Libros de Gerencia Resumidos
Innovadoras en serie
Compaas que cambian el mundo
Claudio Feser
RESUMEN EJECUTIVO
El promedio de vida de una firma es ms o menos quince
aos. De hecho, slo una de cada veinte firmas logra vivir
ms de cincuenta aos. Por qu?
Las firmas son organismos vivos. Nacen, crecen y luchan por
sobrevivir. Pero no todas son capaces de enfrentar los
constantes cambios del mercado. Por tanto, la clave para
tener una firma longeva est en saber sortear dichos cambios.
El presente libro examina el proceso de envejecimiento de las
firmas y los factores que las limitan a la hora de adaptarse a
un mercado en continua evolucin.
Aumentar la duracin de la vida corporativa
Cuando Carl Berger lleg como nuevo CEO a la organizacin
internacional American Health Devices (AHD), encontr un
equipo de trabajo muy fragmentado, un marcado retraso en la
innovacin, una disminucin de las ganancias y algunos casos
legales pendientes. En esos mismos das, su esposa Gwen, le
present a una amiga que estaba investigando sobre la
longevidad de las corporaciones.
Si usted compara una lista de las 50 corporaciones ms impor-
tantes de Norteamrica para 1960 con las 50 ms importantes
para el 2010, puede comprobar que dos tercios de las compa-
as calificadas en 1960 no aparecen en la lista del 2010. Las
nuevas compaas, ms giles y fuertes, sustituyeron a las del
pasado: Mobil, RCA y General Foods.
La mayora de las compaas pasan por el ciclo de vida natural
de nacimiento, crecimiento, madurez y muerte, tal cual le
sucede al ser humano. La mitad de todas las compaas que
cotizan en la bolsa mueren en los siguientes diez aos, solo el
15% de las firmas duran 30 aos y un 5% celebra su 50
aniversario. Estas ltimas son innovadoras en serie.
Este cuadro de mortalidad corporativa se alinea con la des-
truccin creativa mencionada en la teora de evolucin econ-
mica de Joseph Schumpeter, ya que la muerte de las empresas
en declive puede ser inevitable pero lo que queda de ellas lleva
la semilla de un nuevo crecimiento y un nuevo negocio. Si se
entienden las causas del deterioro se pueden encontrar claves
para prevenirlo y as lograr una vida ms larga y ms
productiva para el negocio.
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Hay que enfrentar el dao que causa la rigidez
Carl les explic a sus ejecutivos sus ideas sobre mejoras en la
calidad, innovacin y expansin, pero encontr que ellos no
estaban en sincrona; recurri entonces a la economa
conductual para alinear las ideas.
Las empresas, a medida de que envejecen, desarrollan una rigi-
dez que bloquea el cambio y la adaptacin. Una compaa que
alcanza un xito temprano tiende a crear modelos mentales
que la obligan a operar en una sola ruta y que impiden su
evolucin.
Las compaas con estructuras organizacionales rgidas como
son la jerarqua, la burocracia, las reglas y los procesos, se
estancan, ya que este enfoque codificado puede llevarlas a la
osificacin y la inercia. La rigidez tiende a comenzar a nivel
individual y luego se transforma en rigidez organizacional,
la cual atrapa a las compaas en el pasado, las paraliza y les
impide ver los cambios necesarios para sobrevivir.
Los gerentes deben entender lo que inclina a los empleados
hacia la rigidez para realizar cambios verdaderos e innova-
dores. Ejemplos de rigideces individuales que obstaculizan
pensamientos y acciones son: sesgos mentales, falta de auto-
confianza (en cuanto al trabajo) y conexiones cerebrales
inflexibles.
Los pensadores imperfectos
Carl le pidi a su equipo que recogiera datos nuevos sobre sus
clientes y la industria, tambin recoloc ejecutivos y lanz una
estrategia de contratacin abierta. Todo fall porque sus
empleados estaban bloqueados por las ideas antiguas.
La economa neoclsica contempla a los que intervienen en
economa como: perfectamente astutos, perfectamente infor-
mados y perfectamente egostas. Sin embargo, ahora la inves-
tigacin de la economa conductual contempla a los humanos
como seres de racionalidad limitada. Es decir, el acceso de
la gente a la informacin, su inteligencia y sus inclinaciones
altruistas limitan sus pensamientos y acciones.
Dentro de estas limitaciones, la mente utiliza juicios heurs-
ticos o atajos mentales para darle sentido al mundo. Por ejem-
plo, las personas toman decisiones o hacen comparaciones
segn informacin conocida, proceso que se llama anclaje.
Ellas se basan en la disponibilidad (experiencia reciente) y la
representatividad (estereotipos) para tomar decisiones inme-

diatas. Los individuos como miembros de un grupo (ej. un
equipo ejecutivo corporativo), comparten experiencias comu-
nes y desarrollan modelos mentales que les permiten catego-
rizar la informacin y reaccionar rpido a los cambios, pero
estos atajos los pueden llevar a errores que pueden descarrilar
la empresa.
Los sesgos cognitivos y sus remedios incluyen:
1. Sesgo optimista: La experiencia no es una buena gua para
la accin durante situaciones inusuales, por eso es que las
personas ven los sucesos sin precedentes ms positivamente
de lo justificado. Los puntos de vista externos y frescos
pueden combatir el exceso de optimismo.
2. Sesgo de aversin a la prdida: La mayora de las personas
temen ms a perder que lo que celebran al ganar, por eso
permanecen atados a los mtodos antiguos. Para aminorar la
resistencia al riesgo se debe evaluar la efectividad de los
empleados segn los resultados totales y no las decisiones
individuales.
3. Sesgo Statu quo: La mente tiende a adherirse a lo que
conoce y se resiste al cambio. Para estimular la accin se
debe remover la opcin statu quo de la toma de decisiones.
4. Sesgo de representatividad: Para combatir la rutina y el
pensamiento estereotipado se construye una fuerza de trabajo
diversa y tambin se deben cultivar enfoques innovadores
mediante la rotacin del trabajo.
Autoeficacia
Carl comprob el mrito de la estrategia abierta al armar un
proyecto de renovacin de laboratorio que le gan a la
empresa un cliente importante y que cre la confianza entre
los gerentes y empleados de AHD.
El xito personal y en los negocios exige persistencia y energa
ante los obstculos. Aquellos que se topan con inconvenientes
podran reaccionar con rigidez individual a menos que posean
autoeficacia, esto es confianza y fuerza. No se nace con la
autoeficacia pero se puede aprender, madurar y reforzar a lo
largo de la vida.
Las personas que perseveran y sobrepasan dificultades tienden
a creer que pueden alcanzar an ms en el futuro, por eso
mismo es que mejora su desempeo en el trabajo. A medida
que alcanzan ms, se fijan metas ms altas y trabajan duro para
obtenerlas, tambin aumenta la autoconfianza a medida que un
continuo dominio de la actividad los transporta a niveles
superiores dentro de lo que hacen.
Aprender a partir del modelaje (utilizando la experiencia indi-
recta) juega el mismo rol al ensear a las personas que ellas
pueden tener xito. Aprender a partir de los modelos a seguir
correctos es una herramienta poderosa para la autoeficacia, as
como la persuasin verbal agrega confianza y persistencia a
los empleados.
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Hay que rebobinar cerebros
A pesar del xito con el nuevo sistema, los empleados de AHD
usualmente vuelven a su comportamiento anterior, tal como
las personas que pierden peso con una dieta pero vuelven a
comer comida que engorda. Carl tiene que descubrir por qu
pasa esto.
Los cambios en el comportamiento y el pensamiento comien-
zan en el cerebro, donde el cableado y las conexiones tambin
cambian y crecen todo el tiempo. As que, contrario a lo que se
crea antes, las personas viejas, as como los perros viejos, si
pueden aprender trucos nuevos.
Aprender nuevas habilidades o datos frescos tiene influencia
en la manera como se ve el mundo y adems modifica los
circuitos del cerebro para incluir la nueva experiencia a
medida de que se aprende. Por ejemplo, un banquero y un
abogado experimentan la misma realidad de manera diferente,
ya que la experiencia respectiva ha re-cableado sus cerebros.
Trabajar bajo mucho estrs rompe la rutina de los hbitos
mentales y no permite que el cerebro se adapte. Cuando se
experimentan situaciones muy estresantes, la conducta humana
recurre a las reacciones instintivas por encima del conoci-
miento racional. Los lderes pueden utilizar estos hallazgos
neurocientficos para hacer frente a la rigidez y la resistencia al
cambio de sus empleados.
La manera de solucionar efectivamente puede incluir posicio-
nar las cuestiones laborales en un marco positivo para
reducir el estrs, dar a los trabajadores sesiones de aprendi-
zaje donde ellos puedan descubrir maneras para mejorar los
procesos y construir la autoeficacia, dejando que los
empleados resuelvan los problemas que los afectan.
La rigidez organizacional
Carl electrific el proceso de cambio en AHD al colocar gru-
pos de trabajo de 50 personas en contacto constante con los
clientes. Este contacto real motiv un cambio en las ventas y
la moral ya que AHD conquist las cinco rigideces que plagan
una organizacin.
Las rigideces son:
1. Burocracia: La burocracia jerrquica tiene mala reputacin.
Mientras las estructuras organizacionales muy pesadas pue-
den impedir el flujo de informacin e ideas a travs de las
compaas, la jerarqua y la burocracia juegan un papel til
en la vida corporativa. La jerarqua est hecha para imple-
mentar procesos y decisiones ms rpido, imaginen cuan
difcil sera conversar con cada gerente de rango superior de
la empresa antes de seguir adelante con un proyecto.
En estos casos la alternativa a la jerarqua es el caos, sin em-
bargo, a medida que crecen las empresas se desarrollan nive-
les excesivos de gerencia que hacen lenta las operaciones.
Hay que obtener lo mejor de la jerarqua a la vez que se

utilizan procedimientos giles y flexibles.
Primero, hay que analizar los objetivos a largo plazo para
priorizar y crear una organizacin adaptable. Hay que esta-
blecer las prioridades en un horizonte de cinco aos y enfocar
hacia la simplicidad. Tambin hay que designar equipos
especiales para gerenciar los eventos rpidos o inesperados.
Segundo, hay que utilizar clulas autogerenciales, confi-
rindoles a los equipos autonoma para trabajar como com-
paas ficticias tal como la divisin de marcas de General
Motors.
Tercero, construir estndares para permitir la flexibilidad y
la independencia, utilizando una estandarizacin confiable
en la descripcin de cargos y en las polticas corporativas.
2. Prdida del propsito: El sentido de propsito satisface una
necesidad humana que se origina en el cerebro y que hace que
las personas tengan logros y sientan que pertenecen a algo. El
instinto espiritual de las personas sale del lado derecho de la
corteza del cerebro, la cual es ms grande en los seres huma-
nos que en los animales, y por lo tanto hace que las personas
entiendan el concepto de futuro y sientan la necesidad de dar
un significado a sus vidas.
El cerebro utiliza la narracin de cuentos para clasificar datos
y estmulos del ambiente, por eso, si se desea atrapar a los
empleados completamente se deben utilizar historias motiva-
cionales y apelar a su necesidad de propsito. La ideologa de
una empresa debe ser altruista, apelar al deseo natural de
servir que tienen las personas e inspirar un compromiso
visible en sus empleados.
3. Cultura corporativa resistente al cambio: La cultura corpo-
rativa est constituida por las reglas, escritas o no, bajo las
cuales operan los empleados. La cultura se comunica median-
te objetos visibles, suposiciones tcitas y valores y nor-
mas establecidas.
Una cultura fuerte puede complementar la estructura de una
empresa y aminorar la necesidad de reglas. Para crear una
cultura de desempeo hay que fomentar los valores, nor-
mas e ideales no establecidos que promueven los logros. Para
institucionalizar la innovacin hay que estimular la flexibi-
lidad mental, la inventiva y la asertividad. Los cambios cultu-
rales comienzan arriba, cuando el CEO de la empresa ejem-
plifica los valores a travs de historias, metforas y modelos
a seguir.
4. Incentivos bajos: El dinero no puede comprar la felicidad o
inspirar a los empleados. La compensacin financiera importa
cuando se recluta y se calcula salarios, pero ese incentivo
solo retiene a las personas a corto plazo y a costa del largo
plazo. La compensacin econmica puede disuadir a los em-
pleados de colaborar, puede socavar la conducta moral y,
hasta estimular el abandono.
Investigaciones psicolgicas indican que los incentivos ata-
dos a reconocimiento social, retroalimentacin y tareas
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atractivas confieren tanta satisfaccin como el dinero y son
muy motivadores. Lo que mejor funciona es una mezcla de
incentivos financieros y no financieros y para que funcionen
bien estos no financieros hay que administrarlos visible,
positiva y apropiadamente.
5. Adherirse al statu quo: Algunas firmas disfrutan definien-
do capacidades en las operaciones o en las habilidades espe-
cficas, pero estas ventajas pueden convertirse en frenos ya
que sujetan a la empresa al pasado y no la dejan experimentar
para crecer y prosperar.
Son cuatro las capacidades que pueden evitar que el negocio
reaccione ante nuevos retos y oportunidades:
- habilidades operacionales
- privilegios
- habilidades para crecer
- relaciones especiales
Las organizaciones pueden crear rpidamente o invertir en
nuevas estrategias para acelerar el crecimiento. La gerencia
debe dar la bienvenida a las pruebas e investigaciones para
que los empleados piensen creativamente.
La fuente de la juventud corporativa
A medida de que AHD iba obteniendo xito, Carl enfrent una
amenaza seria de salud que lo oblig a repensar las metas a
largo plazo. Decidi que un innovador en serie, como AHD,
poda tener un legado por muchos aos.
Las organizaciones que sobrepasan sus expectativas de vida
tienen siete objetivos comunes:
1. Cultivan el deseo de ser diferentes: Complacen el deseo
natural de las personas de dedicarse a una gran causa a travs
de dar un servicio a la comunidad, a los empleados y a los
clientes, as como a los accionistas de la empresa.
2. Crean un equipo de personas que quieran aprender: Los
ejecutivos superiores deben: ser seguros de si mismos, tener
fuertes deseos de aprender, compartir enfoques filosficos
diversos y disfrutar del trabajo en equipo.
3. Encaran la visin positivamente: Ven el futuro con opti-
mismo y conocen los temas del presente.
4. Crear clulas de auto-gestin: Permiten que los empleados
contribuyan mediante el trabajo independiente de equipos de
apoyo para atraer la innovacin a la primera lnea. Utilizar
mtricas de evaluacin para ayudarlos a organizarse y para
permitir que surjan nuevas enseanzas.
5. Promueven el dinamismo en la compaa para lograr el
crecimiento: Establecer metas difciles pero obtenibles, ba-
lancear compensaciones financieras y no financieras, desarro-
llar lderes.
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6. Invertir en las capacidades: Adaptarse rpidamente a la 7. Cultivar una cultura que fomente la ejecucin: Estar al da
bsqueda de las oportunidades adecuadas y tener estrategias y actualizado mediante una cultura que aprecie la creatividad
pre-establecidas que contribuyan a las competencias y las nuevas formas de pensar.
principales.

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