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R E L A C IO N E S H U M A N A S
Primera parte
S U E L D O S Y S A L A R IO S
Segunda parte
Ocasin
SZOQQ
ADMINISTRACION DE PERSONAL
Segunda Parte
SUELDOS Y SALARIOS
3
ADMINISTRACION DE PERSONAL
PRIMERA PARTE
RELACIONES HUM ANAS
SEGUNDA PARTE
SUELDOS Y SALARIOS
ADMINISTRACION
DE PERSONAL a
SEGUNDA
PARTE
Y
SUELDOS Y SALARIOS
AGUSTIN REYES PONCE
Director de la Escuela de Administracin
de Empresas en la Universidad Ibero
Americana y Consultor de Empresas
m
EDITORIAL LIMUSA
M EX IC O ESPAA VENEZUELA A R G E N T IN A
C O LO M B IA P U E R TO RICO
La presentacin y disposicin en conjunto de
ADMINISTRACION DE PERSONAL 2a. PARTE
son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra
puede ser reproducida o transmitida, mediante ningn sistema
o mtodo electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado,
la grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamienti
de informacin), sin consentimiento por escrito del editor.
Derechos reservados:
S
6 / Prlogo
CONCEPTOS GENERALES
SEGUNDA PARTE
Su caracterizacin genrica, 57
Amplitud de su aceptacin, 57
Establecimiento del comit y de puestos-tipo, 58
Determinacin de factores, 58
Establecimiento de grados en los factores, 61
Definicin de factores y sus grados, 61
Ponderacin de factores, 62
Asignacin de puntos a los grados, 65
Valuacin de los puestos, 69
Correccin de los salarios, 70
Grfica de salarios, 70
Clases de salarios, 72
Cuestionario, 87
Lecturas que se recomiendan, 87
Su caracterizacin genrica, 91
Sus etapas principales, 91
Apreciacin del mtodo, 94
Cuestionario, 102
Lecturas que se recomiendan, 102
Su necesidad, 105
Datos que deben investigarse, 105
Requisitos de una encuesta tcnica, 106
Actos preparatorios a la investigacin, 107
Principales datos que deben investigarse, 110
Anlisis de los puestos investigados, 111
Valuacin de los puestos, 112
La valuacin de puestos por el mtodo de guas :
valuacin y encuesta combinadas, 113
La valuacin de los puestos de los altos ejecutivos, 116
Cuestionario, 133
Lecturas que se recomiendan, 133
Clon ten ido / 9
TERCERA PARTE
CU ARTA PARTE
TECNICAS DE C O N TE N ID O SOCIAL
CONCEPTOS GENERALES
CA PIT U LO I
SUMARIO
Su etimologa
Su diferencia
Su definicin
a) Salarios en moneda;
b) Salarios en especie, y
c) Pago mixto.
15
Mi / C o n c e p t o s g e n r a le
a) Nominal y
b ) Real.
a) Individual o
b) Familiar.
a) Mnimo y
b ) Mximo.
a) Personal,
b ) Colectivo y
c ) D e equipo.
Especies de justicia
1 E l con cepto de justicia social es iden tifica d o p or la m ayor r.arte d e los auto
res con la justicia legal, mientras que otros ven en ella un tipo a e justicia distinto.
Puede definirse co m o el hbito q u e obliga a q u e una persona o un grupo social
d a otra persona o gru po social lo que exige el bien com n . Quienes ven en ella
una especie de virtud distinta, sealan qu e la justicia social se parece a la de cam
bio, en q u e liga ms bien a particulares, mientras q u e se asemeja a la legal, en que
su ttulo es el bien com n. Por cuanto h ace a la equidad, sta es la adaptacin
d e la justicia a los casos particulares en los q u e, d e aplicarse la norma general, se
rom pera la igualdad propia d e la justicia, p or la im posibilidad en q u e est todo
legislador de prever todos los casos y circunstancias de aplicacin futura. Busca,
por lo tanto, lograr ms bien la igualdad o el equilibrio, cuando se veran rotos por
la mera aplicacin d e la justicia.
2 Quadragesimo Anno nm. 72.
Concepto* luVtico* d e l sa la rio / 2!
presa, 110 por causa de sta, sino de las condiciones generales. Cuando
la deficiencia se deba a negligencia, atraso tcnico, descuido, desorga
nizacin, etc., imputables al patrn, es indiscutible que no se puede
alegar por ste su imposibilidad de aumentar los salarios. Ello equi
valdra a pretender que sus utilidades permanezcan en determinado
nivel, que, por definicin, no corresponde a las condiciones que el
empresario puso en su negocio; o pretender obtener las utilidades a
costa de pagar bajos salarios; sera una injusticia evidente.
Para un anlisis de las obligaciones morales sobre el salario en las
condiciones actuales, vase el apndice de este captulo.
Necesidades del bien comn. Los dos aspectos anteriores se han
lijado tomando en cuenta los requerimientos del bien comn: satisfac
cin de las necesidades de los asalariados que forman la mayora de
la poblacin, supervivencia y conservacin de las fuentes de trabajo.
Pero entre el mnimo y el mximo fijados por los dos primeros criterios,
es tambin el bien comn el que debe servir de base principal para
determinar el nivel general de los salarios.
La caracterstica principal que debe considerarse a este respecto, es
la justa proporcin entre los salarios, tanto interna, como externamente
a la empresa. Como lo hace notar el eminente economista Oscar Nel
Breuning, los salarios deben guardar dentro de la empresa una justa
proporcin con la importancia de las labores que remuneran, para que
pueda realizarse el bien comn interno. Esto ser parte del estudio de
nuestra materia. Pero debe tambin procurarse una justa proporcin
entre las escalas de salarios que se pagan en cada rama u ocupacin,
pues, elevar demasiado los salarios de una de esas ramas, por el solo
hecho de que en ellas existe mayor fuerza poltica, sindical, etc. (sobre
lodo cuando se trata de servicios que se pagan a base de tarifas que
habrn de influir en todos los precios), equivale a beneficiar a un
grupo o lite de trabajadores, con dao directo de la inmensa mayo
ra de los mismos trabajadores y de otros sectores ms dbiles, v.g.: el
campesino.
FACTORES EN LA DETERMINACION
DE LOS SALARIOS
El puesto
La eficiencia
a) Anlisis de Puesto.
b) Valuacin de Puestos.
c) Grficas y Lneas de Salarios.
d) Encuestas de Salarios.
e) Clasificacin de Salarios.
Explicacin
En razn de la eficiencia
a) Incentivos: directos e indirectos.
b) Calificacin de Mritos-
c) Normas de rendimiento.
d) Ascensos y Promociones.
e) Aumentos de Salario.
Explicacin:
a) La forma ms objetiva de remunerar la diversa eficiencia de los
trabajadores que actan en el mismo puesto, es establecer Incentivos
Directos, fundados en la diferente cantidad, calidad o ahorro que el
obrero o empleado logren en su trabajo.
b) Cuando esto no es posible, o para aquellas cualidades que no
son objetivamente mensurables, la Calificacin de Mritos permite
premiar los mritos que el trabajador logra por encima de lo mnimo
normal exigible en el puesto.
c) Normas de rendimiento tambin conocidas com o Estndares
de realizacin, o como Apreciacin de resultados; ms que medir
mritos, subjetivamente apreciados, comparan lo logrado en diversos
aspectos, con las metas previamente fijadas y cuantificadas.
el) Los ascensos y promociones, tcnicamente estructurados, no slo
responden a una exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la
empresa el problema de saber a quin debe promover, y poder demos
trar objetivamente la justificacin de la eleccin hecha.
e) Por ltimo, los Aumentos de Salario, si bien cuando son conce
didos en forma meramente apreciativa no tienen carcter tcnico al
guno, cuando se realizan mediante ciertas polticas, y dentro de las
clases formadas, com o se explic en el captulo relativo a las tcnicas
conectadas con el puesto, pueden ser un incentivo que rinda algunos
de los beneficios de estos ltimos.
Explicacin:
a) Participacin de Utilidades.
b) Prestaciones: en dinero o en especie.
Explicacin:
DEFINICION DE LA ADMINISTRACION
DE SUELDOS Y SALARIOS
Tomando en cuenta los elementos analizados, creemos que puede
formularse la siguiente definicin de esta materia:
Administracin de Sueldos y Salarios es aquella parte de la Admi
nistracin de Personal que estudia los principios y tcnicas para lograr
que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a
la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades
y a las posibilidades de la empresa.
30 / Conceptos generales
31
32 / Conceptos generales
desarrollo impone por igual a todas las empresas, por lo menos, las de
la misma rama o de la misma regin. En tal supuesto, la obligacin
nica del empresario, ser la de luchar, individualmente, y sobre todo,
asocindose con los dems, por cambiar esas condiciones. L o anterior
implica, por supuesto, que el empresario en sus ganancias o utilidades
se imponga una limitacin proporcional al menos, a la que hace sufrir
a sus obreros, ya que, siendo stos la parte de mayor debilidad, sus
necsidades deben cubrirse previamente: el riesgo es elemento de la
funcin empresarial, no de la de los trabajadores.
En todo caso, debe dejarse abierta la posibilidad de que, si los tra
bajadores prefieren que la empresa se cierre, esto pueda ocurrir sin
dao especial para ellos.
b) Si el dao se debe a culpa o negligencia del empresario v.gr.:
por obsolescencia de los sistemas o de la maquinaria, inadecuacin del
producto, mala administracin, etc., el empresario es responsable
de aquello que no ha recibido el trabajador por culpa suya. En este
supuesto debe corregir los defectos, voluntarios o involuntarios, bajo
su responsabilidad moral.
5. La responsabilidad jurdica del salario mnimo, de suyo obliga
en conciencia y gravemente, porque causa un dao, por lo menos so
cial, y puede causarlo adems en justicia estricta. El empresario debe
meditar con lealtad ante su conciencia, si se encuentra ante estas si
tuaciones.
Por supuesto, el solo hecho de que sus utilidades sean abundantes,
mientras que no puede pagar salarios justos, es ya un indicio de que
esas utilidades las est obteniendo a costa de la violacin de los dere
chos personales bsicos de los trabajadores.
6. Los salarios que se deben por encima del mnimo, sern justos
o no, con justicia estricta, que de suyo obligan a la retribucin, segn
que sean proporcionales a la importancia de los puestos y a la eficien
cia de los trabajadores, y, adems, no daen al bien comn, v.g.: muy
altos salarios en una empresa, que repercuten en tal forma en el costo
de la vida, que impiden la elevacin de los salarios en la mayor
parte de las otras ramas econmicas.
La Valuacin de Puestos y la Encuesta de Salarios, ayudan a deter
minar la proporcionalidad entre puesto y salario. Los incentivos, estn
dares de realizacin, calificacin de mritos, etc., ayudan tambin a
remunerar en justicia la eficiencia de los trabajadores. Sin embargo,
siendo esta ltima algo tan difcil de medir con objetividad, y no sien
do siempre posible la implantacin de incentivos, etc., con mucha fre
cuencia el elemento eficiencia, aun siendo obligatorio por justicia
estricta, tiene que dejarse a remuneraciones indirectas, v.g-: ascensos
y promociones, aumentos de salarios, o aun a instituciones tales como
pagos de pensiones por el Seguro Social, primas de antigedad, etc.
C 'oiM Tpto* h .isiio s le Malario / .H
CU ESTIO N ARIO
TECNICAS
RELACIONADAS CON
EL PUESTO
CAPITULO II
Valuacin de puestos
Generalidades y mtodos
elementales
SUMARIO
39
40 / T ni< ,is icI.k ion.iil.is o l el |(iicni <>
SU CONCEPTO
Entendemos por valuacin del puesto, un sistema tcnico para de
terminar la importancia de cada puesto en relacin con los dems
de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remunera
cin del personal.
Expliquemos los elementos de nuestra definicin:
Sistema tcnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de prin
cipios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos
y cientficos.
Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos slo hincapi en que
se trata de un elemento personal, que no tiene relacin alguna con el
individuo concreto que lo ocupa i n un momento dado.
Determinacin de su importancia relativa. El fin inmediato de la
valuacin es establecer la situacin de cada puesto, superior o infe
rior, respecto de los dem.'s.
D e una empresa. La relacin de importancia que indica una valua
cin, slo vale para la empresa en la que se realiz esta tcnica, ya
que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar
su jerarqua, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menor
importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener
obligaciones que hagan su puesto de mayor categora que el de ste.
La correcta jerarquizacin y remuneracin del personal. Estos son
los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valua
cin de puestos.
SUS OBJETIVOS
La jerarquizacin apropiada de los puestos
SU CONCEPTO
Entendemos por valuacin del puesto, un sistema tcnico para de
terminar la importancia de cada puesto en relacin con los dems
de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remunera
cin del personal.
Expliquemos los elementos de nuestra definicin:
Sistema tcnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de prin
cipios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos
y cientficos.
Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos slo hincapi en que
se trata de un elemento personal, que no tiene relacin alguna con el
individuo concreto que lo ocupa en un momento dado.
Determinacin de su importancia relativa. El fin inmediato de la
valuacin es establecer la situacin de cada puesto, superior o infe
rior, respecto de los dem>' s.
D e una empresa. La relacin de importancia que indica una valua
cin, slo vale para la empresa en la que se realiz esta tcnica, ya
que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar
su jerarqua, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menor
importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener
obligaciones que hagan su puesto de mayor categora que el de ste.
La correcta jerarquizacin y remuneracin del personal. Estos son
los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valua
cin de puestos.
SUS OBJETIVOS
La jerarquizacin apropiada de los puestos
Un ejemplo ilustrativo
En sntesis
SISTEMAS DE VALUACION
( aiatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo
la valuacin del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con
los siguientes nombres: mtodo de gradacin previa o clasificacin;
im todo de alineamiento o de valuacin por series; mtodo de compa-
i ii in de factores y mtodo de valuacin por puntos. Estos mtodos
pueden combinarse entre s, lo que de hecho se hace en muchas oca-
ulones.
Podemos clasificar los mtodos en dos grupos. El primero est for-
in Hlo por los mtodos de gradacin previa y de valuacin por series,
pie se caracterizan por su mxima simplicidad, la que los hace suma
mente fciles y rpidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la
valuacin emprica. El segundo grupo comprende los mtodos de com-
p.nacin de factores y valuacin por puntos, que son los que revisten
im carcter ms tcnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones
mayores. Aadiremos un sistema recientemente aparecido: el mtodo
de "guas, que es en realidad una combinacin de la valuacin de
puestos con encuesta de salarios, por lo que nos referiremos a l al
tratar de sta.
a) Es sencillo y rpido.
h) Es fcilmente comprendido por los trabajadores.
c) Es aceptado por stos, con relativa facilidad.
d) Requiere un costo muy pequeo para su instauracin y man
tenimiento.
e) Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal for
me grupos claramente definidos.
Sus desventajas, en cambio, ijonsisten bsicamente en lo siguiente:
a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.
b ) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores
que los integran.
c) No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mis
m o grado.
d) Slo en una pequea parte elimina la subjetividad y el empi
rismo en la valuacin.
En la pgina 51, se presenta un ejemplo.
V ii I i i u i i i Ir p u e s t o s / 47
EL METODO DE ALINEAMIENTO
1. C a r a c t e r iz a c i n g e n e r a l
2. E ta p a s p r in c ip a l e s
Integracin de un comit
I l/tidn de puestos-tipo
Los puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos-
tipo, a fin de determinar su posicin relativa dentro de la lista. As,
l>oi ejemplo, si se trata de valuar el puesto de elevadorista, el comit
de valuacin podr llegar, v g.: a la conclusin de que debe ser colo-
eitdo entre el empacador y el almacenista, por lo que su salario,
debe negociarse entre $40.00 y $50.00 diarios.
3. A p r e c ia c i n del mtodo
ti) Puestos que, si bien requieren cu ida do, diligencia y seguridad, n o exigen
una amplia preparacin.
b) E jem plos: mensajero, conserje, m ozo, archivista, etc.
51
52 / Tcnicas relacionadas con el puesto
Ttulo del tiesto I.R.S. 2.R.S. l.R.E. a .R .;. ANAL. R.D.P. PROMS.
Facturista 5 5 5 7 6 5 5.5
Almacenista 7 7 7 6 8 7 7.0
Cajera 3 3 o 4 4 3 3.2
E m pacador 8 8 8 8 7 8 7.8
M ozo 9 9 9 9 9 9 9.0
C ontador 1 1 1 1 1 l 1.0
FIGU RA 1
Valuacin de puestos / 53
Nmero de orden
Promedios Ttulo del puesto Sueldo diario
segn promedios
FIG U R A 2
CU ESTIO N ARIO
El mtodo de valuacin
por puntos
SUMARIO
AMPLITUD DE SU ACEPTACION
La valuacin tcnica de puestos era conocida ya a principios del
presente siglo, pero no fue aplicada con toda amplitud, sino hasta la
Segunda Guerra Mundial.
Actualmente goza de gran aceptacin en los Estados Unidos, donde
sus beneficios son reconocidos por un considerable nmero de empre
sarios y aun de trabajadores y sindicatos. Una encuesta realizada en 1944
revel que, ya para esa fecha lejana, entre empresas de 250 hasta 30,000
trabajadores, el 75%, aproximadamente, hacan uso de ella, participando
los sindicatos como en un 35%.
En Mxico es quiz una de las tcnicas que en forma ms apasio
nante han invadido con ritmo creciente la moderna administracin de
las empresas, y es el sistema de puntos el que predomina, en forma
indiscutible, sobre cualquier otro.
57
58 / Tcnica* relacionada* con el puesto
DETERMINACION DE FACTORES
En este aspecto deben distinguirse dos cosas diversas: a) los requi
sitos que deben llenar esos factores, y h) el procedimiento para encon
trarlos y escogerlos.
PONDERACION DE FACTORES
Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin
de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos
de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como peso, a
fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los
puestos.
Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en
las labores de una empresa. As, en una oficina, el factor conocimien
tos, es de suyo mucho ms importante que el factor riesgos. La pon
deracin de factores establece qu relacin existe entre la importancia
de los que se usan en una valuacin.
Entendemos por peso, la importancia que un factor de trabajo
tiene en relacin con los dems de una empresa, expresada en por
centaje.
a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importan
cia que en absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las
labores, sino de la relacin que guarde, comparada con la importancia
de las dems caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los cono
cimientos tendran mayor peso que los riesgos: pesan, pues, ms
que stos.
b ) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un
factor sobre los dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede
ser distinto en otras.
c ) Expresada en porcentaje. Com o un medio para expresar nu
mricamente la importancia relativa o peso, se considera como si to
dos los factores usados en la valuacin tuvieran juntos un valor de 100,
a fin de asignar a cada uno, cierto nmero de las unidades de esa
centena, v.g.: al factor responsabilidad, 20%; al factor condiciones
de trabajo, 15%; al factor habilidad, 50%; y al factor esfuerzo, 15%.
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las
diversas valuaciones se asignan a un mismo factor.
D e acuerdo con una investigacin realizada por la National Indus
trial Conference Board en un gran nmero de planes de valuacin, los
pesos de los cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos
del siguiente m odo:
m
I I mtodo le valuacin |nr punios j (>'!
PONDERACION DE FACTORES
Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin
de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos
de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como peso, a
fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los
puestos.
Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en
las labores de una empresa. As, en una oficina, el factor conocimien
tos, es de suyo mucho ms importante que el factor riesgos. La pon
deracin de factores establece qu relacin existe entre la importancia
de los que se usan en una valuacin.
Entendemos por peso, la importancia que un factor de trabajo
tiene en relacin con los dems de una empresa, expresada en por
centaje.
a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importan
cia que en absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las
labores, sino de la relacin que guarde, comparada con la importancia
de las dems caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los cono
cimientos tendran mayor peso que los riesgos: pesan, pues, ms
que stos.
b ) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un
factor sobre los dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede
ser distinto en otras.
c ) Expresada en porcentaje. Com o un medio para expresar nu
mricamente la importancia relativa o peso, se considera como si to
dos los factores usados en la valuacin tuvieran juntos un valor de 100,
a fin de asignar a cada uno, cierto nmero de las unidades de esa
centena, v.g.: al factor responsabilidad, 20%; al factor condiciones
de trabajo, 15%; al factor habilidad, 50'!; y al factor esfuerzo, 15%.
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las
diversas valuaciones se asignan a un mismo factor.
D e acuerdo con una investigacin realizada por la National Indus
trial Conference Board en un gran nmero de planes de valuacin, los
pesos de los cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos
del siguiente m odo:
l'.l mtodo de valuacin por puntos / (>'1
Habilidad:
Educacin ............................... 14% 14 28 42 56 70
Experiencia ............................ 22% 22 44 66 88 110
Iniciativa o ingenio .............. 14% 14 28 42 56 70
Esfuerzo:
Fsico ........................................ 10* 10 20 30 40 50
Mental y / o visual ................. 5% 5 10 15 20 25
Responsabilidad en:
E quipo o procesos ................. 5% 5 10 15 20 25
Material o productos ......... 5% 5 10 15 20 25
Seguridad d e los dem s . . . 5% 5 10 15 20 25
Trabajo d e los dem s . . . . 5% 5 10 15 20 25
L =
i .tai formado por los puntos entre un grado y otro. Asi, en el caso
de lu lista del captulo inmediato anterior, en el factor "condiciones de
lialtajo, los puntos para el primer grado sern de 0 a 10; para el se-
Himdo, de 11 a 20; para el tercero, de 21 a 30 y para el cuarto, de 31
ii 50. Pero lo ms frecuente es fijar un nmero de puntos <|ue pue-
tlun aadirse o restarse a los que normalmente se fijaren a un grado,
i ii ra/n de que el puesto concreto puede tener condiciones ligeramente
ms altas o ms bajas, que las fijadas en la definicin. As, v.g.: si el
nmero de puntos para un determinado factor fuere de 50 y se hu-
I Mera fijado como criterio un margen de 20%, el comit puede decidir
t|iie se apliquen al puesto que se halla en ese grado, desde 40 hasta
MI puntos.
l.a escala de valuacin constituye el instrumento con el que los
miembros del comit determinarn, dentro de un margen de criterio,
i I valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los
puestos, en la forma que explicaremos adelante.
GRAFICA DE SALARIOS
Sus finalidades
la lnea de salarios
Lneas-lmite.
CLASES DE SALARIOS
Qu son
PESOS Y P U N T O S D E L A E S C A L A D E V A L U A C IO N
Habilidad
1, C onocim ientos necesarios . . 15* 15 30 45 60
2. Adiestram iento requerido . . 20* 20 40 60 80
3. Criterio e iniciativa ............ 15* 15 30 45 60
Esfuerzo
4. F sico ........................ ............. 14* 14 28 42 56
6% 6 12 18 24
Responsabilidad en
6. M aquinaria y eq u ip o . . . . 10* 10 20 30 40
7. Materiales o productos . . . 6% 6 12 18 24
8. Trabajo d e otros ................. 4% 4 8 12 16
Condiciones de trabajo
9. Am biente y riesgos ............ \0% 10 20 30 40
Grado Puntos
Este factor aprecia los conocimientos, generales y
especializados, necesarios para desempear los traba
jos de esta fbrica.
Primero. Saber leer, escribir, sumar y restar nmeros enteros. 15
Segundo. Haber terminado la instruccin primara, o su equi
valente en conocimientos, 30
Tercero. Instruccin primaria, ms conocimientos elementales
de dibujo lineal y manejo de instrumentos simples
como calibres, escalas, etc. 45
Cuarto, Instruccin primaria, ms conocimientos especiales so
bre dibujo lineal y constructivo, matemticas de taller
(lgebra, geometra y trigonometra) y manejo de to
dos los instrumentos usados en la fbrica. 60
I I mtodo <lc valuacin por puntos / 75
('.nulo Puntos
2. A d i e s t r a m i e n t o r e q u e r id o
3. C r it e r io e in ic ia t iv a
4. E sfuerzo f s ic o
Grado 'mitos
5. E sfuerzo m e n t a l y/ o v is u a l
6. R e s p o n s a b il id a d e n m a q u in a r i a y e q u ip o
( Irado Puntos
9. A m b ie n t e y r ie s g o s
E S P E C IF IC A C IO N D E PU E STO S PAR A L A V A L U A C IO N
MECANICO APRENDIZ
Responsabilidad
M aneja slo herramientas d e corto valor,
en m aquina 1 10
com o martillo, lima, etc.
ria y equipo
Responsabilidad
en trabajo de Es slo responsable de su propio trabajo. 1 4
otros
FIGU RA 1
II mtodo de vulundn por puntos / 70
CHOFER
Responsabilidad
en trabajo de Es responsable d el trabajo d e su ayudante. 3 12
otros
FIG U RA 2
HO / ICuiiui* rrlix ioiuubis t o n el niicnlo
OPERADOR DE TALADRO
Responsabilidad
en trabajo de No tiene ningn operario a sus rdenes. 1 4
otros
FIGU RA 3
II i i k '-i i h I o *lc v i i Ii i i k i i |>or p u n t o * / MI
ERESADOR
Responsabilidad
en trabajo de Slo es responsable de su propia labor. 1 4
otros
FIGU RA 4
x
ha
HOJA SUMARIO DE DATOS
Salario
puntos
Total
Puestos C.N. A.R. C. e 1. E.F. E.M. M.E. M.P. T.O. A. J R.
s
y
&
e ps O
r ps ti ps ti ps a ps e ps ti ps ti ps ti V*
C.N. Conocimientos necesarios. E.M. Esfuerzo mental y / o visual. A.R. Ambiente riesgos.
A.R. Adiestramiento requerido. M.E. Resp. en maquinaria y equipo. g. Grados,
C.I. Criterio e iniciativa. M.P. Resp. en materiales o productos. ps. Puntos.
E.F. Esfuerzo fsico. T.O. Resp. en trabajo de otros.
FIGURA 5
NI / !<< 11 i< ;> r c l i x i o n i i i l i i s o h el m icslo
Frmula de la pendiente
IX IY
c = r ~
IX -
IX 2
N
IX Y = 59,157
I X - 1,755 IX Y 59,157
IY = 225 - - = - y - - 8,451
^ = X, = _ 250.7 I X a = 458,561
IY 225 IX -
- w = Y' = = 3214 ~w = 65,651
Substituyendo en la frmula
Y-2 = Yi - C ( X i - X 2)
Si X 2 = 158 (arbitrario)
Y> = 32 - .129 (250 - 178)
Y> = 32 - .129 (98)
Y2 = 32 - 12.75
Y = 19.25
LINEAS LIMITE
A ) .- LIM ITES C O N STAN TES
PESOS PESOS
34.00
32.00 32.00
30.00 30.00
28.00 28.00
26.00
24.00
22.00
20 .0 0
18.00
34.00
33.00
32.00
30.00 30.00
28.00
27.00
26.00
24.00
22.00
2 0 .0 0
18.00
175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450
FIGU RA 7
H( / T t V n ir a * rc liu loniidiifi con el puesto
E JE M P L O D E C L A SE S D E SU E L D O S
Clases Puntos SU E L D O S
FIG U RA 8
I I lllloilo (l<- VilllK in por pinitos / H7
C U E S T IO N A R IO
a) p o r progresin aritmtica,
b) p o r progresin geom trica,
c) e n form a irregular?
El mtodo de
comparacin de factores
SUMARIO
91
'i! / l e ncuh relm oii. kI.is r o n ! jiiic s io
mtodo de que aqu tratamos, es usar cinco, formados por los cuatro
que hemos sealado, descomponiendo el segundo en: requerimientos
fsicos y requerimientos mentales. Cuando las caractersticas de la em
presa lo exijan, podr adoptarse algn otro factor adicional.
Es tambin indispensable precisar y uniformar el concepto que los
miembros del comit tengan respecto de cada factor, para lo cual pue
de usarse un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos-tipo.
3. Distribucin del salario entre los factores. Establecidos los
puestos-tipo y los factores que se usarn, se determina ante todo, el
salario que corresponde a cada uno de los puestos-tipo. Se pide enton
ces a cada uno de los miembros del comit que distribuyan o repartan
ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que
indiquen qu parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por
su habilidad, cul por los requisitos fsicos y mentales que el puesto
supone, cul por la responsabilidad que sobre el trabajador recae y
cul por las condiciones en que labora. (Vase la forma de la Fig. 1).
Cuando las cantidades asignadas por los miembros del comit a
cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es convenien
te repetir la distribucin, buscando una mayor proximidad de las cuo
tas sealadas a cada factor.
Para llevar a cabo la operacin aqu descrita, pueden usarse for
mas semejantes a la que se ejemplifican en la figura 1 , de las que se
entregar un tanto a cada uno de los miembros del comit, quienes las
llenarn por s mismos.
4. Promediacin de salarios por factor. Despus, se promedian las
cantidades que cada uno de los miembros asign a los puestos dentro
de cada factor. Los promedios que se obtengan, son registrados por el
jefe del comit, en una forma similar a la que se ve en la figura 2 ,
anotndose en el mismo, el orden en que queden los puestos, de acuer
do con la parte promedial del salario asignada a cada factor. Los
nmeros que indiquen ese orden, forman una verdadera escala de sala
rios por factor, que en el modelo queda colocada bajo las iniciales ES.
5. Formacin de series en funcin de cada factor. Se lleva a cabo
ahora una valuacin por alineamiento, idntica en todo a la estudiada
en el captulo anterior, pero tomando en cuenta uno solo de los factores
adoptados; quiere decirse con esto que, en funcin tan slo v.g., de
la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningn
otro elemento, cada miembro del comit forma una serie, por medio
de tarjetas, del m odo que se explic en la valuacin por alineamiento.
El jefe del comit registra las series de cada uno de los miembros
del mismo, en una forma semejante a la consignada en la figura 3,
y saca los promedios de las cinco series correspondientes a todos los
miembros del comit, y, en la columna correspondiente a Serie Final,
anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores promedales
contenidos en la columna inmediatamente anterior.
6. Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas
tantas series cuantos sean los factores adoptados, el mismo jefe del
M r lo d o ilr <oniitiitii ili le fin to rrs / *).'t
este factor, el salario que se pague debe fluctuar entro $500 y $100,
que son los salarios que, por este factor, corresponden a estos puestos.
Entonces, por negociacin o promediacin, se le fijar al puesto que se
est valuando, un valor comprendido entre los sealados, v.g- $420.
Es evidente que, tanto la determinacin de que un puesto se encuen
tra, respecto de un factor entre otros dos, como tambin la fijacin
del salario que por ese mismo factor se le seale, deben fundarse en la
comparacin de los requisitos que en las especificaciones correspon
dientes se asignan a los tres puestos.
Si suponemos que por requerimientos mentales se considera al pues
to de operador de la prensa, entre el operador de gra y el de taladro,
su salario semanal fluctuar entre $30.00 y $27.00; ser, v.g- $28.00.
Por requerimientos fsicos, supondremos que se halla entre el fabrican
te de herramientas y el maquinista A, por lo que su salario podr ser
entre $2 2 . 0 0 y $18.00 en responsabilidad, entre el operador de gra y
fabricante de herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por ltimo,
por condiciones de trabajo, lo supondremos colocado entre el carpin
tero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por negocia
cin, v.g. $8.00. Haciendo la suma de las cantidades asignadas res
pecto de cada factor, obtendremos como resultado para el operador
de la prensa, un salario semanal de $124.00, el que modificar o con
firmar el que percibe ahora el obrero correspondiente, y sealar el
lugar de orden que le corresponde en relacin con los dems.
D e una manera semejante a la indicada en los prrafos anteriores,
se realiza la valuacin de todos los puestos de la empresa, colocndose
cada uno de los que queden definitivamente valuados y admitidos, en
la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita el arreglo de
los subsecuentes.
1(1 C IS T R O D E L A D IS T R IB U C IO N D E S A L A R IO S E N T R E L O S F A C T O R E S ,
H E C H A PO R C A D A M IE M B R O D E L C O M IT E
C o n d ic io
Salario R eq u isito s R eq u isito s R es p o n sa n es de
U l u l o d r l tu esto m ensual H a b ilid a d inentales fsico s bilidad tra b a jo
lubricante de herra
mientas ................... SI ,680 $650 $490 $190 .$250 $100
<(perador de mquina
para tornillos . . . . "1,400 430 340 250 210 170
FIGURA 1
')(> / T cn ica* relacionada* con el plenlo
R E G IS T R O D E L O S P R O M E D IO S D E LAS C U O T A S A SIG N A D A S
P O R L O S M IE M B R O S D E L C O M IT E , R E S P E C T O D E C A D A
F A C T O R , Y D E L O R D E N A M IE N T O C O R R E S P O N D IE N T E
Fabricante de herra
mientas ................. 1,680 626 1 4S0 1 220 8 254 2 100 8
O perador de m qu i
1,400 423 5 332 3 242 7 228 4 175 5
na para tornillos.
FIG U R A 2
Mtodo de <om|>iii a< ll de I.K lotes / >7
R E G IS T R O D E SERIE S F O R M A D A S SO BRE E L F A C T O R
H A B IL ID A D
O perador de mquina
para tom illos . . . . 4 5 3 2 4 3.6 4
Ayudante de to m o . . 8 8 8 8 8 8.0 8
FIGURA 3
)
98 / T c n ic a * re la c io n a d a * c o n e l ptenlo
Fabricante de herramientas .. 1 i 8 2 8
Electricista .................................... 3 4 6 3 2
Maquinista A ............................... 2 3 10 4 6
Carpintero ...................................... 5 6 3 6 9
Conserje ......................................... 9 9 4 9 4
Pen ................................................ 10 10 1 10 1
FIGURA 4
Mciodo Ir ( oinpuriuin de ftK UnrcN / 1M)
C E D U L A D E C O M P A R A C IO N D E LAS SERIE S O B T E N ID A S
EN LAS P A G IN A S N U M S. 92 Y 93
Fabricante de herramientas 1 1 1 1 8 8 2 2 8 8
Electricista ............................ 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2
Maquinista A ........................ 2 2 3* 2 * 10 10 4* 5* 6 6
Carpintero ............................... 5 * 4 * 6 6 3* 4 * 6 6 9 9
I: Primer alineamiento.
II: Segundo alineamiento.
F IG U R A 5
100 / T<Vni<a* rHttrionnda* ion H pnmio
C E D U L A D E O R D E N A C IO N F IN A L D E LO S PU E STO S T IP O
RESPECTO D E C A D A FACTO R
OI* ES s O P ES S O P ES $ O P ES $ OP ES $
FIGURA 6
M'iolo <lc com paracin le factor* / 101
ESCALA DE COMPARACION
Sarillo
Htfll \Ul Requisitos Requisitos Condiciones
Habilidad mentales fsicos R esponsa bilidad de trabajo
9
700
<i 050
650 Fabricante de
u 000 herramientas
<100
m 550 Maquinista A
550 Electricista
.500 Carpintero
500 Fabricante de
ti 450 herramientas
450 Pen
ii 400 O p. de taladro Maquinista A Ayte. de torno
Carpintero
400
a 330
350 Electricista
4 300 O p. de gra Operador de
gra
50 lVn
a 0
F IG U R A 7
102 / Tcnica relacionada con rl menlo
C U E S T IO N A R IO
Encuesta de salarios
SUMARIO
105
I()(> / Tcn icas relacionada!) con el plenlo
Seleccin de investigadores
Formas necesarias
Su caracterizacin genrica
Perfiles y escalas
M ODELO D E CUESTIONARIO
ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA
A. Informacin general
1. Clave de identificacin:
c) Oficinistas califica
dos.
d) Em pleados de o fic i
na q u e trabajan en
la calle.
e) Jefes inferiores.
f) Funcionarios (ex clu
yen do altos je fe s ).
Total de em pleados
d e oficina en la em
presa:
O bservaciones: ----------------
c) ________________________ _______________________
d )
e )
f )
O bservacion es:-
O bservaciones:--------------------------------------
122 / Tcnica rcliiriniiiiila con el |>u't<>
O bservaciones: -------------------------------------------------------------------------------------------------
13. Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? Podra calcularse
aproxim adam ente su nm ero anual, si ste abarca a una mayora de
em pleados d e o ficin a ? ------------------------------------------------- . Form a de otor
garlos--------------------------. C osto para la em presa---------------------------------------------
15. O torga la empresa servicio mdico, adems d e los servicios del Seguro
S ocia l?---------------------------------------------- . T iem po q u e se presta la atencin,
fuera de los lmites del Seguro S ocia l.-----------------------------------------------------
Cuntos em pleados aproxim adam ente lo utilizan al m es?---------------------
H a ce el Seguro Social alguna reversin de cuotas?---------------- A cuntos
asegurados, aproxim adam ente, corresponde esa reversin? -----------------------
Aproxim adam ente cunto p or em pleado al bim estre?---------------------------
Paga la empresa algn subsidio o pensin por enferm edades profesio
nales y / o , no profesion ales?--------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------Cuntos servicios m dicos suele dar al
mes la em presa?------------------------------------------------
T ien e la empresa servicios de una cln ica ?-
15-B R eciben tam bin atencin m dica de la empresa los familiares del tra
b )
c )
d )
>') ------------------------------------------------------------
17. Existe Caja de Ahorro o Fondo de Ahorror---------------------------------------------
Form a de operar?------------------------------------------------------------------------------------------
diarios?-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
R ep resen ta n
R ep resen ta
N m . de para el
para la
em p lea d o s e m p lea d o
em p resa
q u e las u n a h o rro
u n c o sto
utilizan : m en su al
m en su a l d e :
p r o m e d io d e :
en 1 9 . . . . en 1 9 . . . .
p le a d o ? _________________________________
capacitacin ?----------------------------------------------------------------------------------------------------
e) A ctividades d e
portivas. -------------------- ---- --------------------- --------------------------
f) A ctividades so
ciales.
g) A ctividades p ro
fesionales.
h) Otras activida
des.
C osto
, O bserva cio n es
m en su al
a) Transportes.
b) U niform es.
c) Com ida.
d) Otros.
29. Otras ded ucciones o gastos que el em p lea do tenga con m otivo d e su
trabajo------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------
E N C U E S T A T E C N IC A D E SUELDOS
C la v e :-
T ien e esa empresa, y q u n om bre le da, a una ocu p a cin que incluya
normalm ente las siguientes actividades:
Operaciones % aproximado de
la jomada
En la em p resa En la em presa
in v estig a d ora investigada
f) Arregla el archivo. 5% %
o)
b)
Observaciones:
1SJ8 / Tcnicas relacionada con el |>urlo
a ) Conocimien
tos y expe
riencia: Primaria.
1 ao d e C om ercio. ------- --------
3 meses de expe- ------- --------
riencia. -------- ------- ------------------------------
b ) Decisiones ij
esfuerzo
mental: Trabajo rutinario. ------- --------
A tencin constante
y c o n c e n t r a d a . --------- ----------- -------------------------------
c ) Responsabi
lidad: Prdidas de tiem
p o por traspape
lar un d ocu m en
to. -------- -------- ------------------------------
d ) Supervisin
que ejerce: Ninguna. ------- -------- -------------------------------
7. Los em pleados que ocupan ese puesto tienen como cosa ordinaria re
muneracin adicional por horas extra ? ( Considrese ordinario , 2 h o
ras semanarias o ms, en prom edio, la mayora d e las semanas.)
% de la jorn a d a q u e
1-unciones ordinarias cada una rep resen ta
a )
b )
GRADOS
GRADOS
1ro. Es preciso perm anecer de pie o cam i
nando la m ayor parte de la jornada de
trabajo.
GRADOS
GRADOS
GRADOS
1ro. Ninguna.
GRADOS
2.
a) Salario a prueba. i j
.
0.
h) Salario base, al causar planta. | [~
7.
c) Salario mximo. | I
H.
d) Salario ms frecuentem ente pagado a quienes
ocupan el puesto. '
2.
9. Si hay otras percepciones exclusivas de este pues
3.
to, diga:
C U E S T IO N A R IO
Ior qu toda valuacin de puestos slo tiene plen o valor si se com plem enta
con una encuesta de salarios, tcnicam ente realizada?
Si se hace slo una valuacin de puestos en una em presa, sin terminarla con
una encuesta d e salarios, qu lim itaciones tendrn sus resultados?
Q u se necesita para que una encuesta de salarios p u eda considerarse com o
tcnica?
Cules son los requisitos esenciales qu e deb en llenarse previam ente a la inicia
cin de una encuesta d e salarios?
K xplique para qu servirn en la encuesta cada uno d e los datos qu e se pre
guntan en la form a general.
Q u requisitos deben llenar las formas sobre cada puesto investigado, para
que la encuesta tenga validez?
C m o se realiza la com paracin d e los resultados de la valuacin de puestos
en la empresa con los obtenidos en la encuesta?
D escriba, en trminos generales, el procedim iento d e valuacin d e puestos por
el m todo d e guas . Exprese su opin in respecto a su validez y utilidad. Por
q u se ha estudiado hasta este captulo?
Cules son las objeciones que suelen hacerse a la valuacin d e puestos apli
cada a los altos ejecutivos d e una empresa? Exprese su opin in respecto d e
ellas. C ul d e los sistemas m encionados considera usted que pu eda superar
mejor, total o parcialm ente, las dificultades inherentes a la valuacin d e tales
puestos?
TECNICAS
RELACIONADAS
CON LA EFICIENCIA
CAPITULO VI
Salarios incentivos
SU M A R IO
Para la empresa.
Para el trabajador.
139
1-10 / Tcnica relacionadas con la el ciencia
SUS LIMITACIONES
Hay que precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda
clase de trabajos.
Quedan fuera de su campo de aplicacin, principalmente:
1. Los trabajos en que sea imposible computar el nmero de uni
dades producidas.
2. Aquellos en que la rapidez de la mquina hace que el obrero
no pueda tener influencia efectiva en la cantidad de produccin.
3. Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiado
frecuentes, imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador.
4. Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y
podra verse afectada por una mayor rapidez que se imprimiera al tra
bajo, con el nimo de obtener una mayor remuneracin, tal ocurre v.g.,
en los trabajos artsticos y de gran precisin.
5. Aquellas industrias en que el trabajo es especialmente peligroso,
y los riesgos podran aumentarse como resultado del incremento de la
produccin.
Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplica
bles, suele apelarse a otros estmulos, como la calificacin de mritos,
por ejemplo, procurndose vincular a ellos remuneraciones indirectas.
De esto nos ocuparemos al final.
Ilcncficios:
I hficultades:
Sal. = Np X C p
( '.aractcrslicas:
H e X Sh
Caractersticas:
a) En general, tiene las mismas del destajo.
b) Tiene el beneficio de garantizar al trabajador un salario mnimo
que percibir, aunque su eficiencia sea inferior a la normal.
c) Permite aplicarse en forma homognea a operaciones muy diver
sas, porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo.
d) Permite que los salarios sean discutidos y cambiados, sin tener
que hacer ajustes, com o en el caso del destajo.
e) Permite hacer fcilmente el clculo de costos de mano de obra
en producciones an no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc.
f) Representa ya un mayor costo de operacin del sistema, y requie
re, por lo tanto, fuertes volmenes de produccin y operaciones muy
repetidas.
Sistema liedaux
Esto sistema garantiza al trabajador un salario base hasta la efi
ciencia normal o de 100%. A partir de este punto, se paga al trabajador
I 75% del tiempo ahorrado. Actualmente se tiende a elevar este por
centaje, llegndose hasta el 100% del tiempo ahorrado. Con ello se con
vierte, en realidad, en un sistema de horas estndar.
Iero lo verdaderamente caracterstico del sistema, consiste en que
loma como unidad de trabajo el desarrollo de un minuto, incluyn
d o s e en l, descanso y otras necesidades, en forma proporcional- A
<sla unidad se le conoce con el nombre de un Bedaux o una B . As,
un trabajo que requiera una hora, vale 60 B. El trabajador que hace
m s de 480 (60 X 80 Hrs ) B en una jomada, recibe el premio
mencionado.
En realidad el sistema Bedaux, es algo ms que un simple estmulo,
yu que permite a la empresa el registro uniforme del rendimiento de
rtiulquier trabajador o departamento, en forma de unidades que indi-
i im inmediatamente si la produccin alcanza el nivel deseado.
Sistema Barth
Sal. = S ^ J T ^ T r
Sistema de Emerson
67 .01 85 6.17
68 .04 86 6.84
69 .11 87 7.56
70 .22 88 8.32
71 .37 89 9.11
72 .55 90 9.91
73 .76 91 10.74
74 1.02 92 11.62
75 1.31 93 12.56
76 1.64 94 13.52
77 1.99 95 14.53
78 2.38 96 15.57
79 2.80 97 .16.62
80 3.27 98 17.70
81 3.78 99 18.81
82 4.33 100 20.00
83 4.92
84 5.53
Sistema de Merrick
Ejemplo:
Aplicaciones:
Im rntivo de grupo
secciones reducidas, y siempre que los trabajos tengan una muy estre
cha relacin entre s, que se refleje en la obtencin de un mismo pro
ducto.
ASCENSOS Y PROMOCIONES
I- Su carcter de incentivo indirecto.
a) Todo ascenso supone ordinariamente un aumento de salario.
b) Implica tambin un incentivo moral por el status social.
c) Supuesta la necesidad de clases o grados de salario, hay que
i nnsiderar la necesidad de coordinar el aumento de salario dentro de
lu clase, con el cambio de clase.
(I) Com o principio fundamental, debe recordarse que un trabaja
dlo (pie no puede obtener ya ninguna mejora, pierde inters.
Desventajas:
a) Mata todo estmulo por mejorar: todo depende del tiempo.
b) Coloca muchas veces a los ms ineficientes.
IM / 'lY rn iiu * rHiidoiiaclu* <011 la d id r n d n
V entajas:
a) Garantiza a todo obrero su mejoramiento, y, con ello, aumenta
su inters.
b) Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender, o
le exigen lograrlo slo con gran dificultad.
c) Reduce la rotacin de personal, porque produce una mayor esta
bilidad de ste, al saber que tendr que ascender necesariamente.
Desventajas:
a) Da lugar al favoritismo;
b) Es muy difcil comprobar objetivamente el porqu ascendi
otro trabajador ;
c) Los que no ascienden, pierden inters.
Subsidiariamente:
en %
G=
150 O 150
de salario fl
cn
100 100
o
o
c
Aumento
50 <U 50
E
c
0
O 50 100 150 200 100 150 200
Aumento de eficiencia en %
200 200
S
en %
=
03
150 O 150 4 4- 150
de salario
co
co
Vi
100 100 100
a
o
Aumento
50 s= 50
a> ~ h ~ "h h 50
E
c
0
0 50 100 150 200
167 160
200
------,------ 200 2 00 - i-----------i---------- 1r ' 1- i 200
.................. .................. mamT............
i
en %
i
150 ------ 1--------- 150 150 150
i
130%
de salario
50 50 50 50
+ -------
i 1
!
------ i1 , _____ 1-- 0
50 100 15 0 20 0 0
FIG U R A 1
SIS 1 1 MA II! 1'AQO POR MOKAS SIS11 MA DI PAGO HAISEY
ESTANDAR
t 5
150 o 150
w
a 100
M
100
u CU
u TU
f O
"c
50 a 50
r E
c
0
100 150 200 50 100 150 200
O
.....
f i _ ro
100 100 i/i
I 100
XJ
o
tz
7
50 50 50
i
i
i
E
zs
\ \ i
"
0
0 50 100 150 200 0 50 100 150 200
SISTEM A D E M ERRICK
200
i V i 200
i
/ 1
/ 1j
--------- 150
150 4 -
i
1 . no%! -
100 . . . . u / 100
1
- jy>83% | -
50 50
_ /l
X i , i i i
0
0 50 100 150 200
Aumento de produccin en %
FIG U RA 2
IM) / Tcn ica* rrlid o n n d u con l.i rficirncin
C U E S T IO N A R IO
1. E xplique usted p or qu los incentivos aumentan la productividad, siendo
que la mayora de los usados pagan en form a proporcional, y an ms que
proporcional, el aum ento de rendim iento.
2. N o ser m ejor para el trabajador el aum ento d e salario q u e la concesin de
un incentivo?
3. E n q u form a pu ed e beneficiarse la sociedad con el establecim iento du sis
temas de incentivos?
4. Analice para cada tipo d e las labores q u e usted con ozca , en cules pueden
aplicarse los incentivos, y en cules son im posibles d e establecerse.
5. Cules son los requisitos indispensables para establecer un sistema d e in
centivos, y cules son meram ente aconsejables?
6. Q u m edios pu eden emplearse para conseguir una m ayor eficiencia en todos
aquellos trabajos en los qu e sea necesario usar salarios p or tiem po?
7. Considera usted q u e el sistema d e Horas Estndar o el sistema Bedaux al
100% son ms recom endables que el destajo puro, siendo que, en el fon d o,
no son sino un m todo ms com plejo y d ifcil de calcular d ich o destajo?
E xplique su respuesta.
8. Se ha afirm ado q u e los sistemas d e tasas elevadas y primas aceleradas re
muneran el plus-valor que resulta de la coordinacin del trabajo, el q u e no
se paga directam ente al ob rero? E xprese su criterio respecto d e esta afir
m acin y, de considerarla cierta, diga usted cm o podra com pararse el valor
qu e d e b e pagarse por esa coordinacin , con el aum ento ms qu e propor
cional del salario sobre la eficiencia.
9. Establezca las semejanzas y diferencias entre los sistemas d e T aylor y
M errick, as com o entre los de Gantt y Em erson. Cules d e ellos considera
usted mejores, y p or q u razones?
10. Cules son los principios fundam entales y los requisitos bsicos para poder
establecer incentivos sobre calidad y ahorro?
11. Considera usted factible la com bin a cin d e incentivos sobre cantidad, con
los de calidad y ahorro?
12-13. Tom ando en cuenta las ventajas y desventajas de los incentivos d e grupo,
diga para qu trabajos, o en q u tipos d e actividades seran aplicables, y
en cules no seran convenientes?
14. Ensaye la estructuracin d e un sistema con creto d e incentivos para super
visores.
15. C onsidera usted q u e la rem uneracin d e l ven dedor d eb e consistir princi
palm ente en un salario fijo, o d eb e reducirse ste, en form a d e que reciba
la mayot parte d e su sueldo a base d e com isiones? D las razones d e su
opinin.
16. Cules son las bases fundamentales para establecer un incentivo para tra
bajos d e m antenim iento?
17. C ul d e los diversos supuestos sealados respecto d e si d eb en remunerarse
con incentivo, o sin l, los das d e descanso obligatorio, las horas extra, etc.,
le parece ms con form e a la justicia y a nuestra legislacin d el trabajo?
18. Por q u considera usted que los ascensos y prom ocion es pu eden tener cierto
carcter de in centivo?
19. Seale las ventajas y desventajas principales que, a su ju icio, tienen los as
censos por antigedad y capacidad.
20. Estructure un reglam ento o sistema de ascensos para una empresa concreta
que usted con ozca , con base en los elem entos tcnicos m encionados.
s.il.uim incentivo* / K>l
Calificacin de mritos
SUMARIO
Calificacin de mritos
SUMARIO
LA TECNICA DE CALIFICACION
Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apre
ciacin puramente subjetiva, la calificacin tcnica de mritos se ayuda
de todos aquellos medios que permitan valorizar separadamente, para
un perodo preciso, y con la mayor objetividad y facilidad posibles, el
desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador que influ
yen en sus labores.
La calificacin de mritos constituye, pues, una valorizacin sepa
rada de cada una de las caractersticas del trabajador, con lo que se
elimina la apreciacin conjunta y, por lo mismo, vaga e imprecisa. Un
obrero puede ser excepcional respecto de alguna cualidad y mediano
o hasta deficiente en relacin con otras.
La recopilacin de estadsticas y datos sobre elementos tales como
unidades producidas por trabajador, errores que comete, material que
desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., orientan tambin el
165
166 / Tcnica* relacionad con la cficicncia
Eliminacin de la rutina
SISTEMAS DE CALIFICACION
hieden reducirse sustancialmente a tres grupos que, por orden cre-
i lente de su perfeccin, son los siguientes:
1. Sistemas de Comparacin.
2. Sistemas de Escalas.
.'i. Listas Checables.
SISTEMAS DE COMPARACION
a) Alineamiento.
h) Comparacin pareada.
c) Distribucin forzada.
i) Alineamiento
Ventajas y desventajas
b) Comparacin pareada
Ejemplo:
Subraye usted, de cada par de los nombres consignados abajo, aquel que
posea m ejor la caracterstica que est usted calificando.
Salcedo Jurez
Bravo Hernndez
Jurez Bravo
Hernndez Aguirre
Bravo Salcedo
Jurez Aguirre
Salcedo Hernndez
Aguirre Bravo
Hernndez Jurez
Aguirre Salcedo
N ota . Al formular las listas debe cuidarse de que, puesto que cada nombre
se comparar con todos ios dems, no quede en todos los pares siempre a la iz
quierda, pues fcilmente surgir la tendencia a considerarlo como superior.
Ventajas y desventajas
Es sencillo, aunque implica ya la formulacin de pares para cada
grupo y por cada caracterstica; en cada cambio de un trabajador hay
que cambiar las listas.
Aunque tiene adems la ventaja de que se comparan muy objetiva
mente los trabajadores persona a persona, es todava bastante elemental.
c ) Distribucin forzada
Vintafas y desventajas
SISTEMAS DE ESCALAS
Continuas:
Discontinuas:
a) Listas ponderadas.
b) Listas de preferencia.
Su operacin:
Su formulacin:
Como ya indicamos, estas listas se formulan con gran cuidado y
haciendo uso de tcnicas psicolgicas y estadsticas complicadas.
174 / T cn icas relacionadas con la ciicicn tia
a) Listas ponderadas.
b) Listas de preferencia.
Su operacin:
Su formulacin:
Como ya indicamos, estas listas se formulan con gran cuidado y
haciendo uso de tcnicas psicolgicas y estadsticas complicadas.
I7< / Tcnica* relacionada con la cficiciu ia
Aq
1 BF E
G
2 E G AF BD C
ABC
3 D
EFG
4 A F BE C DG
5 B CDp AE
G
ABC
6 D
EFG
C mI luicin tlr mrito / 177
Su operacin:
Su formulacin:
En la imposibilidad de dar todos los detalles del complicado pro
cedimiento que se sigue para formular estas listas que, por otra parte
resultan costossimas y difciles de aplicar en Mxico, dada la magni
tud de las empresas, mencionaremos superficialmente las bases si
guientes:
1. Se obtiene de especialistas muy competentes, listas de frases o
adjetivos calificadores de la realizacin, buena y mala, para cada carac
terstica de calificacin y para cada grupo de trabajo.
2. Despus de pulir estas frases como se explica en el sistema an
terior, se hace que un gran nmero de supervisores con mucha expe
riencia, determinen si estas frases son favorables o desfavorables, a la
manera com o se hace para las listas checables ponderadas (vase el
punto 3 ), slo que ordinariamente en cinco categoras en vez de nueve.
C u lifitu c l n Ir m r i i i o s / 1 7 '*
Otros aspectos
FIGU RA 1
181 / T r n lf M rrlad o n ad a* con la efid en d u
PR IN C IP A L E S TIPO S D K ESC A L A S C O N T IN U A S
C R IT E R IO 1 J
IM A G IN A C IO N L ... i 1 1 i ___ 1
0 20 40 60 80 100
A T E N C IO N 1 1 1 1 1 i
A B C D E F
FIGU RA 2
Cii1lfi<ii<i('>n <!< m rlton / IK '
IN S T R U C C IO N E S A L C A L IF IC A D O R
C R IT E R IO V
C apacidad en la I n d e c i s i n Seguridad slo Frecuentem ente Capaz d e resol
resolucin d e p ro f r e n t e a los en la resolucin buen ju icio fren ver bien los ms
blemas qu e se p ie - problem as d e p r o b l e m a s te a problem as serios problem as
sentan en el tra sencillos serios
bajo
IN IC IA T IV A >/
Capacidad para S i g u e siem H ace m e j o r a s Frecuentes m e C o n s t a n t e s y
m e j o r a r p ro ce d i pre los siste accidentalm ente joras sencillas apreciables m e
mientos, organiza m as d e r u joras
cin, etc., en su tina
grupo
DON DE M ANDO \/
C a p a c i d a d para C o n s t a n t e Sufre y tolera Es o b e d e c i d o Sabe h a c e r s e
h a c e r s e ob ed ecer mente es des frecuentes des pero d e mala ob edecer y se
d e buen grado o b ed ecid o obediencias gana guir con gusto
C O N O C IM IE N >/
TO S T E C N IC O S
Carece d e al Posee los co n o Posee con am Sabe aplicar y
Los d e su especia gunos co n o cim ientos estric plitud c o n o c i t r a n s m i t i r los
lidad, n e c e s a r i o s cim ientos in tamente necesa mientos de su amplios co n o ci
para la direccin dispensables rios especialidad mientos que p o
de su grupo see
FIGURA 3
IH( / Tcn icas relacionadas ron la eficiencia
C O M B IN A C IO N D E A M B O S TIP O S D E C A R A C T E R IS T IC A S
C O N P R O M E D IA C IO N T O T A L
CARACTERISTICAS SUBJETIVAS
Lealtad y sigilo
1 1 1 1 1 1 1 1 1 90
O rden y precisin
1 1 1 1 1 I l/ i 1 ( 1 55
0 20 10 60 80 100
TOTAL 290
CARACTERISTICAS OBJETIVAS
FIGU RA 4
C.ulif luicin de mrito* / IH7
C U E S T IO N A R IO
I
'
CUARTA PARTE
TECNICAS DE
CONTENIDO SOCIAL
CAPITULO VIII
Participacin
de utilidades
SUMARIO
193
Entre las tcnicas o sistemas que buscan satisfacer las necesida
des del trabajador, y responder a las obligaciones de equidad o de
justicia que surgen para una empresa concreta, en razn de sus posi
bilidades, ninguna tiene la importancia ni la trascendencia que la par
ticipacin de utilidades, sobre todo porque sta constituye en nuestro
pas una obligacin que impone la ley a todas las empresas.
Por ello, nos ocuparemos en forma ms amplia de esta tcnica, y
tan slo pondremos al final de este captulo, algunas indicaciones de
tipo general en relacin con las dems tcnicas de que hablamos en el
captulo I.
Las prestaciones de bienestar social para los trabajadores, se tratan
en la primera parte de esta obra.
193
IM / T cnica* do ron tenido social
B. D e A. W . Rurrit:
El monto de pagos especiales que reciben los trabajadores, direc
tamente ligados con ganancias de la empresa, en cada perodo de su
funcin, y sobre bases preestablecidas.
Hace hincapi en que se requiere la fijacin de ciertas bases.
I' iii til |>a< Vil Ir uliliiliulr* / 105
E. D e A. Bremauntz:
Es el sistema de remuneracin, contractual o legal, mediante el
cual el trabajador percibe un porcentaje de los beneficios lquidos del
empresario sin participar en las prdidas, y cuyo monto viene a ser una
adicin a su salario real, que aumenta la retribucin a la fuerza de su
trabajo, disminuyendo la plusvala que percibe el capitalista.
Destaca el hecho de que, participando los trabajadores de las ga
nancias, no participan de las prdidas.
F. D e Bry:
Una modalidad del contrato de trabajo, segn la cual, el trabaja
dor recibe del patrn, adems de su salario, una parte de los beneficios
de la empresa, no como asociado a ella, sino como trabajador que coope
ra en la produccin.
Destaca el carcter accesorio de la participacin al contrato de
trabajo, y la razn en que se inspira.
B. Para el patrn:
1. Mejora la actividad del trabajador, porque le da inters en el
fruto de su trabajo.
2. Constituye un incentivo o estmulo para que el obrero trabaje
mejor y produzca ms.
3. Da mayor inters al trabajador en la prosperidad, no slo de
su puesto o su departamento, sino de la empresa misma.
4. Da mayor iniciativa al obrero.
I ). Para la sociedad:
B. Para el patrn:
D. Para la sociedad:
1. Engendra otros motivos de lucha de clases ms sutiles y graves:
la experiencia lo ha demostrado as.
2. Supone, ms bien que produce, una elevacin de la colabora
cin obrero-patronal, que est lejos de haberse logrado.
3. La experiencia en todos los pases americanos en que se esta
bleci por ley, ha demostrado que se tiende siempre a cambiarla por
algo ms sencillo y efectivo, v.g.: gratificaciones o aguinaldos.
4. Puede convertirse en una nueva y ms peligrosa arma de lucha
de clases (pidindose mayor participacin, hasta hacer imposible la
vida de la empresa).
2. Deducciones permitidas
Pueden darse al respecto las siguientes variantes:
a) El monto repartible puede establecerse antes de descontar im
puestos.
b) Dicho monto es lo que queda despus de descontar impuestos.
Este es el sistema que sigue nuestra ley.
c) Puede hacerse sin separar ninguna cantidad para reinversin, o
sin pagar ningn inters al capital.
d) Puede, por el contrario, hacerse separando previamente hasta
un mximo por reinversin, y alguna cantidad que, previamente,
y en todo caso, se pague a los accionistas como inters razona
ble por el capital invertido.1
e) En otros sistemas, existe la separacin de algn porcentaje para
eventualidades.
f) En algunos ms, se establecen como variantes:
a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben re
partirse.
b) En otros sistemas, slo se pagan utilidades a los trabajadores
en el caso de que excedan, o bien de determinada cantidad
de dinero, o bien de determinado porcentaje del capital
social. Este ltimo es el caso de algunas legislaciones de
Sudamrica, en las que se supone como inters razonable,
v.g.: el 10%.
1. Pueden serlo:
a) O bien los trabajadores individualmente,
b) O bien el grupo de trabajadores representado por el sindicato
esto ocurre en los pases de economa socialista,
c) O bien determinados institutos de previsin social, que estn
<>1(ligados a manejar las cantidades recaudadas por concepto de par
lo pacin de utilidades en beneficio de los trabajadores, dentro de
diversos sistemas de prestaciones, casas habitacin, etc.
2. En el primer supuesto cuando los trabajadores lo reciben,
el pago puede hacerse en efectivo en el momento de liquidarse la par
ticipacin, o bien en varias exhibiciones durante el ao, o bien en for
ma diferida, total o parcialmente, obligando al trabajador al ahorro.
En este ltimo supuesto, se dan casos en que la empresa entrega
una parte en efectivo al trabajador, pero pone a su disposicin el resto
en un banco, o en una institucin, la que se ir acumulando, y el total
slo podr entregrsele en caso de salida del trabajador de la empresa,
malquiera que sea la causa, o bien al ser jubilado, o bien a sus fami
liares en caso de muerte. Es muy frecuente que se establezca que pue
de entregarse parte un porcentaje de lo acumulado por concepto de
utilidades, en caso de compra de casa, de compra de coche, o de emer
gencias.
En nuestra ley el sistema es de pago individual y total.
dilui aceptar los montos tenidos corno buenos por ellas, puesto que,
en el caso de la fiscal, sta tiene inters idntico a los trabajadores en
que pueda aumentarse la cantidad que el empresario o la empresa
deben pagar: lo que para el fisco sea legtimo parece decirse en este
supuesto, debe serlo para los trabajadores, puesto que tienen ambos,
Intereses coincidentes.
Ya hemos sealado que, para evitar las discusiones que este con
trol podra originar, la ley tom como base la renta gravable, estiman
do que la vigilancia de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico,
cuyo inters es coincidente con el de los trabajadores, sera suficiente
para garantizar la exactitud del clculo. En trminos del Artculo 121,
fraccin I, el patrn debe poner en conocimiento de los trabajadores
la declaracin anual que debe presentar ante dicha Secretara: sus
observaciones u objeciones pueden presentarlas a travs del sindicato
titular del contrato colectivo, o de la mayora de los trabajadores, si
dicho sindicato no existe.
La resolucin que dicte la misma Secretara no puede ser recurrida
por los trabajadores.
La prohibicin de recurso contra la declaracin de la Secretara de
Hacienda, no impide, a nuestro juicio, el uso del juicio de amparo, ya
que ste no tiene ese carcter, sino el de un juicio constitucional para
tutelar las garantas individuales y, entre ellas, la de no ser privado
de sus derechos sin decisin de la autoridad competente que motive
la causa legal del procedimiento; al no conocer los trabajadores cmo
se form la renta gravable, tal resolucin no estara motivada.
Siendo la participacin de utilidades una institucin que empieza
a aplicarse en Mxico, es natural que existan todava gran cantidad de
problemas en los que no se cuenta, ya no digamos con jurisprudencia
firme, ni con ejecutorias, sino ni siquiera con una prctica amplia y
uniforme.
Muchos de los casos que hoy son todava dudosos, dentro de algu
nos aos se clarificarn a la luz de prcticas consistentes y general
mente admitidas.
Salarios mnimos
En todas las legislaciones de los pases principales del mundo, exis
te en la actualidad la tcnica de establecer un mnimo de salario, por
abajo del cual, ste deber completarse por medios coactivos.
En Mxico existen dos distintas formas de salario mnimo: el gene
ral, que se considera para las ocupaciones no calificadas, y el profe
sional, que debe pagarse a aquellas actividades, que sin constituir pro
piamente una profesin, s forman un trabajo altamente calificado, por
lo que sera injusto pagar un salario mnimo ordinario.
El problema es ms bien de ndole jurdica en ambos casos, y con
sideramos debe estudiarse en la materia de Derecho del Trabajo.
Sin embargo, queremos hacer notar que la fijacin del salario m
nimo profesional, debe hacerse sobre una base de tipo tcnico pues, de
lo contrario, pueden ocurrir una serie de injusticias y descontentos
por la forma en que este salario se paga a los trabajadores que no
estn protegidos por la contratacin colectiva, condicin que la ley
supone para su aplicacin.
Las bases esenciales para la fijacin de este tipo de salario, son a
nuestro juicio las siguientes:
1. Que la fijacin de lo que se debe pagar a un puesto, no se haga
sobre meros nombres o ttulos, sino sobre descripciones y especifica
ciones de puesto, aunque stas sean breves. De otra manera, como
fcilmente se comprende, bastara con cambiar el nombre a un puesto,
o bien se dara el caso de que, a puestos con ese nombre, aunque ten
gan requisitos muy inferiores, debiera pagrseles el mnimo profesional.
2. En segundo lugar, es necesario que exista una relacin entre el
monto que se fija a cada uno de esos salarios, vlida en toda la regin
en la que han de aplicarse.
Como se comprende, lo mismo que ocurre respecto de los puestos
de una empresa, con mayor razn deber pasar con los puestos den
tro de toda una regin, ya que abarcan a muy distintas fbricas o
empresas, y, de todos modos, en alguna forma comprenden ocupacio
nes bastante diversas, no obstante su definicin.
3. D e igual manera, toda la estructura de los salarios mnimos
profesionales, debe basarse sobre la estructura de los salarios mnimos
generales y los ms tpicos y numerosos que contractualmente se pagan.
Si la funcin del salario mnimo profesional es elevarse por sobre
el salario mnimo general, como lo seala la ley, cabe preguntar: en
cunto deben elevarse? Como es obvio, para que haya justicia, cada
salario debe guardar una relacin adecuada con el mnimo general y
con los salarios que se pagan por la contratacin, sobre todo la colec
tiva. Esta relacin, tiene que hacerse sobre la base de encuestas y de
I * i t l l < i p i l ! i n (le 111 i I < I / 211
Seguridad social
Sistemas:
1) Venta a precios de mayoreo, absorbiendo la empresa los gastos
de administracin.
2 ) Absorcin de parte del costo, por congelacin de precios.
3 ) Compra en almacenes ordinarios, con un porcentaje pagado por
la empresa.
Ventajas:
a) Incrementan el valor real del salario, sobre todo en el sistema
de precios congelados, porque sustraen al trabajador de la angustiosa
carrera de precios y salarios, y dan un rendimiento mayor a sus in
gresos.
b ) Aseguran a la familia del trabajador una parte del salario, evi
tando el despilfarro ocasionado por:
1. Vicios.
2. Ignorancia.
3. Falta de capacidad para jerarquizar necesidades.
a) A domicilio.
Ventajas:
a) Evitar que se destinen a miembros que no son de la familia.
b ) Evitar la venta de los artculos por parte de los traba
jadores.
c ) Evitarle molestias al trabajador.
Desventajas:
Mayor costo para la empresa.
Periodicidad de entrega:
a) Quincenal.
b) Mensual.
c) Por perodos mayores.
Fomui de pago:
Disposiciones constitucionales
Artculo 123, fraccin IX. Los trabajadores tendrn derecho a una
participacin en las utilidades de las empresas, regulada de confor
midad con las siguientes normas:
a) Una Comisin Nacional, integrada con representantes de los tra
bajadores, de los patrones y del Gobierno, fijar el porcentaje de uti
lidades que deba repartirse entre los trabajadores.
b) La Comisin Nacional practicar las investigaciones y realizar
los estudios necesarios y apropiados para conocer las condiciones gene
rales de la economa nacional. Tomar asimismo en consideracin la
necesidad de fomentar el desarrollo industrial del pas, el inters razo
nable que debe percibir el capital y la necesaria reinversin de ca
pitales.
c) La misma Comisin podr revisar el porcentaje fijado cuando
existen nuevos estudios e investigaciones que lo justifiquen.
d) La ley podr exceptuar de la obligacin de repartir utilidades a
las empresas de nueva creacin durante un nmero determinado y li
mitado de aos, a los trabajos de exploracin y a otras actividades
cuando lo justifique su naturaleza y condiciones particulares.
e) Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se
tomar como base la renta gravable de conformidad con las disposi
ciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Los trabajadores podrn
formular ante la oficina correspondiente de la Secretara de Hacienda
y Crdito Pblico las objeciones que juzguen convenientes, ajustndose
al procedimiento que determine la ley.
f) El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no
implica la facultad de intervenir en la direccin o administracin de
las empresas.
217
218 / Apndice .il capitulo VIII
Captulo II
Captulo III
TARI FA
F A C T O R D E C O M P A R A C IO N E N T R E P O R C E N T A JE D E D E D U C C IO N
E L C A P IT A L Y L A F U E R ZA A P L IC A B L E A L A U T IL ID A D
D E T R A B A IO R E P A R T IB L E
Cifra aplicable
Porcentaje fijo sobre el excedente
Lmite Lmite aplicable al del lmite inferior
inferior superior lmite inferior hasta el superior
Hasta 2 10
De 2 a 2.9 10 5.0
De 3 a 3.9 15 5.0
De 4 a 4.9 20 5.0
De 5 a 5.9 25 5.0
De 6 a 6.9 30 5.0
De 7 a 7.9 35 5.0
De 8 a 8.9 40 5.0
De 9 a 9.9 45 5.0
De 10 a 11.9 50 2.5
De 12 a 13.9 55 2.5
De 14 a 15.9 60 2.5
De 16 a 19.9 65 2.5
De 20 a 24.9 70 1.0
De 25 a 29.9 75 1.0
De 30 en adelante 80
Artculo 23? Las empresas cuyo ejercicio fiscal abarque pml> *1.1
ao de 1962 y de 1963, se sujetarn al rgimen establecido en ti hi
tculo 25? de esta Resolucin.
Artculo 24? Las empresas exceptuadas de la obligacin dt< n p.tt
tir utilidades al amparo de las fracciones I y II del articulo l*MI I* .U
la Ley Federal del Trabajo, cuando el vencimiento de la I ..... |itl< lu k m
coincida con el cierre del ejercicio fiscal, se sujetarn al ...... .d l t i i l B f t l n
sealado por el mismo artculo 25?.
Artculo 25? Las empresas que se encuentren en lu, i mu* (ituvii
tos por los artculos 23? y 24?, determinarn la utilidad n p.uiil.l Huta
proporcional, conforme al siguiente procedimiento.
I. Calcularn la utilidad repartible neta de aenetd........ti
pitillos II a VI segn sea el caso.
'2U / A |M'ital i <* il <tt|( t i i lo VIII
CU ESTION ARIO
1. Cules son los elem entos esenciales para que pueda hablarse de la existencia
d e un sistema de participacin de utilidades? Explique por qu se desnatura
liza la participacin de utilidades al faltar uno de esos elem entos.
2. M encione cul de las definiciones enumeradas le parece la ms adecuada, y
explique por qu.
3. E scoja un ben eficio y una lim itacin de la participacin d e utilidades dentro
d e los q u e se sealan en cada uno de los grupos consignados p or el libro.
4. Haga su propio balance respecto de cul pu ede ser, a su juicio, la valoracin
final del sistema d e participacin de utilidades, ya sea contractual, ya legal.
5. Seale los puntos fundamentales del sistema de participacin de utilidades en
M xico.
6. H aga un ju icio d e nuestro sistema legal de participacin de utilidades, com
parando, en cada uno d e los pasos que la participacin supone, lo que seala
nuestra ley, respecto d e otras posibilidades que pudieron adoptarse.
7. E n q u sentido adaptan un salario a las necesidades del trabajador, los
salarios mnim os, la revisin d e los contratos y la seguridad social?
8. M encione en qu consisten los sistemas de escala m vil d e salarios, y haga
un juicio crtico d e ellos.
9. Q u buscan los subsidios familiares, en dinero, o en especie? Q u limita
ciones tienen y qu beneficios pretenden?
Calificacin de Mritos
Caractersticas de la rutinaria, 166
Caractersticas de la tcnica, 166
Papel del supervisor inmediato, 170
Su concepto, 165
Su frecuencia, 170
Su funcin, 28
Su necesidad, 165
Su revisin, 170
Sus objetivos, 166-168
Calificadores, 169
Caractersticas para calificar
Objetivas, 168
Subjetivas, 168
Su nmero, 168
Clases de salarios
Elementos para formarlas, 73
Su concepto, 72
Clasificacin de salarios
231
.'tl / In d ice .m .iltii <>
Comit de Valuacin
Su integracin y funciones, 47, 58
Despensas familiares, 214-215
Factores de valuacin
Procedimiento para escogerlos, 61
Su concepto, 58
Su definicin, 61
Su ponderacin, 62
Sus requisitos, 58-60
Grados de un factor
Su concepto, 61
Su definicin, 61-62
Su nmero, 61
Grficas de salarios
Su formulacin, 71
Sus fines, 27, 70
Grupos de personal para su calificacin, 169
Incentivos
A destajo, 142, 158
Combinacin de cantidad, calidad y ahorro, 150
INDICE ANALITICO
ludio- analtico / 2 l t
J ust icia
Su concepto, 20
Sus elementos esenciales, 20-21
Sus especies, 22
Lnea de salarios
Lneas lmite, 72-74
Su formacin, 71
Su funcin, 27
Y Ajuste de los salarios, 71-72
Multiplicador de grupo
Su concepto y frmula, 155
Participacin de Utilidades
Anlisis sumario de la participacin legal en Mxico, 203-209
Balance de sus pros y contras, 198
Bases para el reparto, 201
Control del procedimiento, 202
Definiciones ms usuales, 194-195
2.14 / Indica nnulltico
Valuacin de Puestos
De altos ejecutivos, 116-120
Sistemas elementales y tcnicos, 45
Su actualidad, 42
Su concepto, 40
Su funcin, 27
Su necesidad, 39
Sus objetivos, 40-42
Y Administracin por objetivos, 43
Ailutte-es, 21 Lounden, J. K., 161
Lytle Ch. W ., 54, 133, 161
Iturliour, C ., 41, 65
lUtilli C a ri, G ., 145, 159 M cC orm ick Ernest J., 187
llptlKo E u gen io, J., 59, 85 M errick, D . W ., 147-148, 159
llin n im n tz, A., 195 Ministerio Britnico d el Trabajo, 195
llillsh Institute o f M anagem ent, 54 M urphy M attew , J., 115
llurrit, A . W ., 194
Narashinham, 195
Comisin N acional del Salario M nim o, National E lectrical Manufacturers Asso-
16 ciation, 63
< 'om isin N acional para la Participacin National Industrial C on feren ce Board, 62
do los Trabajadores en las U tilida National M etal Trades Association, 63,
des d e las Empresas, 205, 206, 221 66
< Confederacin Patronal de la R epblica N ell Breuning, Oscar. 25
M exicana, 203, 227
( Congreso Internacional de Participacin O rganizacin Alemana para el Avance
de U tilidades, 194 de la Participacin d e Utilidades, 195
( Consejo d e Industrias d e los Estados O rganizacin Internacional d el Trabajo,
U n idos con Participacin d e U tilida 54, 102, 141, 142, 156, 161
des, 165 Ortueta, Lucas, 161
I )unty-Lafrance L . y J., 33, 161, 227 Patton, J. A., 54, 63, 102, 133, 187
D e B ry A ., 195 Pem aut Ardanaz, M anuel, 19-20
Po X I, 20
Kmerson II., 146, 147, 159
Q uadragessim o Anno, 20, 23, 24
Cantt H enry L ., 146, 158
Rom anet, Em ilio, 212
Malsey N 144. 159
Row an, James, 144
Herrero Aleixandre, J. J., 187
Heyel, Karl, 187
Sibson, R. E 33, 161, 187
Instituto d e Participacin d e U tilidades Smith Richard, C ., 115
y d e l Salario, 133, 203
Taylor F rederick W ., 146, 148
|ohn F . M ee, 33, 227
U lpiano, 20
K now lton P. A ., 227
Kress L e e A ., 59, 60 Van G estel C ., 33
Villain, J., S.J., 33
l.anham , E., 54, 63, 102, 133
l.apierre C ., 54, 102 W ayn e D eegan, J., 161
U ttlefield C. L 54, 102, 133, 187 W eed D . W 59, 60
I.on d o o C . M ., 227 VVelty E 33
239
INDICE DE AUTORES
BIBLIOTECA IVES
REGISTRO DE DEVOLUCION
FECHA DE VENCIMIENTO
O B R A S A H N I S:
A N A L IS IS DE P U E S TO S
A . Reyes Ponce
T E C N IC A S DE D IR E C C IO N DE
PERSONAL
R. L. Ortueta
A D M IN IS T R A C IO N D E EM PRESAS
T e o r a y Prctica
A . Reyes Ponce
L A C IE N C IA DE LA
A D M IN IS TR A C IO N
I. G u z m n Valdivia
PROBLEM AS DE LA
A D M IN IS TR A C IO N DE EM PRESAS
I. G u z m n Valdivia
H U M A N IS M O T R A S C E N D E N T A L
Y DESARROLLO
I. G u z m n Valdivia
L A EM PR ESA Y SUS R E L A C IO N E S
P U B L IC A S
F. Rodarte Fernndez
P R IN C IP IO S D E O R G A N I Z A C I O N
Y D IR E C C IO N
H. H. Albi*
O R G A N IZ A C IO N C IE N TIF IP
LAS EMr
R. '
IN V F .S T
D E C IS IO N E S r
Ar