Santana, M., Serida, J., Morris, E. y Daz, R. (2001).

Nabisco
Per. Recuperado de la base de datos de UESAN (028459)

Revisin: 22 de octubre de 2001

MARTN SANTANA
JAIME SERIDA
EDDIE MORRIS
RICARDO DAZ

Nabisco Per*
La implantacin del sistema ERP (Enterprise Resource Planning) en Nabisco Per S.A.
culmin en abril de 1999. Algunas semanas despus, camino a su oficina, Carlos Ibez,
gerente de sistemas, tiene en mente los nuevos requerimientos de informacin de los
usuarios. Reflexiona tambin sobre lo ms rescatable de la experiencia y sobre el
aprendizaje que signific para la compaa la implantacin del nuevo sistema de
informacin.

Nabisco Per es una empresa lder en el mercado de productos alimenticios, pero

actualmente est encarando una prolongada contraccin de la demanda, as como la intensa
competencia local y extranjera. Sus ejecutivos saben que el xito competitivo depende de
estrategias integrales que involucren tanto la satisfaccin de las necesidades y expectativas
de los consumidores como la reduccin de los costos operativos.

A mediados de los aos 90s, la compaa introdujo nuevas tecnologas de fabricacin

y empez a poner en prctica distintos proyectos para formalizar, reestructurar y
estandarizar sus procesos. Ibez asumi la gerencia de sistemas en 1994; fue el segundo
encargado de esta rea despus de la fusin de las subsidiarias peruanas de Nabisco
International. El principal reto de Ibez fue el de proveer a la compaa de un nuevo
sistema integrado de informacin en reemplazo de los sistemas originales, caracterizados
por su fragmentacin, duplicacin e inconsistencia.

LA EMPRESA

Nabisco Per fabrica y comercializa productos alimenticios para el consumo humano

directo o indirecto, entre stos: galletas, refrescos, artculos de repostera, dulces,
levaduras y otros insumos para panificacin. Es subsidiaria de Nabisco International, uno de
los ms grandes fabricantes y comercializadores de alimentos del mundo. En el Per, sus

*
Este caso fue elaborado por los profesores Martn Santana, Jaime Serida y Eddie Morris y el magster Ricardo Daz
con la finalidad de servir de base para la discusin en clase. No debe tomarse como ilustracin del manejo efectivo
o no efectivo de una solucin administrativa.

Copyright 2000 por ESAN - Escuela de Administracin de Negocios para Graduados. Para ordenar copias o
solicitar permiso para hacer reproducciones, llame al +51-1-317-7200, o escriba a ESAN, Direccin de
Investigaciones, Casilla Postal 1846, Lima 100, Per. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida,
almacenada electrnicamente, usada como parte de otro documento o transmitida de alguna forma o a travs de
medio alguno electrnico, mecnico u otro sin el permiso explcito de ESAN.

1
 Nabisco Per

principales marcas son Field, Fleishmann, Royal y Mambo y las marcas internacionales Oreo,
Ritz y Chips Ahoy.

La presencia de Nabisco International en el Per data de 1939 (vase el Anexo 1),

ao en que se constituy la subsidiaria Fleischmann Peruana Inc. Durante 1993, como parte
de un conjunto de adquisiciones de compaas fabricantes de alimentos en Latinoamrica,
Nabisco International compr la empresa de galletas Arturo Field y La Estrella Ltda. S. A.,
entonces lder en el mercado peruano. La fusin de las compaas subsidiarias en el Per
tom la denominacin social de Nabisco Per S.A.

Nabisco Per cuenta con dos plantas de produccin: una est ubicada en Lima y se
especializa en la produccin de galletas y dulces, la otra est en el Callao y se dedica a la
produccin de insumos para la panificacin y de refrescos en polvo.

La lnea de produccin lder es galletas, que genera el ms alto porcentaje de

ingresos de la compaa (45%). Hasta 1994 el mercado de este producto no presentaba
muchas novedades y el liderazgo corresponda a marcas nacionales. Sin embargo, en 1995
empezaron a observarse grandes cambios. La adquisicin de Molinera del Per S.A. por el
Consorcio de Alimentos Fabril-Pacfico (CFP) y la entrada de un nuevo competidor, la
empresa chilena Costa Per, originaron un mayor dinamismo. Adicionalmente, se registr el
ingreso de marcas de galletas importadas, tales como Nestl y La Rosa. La participacin de
las galletas importadas en el mercado se increment de 2% a 10%.

Para hacer frente al nuevo entorno competitivo, Nabisco Per renov los empaques
de gran parte de los productos de la marca Field para hacerlos ms atractivos y darles
mayor proteccin, introdujo nuevos productos, como "Chocosoda" y "Filipinos", e introdujo
una nueva lnea con la importacin de cinco tipos de galletas lderes en el mbito
internacional. Al respecto, Blanca Quino, jefa de Lnea de Productos de Nabisco Per,
manifest a una revista local:

Hemos innovado nuestra lnea de productos por lo menos una vez al ao en los
ltimos tres aos. Ahora el que venda ser el que logre mayores innovaciones en un
mercado donde el consumidor es el que juzga.1

En 1996, la participacin de Nabisco Per en el mercado de galletas superaba el 30%

y su marca Field continuaba siendo la lder con el 23% del total. Sin embargo, en trminos
de empresas, CFP logr la misma participacin de mercado que Nabisco Per luego que
adquiriera Molinera del Per S. A., empresa que produce y comercializa tres marcas de
galletas: Victoria, Fnix y Royal. Asimismo, aunque en segmento diferente, la Empresa
Galletera del Norte, a travs de sus marcas G.N. y San Jorge, absorbi ms del 21% del
mercado. La estrategia seguida por esta ltima firma fue ofertar galletas a precios ms
bajos que los de su competencia.

El mercado de refrescos y postres, lnea que representa el 29% de los ingresos de

Nabisco Per, tambin experiment cambios debido a la presencia de competencia
internacional. La empresa renov el diseo de los empaques de sus refrescos Royal de
acuerdo con las preferencias del consumidor e introdujo mayor variedad de sabores.
Respecto a los refrescos Mambo, stos fueron objeto de diversas innovaciones con la
ampliacin de su gama de sabores y el desarrollo de una nueva versin lista para beber; la
misma que fue lanzada al mercado a finales de 1995.2

1
Fuente: Marketing Estratgico. Lima, Octubre de 1995
2
Fuente: Asesora Corporativa Estratgica. Lima, Octubre de 1996

2
 Nabisco Per

En cuanto a los refrescos en polvo, durante 1996 ASA Alimentos lideraba el mercado
con una participacin de 53% a nivel de empresas, seguida de Nabisco Per con 37.1%. La
marca Royal de Nabisco Per era la lder del segmento de refrescos no azucarados y tena el
19% de la participacin total del mercado; se vea favorecida por el crecimiento relativo del
segmento no azucarado. La creciente preferencia del pblico consumidor por los refrescos
no azucarados, con menor precio de venta, fortaleca la posicin de Royal frente a sus
competidores semi-azucarados Kan y Kirib de ASA Alimentos. En el segmento azucarado,
Mambo de Nabisco Per mantena el 62% de ventas del segmento, con una fuerte
competencia de marcas como la local Tang y Fructus de Chile.3

En sus dems lneas de productos (insumos para panificacin, caramelos y

chocolates), Nabisco Per respondi a los cambios de manera similar: introduccin de
nuevos productos y renovacin de empaques, as como el mejoramiento de sus sistemas de
distribucin.

EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Con la fusin de las subsidiarias peruanas, los departamentos de sistemas de las

plantas de Lima y del Callao fueron integrados en una misma gerencia. En ese momento, el
nuevo departamento de sistemas contaba con 19 personas, en su mayora programadores,
y reportaba a la gerencia de Finanzas local. Segn seala Ibez:

Era un departamento tradicional de procesamiento de datos de los aos 60s.

La empresa contaba con dos servidores IBM AS/400, uno en cada planta, que
operaban aproximadamente al 80% de su capacidad y a los cuales estaban conectados
alrededor de 50 terminales y/o PCs. stos eran de diferentes marcas, modelos y antigedad
y operaban en forma no interconectada.

Cada planta empleaba sus propios sistemas de informacin, desarrollados a la

medida de sus necesidades. Haba ms de 20 sistemas independientes: dos sistemas
paralelos se empleaban para el procesamiento de compras; dos sistemas para el control de
almacenes; dos sistemas para manufactura; otros dos para el control de costos y el control
de productos terminados; y dos ms para la comercializacin. As mismo, se usaba cinco
sistemas de planillas: dos para obreros, dos para empleados y uno para ejecutivos. Como
software de oficina se empleaba Lotus 123 y WordPerfect. La principal labor que
desarrollaba el departamento era la de mantenimiento de sistemas existentes.

De la misma manera, cada planta aplicaba sus propios criterios de codificacin de

materias primas y productos terminados. Inclusive, reas de una misma planta, por ejemplo
la de almacenes y la de produccin, usaban distintos cdigos para un mismo producto
terminado. En cuanto al sistema de costos, en Lima la distribucin de costos se efectuaba
en funcin de las horas trabajadas, mientras que en el Callao esta distribucin se efectuaba
en funcin del peso (kilogramos) de los productos.

El sistema de finanzas tambin era afectado por la poca integracin de las

operaciones. El cierre de la informacin contable al trmino de cada mes tomaba ms de
una semana, a pesar de que el personal trabajaba muchas horas extras. Era difcil efectuar
el control de costos y determinar qu productos eran rentables y cuales no lo eran. Los
informes de gestin se integraban manualmente y eran remitidos a Nabisco International en

3
Fuente: Marketing Estratgico. Lima, Agosto de 1997

3
 Nabisco Per

Estados Unidos. El primer sistema unificado de contabilidad se implant en enero de 1995 a

travs de un desarrollo propio. Para entonces, el departamento de sistemas se haba
reducido a 7 personas y se contaba con una tercerizacin de las labores de programacin.

Aunque entonces formaban una misma compaa, las dos plantas siguieron
trabajando separadamente y sus operaciones mostraban la misma falta de integracin que
la de sus sistemas de informacin. Para ningn proceso de negocio haba "procedimientos
estandarizados," ni para el cierre mensual de cuentas, ni para el control de inventarios, ni
para la preparacin de rdenes de compras; en general, para ninguna de las actividades del
proceso productivo. Tal como seala Ibez:

El personal no estaba acostumbrado a llenar formularios, registrar datos o revisar

las frmulas (recetas) de fabricacin. Los requerimientos de materiales para la
produccin se hacan de manera informal: los lotes de materia prima se
despachaban por tanteo; si sobraba, se devolvan al almacn. Esto produca un
elevado volumen de mermas e imposibilitaba el adecuado registro de los costos de
produccin.

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL

A mediados de los aos 90's, la compaa realiz la formulacin de su plan

estratgico empresarial. El gerente general, los gerentes funcionales y los ejecutivos
principales de la empresa sostuvieron reuniones con la finalidad de definir la visin y la
misin, analizar el entorno competitivo y determinar las principales acciones estratgicas.
Como resultado, se propusieron una serie de proyectos, cuya responsabilidad de ejecucin
fue asignada a los ejecutivos de la compaa. Las principales acciones estratgicas que se
definieron fueron:

Tania Santisteban, gerente de administracin y finanzas: Culminar la fusin de las

compaas.
Armando Garca, gerente de comercializacin: Desarrollo de nuevos productos,
reestructuracin de la fuerza de ventas y de los canales de distribucin.
Mario Neyra, jefe de recursos humanos: Implantacin de un modelo de calidad total.
Jorge Figueroa, gerente de logstica: Capacitacin en tcnicas de ERP.
Carlos Ibez, gerente de sistemas: Mejoramiento e integracin de los sistemas de
informacin.

Tras la integracin de las reas de administracin, finanzas, sistemas y logstica en

1994, la integracin de las dems reas de la compaa continu durante los dos aos
siguientes. A fines de 1995, la administracin de las plantas de Lima y del Callao se
comenz a realizar bajo una misma gerencia de manufactura. Pocos meses despus, las
jefaturas de comercializacin de las plantas igualmente se integran en una nica gerencia
de comercializacin.

Para el proyecto de calidad total, se conform un comit de calidad, presidido por el

jefe de recursos humanos, y distintos equipos de trabajo en cada rea: logstica, plantas de
produccin, distribucin fsica interna, distribucin fsica a clientes finales. El propsito era
identificar y proponer mejoras a los procesos a travs de la conformacin de los crculos de
calidad. Los crculos de calidad mantuvieron su vigencia hasta fines de 1997.

En 1995, la gerencia general contrat a la consultora internacional Oliver Wight LLC,

creadora de las tcnicas de MRP-II y especialista en capacitacin, para que elaborara y

4
 Nabisco Per

llevara a cabo un programa de capacitacin al personal. La capacitacin se centr en el

personal de manufactura, logstica y comercializacin, primero a travs de charlas y,
durante 1996, mediante la proyeccin de videos.

En 1996, para conseguir que sus productos se distribuyan ms eficientemente y

mejorar su respuesta al cliente, Nabisco Per reorganiz su fuerza de ventas, pasando de
un esquema de territorios a uno por tipos de clientes. El nuevo esquema se implement en
coordinacin con las cadenas de supermercados locales y permiti una reduccin de costos
operativos y el incremento de los niveles de cumplimiento de las rdenes de compra.

En 1997, Nabisco International decidi centralizar por regiones la administracin de

las operaciones de produccin, suministro y distribucin de sus subsidiarias en el mundo. La
finalidad era crear "regiones de negocios" para aprovechar las ventajas relativas de cada
pas. Nabisco Per y las subsidiarias de Ecuador, Colombia, y Venezuela se integraron en
una unidad productiva y comercializadora. Venezuela fue escogida como la sede central a
nivel gerencial de la regin Andina.

Como resultado, la compaa adopt una nueva estructura organizacional: la

gerencia de comercializacin es transformada en gerencia de marketing y gerencia de
ventas y, todas las gerencias, incluyendo a la de sistemas, empezaron a reportar a la
gerencia corporativa correspondiente ubicada en Venezuela.

Figueroa describe esta etapa de la compaa de la siguiente manera:

Hubo una fuerte presin externa de Nabisco International sobre la gerencia general.
La carga de trabajo del personal de Nabisco Per se increment notablemente
cuando se implantaron al mismo tiempo una serie de proyectos. Los proyectos eran
ejecutados por equipos de trabajo, pero cada persona daba prioridad al equipo en
que se encontraba su jefe inmediato.

EVALUACIN DEL SISTEMA ERP

El proyecto de mejoramiento de los sistemas de informacin fue motivado por la

necesidad de los gerentes de contar con informacin oportuna y confiable para la adecuada
toma de decisiones. Al respecto, Ibez manifiesta lo siguiente:

En las reuniones entre el gerente general y los gerentes de lnea se escuchaba con
frecuencia comentarios como: 'no tenemos informacin oportuna' o 'es muy costoso
obtener la informacin.

Con la asesora de una consultora local de negocios, Ibez elabor un plan

estratgico de sistemas de informacin a inicios de 1995 (vase los Anexos 2 y 3) y lo
present al gerente general y a los gerentes de cada rea para su evaluacin.4 Los
principales objetivos de dicho plan eran los siguientes:
Implantacin de sistemas con arquitectura cliente-servidor.
Estandarizacin del software de oficina.
Implantacin de un sistema ERP para el manejo integrado de la informacin de la
compaa.

4
Por motivos personales, Carlos Ibez se retir de Nabisco Per desde mediados de 1995 a inicios de 1996.

5
 Nabisco Per

El proyecto de implantacin del nuevo sistema de informacin empez con la

seleccin del software. La evaluacin del sistema ERP se inici en noviembre de 1995 con la
conformacin de un equipo de trabajo, el mismo que se organiz de la siguiente manera:
Comit directivo de evaluacin, integrado por los gerentes de rea y presidido por
Figueroa.
Comit funcional de logstica y manufactura.
Comit funcional de comercializacin y finanzas.
Comit tcnico, integrado por personal del rea de sistemas.

La seleccin del sistema ERP se coordin con Nabisco International, cuya poltica de
desarrollo de sistemas permita a sus subsidiarias tomar sus propias decisiones. Haba
experiencia previa de implantacin de sistemas en otras subsidiarias:
Ecuador: BPCS en las reas de logstica y manufactura.
Venezuela: BPCS en las reas de logstica, manufactura y distribucin.
Argentina: BPCS en las reas de distribucin y finanzas, y PRISM en manufactura.
Canad: PRISM en las reas de logstica y manufactura.
Puerto Rico: J.D. Edwards en las reas de finanzas y distribucin.

La evaluacin de los sistemas ERP en Nabisco Per se efectu en dos etapas. En la

primera se examin los sistemas BPCS, J.D. Edwards, PRISM y SAP R/3 y se estableci el
conjunto de requisitos que stos deban cumplir:
Constituir una solucin integral, con mdulos aplicables a todos los procesos de negocios
de la compaa.
Haber sido implantado anteriormente en Nabisco International.
Contar con un representante en el Per.
Presentar versiones compatibles con la plataforma AS/400.
Permitir el trabajo en una arquitectura cliente-servidor.

En esta etapa casi no se tom en cuenta los costos de la implantacin ni el tiempo

que durara el proceso. La poca experiencia de las compaas proveedoras de software en el
Per y la ausencia de representacin local permiti una rpida seleccin. El software
ofrecido por J.D. Edwards no tena representacin local y slo contena el mdulo financiero.
SAP R/3 tampoco tena representacin en el Per y no haba experiencias de anteriores
implantaciones de este sistema en Nabisco International. Con estas consideraciones, BPCS y
PRISM fueron preseleccionados y pasaron a la segunda etapa de evaluacin. El Cuadro 1
muestra los resultados de la primera etapa de evaluacin.5

El equipo de trabajo se dedic entonces a analizar si BPCS o PRISM satisfacan las

necesidades de la compaa. Esta segunda etapa consumi tres meses la mayor parte del
periodo de evaluacin al cabo de los cuales el comit directivo de evaluacin seleccion el
sistema BPCS de la compaa norteamericana SSA Inc.6 A favor de este sistema gravitaron
las anteriores implantaciones en subsidiarias de Nabisco International y la mayor trayectoria
del representante local.

5
Los datos corresponden a la situacin de la oferta de sistemas ERP en el Per a fines de 1995.
6
Para mayor informacin sobre el sistema BPCS, consultar el sitio Web www.ssax.com.

6
 Nabisco Per

Cuadro 1: Resultados de la 1ra Evaluacin

Instalacin Compatible Arquitectura

Solucin Anterior en Representante con Cliente-
Sistema Integral Nabisco Local AS/400 Servidor
BPCS Si Si Si Si Si
SAP R/3 Si No No No Si
PRISM Si Si Si Si Si
J.D. Edwards No Si No Si No

Los resultados fueron puestos en conocimiento de la sede central de Nabisco

International en los Estados Unidos y en abril de 1996, James Robinson, director general de
sistemas de Nabisco International, viaj al Per trayendo la aprobacin de la eleccin de
BPCS como el sistema ERP para Nabisco Per.

Culminado el proceso de seleccin,7 las siguientes tareas fueron la definicin de las

principales etapas del proyecto y el inicio de las negociaciones con la compaa consultora
para la implantacin.

El sistema BPCS sera implantado en las reas de compras y almacenes,

manufactura, control de costos, contabilidad y tesorera, y comercializacin, con lo cual se
integraran las operaciones de Nabisco Per. Ibez haba proyectado que el proceso durara
18 meses y requerira de la participacin de aproximadamente 80 personas, incluyendo
consultores (tanto expertos en rediseo de procesos como especialistas en el sistema ERP),
personal de sistemas y usuarios.

El presupuesto total del proyecto se estimaba en US$800,000, de los cuales,

US$450,000 correspondan a las licencias del software; y US$350,000, al hardware, la
consultora de implantacin y la capacitacin.

Considerando que, en los casos de otras subsidiarias, los plazos y los costos se
haban extendido debido a contingencias durante la implantacin, Ibez pensaba que los
estimados de tiempo y costo eran optimistas y se preguntaba cules eran los factores que
determinaran la implantacin exitosa del nuevo sistema.

Los primeros conflictos entre la funcionalidad del sistema ERP y los procesos de
negocios de entonces se haban empezado a observar desde la etapa de evaluacin. Al
respecto, Burga, integrante del comit de evaluacin, explica:

El mdulo de cuentas por pagar involucraba a contabilidad y tesorera. El software

BPCS reduca dos funciones en contabilidad e incrementaba una en tesorera. El jefe
de tesorera no estuvo dispuesto a asumir dicha funcin. A pesar de que el proceso
en conjunto se simplificaba, los paradigmas que se tenan, hacan ver las cosas
como departamentos, no como procesos.

La implantacin del sistema ERP se hara en forma modular en 3 etapas distintas: (1)

7
Terminada la seleccin del sistema ERP y tras una reestructuracin interna, la gerencia de sistemas de Nabisco
Per empez a reportar a la gerencia general.

7
 Nabisco Per

mdulos de logstica (compras y almacenes) y de manufactura y control de costos; (2)

mdulo de contabilidad; y (3) mdulo de comercializacin.

Ibez consideraba que los miembros del equipo de trabajo deban poseer una
diversidad de atributos. Entre stos, los ms importantes seran la habilidad para manejar
proyectos, la experiencia en implantaciones de sistemas de informacin, el conocimiento de
los procesos de negocios y la capacidad para liderar el cambio.

El proyecto sera conducido por un comit directivo, integrado por los gerentes de
rea, quines seran los responsables de definir los procesos de negocios y la estrategia de
implantacin. Para alinear el proyecto de implantacin del sistema ERP con el programa de
capacitacin en MRP-II, se nombr lder del proyecto a Figueroa y coordinadora general a
Burga, gerente de desarrollo de sistemas.

Para conformar los equipos de trabajo se escogi a personal de las reas usuarias, a
nivel de jefaturas y supervisiones. Cada equipo tendra un mximo de 6 7 personas una
de las cuales sera el lder y recibira el apoyo de un miembro del rea de sistemas. En
total participaran en el proyecto 75 personas, distribuidas en 10 equipos de trabajo. Las
personas elegidas deban reunir las siguientes caractersticas:
Estar entre las ms destacadas.
Ser participativas y proactivas.
Tener facilidad para el uso del sistema y espritu de investigacin.
Conocer adecuadamente el proceso.
Ser innovadoras (aunque en muchos casos la innovacin correra por cuenta del
personal de sistemas).
Tener capacidad de decisin en su propia rea.
Ser comunicativas y mantener contacto continuo con su jefe inmediato.

Las funciones del lder de cada equipo seran:

Aplicar los planes elaborados por el comit de direccin del proyecto y detallarlos en un
conjunto de actividades operativas.
Coordinar la ejecucin de los trabajos dentro de su equipo y con otros lderes.
Convocar a reuniones de equipo.
Observar que las decisiones fueran tomadas oportunamente.
Elaborar los informes sobre el trabajo del equipo.

El Cuadro 2 presenta las principales caractersticas de la metodologa de implantacin

utilizada, denominada BASIS por el proveedor del sistema.

Implantacin del Sistema ERP

Con el inicio de la implantacin del sistema ERP en junio de 1996, Nabisco Per
empez a mejorar su plataforma de hardware y software. Los 2 servidores IBM AS/400
fueron potenciados, tanto en velocidad como en capacidad de almacenamiento, las plantas
fueron unidas a travs de una red cliente servidor. Uno de los servidores AS/400 fue
empleado como servidor de produccin y el otro como servidor de desarrollo. Se instalaron
nuevas computadoras personales y se potenciaron las ms antiguas. El software base de
estas computadoras era el sistema operativo Windows, Office y Exchange. Este ltimo
permiti usar el correo electrnico tanto para la interconexin interna como para la
interconexin con otras subsidiarias de Nabisco. Estas tareas, incluyendo la capacitacin a
los usuarios, tomaron aproximadamente 6 meses.

8
 Nabisco Per

La presencia de Figueroa como lder del proyecto permiti que en el rea de logstica
se tomaran decisiones ms oportunas, ya que en algunos procesos la falta de capacidad
para la toma de decisiones retrasaba el avance. Durante la implantacin del mdulo de
manufactura, por ejemplo, se daba marcha atrs cuando el gerente del rea no aprobaba
directamente un cambio en sus procesos. Ibnez opin con respecto a la participacin del
personal de las reas usuarias:

Los cambios en la compaa originaron una alta rotacin de personal y un proceso

de rightsizing. Algunas personas claves en la implantacin del sistema ERP fueron
reemplazadas por otras, a quienes haba que volver a entrenar.

Cuadro 2: Metodologa de Implantacin

Actividad Participantes Descripcin

Documentacin de Equipos de Definir los procesos de negocios.
los procesos implantacin Evaluar los escenarios de cada proceso. Por
originales Especialista en ejemplo, escenarios de compras: compras
organizacin y de materia prima, de repuestos, de activos
mtodos (1 persona) fijos, varias; escenarios de movimientos de
Consultor en inventarios: movimientos por compras, por
implantacin transferencias, por prstamos.
rea de sistemas Formalizar los procesos: documentar
procedimientos, normas y polticas.
Entrenamiento en Consultor Oliver Programa de capacitacin en MRPII, con
rediseo de Wight, LLC nfasis en los principios de "exactitud de
procesos Consultor en frmulas" y "exactitud de inventarios" como
implantacin elementos fundamentales para vincular la
Equipos de ejecucin del plan de ventas con el
implantacin planeamiento de la produccin y la
rea de sistemas programacin del requerimiento de los
materiales.
Entrenamiento en el Consultor en Empleo de versiones de demostracin y
sistema ERP implantacin manuales.
Equipos de Entrenamiento de lderes de equipos de
implantacin implantacin.
rea de sistemas Entrenamiento de equipos de implantacin
a cargo de su lder correspondiente.
Definicin de Consultor en Definir los prototipos de procesos de
nuevos procesos implantacin negocios a cargo de los usuarios.
Equipos de Identificar las diferencias entre la
Implantacin funcionalidad del sistema ERP y los
rea de sistemas procesos de negocios.
Pruebas del sistema Consultor en Seleccionar datos reales para la prueba de
implantacin cada mdulo.
Especialista en Pruebas piloto de mdulos independientes.
organizacin y Pruebas piloto de mdulos integrados.
mtodos (1 persona) Pruebas en paralelo de los mdulos con los
Equipos de sistemas originales.
implantacin
rea de sistemas

9
 Nabisco Per

La implantacin exigi la correcta documentacin y registro de cada proceso de

compra y de cada movimiento de almacenes. Ibez y Burga observaron que las mejores
prcticas de negocios y la formalizacin del trabajo de la gente incrementaron el inters de
los gerentes de cada rea y del gerente general. Al respecto, Figueroa manifiesta:

Al inicio de la implantacin, los plazos no se cumplan. No tenamos idea de la

magnitud de la implantacin de un sistema ERP pues no haba otras experiencias en
Per. A medida que la implantacin avanzaba, los gerentes comprendimos mejor su
alcance y su magnitud, lo cual produjo un cambio de mentalidad. Esto permiti que
las decisiones se tomaran mejor.

Desde las primeras semanas, el equipo de implantacin tuvo que superar los
problemas originados por las diferencias entre la funcionalidad del sistema ERP y los
procesos de negocios. A pesar de que el sistema ERP ha sido concebido como una aplicacin
estndar, es decir, que no requiere de cambios significativos para cada usuario, era
necesario parametrizarlo para adaptarlo a los requerimientos de cada proceso.

La parametrizacin del sistema requiere de mucha dedicacin y experiencia. Cada

cambio en una tabla de configuracin tiene grandes impactos en el funcionamiento del
sistema ERP. En el caso de Nabisco Per, la parametrizacin se efectu en funcin del
anlisis de procesos elaborado por cada rea usuaria.

Sobre las diferencias entre la funcionalidad del sistema ERP y los procesos de
negocios de Nabisco Per, Burga dice:

Junto con el mdulo de cuentas por pagar que no acept tesorera, se devolvi el
mdulo de control de costos. La informacin de costos proporcionada por el mdulo
no tena el grado de detalle que, segn los usuarios, Nabisco International les exiga.
Los sistemas no slo deben ser buenos, sino que adems deben tener la aceptacin
del usuario. Se hizo un desarrollo propio de estos mdulos y se cre interfases con
el BPCS, con lo que el proceso de implantacin sufri un retraso.

Al respecto, Figueroa seala lo siguiente:

Los principales problemas de la implantacin empezaron a presentarse cuando la

funcionalidad del sistema ERP no coincida con los procesos. En el momento de la
evaluacin de los sistemas ERP, asumimos que el sistema tendra capacidad para
hacer lo que le pidiramos, pero luego nos encontramos con sorpresas.

Ibez, por su parte, afirma:

El principio rector durante la implantacin fue no modificar el sistema.

La implantacin de los mdulos de logstica y de manufactura se prolong hasta

mayo de 1998. Los ltimos 3 meses se dedicaron a la capacitacin de los usuarios finales,
principalmente operarios de las fbricas, y a la ejecucin de las pruebas de operacin. La
capacitacin del personal fue responsabilidad de los propios jefes. Cada uno reuna a su
personal y preparaba su charla explicativa con el apoyo del personal de sistemas.

Las pruebas finales incluyeron el funcionamiento en paralelo, durante tres semanas,

de los sistemas originales y del nuevo sistema implantado. Segn los participantes en el
proyecto, sta constituy la mejor manera de capacitar y entrenar a los futuros usuarios en
el uso de la herramienta.

10
 Nabisco Per

Burga describe as la fase final:

Justo antes de la salida de nuestros mdulos de logstica y manufactura, se supo de

problemas de puesta en operacin en otros pases y la gerencia general pidi que se
tomaran todas las precauciones. Sin embargo, el personal se senta preparado;
cuando el sistema se puso en marcha, slo hubo errores mnimos.

La implantacin del mdulo de contabilidad se inici en octubre de 1998 y dur

tambin 3 meses. El mdulo de comercializacin se implant en 4 meses, a partir de enero
de 1999. La juventud, el espritu proactivo y la mayor capacidad de toma de decisiones del
personal en estas gerencias permitieron una rpida implantacin.

Para entonces, Ibez se dio cuenta que la implantacin del sistema ERP haba
introducido cambios en las prcticas de negocios de Nabisco Per que influiran
positivamente en su situacin financiera. (Vase el Anexo 4). Algunos de los cambios
logrados fueron los siguientes:
Disponibilidad de informacin consistente: Se elimin la necesidad de efectuar
integraciones y revisiones manualmente, lo que originaba errores humanos y consuma
gran cantidad de tiempo. Con el nuevo sistema, los gerentes de la compaa tenan
acceso a informacin nica y consistente.
Estandarizacin y simplificacin: Se empez a emplear un nico lenguaje; los
materiales eran identificados de igual manera en toda la compaa y se unificaron los
criterios para realizar las distintas actividades.
Formalizacin de las operaciones: Antes de la implantacin, la costumbre de solicitar
y recibir materiales sin disponer de una orden de compra se consideraba una prctica
normal, as como la salida de materias primas hacia almacenes sin frmulas exactas ni
actualizadas. Con la implantacin del nuevo sistema de informacin y los nuevos
conceptos de MRP-II, el personal estaba obligado a llenar formularios y a verificar la
informacin en cada una de las operaciones. Al respecto Burga seala:

Desde el inicio de la implantacin, se llamaba a la casa de los jefes, incluso a altas

horas de la noche, para pedir el cierre de las rdenes de fabricacin, que era a su
vez necesario para el cierre contable. Todos deban acostumbrarse a formalizar sus
actividades.

La duracin del cierre contable de fin de mes se redujo de ms de una semana a 2 das
y sin necesidad de horas extras del personal

Mejores procesos de negocios: La programacin de las ventas se efectuaba en

funcin del "pico" de fin de mes. Esta prctica ocasionaba la acumulacin de stock de
productos terminados y de materias primas en los almacenes para cumplir con los
pedidos cuando el mes culminara. Los nuevos conceptos de MRP-II y el empleo del
sistema ERP permitieron que las operaciones se llevaran a cabo de manera uniforme
durante todo el mes. Con el nuevo sistema se crearon 2 nuevos puestos de trabajo: el
administrador de la demanda y el planificador maestro de la produccin.

Evaluando el proceso en retrospectiva, Ibez recuerda el camino lleno de marchas y

contramarchas, las difciles decisiones que debieron tomarse y las largas horas de desvelo
que cost implantar el sistema y redisear los procesos de negocios. Tal como reflexiona:

Qu hemos aprendido? Cmo podramos haber reducido el tiempo total de

implantacin? Qu podra ayudarnos en futuras implantaciones, entre ellas el
proyecto de certificacin al problema informtico del ao 2000 que est prximo?

11
 Nabisco Per

Anexo 1:
Resea Histrica de Nabisco

RJR Nabisco Holding Corp.

RJR Tobacco Company fue fundada en 1875. Durante muchos aos sus actividades
estuvieron circunscritas a la industria del tabaco, hasta que durante la dcada de 1960
su diversificacin la llev a invertir en energa, transporte y alimentos.
En 1970 fue conformada RJRN para conducir la lnea de negocios de alimentos,
constituida por empresas que tenan casi cien aos de antigedad.
En 1988 RJR Nabisco Holding Corp. fue organizada como corporacin en Delaware,
Estados Unidos, bajo la direccin de Kohlberg Kravis Roberts & Co., una asociacin
creada para efectos de la adquisicin de RJR Nabisco Inc. Como resultado de la
adquisicin y de posteriores fusiones que siguieron hasta 1992, RJR Nabisco Inc. se
convirti en la conductora de los negocios de este holding.
Las subsidiarias operativas de RJR Nabisco Inc. conforman uno de los ms grandes
negocios de tabaco y tambin forman uno de los grupos de compaas de alimentos ms
importante de todo el mundo. En los Estados Unidos, el negocio del tabaco es conducido
por R.J. Reynolds Tobacco Company, mientras el negocio de alimentos es conducido por
Nabisco Foods Group.
Las operaciones de tabaco fuera de los Estados Unidos son conducidas por RJR Tobacco
International, Inc., mientras las operaciones de alimentos fuera de Estados Unidos y
Canad son conducidas por Nabisco International, Inc. Los productos alimenticios de
Nabisco son vendidos en Estados Unidos, Canad, Latinoamrica y otros mercados
internacionales.
Entre 1992 y 1993, RJRN adquiri una serie de compaas de produccin de alimentos
en Mxico, Brasil, Espaa, Portugal, Venezuela y el Per. Aqu adquiri el 95% de la Ca.
Arturo Field y La Estrella Ltda. S. A.
Nabisco International es una de las ms grandes empresas de fabricacin y
comercializacin de alimentos. Durante 1997 sus ventas alcanzaron los US$ 8,730
millones.

Nabisco International en el Per

La presencia de Nabisco International en el Per se remonta a enero de 1939, cuando se
constituy la subsidiaria Fleischmann Peruana Inc., especializada en la fabricacin de
insumos para panificacin.
En enero de 1972, con el inicio de la produccin de refrescos en polvo, la compaa
adopt el nombre de Fleischmann y Royal del Per S. A.
En noviembre de 1993, Nabisco International compr la empresa galletera Arturo Field y
La Estrella Ltda., la que fusionada con la anterior subsidiaria de Nabisco en el Per dio
origen a Field y Royal del Per.
El 28 de diciembre de 1995, la junta general extraordinaria de accionistas de Field y
Royal del Per acord la modificacin de la denominacin social de la empresa. Desde
entonces pas a llamarse Nabisco Per S.A.

12
 Nabisco Per

Anexo 2:
Lineamientos del Plan Estratgico de Sistemas

Situacin Actual

Sistemas desarrollados a la medida, antiguos y duplicados (funcionan en paralelo).

Diferentes grados de integracin entre los sistemas existentes.
En las reas de contabilidad, finanzas y ventas, la informacin tiene que ser manipulada
y/o consolidada con programas especiales.
Muchos de los sistemas existentes se concibieron con estructuras rgidas que no
permiten muchas opciones, pues cuando fueron diseados no se contaba con
herramientas adecuadas de programacin.
La funcin del rea de sistemas es mantener los sistemas existentes; el tiempo
disponible para desarrollos nuevos es insuficiente.
Las reas que necesitan mejoras en sus sistemas de informacin son, en orden de
prioridad, las siguientes:
Logstica
Planillas de empleados
Contabilidad-finanzas
Comercializacin
Produccin
Recursos humanos
Se requiere unificar y mejorar las polticas, las normas y los procedimientos de las
organizaciones usuarias de los sistemas.

Recomendaciones

1. Mejorar y/o reemplazar los sistemas bsicos por sistemas integrados que incluyan
mdulos y aplicaciones en esas reas. Preferentemente se implantarn software
empaquetado.

2. En cuanto a la arquitectura de hardware, adoptar la alternativa cliente-servidor con la

instalacin de una red de rea local (LAN). Adems, evaluar y hacer el seguimiento
pertinente de la utilizacin de capacidad de los AS/400 y estandarizar las computadoras
personales.

3. Con relacin a la organizacin se recomienda:

a. Crear un comit de sistemas (Steering Committee) dentro del comit de gerencia. Su
misin principal sera asegurar el alineamiento de los desarrollos de sistemas con los
objetivos del negocio.
b. Elevar el nivel profesional del departamento de informtica a travs de la
contratacin de nuevo personal y la capacitacin del actual.
c. Cambiar la estructura de organizacin del rea de sistemas y orientarla a equipos de
proyectos.

13
 Nabisco Per

Anexo 3:
Esquema General de los Sistemas de Informacin

Formulas
M1
Costos
M5
Control de Control de
Planeamiento Mantenimiento
Calidad M2 Produccion M4
de Produccion M3 Preventivo M7

RR HH
Planillas
M16
Control de Compras
Inventarios M6
M9
Comercializacin Contabilidad Activo
Clientes M8 General M15 Fijo
M13

Distribuidores
M14
Cuentas Cuentas
Tesoreria por Pagar M11
por Cobrar M12
M10
Proveedores

14
 Nabisco Per

Anexo 4:
Informacin Financiera de Nabisco Per

Nabisco Per S.A.

BALANCE GENERAL (Expresado en miles de nuevos soles)

1.994 1.995 1.996 1.997 1.998

Activo Corriente 22.530 31.800 39.534 51.265 49.876

Activo No Corriente 28.740 30.878 37.172 56.384 59.187
TOTAL ACTIVOS 51.270 62.678 76.706 107.649 109.063

Pasivo Corriente 21.152 32.959 35.948 57.582 58.948

Pasivo No Corriente 6.093 3.446 1.880 0
TOTAL PASIVOS 27.245 36.405 37.827 57.582 58.948

Patrimonio 24.025 26.273 38.879 50.067 50.115

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 51.270 62.678 76.706 107.649 109.063

ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS (Expresado en miles de nuevos soles)

1.994 1.995 1.996 1.997 1.998

VENTAS NETAS 106.566 122.216 148.613 167.729 181.265

COSTO Y GASTOS
Costo de Ventas 70.858 83.615 95.116 106.703 121.452
Gastos de Ventas 15.111 21.312 28.723 36.134 41.272
Gastos de Administracin 11.814 11.227 10.193 9.159 9.205
Total 97.783 116.154 134.032 151.996 171.929
UTILIDAD DE LAS OPERACIONES 8.783 6.062 14.582 15.733 9.336
OTROS INGRESOS (EGRESOS)
Ingresos financieros 261 246 338 430 471
Gastos financieros -3.310 -3.097 -2.980 -2.863 -3.112
Diversos, neto -54 106 -416 -938 24
Resultado por exposicin a la inflacin 1.751 346 133 -81 -5.005
Total -1.352 -2.399 -2.926 -3.452 -7.622
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIN D 7.431 3.663 11.656 12.281 1.714
LOS TRABAJADORES
Participacin de los trabajadores -1.527 -450
Impuesto a la Renta -819 -982 -2.060 -4.122 -1.216
Total -819 -982 -2.060 -5.649 -1.666
UTILIDAD NETA 6.612 2.681 9.596 6.632 48

15