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Synthse du cours PRS201 de Michel GODET ralisation : Richard RUNES

Mthodes de prospective

et danalyse stratgique I

Synthse du cours de monsieur Michel GODET

Synthse du cours PRS201 de Michel GODET ralisation : Richard RUNES 1


Synthse du cours PRS201 de Michel GODET ralisation : Richard RUNES

PRS201 Mthodes de prospective et danalyse stratgique I


Conservatoire National des Arts et Mtiers (CNAM) anne 2011-2012

3 octobre 2011 / Leon 1 : Le rve fconde la ralit...3

10 octobre 2011 / Leon 2 : Lhritage accumul.....6

17 octobre 2011 / Leon 3 : De la rigueur pour une indiscipline intellectuelle....7

24 octobre 2011 / Leon 4 : Les ateliers de prospective stratgique...10

7 novembre 2011 / Leon 5 : Le diagnostic de lentreprise....14

14 novembre 2011 / Leon 6 : La mthode des scnarios...19

21 novembre 2011 / Leon 7 : Identifier les variables cls lanalyse structurelle22

28 novembre 2011 / Leon 8 : Analyser les stratgies dacteurs la mthode MACTOR.26

5 dcembre 2011 / Leon 9 : Illustration de MACTOR ; Labaque de Rgnier..31

12 dcembre 2011 / Leon 10 : Balayer le champ des possibles lanalyse morphologique.40

9 janvier 2012 / Leon 11 : Rduire lincertitude les mthodes dexperts...44

16 janvier 2012 / Leon 12 : Etude de cas ; Quelques fondamentaux.....49

23 janvier 2012 / Leon 13 : Identifier et valuer les options stratgiques.....53

30 janvier 2012 / Leon 13 (complment)..58

30 janvier 2012 / Leon 14 : Lhomme au cur de la diffrence...63

A lexception des leons 9, 11, 12 et 13, les cours ont t assurs par Michel GODET
(y compris le complment de la leon 13)

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Introduction la prospective stratgique


Leon 1 : Le rve fconde la ralit

1- La prospective : pourquoi faire ?

Lambition du prospectiviste, cest dannoncer quon rentre dans liceberg pour lviter !
La bonne prvision nest pas celle qui se ralise, mais celle qui conduit laction.
Comment passer de lanticipation laction ?

- Le prsent est conditionn par notre vision du futur (la consommation daujourdhui dpend
des revenus du pass et de limage que lon se fait de nos revenus futurs).
- Lavenir est multiple et incertain, de mme que le pass que lon redcouvre (on refait
lhistoire en fonction des besoins du prsent).

Il faut esprer un recouvrement entre le souhaitable et le vraisemblable.


Sinon lobjet de la prospective, cest de rendre plus vraisemblable les souhaitables, et
moins vraisemblable les redouts.

3 attitudes dterminantes :

- ractive : quand il y a le feu, il faut lteindre


- practive : on anticipe, on agit pour se prparer ragir.
on se prpare au changement attendu (exemple : lassureur)
- proactive : on agit pour provoquer les changements souhaits (exemple : lentrepreneur)

La bonne formule, cest le mlange des trois.

- Imaginer lavenir autrement, cest dj vouloir changer le prsent : cest tout le cot de la
prospective comme outil de management participatif, dapprentissage organisationnel.
-> Comment reconnatre un fait porteur davenir ? Il faut avoir une vision du futur.

- Il faut savoir sadapter au contexte.

5 questions fondamentales :

- Q0 : qui suis-je ? Une entreprise doit faire son arbre des comptences ; elle doit travailler
ses forces et faiblesses tous les niveaux de larbre.
-> Les facteurs de dveloppement sont dabord endognes, sont internes.
On se calquera sur les meilleures pratiques (en les adaptant dun contexte local un
autre) pour progresser : benchmarking.
- Q1 : que peut-il advenir ?

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- Q2 : que puis-je faire ?


- Q3 : que vais-je faire ?
- Q4 : comment le faire ?

6 ides pour russir :

- voir loin
- prendre des risques
- penser lhomme
- voir autrement (chasser les ides reues)
- voir ensemble (appropriation)
- utiliser des outils pour la rigueur collective

De lanticipation laction par lappropriation (enseigner la pche et ne pas donner le


poisson) :

Comment passer les bonnes ides ? Comment passer de lanticipation laction ?

Triangle grec : Anticipation Action

Appropriation
Anticipation : prospective
Action : stratgie
Appropriation : management des hommes

Pour passer de lanticipation laction, il faut passer par lappropriation.


1) On ne fait pas de laction uniquement avec de lanticipation : une bonne ide que lon veut
imposer est rejete.
2) On ne doit pas vouloir faire de laction quavec de lappropriation.

La manire de poser des questions change la rponse (exemple : CSG = impt sans le dire !)

Le prioritaire nest pas consensuel : il faut essayer de rendre le plus consensuel les actions
prioritaires.

2- Comment faire ?

5 conditions pour la rigueur :

- pertinence
- cohrence
- vraisemblance
- importance
- transparence

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Le plus probable nest pas le plus vraisemblable ; ds que lon a 5 ou 6 hypothses, non
seulement le scnario le plus probable nest pas le plus vraisemblable, mais il est trs peu
probable.
Il faut toujours tester la vraisemblance des scnarios que lon tudie.

Un des outils quon utilisera le plus est lanalyse morphologique : on identifie pour lavenir les
questions cl pertinentes sur lvolution conomique, sur lvolution technique, sur lvolution
sociale, sur la dmographie, et pour chacune des questions, on fait des hypothses de rponse. On
obtiendra autant de scnarios possibles que de combinaisons de rponses chacune des
questions.

5 problmes et 5 outils :

- bien poser le problme et choisir la dmarche -> les ateliers de prospective


- identifier les variables cls -> lanalyse structurelle et Micmac
- analyser les jeux dacteurs -> la mthode Mactor
- balayer le champ des possibles -> lanalyse morphologique et Morphol
- rduire lincertitude -> probabilisation par Smic-Prob-expert

Il y a tout un enchanement logique darticulation des mthodes, prsent ici de manire


squentielle, mais en ralit dans la pratique, on nest pas oblig de suivre ce plan.

3- Conduire le changement

Il y a une hirarchie entre prospective, stratgie, et management : il y a toujours cette vision


globale de lenvironnement, les menaces et les opportunits issues de cet environnement
(-> prospective), des enjeux quon a en tant quacteur, des objectifs quon se donne (-> stratgie)
et des actions quon entreprend.(-> management).
Lentreprise est confront un tas de paramtres extrieurs (environnement gnral) : contraintes
technologiques, socitales, financires, pressions politiques,

La croissance ne dpend pas de la taille ; la bonne question se poser est comment tre rentable
la taille o lon se trouve ?
La croissance ne dpend pas des ruptures technologiques ; haute valeur ajoute nest pas
synonyme de haute technologie !

Ce sont les hommes qui sont au cur des diffrences , ce sont les comportements de
management qui font la diffrence. On se focalisera sur son mtier de base : bien faire ce que
lon sait faire.

3 principes pour motiver les hommes :


- principe de changement (rompre la routine),
- principe de contingence (les 1001 cls de lexcellence ; sadapter au contexte),
- principe de finalit (laction qui na pas de but na pas de sens).

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Leon 2 : Lhritage accumul

1- Lvolution de la stratgie et du management

Contexte Stratgie Structure ; y a t-il une organisation idale ?

Avant, on avait une structure de march qui imposait une stratgie de la firme qui elle-mme
imposait son organisation qui elle-mme influenait son comportement sur le march, et
conditionnait sa performance.
En ralit, cest beaucoup plus complexe que cela et aujourdhui tout est un petit peu en
inter-relation : il y a des enjeux du march qui conditionnent la stratgie, mais la stratgie peut
influencer le march, et la stratgie naturellement va jouer sur la performance, et elle-mme
naturellement doit tre lie la structure et lenvironnement culturel.

Les courants du management et de la stratgie

Il faut privilgier le pilotage stratgique, mme sil y a eu des abus.


On a appliqu des mthodes de manire trop mcanique ; les mthodes sont l pour stimuler notre
rflexion mais jamais pour sy substituer, on ne doit jamais tre prisonnier des rsultats dun
modle.

Il ne faut pas tomber dans le pige du pilotage vue selon lequel ce ne serait pas la peine de
penser, que les entreprises qui russissent nont pas de stratges o les gens fonctionnent au flair,
lintuition. Or sil faut jouer sur des intuitions, il faut aussi des analyses.

2- Prospective et stratgie : diffrences et complmentarits

On fait trop de scnarios en prospective, et pas assez de projets ; fabriquer des scnarios nest pas
une fin en soi.

Quelques mots cls de la prospective et de la stratgie

- Prospective : anticipation pour clairer laction.


- Prvision : estimation sur le futur assortie dun degr de confiance.
- Projection : prolongement ou inflexion dans le futur de tendances passes. Une projection ne
devient une prvision que si elle a un degr de vraisemblance.
- Scnarios : jeux cohrents dhypothses conduisant dune situation dorigine une situation
future.
- Stratgie : ensemble des rgles de conduite dun acteur lui permettant datteindre ses
objectifs et son projet.

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Lart et la mthode
Leon 3 : De la rigueur pour une indiscipline intellectuelle

1- Des mthodes simples et rigoureuses pour des problmes complexes

On applique la matrice dAnsoff (Produits x Marchs) aux mthodes


matrice Problmes x Mthodes :

Problmes Simples Complexes

Mthodes
Simples Oui Oui

Complexes Pour validation Aprs validation en raison


des risques de confusion

2- Des dsirs de la prospective aux ralits de la stratgie

Il faut bien distinguer scnarios et stratgies -> 4 attitudes face lavenir.

Attitudes face lavenir Types de scnarios privilgis Stratgies privilgies


Passive Pas de scnarios Fil de leau
Ractive Pas de scnarios Adaptative
Pr-active Exploratoires (*) Prventive
Pro-active Anticipatifs Volontariste

(*) : on essaie dimaginer ce qui peut se passer.

2 temps distinguer :
- Lexploratoire (on accumule des informations, on est en train dimaginer ce qui
peut se passer),
- Le choix stratgique (on fera des choix).
Ce ne seront pas les mmes groupes de travail ; la stratgie est confidentielle.

3- Lapproche intgre de la prospective stratgique

La mthode des scnarios (on ne travaille pas ici pour un acteur prcis, mais pour un secteur,
comme par exemple le transport arien)

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- On commence par bien poser le problme, et l on va utiliser les ateliers de prospective,


- on identifie quelles sont les variables cls parmi les diffrents facteurs (les 5-10 facteurs
essentiels), et l on utilise lanalyse structurelle,
- on revient aux acteurs, on analyse leurs jeux pour dterminer ceux dentre eux qui sont
dterminants, et l on va utiliser la mthode Mactor,
- on se pose la question de ce qui se passera dans le futur, et l on utilise lanalyse
morphologique,
- on identifie les questions cls pour lavenir et on les probabilise, et l on a recours des
mthodes dexperts,
- on construit des scnarios sous forme de cheminements.

La planification stratgique par scnarios -> approche dite intgre (on travaille ici pour un
acteur, comme par exemple une entreprise)

Ici, on intgre les scnarios la stratgie ; avant de faire lanalyse de lenvironnement (quelles
sont ses variables cls ?), on fera dabord le diagnostic de lentreprise elle-mme (le Q0, quelles
sont ses forces et faiblesses ?) puis de lentreprise dans son environnement ; il faut dessiner ici
larbre des comptences.

Arbre des comptences dune entreprise : Quelles sont ses racines, son savoir-faire ? Son
tronc, sa capacit de production ? Ses branches, ses lignes de produits-marchs ?
(applicable aussi une rgion)

Attention, pas de prospective sans rtrospective !


On va identifier des actions sous forme doptions stratgiques cohrentes pour tre la fois
pr-actifs (sadapter aux scnarios contexte denvironnement) et pro-actifs (pour parvenir au futur
souhait).

Remarque : il y a deux temps diffrents dans une rflexion de prospective stratgique : un pour la
participation, un pour la dcision ; ce ne sont pas les mmes acteurs qui sont impliqus ; la
prospective est participative, la stratgie est confidentielle.

4- Prospective participative et stratgie confidentielle

Deux critres sont prendre en compte : limpact stratgique et la diffusion.

Impact stratgique
Non Oui
Non Prospective confidentielle Prospective stratgique confidentielle
Diffusion
Oui Prospective participative Prospective stratgique participative

La prospective en soi quand elle est participative mme si elle ne dbouche pas sur des actions
stratgiques immdiates a transform les mentalits de ceux qui sont impliqus : cest le
principal mrite des ateliers. La prospective participative est un outil de communication.

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Le consultant en prospective qui accompagne une dmarche apporte une mthode ; il est
garant de la mthode, il apporte une ouverture sur lextrieur, des questions impertinentes, mais
il ne pense pas la place des autres ; il les laisse penser par eux-mmes pour eux-mmes.

Les questions-cls pour concevoir la dmarche

- Quels sont les objectifs ?


- Quel est le sujet traiter ?
- Qui est / sont le(s) client(s) de la dmarche ?
- Quelles sont les parties prenantes ?
- Quels sont les participants associer ?
- Quels dispositifs mettre en place ?
- Quels sont les dlais ?
- De quels moyens dispose t-on ?
- Est-il pertinent dengager une dmarche de prospective (il faut un ou des enjeux, des
marges de manuvre, un degr de maturit / intrt des acteurs) ?

Bien distinguer ce qui relve de la participation (co-production, dlibration) la communication


(information / sensibilisation), la consultation (demande davis), la concertation (recherche de
consensus, ngociation contractuelle).
-> La communication doit tre intgre ds le dpart : on doit ds le dpart intgrer dans
lexercice ceux qui on destine les messages, parce quautrement, ils risquent de les rejeter.

La prospective sarrte lorsquon va au-del du long terme (horizon des ruptures).


Court terme (dynamiques et inflexions en cours), moyen terme (tendances, incertitudes), long
terme (grandes dynamiques profondes) sont des notions variables selon les secteurs et volutifs
dans le temps.

Les principaux cueils viter

- Une dmarche sans client (exprimant des attentes), sans commande formelle,
- ngliger le temps dune tape prparatoire
- une dmarche qui ne reposerait que sur lanimation de groupes de travail, sans analyse de
fond,
- la surestimation de lexpertise et de la motivation des participants,
- la surdtermination de la rflexion par les volutions et pressions de lenvironnement et
du contexte, sans prise en compte des dynamiques internes (facilit),
- labsence des parties prenantes et acteurs du changement dans la dmarche,
- labsence de valorisation des travaux sous la forme de messages-cls adapts aux
diffrents types dacteurs.

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Leon 4 : Les ateliers de prospective stratgique

1- Un sminaire de formation-action

Le sminaire se droule normalement sur une dure de deux jours, et dbute par une petite
confrence introductive la prospective (on ne dmarre pas froid ).
Lide est de lancer une dmarche, de crer un langage commun, et de dfinir la mthode avec
laquelle on va aborder le sujet tudi.

2- Trames des ateliers de prospective stratgique

On va rpartir les participants par groupes de sept ou huit (mieux vaut faire plus dateliers avec
moins de monde que linverse). Chaque groupe de travail mettra le doigt sur une
dmarche mthodologique. Ce qui est intressant, cest davoir plusieurs groupes en parallle qui
rflchissent la mme question : on constatera que ce quils trouvent est diffrent.

Le sminaire comprend cinq ateliers, dont trois types pour anticiper les facteurs :
- atelier 1 : chasser les ides reues,
- ateliers 2, 3, 4 : anticiper les facteurs de changement et les inerties,
- atelier 5 : construire larbre de comptences du pass et du prsent.

Chacun de ces ateliers comprend deux temps : une phase exploratoire (commune aux ateliers 2,
3, 4) effectue en 1re journe, et une phase normative effectue en 2me journe.

Chasser les ides reues (atelier 1) :

Phase exploratoire

Une ide reue, fonde ou non, est gnralement admise sans quil soit ncessaire dargumenter.
- La 1re rgle du travail en groupe est le silence : chaque participant latelier va prendre une
feuille et y noter toutes les ides reues fondes ou non qui circulent sur son entreprise et
son environnement.
- Le rapporteur dsign au sein du groupe notera ensuite sur un tableau les ides reues (deux
par personnes tour de rle) en commenant par les siennes, tout en demandant pour chaque
ide si quelquun a une ide voisine (pour amliorer la formulation).
- Aprs plusieurs tours de table, on arrive une cinquantaine dides et on se pose la question
parmi elles quelles sont pour chacun les 5 ou 10 ides reues les plus importantes (cest dire
celles fondes ou non qui conditionnent les choix de lentreprise) ; chacun leur attribue des
points, puis on passe du classement individuel au classement collectif. On crit les scores et on
reclasse en fonction de ces scores ; on regroupe les sous-ides.

Phase normative

On va examiner les ides reues qui arrivent en tte du classement obtenu prcdemment.
On en choisit dabord une qui est facile aborder (pas forcment la premire).

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- Ces ides reues peuvent-elles tre au moins partiellement, considres comme fondes ?
-> si beaucoup darguments pour , lide peut tre considre comme fonde (et
inversement). Pourquoi ?
- Si une ide reue est ngative, on va essayer de prendre des actions pour lutter contre les
arguments pour et pour les arguments contre -> actions mettre en uvre.

Anticiper les facteurs de changement et les inerties (ateliers 2, 3, 4) :

Phase exploratoire

On procde de la mme faon que pour les ides reues.

- On liste les changements technologiques, conomiques, sociaux et organisationnels


pressentis, souhaits et redouts par chacun.
- Le rapporteur note sur un tableau les 50 ou 60 ides de changements qui apparaissent.
- On classe ensuite les changements considrs comme tant les plus importants (cest dire
ceux qui ont un impact lev sur lactivit de lentreprise ou un degr de vraisemblance
lev) en leur attribuant un numro, puis on les pondre [chaque participant obtient la moiti
en droits de vote du nombre des items nombre de facteurs de changements qui ont t
reprs ; ainsi par exemple pour 60 items on obtient 30 points quil lui faudra rpartir sur
les 5 10 principaux avec comme rgle de ne jamais dpasser 5 points par item, pour
empcher de tout mettre sur un seul !] ; lanimateur demande ensuite haute voix combien
pour le n1 ? le n2 ? . Puis on fait la somme obtenue pour chaque items et on lcrit sur
la liste de dpart. Enfin, on regroupe certaines ides au vu des rsultats des scores : on obtient
ainsi des macro-items, macro-changements .
- Avant de lancer la partie stratgique, on positionne les changements importants dsigns
par le classement que lon a obtenu sur un plan importance-matrise actuelle :

Importance
Changements critiques
Forte Amliorer leur matrise

Moyenne Rduire leur importance

Faible Forte Matrise

-> Les changements critiques sont les changements importants que lon ne matrise pas et
dont on se posera la question dans la partie normative de comment rduire leur
importance ou comment amliorer leur matrise ?

Il faut se forcer aussi anticiper les inerties, car on a une fcheuse tendance privilgier
dans lanticipation ce qui va changer ; on oublie de relever ce qui ne va pas changer, car faire
changer ce qui ne va pas changer, cest cela le plus difficile ! On se trompe souvent face
lavenir parce quon a sur-estim la rapidit des changements et sous-estim les inerties
(souvent lies aux organisations et aux comportements).

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Phase normative

Des changements critiques aux actions (atelier 2) :

On identifie des objectifs stratgiques face aux enjeux et on dtermine les actions et moyens pour
atteindre ces objectifs. On propose ainsi 5 10 actions concrtes.

Pour chaque changement critique, quels enjeux ? Quels objectifs face ces enjeux ?
Quelles ides dactions mettre en uvre ?

Des changements critiques aux scnarios (atelier 3) :

On prend les changements qui peuvent tre de nature conomique, technique, social,
dmographique, et on va pour chacun de ces changements identifier des hypothses dvolution
possible ; on rentre dans lanalyse morphologique :

Des changements critiques aux acteurs (atelier 4) :

On regarde derrire les changements importants quels sont les acteurs qui sont derrire :
Chacun tablit sparment sa propre liste dacteurs, et aprs plusieurs tours de table, on finit par
slectionner les cinq ou six acteurs jouant un rle important ; pour chaque acteur slectionn, on
identifie ses intrts, ses proccupations par rapport aux enjeux et les objectifs quil poursuit.
La mthode Mactor sera utilise pour chaque acteur.

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Arbre des comptences (atelier 5) :

- On commence par construire larbre du prsent et lon repre les points forts et les points
faibles par rapport lenvironnement, aux acteurs et la mise en uvre de la stratgie.
- Une fois que lon a fait larbre du prsent, on fait larbre du pass.
- On utilise la grille suivante :

souhait redout
Branches
Tronc
Racines

Larbre souhait, cest un projet, ce que lon a envie de devenir.


Larbre redout reprsente ce que lon ne veut pas devenir.

arbre de comptences du futur

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Leon 5 : Le diagnostic de lentreprise

1- Des ressources aux comptences

Les 5 ressources fondamentales :

- Ressources humaines ; objectifs : exister en tant que groupe ; outils stratgiques : projet
social ; moyens tactiques : slection, formation, systme dvaluation, information
- Ressources financires ; objectifs : marge ; outils stratgiques : plan financier ; moyens
tactiques : comptabilit analytique (combien a cote ? combien a rapporte ?)
- Ressources techniques : objectifs : innovation ; outils stratgiques : plan R&D ; moyens
tactiques : valuation, slection et suivi de projets de recherche
- Ressources productives : objectifs : efficacit, productivit, performance ; outils
stratgiques : plan dinvestissement ; moyens tactiques :outils de gestion de production
- Ressources commerciales ; objectifs : chiffre daffaires, part de march ; outils
stratgiques : plan marketing ; moyens tactiques : gestion commerciale (tude de march,
publicit,)

La gestion stratgique dune entreprise consiste concevoir une transformation coordonne de


lvolution de ces cinq ressources (ressources = ce que lon a au niveau des racines de larbre des
comptences) qui ont des objectifs en partie contradictoires (par exemple satisfaire les ressources
financires objectif notamment des actionnaires se fait au dtriment des ressources
humaines le personnel).
Pour chacune des ressources, on peut se donner des objectifs, des outils stratgiques et des
moyens tactiques.

Le diagnostic des ressources :

Une fois que lon a ces lments, il y a un diagnostic faire.

Points forts et points faibles de lentreprise :

-> Ressources humaines : qualification et formation de la main duvre, comptences,


-> Ressources techniques : modernit de lquipement, capacit de production,
-> Ressources commerciales : qualit des produits et services, image de marque,
-> Ressources financires : structure du cot, cash-flow, capacit dautofinancement,

Diagnostic financier quelques notions de base :

- Le bilan traduit la situation patrimoniale de lentreprise la fin dun exercice.


bilan simplifi :
ACTIF (emplois) PASSIF (ressources)
Actif immobilis Capitaux propres
Actif circulant Dettes
Liquidits

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- Le compte de rsultat enregistre les produits et les charges pendant un exercice. Quand les
produits sont suprieurs aux charges, on a un bnfice, dans le cas contraire on enregistre une
perte.
- Les actifs sont des engagements, le passif reprsente les ressources qui servent financer les
engagements. Le bilan est toujours quilibr (actif = passif).
- Le fonds de roulement, cest la partie des capitaux permanents qui ne sont pas immdiatement
exigibles, et qui permet de financer les dpenses courantes :
Fonds de roulement = capitaux stables - actifs immobiliss
- Le besoin en fonds de roulement est la partie dont on a besoin pour tourner :
Besoin en fonds de roulement = actif circulant - dettes court terme
-> Trsorerie = fonds de roulement - besoin en fonds de roulement
- Ratios : Bnfice net / CA Frais financiers / CA Bnfice net / Capitaux propres
- Constitution de la valeur ajoute (VA) :

Achat de matires premires et autres Production stocke


approvisionnements correspondants
Production immobilise
Autres achats et charges externes
Chiffre daffaires (CA)
Valeur ajoute

en orange : les consommations intermdiaires ; en vert : la production ; en bleu : la VA

- Rpartition de la valeur ajoute :

Charges de Impt sur les socits


personnel
Frais financiers nets des
produits financiers

Impts et taxes Capacit


courants dautofinancement

Excdent brut
dexploitation

-> Que fait-on de la VA ? Elle sert payer du personnel, des impts et taxes ; il reste lexcdent
brut dexploitation (EBE) qui sert financer limpt sur les socits, les frais financiers puis
la capacit dautofinancement (ce qui reste de lEBE pour investir).
-> Augmenter la VA en diminuant les achats et charges externes ? Oui, mais si
laugmentation de la VA quon obtient est infrieure laugmentation des charges de
personnel (a cote plus cher de faire soi-mme que de lacheter), lEBE devient plus faible,
ce qui baisse la capacit dinvestir pour lavenir !

La technologie :

- Avant de faire des sauts techniques, il faut tre efficace au niveau des techniques o on se
trouve ; a ne sert rien de faire un saut technique si on nest pas efficace au niveau des

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technologies existantes ! (on va crer des nouveaux problmes sans pour autant rsoudre les
anciens)
- Ne pas confondre stratgie et technologie : la technologie, cest important, mais ce nest pas
lessentiel ! Ce nest pas la R&D (Recherche et Dveloppement) qui oriente la stratgie, mais
bien linverse.

Chanes de valeur, mtiers et arbres de comptences :

La chane des cots ajouts :

Technologie -> Conception -> Fabrication -> Marketing -> Distribution -> Service

La valeur dun produit, cest le prix que le client est prt payer ; il faut un taux de refus
minimal ; quand un taux de refus devient trop important, on baisse le prix.

Larbre des comptences de lentreprise :

Il peut permettre de faciliter des choix : aprs stre dfini, qua t-on envie de devenir ?

2- Domaine dactivits stratgiques (DAS) et facteurs cls de succs

Lenvironnement gnral et concurrentiel :

Il faut toujours regarder quels sont les acteurs de son march, et quels sont les acteurs de
son environnement concurrentiel.
Lidal, cest davoir beaucoup de fournisseurs (pour ne pas tre prisonnier dun seul et ainsi
pouvoir les mettre en concurrence), davoir beaucoup de clients (spars), des barrires
dentre fortes (normes,) et des barrires de sortie faibles.
Ce qui compte, cest dtre dominant sur son secteur.

Le positionnement stratgique du portefeuille dactivits :

La stratgie du point de vue de lanalyse de portefeuille, cest le choix compte tenu de la


concurrence et de lenvironnement futur, des domaines dans lesquels lentreprise sengagera et la
dtermination de lintensit et de la nature de cet engagement.
Un des objectifs de lanalyse stratgique est de comprendre pourquoi il est parfois stupide
dinvestir dans un domaine rentable et intelligent dinvestir dans un domaine qui fait des pertes.

3 outils importants :
- la segmentation stratgique,
- leffet dexprience,
- le cycle de vie des produits.

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1) La segmentation

Il faut dcomposer son activit en ensembles homognes de biens et/ou de services destins un
march spcifique, ayant des concurrents dtermins et pour lesquels il est possible de formuler
une stratgie.
Exemple : vendre le mme produit fabriqu par la mme personne, en loccurrence un croissant
fabriqu par le mme boulanger un particulier ou bien la restauration collective, ou bien
encore des htels implique trois segments stratgiques diffrents : les concurrents ne sont pas
les mmes, les facteurs cls de succs ne sont pas les mmes, les pratiques tarifaires ne sont
pas les mmes ; on aura une stratgie diffrente en terme de marketing pour chacun des cas.
Entre les segments stratgiques ou mtiers , les synergies sont aussi faibles que possibles.
A lintrieur dun mtier, les synergies sont trs fortes.
-> critres de synergie : marchs, distribution, production, technologie, savoir-faire

Lanalyse stratgique va se faire en fonction des segments (appels aussi DAS) que lon a
identifi.

-> Deux questions se poser :


- Quel est lattrait ou latout du segment stratgique en question ?
- Quelle est ma position concurrentielle sur le segment stratgique ?

2) Leffet dexprience

Lexprience dans la fabrication dun produit donn permet de diminuer les cots ; on fait de
mieux en mieux ce que lon sait faire (on organise la production, on la rationalise).

3) Le cycle de vie dun produit

4 phases : 1/ lancement, 2/ croissance, 3/ maturit, 4/ dclin

Analyses de portefeuille :

On va utiliser la matrice BCG qui croise 2 critres : 1/ la croissance, 2/ la part de march

Fort
Taux de Etoiles Dilemmes
croissance
du march
(besoin de
financement) Vaches lait Poids morts

Faible
10X forte 1X faible 0,1X
Part de march relative (revenus financiers)

X = part de march du concurrent le plus important

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Etoiles => produits davenir ; maintenir Vaches lait => pour financer des toiles ; rentabiliser
Poids morts => il faut sen dbarrasser
Dilemmes => porteurs davenir en terme de croissance ; rattraper ou abandonner

-> la position concurrentielle se mesure indirectement par le critre de la part de march relative.

-> Portefeuille quilibr : il faut suffisamment de vaches lait pour financer les toiles.

Ce qui est important, cest de ne pas se tromper de segmentation : bien segmenter son activit.

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Leon 6 : La mthode des scnarios

1- Typologie

Il y a deux manires de construire des scnarios :


- Soit on part du prsent partir des tendances, et on arrive des images futures. Il sagit dune
approche exploratoire : exploration du prsent vers le futur : scnarios dextrapolation
quon appellera de rfrence plutt que tendanciels (car le tendanciel ne peut plus tre qualifi
de plus probable).
- Soit on se donne une image future ; quest-ce qui a pu se passer pour quon y arrive ? Quelles
sont les ruptures ? Il sagit ici dune approche normative : du futur vers le prsent.

-> Une fois quon a construit le chemin, on peut le dcrire dans les deux sens.

scnarios de linacceptable : sappelant au dpart scnarios tendanciels, considrant que


lavenir est une extrapolation des tendances du prsent en terme de croissance
conomique, cela a conduit des choses qui ne sont pas acceptables en terme des
quilibres territoriaux, do lappellation nouvelle de scnarios de linacceptable.
On en est donc venu la construction de scnarios contrasts, cest dire alternatifs.

2- Objectifs et tapes de la mthode des scnarios

- Bien poser le problme,


- analyser les variables cls,
- analyser les jeux dacteurs,
- balayer le champ des possibles

-> Ce nest quune mthode des scnarios parmi dautres !

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Schma densemble de la dmarche prospective :

Construction de la base

Elaboration de scnarios

Prvisions par scnarios

Dfinitions de stratgies

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La construction de la base occupe les deux tiers du temps ; il sagit dune base dinformations sur
le prsent et le pass (quelles sont les variables ? Les donnes rassembler sur ces variables ?).

Ne pas oublier de quantifier ce qui peut ltre !

Un scnario nest pas la variante dun modle.


Il faut bien travailler sur les variables structurelles, sur la structure du modle ; ne pas faire de
variantes dun mme modle.
Il faut faire jouer les variantes dun modle.

Quelques recommandations lorsque lon prend des dcisions laide de modle :

- La valeur dun modle est lie la prcision des donnes de base, do un travail de
dfinition et de collecte fondamental.
- Choix des variables : mieux vaut une variable mal connue mais en rapport direct avec lobjet
de la prvision quune variable parfaitement connue mais de rapport lointain.
- Se mfier des corrlations fallacieuses : une liaison statistique nest pas forcement une liaison
causale.
- Expliquer le pass nest pas prvoir, surtout si lon souponne lavenir den pouvoir diffrer
fortement.
- La pertinence dun modle est li lexpos complet des hypothses implicites quil contient.
Un modle doit expliciter ses hypothses.
- Les modles et les prvisions tant entachs derreur, il importe den valuer les ordres de
grandeurs et de les signaler. Il faut valuer lordre de grandeur des erreurs que lon a pu
commettre ; tester la sensibilit des rsultats des variations des donnes dentre, se mfier de
la sensibilit forte des modles.

Au del de toute analyse, il y a des tendances lourdes.

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Leon 7 : Identifier les variables cls lanalyse structurelle

1- Objectifs de lanalyse structurelle, le recensement des variables

Une fois quon a fini les ateliers, on a une liste de facteurs de changement.
On distingue les variables internes qui caractrisent le phnomne tudi (par exemple le
transport arien) et les variables externes qui caractrisent son environnement explicatif.
Aprs avoir dlimit le systme (espace et horizon temporel) et recens les variables que lon
tudie, on donne pour chacune dentre elles une dfinition (-> glossaire) et un indicateur
(exemple de variable : la croissance conomique ; son indicateur : le PIB).
Puis aprs avoir repr les relations entre variables, on identifie les variables-cls (pour
reprsenter un systme, on se limitera 70-75 variables) : plan influence / dpendance.

-> On ne prend pas le temps en compte en prospective autrement que de manire qualitative et
variable selon le sujet tudi :
. variables conjoncturelles de court terme : la conjoncture (par exemple lvolution du
chmage mois par mois),
. variables tendancielles de moyen terme : la tendance (par exemple la baisse du chmage
il y a quelques mois, il augmente nouveau),
. variables structurelles de long terme : la structure (par exemple a t-on un chmage
structurel).

2- Le reprage des relations dans la matrice danalyse structurelle

On met les variables en lignes et en colonnes :

action Liste des Liste des


sur variables variables
de internes externes
Liste des
variables 1 2
internes

Liste des 3 4
variables
externes

1 = relations entre les variables internes ; 2 = action des variables internes sur lenvironnement
3 = action de lenvironnement sur les variables internes ; 4 = relations entre les variables externes

Construction du plan influence / dpendance :

Quelle est linfluence de la variable en ligne sur la variable en colonne (par convention, une
variable nagit pas directement sur elle-mme) ?

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Les influences des variables sont notes sur une chelle qui va de 0 (pas dinfluence directe) 3.
Mais en ce qui nous concerne, on ne retiendra que deux natures de relations, ignorant lintensit :
influence directe (note 1), pas dinfluence directe (note 0).

-> bon remplissage moyen dune matrice : cases non-vides infrieures 25 %

1 : les variables dentres sont influentes et pas dpendantes ; 3 : variables de sorties

Il se peut quune variable ait peu dinfluence directe sur dautres, mais que cette influence l soit
place un positionnement tel, que compte tenu des relations indirectes, elle joue sur une ou
deux variables qui elles-mme jouent sur beaucoup dautres.

Ide de la mthode MICMAC :


Une variable peut avoir peu deffet direct sur lensemble des variables du systme, mais trs
important en terme deffet indirect.

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3- La mthode MICMAC

On a une matrice 3 variables A, B, C (matrice carre : 3 lignes, 3 colonnes) :

A a une influence directe sur B ; B na pas dinfluence sur elle-mme

-> graphe reprsentant la matrice M :

A C

Si on multiplie la matrice M par elle-mme, on obtient M


Si on multiplie M par M, on obtient M ; et ainsi de suite

Soit aij llment lintersection de la ligne i et de la colonne j de la matrice M (exemple : a21 est
llment lintersection de la ligne 2 et de la colonne 1, en loccurrence est gal ici 1), aij
llment lintersection de la ligne i et de la colonne j de la matrice M, (a^n)ij llment
lintersection de la ligne i et de la colonne j de la matrice M^n (^n signifie lev la puissance n).

Si on obtient (a^n)ij = P , cela signifie quil existe P chemins de longueur n qui vont de i j.

La mthode MICMAC va permettre par simple lvation des matrices boolennes (cest dire
avec des 0 et des 1) en puissance, de connatre chaque puissance de la matrice le nombre de
chemins de longueur 2 (puissance 2, on a 2 flches, donc on passe par un intermdiaire), 3 , 4 ,
qui relient chaque variable les unes aux autres.

A chaque puissance de la matrice, on peut calculer le nombre deffets.


-> Quelles sont les variables les plus influentes ? Celles qui ont le plus deffets sur lensemble des
autres.

Exemples :

Pour M , la variable la plus influente est B et aussi A ; de mme pour la dpendance.

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Pour M , la variable B est celle qui a le plus deffets (2 effets) donc la plus influente, la plus
dpendante est A (elle reoit 2 effets).

Si on poursuit avec M^4, M^5, M^6 , on constate que le classement devient stable : en
loccurrence dans notre exemple B reste la variable la plus influente, et A la plus dpendante.

MICMAC signifie Matrice dImpact Crois (entre les variables) Multiplication


Applique (ou Aboutissant) un Classement

Lanalyse structurelle est l pour nous dire sur quoi il faut faire la prospective. Celle-ci doit porter
sur les variables dentres et sur les variables relais.

Quand il y a une innovation, cest loffre qui cre la demande ; au fur et mesure que le secteur
devient mature, cest de plus en plus la demande qui va conditionner loffre (contre-exemple :
lautomobile).

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Leon 8 : Analyser les stratgies dacteurs la mthode MACTOR

1- Etapes de la mthode MACTOR, partie ActeursActeurs

On sintresse aux acteurs qui sont autour des variables les plus influentes et les plus
dpendantes : les variables denjeu.
On va donc regarder autour des enjeux identifis, quels sont les acteurs dterminants.
MACTOR fonctionne avec une quinzaine ou une vingtaine dacteurs.
- On fait la liste des acteurs et la liste des enjeux.
- On fait des fiches Acteur (intitul, dfinition, motivations, objectifs poursuivis, problmes
rencontrs, moyens daction, rfrences (qui a t-on t voir ? entretiens faits en binme)
- On construit le tableau stratgie des acteurs :

Action
de sur
A B C
A B:
P:
M:
B B : ...
P : ...
M : ...
C B : ...
P : ...
M : ...

B = Buts ; P = Problmes ; Moyens

- On construit le tableau des relations dinfluence entre les acteurs (mthode plus
systmatique, ce nest plus seulement un tableau qualitatif) ; on prend une chelle de
notation 0, 1, 2, 3, 4 respectivement lacteur i na aucune influence sur lacteur j,
lacteur i peut remettre en cause ou conforte les processus opratoires de lacteur j, les
projets, les missions, lexistence.
Exemple :

Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Influence

Acteur 1 0 1 1 2
Acteur 2 2 0 3 5
Acteur 3 1 2 0 3

Dpendance 3 3 4 10

-> ce sont des projets (et non plus des processus opratoires) :
matrice des influences directes entre acteurs (MID)

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La somme des influences directes est un indicateur dinfluence, et la somme des dpendances,
un indicateur de dpendance.
Remarque :Par dfinition, un acteur ne joue pas sur lui-mme en direct (convention).

- On construit la matrice des influences directes et indirectes entre acteurs (MIDI) :


Dans le tableau prcdent, linfluence directe de 1 sur 2 autrement dit MID 1, 2 est de 1
MIDI 1, 2 (influence directe et indirecte de 1 sur 2) = MID 1, 2 + quelque chose
1 joue sur 3 avec une influence de 1, mais 3 joue sur 2 avec une influence de 2
Tout se passe donc comme si 1 jouait sur 2 avec une influence indirecte qui est de 1 puisque
1 joue sur 3 et 3 joue sur 2 avec une influence de 2 ; on va prendre la valeur minimale.
Autrement dit comme si 1 jouait sur 2 par lintermdiaire de 3 avec une influence qui est
gale au minimum des deux influences : 2 peut jouer sur 3 avec une influence de 2, mais il ne
reoit aucune impulsion de 1, il transmet donc le 1.
On a donc MID 1, 2 = 1
et MIDI 1, 2 = 1 (influence directe) + minimum (MID 1, 3 MID 3, 2)
+ . + minimum (MID 1, n-1 MID n-1, 2) + minimum (MID 1, n MID n, 2)

minimum (MID 1, 3 MID 3, 2) est la valeur minimale de linfluence indirecte de 1 sur 2 par
lintermdiaire de 3
-> on fait donc la somme des relations indirectes en ne prenant que les valeurs minimales.

Dans notre exemple :

Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Ii

Acteur 1 2 2 2 4
Acteur 2 3 3 4 7
Acteur 3 3 3 3 6

Di 6 5 6 17

Di = Dpendance indirecte ; Ii = Influence indirecte

La case de la diagonale principale nest plus vide : 1 joue sur 1 par lintermdiaire de 2 dune
part, et par lintermdiaire de 3 dautre part.; pas dinfluence directe mais donc des influences
indirectes. Dans linfluence indirecte, un acteur a une capacit de rtroaction sur lui-mme ;
on obtient un indicateur de rtroaction (rtroaction nest pas influence) -> cases grises.
On obtient galement un indicateur dinfluence indirecte Ii dun acteur sur lensemble du
systme, lexclusion de lui-mme ; ainsi par exemple pour lacteur 2, on a Ii = 3 + 4 = 7
(somme des chiffres de lhorizontale, sauf celui de la diagonale).
On obtient enfin un indicateur de dpendance Di (somme en colonne, sauf diagonale).

- On en dduit un plan influence dpendance directes et indirectes des acteurs o lon


placera chacun des acteurs :

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Influence
Acteurs Acteurs
dominants relais

Acteurs Acteurs
autonomes domins

Dpendance

- On va calculer le rapport de force entre acteurs :


Un acteur est dautant plus puissant sur lensemble du systme quil a une influence forte et
une dpendance faible.
Ii = Di (par construction)
Plus la dpendance est leve, plus le rapport de force va tre diminu.
Remarque : deux acteurs qui ont la mme influence indirecte nont pas tout fait le mme
rapport de force sils ont une rtroaction diffrente ; celui qui a la plus leve est le moins
puissant des deux. (dpendance plus forte) et aura un moins bon rapport de force.
-> Linfluence dun acteur sur lensemble des autres est gale linfluence indirecte de cet
acteur sur lensemble des autres sans tenir compte de la rtroaction, moins la rtroaction,
pondr par le fait quon tient compte de la dpendance :

IiMIDIii Ii
ri = x indicateur de rapport de force
sigmaIi Ii+Di

Pour faciliter la comprhension et les calculs, on norme ces ri par leur moyenne :
r*i = ri / moyenne des ri

Il y a des acteurs qui ont un rapport de force qui est suprieur la moyenne cest dire qui
sont les plus puissants du jeu. ; on a une chelle de puissance des acteurs.

-> On a finit de traiter la partie Acteurs-Acteurs.

2- Etapes de la mthode MACTOR, partie ActeursObjectifs

- On identifie les enjeux stratgiques et les objectifs associs :


Pour chacun de ces enjeux, chacun des acteurs a des objectifs diffrents ; on ne peut pas
ramener un enjeu un seul objectif.
-> Do un tableau :
ENJEUX OBJECTIFS

- On positionne chaque acteur sur les diffrents objectifs :

Exemple :

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Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3


+1 -3 -2
Objectif 5
+1 -2 +3 - => contre
Acteur 4 Acteur 5 Acteur 6 + => pour

chelle : 4 : Existence ; 3 : Missions ; 2 : Projets ; 1 : Gestion

-> on obtient une matrice 1MAO :


On ne va pas tenir compte ici de lintensit (on est pour ou bien on est contre )
Exemple :

O1 O2 O3 O4 05 ||
A1 Acteur 1 +1 +1 0 0 +1 3
A2 Acteur 2 -1 0 +1 -1 -1 4
A3 Acteur 3 -1 0 -1 +1 -1 4
A4 Acteur 4 0 +1 +1 0 +1 3
A5 Acteur 5 -1 0 -1 +1 -1 4
A6 Acteur 6 0 0 0 0 +1 1

Nombre daccords (+) +1 +2 +2 +2 +3


Nombre de dsaccords (-) -3 0 -2 -1 -3
Nombre de positions +4 +2 +4 +3 +6

O = Objectif

Remarque : ici lobjectif 5 a autant dacteurs pour que dacteurs contre ; mais on
ne sait pas quelle est lintensit des pour et celle des contre , ni le rapport de
force (si on est contre un acteur trs puissant, cest plus ennuyeux qutre pour un acteur
faible).
A2 et A3 sont sur la mme position sur O1 (opposs), tous les deux sont neutres sur O2,
en divergence sur O3 et sur O4, en convergence sur O5 (opposs).

- On repre les convergences et les divergences :


-> matrice des convergences Acteurs x Acteurs et matrice des divergences A x A
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 0 0 2 0 1 A1 2 2 0 2 0
A2 0 2 1 2 0 A2 2 2 1 2 1
A3 0 2 0 4 0 A3 2 2 2 0 1
A4 2 1 0 0 1 A4 0 1 2 2 0
A5 0 2 4 0 0 A5 2 2 0 2 1
A6 1 0 0 1 0 A6 0 1 1 0 1
Nbr. de conv. 3 5 6 4 6 2 Nbr. de diverg. 6 8 7 5 7 3
Nbr. de conv. = nombre de convergences ; Nbr. de div. = nombre de divergences

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On voit bien que 2 et 3 ont deux convergences dune part, et deux divergences dautre part.
On peut faire un graphe des convergences et un graphe des divergences ; ainsi dans notre
exemple le graphe des convergences :

A1 +2 A2 +2
+1
+1 A4 +2 A3
+4
A6 +1 A5

On voit quil y a deux paquets dacteurs. A5 na aucune convergence dobjectif avec A4,
et a beaucoup de convergences avec A3 et A2 ; attention cependant aux alliances, car on
rcupre les ennemis de ses allis !

- Matrice 2MAO, matrice des positions values :


La matrice 1MAO vue prcdemment est la matrice des positions simples, on va tenir compte
maintenant de lintensit des relations ; on va calculer des convergences qui vont tre
pondres par lintensit.
Convention : si on a par exemple O1 O2 O3 O4 O5
---- --- --- --- --- ---
A2 -2 0 +3 -1 -3
A3 -1 0 -3 +3 -2
On a deux convergences entre A2 et A3 : lune sur O1, lautre sur O5 ; on fait la moyenne des
intensits en valeur absolue pour chaque objectif ; ainsi pour O1, on obtient 1,5 et pour
O5, on obtient 2,5 ; enfin on additionne les moyennes obtenues : 1,5 + 2,5 = 4 => 4 de
convergence.
On fait la mme dmarche pour les divergences : deux divergences entre A2 et A3 : lune sur
O3, lautre sur O4 ; on obtient les moyennes respectives de 3 et de 2 => 3 + 2 = 5 de
divergence.

- On peut faire aussi la matrice 2CAA, matrice value des convergences, ainsi que la
matrice 2DAA, matrice value des divergences.

- Matrice 3MAO, matrice des positions values et pondres par les rapports de force
Acteurs x Objectifs :
3MAO = 2MAO x scalaire des rapports de force

- On peut enfin faire la matrice 3CAA, matrice des convergences values et pondres par les
rapports de force Acteurs x Acteurs , ainsi que la matrice 3DAA, matrice des divergences
values et pondres par les rapports de force Acteurs x Acteurs .

Remarque sur lambivalence des acteurs : Un acteur ambivalent est un acteur qui peut sallier
avec nous sur certaines choses, mais tre en opposition sur dautres ; il faut sen mfier, car il
peut nous trahir.

- On formule les recommandations stratgiques cohrentes et on pose les questions cls


pour lavenir.

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Leon 9 : Illustration de MACTOR ; Labaque de Rgnier


Cours de Pierre CHAPUIS

1- Illustration de la mthode MACTOR

Lexemple choisit est ici un cercle de rflexion dont les principaux objectifs sont lexploration
ensemble des volutions possibles du futur, lidentification des enjeux majeurs pour les filires
agricoles et alimentaires, et lexploration des rponses possibles pour les acteurs de lamont de la
filire.
Deux types dacteurs : 1/ les coopratives agricoles, 2/ les ngoces agricoles (mmes activits
que les coopratives, mais exerces par des entreprises prives).
Il sagira de choisir des sujets de questionnement de prospective qui intressent les coopratives
et les ngoces.
Les membres du Cercle qui sont en position concurrentielle sont des reprsentants de
lensemble des acteurs de la filire agricole et alimentaire ainsi que des experts et acteurs
extrieurs.
Lavantage de la prospective est quelle permet de rflchir tous ensemble, y compris avec des
concurrents.

On se propose ici
1/ danalyser laide de la mthode MACTOR le jeu des acteurs de la scurit sanitaire des
aliments et de lenvironnement,
2/ didentifier les acteurs majeurs, les sujets de conflictualit ou de coopration, les alliances
possibles,
3/ den tirer des enseignements majeurs pour les acteurs de lamont de la filire.

1) Analyse du jeu des acteurs

Rappel sur MACTOR :


Le matriaux initial pour mener la rflexion sur les interactions entre acteurs et les
positionnements des acteurs sur les objectifs, cest une liste dacteurs qui reprsentent
suffisamment bien lensemble des acteurs qui jouent un rle sur le sujet considr, et une
liste dobjectifs qui est la consolidation des objectifs qui sont prsents sur les champs de bataille.
On ne peut sappuyer que sur des matriaux de type synthse bibliographiques, compte rendus
dentretiens, tmoignages dacteurs,
On prend des acteurs qui sont identifiables et qui portent un projet ; ainsi les agriculteurs
portent au travers de leur reprsentation un projet, ils ont des moyens, des objectifs.
Les deux matrices Acteurs/Acteurs et Acteurs/Objectifs doivent tre remplies collectivement,
et non pas sous-traites. Il faut faire se construire dans un groupe de travail multi-acteurs une
reprsentation partage du systme quil observe et des interactions entre tous ces facteurs.

Un des enjeux sera notamment la confiance du consommateur dans les produits alimentaires : on
peut en tant quacteur la gagner ou bien la perdre.

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Dix huit acteurs dans notre exemple (les fournisseurs de lamont, la distribution agricole, les
agriculteurs, la grande distribution, les associations de consommateurs,).
Lordre de grandeur dans ce type de dmarche est de 15-20 acteurs.

Vingt et un objectifs (garantir linnocuit sanitaire de tous les produits de la filire, prserver
limage des produits de marque, alimenter le dbat public,).

1re matrice Acteurs/Acteurs : pour essayer de comprendre les interactions entre acteurs
On dcrit toutes les interactions entre acteurs dinfluence directe de lacteur i sur lacteur j, et on
met une note de 0 4 (0 = aucune influence ou pratiquement aucune, 1 = influence sur les modes
opratoires, 2 = sur les projets, 3 = sur les missions [un acteur est assez puissant pour nous faire
changer de mtier, de mission ; pas trs courant], 4 = sur l'existence [lacteur i peut tuer
lacteur j ; rare]).

2me matrice Acteurs/Objectifs : la position de chacun des acteurs sur lensemble des objectifs
qui sont prsents sur les champs de bataille
En tant quacteur, on peut tre indiffrent 7 ou 8 des 21 objectifs qui peuvent trs bien ne pas
nous concerner. Mais on pose quand mme la question pour essayer de voir par rapport chacun
des objectifs quelles sont les forces motrices dans les jeux dacteurs, quels sont effectivement
lensemble des acteurs qui sont concerns par cet objectif ; et l on met des notes de +4 4 pour
voquer le fait que certains des acteurs peuvent tre violemment opposs un objectif parce que
a met en jeu leur existence, ou bien tre trs en faveur dun objectif parce que la non atteinte de
cet objectif entrane sa disparition.
Quand on fait laddition en ligne, on a la somme de tous les objectifs qui concernent un acteur, et
si on fait un regard en colonne, on voit si les objectifs sont trs importants dans ce jeu dacteurs
ou bien pas beaucoup.

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On fait le plan Influence/Dpendance (exploitation de la matrice Acteurs/Acteurs) :

Dans MACTOR, avoir de linfluence sur un jeu dacteurs, sur un systme dacteurs, ce nest pas
seulement des influences de 1er ordre, a peut tre aussi des influences de 2 me ordre (on

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influence X qui est capable dinfluencer Y). On peut trs bien par exemple influencer les clients
de nos clients.
Ce sont toujours des positionnements relatifs les uns par rapport aux autres, pas des valeurs
absolues.
Plus on est influent, moins on est dpendant, plus on a un rapport de force lev :

Ceux qui sont les plus indpendants sont ceux sur lesquels on peut assez peu agir. Sils ont par
exemple comme les associations de consommateurs lindpendance financire, finalement
personne ne peut assez aisment les influencer dans ce quelles portent comme intrt, comme
objectif.

Mobilisation des acteurs sur les objectifs (exploitation de la matrice Acteurs/Objectifs) :


Il y a des objectifs qui sont consensuels, dautres qui font lobjet de conflits (par exemple au sein
dune filire o chacun cherche sattribuer le plus de valeur ajoute possible). Ces derniers
peuvent provoquer une opposition dintrt tendue selon que lobjectif en question est plus ou
moins important pour les gens qui sont pour et pour les gens qui sont contre ; et puis on
rajoute les rapports de force, cest dire la capacit des acteurs dfendre leurs intrts.

On a positionn lensemble des objectifs : certains concernent et mobilisent tout le monde ; on


voit ceux qui sont les plus mobilisateurs et qui vont nourrir le jeu des acteurs et notamment
nourrir les dynamiques dvolution du systme, tre les facteurs cls de ses dynamiques.

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On additionnera les acteurs qui sont pour lobjectif et les acteurs qui sont contre avec
limportance de lobjectif en question pour chacun dentre eux. On combinera cette importance
avec les rapports de force :

Ainsi par exemple pour lapplication maximaliste du principe de prcaution, on a plutt des
acteurs qui sans rapport de force sont dfavorables, mais a bascule dans lautre sens parce
quune large partie des acteurs qui sont des acteurs puissants sont favorables cette application.

2) Les convergences ou divergences dintrts entre acteurs

Entre deux acteurs, on dtermine combien ont-ils dobjectifs en commun, et combien ont-ils
dobjectifs sur lesquels ils ne sont pas daccord.
Ainsi, on constate ici par exemple de fortes convergences entre les acteurs de lamont de la
filire, et peu de divergences dobjectifs.

3) Conclusions enjeux du futur

- Les batailles du futur (exemple : lapplication plutt maximaliste du principe de prcaution)


- Les grands thmes de rflexion pour laction (exemple : comment communiquer avec le grand
public et les mdias sur les trois dimensions scientifique, technique et conomique de la filire
en matire de sret alimentaire ?)
-> lide est daller plus de faon collective sur ces sujets l et en particulier de ne pas mener
des combats isols.

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2- Labaque de Rgnier

Cest un outil utilis de plus en plus souvent dans le domaine de la prospective.


Ide : mettre les opinions en images , tre capable travers un outil de reprsentation de
lopinion dabord de collecter cette opinion de faon relativement synthtique, ensuite de
conserver lopinion individuelle ; conserver cette varit de points de vue transparent tout au long
de lanalyse, et malgr tout permettre une agrgation aise de ces opinions, enfin porter une
rflexion ou des changes complexes.

1) Fonctionnement :

On propose une problmatique sous forme dun certain nombre daffirmations en demandant aux
gens deux choses :
1/ Est-ce que vous tes plutt daccord ou plutt pas daccord avec tous les intermdiaires ?
-> vote sur lchelle colore la plus accessible : les feux de la circulation
2/ Donnez en quelques mots les raisons pour lesquelles vous avez vot ce que vous avez vot
en terme de couleur.
On a la fois une vision trs synthtique de lopinion des personnes sur laffirmation,
laquelle affirmation fait partie du paysage des affirmations dont on pense quelles sont
importantes pour documenter le sujet ou pour explorer lavenir, pour reprsenter les avenirs
possibles ; et on a aussi sur chacune des affirmations, un nombre non ngligeable
dargumentaires qui nous permet de mieux comprendre les raisons pour lesquelles les gens
sont tout fait daccord ou pas du tout daccord.

2) Outils :

On dispose notamment du tableau magntique et des pastilles de couleur, dun logiciel de


traitement de questionnaires,

3) Principe de vote et lecture :

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Si on a beaucoup de blanc dans les rponses, cela veut dire quon sest tromp de cible pour
rpondre ; il faut interroger dautres gens.

On a ici 10 affirmations, 12 personnes autour de la table.


On remarque que laffirmation n3 est trs consensuelle (presque que des rouge fonc)

On voit tout de suite quels sont les sujets qui font lobjet dun consensus favorable.
Sujets avec presque un tiers de blanc => on se pose des questions
Sujets avec beaucoup de rouge fonc, beaucoup de vert fonc => vraies controverses

Dans les runions animes avec une abaque de Rgnier, les participants ont plus envie de
comprendre les raisons pour lesquelles les autres pensent diffremment lorsque cest le cas, plutt
que dessayer de se convaincre. Do une envie de progresser dans la comprhension de la

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problmatique. On est donc plus dans un travail de construction collective de rflexion que de
confrontation de point de vue, notamment sur la prospective.
Le trs gros avantage de cette mthode est que a nous permet aussi de porter une discussion
dune runion puisque cest trs facile de passer par exemple dheure par item, plutt que de se
faire envahir par une opinion dominante ; chacun a le mme poids dans limage.

4) Dans la pratique

- Ne pas mettre deux sujets dans la mme affirmation,


- tre trs attentif la rdaction des affirmations,
- essayer de ne pas dpasser la fin environ 20 25 affirmations pour le questionnaire final,
- il est essentiel de revenir plusieurs reprises (3 ou 4, voire 5 fois) sur le texte des affirmations,
pour arriver devenir le plus concentr et le plus essentiel possible.

On est oblig de rsumer nos problmatiques en un nombre limit de sujets.


On est oblig de dire parmi tout ce foisonnement de facteurs ou dhypothses, ce sont
lesquelles qui sont les plus structurantes ? -> cest un point cl de la prospective.

5) Avantages

- Trs performant : taux de rponse, traitement, lisibilit des rsultats,


- peut tre utilis en temps rel (animation de runions),
- facilite les changes et lcoute,
- utilisation au sein dun Delphi (plusieurs tours de questionnement)*

6) Inconvnients

- Ncessit de formaliser trs prcisment les affirmations en amont,


- on na que lopinion des gens que lon a interrog !

* Delphi : Processus de consultation dexperts dans lequel on consulte nos experts plusieurs
reprises deux ou trois reprises, le mieux cest trois et en rgle gnrale, on les
interroge les trois tours successifs sur les mmes affirmations, les mmes questions,
mais entre le premier et le deuxime tour, on a renvoy en mme temps que le
questionnaire, on a renvoy les rponses au premier tour ; donc on leur apporte de la
connaissance collective, et on leur demande de se re-prononcer.
Donc en fait, ils vont ventuellement modifier leur opinion en fonction des arguments
qui ont t voqus, etc.
Cest une faon de voir si un sujet peut faire lobjet dun certain consensus qui
saffirme avec lamlioration de la connaissance mutuelle.

7) Exemple daffirmation

Depuis la fusion du X (date), les proccupations des Y (acteurs) et de la Z (filire) sont mieux
prises en compte quauparavant

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Leon 10 : Balayer le champ des possibles lanalyse morphologique

1- Le champ des possibles, un espace morphologique difficile rduire

Lanalyse morphologique, cest la dcomposition des structures en plusieurs niveaux.


Le but est de balayer lensemble des solutions techniques possibles un problme donn.
Cette mthode a pour avantage une approche globale et systmatique, mais elle est limite par
des problmes de combinatoire (milliers de solutions impossibles analyser).

Exemple simple :

Composantes Configurations
A- Entre 1) Crottin de chvre chaud 2) Tourte aux girolles
B- Boisson 1) Bordeaux blanc 2) Bourgogne rouge 3) Bordeaux rouge
C- Plat 1) Civet de livre 2) Canettes poivre vert 3) Goulache de sanglier
4) Carr dagneau 5) Sole Sabayon 6) Tournedos
D- Dessert 1) Profiteroles chocolat 2) Sorbet fruits rouges 3) Tarte fine poires

Pour chacune des composantes, on a diffrentes configurations possibles.


Combien de solutions de menus ? Cest le produit du nombre de configurations dans chaque
composante.
Soit 2 x 3 x 6 x 3 = 108 menus-types possible
Par exemple la solution de menu (A2), (B2), (C3), (D3) sera note 2233
On voit bien par ailleurs quil y a des solutions qui sont plus ou moins compatibles, des choses
contre-natures, donc des solutions, des combinaisons liminer.

On appellera espace morphologique lensemble des solutions possibles.


Le problme est que le champ des possibles est enferm dans lespace des composantes et des
configurations initiales ; sil apparat par exemple une rupture technique, il y aura un nouvel
espace morphologique que lon avait pas imagin ; on mettra donc dans notre schma des cases
avec des points dinterrogation pour rsumer lensemble des autres possibilits.

Lanalyse morphologique telle quon la prsente maintenant : voir schma page 12


Problme : amne poser trop de questions auxquelles on ne sait pas rpondre, et surtout
lordre dans lequel on pose des questions nest pas neutre ; donc lordre dans lequel on aborde
les questions fait que les rponses quon donnent par cohrence sont conditionnes en
quelques sorte, do il est trs important de savoir dans quel ordre on met les questions.
Dans notre exemple, au moins 4 x 5 x 4 x 4 = 320 scnarios possibles

Grille pouvant tre utilise pour dfinir des stratgies :

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2- Des scnarios partiels aux scnarios globaux

On a un problme : Si on a une cinquantaine de variables issues des ateliers ou de lanalyse


structurelle avec chacune des hypothses alternatives, trs vite ce sont des dizaines de millions !
Un moyen de rduire la complexit du problme, cest de travailler par sous-systmes, des
regroupements de variables ; on fait des analyses morphologiques par sous-systmes (systme
conomique, systme technologique,). Ensuite, on va emboter, raccrocher les wagons.

Par exemple, soit une grande question conomique ; pour cette question cl, on peut faire des
scnarios partiels, donc des scnarios conomiques :

R = Rponse (ou hypothse)

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On fait ensuite la mme chose pour les diffrentes questions (question 1, question 2, question 3).
Puis, par combinatoire des scnarios partiels, on fait des scnarios globaux :

Les scnarios partiels deviennent des hypothses composites.

3- La vraisemblance des scnarios : une question drangeante

Exemple :

Dimension Configurations

A 1 2 3 Autres

35 % 28 % 27 % 10 %
moyenne des probabilits simples attribus par les experts au cours dune runion

Dans notre exemple, a va ; mais si le Autres reprsentait 50 % des opinions, a voudrait dire
quil faut retravailler les hypothses, quon a oubli quelque chose dimportant.
Si on a imagin des rponses auxquelles personne ne croit, il faut chercher les autres rponses.

4- Le cas restaurateur

Reprenons lexemple simple de la page 40


On mettra des plats comme => contraintes dexclusion
On mettra plutt des plats comme => contraintes de prfrence

-> Tableau des jeux de poids de critres exprimant les prfrences des deux
groupes (chacune des solutions est value sur un critre) :

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Temps de Equilibre Valorisation Cot Diversit Aspect


prparation Nutrition des sens nergtique
Restaurateur
: 6 4 3 1 2 2
son quipe
Clients 1 3 5 5 3 1

On va utiliser la mthode MULTIPOL, multi-choix : une note sur chaque critre ; mais la
note globale dpend du jeu de poids des critres. Les objets sont les menus types que lon classe
selon des matires les critres ; ils ont une note de 0 20. Chaque matire a un coefficient
diffrent selon quon a le point de vue du restaurateur ou le point de vue du client.
Sur les 108 menus, les diffrentes contraintes font quil nen reste que 51 valuer ainsi..
Il va falloir choisir les menus type.
On obtient ainsi par exemple parmi les solutions prioritaires (positionnes dans les dix premires
dans les classements restaurateur et clients) la solution 1.3.6.3. (4,2) cest dire rponse 1 la
question 1 soit Crottin de chvre chaud, rponse 3 la question 2 soit Bordeaux rouge, rponse 6
la question 3 soit Tournedos, rponse 3 la question 4 soit Tarte fine poires ; 4me au classement
restaurateur, 2me au classement clients.. On obtient ensuite par exemple parmi les solutions
prioritaires de 2me niveau (moyennement places dans lun des classements entre les 10 me et
20me place et remontant dans lautre) la solution 2.3.6.3. (15,1). Enfin on obtient quelques
solutions isoles (de classement moyen, qui semblent intressantes tel ou tel membre du groupe
de rflexion) comme par exemple la solution 2.1.5.2. (21,15).
Il sera bien de choisir des menus type bien diffrencis : deux menus bien classs par tout le
monde et qui sont reprsentatifs.

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Leon 11 : Rduire lincertitude les mthodes dexperts


Cours de Franois BOURSE

1- Quelques mthodes

On est confront une difficult dans les dmarches de prospective stratgique : la ncessit un
moment donn de tenir compte des points de vue varis disparates le cas chant contrast de
lensemble des experts ou des acteurs concerns par un sujet ; pour cela, on va utiliser des
mthodes dinterrogation, danalyse des points de vue des experts.
Ces mthodes peuvent tre utilises deux niveaux dans le cadre des dmarches de prospectives :
- lissue de la construction des scnarios ; on construit des scnarios exploratoires sur la
base dune analyse morphologique par exemple, et ensuite on va tester, vrifier, consolider
les hypothses cl utilises pour construire ces scnarios, auprs dun panel dexperts.
- lamont des scnarios cest dire avant que de construire des scnarios pour
approfondir les messages cl (questions cl, tendances lourdes, ruptures possibles,
incertitudes majeures,) de la dmarche de prospective exploratoire que lon souhaite tester
auprs des acteurs et auprs des experts avant que de construire les scnarios.

1) La mthode Delphi

Cest la mthode la plus ancienne. On interroge des experts sur le plus souvent lhorizon (la
date, lchance) de ralisation dune hypothse (exemple : le doublement des revenus par tte
en France) ou dune innovation (exemple : quelle date trouvera t-on un vaccin contre telle
maladie).
Les questionnaires sont transmis par voie postale, par Internet, auprs dun panel d'experts en leur
demandant la fois de dfinir lhorizon de ralisation des diffrentes hypothses autour
desquelles il y a un certain nombre de messages cl de la prospective qui ont t identifis, et le
plus souvent leur degr dexpertise tel quils se le voit pour eux-mmes cot de ces diffrentes
hypothses sur lesquelles on leur demande lhorizon.
On obtient ainsi une courbe dans le temps qui donne la rpartition des jugements des experts et
qui donc fournit une sorte de sondage des experts sur une question prcise, avec un horizon.

On est en 1996, quel horizon verra t-on le doublement du revenu en France en terme rel ?

Nombre de
rponses

2000 2010 2020 2030

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On a une mdiane (ici lhorizon 2010) ; 50 % de la rpartition des jugements dun cot et 50 %
de la rpartition des jugements de lautre. On a aussi lintervalle inter-quartile (ici entre 2006 et
2014) qui correspond 25 % des jugements les plus extrmes en dessous ou au-del de la zone
mdiane.
Cest la courbe dite courbe de sondage issue du 1er tour.
Mais la dmarche Delphi ne sarrte pas l ! Elle comprend deux tours supplmentaires.
Le 2me tour va porter sur les experts qui ont rpondu de manire carte en regard de la moyenne,
autrement dit sur les experts qui ont rpondu soit dans la zone infrieure, soit dans la zone
suprieure ; on va leur renvoyer les rsultats de lensemble du panel en leur demandant de bien
vouloir confirmer leur position ou non ; pour ceux qui maintiennent leur position, on leur
demande de donner les lments de justification de ces positions.
On cherche ainsi rapprocher les analyses dviantes pour crer progressivement un consensus.
Et lissu de ce 2me tour, on obtient une courbe qui va progressivement prciser et renforcer la
mdiane en rduisant lintervalle inter-quartile.
Le 3me tour quant lui va viser interroger ceux qui sont dans la zone centrale, cest dire ceux
qui participent du point de vue dominant. On va leur demander dvaluer et dapprcier le point
de vue exprim par ceux qui ont conserv leur position extrme.
Tout dans le processus Delphi est fait pour crer une convergence des points de vue dexperts,
et donc pour favoriser une aide la dcision sur une vision unique de lhorizon de la
ralisation des diffrentes hypothses que lon veut tester.

Les approches de type Delphi peuvent tre particulirement utiles pour prendre des dcisions
relevant de stratgies dlibres. Le Delphi prvisionnel est par contre illusoire.

2) Labaque de Rgnier

Il permet de tenir compte des points de vue minoritaires et de dgager des consensus et des
dissensions aprs discussions.
Labaque de Rgnier la diffrence des mthodes de type Delphi, va reposer sur la formalisation
non pas dhypothses autour desquelles on demande lhorizon de validation, mais ditems qui
sont galement des hypothses, mais formules comme des lments dune vision long terme.
Par exemple, pour ce qui est de la question du vaccin contre telle maladie, litem dans le cadre
dune enqute Delphi tait pos de la manire suivante : A quel horizon trouvera t-on un
traitement de type vaccin applicable la plupart des maladies de type ? . Dans le cadre dune
enqute de type abaque, on posera la question de la manire suivante : A lhorizon 2025, un
traitement sur base de vaccin aura t mis en place qui permettra de rpondre la plupart des
maladies de type .
On se place dans une hypothse traduisant une vision un horizon donn, et on va demander de
manire assez systmatique aux experts ou aux acteurs de donner leur point de vue sur cet item
formul donc de manire exprimer une position correspondant le plus souvent un degr
daccord ou de dsaccord.
En demandant le degr daccord ou de dsaccord sur un item auprs dun expert ou dun acteur,
on va mler dans la rponse de lacteur la fois des lments de connaissance (lexpertise), des
lments de croyance lis des phnomnes ou sociologiques ou historiques ou dhabitudes dans
les raisonnements, et galement des phnomnes lis de la motivation, cest dire du dsir ou
du rejet (en fonction notamment de sa situation propre).

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2- La mthode Smic Prob-Expert

Dans le cadre dune enqute Smic Prob-Expert, ce que lon va demander aux experts, cest la
probabilit dhypothses prises les unes derrires les autres, donc indpendamment les unes des
autres, et puis la probabilit dite conditionnelle dhypothses croises (SMIC = Systme Matrice
dImpact Crois) 2 2, cest dire probabilit que lhypothse i se ralise sachant que
lhypothse j est ralise.

Exemple : Probabilit que les Accords de Kyoto (concernant la rgulation des politiques sur la
matrise des missions de CO2) soient mis en place lhorizon 2015 sachant que la
transformation du changement climatique est avre et reconnue par lensemble des
experts.

On demande galement aux experts la probabilit que lhypothse i soit ralise sachant que
lhypothse j nest pas ralise.

Exemple : Probabilit que les Accords de Kyoto soient mis en uvre sachant quil ny a pas
daccords entre les experts sur les transformations climatiques et le rchauffement en
cours.
-> On voit bien que sil y a un dsaccord profond entre les experts sur la nature des
changements climatiques, alors la probabilit que les Etats saccordent pour mettre
en uvre le Protocole de Kyoto saffaiblit dans le cadre du raisonnement des
experts.

Il y a un certain nombre de critres respecter (rgles des probabilits conditionnelles).


Ainsi, dans le cas par exemple de la probabilit de lhypothse i si lhypothse j nest pas
ralise, les conditions respecter sont :
a) 0 < P*(i) < 1
b) P*(i/j) x P*(j) = P*(j/i) x P*(i) = P*(i.j)
c) P*(i/j) x P*(j) + P* (i/nonj) x (1 - P*(j)) = P*(i)

Que cherche t-on dans le cadre dun SMIC ?

On cherche obtenir les probabilits ou une rpartition de probabilits non pas sur les hypothses
conditionnelles prises 2 2, mais sur les enchanements dhypothses, cest dire hypothse 1 et
hypothse 2 et hypothse 3, etc. autrement dit sur des jeux dhypothses ralises ou non
ralises.
Pour obtenir des probabilits des jeux dhypothses, ce que va faire Smic Prob-Expert, cest quil
va mettre en cohrence les matrices de rponses des experts dans le cadre dun objectif qui est de
respecter les rgles de la somme et du produit, de manire ce quil y ait un raisonnement
cohrent..

Notions de probabilit rgles de la somme et du produit :


0P1
P(i) = P(i.j) + P(i.nonj)
P(i.j) = P(i) x P(j/i) = P(i/j) x P(j)

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Loutil SMIC va retenir deux types de rpartition de vecteur de probabilit sur lensemble des
jeux dhypothses possibles : lun va montrer la plus grande dispersion sur lensemble des
probabilits, lautre va maximiser le jeu dhypothses pouvant avoir la probabilit la plus forte,
avec lide quun expert lorsquil rpond, a implicitement en tte un scnario, cest dire une
srie dhypothses ralises ou non qui correspond aux cls de son raisonnement.

Exemple dapplication : nuclaire avec 3 hypothses lies

H1 (hypothse 1) : leau des rivires plus de 30


H2 : 75 % de llectricit dorigine nuclaire
H3 : marche de 200 000 personnes contre le nuclaire

On obtient la rpartition des probabilits pour un expert :

H1 H2 H3
0,6 0,5
H1 0, 3
0,3 0,1
0,8 0,4 P(i/j)
H2 0,5
0,6 0,6
0,9 0,7
H3 0,6 P(i/nonj)
0,5 0,4
Matrice des probabilits conditionnelles

Ce sont des probabilits brutes (cest dire non retraites par le logiciel SMIC permettant de
mettre en cohrence les raisonnements dexperts).
Lecture :
la probabilit que H1 soit ralise sachant que H2 est ralise est multiplie par 2 (2me colonne)
si on a leau des rivires plus de 30 et si H1 est ralise, alors la probabilit dune marche de
200 000 personnes contre le nuclaire passe 0,9

Regardons maintenant la matrice des donnes corriges :

H1 H2 H3
0,38 0,48
H1 0, 35
0,3 0,17
0,67 0,58
H2 0,62
0,59 0,67
0,8 0,55
H3 0,58
0,47 0,64

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On constate par exemple que la probabilit que H1 soit ralise sachant que H2 est ralise passe
de 0,6 0,38

On obtient enfin ce qui nous intresse rellement : les probabilits des scnarios, cest dire
des jeux dhypothses raliss ou non.
On a 3 hypothses, donc 2^3 = 8 combinaisons possibles => 8 jeux dhypothses, 8 scnarios :

. E6 (010) avec Pi6 = 0,280 cest dire le scnario technologique o H1 et H3 ne se ralisent pas
et H2 se ralise.
. E1 (111) avec Pi1 = 0,236 ; il sagit du scnario des conflits caractris par la ralisation de H1,
H2, H3.
. E4 (001) avec Pi4 = 0,203
. E2 (011) avec Pi2 = 0,103
. E7 (100) avec Pi7 = 0,076
. E8 (000) avec Pi8 = 0,067
. E3 (101) avec Pi3 = 0,044
. E5 (110) avec Pi5 = 0,000
Dans le cadre du 1er scnario celui qui arrive en tte , celui qui est le plus probable : 28 % du
champ des probables : 75 % de llectricit dorigine nuclaire sans problme sur leau des
rivires et sans marche contre le nuclaire.
A contrario, il y a des scnarios impossibles du point de vue du raisonnement de lexpert : 75 %
de llectricit dorigine nuclaire avec leau des rivires plus de 30 sans marche contre le
nuclaire.

Ce qui est intressant de faire lorsquon fait une analyse morphologique, quon a construit des
scnarios, cest de se demander quelles sont les 2 ou 3 hypothses cl qui nous ont servis
structurer les scnarios ; et de raliser une petite enqute SMIC avec un groupe de travail de
5-10 personnes pour voir ce que les interactions entre les hypothses donnent en matire de
reprsentation collective, et de voir ce qui ressort en matire de jeu dhypothses, avec quel
type de probabilits, et de vrifier.

Remarques :
- Dans le cadre des enqutes de type Smic Prob-Expert, on limite le nombre dhypothses de
travail sur lequel on interroge les experts 6.
Aujourdhui, que ce soit pour une enqute Delphi, une enqute abaque, ou encore une enqute
SMIC, on se limite une quarantaine de questions.
- On ne fait un SMIC sur des hypothses qu partir du moment o ces dernires sont connexes
(la ralisation priori dune des hypothses a un impact sur les autres).
- Un point important dans le cadre des enqutes SMIC : les tests de sensibilit ; si on
augmente la probabilit de telle ou telle hypothse, comment cette augmentation de
probabilit ou de vraisemblance, ces transformations, se rpercutent t-elles sur lensemble des
autres et le cas chant sur la rpartition de probabilit de nos scnarios denvironnement.
- On montre dans le cadre de SMIC, que les scnarios les plus vraisemblables ou les plus
probables ne sont pas les mmes en fonction des familles dexperts.
- Les dclencheurs (exemple : dcouverte scientifique inattendue) prsentent un grand intrt :
quest-ce qui fait quau-del de la formulation dtats possibles (hypothses) dune variable,
on peut passer de la situation actuelle une situation significativement diffrente ?

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Leon 12 : Etude de cas ; Quelques fondamentaux


Cours de Pierre CHAPUIS

1- Etude de cas : larchologie prventive lhorizon 2010

Cette tude a t ralise en 1999 pour le ministre charg de la culture.


Larchologie prventive consiste, loccasion de travaux urbains ou non urbains
damnagement ou de constructions mener des fouilles de prvention et leur valorisation
ventuelle.
Une demande dtude prospective a t faite pour ouvrir la rflexion et clarifier le dbat en raison
dun projet de rforme, dune situation juridique ancienne et incertaine, et dune mconnaissance
des donnes conomiques relles (cots, financements,).
. Les objectifs de ltude taient 1/ de raliser un bilan des pratiques actuelles et en estimer
les cots, 2/ de construire des scnarios alternatifs lhorizon 2010, 3/ destimer les cots
2010 selon les diffrents scnarios.
. Le dispositif se composait dun groupe de travail (trois membres de la sous-direction de
larchologie prventive du ministre, un membre de lInspection gnrale de la culture, deux
directeurs gnraux des affaires archologiques rgionales, deux membres de lAssociation
pour les fouilles archologiques nationales AFAN) et dun binme (un responsable du service
dpartemental de larchologie, un consultant en dmarche et mthode prospective).

1) Les principales tapes de la phase prospective

a) La photographie des tendances passes et des dynamiques en cours (facteurs, grammaire


prospective ),
b) Identification, choix et analyse des facteurs cls commandant lavenir de larchologie
prventive et de son contexte,
c) Choix des dimensions constitutives des scnarios,
d) Identification des diffrents scnarios vraisemblables et cohrents,
e) Consquence de ces scnarios sur la nature et les cots de larchologie prventive, par une
amorce de quantification.

2) Les dimensions retenues pour la construction des scnarios

1. Le contexte global et le dveloppement conomique et spatial


2. La socit franaise et ses attentes lgard de larchologie
3. La rglementation et le financement de larchologie
4. Le potentiel archologique et les pratiques scientifiques et administratives
5. La ralisation des fouilles et leur valorisation

Pour chacune de ces dimensions, trois questions pour explorer les hypothses futures :
. Quel est le contenu constitutif de cette dimension ?
. Quels sont les paramtres essentiels internes cette dimension qui vont commander lavenir,
et sur lesquels il pourrait se contraster ?

Synthse du cours PRS201 de Michel GODET ralisation : Richard RUNES 49


Synthse du cours PRS201 de Michel GODET ralisation : Richard RUNES

. Quelles sont alors les deux, trois ou quatre hypothses majeures possibles pour lvolution de
cette dimension lhorizon 2010 ?

-> Quest-ce quil y a dans ces dimensions ?


-> Sur quoi va t-on faire nos hypothses ?
-> Sil y avait une rupture, do viendrait elle (rglementation, fiscalit de larchologie,) ?

3) Hypothses

Le groupe de travail a identifi plusieurs hypothses.

Voici un exemple des hypothses retenues : la ralisation des fouilles et leur valorisation
a) Un oprateur unique de statut public intgre les objectifs scientifiques, techniques et
conomiques
b) Une comptition ouverte un large spectre dquipes, mais avec une primaut accorde au
critre scientifique
c) Une comptition "sauvage", centre essentiellement sur des critres conomiques

4) Tableau morphologique des hypothses par dimension

On en dduit le tableau morphologique suivant o lon retrouve les cinq dimensions :

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Faire un scnario, cest assembler une hypothse pour chacune des lignes en cohrence.
On a la pertinence des dimensions puisquen partant des cinq dimensions retenues, on couvre en
gros lensemble des dimensions majeures qui vont expliquer les volutions futures.

5) Les scnarios tudis

. Scnario 1A : La rforme en cours


. Scnario 1B : Moins mais mieux
. Scnario 2A : Lchec "mou"
. Scnario 2B : Vers une archologie "routinire"
. Scnario 3 : Une archologie volontariste et scientifique

Ainsi, par exemple pour le scnario 3 (une archologie volontariste et scientifique) :

6) Le chiffrage des scnarios

On a chiffr les scnarios pour en mesurer les consquences conomiques :


. Une connaissance des cots rels actuels (administratifs, publics et privs)
. Une connaissance des acteurs qui financent aujourdhui (cots rels et cots cachs)
. Une grille de passage des annes 1990s lanne 2010, laide de paramtres estims sur
diffrentes composantes des scnarios (financements, acteurs, ampleur des travaux,)

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Un travail de prospective est ancr dans le moment o il a t fait de faon quelque fois
inconsciente ; cest un problme (on est trop attentif notre actualit).
Dun autre cot, cest normal quil soit actualis.

7) Quelques enseignements majeurs lissue des travaux de prospective

- Un rle central de lvolution rglementaire et financire,


- le cot lev de ltablissement public futur,
- la rforme propose conduit globalement augmenter les cots pour les pouvoirs publics
(budgets de lEtat et des collectivits) au bnfice des amnageurs (publics ou privs),
- fragilit de la rforme propose face au march europen (concurrences et appel doffres
publics),
- pas de scurisation de la performance scientifique.

2- Quelques fondamentaux
- Il faut absolument avoir une base de connaissances scurise sur le systme dont on parle, le
sujet dont on parle, et les facteurs et les dimensions du sujet.
Il faut que cette base de connaissances scurise change et partage par les gens permette
de se projeter dans le futur (sous forme de scnarios, de facteurs cl,).
- Il est possible de chiffrer mme simplement des choses trs qualitatives (avec des indicateurs
pertinents).
- On ne peut pas dire que lon fait de la prospective si on ne fait pas de rtrospective ; pour bien
faire de la prospective, il faut la faire collectivement, et si lon ne fait pas la rtrospective, on
ne sait pas ce que les gens ont dans la tte propos de leurs hypothses prospectives et sur
quoi elles sont fondes.
- Un des enjeux majeurs de la prospective, cest dassocier de lexpertise sur quelque chose qui
nexiste pas ou sur laquelle il ny a rien observer puisque cest du futur. On na que des
points de vue ; un des dfis de la prospective, cest dlargir la collecte de ces points de vue
pour scuriser nos explorations de prospective et voir les dissensus de points de vue, les
convergences de points de vue, les raisons pour lesquelles les gens pensent ceci et cela.
- Sur des sujets qualitatifs, labaque de Rgnier est un excellent outil de consultation :
exigeant parce quon doit formaliser nos questions de prospective, performant parce que les
gens aiment bien rpondre ce genre de choses (problmatique toute fabrique), facile
synthtiser puisquon a des synthses par image, qui peuvent de plus se communiquer assez
aisment.

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Leon 13 : Identifier et valuer les options stratgiques


Cours de Franois BOURSE

1- Stratgie et innovation

1) Stratgie

La stratgie, cest les 3 V : 1/ la vision (l o on veut aller, limage que lon a de notre
organisation interne dans son environnement), 2/ la vise (les cibles et les ambitions), 3/ les
vecteurs (les grandes voies et moyens, les grandes routes correspondant aux trajectoires).

2) Innovation

Lapproche classique de linnovation, cest dire de ce qui peut permettre de dpasser la seule
adaptation aux rgles du jeu, repose sur ce quon appelle le triangle de linnovation entre les
systmes de production, la recherche et dveloppement (R & D), les systmes de
commercialisation.

A travers ces trois ples se dfinissent trois types dinnovation : de produits, de distribution, de
production.
On peut introduire deux nouveaux ples : les ressources humaines, les ressources financires.
On passe ainsi progressivement dun registre dinnovation qui est linnovation de produits
essentiellement, des registres dinnovation qui slargissent de plus en plus lensemble des
fonctions dune organisation.

2- Des objectifs aux ides daction : les arbres de pertinence

Lide gnrale de larbre de pertinence, cest darriver une reprsentation hirarchique des
grands objectifs dune organisation, en passant par ses finalits, ses sous-objectifs, ses projets, ses
actions unitaires.
Larbre de pertinence comporte donc plusieurs niveaux, trois voire quatre :
- 1er niveau : lobjectif gnral, logique de projet dune organisation,

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- structuration en plusieurs niveaux de sous-objectifs : finalits de lorganisation par rapport


ses parties prenantes ou par rapport son environnement, puis de ses finalits ou missions,
- sous-objectifs qui peuvent tre des projets : projets daction ou action unitaires, ou un certain
nombre de moyens exprims sous forme de leviers.

Objectif gnral 1

Finalits (missions) 50 % 30 % 20 % 2

Sous-objectifs (projets, moyens) 20 80 3

spcifiques 4

Ateliers (logiques descendantes)

- On doit retrouver lexception de la tactique (qui relve de ladaptation aux conditions


denvironnement) les dimensions du projet gnral, les grands axes de la stratgie , et puis les
actions oprationnelles.
- On peut dvelopper et mettre en place cet arbre de pertinence soit dans le cadre dateliers
(logiques descendantes), soit en positionnant les ides daction et de projet (logique
ascendante).
- On value chaque niveau par rapport au niveau suprieur : chaque niveau vise une cible
100 %, et ces 100 % (de la pertinence) sont rpartis au niveau par exemple des finalits.
Dans notre exemple, 100 % de la construction de lobjectif gnral correspond des efforts
plus ou moins de lordre de 50 % du 1er objectif, 30 % du 2me, 20 % sur le 3me ,
-> On obtient des chemins qui montrent les efforts principaux qui doivent tre apports pour
construire la stratgie.
- Un dfaut de larbre de pertinence est quil ne prend pas en compte la tactique, et surtout quil
donne lillusion qu travers lui, on peut couvrir lensemble des domaines dactions pour une
organisation dans tous les cas de figure ; par ailleurs, la notion de flexibilit face aux
volutions de lenvironnement nest pas du tout prise en compte.

Le fait de reprsenter le projet et la stratgie dune organisation sous forme darbre de


pertinence oblige se poser la question des finalits de lobjectif gnral. On est ici dans la
construction de ce que lon va appeler le dbut dun rfrentiel stratgique pour une
organisation : ce vers quoi on veut aller, les grandes finalits, les actions pour y conduire.

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Exemples :
OBJECTIF GENERAL

Arbre de pertinence stratgique :

3- La dcision en prsence de critres multiples

Analyse multicritres des options stratgiques

La 1re chose faire face un enjeu, cest 1/ identifier les changements ncessaires dans tous les
cas de figure, 2/ reprer et recenser les alternatives stratgiques possibles ou les options
stratgiques possibles, 3/ identifier les consquences des options (supposes retenues) de ces

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actions sur le systme tudi ; cest en effet partir de lidentification de ces consquences que
lon va reprer les critres dvaluation. On doit regarder solution par solution quels sont les
impacts de ces critres avant de les laborer : quels sont les critres (damnagement du
territoire, de dveloppement durable,) qui apparaissent importants aux vues des impacts ?
Pour faire une bonne valuation des options stratgiques, il ne faut pas valuer les critres
uniquement par rapport aux objectifs fondamentaux que lon nourrit, mais bien par rapport aux
consquences de ces actions stratgiques sur lensemble du systme. Un projet stratgique a des
impacts sur dautres organisations que la notre, sur dautres lments (fournisseurs, clients,
concurrents, amnagement des territoires,).
Une fois que lon a ces lments, on va valuer les diffrentes options stratgiques selon les
diffrents critres quon a construit.

Les cinq phases de lanalyse multicritres :

1 Le recensement des actions possibles


2 Lanalyse des consquences des actions
3 Llaboration des critres et lvaluation des actions selon les critres
4 La dfinition des politiques (jeux de poids de critres)
5 Le classement des actions selon les politiques et lanalyse de sensibilit des classements.

On a plusieurs mthodes dvaluation des options stratgiques en fonction des critres :


dclassements compars, Electre,

4- La mthode Multipol

In fine, un trs grand nombre de mthodes dvaluation multicritres reviennent pratiquement


mettre des notes pour les options stratgiques sur chacun des critres. ; la mthode Multipol va
consister les mettre directement : on part sur un schma simple qui est nous demandons un
groupe de travail clair (cest dire avec des fiches dvaluation critre par critre) de
synthtiser la position dun projet sur un critre par une note de 0 5 (ou de 0 10, de 0 20).
On obtient donc des options stratgiques et des critres avec des notes au croisement des deux.
Comment en fait-on la synthse ? Plusieurs cas se prsentent :
Le cas o lon a une option stratgique qui dans tous les cas de figure pour chacun des critres est
meilleure que les autres, mais aussi le cas o il ny a pas doption stratgique qui lemporte dans
tous les cas de figure, et dans ce dernier cas, on est face la notion dagrgation des prfrences :
comment agrge t-on ces notes critre par critre dans une seule note qui nous permettra davoir
un classement ou un tri de nos diffrentes options stratgiques ?
Le problme nest pas le mme sil sagit de choisir une seule option (on retiendra la meilleure)
ou un tri entre les bonnes et les mauvaises ou encore un classement de la 1re la dernire.

Si on a faire un tri entre les bonnes et les mauvaises options et que lon a une dispersion des
notes en fonction des critres, cest dire que certaines options sont bonnes sur certains critres
et pas bonnes sur dautres et vice versa, une des solutions facile est de considrer
particulirement importants certains critres (un ou deux, par exemple pour des problmes
denvironnement) sur lesquels on nacceptera pas une note infrieure 5 ; ainsi les options
stratgiques qui nobtiendront pas cette note minimale seront disqualifies.

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Mais le plus souvent, on veut choisir soit une option, soit faire un classement de lensemble des
options sur lensemble des critres. On renvoi ici pour loutil qui sappelle Multipol
(multipolitiques [au sens de projets]) la mthode la plus simple qui soit : on va donner chaque
critre un poids de pondration par rapport une politique donne (analogie : les matires
communes aux diffrentes sries du baccalaurat nont pas le mme coefficient dune srie
lautre). On va donc identifier une politique traduite par un vecteur de poids pesant sur chacun
des critres ; et comme on a plusieurs politiques possibles, on va avoir plusieurs vecteurs de
pondration.
Par exemple, si on est dans une politique qui privilgie le dveloppement durable, les critres
correspondants aux impacts cologiques vont tre trs forts en poids par rapport aux critres de
dveloppement conomique ; ce sera linverse dans une politique qui privilgie la croissance
conomique o lon obtiendra des jeux de poids de critres diffrents.
On obtient ainsi un classement des diffrentes options stratgiques en fonction de politiques
(cest dire des priorits que lon va donner certains critres).

Il manque cependant encore quelque chose : la prise en compte des volutions et des incertitudes
de lenvironnement (que ce soit des scnarios denvironnement ou des jeux dacteurs) : on va
simplifier en disant quil y a des scnarios denvironnement (contexte).
On choisira une politique par rapport aux pressions des jeux dacteurs, soit en considrant que
certaines politiques apparaissent particulirement adaptes dans certains scnarios ; on voit bien
que certains critres apparaissent beaucoup plus pertinents que dautres en fonction des scnarios
denvironnement.
Mais pour viter un raisonnement auto-rfrentiel consistant privilgier ladquation immdiate
entre certains scnarios et certaines politiques, on va passer par une apprciation de la pertinence
des critres selon les scnarios. On obtiendra ainsi deux choses : dune part des critres selon les
politiques (avec les jeux de poids de critres), dautre part une adquation scnario-critres.
Si lon rapproche ces deux tableaux en multipliant pour chaque note scnario-critres,
politiques-critres, on obtiendra une note finale qui sera une note de congruence, de compatibilit
entre les scnarios et les politiques.

Au final, on obtient un raisonnement relativement complet : en fonction des scnarios


denvironnement, un certain nombre de politiques du point de vue de la problmatique que lon
tudie apparaissent plus congruents, plus compatibles que dautres, et en regard de ces politiques
qui apparaissent plus compatibles, plus congruentes que dautres, on a des classements en matire
doptions stratgiques.

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Leon 13 (complment)

Dfinition et choix des options stratgiques

Les trois stratgies de base sont 1) la diffrenciation (perception par la clientle du caractre
unique du produit), 2/ la domination globale au niveau des cots (effet dexprience), 3/ la
concentration sur un segment stratgique.

Il faut bien distinguer le stratgique de loprationnel : le stratgique engage le long terme, les
irrversibilits, les innovations, les nouvelles activits, les attitudes entrepreneuriales, tandis que
loprationnel engage le court terme, lattitude de gestion.

Il y a trois dilemmes :
1/ rentabilit court terme / rentabilit long terme, 2/ diversification / redploiement,
3/ croissance / profitabilit.
Il ne faut en effet pas confondre notamment la diversification qui consiste faire autre chose que
ce que lon sait faire sans tenir compte de ses racines de comptences, avec le redploiement
stratgique partir de ses racines de comptences et de savoir-faire ; tout comme il ne faut pas
confondre la croissance, avec le meilleur moyen dassurer la profitabilit.

Les mthodes classiques de choix en avenir incertain : CF actualis moyen

Supposons par exemple quon a tester 3 politiques (*) diffrentes selon diffrents scnarios des
ventualits (E1, E2, ) et que lon est en mesure dvaluer les cash flows (CF) actualiss
moyens (C barre) autrement dit les gains esprs correspondant chacune des ventualits,
des politiques :

(*) dexportation par exemple


On voit daprs le tableau ci-dessus que la politique suivre est P1 ; cest en effet P1 qui a le
cash flow le plus lev des trois (cash flow de P1 gale 4,2 , contre 1 pour P2 et 1,2 pour P3).
Si on veut choisir maintenant comme critre le maximin (politique qui maximise le minimum de
gain on ne veut pas prendre de risque), cest encore P1 qui ralise la meilleure performance
puisque maximin de P1 est gale 2 (contre -12 pour P2 et -13 pour P3).
Maintenant que lon a fait un choix, on va vouloir minimiser le maximum de regret :
Si on se trouve dans E1 (E1 sest produit) et que lon a choisit P1, notre regret est de navoir pas
prit P2 (regret de 15-10=5), de mme si on se trouve dans E2 et que lon a choisit P1, notre regret
est de navoir pas prit P3 (regret de 13-3=10), On obtient un tableau des regrets :

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On constate que cest la politique P1 qui minimise le maximum de regret : 10 contre 14 pour P2
et 15 pour P3.

Mais si lon rajoute une 4me politique (P4) :

Le tableau des regrets donne maintenant un rsultat compltement diffrent :

Ce nest plus P1 qui minimise le maximum de regret, mais P2 ou P4 : 14 contre 17 pour P1 et 15


pour P3.

On doit toujours se poser la question quand on prend un critre de choix, de la robustesse des
choix par rapport dautres critres et par rapport au primtre doptions quon a valu.
Les mthodes classiques ne tiennent compte que dun seul critre.

La dcision en prsence de critres multiples

Il y a trois types de problmatiques :


/ choisir le meilleur (la meilleure option), / sparer les bons des mauvais, / classer de 1 n
(le 1er, le 2me, le 3me, ).
Suivant les problmatiques, il y avait des mthodes appeles mthodes de choix multicritres.
Parmi elles, la mthode ELECTRE qui tient compte du fait des chelles de mesure diffrentes
selon ce que lon mesure (par exemple limpact dun trac dautoroute sur lenvironnement peut
se mesurer en hectares de fort supprims) : le poids de ceux qui donnent une note nest pas celui
de cette dernire, mais celui de leur coefficient ; ainsi on dira que P+ est lensemble des poids

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(coefficients) de ceux qui disent que A est meilleur que B ; ce moment l on pourra dire que si
P+ par rapport P- , ensemble de ceux qui disent que B est meilleur que A, dpasse une certaine
majorit et que P- nest pas trop fort, que A surclasse B.
Lide quil y ait une certaine majorit en faveur de quelque chose et sans minorit de blocage,
cest cela lintrt des mthodes de type ELECTRE ; a correspond quelque chose de la ralit.

La mthode Multipol

Exemple : On a 6 projets classs selon diffrents critres (le cot,) et on a une note attribue
qui va de 0 20, et enfin une somme pondre qui dpend des coefficients des critres
(3, 2, 3, 1, 1) ; on sarrange pour que la somme des coefficients soit constante.

Ce classement nous montre que le meilleur projet en terme de note pondre est le 6.
Comme 2me projet, on pourrait avoir envie de lancer le 5, mais ce serait dangereux ! Pourquoi ?
Parce que ces deux projets ont le mme profil et que peut-tre, a vaudrait le coup de lancer
quelque chose qui a une note un peu moins bonne, mais qui sur un autre critre
(lapprovisionnement en matire premires par exemple) est beaucoup moins fragile si on se situe
dans un scnario de pnurie.

Do lintrt de la mthode Multipol : tester des batteries de jeux de poids de critres, de


politiques alternatives.

Non seulement on construit la grille dvaluation de dpart, on dfinit bien quels sont les objets
classs, les projets, quels sont les critres dapprciation, les notes selon les critres, mais on va
pouvoir dfinir diffrentes politiques sous forme de jeux de poids de critres ; on peut dfinir
dautres politiques de rentabilit (on va insister sur le bnfice qui prend plus de poids) :

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On a un classement des projets selon les politiques (peu importe ici la note et le coefficient) et
finalement on obtiendra le schma suivant :

On voit trs bien que le projet 6 et le projet 5 ont pratiquement le mme profil, sauf dans la
politique de scurit des approvisionnements ; donc si on veut rpartir ces risques, on a intrt
lancer le projet 6 et le projet 1.
Lastuce de la mthode Multipol, cest que non seulement on va classer les actions, les objets
selon des jeux de poids de critres des politiques, mais on va pouvoir classer aussi les politiques
selon les scnarios : on fait du Multipol au carr !

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Les organisations face aux mutations


Leon 14 : Lhomme au cur de la diffrence

1- La mtamorphose oblige des structures et des comportements

Lien entre prospective, stratgie, management :

La prospective, cest sur lenvironnement, les menaces et les opportunits ; la stratgie porte sur
les actions quon engage non seulement en interne, mais vis vis de lenvironnement ; pour le
management, le lien est mis en vidence dans le triangle grec.

La prospective en bref, tat des lieux :

- De lanticipation laction par lappropriation


- Attention au risque de dmagogie participative
- On fait en prospective trop de scnarios et pas assez de projets endognes
- On surestime les changements techniques et les ruptures
- On sous-estime les inerties
- Vraies questions, faux problmes : il faut se mfier des consensus et des ides reues
- Il faut des mthodes et il y a des conditions et des outils pour la rigueur
- La prospective stratgique est un outil de management participatif

- Pour une entreprise ou une organisation, ce qui va tre fondamental, cest le fait que
ce sont les facteurs de dveloppement qui sont endognes, et ce malgr la mondialisation
- Il faut des projets multiples et partags : dynamique des projets
- Il faut se mfier des dcisions trop consensuelles
- Le handicap est une diffrence positiver
- Bien distinguer le savoir-faire et le savoir-tre

- Lexcellence ne vient pas de la technologie, ni de la taille, elle vient toujours des hommes qui
sont au cur de la diffrence
- Lexcellence ne vient pas du manque dopportunit : quand on est bon, on sen cre
- Le management des hommes fait la diffrence

Les entreprises face aux mutations :


- Face aux incertitudes de lenvironnement, il y a trois attitudes possibles : lincertitude
impose la ractivit, la practivit, la proactivit
- Linterdpendance et la complexit imposent une vision globale, mais des structures simples
- Les grandes tendances quil faut avoir en tte, cest que lon est dans une conomie de la
diversit avec une production en masse de la varit petite chelle de production

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Les 7 cls de la comptitivit :

On constate quil ny a pas de rentabilit sans rente (revenu permanent, vache lait ), pas de
rente sans domination, pas de domination sans avantage comptitif (taille et cots, flexibilit,
diffrenciation, innovation,).

2 cls lies lanalyse stratgique traditionnelle


partir du positionnement concurrentiel, du benchmarking, du diagnostic qualit :
. cl 1 : valoriser ses comptences
. cl 2 : renforcer la domination et le leadership dans ses mtiers

Partir de ce que lon est ; et l o lon est, essayer de dominer pour avoir cette rente.
Il faut toujours avoir la fois la valorisation et linnovation.

2 cls lies la prospective stratgique :


. cl 3 : anticiper (practivit)
. cl 4 : innover (proactivit)

Innovation technique, financire, sociale, organisationnelle, commerciale,

3 cls lies au management stratgique


Les hommes et les organisations sont au cur de la diffrence.
On a trois principes pour motiver les hommes :
. cl 5 : le principe de contingence
. cl 6 : le principe de changement
. cl 7 : le principe de finalit

Les cls de lexcellence ne sont pas immuables, elles sont situes et dates dans le temps, elles
dpendent du contexte ; le principe de contingence est li celui de changement, car le meilleur
moyen pour chouer demain, cest de garder les mmes cls qui ont fait les succs dhier : les
hommes pour rester motivs ont besoin de changement.
Mais pour que les hommes restent motivs, il ne suffit pas quil y ait du changement (ce nest pas
une fin en soi !), il faut du sens (sens dans celui dune direction, dune finalit, mais aussi dans
celui dune signification, dun contenu). Laction qui na pas de but na pas de sens.

2- Le dfi de la motivation des hommes

- Il ne faut pas diviser les hommes : lunion fait la force et la faiblesse provient des divisions ;
on peut avoir lunion des hommes autour de projets ; ce qui nous intresse dans les projets,
ce sont les liens que a cre.
- Il faut un facteur briseur dhabitudes .
- Il faut des entreprises taille humaine avec un management clair.
- En terme de recrutement, il ne faut pas avoir peur de sentourer de gens plus forts que soi.

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