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UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT,
2010
2
Proyecto presentado como requisito para el desarrollo del trabajo de grado que
permite obtener el ttulo profesional en Administracin de Empresas
DIRECTOR:
IVAN RICARDO MORENO
Magster en Educacin UPN
Administrador de Empresas ULS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT,
2010
3
Nota de Aceptacin
PREFACIO
ABSTRACT
PAIS COLOMBIA
TIPO DE TRABAJO DE GRADO
INVESTIGACIN
TITULO DEL DISEO DE UN MODELO INTEGRAL DE GESTIN DE CONOCIMIENTO
DOCUMENTO PARA CONTACT CENTER AMERICAS
AGRADECIMIENTOS
Hay muchas personas a quien agradecer por este sueo hecho realidad,
aquellos que con su apoyo incondicional me acompaaron durante estos aos,
primordialmente le doy gracias a Dios por brindarme salud, tiempo, y energas
suficientes para sobrellevar todas las adversidades que surgieron en el camino.
Adriana.
11
Aunque son ellos los principales motores de mi vida y mis sueos, debo
agradecer a muchas otras personas que me acompaaron en el camino y que
con sus palabras de aliento, solidaridad y apoyo incondicional hicieron que los
das difciles fueran ms llevaderos, que las tristezas se olvidaran pronto y las
alegras se celebraran sin falta.
Mnica.
12
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 16
1. ORIENTACIONES DE LA INVESTIGACIN ....................................................................... 19
1.1. TEMA .......................................................................................................................................... 19
1.1.1. Ttulo ..................................................................................................................................... 19
1.1.2. Lnea de investigacin .................................................................................................... 19
1.1.3. Sub lneas de investigacin .......................................................................................... 19
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 19
1.2.1. Sntomas .............................................................................................................................. 20
1.2.2. Causas .................................................................................................................................. 20
1.2.3. Pronstico ............................................................................................................................ 21
1.2.4. Control Del Pronstico .................................................................................................... 22
1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA....................................................................................... 23
1.4. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 24
1.4.1. General ................................................................................................................................. 24
1.4.2. Especficos ........................................................................................................................... 24
1.5. JUSTIFICACIN ..................................................................................................................... 24
1.5.1. Justificacin Prctica ....................................................................................................... 24
1.5.2. Justificacin Terica ........................................................................................................ 25
1.5.3. Justificacin Metodolgica ............................................................................................. 26
1.6. Delimitacin ............................................................................................................................ 26
1.7. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................................... 27
1.7.1. Marco Conceptual ............................................................................................................. 27
1.7.2. Marco Terico..................................................................................................................... 31
1.7.2.1. GESTIN DE CONOCIMIENTO ................................................................................. 31
1.7.2.1.1. Definicin ........................................................................................................................ 31
1.7.2.1.2. Antecedentes de gestin del conocimiento ........................................................ 32
1.7.2.1.2.1. El mundo. ................................................................................................................... 32
1.7.2.1.2.2. En Amrica Latina (Colombia) ............................................................................ 34
1.7.2.1.3. Gestin del conocimiento como Estrategia ........................................................ 34
1.7.2.1.4. Gestin del conocimiento como Activo de Capital ........................................... 38
1.7.2.1.5. Cultura de Aprendizaje .............................................................................................. 39
1.7.2.1.1. Gestin de Conocimiento y su relacin con la Innovacin y la Calidad. . 40
1.7.2.1.2. Modelos de Gestin de conocimiento ................................................................... 41
1.7.2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 46
1.7.2.1.1. Generalidades................................................................................................................ 46
1.7.2.1.2. Sistema de medicin de Clima organizacional .................................................. 47
1.7.2.1.3. Arquitectura para el cambio .................................................................................... 50
1.7.3. Marco Institucional........................................................................................................... 51
1.7.3.1. Presentacin General de CCAm .............................................................................. 51
1.7.3.2. Estructura organizacional ......................................................................................... 52
1.7.3.3. Misin y Visin .............................................................................................................. 54
1.7.3.4. Contact Center en Colombia. .................................................................................. 54
1.7.4. Marco Filosfico ................................................................................................................. 56
1.8. HIPTESIS .............................................................................................................................. 57
13
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABLAS
INTRODUCCIN
1. ORIENTACIONES DE LA INVESTIGACIN
1.1. TEMA
1.1.1. Ttulo
Capital intelectual
Con el aporte intangible que se ofrece a las empresas, ya que en esta nueva
era representa el principal activo.
1.2.1. Sntomas
Contact Center Americas (CCAm) busca alinear sus procesos a las mejores
prcticas mundiales por medio del modelo de gestin COPC (Customer
Operations Perfomance Center), que es un sistema global integrado para la
gestin de una operacin de servicio al cliente y que abarca principalmente
cuatro categoras importantes: el liderazgo y la planeacin, procesos, recurso
humano y desempeo. Este modelo internacional ubica la informacin como
elemento fundamental en el desarrollo del negocio y promueve que sta debe
ser recolectable, usable, ntegra, conocida y que origine acciones (RUICA),
permitiendo la toma de decisiones acertadas.
1.2.2. Causas
1.2.3. Pronstico
se pierde cada vez que los empleados salen de las organizaciones y esto
amenaza directamente la productividad y prosperidad, por esta razn el tema
de rotacin de personal ahora se percibe como la rotacin del conocimiento y
este desgaste deteriora la rentabilidad hasta de las organizaciones ms slidas
del mundo. La rotacin laboral es algo inevitable, pero a travs de la gestin y
continuidad del conocimiento podemos contrarrestar sus efectos.
Peter Druker (1994, p.152) vaticin que para finales de siglo, ms de un tercio
de la fuerza laboral estara constituida por trabajadores de conocimiento, es
decir, aquellos cuyas destrezas son principalmente intelectuales en lugar de
manuales. Ahora el mundo se enfrenta a esta realidad donde el conocimiento
que se pierde en las organizaciones, constituye una amenaza crnica para la
supervivencia.
Sin duda alguna, Contact Center Americas no est alejado a esta realidad
vaticinada por Druker, los trabajadores de conocimiento se pierden de manera
constante, no slo por la bsqueda de mejores oportunidades, puesto que la
empresa no tiene la posibilidad de ofrecer a sus colaboradores proyecciones
profesionales o planes de carrera en el largo plazo; sino tambin porque no es
posible desconocer la influencia de la competencia con el fin de adquirir todo
aquel conocimiento crtico.
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. General
1.4.2. Especficos
1.5. JUSTIFICACIN
1.6. DELIMITACIN
Los siguientes conceptos han sido tomados del glosario incluido en la norma
internacional de certificacin COPC. (2007). Modelo de Gestin de Performance
COPC 2000 Versin 4.1; y del documento electrnico incluido en la
presentacin del programa para gestin del conocimiento de la Universidad de
Pamplona (2009). Recuperado el 17 de 05 de 2009, de Gestin del
Conocimiento KM., URL: http://www.unipamplona.edu.co/unipamplona
/hermesoft/portalIG/home_28/recursos/km_gestion/11062008/glosario_km.js
p
Cliente: Para los contact center los clientes son las organizaciones que
contratan los centros de contacto para proveer productos y servicios a sus
usuarios finales.
RUICA: Sigla que utiliza COPC para designar la recoleccin, el anlisis y el uso
de los datos de performance que permiten a los centros alcanzar sus objetivos
de servicio, calidad, costo, satisfaccin del cliente y satisfaccin del empleado.
Usuario final: Para los contact center los usuarios finales son los clientes de
los clientes de los Centros de Contacto, pueden ser consumidores, empresas,
minoristas o distribuidores. Ejemplo: el suscriptor de una cuenta de televisin
es el usuario final del servicio que brindamos, puesto que es el cliente de
Telmex que a su vez es nuestro cliente.
31
1.7.2.1.1. Definicin
Karl Eric Sveiby (1998) lo considera el arte de crear valor a partir de los
activos intangibles de una organizacin y Robert K. Logan (1999) cree que est
relacionada con el uso de la informacin estratgica para conseguir los
objetivos de negocio, que es la actividad organizacional de creacin del
entorno social e infraestructura para que el conocimiento pueda ser accedido,
32
Bien se podra concluir que la Gestin del Conocimiento, est constituida por
un conjunto de procesos y sistemas que permiten regular las actividades de
creacin, recopilacin, organizacin, codificacin, anlisis y socializacin de
cualquier tipo de conocimiento en las organizaciones, y que apoya la ejecucin
de diferentes funciones dentro de la empresa contribuyendo al desarrollo del
trabajador del conocimiento, y al aumento significativo del capital intelectual
de forma eficiente, aspecto que genera ventajas competitivas y sostenidas en
el tiempo. Tanto as, que se dice que capitalizarse en este mundo de
conocimiento implica tener el mejor equipo de talento humano, formado,
organizado y con la mejor estrategia innovadora; bajo la premisa de que un
mejor ser humano redundar en una mejor empresa y por ende en una mejor
sociedad.
En Taiwn, Corea del Sur, Hong Kong, Malasia, Tailandia, Indonesia y Singapur
encontramos una gran fuerza competitiva fundamentada en la ejecucin de
estrategias para asimilar e incorporar conocimiento en diferentes sectores
productivos de una manera rpida, extendiendo productos propios a partir de
lo aprendido en corporaciones internacionales, generando mercados multi
locales y aumentando de manera importante su flujo de divisas gracias al
aumento significativo de las exportaciones.
Por ejemplo, Tissen & Andriessen (2000) dividen la Gestin del Conocimiento
en gestin funcional y gestin estratgica del conocimiento; y como se puede
observar en el siguiente grfico, existe un solo factor que interviene tanto en la
gestin funcional como en la estratgica.
36
Mientras tanto Spender (1996, p.142) nos dice que el conocimiento posee
caractersticas que son convencionales y otras no convencionales como la
extensin y contextualizacin que lo transforman en un bien pblico, adems
de las caractersticas que le permiten ser comprado y vendido, lo que lo
convierte en un bien privado.
37
Tambin debe ser claro que el conocimiento no es un activo fsico, por lo que
no es posible medirle y controlarle, salvo en cuanto a sus efectos, como son el
desempeo y la productividad. Y a menos que ste se encuentre conservado y
almacenado, la empresa no puede considerarse su duea, porque habita solo
en la mente de los trabajadores que de alguna manera lo prestan para el
desarrollo de diferentes funciones dentro de la organizacin.
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
CULTURA
SISTEMA DE INFORMACIN
GESTIN PERSONAS
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
LIERAZGO
COMPROMISO INFRAESTRUCTURA
RESULTADOS:
CAMBIO COMPETENCIA DESARROLLO CONSTRUCCIN DEL ENTORNO
Donde:
CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales.
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.
CT = Capital Tecnolgico o conjunto de competencias tecnolgicas.
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el
entorno.
45
1.7.2.1.1. Generalidades
Liderazgo
autoritario con algunas tendencias de orientacin a las personas. Existe una gran
dependencia frente a la autoridad establecida y aunque no se perciben
comportamientos de justicia en los jefes, existe sumisin ante esta autoridad.
Prevalece un estilo de liderazgo con rasgos de carcter autocrtico.
Los empleados manifiestan acuerdo por la forma y frecuencia como los jefes
Control
empresa.
Toma de
Para el ao 2009 CCAm cuenta con operaciones en tres (3) sedes: dos (2) en
Bogot y una (1) en Cali, adems de representacin Comercial en Mxico, con
un crecimiento significativo en la generacin de empleos; de 2.400
colaboradores en 2.004, a ms de 4.500 empleos en 2009.
Primera Lnea
JUNTA DIRECTIVA
Gerente General
Gerente Gerente
Gerente Gestin Gerente Financiero Gerente Proyectos Gerente
Operaciones Operaciones San Gerente Tecnologa
Humana y Administrativo Corporativos Comercial
Dorado Martn
2 1
Operaciones Dorado 1
Gerente Operaciones
Dorado
Aerorepblica
Jefe Operaciones Jefe Operaciones Team Leader
Cali, Comfandi,
Orange Jefe Operaciones Codensa Ventas Consumo
Multicampaas
(Industrias del Maiz) Exxon Mbil
Jefe Operaciones
Team Leader
Kraft Latinoamerica Jefe Operaciones AV Medium
Villas
Team Leader
Club Empresarial
Team Leader
Presales
Operaciones Dorado 2
Gerente
Operaciones Dorado
Jefe Operaciones
Telmex Servicio al Jefe Operaciones Jefe Operaciones
Cliente Comcel Aerorepblica
Jefe Operaciones
Telmex Soporte
Tcnico
Jefe Operaciones
Telmex Cobranzas
Jefe Operaciones
Telmex PQR
Misin:
Somos el mejor Centro de contacto entre las empresas y sus clientes,
ofreciendo soluciones integrales con altos estndares de productividad y
calidad.
Visin:
Alcanzar una rentabilidad adecuada y sostenible para nuestros accionistas,
ratificndonos como uno de los lderes del mercado nacional, mereciendo la
lealtad de nuestros clientes gracias a la prestacin de servicios de clase
mundial, haciendo de nuestros colaboradores, gente feliz
Valores:
Integridad
Respeto
Alto desempeo organizacional
Actitud de excelencia en el servicio
Responsabilidad social
Responsabilidad econmica
1
Documento interno. Estrategia Corporativa Contact Center Amricas 2009.
55
Para Contact Center Americas los principales roles a tener en cuenta son los
representantes de atencin al cliente (RAC), Coordinadores y Jefes de
operacin; mientras que en los roles de apoyo se encuentran los Formadores y
Monitores. A los primeros se les atribuye los procesos clave relacionados con el
cliente (PCRC) y a los segundos se les atribuye los procesos clave de apoyo
(PCA).
1.8. HIPTESIS
Los resultados que puede ofrecer el uso del conocimiento dependen del
contexto de uso y contribuye a diferentes actividades como la reestructuracin
y mejora de los procesos, la toma de decisiones y resolucin de problemas, la
mejora e innovacin de productos y servicios, y por supuesto la mejora del
ambiente laboral en la organizacin.
Adems, teniendo como base una visin histrica del tema, se evaluar
aspectos crticos suficientes para delinear un modelo de Gestin del
Conocimiento y a partir de estos hallazgos, la evidencia terica, el entorno
propio de la investigacin y en funcin de la hiptesis planteada, nos
proponemos disear un modelo integrado de Gestin del Conocimiento para
Contact Center Amricas, que procure el cambio hacia la nueva era del
conocimiento mediante dos enfoques principales:
1.9.2.1. Primarias
1.9.2.2. Secundarias
Teniendo en cuenta que los datos, objeto de nuestro anlisis son de carcter
cualitativo se recomienda la utilizacin de la siguiente frmula utilizando
escalas nominales (Demian, 2007):
Siendo:
como
p= 95% 0,0475 76
n'= = 76
N= 2163 0,000625 n= 76 = 73,42
se= 0,025 1+ ( 2163 )
(se)2= 0,000625
s2= p ( 1 - p )= 0,0475
Universo: 2163
Unidad de Muestreo: Nmero de personas
Tipo de Muestreo: Aleatorio Simple
Tcnica de recoleccin de datos: Encuesta
Tamao de la muestra. 74
Fecha de aplicacin piloto: 24 de septiembre de 2009
Fecha de aplicacin: Del 28 al 30 de septiembre de 2009
rea de Cobertura: Sede Dorado CCAm Bogot Colombia.
Nmero de preguntas: 20
Objetivo de la encuesta: Establecer la percepcin actual de los
colaboradores en temas relacionados con
la gestin del conocimiento y el clima
organizacional.
Solicitada por: Universidad de la Salle
Ejecutada por: Adriana Gamboa y Mnica Prieto
(Estudiantes)
Tabla 6. Ficha tcnica aplicacin Encuesta
Fuente: Elaboracin propia
64
Agente Multicampaas
Analista de Proyectos Corporativos
Jefe de Calidad
Coordinador Citibank
Monitor Multicampaas
IDENTIFICACIN DE FUENTES
GENERACIN Y TRANSFORMACIN
CODIFICACIN Y ALMACENAMIENTO
c. Mensual
d. Nunca
SOCIALIZACIN E INTERNALIZACIN
CONTINUIDAD
12.Considera que CCAm facilita los medios para compartir la informacin?
a. Mucho
b. Poco Aceptable
c. Muy Poco
d. Nada
b. Activos intangibles
c. Polticas organizacionales
d. Cultura organizacional
e. Memoria corporativa
f. Procedimientos estandarizados
g. Educacin y entrenamiento
h. Informacin Blanda (Software)
i. Procesos de decisin
CLIMA ORGANIZACIONAL
15.Seleccione dos de las caractersticas esenciales que debe posee un lder
segn su criterio:
a. Conocimientos generales
b. Creatividad y originalidad
c. Calidez y amabilidad
d. Deseo de dirigir
e. Honestidad
f. Seguridad de s mismo
c. No sabe
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
a. Experiencia d. Documentos de la
b. Aplicativos c. Colegas e. Reuniones
personal empresa
1 15% 9% 20% 24% 30%
2 9% 15% 31% 19% 26%
3 19% 18% 31% 8% 24%
4 19% 24% 11% 30% 18%
5 38% 34% 7% 19% 3%
70
50%
40%
30%
20%
10%
0%
c. Capacidad de
a. Conocimiento de e. Capacidad de
b. Situacion financiera gestion del equipo d. Tecnologia
los trabajadores innovacion
directivo
1 9% 49% 20% 3% 19%
2 7% 24% 22% 27% 23%
3 16% 12% 26% 15% 31%
4 27% 11% 22% 24% 14%
5 41% 4% 11% 31% 14%
40%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
a. Grupal b. Individual c. Mixta d. Inter grupal
1 8% 34% 20% 38%
2 20% 30% 32% 18%
3 28% 5% 38% 27%
4 43% 31% 9% 18%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
b. Tecnologas de c. Cara a cara (informal y d. Cara a cara (formal y
a. Documentacion interna
informacin Aplicaciones espontneo) planificado)
1 26% 12% 38% 24%
2 15% 27% 27% 31%
3 34% 24% 24% 18%
4 26% 36% 11% 27%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
a. b. e. Externo g. Investigacin
c. Monitores d. Jefes de rea f. intranet
Coordinadores Entrenadores (cliente) propia.
1 18% 4% 7% 3% 27% 23% 19%
2 7% 9% 16% 12% 12% 26% 16%
3 14% 5% 23% 18% 14% 9% 18%
4 9% 22% 22% 20% 0% 19% 8%
5 15% 27% 19% 8% 15% 7% 9%
6 27% 7% 12% 15% 20% 3% 16%
7 11% 26% 1% 24% 12% 14% 14%
34% b. Conocimiento
Tcito
50%
c. No sabe
16%
27%
a. Si
b. No
73%
3% 12%
a. Diaria
b. Semanal
19%
c. Mensual
66% d. Nunca
10. En cada uno de los siguientes escenarios califique en orden de importancia (siendo
1 la mnima calificacin y 5 la mxima) el grado de obtencin de conocimiento formal
para el desarrollo de su labor:
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
e. Investigacin
a. Capacitacin b. Preturnos c. Discusiones d. Reuniones sociales
propia
1 14% 18% 18% 31% 20%
2 7% 19% 28% 22% 24%
3 8% 22% 34% 26% 9%
4 11% 38% 18% 14% 20%
5 61% 4% 3% 8% 26%
13% a. Siempre
d. Nunca
26%
c. Muy Poco
53%
32% d. Nada
Un 53% de los encuestados considera que CCAm facilita los medios para
compartir la informacin en la organizacin, mientras que un 32% considera
que lo hace de manera aceptable, un 12% muy poco y un 3%, nada. Lo que
permite suponer que existe un gran porcentaje de insatisfaccin en cuanto a
facilitadores de informacin y conocimiento en la organizacin.
a. Si
b. No
45% 39%
c. No se
16%
0,2
18,47% 18,47%
0,18
0,16
0,08
0,06 5,41%
4,50% 4,50%
0,04
0,02
i. Procesos de
entrenamiento
f. Procedimientos
Blanda (Software)
corporativa
e. Memoria
organizacional
intangibles
a. Activos tangibles
(Propiedad, planta
g. Educacin y
organizacionales
b. Activos
estandarizados
h. Informacin
decisin
d. Cultura
c. Polticas
y equipo)
15. Seleccione dos de las caractersticas esenciales que debe posee un lder
segn su criterio:
30,00% 26,99%
25,00% 20,86%
20,00% 18,40%
15,95%
14,11%
15,00%
10,00%
5,00%
3,68%
0,00%
amabilidad
d. Deseo de dirigir
a. Conocimientos
c. Calidez y
b. Creatividad y
e. Honestidad
f. Seguridad de s
originalidad
generales
mismo
78
Este resultado indica que los encuestados creen que sus lderes deben poseer
conocimientos generales con un 27% de calificacin, lo cual indica que los
encuestados desean que sea transmitido el conocimiento que poseen sus
lderes para realizar de manera ms efectiva sus labores, seguido de un 21%
en el tem de Seguridad de s mismo; y con un mnimo porcentaje de casi el
4% se encuentra el deseo de dirigir.
f. Mantener relaciones
misin, visin y valores
d. Tomar decisiones
c. Motivar a su gente
i. Movilizar la inteligencia
para dar informacin al
b. Seleccionar talentos y
h. Conocer el entorno
e. Realizar una
y el trabajo colectivo
equipos completos
equilibrada
a. Mantener la
de confianza
Las principales actividades que debe desarrollar un lder en funcin de sus equipo
funciones son la motivacin de su gente con el 21%, la toma de decisiones con
un 18% y la movilizacin de la inteligencia y el trabajo colectivo con un 16%.
Por otro lado los tems correspondientes a crear condiciones para trabajar con
entusiasmo y mantener relaciones de confianza, obtuvieron el mismo
porcentaje de 4%, lo que revela una menor importancia para los temas de
relacin entre compaeros.
79
95%
a. SI
14%
39% b.No
c. No sabe
47%
a. SI
22% b.No
c. No sabe
74%
a. SI
26%
b.No
44%
c. No sabe
30%
IDENTIFICACIN DE FUENTES
GENERACIN Y TRANSFORMACIN
CODIFICACIN Y ALMACENAMIENTO
SOCIALIZACIN E INTERNALIZACIN
CONTINUIDAD
CLIMA ORGANIZACIONAL
rea: Tecnologa
3.1. ANTECEDENTES
CR 1
1. S E A . 2.
1. TE CI
U EN N
F
IN R
T E EL A 2 . 2
1. OS RP C .
2. IV ER IO
T SO N E
JE
OB NA S
LE
S
2 . 5. L
L I D . 3.
1. 5 . AD
TRA
TRO
E
UI D
R
2
CON
NS . 3 .
AZ G
NT I N
F O
O
1
RM
CO
CI A
MOTIVACIN
2.4. N
TRANSFERENCIA
1.4.
Dimensin de Conocimiento
Dimensin Humana
Figura 10. Modelo Integral de Gestin del Conocimiento para Contact Center
Americas
Fuente: Elaboracin propia
No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe cosas tiles.
90
Esquilo
3.2.1. DESCRIPCIN DEL MODELO
3.2.1.1. Dimensin de Conocimiento
1.1 FUENTES
Requisitos:
1.1.1. El centro debe inspeccionar, desarrollar y mantener los
recursos intelectuales de la organizacin, adems de promover
la creacin de conocimiento y la innovacin de forma eficaz.
1.1.3. El centro debe garantizar que los procesos clave cuenten con la
identificacin clara del conocimiento necesario para su correcta
gestin.
Indicadores de gestin:
Indicador Frmula Objetivo Periodicidad
Fuentes de Fuentes internas y externas 100% Trimestral.
conocimiento. identificadas/ reas o
Departamentos de la compaa
El objetivo del 100% trimestral implica que todas las reas de la organizacin
tanto de operaciones como soporte o apoyo deben tener plenamente
identificadas sus fuentes de conocimiento.
Responsables:
Jefes o responsables de rea.
1.2 CREACIN
Requisitos:
1.1.6. El centro debe generar estrategias centradas en la creacin,
captura, organizacin y renovacin.
Indicadores de gestin:
Indicador Frmula Objetivo Periodicidad
Volumen de Volumen de conocimiento NA Semestral
conocimiento creado. creado en el rea.
Responsables:
Jefes o responsables de rea.
1.3 TRANSFORMACIN
Requisitos:
1.1.13. El centro debe garantizar un proceso sistemtico para el
anlisis, transformacin y almacenamiento del conocimiento.
Indicadores de gestin:
La transformacin de conocimiento se medir de acuerdo al volumen de
conocimiento explcito generado en cada una de las reas. Para lo cual debe
estar documentado, aprobado y almacenado en las herramientas que disponga
la organizacin y deber ser actualizado con una periodicidad no superior a un
ao.
95
Responsables:
Proyectos Corporativos Analistas de Proyectos.
1.4 TRANSFERENCIA
Requisitos:
1.1.16. El centro debe desarrollar un enfoque que permita transferir de
forma sistemtica el conocimiento donde sea necesario,
compartir conocimiento y adoptar mejores prcticas en una
configuracin que otros puedan emplear.
Indicadores de gestin
La transferencia de conocimiento se puede medir en cuanto a sus efectos, por
esta razn se evaluar a razn de indicadores del rea de formacin.
Responsables:
Gestin Humana Formacin.
1.5 CONTINUIDAD
Requisitos:
1.1.23. El centro debe gobernar y monitorizar a largo plazo las
actividades basadas en conocimiento, salvaguardar el
conocimiento de los efectos de la vigencia y la fuga.
Indicadores de gestin:
Esta variable se controla tambin con el indicador de transformacin de
conocimiento. (Ver punto 1.3 de la descripcin del modelo).
Responsables:
Proyectos Corporativos Analistas de Proyectos
99
2.1 OBJETIVOS
Requisitos:
2.1.1 El centro debe garantizar el conocimiento de los objetivos
organizacionales; la declaracin de la direccin como lo es la
misin, visin y valores; debe ser ampliamente compartida por los
integrantes de la empresa.
Indicadores de gestin:
Indicador Frmula Objetivo Periodicidad
Manuales de Nmero de manuales de cargo 95% Anual
cargo documentados / Nmero de
documentados cargos existentes en la
organizacin.
Responsables:
Gestin Humana Seleccin y Contratacin
Jefes o responsables de rea.
101
Para realizar una gestin eficaz y con xito se debe hablar de personas, que
deben analizarse no slo como recursos dotados de habilidades, destrezas,
capacidades y conocimientos necesarios para desarrollar determinada tarea;
sino tambin como personas dotadas de caractersticas propias de
personalidad, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales.
Requisitos:
2.1.4 El centro debe procurar la cooperacin y desarrollo de las
relaciones interpersonales a travs de estrategias de desarrollo
profesional y estabilidad laboral.
Indicadores de gestin:
Las relaciones interpersonales no se pueden medir de manera directa sino en
cuanto a sus efectos; y pueden actuar de forma decisiva en beneficio del xito
y crecimiento de la organizacin, afectando la eficacia, eficiencia, estimula la
creatividad, eleva los ndices de productividad y permite mejores condiciones
para conseguir resultados positivos a travs del desarrollo organizativo.
Responsables:
Todos
2.3 LIDERAZGO
Requisitos:
2.1.7 El centro debe definir e implementar sistemas o planes de carrera
para los colaboradores de la organizacin asociados a roles
crticos.
Herramientas Cualitativas
Herramientas Cuantitativas
Indicadores de gestin:
El control de estos requisitos se realiza mediante auditoria interna, en la cual
se verifica el uso adecuado de herramientas cualitativas y cuantitativas en la
resolucin de problemas y toma de decisiones, as como la definicin y
documentacin del plan de carrera de la organizacin de acuerdo a los
manuales de funcin y perfiles descritos en el punto 2.1 de la dimensin
humana.
Responsables:
Jefes o responsables de rea.
Gestin Humana Seleccin y contratacin.
2.4 MOTIVACIN
Requisitos:
2.1.10 El centro debe formalizar e implementar estrategias de
motivacin econmica y no econmica que fomenten la creacin y
desarrollo de conocimiento de valor para la organizacin.
Indicadores de gestin:
Indicador Frmula Objetivo Periodicidad
Evaluacin de Nmero de tems afectados en 90% Semestral
clima tema de motivacin/ Total de
organizacional tems evaluados en tema de
motivacin
Responsables:
Gestin Humana.
2.5 CONTROL
Requisitos:
2.1.12 El centro debe garantizar la medicin de la satisfaccin laboral
con una periodicidad no inferior a 6 meses para identificar
factores detonantes en la creacin y desarrollo de conocimiento
de valor para todos los integrantes de la organizacin.
Responsables:
Lderes de rea
La nica ventaja competitiva de las organizaciones de hoy es aprender ms rpido que sus competidores.
Peter Senge Quinta Disciplina
3.2.1.3. Cuadro control indicadores del modelo
DIMENSIN DE CONOCIMIENTO
FACTOR
Fuentes de Fuentes internas 100% Trimestral. Jefes o responsables Una fuente se considerar identificada si existe una descripcin
conocimiento. y externas de rea. detallada del conocimiento que se utiliza en la organizacin,
identificadas/ dnde, cundo, quin cmo se aplica junto con su respectiva
FUENTES
Nivel de Promedio de 90% Mensual Gestin Humana Se requiere realizar una revisin con periodicidad trimestral de
TRANSFERENCIA
Conocimiento Conocimiento 80% Mensual Proyectos Se controla con la revisin de vigencia del indicador de
explcito. formalizado Corporativos Transferencia (Ver observaciones)
CONTINUIDAD
(documentos Analistas de
elaborados) en Proyectos.
el mes /
Conocimiento a
formalizar
identificado en
el mes.
DIMENSIN HUMANA
FACTOR
Manuales de cargo Nmero de 95% Anual Gestin Humana As mismo se debe garantizar por medio de
OBJETIVOS
DIMENSIN DE CONOCIMIENTO
FACTOR
Servicio de bsqueda e
Anual $ 7.500.000
CREACIN
investigacin
Servicio de noticias /
Anual $ 2.500.000
vigilancia tecnolgica
Intranet Anual
TRANSFORMACIN
$ 5.000.000
DIMENSIN HUMANA
FACTOR
Periodicidad del
Herramientas a utilizar: Estimacin Anual
gasto
Ejemplo Diario $0
Herramientas cualitativas y
LIDERAZGO cuantitativas para la resolucin Mensual $0
de problemas
$ 20.000.000
Los Contact Center se han constituido en un sector econmico que toma cada vez
ms importancia y representacin en Amrica Latina; principalmente en
Colombia, y su esquema de trabajo tradicional, debe adaptarse al desarrollo de
nuevo conocimiento a travs de la gestin ptima de las tecnologas de la
informacin y por supuesto del desarrollo del talento humano, quien en ltimas
es el actor principal de la revolucin que vivimos en la actualidad, La revolucin
del conocimiento.
BIBLIOGRAFA
ANEXO 1
UNIVERSIDAD DE LA SALLE - CONTACT CENTER AMRICAS
ENCUESTA PILOTO PARA COLABORADORES DE CCAm SOBRE LA
PERCEPCIN DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y CLIMA EN LA
ORGANIZACIN.
IDENTIFICACIN DE FUENTES
21.Califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima calificacin y 5 la
mxima), las fuentes de conocimiento que utiliza en su gestin diaria de
manera ms frecuente:
a. _____ Experiencia personal
b. _____ Aplicativos
c. _____ Colegas
d. _____ Documentacin de la empresa
e. _____ Reuniones
d. En desacuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
GENERACIN Y TRANSFORMACIN
24.El volumen de conocimiento importante generado en su rea se da de
manera: (califique en orden de importancia siendo 1 la mnima calificacin
y 4 la mxima)
a. _____ Grupal
b. _____ Individual
c. _____ Mixta
d. _____ Inter grupal
CODIFICACIN Y ALMACENAMIENTO
27.Es el conocimiento que est codificado y que es transmisible a travs de
algn sistema de lenguaje formal:
a. Conocimiento Explcito
b. Conocimiento Tcito
125
SOCIALIZACIN E INTERNALIZACIN
30.En cada uno de los siguientes escenarios califique en orden de importancia
(siendo 1 la mnima calificacin y 5 la mxima) el grado de obtencin de
conocimiento formal para el desarrollo de su labor:
a. _____ Capacitacin
b. _____ Preturnos
c. _____ Discusiones
d. _____ Reuniones sociales
e. _____ Investigacin propia
CONTINUIDAD
32.Considera que CCAm facilita los medios para compartir la informacin?
a. Mucho
b. Poco Aceptable
c. Muy Poco
d. Nada
126
CLIMA ORGANIZACIONAL
35.Seleccione dos de las caractersticas esenciales que debe posee un lder
segn su criterio:
a. Conocimientos generales
b. Creatividad y originalidad
c. Calidez y amabilidad
d. Deseo de dirigir
e. Honestidad
f. Seguridad de s mismo
ANEXO 2
UNIVERSIDAD DE LA SALLE - CONTACT CENTER AMRICAS
ENTREVISTA SOBRE LA PERCEPCIN DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y
CLIMA EN LA ORGANIZACIN
GENERACIN Y TRANSFORMACIN
CODIFICACIN Y ALMACENAMIENTO
SOCIALIZACIN E INTERNALIZACIN
CONTINUIDAD
CLIMA ORGANIZACIONAL
Los lderes son los encargados de revisar que los procesos ejecutados por sus
colaboradores estn bien diseados y tienen alta probabilidad xito y a travs del
seguimiento continuo se debe disminuir la dispersin, sin embargo no se da en
toso los casos.
Si. En general desde mi cargo puedo y debo identificar malas y buenas prcticas
que atenten contra la rentabilidad de la compaa, esto con una eficiente
implementacin del modelo de gestin.