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Frum AME de Estratgia e Liderana

COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
E VANTAGEM COMPETITIVA:
O DESAFIO DA GERNCIA
INTERMEDIRIA
Adelaide Wilcox King
Professora-Assistente da McIntire School of Commerce da University of Virginia (Estados Unidos).
E-mail: adelaide@virginia.edu

Sally W. Fowler
Professora-Assistente da University of Victoria (Canad).
E-mail: sfowler@business.uvic.ca

Carl P. Zeithaml
Diretor e Professor da McIntire School of Commerce da University of Virginia (Estados Unidos).
E-mail: czeithaml@virginia.edu

RESUMO
Embora a maior parte dos gerentes reconhea as competncias da empresa como fonte importante de vantagem
competitiva, muitas organizaes encontram dificuldades em identific-las e avali-las. Para os gerentes, competncias
especficas so, muitas vezes, ambguas, e a percepo individual sobre elas pode variar muito. Essa falta de especificidade
pode ocultar vises distorcidas e errneas acerca das competncias, e, quando isso ocorre com os gerentes de nvel
intermedirio, encarregados da administrao rotineira de tais competncias, as implicaes para a empresa podem ser
extremamente graves. Identificamos e examinamos os principais aspectos das competncias e a relao existente entre a
percepo dos gerentes de nvel intermedirio sobre elas e o desempenho da empresa. Descrevemos um estudo realizado
com gerentes de nvel intermedirio de 17 empresas em dois setores: o txtil e o hospitalar. Os resultados indicam a relao
entre os aspectos das competncias e o xito da empresa. Alm disso, apresentamos um mtodo que pode ser empregado
por qualquer empresa, a fim de avaliar suas competncias, e indicamos como a gerncia pode fazer uso dessa avaliao para
aumentar a vantagem competitiva da empresa.

ABSTRACT
Although most managers recognize that a firms competencies are an important source of competitive advantage, many
firms encounter difficulties when they attempt to identify and assess those competencies. Specific competencies are often
ambiguous to managers, and individual perceptions of a firms competencies may vary significantly. This lack of specificity
may mask significant misunderstanding and confusion about competencies. When this misunderstanding or confusion occurs
among middle managers who are responsible for the day-to-day management of these competencies, the implications for an
organization can be serious. We identify and examine key characteristics of competencies and the relationship between
middle managers perceptions of competencies and firm performance. We report a study of middle managers at 17
organizations in two industries: textile manufacturing and hospitals. Results demonstrate the linkages between competency
characteristics and firm success. In addition, we describe a method that any firm can use to assess its competencies, and we
show how management can use the assessment to enhance the firms competitive advantage.

PALAVRAS-CHAVE
Estratgia, vantagem competitiva, gerncia intermediria, competncias, desempenho.

KEY WORDS
Strategy, competitive advantage, middle management, competences, performance.

36 RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 2002 RAESo


Paulo,
v. 42 v. 42
n. 1 n.Jan./Mar. 2002
1 p. 36-49
Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria

Frum
INTRODUO petncias mais relevantes de sua organizao. Os da-
dos coletados provam a correlao entre o desempe-
Gerentes e acadmicos costumam alegar que os nho da empresa e a conscincia e o consenso acerca
recursos internos baseados no conhecimento, ou das competncias desenvolvidas pelos gerentes de n-
competncias, podem ser as fontes mais importan- vel intermedirio. Apresentamos um mtodo que pos-
tes de vantagem competitiva (Barney, 1995; Duncan, sibilita a qualquer empresa identificar e avaliar suas
Ginter e Swayne, 1998). Acreditamos, porm, que
muitas empresas tm apenas vaga idia do valor das
competncias que possuem ou da possvel ausncia EMBORA HAJA CONSENSO SOBRE A
de competncias importantes. Alm disso, argumen-
tamos que os executivos precisam valorizar o papel
IMPORTNCIA DAS COMPETNCIAS
fundamental dos gerentes de nvel intermedirio para PARA A CONSTRUO DA VANTAGEM
o desenvolvimento e a manuteno das competnci-
as da empresa. COMPETITIVA, MUITAS EMPRESAS
Neste artigo, abordamos algumas lacunas funda-
mentais observadas nos esforos para identificar e pro- ENCONTRAM GRANDE DIFICULDADE
mover competncias que auxiliem as empresas a com-
petir no desafiador ambiente empresarial atual. Des- PARA IDENTIFICAR E AVALIAR NA
crevemos vrios aspectos das competncias e qual
sua relao com a vantagem competitiva e exami- PRTICA ESSAS COMPETNCIAS.
namos tambm a relao entre a percepo das com-
petncias por parte da gerncia de nvel intermedi- competncias, alm de promover a conscientizao e
rio e o desempenho da empresa. Concentramo-nos no incentivar as discusses a respeito delas. Por fim, for-
papel dos gerentes de nvel intermedirio na avalia- necemos diretrizes para auxiliar os executivos e ge-
o das competncias, pois os gerentes de nvel in- rentes de nvel intermedirio a utilizar competncias
termedirio muitas vezes atuam como sinapses no c- como ferramentas importantes na gerao de lucro e
rebro das empresas, promovendo a ligao entre ope- vantagem competitiva.
rrios e gerentes de linha, e destes ltimos com os
executivos seniores (Fire, 1996). A alta gerncia ra-
ramente envolve-se nas operaes rotineiras que li- ASPECTOS DAS COMPETNCIAS
dam com as competncias, apesar de os executivos des-
tinarem os recursos para identific-las, desenvolv-las e As competncias combinam conhecimento e ha-
utiliz-las. Como preciso que os gerentes de nvel in- bilidade; representam tanto a base dos conhecimen-
termedirio conciliem perspectivas estratgicas e ques- tos tcitos quanto o conjunto de habilidades, neces-
tes relacionadas implementao, eles podem ajudar a srios para a realizao de aes produtivas (Prahalad
determinar a utilizao das competncias que, por sua e Hamel, 1990; Bogner e Thomas, 1994; Iansiti e
vez, afetam o desempenho da empresa. Clark, 1994; Leonard-Barton, 1992). As competnci-
Compreender e distinguir melhor as competnci- as compreendem a soma dos conhecimentos presen-
as de uma empresa pode trazer inmeros benefcios. tes nas habilidades individuais e nas unidades orga-
Quando os gerentes tm opinies similares sobre as nizacionais. As competncias diferenciam a empresa
competncias mais importantes de sua empresa, eles das demais e geram vantagem competitiva. Para que
tendem a ser mais coerentes nas decises voltadas a um recurso ou uma competncia tornem-se uma fonte
desenvolver e fortalecer essas competncias. A iden- de vantagem competitiva sustentvel, preciso que
tificao de lacunas de competncias pode indicar re- sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto
as em que preciso investir para proteger ou aumen- custo para serem copiados. Alm disso, no devem
tar a condio competitiva da empresa. A avaliao existir, para a competncia, substitutos diretos ou f-
dos aspectos das competncias de uma empresa pode ceis de obter (Barney, 1991).
revelar competncias que, talvez, se desvalorizem em Os recursos estratgicos fundamentais so o co-
decorrncia da imitao por parte de concorrentes ou nhecimento e as habilidades que uma organizao
de mudanas no ambiente. Em geral, as empresas que adquire com o tempo. Copi-los rapidamente uma
investem tempo e esforos na avaliao de suas com- tarefa difcil, uma vez que exige a reproduo de in-
petncias tero sua disposio informaes valio- vestimentos em aprendizado que consomem muito
sas para apoiar as tomadas de deciso estratgicas. tempo (Collis, 1991; Dierickx e Cool, 1989). Por
Em nosso estudo, os gerentes de nvel intermedi- exemplo, a Southwest Airlines desenvolveu conheci-
rio de 17 empresas identificaram e avaliaram as com- mentos e habilidades que possibilitam a ela operar a

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um custo inferior ao de qualquer outra companhia tnis passa ao aluno iniciante conhecimentos explci-
area. As concorrentes no foram bem-sucedidas ao tos, tais como contar os pontos em um jogo, segurar a
tentar imit-la, pois a Southwest criou um sistema que raquete ou alinhar o corpo para conseguir um bom
refora as competncias que, ao longo do tempo, con- golpe de direita. O conhecimento tcito a habilida-
tinuam a dotar a empresa de vantagem competitiva. de que os tenistas profissionais de primeira categoria
Na avaliao do valor das competncias existen- possuem para realizar manobras e movimentos per-
tes ou potenciais, os gerentes apresentam bvio inte- feitos durante um momento crtico da partida. O exe-
resse em determinar at que ponto elas podero criar cutivo principal de uma indstria txtil descreveu uma
vantagem competitiva sustentvel. Muitas empresas, competncia tcita de sua empresa da seguinte for-
no entanto, no esto suficientemente equipadas para ma: Sabemos o que , mas est tudo aqui (apontan-
lidar com o desafio de identificar e avaliar as poten- do para a prpria cabea) e nos contatos que desen-
cialidades de suas competncias. Uma empresa de volvemos com a experincia.
grande porte fabricante de materiais para construo, As competncias tcitas so importantes para a
por exemplo, tentou iniciar um processo de planeja- vantagem competitiva porque so especficas em re-
mento estratgico, identificando suas competncias lao ao contexto e, portanto, muito mais difceis de
essenciais e organizando equipes de planejamento em serem imitadas pelos concorrentes. As competncias
funo dessas competncias. Passadas vrias sema- explcitas, por outro lado, podem ser reproduzidas com
nas, a empresa abandonou o projeto devido dificul- facilidade em outros ambientes e apresentam pouca
dade enfrentada pelos gerentes ao tentar definir as ou nenhuma vantagem competitiva. Entre as compe-
competncias e, principalmente, chegar a um acordo tncias importantes identificadas pelos gerentes de
sobre quais seriam as mais importantes. nvel intermedirio do setor hospitalar, por exemplo,
esto o treinamento de mdicos e funcionrios quan-
to ao uso das informaes, o gerenciamento do pro-
COMPETNCIAS LOCALIZADAS NOS cesso de atendimento mdico, abrangendo o pr-aten-
dimento, o atendimento, o ps-atendimento e a admi-
FUNCIONRIOS OU EM SISTEMAS nistrao de uma vasta gama de atividades internas
do hospital. As medidas necessrias para desenvol-
FSICOS SO MAIS FCEIS DE IMITAR ver e implementar um programa de treinamento po-
dem ser enumeradas e facilmente transmitidas, cons-
QUE COMPETNCIAS LOCALIZADAS tituindo, portanto, competncias explcitas. O geren-
ciamento do processo de atendimento mdico aproxi-
EM SISTEMAS GERENCIAIS OU
ma-se mais do centro da escala: alguns de seus aspec-
NA CULTURA ORGANIZACIONAL. tos so explcitos enquanto outros so tcitos. O ge-
renciamento das atividades internas do hospital uma
competncia mais tcita, que requer conhecimentos
Sugerimos quatro aspectos o carter tcito, a extensivos acerca das divises e funes existentes
robustez, a fixao e o consenso que auxiliam a deter- no hospital, adquiridos por meio da experincia.
minar o valor de uma competncia como fonte de van-
tagem competitiva sustentvel. Ao analisar esses aspec- Robustez: as competncias mantm
tos, os gerentes podem obter uma viso adequada da seu valor em um ambiente em modificao?
fora das competncias existentes na empresa e identi- A robustez caracteriza a suscetibilidade de uma
ficar pontos de vulnerabilidade dessas competncias. competncia s mudanas no ambiente. Competnci-
as robustas no dependem de um conjunto determi-
O carter tcito: as nado de circunstncias externas; apresentam, portan-
competncias resistem imitao? to, mais chances de manter seu valor diante de mu-
O carter tcito reflete at que ponto uma compe- danas no ambiente externo. A avaliao desse aspecto
tncia est baseada em um conhecimento que resiste segue um continuum que vai de robusto a vulnervel.
codificao e divulgao. Uma competncia pode Competncias vulnerveis tendem desvalorizao
estar em algum ponto entre o explcito e o tcito. As em situaes que fogem ao controle da organizao,
competncias explcitas podem ser divididas em par- tais como mudanas tecnolgicas, econmicas e po-
tes ou codificadas em grupos de regras, que podem lticas.
ser divulgados verbalmente ou na forma escrita. Por A robustez aumenta o valor das competncias, con-
outro lado, as competncias tcitas baseiam-se em co- ferindo-lhes maior durabilidade. Dessa forma, as com-
nhecimentos mais intuitivos, que no podem ser to- petncias robustas contribuem para tornar sustent-
talmente expressos. Por exemplo, um professor de vel a vantagem competitiva de uma empresa. No m-

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Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria

Frum
bito hospitalar, a competncia vinculada a um proce- senso relacionado competncia ocorre quando os ge-
dimento cirrgico especfico pode perder seu valor, rentes possuem a mesma opinio sobre a vantagem
caso se desenvolva um tratamento alternativo no- competitiva de sua empresa, no que diz respeito ao
invasivo. Embora tal competncia possa ter extrema conhecimento e s qualificaes relevantes. O con-
importncia para a atual vantagem competitiva do senso quanto s competncias tambm pode ser me-
hospital, sua contribuio futura duvidosa em de- dido ao longo de um continuum, estando a unanimi-
corrncia das mudanas no ambiente. Em contrapar- dade total em um extremo e o desentendimento com-
tida, uma competncia ligada conteno de despe- pleto no outro.
sas bastante robusta por ser til em uma gama mais
ampla de condies ambientais.
AS ORGANIZAES NAS QUAIS OS
Fixao: perdem-se as competncias
com a sada de funcionrios? GERENTES DE NVEL INTERMEDIRIO
A fixao de uma competncia compreende a pos-
sibilidade de ela ser transferida para outra empresa. DESCREVEM SUAS COMPETNCIAS
A mobilidade de uma competncia pode ser medida
em um continuum que vai de fixo a mvel. A fixao COMO MAIS TCITAS, ROBUSTAS
determinada pela localizao da competncia na
E MAIS PRESENTES TENDEM A
organizao. As competncias podem estar vincula-
das ao conhecimento e s habilidades dos funcionri- TER DESEMPENHO SUPERIOR.
os-chave, aos sistemas fsicos, tais como bancos de
dados, equipamentos e programas de software, aos sis-
temas gerenciais, tais como programas de incentivo e A importncia do consenso entre os tomadores de
estruturas de premiao, e misso, cultura ou aos deciso estratgica bastante documentada (Dess e
valores que promovem e incentivam certos tipos de Origer, 1987; Fiol, 1994; King e Zeithaml, 2001). A
conhecimento (Leonard-Barton, 1992). As competn- maior parte da ateno dos acadmicos, entretanto,
cias ligadas ao conhecimento e s habilidades dos est voltada para o consenso na alta gerncia (Dess,
funcionrios so consideradas as mais mveis, devi- 1987; Hambrick e Mason, 1984; King e Zeithaml,
do prpria mobilidade dos funcionrios. Tais com- 2001). A alta gerncia deveria tambm interessar-se
petncias podem desaparecer caso os funcionrios pela concordncia entre os membros da gerncia in-
saiam da empresa. No outro extremo, as competnci- termediria quanto vantagem competitiva das com-
as vinculadas misso, cultura ou aos valores da petncias da empresa. Os gerentes de nvel interme-
empresa so extremamente fixas. dirio so responsveis por interpretar vises e estra-
As competncias situadas nos funcionrios ou nos tgias amplas, de nvel superior, e comunic-las aos
sistemas fsicos so mais fceis de serem copiadas do gerentes de nveis inferiores que, por sua vez, deve-
que as competncias localizadas nos sistemas geren- ro execut-las (Schermerhorn, 1986; Mangaliso,
ciais ou na cultura organizacional. No contexto hos- 1995). Quando os gerentes de nvel intermedirio con-
pitalar, as qualificaes individuais dos mdicos so cordam quanto s competncias necessrias, tendem
bastante mveis, ao contrrio das habilidades conjun- a transmitir esse consenso s gerncias inferiores (ver
tas de uma unidade cirrgica estabelecida, que repre- Bourgeois, 1980). A anuncia e a comunicao aju-
sentam uma competncia menos mvel. pouco pro- dam a gerar concordncia a respeito das principais
vvel que uma unidade inteira se transfira para um fontes de vantagem competitiva da empresa, a con-
outro hospital, e, mesmo que isso ocorresse, poderia centrar os esforos da organizao e a aumentar a pro-
no ser possvel reproduzir todas as condies que a babilidade de uma implementao ser bem-sucedida.
tornaram inicialmente bem-sucedida. Uma atmosfera Os gerentes seniores devem dedicar especial inte-
de ateno e proteo em relao aos pacientes uma resse identificao de competncias em reas nas
competncia ainda mais fixa, ligada cultura e aos quais sua percepo seja diferente daquela dos geren-
valores da organizao. Essa resistncia imitao tes de nvel intermedirio. Por exemplo, os gerentes
ajuda a manter sua vantagem competitiva. de nvel intermedirio de uma empresa de planos de
sade com cobertura nacional, que trabalhavam em
Consenso: os gerentes de nvel intermedirio uma determinada regio, tinham opinio unnime a
compartilham a mesma opinio em relao respeito de que a habilidade no gerenciamento de in-
s competncias e ao valor delas? formtica constitua uma contribuio importante para
O consenso reflete o entendimento compartilhado a vantagem competitiva da empresa. Esses gerentes
ou as percepes comuns dentro de um grupo. O con- rapidamente identificavam e priorizavam oportunida-

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des para fortalecer e aumentar essa competncia. Essa Wooldridge, 1994). A participao desses gerentes
unanimidade levava criao de protocolos informa- na formulao de estratgias est associada a me-
tizados e inovadores de atendimento ao paciente, au- lhor desempenho da empresa (Burgelman, 1983;
mentando sua qualidade e eficcia. Por sua vez, os Wooldridge e Floyd, 1990; Guth e McMillan, 1986),
gerentes de nvel intermedirio da mesma empresa, e seu comprometimento fundamental para imple-
em outra regio, discordavam quanto vantagem com- mentar estratgias bem-sucedidas.
petitiva dessa mesma competncia. Embora alguns As experincias de gerentes de nvel intermedi-
gerentes administrativos considerassem essa compe- rio em decises relacionadas implementao e seus
tncia fonte potencial de vantagem competitiva, os resultados constituem excelente base para a avalia-
gerentes envolvidos diretamente na rea de atendimen- o das competncias. Os gerentes de nvel interme-
to ao paciente no acreditavam que tivesse grande dirio tm uma percepo mais aguada das compe-
importncia. Assim, esses gerentes foram incapazes tncias que os gerentes de alto escalo, alm do fato
de identificar reas especficas em que a informtica de que ocupam uma posio excelente para identifi-
pudesse contribuir para melhorar o atendimento ao car as lacunas nas competncias no que diz respeito
paciente, e, conseqentemente, a integrao entre ele aos produtos, tecnologia ou aos mercados. Os ge-
e a informtica no apresentou resultados significati- rentes de nvel intermedirio so peas de ligao es-
vos nessa determinada regio. Apesar de os gerentes senciais na identificao e implementao das com-
seniores, em nvel nacional, acreditarem na importn- petncias (Floyd e Wooldridge, 1996), fortalecendo,
cia dessa competncia para a vantagem competitiva, muitas vezes, os relacionamentos necessrios para
a divergncia de opinies entre os funcionrios da promov-las. Participam, portanto, como catalisado-
gerncia intermediria impediu que a empresa ado- res vitais no processo de identificao, desenvolvi-
tasse abordagens inovadoras e aperfeioadas de aten- mento e implementao de competncias.
dimento ao paciente em todas as regies. Mapear as percepes dos gerentes de nvel inter-
medirio, entretanto, mais fcil na teoria do que na
prtica. O nmero de gerentes e sua disperso geogr-
POR QUE A PERSPECTIVA DO GERENTE fica dificultam a tarefa. Em muitas empresas, os ge-
DE NVEL INTERMEDIRIO ESSENCIAL rentes de alto escalo renem-se rotineiramente, ao
passo que as reunies dos gerentes de nvel intermedi-
O gerente de nvel intermedirio desempenha um rio podem ser bem menos freqentes. Questes ope-
papel essencial, embora muitas vezes desvaloriza- racionais fazem com que seja praticamente impossvel
do, no desenvolvimento de estratgias de sucesso realizar uma reunio na qual estejam presentes todos
(Guth e McMillan, 1986; Burgelman, 1983; Floyd e os gerentes de nvel intermedirio da empresa.

Quadro 1 Exemplos de competncias organizacionais

Empresa do setor txtil Empresa do setor hospitalar

Conhecimento e habilidades facilitadoras da Capacidade de competir de maneira flexvel


logstica de transporte internacional habilidade de agir rapidamente, iniciar
programas, fechar programas, aproveitar
Conhecimento tecnolgico que diferencia a
oportunidades
empresa em aperfeioamento do produto,
qualidade e custo Conhecimento em administrao do processo de
atendimento ao paciente antes, durante e aps a
Capacidade de desenvolver jovens talentos
hospitalizao
Conhecimento e habilidades para incentivar e
Conhecimento na rea de gerenciamento de
avaliar a responsabilidade na prestao de contas
informtica, tais como associao das prticas
em nvel individual
mdicas a cadastros mdicos on-line e servios de
Conhecimento e habilidades para relacionar diagnstico por imagem
metas e objetivos operacionais aos planos de
Capacidade de atrair executivos para cargos-
remunerao
chave
Conhecimento de reengenharia de processos para
Treinamento de mdicos e funcionrios quanto
manter e aperfeioar a relao custo/benefcio
utilizao das informaes
Conhecimento para competir no mercado global
Conhecimento em gerenciamento de riscos
Gesto de custos

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Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria

Frum
Ao analisar as percepes da gerncia intermedi- Conclumos tambm que o consenso entre geren-
ria, a alta gerncia pode compreender melhor os pon- tes de nvel intermedirio quanto s competncias est
tos fortes das competncias existentes na empresa e relacionado ao alto desempenho da empresa. O con-
identificar reas em que o fortalecimento ou o desen- senso entre os gerentes de nvel intermedirio confe-
volvimento destas necessrio. Esse entendimento re organizao enorme potencial para desenvolver,
pode ser o passo inicial e fundamental no processo aperfeioar e explorar os conhecimentos. Tais geren-
que tem como objetivo final consolidar as competn- tes possuem uma base slida de conhecimento relaci-
cias atuais ou desenvolver novas competncias que onado e constataram que grande parte do valor de uma
contribuam para criar e manter uma vantagem com- competncia origina-se da assimilao e da transmis-
petitiva sustentvel. so de novos conhecimentos para a organizao. Os
resultados vm corroborar a afirmao de Floyd e
Wooldridge (1996, p. 47) de que: determinados com-
INSIGHTS GERADOS PELAS portamentos entre gerentes de nvel intermedirio so
PESQUISAS DE CAMPO essenciais para o desenvolvimento da capacidade or-
ganizacional. um processo de aprendizado que im-
Extramos dos conceitos anteriormente discutidos pele as organizaes a interpretarem o mundo, desco-
os elementos para desenvolver e testar medidas de brirem novas oportunidades de mercado, atentarem para
competncias e seus aspectos. Nosso estudo tambm os recursos existentes e acumularem novos recursos.
abordou a seguinte questo: a percepo dos gerentes Nosso estudo revelou dois novos padres relacio-
de nvel intermedirio em relao aos aspectos das nados ao consenso entre gerentes de nvel intermedi-
competncias importante para o sucesso da estrat- rio. Em primeiro lugar, embora o consenso geral
gia? Reunimos informaes de mais de 200 gerentes quanto s competncias esteja associado a desempe-
de 17 empresas em dois setores distintos: o hospitalar nhos corporativos melhores, o consenso relativo s
e o txtil. Gerentes de alto e mdio escales identifi- competncias essenciais (classificadas pelos gerentes
caram competncias e avaliaram at que ponto sua como mais importantes em termos de vantagem com-
empresa se encontrava em vantagem ou em desvanta- petitiva) parece ser um indicador ainda mais forte de
gem competitiva com relao a cada uma dessas alto desempenho. interessante notar, contudo, que no
competncias, classificando-as quanto ao seu carter t- parece haver receitas para o sucesso em nenhum se-
cito, sua robustez e sua fixao. O Quadro 1 expe exem- tor, devido ao fato de que as competncias essenciais
plos de competncias relacionadas a ambos os setores. diferem entre empresas de um mesmo ramo. um re-
Observamos que as organizaes em que os geren- sultado lgico, uma vez que o processo direcionado a
tes de nvel intermedirio classificaram suas compe- identificar uma gama de competncias que criam vanta-
tncias como mais tcitas, mais robustas e mais fixas, gem competitiva dentro de um setor, e a diversidade de
geralmente, apresentavam desempenho melhor do que habilidades organizacionais necessria para que uma
as demais. As percepes dos gerentes de nvel inter- empresa se destaque em relao s concorrentes.
medirio certamente esto relacionadas ao desempe- Esse resultado sugere a importncia da compreen-
nho organizacional. O padro das respostas da alta ge- so clara das competncias que caracterizam a condi-
rncia foi menos uniforme. Contudo, a anlise dos da- o competitiva de uma empresa. Em segundo lugar,
dos obtidos da alta e mdia gerncias revelou a impor- os gerentes de nvel intermedirio de empresas de de-
tncia do alinhamento entre elas. Para examinar mais sempenho inferior muitas vezes mostraram consenso
profundamente o padro de consenso entre gerentes de quanto s competncias relacionadas desvantagem
nvel intermedirio, dividimos a amostra em trs gru- competitiva da empresa (aquelas classificadas em l-
pos. O ndice mnimo de retorno sobre os ativos para timo lugar pelos gerentes em termos de vantagem
cada setor est demonstrado na Tabela 1. competitiva). Tal fato sugere que a identificao e a
Esses resultados corroboram nossa argumentao anlise do consenso quanto s competncias podem
anterior de que tais caractersticas agregam valor (ver revelar alta gerncia a existncia de problemas rela-
King e Zeithaml, 2001). cionados competitividade e reforar a necessidade

Tabela 1 ndice de retorno sobre ativos

Alto Mdio Baixo


Setor desempenho desempenho desempenho

Txtil 6,82 a 11,16 4,44 a 5,33 - 0,66 a 3,49


Hospitalar 6,88 a 10,79 3,71 a 4,78 1,69 a 2,89

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de se tomarem medidas nesse sentido (ver Bourgeois, nho e em outra de baixo desempenho. De modo geral,
1980; Janis, 1972). os gerentes de nvel intermedirio da empresa de alto
Os resultados indicam que o consenso entre os desempenho apresentaram maior tendncia em concor-
gerentes de nvel intermedirio est associado ao alto dar quanto s competncias que os gerentes da outra
desempenho, porm isso no significa necessariamen- empresa. Alm disso, a anlise estatstica revelou que
te que o consenso traga sucesso. Outra explicao para a gerncia intermediria da primeira empresa concorda-
o fato poderia ser que o sucesso de uma organizao va mais freqentemente quanto s competncias que con-
provoca maior convergncia de opinies quanto s tribuam para uma grande vantagem competitiva, en-
competncias relevantes. Independentemente da di- quanto a outra empresa mostrava nveis mais elevados
reo da casualidade, a avaliao das competncias de concordncia quanto s competncias relacionadas
pode prover os gerentes de informaes bastante teis. desvantagem competitiva.
Em particular, tanto a falta de consenso em relao s Durante as entrevistas, os executivos principais
competncias de forma geral quanto o amplo consen- mostraram grande interesse acerca das percepes dos
so em relao s competncias nas reas em que a gerentes de nvel intermedirio. De acordo com o pre-
empresa apresenta desvantagem competitiva esto re- sidente de uma empresa do setor txtil: Estamos evo-
lacionados com um desempenho inferior. A identifi- luindo de uma organizao de hierarquia vertical para
cao das competncias em relao s quais os ge- uma estrutura horizontalizada. Tenho curiosidade em
rentes discordam ou acreditam estarem relacionadas saber se h esse consenso da meu interesse em re-
desvantagem competitiva pode evidenciar algumas lao a este estudo. Tenho certeza quanto ao consen-
reas que exijam ateno e interveno. so entre os executivos de alto escalo, mas me sinto
A Figura 1 mostra o padro das respostas fornecidas inseguro em relao aos escales mais baixos.
pelos gerentes de nvel intermedirio a respeito de 36 Um outro presidente de empresa do setor txtil la-
competncias em uma empresa txtil de alto desempe- mentou o fato de que um dos preos indesejveis que

Figura 1 Padro das competncias avaliadas em duas empresas do setor txtil

Alto

Consenso na
gerncia
intermediria

Baixo
Baixo Nvel de vantagem Alto
competitiva

Alto desempenho Baixo desempenho

Obs.: Cada ponto resume as avaliaes dos gerentes de nvel intermedirio de uma empresa quanto a uma
nica competncia. Dessa forma, h 36 pontos por empresa, representando as 36 competncias avaliadas.

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Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria

Frum
se paga pelo crescimento seria a lacuna que se forma- pesquisadores e adotar uma abordagem objetiva para
va entre as percepes da alta e mdia gerncias. De- reunir as informaes. Recomendamos que se entre-
pois de uma dcada de reestruturaes e rightsizings, viste toda a alta gerncia e de 6 a 15 gerentes de nvel
que provocaram o desaparecimento de uma srie de intermedirio. O ideal seria que os entrevistados pos-
cargos da gerncia de nvel intermedirio, os executi- sussem diferentes experincias e tempo de servio na
vos reconhecem, cada vez mais, que uma empresa empresa e no setor. Nessas entrevistas, o anonimato
capaz de sobreviver a tudo, menos evaso de sua ge- importante, uma vez que evita que os entrevistados
rncia intermediria (Marketplace, 1996). De modo busquem dar respostas corretas, ou seja, que se mos-
semelhante, os estudiosos das organizaes e a impren- trem artificialmente favorveis ao executivo principal
sa popular observam que estruturas organizacionais ou a algum funcionrio de hierarquia superior.
achatadas e organizaes em rede envolvem a trans- De modo geral, as entrevistas duram cerca de uma
misso de responsabilidades estratgicas a gerentes de hora. Inicialmente, o entrevistador explica o objetivo
nvel intermedirio. Os modelos recentes de gesto de da entrevista e o que significa uma competncia. De-
conhecimento reconhecem que esses gerentes agem pois disso, o participante enumera as competncias que
como canais de conhecimentos valiosos (ver Nonaka e julga serem de importncia no setor. Deve-se estimul-
Takeuchi, 1995; Sherman, 1996; Hedlund, 1994). lo a identificar as competncias que conferem vanta-
gem competitiva empresa ou aos concorrentes. O
entrevistador resume a lista de competncias e a de-
COMO AVALIAR AS COMPETNCIAS volve ao entrevistado para que a revise. Normalmente,
DE UMA ORGANIZAO as respostas a respeito das competncias relevantes
comearo a coincidir a partir da stima a nona entre-
Com base na experincia adquirida em nosso es- vista. Na maioria dos setores, uma lista de 30 a 40 com-
tudo, fornecemos a estrutura do processo que pode petncias proporciona uma viso adequada.
ser utilizado pela organizao para compreender as
percepes dos gerentes de nvel intermedirio em re- Segundo passo: avaliar as competncias
lao s competncias e seus principais aspectos. Esse O objetivo desse passo avaliar as competncias
processo complementa o processo de avaliao orga- identificadas na etapa anterior. Para isso, elaborado
nizacional interna proposto por Duncan et al. (1998), um questionrio e obtm-se respostas dos funcionri-
por meio da adio de ferramentas de avaliao dos os da alta e mdia gerncias. Esses dados podem ser
aspectos crticos das competncias e da apresentao coletados de todos os gerentes de nvel intermedirio
de um processo que pode incluir um vasto grupo de ou de uma amostra representativa deles. Os questio-
tomadores de deciso, particularmente gerentes de nrios so enviados a cada participante, acompanha-
nvel intermedirio. Os passos desse processo esto dos de instrues para que sejam respondidos de for-
indicados a seguir. ma annima.
Os gerentes devero julgar at que ponto a empre-
Primeiro passo: identificar as competncias sa se encontra em vantagem ou em desvantagem com-
Nessa etapa, o objetivo elaborar uma lista de petitiva quanto a cada uma das competncias. Calcu-
competncias relevantes no setor em que a empresa lam-se, ento, a mdia e a varincia de cada compe-
atua. Isso pode ser feito por meio de uma srie de en- tncia com relao aos dois grupos de gerentes. A
trevistas e pesquisas no setor de atuao da empresa. mdia representa o nvel observado de vantagem com-
As entrevistas podem ser conduzidas tanto por funci- petitiva conferido a uma competncia. A varincia
onrios da prpria empresa quanto por profissionais mostra o grau de consenso entre os grupos. Perguntas
externos, mas os entrevistadores devero agir como semelhantes s apresentadas no apndice podem apoi-

Quadro 2 Exemplo da avaliao das competncias organizacionais


Conhecimento Capacidade
Tpicos para competir no para desenvolver Gerenciamento
de anlise mercado global jovens talentos de custos
Vantagem competitiva Alta Moderada/alta Baixa
Consenso na gerncia Baixo/moderado Alto Alto
intermediria
Carter tcito Moderado Baixo Baixo
Robustez Alta Moderada Baixa
Fixao Baixa/moderada Baixa Baixa

RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002 43


Frum AME de Estratgia e Liderana

ar a avaliao da percepo da gerncia intermediria ver o carter tcito e a fixao de uma competncia
em relao ao carter tcito, robustez e fixao de exige tempo e recursos considerveis. Portanto, a ad-
todas as competncias ou de uma parte delas. Esses ministrao deve elaborar uma anlise sria e inves-
dados podem ser reunidos de forma a indicar o perfil tir na definio do plano de ao apropriado e prosse-
de cada competncia, como exposto no Quadro 2. guir de acordo com este. O gerenciamento dos custos
deve receber especial ateno, pois a gerncia inter-
Terceiro passo: formular mediria concorda que esta uma rea em que a em-
concluses e registrar resultados presa se encontra em desvantagem competitiva. Essa
O objetivo dessa etapa interpretar os dados, iden- competncia obteve pontuao baixa em trs aspectos.
tificar as reas crticas e tirar concluses. Aps a ela- Todos os entrevistados devem receber um relatrio
borao dos perfis, a anlise concentra-se nas com- contendo uma sinopse dos resultados e descrevendo as
petncias essenciais (classificao alta quanto van- caractersticas das competncias essenciais quanto
tagem competitiva), competncias inadequadas (clas- vantagem competitiva. Os gerentes participantes devem
sificao baixa quanto vantagem competitiva) e com- ter a oportunidade de dar sua opinio sobre o relatrio.
petncias em relao s quais as opinies da alta e O relatrio ideal como base para debates que melho-
mdia gerncias apresentam diferenas significativas. ram a percepo e aumentam o consenso em relao s
Destacam-se as reas crticas (por ex.: uma compe- competncias mais relevantes para a organizao.
tncia de classificao alta que apresente pontuao
baixa em um aspecto) para que sejam analisadas mais
profundamente. COMO USAR A INFORMAO PARA
FORTALECER A POSIO COMPETITIVA

DEPOIS DE LONGO PERODO DE A avaliao de competncias proporciona alta


gerncia informaes acerca das percepes dos ge-
PROCESSOS DE REESTRUTURAO rentes de nvel intermedirio quanto s competncias
QUE ELIMINARAM MUITAS POSIES da organizao. Embora nos concentremos em um pro-
cesso que pode ajudar a envolver esses gerentes na
INTERMEDIRIAS DE GERNCIA, gesto do conhecimento, ressaltamos que avaliar as
competncias existentes em uma empresa no o mes-
OS EXECUTIVOS PASSARAM A mo que determinar as competncias ideais para a fu-
tura posio competitiva dessa empresa. Da mesma for-
RECONHECER QUE AS EMPRESAS ma, a elaborao de um consenso quanto s competn-
cias da organizao importante, porm no garante que
PODEM SOBREVIVER A MUITAS os gerentes da empresa identificaro corretamente as
competncias mais importantes no futuro. Nosso pro-
COISAS, MENOS SADA DE SEUS cesso de avaliao de competncias fornece aos geren-
GERENTES DE NVEL INTERMEDIRIO. tes informaes valiosas, todavia o desenvolvimento de
competncias requer tambm que se tomem decises
difceis e se administre um processo de trocas comple-
Por exemplo, as competncias descritas no Qua- xas entre investimentos alternativos.
dro 2 indicam uma srie de reas a serem exploradas Compreender as caractersticas e a vantagem com-
mais a fundo e em relao s quais se devem tomar petitiva das competncias existentes, contudo, propicia
medidas. Sugere-se que a gerncia procure determi- uma base que facilita o desenvolvimento de competn-
nar as razes do baixo consenso quanto vantagem cias necessrias para sustentar o sucesso. Investimentos
competitiva da primeira competncia, que o conhe- devem ser feitos para obter consenso e aprimorar o ca-
cimento para competir no mercado global. Isso pode rter tcito, a robustez e a fixao dessas competncias.
representar uma oportunidade valiosa ou um proble- Nesta seo, oferecemos sugestes a respeito de como a
ma em potencial, dependendo da causa da divergn- gerncia pode agir, apoiando-se em informaes obti-
cia de opinies. A capacidade de desenvolver jovens das na avaliao de competncias, a fim de melhorar a
talentos uma competncia de classificao alta, mas vantagem competitiva da organizao.
parece ter baixa pontuao quanto ao carter tcito e
fixao. A administrao no pode ter expectativa de O carter tcito: como desenvolver
que essa competncia seja fonte de vantagem compe- competncias difceis de imitar
titiva sustentvel a no ser que se possa melhorar seu Estudiosos japoneses na rea de gesto do conhe-
carter tcito e sua fixao. Muitas vezes, desenvol- cimento criticam as prticas de gerenciamento oci-

44 RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002


Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria

Frum
dentais, que ignoram a importncia fundamental dos sas opinies, a alta gerncia deve concentrar-se nas
gerentes de nvel intermedirio e do conhecimento atividades externas que justifiquem ateno estrat-
tcito (Nonaka e Takeuchi, 1995). Eles alegam que as gica, buscando modelos de fatores externos que ame-
sociedades ocidentais valorizam demais a alta gern- aam as competncias essenciais. Por exemplo, vri-
cia e o conhecimento explcito e, em decorrncia dis- os gerentes de nvel intermedirio do setor hospitalar
so, freqentemente perdem oportunidades estratgi- expressaram preocupao a respeito da capacidade que
cas valiosas. Argumentam que o processo de inova- sua organizao teria de contratar as pessoas certas e
o gerado a partir de um ciclo de transformao do ret-las. Essa informao indica que a alta gerncia de-
conhecimento que obedece a seqncia de nveis m- veria considerar desenvolver ou obter competncias
dio-alto-baixo e no qual as informaes valiosas ge-
ralmente surgem no mbito da gerncia de nvel in-
termedirio e so impulsionadas para a alta gerncia. O DESENVOLVIMENTO DE
As informaes mais valiosas so, na maioria das
vezes, tcitas e, de acordo com esse argumento, as COMPETNCIAS EXIGE QUE
empresas de alta eficcia submetem-se a rgidos ci-
clos de transformao do conhecimento tcito para o OS GERENTES TOMEM DECISES
explcito, medida que ele disseminado pela orga-
DIFCEIS E ADMINISTREM ESCOLHAS
nizao. Os esforos empenhados na transferncia do
conhecimento, por sua vez, criam um conhecimento COMPLEXAS ENTRE ALTERNATIVAS
tcito valioso que prossegue nesse ciclo. Embora pos-
sa ser difcil apreender-se tal conhecimento de forma DE INVESTIMENTO EM
estritamente codificada, o conhecimento tcito que
alicera muitas das competncias mais valiosas de uma DIFERENTES CONHECIMENTOS.
organizao geralmente se dissemina pela troca de ex-
perincias ou pelas histrias e narrativas (Brown e
Duguid, 1991). Os gerentes seniores, portanto, podem adicionais na rea de recrutamento e gesto de recur-
utilizar as informaes obtidas no nosso processo para sos humanos. Uma anlise mais profunda pode aju-
gerenciar o ciclo de desenvolvimento de competnci- dar os gerentes seniores a determinar se essas ques-
as. Por exemplo, podem-se incentivar gerentes de n- tes refletem preocupaes rotineiras dos gerentes ou
vel intermedirio a compartilhar experincias relaci- se revelam tendncias emergentes que possuem po-
onadas s principais competncias tcitas para ex- tencial real de atrapalhar os negcios.
plorar os elementos mais relevantes delas. Alm dis- A alta gerncia pode tambm capitalizar a percep-
so, tais experincias podem ajudar a difundir as com- o dos gerentes de nvel intermedirio com relao
petncias por toda a organizao, criando um novo s oportunidades ambientais, aumentando potencial-
conjunto de experincias tcitas que agregam maior mente a robustez das competncias existentes e de-
valor. senvolvendo competncias futuras que sustentem a
vantagem competitiva, independentemente de mudan-
Robustez: como criar competncias as ambientais.
que sobrevivem a mudanas
Geralmente, os gerentes de nvel intermedirio Fixao: como criar
reconhecem as ameaas ambientais e oportunidades competncias difceis de copiar
que influenciam a sustentabilidade das competnci- Competncias que residem na cultura da organi-
as existentes e revelam futuras competncias que de- zao so menos vulnerveis apropriao por con-
mandam investimento. Andrew S. Grove, da Intel, correntes. Determinadas competncias s podem ser
procura compreender as tendncias importantes e as conquistadas por grupos e no existem em nvel indi-
mudanas no ambiente competitivo mediante intera- vidual. Segundo Cook e Yanow (1993): Um jogador
es com gerentes de nvel intermedirio, a quem de basquete no consegue jogar sozinho; somente os
chama de Cassandras, referindo-se pastora que pro- vrios jogadores, formando um time, so capazes de
fetizou a queda de Tria (Grove, 1996). Dada a opor- conduzir sua estratgia e executar seus movimentos e
tunidade, esses gerentes fornecem valiosas informa- seu estilo de jogo. Um nico violonista no capaz
es, em tempo real, a respeito de problemas e opor- de tocar a Terceira Sinfonia de Mahler; a execuo
tunidades emergentes. Nosso processo constitui um do fraseado, da dinmica e do compasso da pea exi-
veculo eficaz para solicitar a opinio dos gerentes de ge a ao coletiva da orquestra como um grupo.
nvel intermedirio acerca de acontecimentos e ten- Nosso estudo revelou que os gerentes de nvel in-
dncias do ambiente empresarial. Depois de obter es- termedirio das empresas de melhor desempenho acre-

RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002 45


Frum AME de Estratgia e Liderana

ditam que as competncias mais importantes so or- um fator fundamental na manuteno da vantagem
questradas de acordo com a cultura da organizao. competitiva. Esse um passo inicial para se compre-
A compreenso das percepes da gerncia interme- ender em que reas a rotatividade torna a empresa mais
diria, portanto, pode apontar importantes competn- vulnervel.
cias de carter coletivo, favorecidas pela cultura da
organizao. Por exemplo, em um vdeo institucional Quando utilizar, avaliar, explorar ou excluir
da empresa, o presidente da Southwest Airlines, Floyd e Wooldrigde (1996) descrevem gerentes de
Herbert D. Kelleher, descreve a competncia da em- nvel intermedirio como reservatrios de capacida-
presa em fazer rpidas manobras circulares com as de. Nossa pesquisa revelou que o consenso quanto
aeronaves, relacionando-as aos movimentos de um competncia, em especial quanto s competncias
bal, no qual diversos empregados diferentes reali- mais importantes, est intimamente relacionado ao
zam cada um a sua tarefa. Uma vez que a fixao das sucesso organizacional. A Figura 2 mostra quatro ca-
competncias apresenta dificuldades e consome mui- tegorias amplas de competncia, agrupadas de acor-
to tempo, os esforos para identificar como a cultura do com as percepes dos gerentes de nvel interme-
da organizao estimula as competncias fixas podem dirio quanto sua vantagem competitiva e com o
propiciar informaes de valor inestimvel. nvel de consenso dos gerentes de nvel intermedi-
Alm disso, as percepes dos gerentes de nvel rio com relao sua classificao. Oferecemos qua-
intermedirio a respeito da fixao das competncias tro mtodos que podem ajudar as empresas a alcanar
tm implicaes na absoro e reteno do conheci- vantagem estratgica com base em diversas compara-
mento (Spender, 1993). Competncias geradas e de- es de consenso e vantagem competitiva.
pois perdidas ou inacessveis no constituem fonte de Alto consenso, vantagem competitiva: Utilizar.
vantagem competitiva. Os gerentes devem questionar Essas competncias fornecem as bases mais valio-
se as competncias vo embora com o funcionrio no sas para o sucesso competitivo. Os gerentes senio-
final do expediente ou de que maneira elas podem ser res devem continuar a investir nelas a fim de tirar o
protegidas ou transferidas. A percepo dos gerentes mximo proveito das oportunidades reveladas. Ao
de nvel intermedirio acerca da fixao das compe- mesmo tempo, contudo, devem monitorar cuidado-
tncias tambm pode ajudar a organizao a reconhe- samente se essas competncias so robustas ou vul-
cer onde se encontram as competncias relevantes an- nerveis a potenciais alteraes ambientais ou de
tes de precisarem lidar com a perda de gerentes-cha- mercado que possam torn-las obsoletas.
ve. Vrios gerentes de nvel intermedirio entrevista- Alto consenso, desvantagem competitiva: Ava-
dos indicaram a baixa rotatividade de pessoal como liar. Competncias que se encaixam nessa catego-

Figura 2 Competncias organizacionais e abordagens gerenciais recomendadas

Alto

AVALIAR UTILIZAR
essas competncias, que essas competncias,
representam vulnerabilidades que so as principais
crticas exigindo ao fontes de vantagem
imediata competitiva
Consenso na
gerncia
intermediria
EXPLORAR
EXCLUIR essas competncias, que
essas competncias, requerem uma anlise mais
que no merecem profunda para que se
foco estratgico em determine serem
curto prazo oportunidades ou sinais de
problemas
Baixo
Baixo Nvel de vantagem Alto
competitiva

46 RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002


Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria

Frum
ria podem constituir vulnerabilidades crticas que algumas competncias ideais com alta pontuao em
outras empresas podem utilizar. Essas competn- todas as caractersticas. Competncias relevantes, que
cias requerem ateno imediata para avaliar o ris- no alcanam uma ou mais dessas dimenses, mere-
co associado a essa desvantagem e os motivos pe- cem considerao e medidas de ajuste.
los quais ela existe. As evidncias mostram que o consenso entre ge-
Baixo consenso, vantagem competitiva: Explo- rentes de nvel intermedirio com relao s compe-
rar. Essas competncias podem revelar excelen- tncias est associado a um desempenho superior. Se
tes oportunidades ou sinais precoces de problemas, as organizaes pretendem levar a srio a gesto das
gerando a necessidade de explorar as fontes de de- competncias, os resultados deste estudo sugerem que
sacordo com relao a essas competncias. Exis- os gerentes participem da discusso do tema. Discus-
tem padres de divergncia de opinies que levam ses freqentes permitem aos gerentes monitorar as
ao baixo consenso? Um grupo funcional ou geo- competncias de sua organizao e o consenso a res-
grfico apresenta uma perspectiva radicalmente di- peito delas. As organizaes devem instituir proces-
ferente ou os nveis de divergncia so semelhan- sos que busquem conhecer a opinio dos gerentes de
tes entre os grupos? Se um grupo aparentar ser a nvel intermedirio com relao s competncias or-
fonte da divergncia, uma anlise mais profunda ganizacionais. Esses processos podem incluir pesqui-
necessria para que se possa entender se esse gru- sas ou fruns que permitam aos gerentes de nvel in-
po um lder ou um retardatrio no reconhecimen- termedirio exporem sua percepo acerca das com-
to do valor real dessas competncias. petncias. Alm disso, os gerentes podem utilizar re-
Baixo consenso, desvantagem competitiva: Ex- cursos de informtica e intranets empresariais para
cluir. As empresas no podem destacar-se em to- estimular grupos de discusso on-line entre gerentes
das as competncias, e nossa pesquisa revelou que de nvel intermedirio em toda a organizao. Tais
at gerentes de empresas que tm alto desempe- processos podem ajudar a prever as competncias das
nho identificam competncias nessa categoria. Elas quais a empresa ir necessitar para desenvolver-se de
no so vitais para a estratgia de curto prazo e forma bem-sucedida no futuro e contribuir para o au-
no merecem foco significativo no momento. De- mento do consenso.
vido possibilidade de essas competncias virem Os gerentes podem desejar verificar, periodica-
a se tornar fontes de vulnerabilidades competiti- mente, o carter tcito, a robustez e a fixao das com-
vas futuras, contudo, os gerentes precisam estar petncias. Esse processo pode prevenir antecipada-
cientes das alteraes ambientais que possam au- mente as organizaes quando elas esto contando
mentar sua importncia. com competncias que apresentam pouca chance de
contribuir para o sucesso estratgico. Por exemplo,
se os gerentes acreditam que uma determinada com-
GERENCIAMENTO DE COMPETNCIAS petncia muito importante para o sucesso estratgi-
PARA OBTER VANTAGEM COMPETITIVA co e se tal competncia no for tcita, robusta ou fixa,
os executivos devem preocupar-se e tomar as medi-
Muitos artigos recentes discutem a importncia de das adequadas. Um presidente de empresa do setor
administrarem-se as competncias e o conhecimento txtil relatou os esforos de sua empresa para desen-
organizacional para alcanar vantagem competitiva (ver volver as competncias necessrias para competir em
Sherman, 1996; The knowledge, 1995; Stewart, 1998). um ambiente globalizado. Reconhecendo que a cul-
Poucos executivos, contudo, tm certeza de que suas tura patriarcal da empresa representava um obstcu-
organizaes possuem as capacidades e os processos lo, a alta gerncia deliberada e conscientemente pre-
necessrios para administrar o conhecimento de ma- parou-se para transmitir o conhecimento necessrio e
neira eficaz. alterar a cultura de tal forma que facilitasse a fixao
Nossa pesquisa explica o conceito de competncia de novas competncias.
de maneira a ajudar os administradores a saltarem Os tomadores de deciso que seguirem nosso pro-
era do conhecimento ao mesmo tempo em que evitam cesso de avaliao de competncias podem identifi-
as modas gerenciais. Alm disso, destacamos quatro car antecipadamente tendncias ou alteraes impor-
caractersticas das competncias que podem acrescen- tantes; aqueles que no o fizerem podem acabar in-
tar discernimento s decises estratgicas. Essas idias vestindo esforos em competncias que talvez no
so esclarecedoras e fornecem ferramentas importantes, agreguem valor. Esse dilogo sobre as competncias
que podem ser usadas pelos gerentes para alcanar o tambm pode contribuir para o uso eficaz do conhe-
objetivo final de identificar, desenvolver e transmitir as cimento nas organizaes ao promover o aumento do
competncias que promovem o avano da posio com- consenso e do carter tcito e ao reconhecer a robustez
petitiva da empresa. Os gerentes devem procurar criar e a fixao de competncias-chave. 

RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002 47


Frum AME de Estratgia e Liderana

APNDICE

Como medir as dimenses das competncias organizacionais

Medida do consenso

Competncias so conhecimentos e habilidades que podem promover vantagem competitiva a uma


organizao. Apresentamos uma lista de competncias do seu setor. Por favor, indique se a sua organizao
se encontra atualmente em vantagem ou desvantagem competitiva quanto a cada uma das competncias
enumeradas em relao aos concorrentes.

Questes relacionadas ao carter tcito

Por favor, indique o quanto est de acordo com cada uma das afirmaes abaixo:
1. Na minha empresa, os funcionrios recebem treinamento a respeito dessa competncia.
2. Na minha empresa, existe vasta documentao escrita sobre essa competncia.
3. Poderia ser redigido um manual til que descrevesse os conhecimentos necessrios para possuir essa
competncia.
4. Um concorrente seria capaz de adquirir essa competncia por meio da anlise do mercado ou de
publicaes disponveis.

Questes relacionadas robustez

Por favor, d sua opinio sobre o grau de vulnerabilidade dessa competncia em relao a mudanas que
possam ocorrer fora do controle da empresa.
So relevantes as mudanas que, na sua opinio, tm uma chance razovel de ocorrer nos prximos dois a
trs anos.
1. Mudanas tecnolgicas ameaam a vantagem competitiva dessa competncia.
2. Mudanas na rea econmica (ex.: recesso, inflao) ameaam a vantagem competitiva dessa
competncia.
3. Mudanas polticas ameaam a vantagem competitiva dessa competncia.
4. Outras mudanas ameaam a vantagem competitiva dessa competncia.

Medida do grau de fixao

Competncias valiosas podem estar situadas em vrios locais dentro de uma organizao. Abaixo,
enumeramos quatro deles. Analise-os e distribua 100 pontos entre esses quatro locais, indicando onde se
situa a vantagem competitiva relativa a essa competncia na sua organizao.
pontos conhecimentos e habilidades dos funcionrios
pontos sistemas fsicos, tais como bancos de dados de computador, equipamentos e programas
de software
pontos sistemas de treinamento e incentivo que promovem e reforam o aumento do
conhecimento
pontos misso, cultura ou valores da organizao, que definem e incentivam diferentes tipos
de conhecimento
100 pontos total

48 RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002


Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria

Frum
NOTA

Artigo publicado originalmente na The Academy of


Management Executive , v. 15, n. 2, May 2001.

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