Caso Práctico Sobre Apetito de Riesgo Original PDF

BU E N A S P R C T I C A S E N G E S T I N D E R I E S G O S
LA FBRICA DE PENSAMIENTO
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAA
Caso Prctico sobre

Apetito de Riesgo
BU E N A S P R C T I C A S E N G E S T I N D E R I E S G O S
Caso Prctico sobre

Apetito de Riesgo
Junio 2015
MIEMBROS DE LA COMISIN TCNICA
COORDINADORES:
Carlos Muoz Vega, CIA, CRMA, CFE. STRYKER
Teresa Gil Aldea. REPSOL
Ignacio Bachiller Mndez. REPSOL

Martina Fernndez Porto. INDITEX
Luis Alberto Hernndez Videla, CIA. REFRESCOS IBERIA
Carlos Llorente Baranda. MAPFRE
Eva Mara Lpez Fernndez. TELEFNICA
Jess Lafita Fernndez, CIA. CONTROL SOLUTIONS
Javier Martn Palacios. PwC
Carolina Werner Alcn. DELOITTE
Patrocina Edita
BUENAS PRCTICAS EN GESTIN DE RIESGOS
Formalizar la gestin de la incertidumbre a travs de la implantacin de un sistema de

gestin de riesgos es un gran paso adelante que mejora no solo la gestin de las compa-
as, sino tambin la actitud de todas las organizaciones hacia los riesgos. Adems, re-
fuerza la cultura corporativa generando un crculo virtuoso y dinmico entre la estrategia,
los objetivos de la organizacin y la gestin de los riesgos.
En estos tiempos, en los que las compaas afrontan el aumento de los riesgos de todo ti-
po, es fundamental llevar a cabo una ptima gestin de la incertidumbre para crear valor
de manera sostenible. De ah la oportunidad de esta gua, que a travs de un caso prcti-
co ilustra sencilla y exhaustivamente los conceptos principales, distintas utilizaciones, me-
todologas de clculo y propuestas sobre cmo determinar el apetito de riesgo en una or-
ganizacin.
Desde MAPFRE decidimos hace dos aos colaborar en la edicin del que fue el primer do-
cumento de LA FBRICA DE PENSAMIENTO, Definicin e Implantacin de Apetito de
Riesgo, una gua de plena vigencia que se completa ahora con un caso prctico que ilus-
tra los conceptos y ayuda a enmarcarlos adecuadamente.
Felicito al Instituto de Auditores Internos de Espaa por esta gua y por la iniciativa de
LA FBRICA DE PENSAMIENTO, que ha demostrado desde sus inicios la importancia que
tienen la investigacin, el estudio y la colaboracin para el desarrollo profesional, no solo
de los auditores internos, sino de todos los actores que intervenimos en la gestin de las
organizaciones.
Antonio Huertas
Presidente de MAPFRE
3
Hace ahora dos aos, LA FBRICA DE PENSAMIENTO publicaba su primer documento:

Definicin e implantacin de Apetito de Riesgo. Dos aos en los que nuestro lema, Pro-
gresar Compartiendo, ha cobrado todo su significado a travs de diez documentos sobre
Auditora Interna, Buenas Prcticas en Gestin de Riesgos, Observatorios Sectoriales y
Prcticas de Buen Gobierno, que se han elaborado gracias al trabajo voluntario de las Co-
misiones Tcnicas de LA FBRICA.
Qu mejor celebracin para el segundo aniversario de nuestro laboratorio de ideas que

la publicacin de este Caso Prctico sobre Apetito de Riesgo. Tambin ahora, como en-
tonces, agradecemos sinceramente el apoyo y el patrocinio de esta edicin a MAPFRE y a
su presidente, Antonio Huertas, que con su compromiso favorece la publicacin de este ti-
po de documentos con el nico objetivo de ayudar al desarrollo de la cultura de la gestin
de riesgos en las organizaciones. Este agradecimiento tambin lo hago extensible a mi
predecesor en el Instituto, Jos Manuel Muries, por su ayuda y apoyo incondicional a
LA FBRICA DE PENSAMIENTO y a la edicin de documentos como este.
Tras la publicacin de aquel primer documento, consideramos necesario dar un paso ms,
ilustrando a travs de un caso prctico la forma en la que las organizaciones podran im-
plantar y desarrollar su apetito de riesgo.
Este documento que tienes en tus manos responde a esta finalidad, y estamos seguros de
que ayudar a todos aquellos que participen en la definicin o evaluacin del sistema de
gestin de riesgos en las organizaciones. Un sistema que debe crear valor, fijando un um-
bral de apetito de riesgo que optimice el binomio riesgo-rentabilidad y mantenga los ries-
gos en los niveles deseados.
Por otro lado, este documento tambin ser muy til para los miembros de los Consejos
de Administracin, Comits de Auditora y Alta Direccin de cualquier tipo de organiza-
cin, a los que ayudar a enmarcar adecuadamente el concepto y desarrollo del apetito
de riesgo en su sistema de gestin de riesgos. El artculo 529 ter de la Ley de Sociedades
de Capital incluye entre las facultades indelegables del Consejo de Administracin la
aprobacin de una poltica de control y gestin de riesgos, que tambin desarrolla el
apartado b) de la Recomendacin 45 de la ltima actualizacin del Cdigo de Buen Go-
bierno de las Sociedades Cotizadas.
Felicito por lo tanto a los miembros de la Comisin Tcnica por este excelente y oportuno
trabajo, que espero que cumpla con tus expectativas.
Ernesto Martnez
Presidente del Instituto de Auditores Internos de Espaa
5
ndice
INTRODUCCIN 08
DESCRIPCIN GENERAL 09
Aspectos Generales ................................................................................................... 09
Misin, Visin, Valores ............................................................................................... 10
ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA 11

Contexto externo e interno de la Empresa ........................................................... 11
Estrategia ...................................................................................................................... 13
PROCESOS 15
IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE RIESGOS 16

Identificacin de riesgos ............................................................................................ 16
Determinacin de los umbrales de evaluacin de riesgos ............................... 17
Anlisis de riesgos ...................................................................................................... 20
DECLARACIN DE APETITO DE RIESGO 21
GESTIN DE LOS RIESGOS CON LA DECLARACIN DE APETITO 23
ALINEAMIENTO DE LOS RIESGOS CON LA DECLARACIN 27

DE APETITO
CONCLUSIONES 39
PAPEL DE AUDITORA INTERNA 43
ANEXOS 45
7
Introduccin
El apetito de riesgo es un elemento esencial Como se expuso en el primer documento de la
en el proceso de establecimiento de un siste- Comisin, el marco del apetito de riesgo nece-
ma de Gestin Integral de Riesgos, puesto que sita de tres elementos fundamentales para
permite a una organizacin contrastar la ade- conseguir sus propsitos de una manera satis-
El marco de apetito de cuacin de los riesgos que afronta con el nivel factoria:
riesgo necesita contar
de riesgo que desea asumir. Este planteamien- - Definicin y desarrollo: mediante la identi-
con tres elementos
to, que a primera vista pudiera resultar senci- ficacin, definicin y posterior anlisis de
fundamentales:
llo, se vuelve ms complejo en la prctica co- los riesgos identificados en relacin a su
definicin y desarrollo,
mo consecuencia de varios factores. El princi- plan estratgico. En funcin de las categor-
comunicacin, y
pal reto surge por la heterogeneidad de los as especficas de riesgos identificadas, la al-
supervisin.
riesgos asumidos y de las distintas formas de ta direccin determina qu nivel de riesgo
evaluar sus impactos asociados. Asimismo, es el deseado, teniendo en cuenta los valo-
pueden surgir dificultades adicionales deriva- res de la organizacin, su estrategia y el
das de la utilizacin de un concepto subjetivo anlisis interno y externo de su situacin.
y cambiante de riesgo por parte de los dife-
rentes actores implicados en la entidad, o co-
mo resultado de los diferentes intereses con- Supervisin del Consejo
vergentes en la propia organizacin.
Con el objetivo de dar continuidad al docu-

Alta Direccin
mento emitido en 2013 por la Comisin Tcni-
ca del Instituto de Auditores Internos de Espa-
a, titulado Definicin e implantacin de ape-
tito de riesgo, este documento se propone
Desarrolla
ilustrar la manera en que una organizacin y revisa
podra desarrollar e implantar su apetito de

Apetito
riesgo. Se parte del desarrollo de un caso de Riesgo
prctico para ir avanzando en la progresiva Supervisa Comunica
definicin e implantacin del apetito de ries-
go, profundizando, mediante este caso, en los
enfoques, problemas y soluciones que pudie-
ran surgir durante el proceso de implantacin
Fuente: Definicin e Implantacin de Apetito de Riesgo,
del apetito de riesgo en una organizacin. 2013. Instituto de Auditores Internos de Espaa.
8
- Comunicacin: mediante la declaracin del A lo largo del documento se presenta una se-
apetito compartida desde arriba hacia abajo rie de mejores prcticas debatidas y comparti-
con los niveles organizativos relevantes pa- das por los miembros de la Comisin durante
ra la gestin de riesgos en la organizacin. las reuniones de trabajo, con el objeto de pro-
porcionar sugerencias que permitan mejorar y
- Supervisin: mediante la identificacin de dotar de una mayor madurez a este proceso.
KRIs (Key Risk Indicators) y un seguimiento
peridico de las prdidas estimadas para Este documento se destina, fundamentalmen-
cada riesgo, de forma que estn alineadas te, a los rganos de gobierno de las entidades
con el apetito fijado y, en caso de no estar- y a los niveles directivos implicados directa-
lo, posibilitar el desarrollo de las actividades mente en el proceso de establecimiento del
de ajuste necesarias. apetito de riesgo en las organizaciones, sin
menoscabo de todos aquellos profesionales
En el caso prctico desarrollado en este docu- interesados en los mbitos de la Auditora In-
mento, la organizacin analizada cubre todas terna, el Control Interno y la Gestin Integral
las fases anteriormente definidas. de Riesgos Corporativos.
Descripcin general
A continuacin se procede a realizar una breve introduccin que permita situar el caso prctico A lo largo del
objeto de desarrollo. documento se presenta
una serie de mejores
prcticas que permiten
ASPECTOS GENERALES
perfeccionar el proceso
Objeto Social La Empresa est dedicada a la fabricacin y de implantacin del
distribucin de galletas, constituyendo sta su apetito de riesgo de
La organizacin ficticia elegida para este caso una organizacin.
lnea de negocio principal.
prctico es una empresa galletera familiar de
ms de 50 aos de antigedad, con tradicin Se trata de una industria madura, por lo que
artesanal, que empez siendo un negocio pe- la Empresa desarrolla una visin innovadora
queo para ir creciendo, generacin tras gene- hacia segmentos especficos de pblico, lo que
racin.
le permite una adecuada diversificacin de
En las ltimas dcadas ha llegado a convertir- productos, a travs de un conocimiento pro-
se en una Empresa mediana con cierta pre- fundo de los diferentes segmentos de merca-
sencia internacional. do y los riesgos inherentes de los mismos.
9
Ubicacin geogrfica Principales magnitudes econmicas y

financieras:
La Empresa tiene su sede en Espaa, donde se
encuentra su nica fbrica y desde la que se - Total activos: 141,8 MM
exporta a varios pases de Europa, dentro y - Cifra de negocio: 106,6 MM
fuera de la Unin Europea, enfrentndose y - Resultado de explotacin: 12,0 MM
gestionando los riesgos propios de la regula- - Resultado neto del ejercicio: 7,9 MM
cin alimentaria comunitaria, as como de las - Empleados: 465
regulaciones propias del sector en pases fue-
(El detalle de los estados financieros se mues-
ra de la UE.
tra en el Anexo I, pgina 43).
MISIN, VISIN, VALORES

Misin Valores
La Empresa est orientada a ofrecer productos La calidad de sus productos y la constante
de alta calidad, sobre la base de la mejor tra- atencin a las necesidades y preferencias de
dicin gracias a las recetas procedentes de las sus clientes, son la base de los principios ti-
primeras generaciones de la familia y que se cos, sin olvidar que quiere ser una Empresa
han transmitido de padres a hijos conservan- sostenible y respetable con el entorno en el
do el saber hacer con el mayor cuidado posi- que est presente. De esto modo, sus princi-
ble, para que sus productos no pierdan su pales valores son:
personalidad.
Calidad.
Visin Integridad.
En su sector y con sus productos, la Empresa Responsabilidad.

quiere ser quien mejor combine tradicin y
Tradicin.
modernidad. Cree que la combinacin de es-
tos dos atributos reforzar la confianza del Oferta siempre cercana a las necesidades
cliente y su imagen, tanto en su sector como del cliente.
en los pases en los que estn presentes. Todo
ello sin perder de vista las necesidades reales Sostenibilidad y medio ambiente.
de sus clientes. Adems, con el deseo de con-
Compromiso con la sociedad.
tinuar con su expansin internacional, la Em-
presa quiere que sus productos sean interna-
cionalmente conocidos.
10
Estrategia actual de la Empresa
CONTEXTO EXTERNO E INTERNO DE LA EMPRESA

En el desarrollo del ltimo plan estratgico a cuota de mercado frente a las marcas tradicio- Durante el desarrollo de
cinco aos, la Empresa elabor un anlisis de nales debido a sus menores precios. Asimis- su plan estratgico, la
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportuni- mo, dichas empresas distribuidoras han incre- Empresa ha elaborado
dades (DAFO) para soportar la formulacin de mentado su poder de negociacin al concen- un anlisis DAFO que
la estrategia, abarcando un anlisis externo y trar mayores volmenes de compra debido a incluye el estudio tanto
de los factores internos (para mayor detalle las fusiones. El 95% de las ventas que realiza de factores externos
ver el anlisis DAFO incluido en el Anexo 2). la organizacin son intermediadas hasta que como internos a la
Se destacaron los siguientes puntos: llegan al consumidor final. Existen cadenas de organizacin.
distribucin que se ocupan de comercializar el
Anlisis Externo producto con el cliente final. El resto de la fac-
turacin de la Empresa se realiza a clientes
La principal rea de incertidumbre proviene de
la necesidad de la organizacin de aumentar pblicos (comedores escolares, militares y hos-
su cuota de mercado dado el estancamiento pitales) que vienen ampliando los plazos de
que se est produciendo en el mercado nacio- pago significativamente y algunos renegocian-
nal. El mercado principal de la Empresa es Es- do los saldos pendientes de pago.
paa. El mercado para los productos de galle-
Frente a la tnica general, hay nichos de mer-
tas y dulces es relativamente maduro; a nivel
cado de tamao pequeo que s estn cre-
nacional se han registrado tres aos de decre-
ciendo, tales como nuevos segmentos de ga-
cimiento entre un 2% y un 4%. La competen-
lletas ecolgicas, energticas y de alta calidad.
cia se realiza bsicamente abaratando los pre-
cios del producto final debido a una demanda El sector alimenticio tiene una intensa regula-
dbil. El sector vive unos aos de presin en cin tanto a nivel nacional como comunitario,
los precios, debido a la menor demanda que siendo de aplicacin la estricta regulacin en
se ha mencionado y a un aumento de la com- materia de seguridad alimentaria y etiquetado
petencia internacional. El mercado internacio-
para informar a los consumidores de los pro-
nal ofrece posibilidades de crecimiento en al-
ductos y aditivos utilizados. Asimismo, un fac-
gunos pases de Suramrica.
tor determinante para la gestin de sus apro-
A nivel nacional, en los ltimos aos las em- visionamientos es la regulacin de la Poltica
presas de distribucin, con su gama propia de Agraria Comn que determina cuotas de pro-
productos y de marca blanca, han ganado duccin para ciertas materias primas.
11
Recientemente el responsable de Aprovisiona- tucin de recambios. Esta situacin implica

mientos ha tomado conciencia de la volatili- que el Responsable de Fabricacin est conti-
dad en los precios de las materias primas, de- nuamente supervisando el estado de la ma-
bido a ciertas tensiones geopolticas y a res- quinaria y poniendo en prctica medidas de
tricciones medioambientales para algunos cul- mantenimiento preventivo, puesto que cual-
tivos de cereal. A este respecto, se lleva a cabo quier fallo o avera en alguno de ellas provo-
un seguimiento peridico del precio de las cara un cuello de botella en la produccin,
principales materias primas, con el objeto de con el consecuente retraso en la comercializa-
anticipar su evolucin y actuar en consecuen- cin de los productos.
cia ante variaciones en el mismo, que puedan
afectar negativamente a los costes de produc- El stock de produccin se encuentra dividido
cin y, en consecuencia, a la rentabilidad de la en:
Empresa. a) un pequeo contingente de productos al-
Como aspectos positivos, la Empresa cuenta macenados en fbrica, para atender pedi-
con excelentes productos en la gama de galle- dos urgentes de clientes preferentes, y
tas saludables, asentados en una slida tradi- b) el grueso del stock, que se encuentra alma-
cin. La percepcin por parte de los consumi-
cenado en locales fuera de las instalacio-
dores finales en el mercado es buena, asimi-
nes de la Empresa, previamente alquilados
lndose a un productor artesano que emplea
a terceros. Hasta el momento, el precio de
materias primas de gran calidad. En los lti-
los alquileres de los almacenes se ha man-
mos aos la Empresa se ha centrado en au-
tenido estable, pero existen ciertos indicios
mentar la oferta existente de productos, con
de que los precios puedan repuntar en un
diversos formatos de los mismos productos,
futuro cercano, debido al incremento en la
flexibilizando la comercializacin y aumentan-
actividad de la zona donde se encuentran
do su visibilidad en el mercado. Su esfuerzo en
desarrollar nuevos formatos de productos ha ubicados.
dado sus frutos, ampliando su gama y rentabi- La Empresa es muy estricta en relacin al cum-
lizando su inversin en I+D.
plimiento de la regulacin sectorial y la legis-
lacin vigente en materia sanitaria en los pro-
Anlisis Interno cesos de produccin, almacenaje, transporte y
Para preparar sus productos, la Empresa cuen- control de caducidad de sus productos. No
ta con una fbrica que dispone de tres mqui- obstante, existe cierta posibilidad de incumplir
nas amasadoras, las cuales producen, cada con la regulacin existente y con los estnda-
una, un tercio de la masa necesaria. Dos de res ms exigentes sobre el empleo de aditivos
ellas operan a capacidad plena, mientras que en la fabricacin de productos. Asimismo, tan-
la tercera lo hace al 90%. Esta ltima mqui- to la regulacin actual como la mayor presin
na es ms antigua que las dems, por lo que social para la limitacin en el uso de las gra-
las labores de mantenimiento y compra de re- sas trans, pueden afectar de manera significa-
puestos son ms complicadas, incrementando tiva a la Empresa, requiriendo cambiar las re-
el tiempo de parada en caso de avera o susti- cetas de sus principales productos.
12
La Empresa tiene cierta presencia exterior pe- ta con ventajas competitivas a travs de sus
ro no cuenta con la estructura suficiente en su equipos de Innovacin y Calidad, que garanti-
departamento de Ventas para acometer la ex- za nuevos productos de buena acogida en el
pansin a nuevos mercados. En cambio cuen- mercado.
ESTRATEGIA
Como consecuencia del anlisis del entorno se ofertas de productos saludables, punto en el
han definido las siguientes prioridades: que la Empresa es especialmente fuerte. Sin
embargo se trata de un mercado totalmente
Expansin internacional desconocido para la Empresa, por lo que, an-
tes de emprender cualquier tipo de accin,
La Empresa desarrolla su actividad en un en- considera que debe disponer de profesionales
torno caracterizado por la madurez de la in-
capacitados en su equipo directivo, lo que re-
dustria y una coyuntura econmica difcil en
querir nuevas incorporaciones para garanti-
su principal mercado, Espaa. Por este motivo
zar el xito de la estrategia.
su objetivo primordial se centra en mejorar su La estrategia de la
posicionamiento e imagen de marca en otros Empresa est basada
mercados, permitiendo un incremento de cuo- Ampliacin de la cuota de mercado en las siguientes
ta de mercado en los pases en los que actual- mediante la diversificacin de productos prioridades: expansin
mente opera (Reino Unido y Polonia), al tiem- internacional,
La Empresa ha decidido incrementar su oferta
po que se expande en nuevos mercados en diversificacin de
con nuevos productos ms sanos, sin gluten y
los que todava no tiene presencia. productos, ampliacin
sin azcar, para dar respuesta a un segmento
de instalaciones e
Dado que el mercado europeo se encuentra de consumidores saludables, manifiestamente
implantacin de un
en estado maduro y decreciendo, el objetivo en alza, consiguiendo incrementar as su cuo-
sistema de gestin de
de expansin de operaciones se dirige hacia el ta de mercado. La Empresa sabe que la inno-
riesgos.
continente americano, donde todava existen vacin en diseos, la distribucin eficiente y la
pases que ofrecen posibilidades de crecimien- visibilidad son claves para este mercado, por
to. Tras realizar un estudio de mercado, la Em- lo que estima necesario destinar recursos a
presa ha decidido que Chile sea el pas elegi- campaas de marketing localizadas sobre to-
do para iniciar dicha expansin, por ser un pa- do en las instalaciones de las grandes cadenas
s emergente con ndices de calidad de vida, de distribucin, a quien se destina una gran
crecimiento econmico y PIB per cpita que se parte de la produccin.
encuentran entre los ms altos de Amrica La-
tina, adems de contar con la ventaja de ser Ampliacin de las instalaciones
un pas de habla hispana. El estudio puso de productivas
manifiesto un aumento de un 50% en el gas-
to en galletas de los chilenos durante los lti- Como se ha comentado anteriormente, la Em-
mos 5 aos, impulsado principalmente por las presa cuenta con una fbrica que dispone de
13
tres amasadoras para el preparado de la ma- rio instaurar progresivamente un sistema inte-
sa base, una de ellas ms antigua. La amplia- grado de Gestin de Riesgos Corporativos
cin de las instalaciones productivas se plan- que proporcione un nuevo proceso a la orga-
tea como una necesidad clara para: mitigar el nizacin para identificar, evaluar y dar res-
riesgo de saturacin de la capacidad de pro- puesta a las principales situaciones que preo-
duccin, atender la potencial demanda de cupen a la Empresa y decidir si estas situacio-
productos en los nuevos mercados y seguir nes entran dentro del riesgo que la Empresa
manteniendo la buena reputacin e imagen quiere asumir, es decir, definir e implantar el
La Alta Direccin y el de calidad. apetito de riesgo. Como elementos adiciona-
Consejo de les en el Sistema de Gestin de Riesgos, la or-
Administracin La Empresa se plantea adquirir una nueva f-
ganizacin desea implantar un catlogo de
consideran prioritario brica en Polonia, mercado en el que ya est
riesgos y lograr una evaluacin homognea
instaurar un sistema presente con buenos resultados. De este mo-
de los mismos.
integrado de gestin de do diversificara su produccin y reducira los
riesgos corporativo y costes de transporte en sus exportaciones a
para ello es necesario este pas. Sostenibilidad econmica y financiera
definir e implantar su
apetito de riesgo. Adems de los objetivos estratgicos seala-
Implantacin de un sistema integral
dos, la Empresa ha declarado que, como ele-
de gestin de riesgos corporativos
mento transversal, desea mantener sus princi-
Actualmente no se dispone de una definicin pales magnitudes econmico financieras en
comn de lo que se considera riesgo, ni una unos niveles adecuados para garantizar la
metodologa de gestin de riesgos definida. viabilidad del negocio en el largo plazo. Esta
La prctica existente es resolver los proble- adecuacin de las principales cifras econmi-
mas que van surgiendo en cada departamen- cas se concreta en unos niveles de solvencia,
to e informar al Consejo de Administracin liquidez y rentabilidad suficientes. La Empresa
sobre los que son ms preocupantes aunque considera una solvencia adecuada si sus fon-
dicha priorizacin es subjetiva. Dado el objeti- dos propios representan al menos el 50% del
vo de expansin que tiene la Empresa y, por total del pasivo. Respecto a la liquidez, consi-
otro lado la complejidad que est adquiriendo dera necesario mantener un fondo de manio-
su entorno, la Alta Direccin, a instancias del bra positivo y estima necesario que la rentabi-
Consejo de Administracin, considera priorita- lidad econmica sea de, al menos, un 5%.
14
Procesos
Los principales departamentos y procesos Almacenamiento y gestin logstica: El
operativos se detallan en el Anexo 3 de este proceso abarca desde el almacenamiento,
documento. tanto de materias primas como de produc-
tos terminados, hasta la entrega de los pro-
ductos a los clientes finales. La gestin lo-
Procesos estratgicos
gstica necesita de un adecuado control que
Desarrollado por la Direccin General, respon- ayude a llegar a tiempo, optimizando el
Los procesos de la
sable de las decisiones estratgicas de la Em- aprovechamiento de los espacios y las exis-
Empresa se agrupan en
presa. Asimismo, el Consejo de Administracin tencias. Asimismo debe velar por mantener
tres grandes tipos:
de la Empresa realiza labores de supervisin y la calidad de los productos terminados en
estratgicos, operativos
monitorizacin de dichas decisiones. todo momento hasta su entrega al cliente
y de soporte.
final.
Procesos operativos Gestin de clientes y ventas: El conoci-
miento de sus clientes y la gestin de las re-
Desarrollo de productos: Si bien no se trata
laciones con los mismos son clave, mane-
de una Empresa de gran tamao, la investi-
jando la comunicacin, venta y seguimiento
gacin, el desarrollo y la innovacin son
posterior de forma que garantice la confian-
muy importantes ya que proporcionan el
za en la marca.
impulso necesario para explorar nuevos ni-
chos de mercado y sobre todo, atender nue- Gestin de la calidad: Es el conjunto de ta-
vas necesidades en el mercado. reas que permite a la Empresa que sus pro-
ductos sean una sea de identidad por sus
Planificacin y aprovisionamiento: La fun- altos estndares de calidad. Se trata de un
cin de aprovisionamientos se ocupa del proceso transversal, aplicado a todas las
proceso de compra de los recursos necesa- etapas de fabricacin. Adems, es un proce-
rios en el proceso productivo. El objetivo es so arraigado dentro de la organizacin, de-
disponer de las materias primas necesarias bido a lo altamente regulado que se en-
para cumplir con el plan de produccin cuentra el sector en materia de seguridad
anual y servir los pedidos de los clientes en alimentaria.
tiempo y en forma.
Procesos de soporte
Produccin: Es un proceso clave, que se di-
vide en varios subprocesos: pesado y mez- Marketing y comunicacin: Es el conjunto
clado de ingredientes, amasado, cortado y de tareas que permite a la Empresa comuni-
troquelado, horneado, enfriado y envasado. carse adecuadamente con sus clientes y que
15
sus productos sean percibidos de la forma Gestin de personal. Este proceso se rela-
esperada en el mercado. ciona con la gestin laboral de los recursos
humanos, desde su seleccin y formacin
Contabilidad y gestin financiera. Abarca
hasta su retribucin.
la realizacin del presupuesto anual, su se-
guimiento y el reporte de las cuentas anua- Control y supervisin. Es el seguimiento de
les. Tambin se engloban en este proceso la los objetivos, del correcto uso de los recur-
El primer paso en el obtencin y gestin de recursos financieros sos de la organizacin y la correcta aplica-
anlisis de riesgos ha y los ciclos de cobros y pagos de la Empre- cin de los procedimientos organizativos.
consistido en la sa.
identificacin de
riesgos basada en el
anlisis DAFO y en el
plan estratgico de la ESTRATGICOS Decisiones estratgicas de la Compaa.
Empresa.
Desarrollo de productos Planificacin y aprovisionamiento Produccin

PROCESOS
OPERATIVOS Almacenamiento y gestin logstica Gestin de clientes y ventas

Gestin de la calidad
Marketing y comunicacin Contabilidad y gestin financiera Gestin de personal

DE SOPORTE
Control y supervisin
Identificacin y evaluacin de riesgos

IDENTIFICACIN DE RIESGOS
La mejora del proceso de gestin de riesgos vinculacin de los riesgos con los objetivos se
se ha desarrollado dotando a la organizacin realiza mediante la influencia predominante
de un recurso estable dedicado a este procede cada riesgo en los cinco objetivos estrat-
so. El primer paso ha consistido en la identifi- gicos, aunque podran tener, adems, impac-
cacin de riesgos basada en el anlisis DAFO tos menores en otros objetivos.
(ver Anexo 2) y en el plan estratgico con el
A modo de ejemplo se recoge la tabla de la
que contaba la organizacin.
pgina siguiente (un mayor detalle de los
Sobre la base de esa informacin, se vinculan riesgos se ofrece en el epgrafe Anlisis de
los riesgos con los objetivos estratgicos. La riesgos).
16
LNEAS ESTRATGICAS OBJETIVOS RIESGOS
Expansin en nuevos mercados Crecimiento en mercados FINANCIEROS:

(Chile) emergentes - Divisa
ESTRATGICOS:
- Mercado
- Competencia
Ampliacin de la oferta de Incrementar la cuota de ESTRATGICOS:

productos (productos ms sanos, mercado, dando respuesta a un - Competencia
sin gluten y sin azcar) segmento de consumidores - Clientes
en alza OPERACIONALES:
- Producto
Ampliacin de las instalaciones Atender la potencial nueva OPERACIONALES:

productivas demanda de productos y - Proveedores y aprovisionamiento
mercados y mantener la buena - Tecnolgico
reputacin e imagen de calidad - Cumplimiento
- Producto
- Laboral
ESTRATGICOS:
- Clientes
- Mercado
Modificar y potenciar la estrategia Formalizacin del Sistema de Todos los riesgos identificados,
de gestin de riesgos Gestin de Riesgos particularmente los de mayor
Corporativos impacto ESTRATGICO:
- Competencia
- Mercado
- Clientes
Mantener las principales variables Solvencia (50% fondos propios) FINANCIEROS:

econmicas y financieras en niveles Fondo de maniobra positivo - Crdito
adecuados. (AC-PC > 0) - Divisa
Rentabilidad
(rentabilidad > 5%)
Fuente: Elaboracin propia.
DETERMINACIN DE LOS UMBRALES DE EVALUACIN DE RIESGOS

La escala de evaluacin es definida en dos va- Ambas variables se delimitan a un ao, con-
riables: impacto (efecto en resultado operati- templndose una revisin anual de los riesgos
vo del evento evaluado) y probabilidad (tasa identificados en el marco de la revisin del
de ocurrencia). plan estratgico.
17
El impacto se mide como el efecto del evento identificado en el EBIT de la Empresa, de acuerdo a
la siguiente tabla.
La escala de evaluacin
de los riesgos es
definida en dos
variables: impacto (alto, IMPACTO ALTO MODERADO BAJO
moderado y bajo) y VALORACIN 3 2 1
probabilidad (probable, Paralizacin o ralentizacin Paralizacin o ralentizacin de La materializacin del
de actividades durante un actividades durante un periodo riesgo no afectara al curso
posible y remota). perodo de tiempo prolongado de tiempo medio en reas de normal de las actividades
DEFINICIN y en reas clave de la poca relevancia/zonas de la Compaa.
Compaa o en regiones geogrficas no muy extensas,
amplias, afectando al EBIT afectando al EBIT de la
de la Compaa. Compaa.
UMBRALES* 3% del EBIT [0,5% - 3%) del EBIT < 0,5% del EBIT
*Impacto medido como potencial efecto en el resultado antes de impuestos (EBIT)
MEJORES PRCTICAS
A la hora de evaluar los riesgos, resulta de utilidad la diferenciacin entre impacto
bruto e impacto neto. El impacto bruto se entendera como el impacto del riesgo en el
peor de los escenarios contemplados. El impacto neto, por el contrario, evala el im-
pacto esperado considerando los controles y acciones mitigantes que la Empresa tie-
ne implantados para gestionar el riesgo.
Por ejemplo, en el caso de evaluar el impacto de un riesgo de impago por un saldo

pendiente de cobro por parte de la Empresa, el impacto bruto sera el importe total a
cobrar, mientras que el impacto neto sera la diferencia entre el importe total a cobrar
y las posibles garantas que la Empresa haya recibido.
En los modelos de gestin de riesgos de crdito en entidades financieras estos con-

ceptos se conocen como Exposure y Loss Given Default.
18
Asimismo, la probabilidad se mide de acuerdo a la escala mostrada en la siguiente tabla.
PROBABILIDAD PROBABLE POSIBLE REMOTA
DEFINICIN Probabilidad de ocurrencia Probabilidad de ocurrencia Probabilidad de ocurrencia

entre 51 % y 100% entre 11% y 50% entre 0% y 10%
Fuente: elaboracin propia
MEJORES PRCTICAS
Durante las fases iniciales de los procesos de implantacin de sistemas de Gestin de
Riesgos, es comn la utilizacin de escalas de valoracin de impacto y probabilidad
de ocurrencia de tres intervalos, dado que la aproximacin utilizada es ms sencilla.
No obstante, y a pesar de su sencillez y funcionalidad, la utilizacin de escalas de tres
intervalos puede tender hacia la valoracin media de las variables, diluyndose la
informacin en torno a los valores centrales de los intervalos utilizados.
Partiendo de estas escalas, es muy recomendable su evolucin hacia la utilizacin de

aproximaciones ms elaboradas de cuatro, cinco o siete intervalos, en funcin del ni-
vel de madurez del sistema de Gestin de Riesgos de la organizacin, puesto que do-
tan al sistema de una mayor precisin en la evaluacin de los riesgos, y exigen valorar
de forma ms concreta las variables de impacto y probabilidad de ocurrencia.
MEJORES PRCTICAS
Las variables de valoracin de los riesgos deben ser relevantes para el negocio. Con-
viene considerar variables que tengan en cuenta tanto el impacto en resultados (in-
gresos y gastos) como en la posicin financiera de la organizacin.
Asimismo, resulta adecuado incluir otras variables ms cualitativas en la evaluacin

de los riesgos siempre que estratgicamente sean importantes para la organizacin.
Por ejemplo, incluir el impacto reputacional de los eventos.
19
ANLISIS DE RIESGOS
La siguiente tabla recoge los riesgos identificados por la Empresa.
EVALUACIN
TIPO DE RIESGO DESCRIPCIN
Impacto Probabilidad
FINANCIEROS
Divisa Fluctuaciones adversas en los tipos de cambio que afecten a los flujos MODERADO 2 PROBABLE 3
de caja de la Empresa (pagos y cobros).
Crdito Imposibilidad de cobrar saldos acreedores con clientes por encontrarse ALTO 3 POSIBLE 2
en situacin de insolvencia.
ESTRATGICOS
Competencia Potencial cada de precios por la expansin agresiva de productos de ALTO 3 PROBABLE 3
distribuidores a travs de marcas blancas y marcas de distribuidor.
Mercado Seleccin incorrecta de distribuidores, canales de venta o formalizacin ALTO 3 POSIBLE 2

inadecuada de los contratos en nuevos mercados.
Clientes Cada del poder de negociacin con los clientes debido a procesos de
concentracin en el sector distribucin. ALTO 3 POSIBLE 2
OPERACIONALES
Proveedores y Incremento del precio de materias primas (cereales) necesarias en el ALTO 3 POSIBLE 2
Aprovisionamiento proceso debido a restricciones en la oferta internacional.
Incremento de los costes por una evolucin desfavorable del precio de ALTO 3 PROBABLE 3
los alquileres de los almacenes debido a un aumento de la demanda de
suelo industrial en la zona.
Tecnolgico Riesgo de interrupcin de operaciones por avera de maquinaria de ALTO 3 REMOTO 1

amasado.
Producto Riesgo de obsolescencia de inventario por caducidad de los productos MODERADO 2 POSIBLE 2
almacenados.
Cumplimiento Eventual incumplimiento de la normativa sobre aditivos utilizados en la ALTO 3 REMOTO 1

produccin de galletas.
Laboral Interrupcin de las actividades por una enfermedad o accidente laboral. MODERADO 2 REMOTO 1
20
Declaracin de Apetito de Riesgo

Para determinar el apetito especfico de cada actividades a travs de las cuales estima
riesgo, la Empresa ha tomado como referen- que puede alcanzar los mayores beneficios
cia tres documentos: futuros, lo que permite entender qu ries-
- La declaracin que explicita la misin, vi- gos est ms dispuesta a asumir.
sin y valores de la Empresa, en donde es - La estrategia de la Empresa, que es el mo-
posible identificar aquellos valores que la do en que sta establece cmo se propone
Empresa desea preservar y por tanto deter- explotar las ventajas competitivas, as como Para determinar el
minados riesgos por los que tiene aversin protegerse ante las amenazas. apetito especfico de
por una cuestin de pura filosofa de Em-
cada riesgo, la Empresa
presa.
El proceso de determinacin y seguimiento ha tomado como
- El anlisis DAFO, en donde la Empresa ha del apetito de riesgo queda definido en el si- referencia su
identificado los mbitos de actuacin y las guiente esquema. declaracin de misin,
visin y valores; su
FLUJOGRAMA DE DEFINICIN Y SEGUIMIENTO DE APETITO DE RIESGO anlisis DAFO y su
estrategia corporativa.
DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA
Estrategia de Perfil de riesgos

Plan de negocio
riesgos y apetito
No
Plan de riesgos Cumplen con

el apetito? Evaluacin peridica
S
Fuente: elaboracin propia
La fase inicial consiste en la identificacin de para el logro de sus objetivos. A continuacin

riesgos y la definicin del apetito para ellos. El se evalan los riesgos y se compara la prdida
apetito se define como la cantidad de riesgo que podran ocasionar (como producto de im-
que la organizacin est dispuesta a asumir pacto y probabilidad) para determinar si cada
21
uno de los riesgos est dentro del apetito de- la diferencia que exista entre el valor real del
riesgo de la Empresa. La fase posterior impli- riesgo, fruto de su evaluacin, y el valor dese-
ca un seguimiento de los riesgos para identifi- ado (apetito de riesgo). Un riesgo cuyo valor
car si los mismos permanecen dentro del ape- real de prdida sea mayor que el apetito de
tito. riesgo establecido para el mismo ser mitiga-
El proceso de
determinacin y La Empresa define en esta declaracin su do con mayor o menor urgencia en funcin de
seguimiento del apetito apetito especfico relativo a cada uno de los cunta sea la diferencia entre su valor y el de-
de riesgo comprende riesgos a los que est expuesta y asigna un seado.
desde la identificacin valor de la escala de prdida entendida co-
de riesgos, la definicin mo el impacto en resultados multiplicado por En la tabla siguiente, se establecen seis nive-
del apetito, la la probabilidad de ocurrencia del evento en les de apetito de riesgo, cada uno de los cua-
evaluacin de riesgos y el que desea que se mantenga. Consecuente- les se asocia con un valor de prdida entendi-
comparacin con la mente con esta declaracin, la Empresa miti- da como el producto entre impacto y probabi-
prdida que gar los riesgos o asumir ms en funcin de lidad.
ocasionara, hasta el
seguimiento de los
riesgos. COMPARACIN APETITO DE RIESGO - PRDIDA
APETITO DE RIESGO EVALUACIN DE RIESGOS

Descriptor Valor del riesgo aceptable Prdida (Impacto x Probabilidad) Nivel
Tolerancia 0 1 1 Residual
Aversin 2 2 Muy bajo
Cautela 3 3 Bajo
Moderacin 4 4 Medio
Flexibilidad 6 6 Alto
Receptividad 9 9 Muy alto
Con este enfoque de apetito de riesgo, la Em- alguno de sus valores: calidad, cercana al
presa pretende gestionar de manera diferen- cliente, integridad, responsabilidad, tradicin,
ciada cada riesgo, atendiendo a su misin, vi- oferta, medio ambiente y sostenibilidad, y
sin y valores, a su estrategia y a su plan de compromiso con la sociedad. De este modo,
negocio. Segn esos criterios, la Empresa ha el riesgo laboral se considera en conflicto con
declarado su aversin a aquellos riesgos que el compromiso con la sociedad, as como el
atentan de forma ms o menos directa contra riesgo de cumplimiento, que est en contra-
22
diccin con el valor de responsabilidad. La Ante los riesgos de aprovisionamiento, com-

Empresa desea mantener este ltimo riesgo petencia, clientes y crdito la Empresa declara
en niveles tan bajos como sea razonablemen- su moderacin, de acuerdo con las considera-
te posible (tolerancia 0). ciones plasmadas en su estrategia. Asimismo,
tiene flexibilidad hacia el riesgo de producto,
Por el contrario, la Empresa declara su recep-
tividad a aquellos riesgos que es necesario to- inherente a la necesidad de almacenar los
mar para poder explotar las oportunidades de nuevos productos desarrollados para los que
negocio identificadas. Estos son el riesgo de podra no haber suficiente demanda. De entre
divisa y el riesgo de mercado, ambos inheren- estos riesgos, la actitud de la Empresa ser de
tes al proceso de expansin internacional que mayor cautela ante el riesgo tecnolgico, rela-
la Empresa se propone acometer. tivo a la interrupcin de las operaciones.
La comparacin entre
la prdida asociada al
riesgo y el apetito
permite la
identificacin de
Gestin de los riesgos prioridades en su
mitigacin.
con la declaracin de apetito
La Empresa ha establecido una definicin de apetito permite a la Empresa identificar las
apetito por cada uno de los riesgos y ha aso- prioridades en la mitigacin de los riesgos. La
ciado un descriptor de apetito a cada riesgo. urgencia de la mitigacin no depende del va-
De este modo, queda establecida la cantidad lor real del riesgo, sino de la distancia entre
de cada riesgo que la empresa desea asumir. este valor y el valor deseable. Se dedicarn
A continuacin, la Empresa establece la com- mayores esfuerzos de mitigacin a los riesgos
paracin entre los valores reales de prdida cuya prdida necesite reducir descendiendo
obtenidos en el ltimo anlisis de riesgos rea- dos niveles en una de las escalas (probabili-
lizados y los valores deseados. Esta compara- dad o impacto), o al menos un nivel en am-
cin entre la prdida asociada al riesgo y el bas escalas (probabilidad e impacto).
23
En la siguiente tabla se asocia grficamente el anlisis de riesgos con los valores desea-
un descriptor de apetito a cada riesgo y se dos.
comparan los valores de prdida obtenidos en
ANLISIS DE APETITO DE RIESGO Y PRDIDA POR CADA RIESGO
Riesgo Apetito (descriptor) Apetito (valor) (A) Valor del riesgo (B) (A) - (B) Actuacin
DIVISA Receptividad 9 6 3 Tomar ms riesgo

(pagos en moneda extranjera)
CRDITO Moderacin 4 6 -2 Mitigar

(morosidad administraciones
pblicas)
COMPETENCIA Moderacin 4 9 -5 Mitigar con urgencia

(cada de precios)
MERCADO Receptividad 9 6 3 Tomar ms riesgo

(expansin internacional)
CLIENTES Moderacin 4 6 -2 Mitigar

(capacidad de negociacin
con distribuidores)
APROVISIONAMIENTO Moderacin 4 6 -2 Mitigar

(coste materias primas)
(coste alquiler almacenes) Moderacin 4 9 -5 Mitigar con urgencia
TECNOLGICO Cautela 3 3 0 = Mantener

(interrupcin de operaciones)
PRODUCTO Flexibilidad 6 4 2 Tomar ms riesgo

(caducidad en almacenes)
CUMPLIMIENTO Tolerancia cero 1 3 -2 Mitigar

(normativa sobre aditivos)
LABORAL Aversin 2 2 0 = Mantener

(poltica retributiva)
Con objeto de efectuar un seguimiento conti- apetito de cada riesgo, determinndose as si

nuo de los riesgos, se han definido indicado- el valor del riesgo es acorde al apetito de la
res, o KRIs, cuyos valores se compararn con Empresa o si lo excede.
los valores de referencia fijados de acuerdo al
24
Los indicadores definidos se recogen en la ta- cuantitativas y cualitativas en funcin de la

bla siguiente, distinguiendo entre mtricas metodologa empleada.
DEFINICIN DE INDICADORES DE RIESGO

PRiesgo Metodologa Key Risk Indicators (KRIs)
DIVISA Mtricas cuantitativas Monitorizacin de las Prdidas netas en posiciones de divisas medidas a
(pagos en moneda extranjera) travs del Value at Risk (prdidas por tipo de cambio no pueden ser
superiores a un 5% de la facturacin).
CRDITO Mtricas cuantitativas Las Prdidas por impagos o aplazamientos de ms de 90 das

(morosidad administraciones (no superiores a un 10% de la facturacin).
pblicas)
COMPETENCIA Mtricas cuantitativas Cuota de mercado de la Empresa (no debe ser inferior al 20%
(cada de precios) en Espaa).
MERCADO Mtricas cualitativas El riesgo pas, segn el Modelo de Evaluacin de Riesgo Pas (MERP) de la
(expansin internacional) OCDE (puntuacin mnima de 3 en cada pas en que la Empresa est
presente).
CLIENTES Mtricas cuantitativas El Grado de concentracin de ventas en un nico distribuidor (mximo de

(capacidad de negociacin 35%).
con distribuidores)
APROVISIONAMIENTO Mtricas cuantitativas Porcentaje del coste de la materia prima (mximo 60% del precio final del
(coste materias primas) producto).
(coste alquiler almacenes) Mtricas cuantitativas Porcentaje del coste por el alquiler de almacenamiento (mximo un 5% del
inventario promedio anual).
TECNOLGICO Mtricas cuantitativas El ndice de disponibilidad en cada una de las 3 amasadoras (mnimo 92%;
(interrupcin de operaciones) mximo de 30 das de indisponibilidad de las mquinas).
PRODUCTO Mtricas cuantitativas Monitorizacin de las Prdidas por obsolescencia de existencias (mximo
(caducidad en almacenes) 2,5% del inventario promedio anual).
Rotacin de existencias (rotacin mnima 2).
Productos obsoletos al mes (porcentaje tolerable menor del 0,21%).
CUMPLIMIENTO Tolerancia cero Nmero de incumplimientos identificados (no se tolera ningn caso
(normativa sobre aditivos) de incumplimiento normativo).
LABORAL Mtricas cualitativas Clima laboral adecuado en las evaluaciones y encuestas al personal.
(poltica retributiva)
25
El siguiente grfico muestra la situacin ac- al apetito de la organizacin para cada uno
tual de los riesgos identificados con respecto de ellos (perfil de riesgos).
La Empresa revisar ANLISIS GRFICO DE APETITO DE RIESGO Y PRDIDA POR CADA RIESGO
su declaracin de
apetito de riesgo 10
periodicamente y, en 9
8
todo caso, cada vez que
7
se produzcan cambios 6
en su misin, visin, 5
valores o estrategia. 4
3
2
1
0
DIVISA
CRDITO
COMPETENCIA
MERCADO
CLIENTES
APROVISIONAMIENTO
(materias primas)
APROVISIONAMIENTO
(alquiler almacenes)
TECNOLGICO
PRODUCTO
CUMPLIMIENTO
LABORAL
Apetito
Valor del riesgo
La Empresa revisar esta declaracin peridi- Esta definicin de apetito deber ser conocida
camente y en todo caso cada vez que se pro- por los integrantes de la Empresa y se tendr
duzcan cambios en su visin, misin y valores en cuenta a la hora de la toma de decisiones
y/o en su estrategia. por parte de los rganos de decisin.
MEJORES PRCTICAS
Como conceptos integrantes del apetito de riesgo, una organizacin debera definir
tambin:
- Apetito de riesgo: Riesgo que se est dispuesto a aceptar en la bsqueda de su
misin/visin.
- Tolerancia al riesgo: Nivel aceptable de variacin en los resultados de la Empresa
relativos a la consecucin del logro de sus objetivos. Habra que definirlo en todos
los riesgos.
- Capacidad al riesgo: Cantidad y tipo de riesgo MXIMO que la Empresa es capaz
de soportar en la persecucin de sus objetivos. Habra que definirla para todos los
riesgos.
26
Exposicin
Capacidad de riesgo La definicin de apetito

El riesgo excede los lmites
de riesgo tolerables deber ser conocida
Tolerancia al riesgo por los integrantes de
El riesgo excede los
lmites deseables la Empresa y debe ser
tenida en consideracin
en la toma de
Apetito de riesgo decisiones.
La organizacin puede asumir ms

riesgo para optimizar su rendimiento
Tiempo
Fuente: Definicin e Implantacin de Apetito de Riesgo, 2013. Instituto de Auditores Internos de Espaa.
Alineamiento de los riesgos

con la declaracin de apetito
Sobre el enfoque cualitativo propuesto y con A continuacin se proponen tres ejemplos so-
objeto de asegurar que el perfil de riesgo sa- bre cmo evaluar los riesgos identificados y el
tisface el apetito establecido, se ha generado apetito de riesgo de la organizacin hacia ca-
un marco ms especfico para la gestin de da uno de ellos.
cada riesgo con objetivos e indicadores.
EJEMPLO 1
Nombre del riesgo: Fluctuaciones adversas en los tipos de cambio que afecten a los flu-
jos de caja de la Empresa (cobros y pagos).
Categora de Riesgo: Riesgo Financiero.
Tipo de Riesgo: Divisa.
Objetivos afectados grficas diferentes al mercado espaol y euro-

peo donde opera, lo que supone la presencia
Expansin internacional. La Empresa ha de- de la Empresa en varias zonas monetarias di-
cidido incrementar su presencia en reas geo-
27
ferentes a la del Euro (Reino Unido y Polonia, fortalecimiento de la misma, perjudicar a

en el presente y Chile, como objetivo). la organizacin.
Ahorro en costes. La Empresa pretende obte- Expansin mediante compra de activos

ner unos costes que resulten ms competiti- en mercados forneos: la Empresa podra
vos y minimizar los impactos derivados de va- adquirir activos en Chile, lo que implica que
riaciones adversas del tipo de cambio de los costes asociados a la compra aumenta-
aprovisionamientos realizados en divisas dife- ran si el peso chileno (CLP) se apreciara.
rentes al Euro. Por el contrario, una vez realizada la com-
pra del activo, una revalorizacin del CLP
beneficiara a la posicin consolidada de la
Descripcin del riesgo Empresa desde el punto de vista del balan-
ce.
El desarrollo de operaciones en mercados ex-
tranjeros donde se opera con monedas dife-
Existen diferentes factores de diversa natura-
rentes a la del mercado tradicional, genera
leza (econmicos, polticos, etc) que pueden
posiciones abiertas que suponen un riesgo di-
influir en la evolucin del tipo de cambio del
recto en la cuenta de resultados como conse-
euro en relacin a estas divisas, pudiendo ge-
cuencia de las posibles fluctuaciones del tipo
nerar:
de cambio entre el euro y esas divisas. A este
respecto, la volatilidad de los tipos de cambio Fluctuaciones indeseadas en la cuenta de
puede afectar a la organizacin por medio de: prdidas y ganancias, como consecuencia a
la incertidumbre cambiaria de los contratos
Contratos de venta: la Empresa exporta
de compra/aprovisionamiento y de venta.
actualmente a Reino Unido, Polonia y en el
futuro a Chile, mediante contratos de venta Incertidumbre en el precio de adquisicin
de la mercanca a un precio fijo, que se li- de los activos en pases extranjeros.
quidan en la divisa correspondiente; libra
esterlina (GBP), zloty polaco (PLN) y peso
chileno (CLP). La depreciacin de estas divi-
Apetito de riesgo para la
sas frente al euro perjudica a la Empresa al
situacin identificada
convertir los flujos entrantes en moneda ex-
tranjera a moneda local, mientras que, por Dada la importancia de los objetivos estrat-
el contrario, una apreciacin de las mismas gicos definidos por la Empresa para lograr su
beneficiar a la organizacin. expansin internacional, se ha decidido esta-
blecer un apetito de riesgo de tipo de cambio
Contratos de compra: la Empresa se apro-
en los siguientes trminos:
visiona de materia prima que, en algn ca-
so, cotiza en moneda distinta al euro. La Se establece un lmite mximo conjunto de
depreciacin de la moneda extranjera fren- prdida de un 5% de la facturacin anual es-
te al euro beneficia a la Empresa al dismi- timada para aquellos mercados ubicados fue-
nuir los precios de compra, mientras que el ra de la Eurozona. La estimacin de esta fac-
28
turacin anual en esos mercados asciende a Se decide no proteger aquellas posiciones

10MM, por lo que el lmite mximo queda abiertas a plazos superiores a un ao, debido
fijado en 0,5 MM. No obstante, la Empresa a que:
considera necesario un nivel de tolerancia La cobertura de posiciones a plazos supe-
mximo situado en el 7% de la facturacin riores al ao no es lquida y, por tanto, ge-
fura de la zona euro. nera sobrecostes en los que la Empresa no
desea incurrir.
Este lmite global se divide, a su vez, en lmi-
tes especficos para cada una de las divisas Una cobertura total de las posiciones se
con las que opera la empresa: aleja del apetito de riesgo de la Empresa.
Se considera razonable cubrir completa-
GBP: prdida mxima deseada del 5% y un mente el mnimo de ventas y dejar sin co-
nivel de tolerancia del 7% de la facturacin bertura, aunque monitorizada, la posicin
anual para el mercado britnico. restante, tomando posiciones de cobertura
si las condiciones de mercado lo hiciesen
PLN: prdida mxima deseada del 5% y un
recomendable.
nivel de tolerancia del 7% de la facturacin
anual para el mercado polaco. En el proceso de evaluacin del riesgo que
hemos detallado anteriormente, la Empresa
CLP: prdida mxima deseada del 5% un ha dado una valoracin de 6 a este riesgo. La
nivel de tolerancia del 7% de la facturacin definicin y valoracin del apetito de riesgo
anual para el mercado chileno. asociado al mismo, ha sido la siguiente:
DIVISA Receptividad 9 6 3 Tomar ms riesgo

(cobros y pagos
en moneda extranjera)
Estrategias para la gestin del las posiciones de tipo de cambio pueden ser
riesgo cubiertas de formas diferentes, mediante el
uso de instrumentos financieros contratados
Existen diferentes estrategias para el trata- al uso.
miento del riesgo de tipo de cambio.
La metodologa de gestin de riesgos pro-
La Empresa opta por una posicin de mante- puesta, se orienta a cubrir aquellas prdidas a
nimiento de los contratos de compra y venta nivel de moneda hasta un nivel de fluctuacin
en los mercados extranjeros, entendiendo que mximo del 5% del nivel de facturacin sobre
29
dicha moneda a un ao vista, desde la fecha - Tipo de cambio spot.

de clculo. Los pasos se resumen de la si- - Curva de tipos de inters de la divisa local.
guiente manera:
- Curva de tipos de inters de la divisa for-
Se identifican, para cada moneda, los flujos nea.
esperados a un ao vista (ingresos y pagos)
En un marco simplificado, la consideracin de
as como las protecciones compradas, en
la volatilidad del tipo de cambio spot puede
caso de que existan.
ser un indicador lo suficientemente razonable
Se calcula, mediante un escenario de es- para una Empresa cuya principal actividad no
trs, la prdida que se puede llegar a tener sea operar con productos financieros. Por ello,
con un nivel de confianza del 99%: en una primera instancia se considera razona-
- Si esta prdida es menor que un 5% de ble monitorizar simplemente la volatilidad del
la facturacin en dicha moneda, no se tipo de cambio spot como un indicador de
realiza ninguna otra accin. riesgo.
- Si esta prdida es mayor o igual que un La volatilidad de la divisa se calcula como la

5% de la facturacin en dicha moneda, desviacin estndar de los retornos del par de
se deben tomar acciones encaminadas a la divisa (frente al euro). Se propone calcular-
que la prdida bajo ese escenario de es- la con una ventana mvil de 45 das (coinci-
trs sea menor al 5%. diendo con el periodo medio de cobro de la
Empresa en Reino Unido), de manera que
La Empresa baraja utilizar las siguientes es-
quedar grficamente representada la evolu-
trategias de mitigacin y transferencia de ries-
cin de la misma a lo largo del tiempo.
gos para cubrir los impactos derivados de las
fluctuaciones de tipo de cambio: Representacin:
Contratos de futuros y forwards. El KRI se representar mediante un grfico en

el que se podr observar, para cada par de
monedas en el que tengamos exposicin, la
Key Risk Indicators (KRI) evolucin de la volatilidad a 45 das del tipo
de cambio spot, representando en todo mo-
Se propone un indicador de seguimiento del mento los 520 ltimos valores obtenidos (2
nivel de riesgo existente en el mercado y otro aos con 260 das laborables por ao).
que se corresponde con la prdida mxima
esperada en un escenario de estrs corres- Se indicar el nivel de que se encuentra frente
pondiente a un nivel de confianza del 99%. al percentil obtenido de la serie de 520 datos.
Adems del dato numrico (percentil) se re-
presentar mediante un cdigo de colores.
VOLATILIDAD DEL CAMBIO SPOT DE LA DIVISA
El valor de un par de divisas (por ejemplo, Verde. Valor por debajo del percentil 50%.
GBP/EUR) en una fecha futura, desde un pun- Amarillo. Valor entre el percentil 50% y el
to de vista de valoracin financiera y por tan- percentil 75%.
to de riesgo, depende de tres factores: Rojo. Valor por encima del percentil 75%.
30
NIVEL DE PRDIDA SOBRE UN NIVEL DE libra frente al euro, por lo que tendramos una
CONFIANZA DEL 99% prdida en medio ao debido a la devalua-
Se presentar a nivel de moneda el valor de cin de la libra frente al euro de:
prdida bajo escenarios de estrs:
GBP 5 M x 0,15% x 2,33 x ((45/252)) =
La volatilidad del tipo de cambio GBP/EUR GBP 737.296
medida mediante ventana de 45 retornos, es
Este valor se representar grficamente sobre
del 15%. El tipo de cambio actualmente es de
la base de la prdida mxima admisible a ni-
1.20 EUR por 1 GBP. Tenemos una posicin
vel de moneda y se podr monitorizar su evo-
de 5 MM GBP correspondiente a un flujo de
lucin a lo largo del tiempo.
caja que esperamos recibir dentro de 45 das
y se desea estresar ese nivel de volatilidad La evaluacin del riesgo con respecto a la li-
con un nivel de confianza del 99%, y ver que bra esterlina supone una desviacin relevante
perdidas se obtendran en esa situacin, de respecto al apetito de la Empresa en el riesgo
no cubrir la posicin de tipo de cambio. de divisa. El umbral del 5% de apetito ms el
2% de tolerancia est excedido (prdida m-
Sin entrar en la matemtica financiera que
xima en el escenario adverso de 0,42 MM
subyace y en las simplificaciones e hiptesis
resultante de los 6 MM de cobros espera-
aplicadas, podramos considerar que la prdi-
dos en libras considerando el umbral acepta-
da por unidad de nocional podra ser calcula-
ble de 7%).
da de la siguiente manera (sin descontar).
Con esta situacin, la Empresa decide mitigar
el riesgo con la contratacin de derivados
hasta reconducirlo a su nivel aceptable. Algu-
nas alternativas para ello son:
Donde
N Representa el flujo de caja esperado Compra de opciones put a un precio de
en la moneda fornea. ejercicio menor de un tipo de cambio infe-
rior a 1,2, de manera que se cubre ante
EUR Representa el spot cotizado del par cadas de la libra por debajo de ese precio
CCYi de monedas, expresado como uni- de ejercicio.
dades de EUR por cada unidad de
la moneda fornea. Venta de opciones call a un strike menor
que 1,1, as se cubre ante movimientos pe-
Representa la desviacin estndar
queos del tipo de cambio pero mantienes
calculada sobre retornos diarios, del
el riesgo de movimientos grandes.
EUR
par de moneda CCYi
calculada sobre
Venta de futuros con nominal en libras in-
una ventana histrica de 45 das.
ferior a 1,2 de tipo de cambio para conse-
t Unidad de tiempo expresada en guir una cobertura completa.
aos.
Dentro del programa de cobertura la Empresa
Con los datos de nuestro ejemplo, tendramos deber considerar los siguientes puntos para
que el peor escenario es de devaluacin de la obtener una cobertura eficaz:
31
Evaluar peridicamente la volatilidad de la productos derivados necesarios para la co-

divisa ya que impactar en la cuantificacin bertura en cada periodo.
del riesgo de divisa a travs del VaR.
Considerar las correlaciones entre las divi-
Considerar los flujos de caja que va reci- sas para las que desee realizar la cobertura.
biendo para determinar el nominal de los
EJEMPLO 2
Nombre del riesgo: Riesgo de obsolescencia de inventario por caducidad de los produc-
tos almacenados.
Categora de Riesgo: Riesgo Operacional.
Tipo de Riesgo: Producto.
Objetivos afectados mas, con el riesgo de obsolescencia tanto de

las materias primas como de los productos
El proceso de operaciones incluye los subpro- terminados.
cesos desde la compra de la materia prima, la
fabricacin y el almacenaje de los productos
terminados hasta la distribucin, generando Descripcin del riesgo
situaciones de riesgo relacionadas con la ca-
ducidad del producto y afectando a los si- La Empresa desarrolla su actividad en el sec-
guientes objetivos: tor alimenticio, fabricando y distribuyendo
productos perecederos, por lo que, en el con-
Incrementar la cuota de mercado, dando
junto de procesos operativos, desde el aprovi-
respuesta a un segmento de consumidores
sionamiento hasta el almacenaje de los pro-
en alza.
ductos terminados, la Empresa tiene muy pre-
El incremento de almacenamiento de ma-
sente el riesgo de obsolescencia del inventa-
terias primas para responder a la potencial
rio por caducidad de los productos almacena-
demanda de un nuevo nicho de mercado a
dos, riesgo susceptible de ocasionar impactos
desarrollar y no derivado de la actual deman-
importantes en la cuenta de resultados.
da de los clientes, genera un mayor riesgo de
obsolescencia. Este riesgo puede afectar a la organizacin
por medio de:
Ampliacin de las instalaciones productivas.
La estrategia de adquisicin de una nueva f- Gestin de la calidad. A pesar de que la
brica en Europa del Este, traera aparejado un empresa es muy escrupulosa en relacin
incremento de las existencias de materias pri- con el cumplimiento de la regulacin secto-
32
rial y la legislacin vigente en materia sani- mentando el tiempo de parada en caso de

taria en los procesos productivos y de logs- avera o sustitucin de recambios, aceleran-
tica de sus productos alimenticios, el uso de do tambin la obsolescencia del inventario
materias primas caducadas genera galletas de materias primas.
con deficiente calidad. Por otro lado, la
Almacenamiento y gestin logstica. En el
venta de productos finales caducados afec-
proceso de almacenamiento de materias
ta a la calidad percibida por parte de los
primas y productos terminados y la gestin
clientes.
logstica para la entrega de los productos a
Planificacin y aprovisionamiento. Debido los clientes finales, la falta de un adecuado
a ciertas tensiones geopolticas y a restric- control que ayude a optimizar la distribu-
ciones medioambientales para algunos cul- cin y, a su vez, el aprovechamiento de los
tivos de cereal, existe una alta volatilidad espacios y las existencias, favorece la obso-
en los precios, por lo que la Empresa lleva a lescencia del inventario, al igual que la baja
cabo un seguimiento peridico con el obje- rotacin de algunos productos.
to de anticipar la evolucin del precio y ac-
tuar en consecuencia ante variaciones en el
mismo para proteger su rentabilidad. En
Apetito de riesgo
para la situacin identificada
contrapartida, este tipo de actuaciones
puede dar lugar a un almacenamiento en Dada la importancia de los objetivos opera-
exceso de materias primas, aumentando el cionales definidos por la organizacin, para
riesgo de prdida en caso de que no se lograr reducir la merma por obsolescencia del
procesen a tiempo, acelerando por lo tanto inventario de los productos almacenados, se
la obsolescencia del inventario. ha decidido establecer un apetito de riesgo
en los siguientes trminos:
Produccin. Una de las 3 mquinas ama-
sadoras, la ms antigua, realiza su funcin Se establece una prdida mxima de un 2.5%
operando al 90% de su capacidad, por lo del inventario promedio anual, como conse-
que las labores de mantenimiento y compra cuencia de la obsolescencia de los inventarios
de repuestos son ms complicadas, incre- y un 3% como nivel de tolerancia.
PRODUCTO Flexibilidad 6 4 2 Tomar ms riesgo

(caducidad en almacenes)
Estrategias para la gestin del Planificacin y aprovisionamiento.

riesgo
Para mitigar el almacenamiento de materias pri-
Existen diferentes estrategias para el tratamien- mas cuya vida til sea inferior a la normalmente
to del riesgo de obsolescencia del inventario de exigida, la estrategia para la gestin del riesgo
productos terminados. consistir en que los contratos con los provee-
33
dores deben respetar la exigencia de entregar un colchn de das entre las dos fechas
dichas materias primas con al menos un 80% en el que el producto puede ser vendido y
de vida til restante. consumido1. El segmento de las galletas
tiene una fecha de consumo preferente,
Produccin. siendo necesario indicar el mes y ao de
caducidad para cada lote producido.
Para evitar el tiempo de parada en caso de
avera o sustitucin de recambios, la estrate-
gia para la gestin del riesgo consistir en la
Key Risk Indicators (KRI)
supervisin continua del estado de la maqui-
naria, incrementando las tareas de manteni- Como indicadores de seguimiento del nivel de
miento preventivo. riesgo existente, se proponen los siguientes:
Especialmente para los productos de baja ro-

PORCENTAJE DE PRODUCTOS OBSOLETOS EN EL
tacin es recomendable tratar de implantar la
MES.
tcnica productiva del Just in Time, es decir,
producir slo aquello que se considera se va a El KRI se representar mediante un grfico en
vender en un horizonte temporal de unos 60 el que se podr ver, para cada periodo men-
das. sual, el valor de productos obsoletos en el
mes frente al valor total del inventario prome-
Almacenamiento y gestin logstica. dio. Adems del dato numrico, se represen-
tar mediante un cdigo de colores.
Para mitigar la falta de un adecuado control
Verde. Valor por debajo de 0,05%.
en estos procesos, la empresa opta por las si-
guientes estrategias: Amarillo. Valor entre el 0,05% y 0,21%.
Rojo. Valor ndice por encima de 0,21%.
Encontrar el equilibrio entre el ahorro en
costes de almacenaje y la prdida por ob- NDICE DE ROTACIN DE EXISTENCIAS.
solescencia. Un almacenamiento ptimo de
El valor del KRI representar el nmero de ve-
los productos reduce el coste unitario de al-
ces que se renuevan las existencias mensual-
macenamiento pero puede favorecer la ob-
mente.
solescencia de la mercanca, con la consi-
guiente prdida. Adems del dato numrico, se representar
mediante un cdigo de colores.
Informar a los consumidores de que no es
Verde. Valor ndice por encima de 3.
recomendable consumir el producto una
vez sobrepasada la fecha de caducidad, no Amarillo. Valor ndice entre el 2 y 3.
la de consumo preferente, generndose as Rojo. Valor ndice por debajo de 2.
1. La fecha de caducidad de un producto hace referencia al momento que el fabricante pone como lmite de consumo y
advierte de que, a partir del mismo, el alimento no es del todo seguro para la salud. En paralelo, la fecha de consumo
preferente marca el lmite en el que los alimentos mantienen sus propiedades organolpticas y, si se sobrepasa, puede
ser que el gusto, la textura o el sabor pierdan fuerza. Sin embargo, si se consumen, no tienen por qu causar daos en
la salud. (http://www.consumer.es/seguridad-alimentaria/sociedad-y-consumo/2008/02/13/174523.php)
34
El seguimiento mensual de los KRIs muestra lidad, incrementando la compra de materias

valores en lnea con el apetito de la empresa, primas cuando los precios son ms favora-
por lo que sta decide incrementar su riesgo bles, anticipndose as a potenciales tensio-
hasta el lmite de su tolerancia y almacenar nes que pudiesen afectar negativamente a su
ms producto, aprovechando al mximo el es- margen bruto.
pacio disponible. De este modo, el KRI Por- Para desarrollar esta estrategia, la Empresa
centaje de productos obsoletos en el mes cuenta con el apoyo de Auditora Interna, que
puede aumentar su nivel mximo de 0,21% a realiza peridicamente inventarios de los pro-
0,25% y el KRI ndice de rotacin de exis- ductos existentes, alertando sobre las defi-
tencias se reduce a 1. Mediante esta estrate- ciencias detectadas en el proceso de almace-
gia, la Empresa trata de aumentar su rentabi- namiento.
EJEMPLO 3
Nombre del riesgo: Potencial cada de precios por la expansin agresiva de distribuidores
a travs de marcas blancas y marcas de distribuidor.
Categora de Riesgo: Riesgo Estratgico.
Tipo de Riesgo: Competencia.
Objetivos afectados tratgicos de la organizacin relacionados

con volmenes de venta, cuota y mrgenes,
El desempeo de cualquier actividad empre- en particular:
sarial est sujeto a la interaccin con la com-
Crecimiento en mercados emergentes.
petencia en el mercado en el que opera.
Incremento de la cuota de mercado.
La aparicin de nuevos competidores o la me- Atender la potencial nueva demanda de
jora del posicionamiento de competidores productos y mercados.
existentes, sean cuales sean sus causas, pro-
vocan tpicamente dos efectos: reduccin de
Descripcin del riesgo
las ventas y reduccin de los mrgenes. Con-
secuentemente, el riesgo de competencia La Empresa decide considerar su entorno
afecta primordialmente aquellos objetivos es- competitivo, de una forma amplia, integrado
35
por cualquier agente que ejerce influencia en en el que opera la empresa. Entre los prin-
la manera en que la Empresa concurre al mer- cipales factores externos cabe citar los si-
cado. De este modo, por tipo de colectivo, po- guientes:
demos distinguir entre: - Existencia de actores en el mercado con
Sustitutos: colectivos que ofrecen produc- ventajas competitivas (por ejemplo, por
tos alternativos a los comercializados por la una mejor estructura de costes).
organizacin, como por ejemplo productos - Mrgenes altos en el sector.
de marca blanca o de marca de distribui- - Acciones comerciales y de marketing
dor. agresivas.
- Economas de escala o concentracin de
Nuevos participantes: empresas que ofre-
competidores.
cen productos que son percibidos por el
- Cambios regulatorios.
pblico objetivo como ms atractivos.
- Entorno socio-poltico favorable a prcti-
Proveedores: un nmero reducido de pro- cas anticompetitivas.
veedores impide obtener posiciones venta-
josas en la negociacin de precios y condi- Factores internos, es decir, por inmovilismo
ciones. o ineficiencias de la empresa. Entre estos
factores podemos citar:
Compradores: un mercado atomizado de
- Fallos en los procesos de alerta tempra-
compradores limita la posibilidad de ejercer
na, que permitan anticiparse a tenden-
posiciones dominantes de mercado y limita
cias en materia de competencia.
las posibilidades de una estrategia homo-
- Obsolescencia de activos.
gnea de marketing.
- Ineficiencias en la vigilancia tecnolgica.
rganos reguladores: una modificacin de
- Ineficiencias en los procesos de marke-
la legislacin puede implicar una restriccin
ting.
de prcticas monopolsticas o de oligopolio
- Uso indebido o fuga de informacin con-
en una regin o pas.
fidencial o privilegiada por parte de per-
Por ello se entender como Riesgo de Compe- sonal propio.
tencia aquellos riesgos derivados de la actua-
cin de otras empresas con las que interacta
la entidad en el mercado en el que opera. La Apetito de riesgo
prdida de posicin frente a los competidores para la situacin identificada
es el evento que puede afectar a la consecu-
Dentro de la fijacin de los objetivos estrat-
cin de los objetivos arriba mencionados. Este
gicos definidos por la organizacin se consi-
evento es fruto del posicionamiento relativo
dera el Riesgo de Competencia como uno de
de la empresa frente al de los competidores y,
los riesgos a tener en consideracin a la hora
por ello, puede deberse a dos tipos de facto-
de gestionar la actividad de la organizacin.
res causales:
En consecuencia, se ha decidido establecer el
Factores externos, es decir, movimientos apetito de Riesgo de Competencia en los si-
rpidos de los competidores o del entorno guientes trminos:
36
Se fija una cuota de mercado en Espaa Para el resto de pases en los que opera la
que no debe ser inferior al 20%. Se esta- organizacin dada la incipiente entrada, o
blece el 15% de cuota de mercado como reducida representacin que suponen den-
tolerancia. La cuota de mercado actual de tro del mercado, se decide no establecer
la organizacin es del 23%. por el momento un porcentaje de cuota de
mercado.
COMPETENCIA Moderacin 4 9 -5 Mitigar con urgencia

(cada de precios)
Estrategias para la gestin del Invertir en tecnologa e instalaciones produc-

riesgo tivas.
A continuacin se detallan algunas de las posi- Innovar para conseguir productos y/o servi-
bles estrategias para la gestin del riesgo que cios diferenciados de los de la competencia
podran ser de aplicacin: por su calidad.
Implantar procesos de inteligencia competiti- Prevenir prcticas fraudulentas del personal

va que permitan adelantar tendencias macro- de la organizacin que puedan conducir a fu-
econmicas, tecnolgicas, regulatorias o de ga de informacin sensible.
actuacin de competidores.
Vigilar el marco socio-poltico de los merca- Key Risk Indicators (KRI)

dos en los que opera la organizacin, con el
fin de anticipar prcticas anticompetitivas Se proponen los siguientes indicadores de se-
consentidas por los gobiernos que puedan guimiento del nivel de riesgo de competencia.
implicar prdida en el posicionamiento frente
CUOTA DE MERCADO.
a competidores.
Este indicador se ilustrar mediante un grfico
Mantener permanentemente actualizada y en el que se representar la evolucin mensual
optimizada la estrategia de marketing. de la cuota de mercado que la Empresa mantie-
Reducir costes, internos o derivados de la ne- ne en Espaa.
gociacin con proveedores y optimizar proce- Los valores obtenidos se representarn median-
sos, con el fin de obtener ventajas en el pre- te un cdigo de colores.
cio.
Verde. Cuota de mercado por encima del
Buscar alianzas con competidores que mejo- 20%.
ren la posicin de la empresa ante una posi- Amarillo. Cuota de mercado entre el 20% y
ble amenaza. el 15%
37
Rojo. Cuota de mercado inferior al 15% una posicin de desventaja a la hora de ne-
gociar precios y obtener situaciones ventajo-
COSTES DE PRODUCCIN FRENTE A PRECIOS DE
sas a nivel estratgico.
VENTA.
Se analizar la evolucin de los precios de las NDICE DE FIDELIZACIN DE LOS CLIENTES.
materias primas, de los costes de explotacin Se trata de conocer el grado de liderazgo de
y se compararn con los precios de venta de los productos de la Empresa, ms all de la
los productos de la organizacin. cuota de mercado global, realizando un se-
guimiento en el mercado de la penetracin de
Tambin se representarn en el mismo grfico
algunos de sus productos en comparacin
una comparativa de los precios de venta del
con los productos equivalentes de la compe-
producto ms caro de la competencia, del tencia.
producto ms barato y una media y desvia-
cin tpica de una cesta de productos de la Es posible identificar indicadores directamen-
competencia. te relacionados con las causas de eventos de
competencia, los cuales pueden anticipar la
Para ello es necesario desarrollar una funcin irrupcin de nuevos competidores, el fortaleci-
que se encargue de monitorizar los precios de miento de competidores existentes o la prdi-
la competencia y reportar a los rganos de da de posicionamiento por prcticas anticom-
decisin. petitivas de otras empresas del sector.
Con esta informacin se podr determinar la La Empresa efecta un seguimiento continuo
situacin de los productos de la Empresa res- de los KRIs definidos para la gestin del ries-
pecto a los de la competencia y comparar s- go de competencia. Una tendencia negativa
tos con sus costes de produccin. en la evolucin del valor de cualquiera de
Adicionalmente, una vez se disponga de una ellos, especialmente si se rebasan los umbra-
muestra histrica suficiente para realizar esti- les preestablecidos, que son concordantes con
maciones fiables, se podran elaborar escena- la declaracin de apetito para este riesgo,
rios en los que analizar la sensibilidad de los desencadena unas u otras actuaciones de mi-
precios de los productos de la Empresa ante tigacin en funcin de cul sea el KRI afecta-
oscilaciones en los precios de produccin y los do y el grado de afeccin del mismo. En la ac-
precios de la competencia. tualidad, varios de estos indicadores muestran
un valor de riesgo que rebasa ampliamente el
GRADO DE CONCENTRACIN DE COMPETENCIA. nivel de apetito establecido por la Empresa.
Se trata de conocer el grado de concentracin
En principio, la estrategia para la gestin del
y exposicin ante el resto de colectivos que
riesgo puede ser cualquiera de las descritas
componen la competencia de la Empresa. De
anteriormente que, en todo caso, deber en-
este modo, se analizar el grado de depen-
caminarse a la consecucin de uno o varios
dencia que la Empresa tiene respecto a un
de los siguientes objetivos:
nmero reducido de proveedores o de clien-
tes, entendiendo que una elevada concentra- Diferenciarse de la competencia por precio
cin de proveedores pondra a la Empresa en o, al menos, estar en disposicin de sopor-
38
tar una cada en los precios de venta como medios de comunicacin, explotacin de
consecuencia de estrategias ms o menos redes sociales con fines publicitarios o cual-
agresivas por parte de los competidores. quier otra forma de comunicacin con los
Para que ello sea posible puede optarse por clientes.
reducir los costes variables, los costes fijos
Modificar la estrategia de distribucin de
o ambos simultneamente.
los productos de la marca y la forma en
Diferenciarse de la competencia a travs de que llegan a los puntos de venta tradicio-
la innovacin en productos y/o servicios, in- nales, explotando modelos alternativos o
crementando as el ndice de fidelizacin y complementarios para maximizar el nmero
protegiendo la cuota de mercado, incluso de clientes potenciales que que tienen ac-
en escenarios de guerra de precios. ceso a los productos de la Empresa en una
decisin de compra.
Desarrollar iniciativas de promocin de la
marca, como campaas publicitarias en
Conclusiones
Mediante el ejercicio de implantacin del tablecer el concepto de riesgo como toda Mediante la
apetito de riesgo, la Empresa ha podido reali- aquella situacin que supone una amenaza implantacin del
zar una serie de actuaciones que han supues- a la consecucin de sus objetivos, indepen- apetito de riesgo, la
to mejoras en diferentes mbitos de su inci- dientemente de la naturaleza de stos, ya Empresa ha logrado
piente sistema de Gestin de Riesgos, consoli- sean de carcter estratgico, operacional, establecer una
dando, adems, su avance hacia un proceso conciencia sobre la
financiero, de cumplimiento o de cualquier
de gestin de riesgos con un mayor grado de importancia de la
otra ndole.
madurez. Fundamentalmente, la Empresa ha relacin riesgo/entorno
logrado desarrollar los siguientes aspectos: La Empresa es consciente de que mediante y la posibilidad de
la gestin de estas situaciones de riesgo, identificar
La implantacin en el seno de la organiza- oportunidades de
cin de una conciencia sobre la importan- pueden surgir oportunidades de mejora que
mejora.
cia de la relacin entre riesgo/retorno. Me- le supongan beneficios de diferente natura-
diante el proceso de definicin del apetito leza: ya sean incrementos de eficiencia, re-
de riesgo, la Empresa ha sido capaz de es- duccin de prdidas, etc.
39
A modo de resumen, el siguiente flujograma muestra todas las variables relevantes consideradas en la definicin del apetito:
Existe una definicin de apetito de riesgo en Establecer una definicin de apetito de riesgo que se ajuste al perfil de
la organizacin? riesgos de la organizacin.
Conoce y aprueba el rgano de Administracin El rgano de Administracin, como mximo responsable, debe
la definicin de apetito de riesgo? conocer y fijar el apetito de riesgo de la organizacin.
Existen niveles de apetito de riesgo, tolerancia Establecer la tolerancia y la capacidad de riesgo que acompaen al
y capacidad de riesgo alineados con la apetito.
definicin de apetito de la organizacin?
Desarrolla su actividad en un sector regulado? Analizar y actuar conforme a la regulacin de aplicacin.
La organizacin tiene presencia internacional? Establecer una poltica de riesgos que permita que la definicin y
aplicacin del apetito de riesgo llegue a toda la organizacin.
La organizacin forma un grupo empresarial? Establecer una poltica de riesgos, que alinee a todas las entidades,
con el apetito de riesgo definido para el grupo.
Existe en la organizacin la funcin de riesgos Se considera como buena prctica la existencia de una funcin de
que gestione sus riesgos? riesgos que controle y gestione los riesgos de la organizacin
(en algunos casos, sta se exige por regulacin).
Existe en la organizacin un proceso de comu- El apetito de riesgo debe ser comunicado a todos los integrantes de la
nicacin que permita dar a conocer a sus stake- organizacin, as como a sus grupos de inters, por lo que debe
holders el apetito de riesgo de la organizacin? desarrollar un sistema eficaz de comunicacin.
Existen en la organizacin indicadores que Para conocer el nivel de riesgo al que se expone la organizacin e
permitan monitorizar el apetito de riesgo de la identificar si se superan los lmites fijados se deben establecer
organizacin? indicadores de riesgos que permitan su medicin.
Indicadores cualitativos?
Se deberan fijar los lmites o indicadores clave de los riesgos que
permitan evaluar y vigilar su impacto.
Indicadores cuantitativos?
Existen mecanismos de revisin del apetito de Auditora interna. Se deben establecer mecanismos que revisen el
riesgo de la organizacin? cumplimiento del apetito de riesgo establecido. Tener en cuenta la
supervisin en sectores regulados.
S No
40
Las mejoras obtenidas pueden ilustrarse por frentarse, agrupndose stas en diferentes ca-
medio de los elementos del marco COSO de tegoras de riesgos: riesgos estratgicos, ries-
gestin de riesgos: gos legales y de cumplimiento, riesgos finan-
cieros, riesgos operacionales, etc.
A ES N TO
GI I IEN
TE IO
N AC IM Evaluacin del riesgo
T RA RA
C RM PL
ES E FO M
OP IN CU
Entorno de control La Empresa ha puesto en prctica un conjun-
UNIDAD DE NEGOCIO
Establecimiento de objetivos to de actuaciones de anlisis con el objeto de
obtener una estimacin sobre qu pueden su-
DIVISIN
ENTIDAD
Identificacin de eventos
FILIAL
poner las situaciones de riesgo en caso de El desarrollo del apetito

Evaluacin de riesgos
materializarse. Este proceso de evaluacin se de riesgo se ha
Respuesta a los riesgos
formalizado dentro de
Actividades de control realiza desde la perspectiva de la probabili-
una poltica y
Informacin y comunicacin dad de ocurrencia y de su impacto en la orga-
procedimiento de
Supervisin nizacin, aplicando estimaciones cualitativas
Gestin de Riesgos,
y cuantitativas. En este apartado es donde el
Fuente: COSO Marco Integrado de Gestin de Riesgos donde se establecen
Corporativos apetito de riesgo aporta las mayores ventajas,
objetivos, directrices y
dado que permite determinar si los riesgos se
responsabilidades en
encuentran dentro o fuera de los niveles de-
Entorno de control esta materia.
seados por la organizacin. La situacin con
El desarrollo del apetito de riesgo se ha for- respecto al apetito o nivel deseado determina
malizado dentro de una Poltica de Gestin de la urgencia en el tratamiento de los riesgos
Riesgos, donde se establecen los principales identificados.
objetivos y las directrices de la Gestin de
Riesgos, los participantes, sus responsabilida- Respuesta a los riesgos
des y el esquema general de actuacin de s-
La Empresa asume que no es posible eliminar
tos.
el riesgo completamente de su da a da, por
La adopcin de un Procedimiento de Gestin lo que opta por gestionar las situaciones de
de Riesgos ha permitido el establecimiento de riesgo y dar la mejor respuesta posible a las
un proceso formal de gestin integral de ries- mismas. Para ello, la organizacin opta por la
gos para el tratamiento de las diferentes ame- adopcin de una serie de estrategias, alinea-
nazas a los objetivos de la organizacin, as das con sus objetivos y su apetito de riesgo,
como la forma de evaluar los riesgos y la de las cuales se clasifican de la siguiente mane-
determinar el apetito a los mismos. ra:
Eliminar el riesgo; mediante esta respuesta

Identificacin de eventos
la organizacin decide modificar la forma
La Empresa ha generado un catlogo de ries- de actuar que vena desarrollando o no
gos en el que se recopilan las diferentes si- proceder con la propia actividad que da ori-
tuaciones de amenaza a las que puede en- gen al riesgo, prescindiendo, de esta mane-
41
ra, de los posibles impactos que pudieran alineada su respuesta y su apetito de riesgo,
surgir. ante posibles variaciones en la evolucin del
Aceptar el riesgo; mediante esta estrategia riesgo.
la organizacin decide no llevar a cabo nin-
gn tipo de accin sobre el riesgo, quedan- Informacin y comunicacin
do a expensas de que ste se materialice o
no, afrontando y asumiendo las posibles Para mantener informados a los rganos de
consecuencias derivadas del mismo, en ca- gobierno y a la Alta Direccin de la Empresa
so de que llegara a materializarse. se ha instaurado un proceso de reporte de
riesgos que se actualiza con una periodicidad
Compartir o transferir el riesgo; la adop-
anual. El resultado de esta informacin se
cin de esta estrategia busca colaborar con
plasma en un Registro de Riesgos y su Mapa
un tercero de tal forma que las consecuen-
de Riesgos correspondiente. El mapa se en-
cias derivadas de la materializacin del
cuentra formado por una matriz donde se re-
riesgo recaigan sobre el tercero, total o par-
presenta grficamente la situacin de cada
cialmente, sin afectar exclusivamente a la
propia organizacin. Esta respuesta se im- riesgo con respecto a su impacto y su proba-
plementa mediante la externalizacin del bilidad, segn los intervalos de impacto y pro-
riesgo, fundamentalmente mediante la con- babilidad de ocurrencia definidos para la eva-
tratacin de una pliza de seguro o de deri- luacin de los riesgos.
vados.
Mitigar el riesgo; mediante esta estrategia Seguimiento y supervisin
la organizacin pretende reducir la proba- Por ltimo, la Empresa ha instaurado una ac-
bilidad de ocurrencia de un riesgo o de sus
tividad de seguimiento continuo del proceso
consecuencias asociadas, adoptando con-
de Gestin de Riesgos, junto con la revisin
troles, en funcin de la naturaleza y las ca-
de sus objetivos y de su apetito de riesgo, con
ractersticas del riesgo que se trate.
el objeto de identificar mbitos de mejora y
La estrategia adoptada para el tratamiento de llevar a cabo las actualizaciones necesarias
cada riesgo se monitoriza de forma peridica para mantener el Sistema alineado con el en-
en funcin del contexto en el que se encuen- torno, con las caractersticas de la organiza-
tre la organizacin, con el objeto de mantener cin y con sus riesgos.
42
Papel de Auditora Interna
Auditora Interna, como parte integrante de debe vigilar aquellos riesgos que no se siten Auditora Interna no
las actividades de control, seguimiento y su- dentro del apetito de la organizacin y repor- debe participar en el
pervisin, dispone de una herramienta esen- tarlos al Consejo de Administracin. proceso de definicin
cial, a travs del apetito de riesgo, para cono- del apetito, aunque s
cer los riesgos de la organizacin, priorizarlos Esta labor requiere que el departamento de debe vigilar aquellos
y alinear sus actividades de acuerdo a esas Auditora Interna dependa del rgano de su- riesgos que no se
prioridades. pervisin ms alto, para asegurar una comple- siten dentro del
apetito de la
Auditora Interna no debe participar en el ta transparencia y ausencia de conflictos de
organizacin y
proceso de definicin del apetito, aunque s intereses.
reportarlos al Consejo
de Administracin.
tin
de riesgo empresarial
Elaborar inform
de rie tema
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sgos
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orrecta to res lav Tom men mbre
de los pecto e Imple en no
riesgo
Proporcionar asegur s
amiento gos
respecto a los proceso re la gestin de ries
s de gestin de ries
gos Responsabilidad sob
Principales roles Roles legtimos Roles

de Auditora Interna de Auditora Interna que Auditora Interna
relacionados con pero no debe
la gestin de riesgos con limitaciones desempear
Fuente: IAI Rol de Auditora Interna
43
En la organizacin analizada, se acord im- en el proceso; definir la metodologa a apli-

plantar la doble lnea de reporte, como se se- car, incluyendo mejores prcticas en la ma-
ala en el Anexo 5, para garantizar estas fun- teria; y por ltimo, realizar revisiones y eva-
ciones. Asimismo, Auditora Interna puede to- luaciones peridicas. Debido a que la fun-
mar parte activa llevando a cabo diferentes cin de gestin de riesgos se encuentra en
funciones que, en el caso de nuestro ejemplo, fase inicial, Auditora Interna podra realizar
encajaran correctamente. Estas funciones las actividades que hemos mencionado. No
son: obstante, para evitar posibles conflictos de
objetividad e independencia, lo deseable es
En ausencia de reas o departamentos que
que dicha Funcin de Gestin de Riesgos
se encarguen de la Funcin de Gestin de
se establezca como una funcin indepen-
Riesgos, puede liderar la implantacin del
diente a la de Auditora Interna.
sistema de Gestin de Riesgos, llevando la
iniciativa mediante la coordinacin de los Evaluar peridicamente los procesos de
esfuerzos de las diferentes reas de la or- Gestin de Riesgos definidos, con el objeto
ganizacin en materia de gestin de ries- de identificar los puntos de mejora que de-
gos (de hecho, en nuestro ejemplo, as lo ban ser potenciados o incorporar cuestio-
hemos considerado). nes que no fueron tenidas en cuenta en un
primer momento.
Desarrollar y mantener el marco de la
Gestin de Riesgos dentro de la organiza- Por ltimo, y desde un punto de vista ple-
cin. Fruto del liderazgo del punto anterior, namente operativo, Auditora Interna podra
Auditoria Interna podra desarrollar el mar- adoptar un papel de asesoramiento a las
co de Gestin de Riesgos a aplicar en la or- distintas reas de la organizacin, en
ganizacin; redactar las polticas y los pro- cuanto a la seleccin de las estrategias de
cedimientos de soporte; determinar los ro- gestin y respuesta a los riesgos identifica-
les y responsabilidades de los implicados dos.
44
Anexos
ANEXO 1 BALANCE CONSOLIDADO Y CUENTA DE RESULTADOS A CIERRE DE 2013
Balance
A. ACTIVO NO CORRIENTE 83.932.949 A. PATRIMONIO NETO 82.371.132
I. Inmovilizado intangible 2.061.426 A-1) Fondos propios 82.371.132
1. Aplicaciones informticas 2.061.426 I. Capital 20.166.769
II. Inmovilizado material 79.492.538 II. Reservas 54.307.823
1.Terrenos y construcciones 18.327.012 III. Resultado del ejercicio 7.896.540
2. Instalaciones tcnicas y otro inmovilizado material 61.165.526
III. Inversiones financieras a largo plazo 2.378.985
1.Otros activos financieros 2.378.985 B. PASIVO NO CORRIENTE 19.484.625
I. Provisiones a largo plazo 238.670
B. ACTIVO CORRIENTE 57.852.527 II. Deudas a largo plazo 19.245.955
I. Existencias 16.960.172
1. Materias primas y otros aprovisionamientos 9.824.085
2. Productos terminados 7.136.087 C. PASIVO CORRIENTE 39.929.719
II. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 36.066.911 I. Deudas a corto plazo 11.651.854
1. Clientes por ventas y prestaciones de servicios 19.736.919 III. Acreedores comerciales y otras
cuentas a pagar 28.277.865
2. Otros creditos con las Administraciones Pblicas 16.329.992
III.Efectivo y otros activos lquidos equivalentes 4.825.444
1. Tesorera 4.825.444
TOTAL FATRIMONIO NETO
TOTAL ACTIVO (A + B) 141.785.476 Y PASIVO (A+B+C) 141.785.476
Cuenta de Prdidas y Ganancias

1. Importe neto de la cifra de negocios 106.585.647
2. Variacin de existencias de productos terminados y en curso de fabricacin 593.993
4. Aprovisionamientos -53.425.988
5. Otros ingresos de explotacin 1.017.169
6. Gastos de personal -10.292.576
7. Otros gastos de explotacion -27.950.139
8. Amortizacin del inmovilizado -8.291.650
9. Imputacion de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras 3.784.122
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACION (1 +2+3+4+5+6+7+8+9+10+11 +12+13) 12.020.578

14. Ingresos financieros 393.612
15. Gastos financieros -962.298
17. Diferencias de cambio -73.593
A.2) RESULTADO FINANCIERO (14 + 15 + 16 + 17 + 18 + 19) -642.279
A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A.1 +A.2) 11.378.299

20. Impuestos sobre beneficios -3.481.759
A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS (A.3 + 20) 7.896.540
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO (A.4) 7.896.540
45
ANEXO 2 ANLISIS DAFO

FORTALEZAS DEBILIDADES
- Producto de calidad y con variedad de oferta. - Fuerte dependencia del mercado espaol.
- Buena reputacin. - Bajo poder de negociacin con clientes (grandes superficies).
- Diversificacin de la facturacin. - Alta dependencia de la calidad de las materias primas.
- Diversificacin de proveedores de materias - Externalizar Logstica/Almacenamiento: dependencia de un nico proveedor.
primas estratgicas. - Falta de un sistema integral de Gestin Riesgos Corporativos.
- Inversin en I+D. - Dificultades para la expansin por falta de conocimiento de los mercados
- Adecuada rentabilidad. locales.
- Solidez financiera. - Interrupcin de operaciones por avera (saturacin de la capacidad de produccin).
- Tradicin artesanal. - Conflictividad laboral y rotacin de plantilla.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Expansin internacional: nuevos mercados en - Mercado maduro (tanto nacional como internacionalmente), decreciendo.
Amrica del Sur (Chile).
- Guerra de precios (coste del cambio es bajo).
- Hbitos de compra: nuevos segmentos para ga-
- PAC - cuotas- oscilaciones en el precio de la materia prima.
lletas (mercado saludable).
- Nuevos competidores (especialmente americanos): barreras de entrada pequeas.
- Desarrollo de nuevos productos: sin gluten y sin
azcar. - Hbitos de compra: cambio hacia productos ecolgicos o ms sanos.
- Hbitos de compra: se desayuna ms en casa. - Productos sustitutivos a bajo coste (galletas tradicionales).
- Integracin hacia atrs (proveedores). - Fuerte regulacin por Normativas: seguridad e higiene y etiquetado.
- Desarrollar nuevos clientes: pequeos estableci- - Depreciacin de la divisa en la que se reciben los cobros.
mientos distribucin. - Impago de clientes (comedores).
ANEXO 3
ESTRATGICOS
PROCESOS DE DECISIONES ESTRATGICAS DE LA COMPAA
LA EMPRESA
Los procesos de la OPERATIVOS
Empresa se estructuran DESARROLLO DE PRODUCTOS
PROCESOS
actualmente de acuerdo
al siguiente esquema. PLANIFICACIN Y
PRODUCCIN
ALMACENAMIENTO GESTIN DE CLIENTES
APROVISIONAMIENTO Y LOGSTICA Y VENTAS
GESTIN DE LA CALIDAD
DE SOPORTE MARKETING Y CONTABILIDAD Y GESTIN CONTROL Y

COMUNICACIN GESTIN FINANCIERA DEL PERSONAL SUPERVISIN
46
PROCESO DESCRIPCIN DEPARTAMENTOS

ESTRATGICOS Planificacin estratgica Definicin de la estrategia de la Empresa y el establecimiento Consejo de Administracin.
de los objetivos anuales. Direccin General.
Subdireccin de Finanzas.
OPERATIVOS Desarrollo de productos Conjunto de actividades para identificar mejoras en los productos Gerencia de Innovacin.
o productos completamente nuevos y utilizar ese conocimiento en
las mejoras de los procesos de produccin y comercializacin para
explotar ventajas competitivas.
Planificacin y Actividad de planificacin de la demanda, los recursos necesarios y Direccin de

aprovisionamiento la compra de materias primeras y semielaboradas para Aprovisionamiento.
incorporarlas en el proceso productivo. Subdireccin de Logstica.
Produccin Actividad que se inicia con la transformacin de las materias Direccin de Produccin.
primas y finaliza con el paso previo a su almacenamiento.
Almacenamiento Proceso que se inicia con el almacenamiento del producto Subdireccin de Logstica
y logstica terminado y finaliza con la entrega de la mercanca al cliente. (Distribucin de Productos).
Gestin de clientes Coordinacin de actividades para gestionar las relaciones con los Direccin Comercial.
y ventas clientes a travs de recopilacin de bases de datos, deteccin de Subdireccin de Logstica.
necesidades o bsqueda de nuevos clientes. Tareas comerciales
destinadas a la consecucin de pedidos y a garantizar la
satisfaccin del cliente.
Gestin de la calidad Coordinacin de actividades que afectan a todos los procesos Subdireccin de Calidad.
operativos con el objetivo de controlar en todas las etapas del
proceso y mejorar los productos que se ofrecen al cliente y que
puedan influir en su satisfaccin.
DE SOPORTE Marketing y comunicacin Tareas relacionadas con la creacin, desarrollo e implantacin de

la imagen corporativa, actividades promocionales y de relaciones
pblicas, as como comunicacin corporativa tanto externo como
interno.
Contabilidad Actividades de contabilidad, gestin de tesorera, cobros, pagos, Subdireccin de

y gestin financiera inversiones financieras, obligaciones fiscales y tributarias, as como Contabilidad.
tareas de control financiero y de supervisin mediante la funcin Subdireccin de Finanzas.
de Auditora Interna.
Gestin del personal Proceso que engloba el desarrollo de los trabajadores, tanto Direccin de RRHH.
de formacin como de promocin, as como actividades de
gestin laboral.
Control y supervisin Conjunto de tareas que garantizan un grado de seguridad Auditora Interna y el resto
razonable en cuanto a la consecucin de los objetivos de reas de la organizacin.
mediante polticas, procedimientos, tcnicas, prcticas y
mecanismos que permiten a la direccin mitigar los riesgos
identificados.
47
ANEXO 4 ORGANIGRAMA
A continuacin mostramos el organigrama actual de la sociedad. En l se incluye al departamento de Auditora Interna en de-
pendencia de la subdireccin de finanzas. Esta dependencia no facilita la necesaria independencia con la que deben contar los
departamentos de auditora interna por lo que la Empresa debera evaluar su reubicacin, tal y como indicamos en el Anexo 5.
Consejo de Administracin
Direccin General
Direccin de Direccin Direccin Direccin Direccin de

Aprovisionamiento Comercial de RRHH de Produccin Administracin
Subdireccin de Subdireccin de Subdireccin de Subdireccin de Subdireccin de Subdireccin de

Logstica Ventas Personal Calidad Fabricacin Contabilidad
Adquisicin Subdireccin de Subdireccin de Innovacin Subdireccin de

de Materias Marketing Asesora Jurdica (I+D+i) Transformacin Informtica (TI)
Distribucin de Subdireccin de
Productos Envasado Finanzas
Mantenimiento Auditora Interna
rganos de Administracin y Direccin
Subdirecciones
Gerencias
48
Consejo de Administracin Direccin Comercial

Sus funciones consisten principalmente en la Es la responsable del cumplimiento de los ob-
administracin y representacin de la Empre- jetivos de ventas de la Empresa. Para ello se
sa. Para ello, el Consejo de Administracin apoya en las siguientes subdirecciones:
asume potestades normativas, de planifica-
cin, evaluacin y control de la actividad de la SUBDIRECCIN DE VENTAS
Empresa. Le corresponde la definicin de la poltica de
precios, condiciones comerciales y econmi-
Direccin General cas, en funcin a los precios y cualidades del
producto sobre el resultado de las ventas.
Le corresponde la gestin y direccin adminis-
Tambin se ocupa del mantenimiento de una
trativa de la Empresa. Para ello coordina a las
relacin con los clientes para conocer sus ne-
distintas direcciones de la Empresa con el fin
cesidades.
de que estas cumplan con los objetivos estra-
tgicos definidos. SUBDIRECCIN DE MARKETING
Tiene por objetivo aumentar las ventas. Para
Direccin de Aprovisionamiento ello la subdireccin debe ser capar de cubrir
con los productos de la Empresa las necesida-
Sus funciones consisten en la adquisicin,
des del cliente, adems de ubicar y posicionar
gestin y planificacin de los materiales de
produccin y distribucin. Su objetivo es el de dichos productos en el mercado.
garantizar que el producto est disponible en
el tiempo fijado y al menor coste posible.
Direccin de RR.HH.
SUBDIRECCIN DE LOGSTICA Se encarga de gestionar la relacin laboral
Responsable principalmente de la gestin de del personal con la Empresa. Tambin asume
las materias primas y el abastecimiento de los las funciones de asesora jurdica.
productos terminados al mercado. Para conse-
guir estos objetivos, la subdireccin se apoya SUBDIRECCIN DE PERSONAL
en las siguientes gerencias: Responsable principalmente de la seleccin,
contratacin, formacin y retencin del perso-
Gerencia de Adquisicin de Materias
nal de la Empresa.
Enfocada a gestionar la adquisicin, almace-
namiento y distribucin de los materiales que SUBDIRECCIN DE ASESORA JURDICA
se emplean en el proceso productivo.
Orientada a asesorar y prestar asistencia jur-
Gerencia de Distribucin de Productos dica a la Empresa en asuntos de carcter le-
Sus funciones consisten en la gestin ptima gal y normativo, especialmente en materia fi-
y eficiente de los productos terminados que nanciera, administrativa y laboral, de modo
permitan abastecer al consumidor en los que se pueda garantizar el cumplimiento nor-
tiempos adecuados. mativo de aplicacin a la Empresa.
49
Direccin de Produccin proceso productivo, conforme a las normas de

seguridad establecidas por la Empresa.
Responsable de llevar la concepcin, diseo y
produccin de los consumibles destinados a
la venta en funcin de la demanda. Para con- Direccin de Administracin
seguir estos objetivos se apoya en las siguien-
Sus funciones consisten en establecer los cri-
tes subdirecciones:
terios financieros que sern de aplicacin a la
SUBDIRECCIN DE CALIDAD Empresa, previa autorizacin por parte del
Enfocada al control de la calidad de los bien- Consejo de Administracin. Para la consecu-
es producidos mediante diferentes mecanis- cin de dichos objetivos la direccin de Admi-
mos, acciones, herramientas orientadas a la nistracin se apoyar en las siguientes subdi-
deteccin de errores y garantizar los mnimos recciones:
de calidad acordados.
SUBDIRECCIN DE CONTABILIDAD
Gerencia de Innovacin (I+D+i) Responsable del correcto registro de las ope-
Responsable de la planificacin, impulso y de- raciones presupuestarias y contables que inci-
sarrollo de nuevos productos para la Empre- den en el resultado de los estados y permitan
sa. conocer la imagen financiera fiel de la Empre-
sa.
SUBDIRECCIN DE FABRICACIN
SUBDIRECCIN DE INFORMACIN (TI)
Encaminada a garantizar la produccin y ela-
boracin de los productos en tiempo y forma. Responsable de garantizar que los sistemas
Para ello se apoya en las siguientes gerencias: de informacin sean los ptimos y permitan
conseguir los objetivos de la Empresa. Tam-
Gerencia de Transformacin bin debe asegurar que los sistemas de infor-
Su funcin es procurar todos los medios posi- macin cuentan con las medidas suficientes
bles que permitan la transformacin de las que permitan garantizar la seguridad de la in-
materias primas en los productos dentro del formacin que se maneja en la Empresa.
proceso productivo de la Empresa. Para ello
SUBDIRECCIN DE FINANZAS
se tendr en cuenta, conforme a criterios de
la Empresa, maximizar la calidad del producto Orientada a administrar y controlar los recur-
con el mnimo de recursos. sos financieros procedentes de la actividad
propia de la Empresa, as como controlar el
Gerencia de Envasado cumplimiento de los presupuestos. Tambin
Encaminada a asegurar el correcto envasado debe establecer programas de flujo de caja
y embalaje de los productos terminados, con con los que garantizar el cumplimiento en
objeto de minimizar los costes de envasado y tiempo de los pagos comprometidos, as co-
garantizar el cumplimiento de la normativa mo reclamar los cobros pendientes.
aplicable a la Empresa.
Gerencia de Auditora Interna
Gerencia de Mantenimiento rea de reciente creacin en la Empresa. En-
Responsable de las labores de mantenimiento tre sus funciones se encuentra garantizar que
y reparacin de la maquinaria empleada en el la Empresa cumple con los procedimientos y
50
estrategias definidos y que stos se encuen- Las Normas incluidas en el Marco Profesional
tran conforme al cumplimiento legal y la nor- para la Prctica Profesional de Auditora Inter-
mativa interna de la misma. na establecen que el Director de Auditora In-
Tal y como hemos mencionado al inicio de es- terna debe tener acceso directo e irrestricto a
te apartado, esta situacin de dependencia de la alta direccin y al Consejo. Esto puede lo-
la Subdireccin de Finanzas, no favorece la grarse mediante una relacin de doble depen-
necesaria independencia y objetividad con la dencia (funcional del Consejo y administrativa
que debe contar Auditora Interna. del mximo ejecutivo de la organizacin).
ANEXO 5 ORGANIGRAMA Y CAMBIOS PROPUESTOS

A continuacin mostramos el organigrama de la organizacin una vez hemos modificado la de-
pendencia de Auditora Interna y se ha establecido el departamento de gestin de riesgos como
un rea diferente a la de Auditora Interna.
Consejo de Administracin Auditora Interna
Direccin General Gestin de Riesgos
Direccin de Direccin Direccin Direccin Direccin de

Aprovisionamiento Comercial de RRHH de Produccin Administracin
Subdireccin de Subdireccin de Subdireccin de Subdireccin de Subdireccin de Subdireccin de

Logstica Ventas Personal Calidad Fabricacin Contabilidad
Adquisicin Subdireccin de Subdireccin de Innovacin Subdireccin de

de Materias Marketing Asesora Jurdica (I+D+i) Transformacin Informtica (TI)
Distribucin de Subdireccin de
Productos Envasado Finanzas
rganos de Administracin y Direccin
Subdirecciones
Mantenimiento Auditora Interna
Gerencias
51
Instituto de Auditores Internos de Espaa
Santa Cruz de Marcenado, 33 28015 Madrid Tel.: 91 593 23 45 Fax: 91 593 29 32 www.auditoresinternos.es
Depsito Legal: M-20212-2015
ISBN: 978-84-943299-6-8
Diseo y maquetacin: desdecero, estudio grfico
Impresin: IAG, SL
Este documento, continuacin de Definicin e Implantacin de Apetito

de Riesgo, publicado en 2013 por LA FBRICA DE PENSAMIENTO,
ayudar, a travs de un caso prctico, a gestionar la incertidumbre para
crear valor de manera sostenible y generar conocimiento til que ayude
a las empresas de habla hispana en su toma de decisiones en materia
de gestin de riesgos.
La Ley 31/2014 de Sociedades de Capital incluye la aprobacin de la

poltica de control y gestin de riesgos entre las facultades indelegables
del Consejo de Administracin, que tambin desarrolla el Cdigo de
Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas.
Esta publicacin servir, por lo tanto, a los miembros de los Consejos de

Administracin, Comits de Auditora y Alta Direccin para que, a travs
de un caso prctico, les gue en la toma de decisiones, la asignacin de
los recursos y el mantenimiento de los riesgos en los niveles deseados.
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Caso Prctico sobre

Caso Prctico sobre

MIEMBROS DE LA COMISIN TCNICA

Ignacio Bachiller Mndez. REPSOL

Formalizar la gestin de la incertidumbre a travs de la implantacin de un sistema de

Hace ahora dos aos, LA FBRICA DE PENSAMIENTO publicaba su primer documento:

Qu mejor celebracin para el segundo aniversario de nuestro laboratorio de ideas que

Misin, Visin, Valores ............................................................................................... 10

ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA 11

IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE RIESGOS 16

Anlisis de riesgos ...................................................................................................... 20

DECLARACIN DE APETITO DE RIESGO 21

GESTIN DE LOS RIESGOS CON LA DECLARACIN DE APETITO 23

ALINEAMIENTO DE LOS RIESGOS CON LA DECLARACIN 27

PAPEL DE AUDITORA INTERNA 43

Con el objetivo de dar continuidad al docu-

podra desarrollar e implantar su apetito de

Ubicacin geogrfica Principales magnitudes econmicas y

MISIN, VISIN, VALORES

En su sector y con sus productos, la Empresa Responsabilidad.

Estrategia actual de la Empresa

CONTEXTO EXTERNO E INTERNO DE LA EMPRESA

Recientemente el responsable de Aprovisiona- tucin de recambios. Esta situacin implica

Desarrollo de productos Planificacin y aprovisionamiento Produccin

OPERATIVOS Almacenamiento y gestin logstica Gestin de clientes y ventas

Marketing y comunicacin Contabilidad y gestin financiera Gestin de personal

Identificacin y evaluacin de riesgos

LNEAS ESTRATGICAS OBJETIVOS RIESGOS

Expansin en nuevos mercados Crecimiento en mercados FINANCIEROS:

Ampliacin de la oferta de Incrementar la cuota de ESTRATGICOS:

Ampliacin de las instalaciones Atender la potencial nueva OPERACIONALES:

Mantener las principales variables Solvencia (50% fondos propios) FINANCIEROS:

Fuente: Elaboracin propia.

DETERMINACIN DE LOS UMBRALES DE EVALUACIN DE RIESGOS

*Impacto medido como potencial efecto en el resultado antes de impuestos (EBIT)

Por ejemplo, en el caso de evaluar el impacto de un riesgo de impago por un saldo

En los modelos de gestin de riesgos de crdito en entidades financieras estos con-

Asimismo, la probabilidad se mide de acuerdo a la escala mostrada en la siguiente tabla.

PROBABILIDAD PROBABLE POSIBLE REMOTA

DEFINICIN Probabilidad de ocurrencia Probabilidad de ocurrencia Probabilidad de ocurrencia

Fuente: elaboracin propia

Partiendo de estas escalas, es muy recomendable su evolucin hacia la utilizacin de

Asimismo, resulta adecuado incluir otras variables ms cualitativas en la evaluacin

Mercado Seleccin incorrecta de distribuidores, canales de venta o formalizacin ALTO 3 POSIBLE 2

Tecnolgico Riesgo de interrupcin de operaciones por avera de maquinaria de ALTO 3 REMOTO 1

Cumplimiento Eventual incumplimiento de la normativa sobre aditivos utilizados en la ALTO 3 REMOTO 1

Declaracin de Apetito de Riesgo

DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

Estrategia de Perfil de riesgos

Plan de riesgos Cumplen con

Fuente: elaboracin propia

La fase inicial consiste en la identificacin de para el logro de sus objetivos. A continuacin

APETITO DE RIESGO EVALUACIN DE RIESGOS

Aversin 2 2 Muy bajo

Receptividad 9 9 Muy alto

Fuente: Elaboracin propia.

diccin con el valor de responsabilidad. La Ante los riesgos de aprovisionamiento, com-

ANLISIS DE APETITO DE RIESGO Y PRDIDA POR CADA RIESGO

DIVISA Receptividad 9 6 3 Tomar ms riesgo

CRDITO Moderacin 4 6 -2 Mitigar

COMPETENCIA Moderacin 4 9 -5 Mitigar con urgencia

MERCADO Receptividad 9 6 3 Tomar ms riesgo