de informacin deben alinearse a la direccin
corporativa, aunque por lo general surjan puntos crticos en esta rea (de sistemas o procesos).

Habilidades/capacidades

Cuando una corporacin cambia de direccin, por lo comn este hecho requerir de la adquisicin
de un nuevo conjunto de habilidades. Por supuesto, stas pueden desarrollarse pero, con
frecuencia, no se encuentran dentro de la empresa sino que deben importarse de fuera, dando paso
as a otro conjunto de puntos crticos.

Compensacin

A pesar de los nombramientos o del poder que se pudiera pensar tenemos sobre la gente, nuestra
experiencia nos ha convencido de que sta no hace lo que uno quiere, sino ms bien por lo que se le
paga. Si su estrategia seala que el personal debe comportarse de cierta manera, pero su sistema de
compensacin otorga premios por hacer algo diferente, podemos apostarle que, al terminar el ao,
el personal habr realizado aquello por lo que se le pag, no as lo que usted quera que hiciera.

Alrededor de estas cuatro reas estructura, sistemas, habilidades y compensacin se identifica

cierto nmero de puntos crticos. Estos, a su vez, son asignados a individuos especficos para que los
enfrenten y proporcionen alguna solucin. Entonces se articulan los resultados esperados, se
elabora una lista de los pasos de accin ms importantes, a cada equipo se integran otras personas
que deben involucrarse en el proceso y, por ltimo, se establecen tanto la fecha de conclusin como
la de revisin del proceso. Es fcil ver que por los puntos crticos se conforma el plan a seguir por la
corporacin. Adems, su tratamiento continuo y solucin hacen que la visin del presidente
ejecutivo sea una realidad con el paso del tiempo. De este modo, la estrategia se despliega con
xito.

El plan operacional
En este punto del proceso, es necesario examinar las actividades actuales de la corporacin y decidir
qu productos, clientes y mercados necesitan mejorar o modificarse. Ms an, deben identificarse
aquellos que necesiten eliminarse porque ya no se ajustan a la visin de lo que la empresa trata de
proyectar.

Encontramos que una de las decisiones ms difciles que los directivos han de tomar no est
relacionada con lo que deben hacer, sino ms bien con lo que ya no desean hacer. Dicha situacin
ocurre porque siempre hay alguien que pide a los directivos "aguantar" un poco ms, que la luz al
final del tnel est casi al alcance de la vista, aunque, de hecho, nunca ocurra as. Durante la etapa
de planificacin operacional, tomar decisiones se vuelve ms fcil porque todos los participantes han
acordado que ciertas actividades no se ajustan al tipo de empresa que tratan de construir.

El plan estratgico

Desde nuestro punto de vista, un plan estratgico alterar la "imagen" de una corporacin en el
futuro. Los elementos clave para este cambio son los nuevos productos, los nuevos clientes as como
los nuevos mercados que la empresa espera agregar a esa imagen.

Si desea crear actividades del todo nuevas (productos, mercados, adquisiciones), conviene encargar
estos proyectos a personas ajenas a la propia empresa.

Herramientas para asignar recursos

La ltima pieza de este rompecabezas es el presupuesto. De nuevo, el perfil estratgico es el ancla

para tomar decisiones presupustales. Los directivos deben asegurar que los recursos sern
asignados a todos y cada uno de los planes. El objetivo de esto es garantizar su viabilidad.

El papel del presidente ejecutivo como dueo del proceso

Existe una persona en cualquier corporacin que puede "conducir" el proceso de reflexin
estratgica, ella es el ejecutivo en jefe de la corporacin. La reflexin estratgica debe iniciarse en la
cima de la corporacin porque es un proceso que "se escurre", no uno que "burbujee y flote". Pese a
ser un proceso interactivo, el presidente ejecutivo debe ser su dueo. Como tal, debe mostrar que
est comprometido con el proceso participando en todas sus etapas.

Dado que el proceso es por dems interactivo, no es un asunto que pueda ser enfrentado por
personas temerosas. El proceso invita a la discusin, al debate y a la provocacin constructiva.
Todos, durante el mismo, tienen la oportunidad de expresar sus puntos de vista, as como de
permitir que sean cuestionados los propios planteamientos para luego desafiar los de los dems. El
proceso es, pues, ideal para presidentes ejecutivos interesados en la discusin franca y abierta sobre
los puntos crticos y sobre los retos.

El proceso de reflexin estratgica lleva a un mejor desarrollo de la estrategia. En nuestra

experiencia, existen slo dos formas de implementar cada estrategia: mediante el acatamiento o el
compromiso.
Acatamiento es hacer que el presidente ejecutivo diga a sus subordinados cul es la estrategia y
cmo espera que sta se ejecute. El presidente ejecutivo asigna entonces diferentes tareas a cada
subordinado, los cuales, a su vez, la implementan sin cuestionar su razn fundamental.

El ms efectivo, es el compromiso, mismo que se adquiere mediante una participacin activa en el

desarrollo de la razn fundamental que respalda la estrategia.

Un papel que el presidente ejecutivo no debe intentar representar es el de mentor del proceso. No
es posible tener un pie en el proceso y otro en el contenido. Intentar guiar el proceso mientras se
participa en el debate dar a todos la impresin de que el presidente ejecutivo est tratando de
llevar el proceso hacia una conclusin predeterminada. Por tanto, es razonable hacer que un tercero
gue el proceso.

El papel del mentor en el proceso

Cuando un cliente nos contrata para ayudarlo en el esfuerzo estratgico de la empresa, suele desear
tomar varias horas para adoctrinarnos sobre los detalles del negocio.

Despus de unos cuantos minutos le pido, de manera amable, que se detenga. No es una ventaja
conocer el negocio del cliente a profundidad. De hecho, es una desventaja. Les digo a mis clientes
que llegar a conocer demasiado bien el negocio podra hacernos perder objetividad porque
podramos empezar a sentir empata por sus problemas. Hay varios papeles pragmticos que un
mentor externo entrenado puede representar.

Los mentores no son moderadores. Un moderador es una persona que dirige el intercambio de ideas
de la mejor forma posible durante una reunin, pero sin usar ningn proceso especfico. Un mentor
del proceso tiene un papel diferente. Es una persona que llega a la reunin con un proceso
estructurado junto con instrumentos especficos que hacen que la discusin se mantenga en
movimiento hacia adelante de una manera constructiva. El mentor hace que el proceso sea honesto,
balanceado y objetivo.

Los resultados

Nos hemos dado cuenta de una variedad de resultados derivados del uso del proceso de reflexin
estratgica y nos aseguramos de preguntar a cada uno de nuestros clientes qu han obtenido de
ste. Sin excepcin, seis puntos son los que se mencionan siempre: claridad, enfoque, consenso,
cohesin, compromiso y filtro.

Claridad
Aunque no todos los clientes cambian de direccin como resultado de este ejercicio, todos ellos han
dicho que el proceso aport claridad a su reflexin estratgica. Como grupo, el equipo ejecutivo
inicia el proceso con percepciones un poco diferentes de la estrategia de la empresa o, en algunos
casos, con una estrategia no articulada y un tanto indefinida. Sin embargo, al final del ejercicio, el
equipo ha producido un perfil estratgico claro, tan claro como un cristal. Cada miembro del equipo
ejecutivo comparte ahora una sola visin del futuro de la corporacin.

El perfil tambin puede usarse para aportar claridad a otras personas en la corporacin. Algunos de
nuestros clientes han publicado todo o partes de su perfil estratgico para comunicar la estrategia
de la empresa a varios grupos interesados, tal es el caso de los reportes anuales en los que se
informa a los accionistas sobre la direccin de la empresa.

Enfoque

El enfoque es otro resultado del proceso. El perfil estratgico produce una mejor herramienta para
asignar recursos y para administrar el tiempo y los esfuerzos de otros. Permite a los directivos dirigir
sus esfuerzos hacia actividades que complementan la direccin deseada para la empresa y evitar
que se desperdicien esfuerzos en puntos no relacionados.

Consenso

El proceso de reflexin estratgica aporta consenso a cada paso. Los debates y discusiones se
conducen de tal manera que se logra en forma sistemtica un acuerdo en cada punto clave antes de
continuar con el siguiente. Las tareas asignadas durante la sesin de trabajo estn diseadas para
colocar sobre la mesa todas las preguntas clave respecto del futuro de la corporacin.

Estos instrumentos hacen surgir las mejores reflexiones de todos los participantes y proporcionan
una oportunidad para que cada persona presente su punto de vista, opiniones y razones
fundamentales sobre cada punto importante. Hemos encontrado que no es suficiente recoger las
percepciones de una persona slo mediante una encuesta. Una persona tambin necesita tener la
oportunidad de explicar y elaborar su punto de vista.

Cohesin

Sin un perfil estratgico claro, la corporacin rebota de una idea que en apariencia es buena a otra.
Va en zigzag, se abre camino hacia delante, gasta valioso tiempo, dinero y esfuerzo a la vez que salta
de una "oportunidad" a otra. Cuando no existe una direccin clara que est acompaada por un
conjunto establecido de criterios con los cuales juzgar las oportunidades, a menudo los directivos
pueden quedar seducidos por los aspectos financieros de un tipo especial de oportunidad, slo para
descubrir ms tarde que sta no se ajusta al resto de las actividades de la corporacin. El perfil
estratgico se convierte en el fundamento o principio bsico de sus acciones y, cuando se usa de tal
manera, da como resultado una sincronizacin de recursos en lugar de dispersin y fragmentacin.
Se desperdiciar menos tiempo explorando opciones no deseadas y se gastar menos esfuerzo en
justificar la existencia de porciones ya caducas del negocio.
Compromiso

Al final del proceso existe un compromiso absoluto de todos los miembros del equipo directivo hacia
la nueva direccin. La razn es sencilla: es su estrategia. Participaron en cada paso, escucharon
todos sus puntos de vista y fueron consideradas todas sus opiniones. A veces, este compromiso
proviene de lugares sorprendentes. Cada corporacin debe discriminar entre sus varias unidades al
asignar recursos y es importante que los directivos de las unidades menos afortunadas comprendan
las razones. Con todo, esas unidades an necesitan ser administradas en forma adecuada a pesar de
que no vayan a ser consideradas, en el futuro, como "estrellas". Desde este punto de vista, nuestro
proceso sirvi como una fuerza unificadora dentro de la corporacin.

"Para que cualquier estrategia tenga xito, es necesario que la gente de operaciones la comprenda,
la adopte y la lleve a cabo", dice Roger Schipke.

Filtro

Quiz el mejor uso que se le pueda dar al perfil estratgico sea como filtro no slo para los planes
operacionales sino tambin para las nuevas oportunidades de producto o mercado. Como filtro
operacional, el perfil estratgico puede reducir e incluso, eliminar la administracin "disco de goma".
Aqul, esto es, el filtro operacional, identifica en forma clara las reas de mayor y menor
importancia para el futuro. Este conocimiento deber quedar "grabado" en la mente de cada
director clave para que puedan usarlo como "tamiz de trabajo que los guiar en sus decisiones y
acciones operacionales cotidianas",

Es importante que el perfil estratgico sea una excelente manera de separar los buenos productos u
oportunidades de mercado de los menos prometedores. Cuando estas oportunidades se presentan,
las respuestas a unas cuantas preguntas pueden mostrar en forma rpida si se ajustan o no al perfil
estratgico y a la direccin de la corporacin. Esta oportunidad,

Complementa o viola la fuerza impulsora y el concepto del negocio?

Contribuye con productos que complementarn a aquellos que recibirn mayor o menor nfasis
en el futuro?

Aporta mercados que se ajustarn a los que recibirn mayor o menor apoyo en el futuro?

Aporta usuarios que se ajustarn a los que habrn de recibir mayor o menor apoyo en el futuro?

Aporta productos, mercados y usuarios que pueden ser apoyados por las reas de excelencia
actuales? necesitar de mayor apoyo adicional de reas que se encuentran ms all de nuestra
capacidad actual?

Cumple con los lineamientos en cuanto al tamao/crecimiento, rendimiento del

capital/utilidades?

Esta prueba puede ayudar a una corporacin en dos sentidos.

1. Si recibe respuestas negativas a cada una de estas cuestiones, tenga cuidado, pues aunque podra
ser una buena oportunidad financiera, quiz sta no se ajuste en forma apropiada a lo que hoy da
usted est haciendo. La experiencia muestra que debe haber razones adicionales al dinero para
explotar una oportunidad.
2. Si, en apariencia, no existe un rea de engranaje, pero an as desea perseguir la oportunidad,
podra ser ms conveniente hacerlo bajo otra forma de estructura de la corporacin. Su estructura
actual no apoya el tipo de oportunidad que se est considerando. Tal vez otra forma s lo haga.

El proceso de reflexin estratgica descrito en este libro ha sido desarrollado y refinado al trabajar
con corporaciones que son nuestros clientes. No es un enfoque terico del tema, sino ms bien una
metodologa probada y actualmente en uso por un buen nmero de corporaciones. Pone, en orden
lgico, los diferentes elementos que los directivos necesitan considerar a fin de conducir su reflexin
estratgica de manera eficiente y oportuna. Integra y rene las impresiones y opiniones de los
directivos sobre el ambiente con el propsito de crear, conceptualizar o sintetizar una visin
colectiva para enfrentarse a ese ambiente.

CAPITULO 11

INNOVACIN ESTRATGICA DEL PRODUCTO

El impulso vital de la longevidad corporativa

Hubo un tiempo, no hace mucho, en que estas Singer, Addressograph Multigraph, NCR y Friden-
fueron potencias industriales con reconocimiento mundial de marca .Sin embargo, unos cuant6os
aos ms tarde, dos de esas empresas se encuentran casi extintas y las otras dos ya no estn a la
cabeza del mercado que alguna vez comandaron. Existen empresas que, en el mismo periodo, han
podido mantener e incluso mejorar sus posiciones, entre las que se hallan 3M, Caterpillar, Coca-
Cola, Johnson & Johnson, Merck, Marks &Spencer, Castrol, Hewlett- Packard y Rubbermaid, slo por
mencionar algunas.

En todos lo pases, en todas las industrias pueden identificarse dos tipos distintos de empresas: las
que parecen tener la habilidad de perpetuarse a s misma a travs de largos periodos y las que no lo
hacen. Las empresas que pueden conservar, e incluso mejorar, sus posiciones de mercado a travs
del tiempo han dominado el proceso de creacin e innovacin estratgica del producto.

La innovacin estratgica del producto es la fuente de la juventud corporativa

En una encuesta que DPI hizo a 200 empresas de Fortune, dos tercios dijeron que no disponan de
ningn medio por el cual motivar la bsqueda y el desarrollo de nuevos productos.

Cmo es que todas esas empresas, y algunas otras, pueden crear en introducir un flujo continuo de
nuevos productos en tanto que sus competidores no pueden hacerlo?

Esa es una pregunta que ha intrigado a Mike Robert durante los ltimos 30 aos. Finalmente, hace
10 aos, se propuso encontrar una respuesta. Al respecto Mike dice: cuando intente responder la
pregunta, estudie primero las corporaciones que, con el paso del tiempo, no pudieron perpetuarse a
s mismas. Hice un esfuerzo para descubrir las razones de su fracaso. Mi conclusin fue que el
fracaso no es sino el resultado de una autoflagelacin, debido a que las empresas practicaban uno
de los siete pecados mortales que llevan al estancamiento corporativo.

Los siete pecados mortales del estancamiento corporativo

1. Debemos proteger nuestro producto estrella a cualquier costo, de lo contrario pereceremos.

Nunca rinda culto a un producto estrella. Inevitable perecer, el razonamiento es sencillo. Por cada
empleado que capacita en tcnicas parea proteger su producto, existen mil personas de otras
compaas pensando como atacaran su producto estrella.

2. Nuestra industria es madura; no existe mayor crecimiento o innovacin posible.

Algunas personas podran decir que la razn por la que los productos se vuelven genricos, los
precios descienden al nivel ms bajo y el crecimiento se detiene es que el mercado ha madurado.
Los mercados maduros, desde nuestro punto de vista, son un mito.

alguien dice que no existe crecimiento en la industria de los edificios. Simplemente tenemos que
saber dnde buscar

El concepto del mercado maduro reside en la mente del espectador. En otras palabras, es un estado
mental. Los directivos se convencen a si mismos de que el negocio ha madurado y, como resultado,
dos cosas empiezan a suceder. La empresa deja de buscar oportunidades por que se ha convencido a
si misma de que estas ya no existen; por tanto, deja de innovar. La empresa empieza a destinar
recursos a oportunidades que no estn relacionadas con su producto base y que la sacan de curso,
por lo general con resultados desastrosos.

3. Estamos en el mercado de artculos de mercadera

No existe el negocio de artculos de mercadera pues siempre existe la posibilidad de diferenciarse.

La clave para evitar que sus productos se estanquen en el mercado de artculos de mercadera es
practicar un concepto que llamamos fragmentacin del mercado.

4. Solo los empresarios de negocios pequeos pueden innova. Las grandes empresas evitan la toma
de riesgos y la creacin de nuevos productos.
La seductora falacia de que los productos nuevos solo pueden ser creados por empresarios puede,
en forma rpida, convertirse en un impedimento para la innovacin de productos nuevos.

Sin embargo, los hroes menores rara vez reciben la adulacin reservada para los empresarios, salvo
por los empleados que trabajan para esas empresas. Esto es lamentable, porque la mayora de las
innovaciones de productos se debe a gente que trabaja para alguien ms. Y muchos ms, son el
resultado de empleados emprendedores, no de empresarios.

5. Los innovadores nacen. Es una cualidad de la personalidad, es slo que no contamos con esa clase
de personas a nuestro alrededor.

Uno de los peores impedimentos contra la creacin de nuevos productos es la idea de que la
innovacin es una caracterstica propia de ciertas personas, en o tras palabras, que unas cuantas,
muy pocas, nacen con esa caracterstica mientras que el resto de la gente carece de ellas.

La razn principal por la que muchas personas atribuyen la habilidad a la personalidad es que la
mayora de las personas que tienen habilidad para crear nuevos productos que no pueden describir
el proceso o mtodo que usan.

La habilidad de las personas para innovar es una funcin del sistema directivo que trabaja en una
corporacin, ms que una caracterstica de la persona.

Las corporaciones innovadoras s toman riesgos, pero estos son prudentes.

7. No contamos con los recursos necesarios para innovar

La creacin de productos o mercados nuevos requiere de una gran cantidad de recursos de otro
impedimento para la innovacin. Pero ello es falso.

El espritu empresarial es un acto humano y creativo que construye algo de valor a partir de
prcticamente nada. Es la persecucin de la oportunidad sin importar los recursos con los que se
cuente, aun cuando ellos falten. Requiere, adems, de una visin, pasin y compromiso para dirigir a
otros en pos de esa visin. Tambin requiere de la voluntad para tomar riesgos calculados.

La necesidad de encontrar un engranaje estratgico

Al decir engranaje estratgico, nos referimos al grado en que una oportunidad se ajusta a la
direccin de una empresa. La oportunidad no necesita ajustarse con exactitud al principio, pero
debe presagiarse que lo har en un futuro cercano.

Cuando se persigue una opo0rtunidad sin tomar en cuenta el empuje estratgico, los resultados, con
frecuencia, son decepcionantes e incluso dainos.
La creacin de productos o mercados nuevos no es cuestin de un desenfrenado entusiasmo que
gire en todas direcciones. Es una cuestin de intentos organizados, enfocados y con propsitos
definidos para mejorar los productos, los clientes y los mercados de la corporacin. El resultado final
de la innovacin ha sido una habilidad mejorada para cumplir y exceder las metas del negocio de la
corporacin. En consecuencia, la innovacin debe emprenderse a partir de la estrategia corporativa
y de su futuro perfil estratgico.

Fabrique productos para el futuro, No para el presente

Si el enfoque de un programa de creacin de productos nuevos se restringe al anlisis de las

necesidades del cliente, es ms probable que la empresa termine con extensiones de producto y con
conceptos novedosos para el mercado.

Los clientes en general son buenos para identificar brechas en el rendimiento de los productos que
estn usando en la actualidad, pero no son muy hbiles para identificar tendencias futuras y
convertirlas en necesidades futuras.

La razn por la cual el concepto de un nuevo producto para el mercado no se origina en la mente de
los clientes es muy sencilla. Los clientes pueden convertir pueden convertir las brechas en
rendimiento de los productos actuales en necesidades explicitas, pero esas brechas rara vez son
necesidades que den nacimiento a conceptos de productos nuevos para el mercado.

Los conceptos de productos novedosos para el mercado provienen de la identificacin de las

necesidades implcitas que se derivan de la interpretacin de las tendencias futuras. Las necesidades
futuras son el resultado de dos elementos: 1.- anticipar las tendencias futuras que identifican
necesidades implcitas y futuras y 2.- comprender las capacidades estratgicas que pueden
apalancarse para crear conceptos de nuevos productos para el mercado.

1. Facilita que el creador del concepto introduzca productos diferenciados.

2. Permite que el creador del concepto construya barreras que eviten el libre acceso, como patentes.

3. Proporcionan un periodo de exclusividad que proporciona precios de primer nivel.

12. FRAGMENTACIN DEL MERCADO

El futuro de la innovacin exitosa de los productos

La materia prima de la creacin de productos nuevos es el cambio. Existe una relacin lineal
directa entre el nmero de cambios presentes en el ambiente de un negocio o industria y el nmero
de productos nuevos que aparecen. Mientras menos sean los cambios, menor ser la cantidad de
productos nuevos.

El mito del cambio tecnolgico rpido

Aunque a veces la observacin anterior es en parte cierta, la idea de que el cambio tecnolgico se da
con demasiada rapidez tiene algo de mito. Nuestro trabajo presenta una hiptesis diferente.
Nosotros creemos que la mayora de los ejecutivos son tomados por sorpresa debido a que no han
prestado atencin! Cuando no pone atencin, todo cambio lo tomar por sorpresa!

El cambio tecnolgico toma de 20 30 aos para encontrar una aplicacin comercial viable, luego
otros 50 o 70 aos antes de llegar a los resquicios que con el tiempo afectar. Por ejemplo: El
primero es la invencin de la electricidad. Aunque se descubri en 1860, slo encontr algunas
aplicaciones de xito en 1870 y 1880. La mayora de las aplicaciones para la electricidad, que hoy se
dan por supuestas, no fueron desarrolladas sino hasta dos o tres dcadas ms tarde. Lo mismo se
aplica a la robtica, el lser y las fibras pticas, tecnologas inventadas en 1950 pero que slo hasta
hoy tienen aplicaciones viables alrededor de 50 aos despus.

Aunque los presidentes corporativos podran afirmar que son, en forma constante, bombardeados
por cambios que afectan su negocio, en realidad existen muy pocos macrocambios que tengan un
impacto significativo en las corporaciones. No reconocer las macrotendencias puede significar la
muerte corporativa.

La influencia de los macrocambios que pasan desapercibidos

Existen algunos cambios, de naturaleza macro, que afectan los productos fabricados por todas las
empresas del planeta. Con frecuencia, desafortunadamente, muchos ejecutivos no se dan cuenta de
los mismos hasta que es demasiado tarde.

Macrocambios

En la realidad, dos macrotendencias se encuentran funcionando. La poblacin de edad avanzada

ser cada vez mayor en los pases occidentales, lo cual afectar a todas las empresas del mundo
durante los prximos 25 aos. La otra es que la mayora de las economas del mundo occidental han
pasado de ser push (basadas en la demanda) a economas pull (con base en la oferta).

Economa del proveedor al consumidor

En una economa push hay ms demanda que oferta y el proveedor domina el proceso. De 1945 a
mediados de la dcada de 1970, la mayora de las empresas aprovecharon tal tendencia. Todo lo que
producan era consumido por largas filas de clientes que deseaban sus productos.
En la actualidad prevalece la situacin opuesta. Con la llegada de productos provenientes del Japn,
Corea, Singapur, Taiwan y Europa, hay ms oferta que demanda. En una economa pull, el cliente
domina el proceso.

Tabla. Economa

Push Pull

Demanda frente a la oferta Oferta a la demanda

El proveedor es el rey El cliente es el rey

Segmentacin del mercado Fragmentacin del mercado

Gran numero de consumidores con necesidades similares. Menor nmero de consumidores con
necesidades diferentes

Producto genrico Producto hecho a la medida

Precios de mercadera Precios de primer nivel

Corridas largas de produccin Corridas cortas de produccin

Manufactura eficiente (proveedor de bajo costo) Manufactura flexible, efectiva y descentralizada

Ciclos largos de producto Ciclos cortos de producto

Fuerte lealtad a la marca Poca lealtad a la marca

Innovacin peridica del producto Innovacin continua del proceso y del producto

Reglas fijas Reglas cambiantes

Robusto y estable Rpido y gil

La fragmentacin del mercado contra la segmentacin del mercado

Cmo se enfrenta una economa push con una economa pull? En una economa push, el
proveedor controla el mercado y la llave del xito es la segmentacin del mercado. Su concepto es
agrupar grandes cantidades de clientes con necesidades parecidas y proporcionar un producto
genrico. En una economa pull, donde una empresa debe practicar, para xito, el concepto
opuesto a ste, a saber, el de la fragmentacin del mercado.

La fragmentacin del mercado significa identificar grupos ms pequeos de clientes con necesidades
diferentes y responder con productos personalizados.

Productos diferenciados contra productos de mercadera

Una de las primeras consecuencias de la fragmentacin del mercado es hacer que los productos de
mercadera y sus productos de mercadera y sus proveedores se vuelvan obsoletos.

De hecho las empresas e industrias en plena lucha son, hoy en da, las que no se han ajustado a la
fragmentacin del mercado y pierden terreno ante los que s practican el concepto. La estrategia del
fragmentador es identificar mercados grandes y dividirlos en piezas ms pequeas con ventaja para
el fragmentador.

Precio alto contra precio bajo

Una de las desventajas del enfoque de segmentacin del mercado es que se llega a productos
genricos y a precios genricos pues los productos terminan siendo tan similares como los precios.
La mayora de las transacciones tienden a hacia el nivel de el precio bajo gana, porque los clientes
no ven ninguna diferencia al comparar los productos.

La ventaja de la fragmentacin del mercado es, con frecuencia, la opuesta. Los productos han sido
hechos de acuerdo con necesidades especficas, as que la solucin es distinta a la del producto
genrico y cada cliente puede percibir un valor agregado, lo que permite la asignacin de precios del
ms alto nivel y cada transaccin se realiza con base en el valor y no en el precio. As es posible
obtener mrgenes ms altos.

Corridas cortas contra corridas largas

Una gran ventaja de la segmentacin del mercado es que proporciona al proveedor largas corridas
de manufactura que le permiten lograr mxima eficiencia en la produccin y en las ganancias. Lo
contrario se aplica en el caso de la fragmentacin del mercado. La versatilidad en la manufactura, no
la eficacia, es una habilidad clave para esta nueva modalidad.

Eficiencia contra versatilidad en la produccin

Bajo un sistema cuyo nfasis se centra en largas corridas de produccin y productos de mercadera
que pueden ser copiados con facilidad por los competidores, la clave para ganar es convertirse en un
proveedor de bajo costo. Sin embargo, el concepto de la fragmentacin del mercado se enfoca en la
versatilidad de la produccin. La versatilidad es la habilidad para cambiar de un producto a otro en la
misma lnea de produccin sin perder eficacia.
Innovacin del producto contra innovacin del proceso

Bajo una economa push, cuando existe siempre una larga fila de clientes que esperan un
producto, el tipo de innovacin requerida es la del producto, sobre todo porque existen pocos
competidores y la introduccin ocasional de nuevas versiones del producto es suficiente para tener
xito.

En una economa pull con mltiples competidores, la innovacin del producto por s misma no es
suficiente para tener xito. La innovacin del proceso es ahora una habilidad necesaria.

Alta lealtad de marca contra baja lealtad de marca

Otro efecto importante de la economa pull, que ha contribuido al xito de la fragmentacin del
mercado, es el cambio en la lealtad de los consumidores hacia marcas tradicionales. En una
economa push existe una fuerte lealtad hacia la marca debido a que existe una restriccin en
cuanto a opciones para el consumidor y una oferta limitada. En consecuencia, el proveedor se
convence de que sus productos cuentan con un fuerte grupo de partidarios. En una economa pull,
la lealtad hacia la marca sufre y al enfrentarse a ms opciones con mayor calidad, la lealtad del
consumidor se vuelve haca s mismo y no hacia el proveedor.

Reglas cambiantes contra reglas fijas

Bajo una economa push el proveedor determina las reglas del juego. Bajo una economa pull, el
cliente no slo determina las reglas sino que stas cambian todo el tiempo. Como resultado, los
fragmentadores del mercado son personas muy giles que monitorean y se adaptan, con frecuencia,
a la evolucin de las necesidades del cliente con el fin de encontrar nuevas oportunidades para
identificar productos distintos, que les permitirn dividir el mercado para tornrselo ms difcil a sus
competidores.

ALIANZAS Y ADQUISICIONES

CAPITULO 13

LA BSQUEDA DE LAS SINERGIAS FANTASMA

Hoy da, la frase de moda escuchada con ms frecuencia en el mundo corporativo es alianza
estratgica. Todos los gurs andan en lo mismo, adoptan la necesidad de alianzas estratgicas para
sobrevivir y prosperar en el futuro.

Es ms fcil formar una alianza con un competidor que pelear contra l.

En primer lugar, debemos admitir que no estamos en favor de las alianzas, las cuales reducen, por lo
general, la competencia y hacerlo no es bueno ni para el consumidor ni para las empresas
involucradas.

La mayora de las adquisiciones nunca producen las sinergias por las que fueron adquiridos ni los
aumentos prometidos en valor patrimonial. La razn es la obsesin de los directivos por perseguir
sinergias fantasma. Los directivos se convencen a s mismos de que existen sinergias sin explorar,
esto es, sinergias que no existen pero que pueden derivarse. Dos negocios que cuentan con fuerzas
impulsoras y reas de excelencia incompatibles producen ms conflicto que sinergia.

LO QUE NO DEBE HACERSE

No forme una alianza para corregir una debilidad

Muchas empresas forman alianzas para corregir una debilidad que poseen, pero ello no es un buen
principio.

No forme una alianza con un socio que intenta corregir una debilidad propia.

Su empresa heredar la debilidad! Podra terminar peor de lo que estaba antes si se convierte en el
socio dominante de la alianza. Podra vivir el peor de todos los mundos posibles en una alianza, en la
que cada uno trata de corregir una debilidad propia.

Nunca conceda licencias de tecnologa propia.

Sony adquiri su tecnologa de transistores de Bell Laboratorios por 25 mil dlares. Unos aos ms
tarde, no haba ms fabricantes de radios en el pas. Sony tambin adquiri de Ampex su
conocimiento prctico sobre videocintas y ahora Ampex ya no participa en el negocio. A menos que
cuente con un estrecho control sobre su uso. Conceder licencias de tecnologa propia siempre
resultar contraproducente!

Al trabajar con empresas administradas por los dueos, nunca conceden licencias de sus habilidades
clave o de su pericia.

Nunca renuncian al control de su arma estratgica!

 No forme alianzas que giren alrededor de productos o mercados.

La mayora de las alianzas fallan debido a que stas son realizadas por las empresas que pretenden
explotar la similitud de ciertos productos o mercados, pero es raro que esto funcione. Con
frecuencia, las alianzas o adquisiciones se hacen para llenar un vaco la lnea de productos, pero
sta no es una razn de peso.

LO QUE SI DEBE HACERSE

Regla1: Forme una alianza con un socio que cuente con su propia estrategia nica.

Al realizar una alianza presente una fortaleza propia y nica. En otras palabras, ningn otro
competidor tendr esa caracterstica, nica e incomparable.

Regla2: Forme una alianza con un socio que cuente con su propia estrategia nica.

Un matrimonio de fortalezas nicas es lo ideal. Construir una relacin al combinar la sinergia de

fortalezas nicas e incomparables de cada socio representa un proyecto con una alta probabilidad
de xito.

Regla 3: Forme una alianza cuando ninguno de los socios pueda o desee adquirir la fortaleza del
otro.

Esta es la clave de las alianzas duraderas. Si una de las partes tiene la intencin de adquirir la
fortaleza nica e incomparable de la otra desde el principio no existir ninguna confianza en la
relacin!

Regla 4: Forme alianzas que giren alrededor del potencial.

En lugar de buscar un matrimonio en torno a productos y mercados es ms sabio formar alianzas

que giren alrededor de habilidades, potencial, conocimiento prctico o tecnologas nicas e
incomprendibles.

La obtencin de utilidades no reemplaza el engranaje estratgico

El engranaje estratgico ya ha sido cuestionado por muchas empresas que se lanzaron a adquirir
otra empresas esperando encontrar la clave del xito, y sin embargo al no sabes definir el engranaje,
fracasaron rotundamente.
CAPITULO 14

LA LOGSTICA DEL PROCESO DE REFLEXIN ESTRATGICA

La reflexin estratgica es el proceso que un lder utiliza para formular, articular, comunicar y aplicar
una estrategia y una visin clara, concisa y explicativa. En muchas corporaciones la estrategia de la
empresa no siempre es clara.

Esto es debido a que no se han involucrado en el proceso o porque el presidente ejecutivo no puede
articular, de manera clara, una estrategia, no sienten compromiso o pertenencia a la supuesta
visin. Por tanto un presidente ejecutivo podra desear involucrar a sus subordinados en un proceso
estratgico deliberado solo por su valor educativo.

La mecnica del proyecto estratgico.

Antes de describir como trabaja el proceso de reflexin estratgica en una corporacin, es

importante describir el papel que DPI desempea, la funcin como consultor externo no es
determinar la direccin de la organizacin. Se tiene la certeza de que ningn consultor externo
puede o desee intentar dictar la estrategia del cliente.

El papel del consultor es adoptar ser facilitador del proceso de reflexin estratgica, se puede hacer
que el foro se mantenga sobre la ruta y aportar objetividad a las discusiones. El capacitador sigue un
proceso determinado y usa instrumentos previamente diseados para asegurar que todas las
preguntas sean expresadas y debatidas.

Organigrama Del Proyecto De Reflexin Estratgica

FASE I

Trabajo preliminar

Cada miembro del equipo ejecutivo contesta la encuesta de perfil actual y de anlisis de informacin
estratgica.

El objetivo es obtener la mejor reflexin de cada persona respecto a los elementos clave del negocio
y su medio ambiente.

FASE II

Sesin de trabajo de tres das

Con la suma de los puntos de vista de los dos cuestionarios, se renen para establecer una estrategia
y un futuro perfil estratgico. La sesin de trabajo de tres das se divide como sigue:

Da 1

Obtenemos acuerdos en cuanto a perfil

Revisamos toda la informacin estratgica adquirida y se llegan a acuerdos

Da 2

Usamos la informacin estratgica abreviada del primer da para elegir fuerzas impulsoras
potenciales

Desarrollamos perfiles para cada fuerza impulsora

Elegimos un perfil estratgico tentativo.

Da 3

Desarrollamos perfiles estratgicos competitivos

Probamos el perfil estratgico y presentamos los puntos crticos, se da forma y se moldea el perfil
estratgico final

FASE III

Objetivos estratgicos de un da

Despus de un receso de tres das se renen otra vez para continuar el proceso de los objetivos
estratgicos para la organizacin y las metas operacionales para cada funcin.

Objetivos estratgicos contra objetivos operacionales

Muchas personas tienen la dificultad para distinguir entre objetivos estratgicos y operacionales; la
mayora de las corporaciones parecen bastante competentes al generar objetivos operacionales,
pero pocas veces saben formular un estratgico.

Establecen entonces para s mismos metas y objetivos que alcanzaran y, con suerte, sern un poco
ms altos que las metas del ao pasado.

La naturaleza de los objetivos estratgicos es muy diferente, los objetivos estratgicos se relacionan
con cuatro elementos del perfil del negocio, estos son:
El objetivo estratgico es un concepto que proviene del ejercito, es decir, la posicin estratgica que
se debe de tener para protegerse o para ser capturado.

Existen los objetivos estratgicos ofensivos, donde se aseguran qu las tcticas se materialicen,
entonces los objetivos estratgicos ofensivos y defensivos se convierten en el marco para el
desarrollo de objetivos operacionales en cada una de las funciones para el desarrollo de objetivos
operacionales en cada una de las funciones o departamentos de la empresa, es una herramienta
necesaria para hacer que la estrategia fluya hacia abajo, en las filas de la corporacin y asegurar la
congruencia de las metas.

FASE IV

Reunin para determinar puntos crticos

Se llevan a cabo reuniones trimestrales de medio da para revisar el progreso en los puntos crticos;
se espera que los propietarios de los puntos rindan un informe.

Las reuniones proporcionan oportunidad para:

Evaluar el progreso en cada punto

Determinar si esta en ruta o fuera de ella

Juzgar si el progreso en los puntos se desarrolla a un paso apropiado

Retirar cualquier obstculo que enfrente.

Hacer correcciones a mitad del camino

FASE V

Resumen de dos das

Despus de 8 meses se renen en grupo para revisar la estrategia, durante esto se compila, edita
compagina y produce todos los papeles e informes finales de la discusin.

Anlisis de variables estratgicas

Cualquier estrategia sensata debe permitir que la corporacin se enfrente con xito a su ambiente.
Por lo tanto el segundo paso en la reflexin estratgica es el anlisis de las variables estratgicas que
habrn de trabajar a favor o en contra del negocio en el futuro.
La direccin futura est muy influenciada por la experiencia de la gente y sus percepciones del
ambiente interno y externo de la corporacin.

Ambiente interno

Productos

Mercado geogrfico

Segmentos de usuario

Creencias corporativas

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades internas

Ambiente externo

Competencia

Oportunidades amenazas

reas de vulnerabilidad estratgica

Exploracin de diferentes fuerzas impulsoras y posibles perfiles estratgicos

Explorar diferentes escenarios estratgicos. Una vez que el equipo accede a las variables que
funcionaran a favor o en contra de la empresa en el futuro. Es usual que existan dos o tres reas del
negocio donde podra formularse la estrategia, porque ninguna empresa tiene acceso a la totalidad
de las fuerzas impulsoras.

En este momento es importante para los directivos comprender a la perfeccin cules son esas
causas para luego dibujar sus respectivos perfiles a fin de saber donde llevara el proyecto.

Determinar el pulso estratgico futuro del negocio. Una vez que los directivos han acordado que
impulsa, en la actualidad el negocio, necesitan considerar que debe impulsar en el futuro el negocio.

Traducir la estrategia a un perfil y visin estratgicos. El siguiente paso es traducir la estrategia a una
visin de lo que ser el aspecto del negocio en algn momento futuro; esta deber ser una
descripcin del producto.

Desarrollo de un futuro perfil estratgico

Marco del tiempo Alcance del mercado/usuario

Fuerza impulsora y concepto de negocios Lineamiento del tamao/ crecimiento

reas de excelencia Lineamientos del rendimiento del capital invertido / utilidades

Alcance del producto Creencias corporativas