CMO PELEAR UNA GUERRA DE PRECIOS

Por: Akshay R. Rao, Mark E. Bergen y Scout Davis

Si se enfrenta a una Guerra de precios, para dar una respuesta efectiva deber

entender cmo comenz. A menudo el mejor contraataque(ilegible)

En la batalla por la conquista del cliente, las compaas emplean un amplio rango

de tcticas para protegerse de los competidores. Cada vez ms, el precio es el

arma elegida y frecuentemente las escaramuzas degeneran en guerras de

precios.

A menudo la meta es crear una atraccin con base en precios bajos, pero la

consecuencia de reducciones retaliatorias sucesivas de precios es comnmente

una disminucin abrupta en las utilidades de la industria. Miremos la guerra de

precios de las aerolneas en 1992. Cuando American Airlines, Northwestern

Airlines y otros transportadores estadounidenses se enfrascaron en una lucha

hombro a hombro por igualar y superar las tarifas de la competencia, los

resultados fueron volmenes histricos de viajeros y cuantiosas prdidas sin

precedentes. Algunos estimados sugieren que las prdidas totales sufridas en ese

ao superan las ganancias combinadas de toda la industria aeronutica desde sus

comienzos.

__________________________________________________________________
Akshay R. Rao es profesor asociado y coordinador del programa de doctorado en el departamento

de mercadeo de Escuela de Administracin Carlson de la Universidad de Minnesota en

Minneapolis. Mark E. Bergen es profesor asociado de mercadeo en la Escuela Carlson. Scout

Davis es principal y fundador de Decisiones de Mercadeo Estratgicas, una firma de consultora en

Sacramento, California.

Para discutir este artculo, nase a los autores, y a otros lectores, en el Foro HBR en

www.hbr.org/forum

_______________________________________________________________________________

Las guerras de precios pueden crear situaciones econmicas devastadoras y

sicolgicamente debilitantes que afectan negativamente la rentabilidad de los

individuos, de las compaas y de la industria, en forma extraordinaria. No importa

quien sea el ganador, todos los combatientes parecen terminar en peor forma que

antes de la batalla. Consideremos los siguientes ejemplos:

En junio de 1999, Sprint anunci una tarifa nocturna para largas distancias

de 5 centavos por minuto. En agosto, MCI igual la tarifa anterior, fuera de

temporada alta. Al final de este mismo mes, AT&T reconoci que los

ingresos provenientes de su negocio de larga distancia estaban

disminuyendo, y la empresa redujo sus tarifas a 7 centavos el minuto

durante el da, todos los das por una tarifa mensual de $ 5.95. El precio de

las acciones de AT&T cay un 4.7% el mismo da del anuncio. El precio de

las acciones de MCI disminuy un 2.5%. Sprint cay un 3.8%.

El comercio electrnico, y otros tipos de intermediarios, estn cambiando el

terreno competitivo de los servicios financieros, con tasas de intermediacin

 extraordinariamente bajas. El precio predominante para negocios de

descuento ha cado de $ 30 a $ 15 a $ 8 en aos recientes.

No hay duda de que, en el primer ejemplo, los participantes principales en el

negocio de llamadas telefnicas a larga distancia se encuentran en una guerra

de precios. Las reducciones de precios por segundo facturado, y las llamadas

gratuitas, son las armas principales que los contendientes traen a la arena

competitiva. Los participantes poco hablan acerca de servicios, calidad, marca,

y otros factores diferentes al precio, que pudieran agregar valor al producto o

servicio. Prcticamente toda la actividad competitiva se basa en precios, y

toda contramedida significa una reduccin de precios retaliatoria.

En el segundo ejemplo, la situacin competitiva es sutilmente diferente pero

an as una guerra de precios acentuada. El xito del comercio electrnico

muestra cmo el surgimiento de Internet ha cambiado fundamentalmente el

costo de hacer negocios. En consecuencia, an negocios tales como Charles

Schwab, que competan basados principalmente en un atractivo de bajos

precios, estn recitando un mantra de calidad. Mientras tanto, Merrill Lynch y

American Express han reconocido que el surgimiento de Internet afectar sus

polticas de precios y estn cambiando sus estructuras de precios para incluir

transacciones gratuitas en lnea a clientes de la gama superior. Estas

compaas parecen estar comprometidas en batallas de precios ms

localizadas, a diferencia de las guerras de precios globalizadas del mercado

de llamadas a larga distancia.

La mayor parte de los gerentes se vern envueltos en guerras de precios en algn

momento de sus carreras. Cada reduccin de precios es potencialmente el primer

ataque, y algunos descuentos conducen habitualmente a reducciones retaliatorios,

que concluyen en escaladas de guerras de precios completas. Por esta razn,

antes de comenzar una guerra de precios o de responder con otras actitudes

retaliatorias a un movimiento agresivo de precios, es una buena idea considerar

otras opciones. A menudo, las compaas pueden evitar por completo una guerra

de precios debilitante, mediante el empleo de un conjunto de tcticas alternativas.

Nuestra meta es describir un arsenal de armas, diferentes a las reducciones de

precios, que los gerentes comprometidos en guerras de precios, o que las

contemplan, tambin podran considerar.

Haga un Inventario

Las guerras de precios son comenzadas generalmente por que alguien que, en

algn lugar, piensa que los precios en cierto mercado son demasiado altos. O por

alguien que desea comprar participacin en un mercado, a expensas de los

mrgenes corrientes. Las guerras de precios son cada vez ms comunes por que

los gerentes tienden a ver un cambio de precio como una medida fcil, rpida y

reversible. Cuando los negocios no confan en sus competidores, o no los conocen

muy bien, las guerras de precios pueden desatarse muy fcilmente. Y ya sea que

se desarrollen en el mundo fsico, o en el virtual, presentan un conjunto similar de

antecedentes. Al entender sus causas y caractersticas, los gerentes pueden

tomar decisiones razonables acerca de cundo y cmo pelear una guerra de

precios, cundo evadirla y an, cundo comenzar una.

El primer paso es, entonces, un diagnstico. Consideremos a un proveedor

pequeo de artculos de consumo quien sbitamente descubre que su mayor

competidor ha rebajado los precios a un nivel muy por debajo de los costos de su

pequea empresa. Una opcin que esta pequea compaa consider fue

disminuir sus precios con un movimiento retaliatorio golpe a golpe.

Afortunadamente, unas pocas llamadas telefnicas revelaron que su adversario

estaba intentando sacarlo del mercado, subvalorando localmente los productos,

pero manteniendo precios altos en todos los dems lugares. El proveedor

diagnostic correctamente este movimiento como una tctica depredadora y

decidi hacer dos cosas. Primera, el gerente llam a los clientes en el mercado

nacional del competidor y les hizo saber que el abaratador de precios estaba

haciendo ofertas especiales en otro mercado. Segunda, llam a los clientes

locales y les solicit ayuda, puntualizando que si el proveedor pequeo era

forzado a salir del mercado, sus clientes enfrentaran una situacin monopolstica.

Las reducciones de precios a corto plazo redundaran en alzas a largo plazo. El

proveedor identific soluciones que no involucraron reducciones de precios

adicionales y por lo tanto evitaron una guerra de precios.

Ms de la mitad de la solucin es un anlisis inteligente, que conduce a un

diagnstico preciso. El proceso enfatiza el entendimiento de las oportunidades de

acciones de precios, basadas en las tendencias corrientes del mercado, y la

respuesta a las acciones de los competidores, basada en los participantes y sus

recursos. No solo es necesario entender por qu se ha presentado, o puede

presentarse, la guerra de precios. Tambin es crtico reconocer a dnde se

pueden obtener los recursos para emprender la batalla.

Un buen diagnstico involucra el anlisis de cuatro reas claves en el teatro de

operaciones. Estas son las caractersticas de los clientes, tales como sensibilidad

al precio y segmentos de los clientes, que pueden surgir si los precios cambian;

las caractersticas de la compaa, tales como estructuras de costos de los

negocios, habilidades y posicionamiento estratgico; y caractersticas de los

contribuyentes, o sea los otros participantes en la industria cuyos propios intereses

o perfiles pueden afectar el resultado de una guerra de precios. (Para una

explicacin ms detallada de tales anlisis, vea la barra lateral Anlisis del

Campo de Batalla).

Las compaas que dan un paso atrs y examinan estas cuatro reas

cuidadosamente, a menudo encuentran muchas opciones reales diferentes

incluidas la distensin del conflicto, la lucha en diferentes frentes, o la retirada.

Veremos algunas de estas estrategias y la forma como algunas compaas las han

desplegado exitosamente.

Pare la Guerra Antes de que Comience

Hay varias formas de parar una guerra de precios antes de que comience. Una es
asegurar de que sus competidores entienden la lgica de sus polticas de precios.

En otras palabras, revele sus intenciones estratgicas. Polticas de

emparejamiento de precios, estrategia de precios siempre bajos, y otras

declaraciones pblicas pueden dar a entender a sus competidores que usted est

dispuesto a pelear una guerra de precios empleando todos los recursos posibles.

Pero frecuentemente estas declaraciones acerca de precios bajos, o acerca de no

enfrascarse en promociones de precios, no son e forma algunas estrategias de

precios bajos. Tales anuncios son simplemente una manera de decirles a los

competidores que usted prefiere competir con armas diferentes al precio. Cuando

sus competidores estn de acuerdo en que tal tipo de competencia ser ms

rentable que la competencia de precios, ellos tendern a cooperar. Esto es

precisamente lo que sucedi cuando Winn Dixie, imitando la cadena de

supermercados Big Star en Carolina del Norte, anunci que ellos, tambin,

igualaran o rebajaran los precios de su mutuo rival, Food Lion. Despus de dos

aos, el nmero de productos sujetos a esta poltica, entre 79 temes de marca

comnmente demandados en los supermercados, haban incrementado sus

precios a ms del doble. Ms an, el nivel general de precios del mercado haba

incrementado para estos productos. Qu sucedi? Los almacenes dejaron de

competir sobre una base de precios. En realidad Food Lion increment sus precios

despus de que sus competidores anunciaron que ellos igualaran los precios de

Food Lion.

Otra opcin es asegurarse de que sus competidores saben que sus precios son

bajos, una que efectivamente les advierte acerca de las consecuencias

potenciales de una guerra de precios. En consecuencia, algunas veces conviene

revelar sus ventajas de costos. Sara Lee tiene costos variables bajos, aunque sus

productos son relativamente caros comparados con los de sus competidores. En

el caso de una guerra de precios, Sara Lee puede rebajar sus precios a niveles

que sus competidores no pueden lograr en forma rentable. Este conocimiento

comn acerca de estos bajos precios disuade las reducciones de precios de los

competidores.

La administracin de Sara Lee tiene claro que tales reducciones de precios seran

inconsistentes con su posicin estratgica de diferenciacin de marcas. En vez de

usar su estructura de bajos costos para competir en precios por una mayor

participacin en el mercado, Sara Lee la emplea como una amenaza implcita para

prevenir guerras de precios. Esencialmente, un negocio que tiene relativamente

bajos costos variables disfruta de una ventaja envidiable a la hora de una guerra

de precios, por que, en el largo plazo, sus competidores no pueden sostener un

precio por debajo de sus propios costos variables. Pero las compaas con bajos

costos deberan considerar cuidadosamente sus posiciones estratgicas antes de

empezar una guerra de precios, o unirse a ella. Costos ms bajos a menudo

tientan a los negocios a reducir precios, pero al hacerlo pueden disminuir la

percepcin de calidad del consumidor y desencadenar as una guerra de precios

infructuosa.

Responder con acciones diferentes a precios

Algunas veces el anlisis del mercado revela que algunos segmentos de clientes
exhiben diferentes grados de sensibilidad al precio y a la calidad. (Vea la columna

siguiente Sensibilidad de Precios en la Web para una mirada de cmo los

gerentes pueden identificar y aprovechar diferencias de sensibilidad al precio de

los clientes an dentro de un ambiente rico en informacin). Al entender la base

de ciertas sensibilidades al precio en los clientes, les permite a los gerentes

responder creativamente a una reduccin de precios de su rival sin reducir sus

propios precios. Por ejemplo, una compaa puede hacer nfasis en calidad, no

en precio.

El sudeste asitico atraves tiempos difciles en 1997, particularmente en las

reas de productos y servicios de lujo. La economa de la regin se torn

inestable. Los incendios forestales en Indonesia causaron estragos en los ndices

de polucin urbana, y el turismo se afect claramente. El disturbio econmico

redujo dramticamente el ringgit malasio a cerca de la mitad de su valor de aos

recientes. El costo de una habitacin de hotel se desplom a la par con la cada de

la moneda, aunque las habitaciones de hotel eran ya muy baratas Qu hicieron

los operadores de hoteles de lujo para atraer clientes? Disminuyeron an ms las

tarifas de las habitaciones. Los hoteles de lujo de Malasia entraron en una guerra

de precios. Todos menos uno.

El Ritz-Carlton decidi mantenerse alejado de la lucha. En cambio, James

McBride, gerente general del hotel, apel a la creatividad. Dio la bienvenida a los

vuelos entrantes con msica, mimosas, cupones de descuento y una habitacin

modelo. Los pasajeros con reservas en otros hoteles comenzaron a desertar en

favor del Ritz, a tarifas alarmantes. Mc Bride suministr el nmero de su telfono

celular en anuncios de peridico, de modo que la gente pudiera llamarlo para

hacer reservaciones. Los huspedes tenan acceso de 24 horas a un mayordomo

tecnolgico que poda arreglar laptops y otros dispositivos electrnicos. El Ritz

ofreci un men de bao de bebidas y pasabocas atendido por un mayordomo

(butler-drawn-baths). Lo huspedes que permanecan ms de 5 das reciban

una funda de almohada bordada.

Cuando los hoteles de lujo comenzaron a reducir tarifas a sus clientes, su

capacidad para ofrecer lujo disminuy. Eso significa ausencia de flores frescas,

pocas toallas, y una carencia notoria de personal. Pero el Ritz mantuvo sus tarifas

por encima de los 200 ringgit (cerca de 52 dlares) y as pudo pagar por servicios

de bajo costo, tales como fundas de almohada bordadas. Pero lo ms importante

fue que el Ritz evit cualquier deterioro en el valor de marca (brand equity), algo

que podra haber ocurrido fcilmente si al hotel hubieran arribado clientes tpicos

del Ritz y lo hubieran encontrado lleno de ruidosos turistas mochileros o de

grandes familias, que estaban aprovechando los bajos precios. El efecto negativo

en otras propiedades del Ritz podra haber sido significativo.

En el otoo pasado el Ritz-Carlton Kuala Lumpur no tena ms habitaciones

vacas que sus competidores. De hecho, el ndice de ocupacin subi al 60%,

comparado con un 50% en 1998. Quizs lo ms importante fue que, las ganancias

operativas brutas mensuales sobre unos ingresos de 2.2 millones de ringgits

fueron cerca de 400.000 ringgit un retorno de cerca del 18%.

Otra forma en que las compaas pueden evitar una guerra de precios es alertar a

los clientes acerca del riesgo especficamente, el riesgo de una baja calidad. Un

gerente de producto de la operacin europea de una corporacin multinacional

farmacutica se lamentaba de las recientes dificultades para establecer una

poltica de precios. El producto de la compaa, un dispositivo de diagnstico

mdico, era el lder en participacin del mercado, pero recientemente una

compaa rival se haba vuelto agresiva con los precios ! Estn locos! No ven lo

que le estn haciendo a las utilidades de la industria? Nadie puede ganar dinero a

estos precios Qu debo hacer? Lo he intentado todo, y no he podido

convencerlos del error en que estn, deca ella.

No es de sorprender que los investigadores confirmaran que un gran segmento de

clientes en esta industria de vida y muerte tanto mdicos como laboratorios de

prueba eran muy adversos al riesgo y sensibles a variaciones en el desempeo

de un producto. As, en vez de competir con precios, la multinacional apel a las

preocupaciones de los clientes acerca del desempeo, haciendo nfasis en

ventajas tales como confiabilidad mejorada y mayor detalle en la informacin

generada por el dispositivo de diagnstico, y previniendo a los compradores

acerca de las consecuencias negativas de un diagnstico incompleto. Se

perdieron algunas ventas a causa de los productos ms baratos del competidor,

pero el segmento sensible a la calidad le permiti a la multinacional conservar un

margen razonable y evitar la espiral negativa de una guerra de precios.

Federal Express nos suministra otro buen ejemplo de cmo una compaa puede

apelar a la sensibilidad del desempeo entre los clientes. El valor de marca de

FEDEC el de prcticamente cualquier compaa en el negocio de entrega de

paquetes. El gigante del transporte de carga ha construido un nivel envidiable de

reconocimiento, mediante una campaa de publicidad altamente efectiva. Al

enfatizar, en anuncios y otros esfuerzos de mercadeo, que el paquete de un

cliente llegar absoluta y positivamente a tiempo a su destino, Fedex apela a la

aversin al riesgo del cliente, cuando se trata de documentos sensibles al tiempo.

Un arma relacionada que las compaas pueden emplear para prevenir, o

emprender, una guerra de precios es hacer nfasis sobre otras consecuencias

negativas. La compaa NutraSweet emple esta estrategia cuando se enfrent a

la expiracin de su patente. La compaa tema una considerable presin sobre

los precios, proveniente de los productores de aspartame, la versin genrica de

NutraSweet. El caso con el peor escenario sera aquel en que los principales

clientes, tales como Coca Cola y Pepsi, se cambiaran a aspartame. Si uno de los

clientes se cambiara, el plan de contingencia de NutraSweet que es compartido

con los ejecutivos de Pepsi y de la vacilante Coca Cola en Nueva Cork y Atlanta

respectivamente fue un bombardeo de avisos de una semana en que se

alertara a los consumidores sobre el hecho que la otra cola era la nica que

contena NutraSweet. Dado el tamao del mercado de bebidas carbonatadas, el

valor de marca de NutraSweet en el segmento de consumidores de productos

dietticos, y la prdida potencial a corto plazo, tanto de participacin en el

mercado y como de utilidades, esta amenaza tena dientes. NutraSweet enfrent

exitosamente un cliente contra el otro, enfatizando horrendas y desagradables

consecuencias, y evit as una guerra de precios debilitante.

Una accin final diferente al precio es buscar ayuda, o sea apelar a los

contribuyentes a evaluar la situacin competitiva. Por ejemplo, cuando Sony entr

al mercado de alta tecnologa de sistemas de imagen, los lderes de este mercado

en Blgica apelaron al, y recibieron ayuda del, gobierno central Belga. Desde

luego, no todas las compaas pueden contar con la ayuda del gobierno. Por lo

tanto, las compaas deben apelar a clientes, vendedores, socios de canales,

representantes independientes, y otros participantes que compartan sus puntos de

vista, si la guerra de precios pudiera significar la desaparicin de la compaa. Por

ejemplo, en los 90s, las Aerolneas Northwest apelaron a sus sindicatos de

trabajadores y recibieron dramticas concesiones salariales, de modo que

pudieron competir con precios en el estrecho mercado de viajes areos.

Uso de Acciones de Precios Selectivas

El empleo de acciones complejas, tales como polticas de precios de mltiples

partes, descuentos por volumen, precio-tiempo-de-uso, agrupamiento (bundling),

etc., les permite a los guerreros de precios reducir tarifas selectivamente,

nicamente para aquellos segmentos de poblacin que estn bajo amenaza

competitiva.
Una tctica comn y clsica es cambiar las elecciones de los clientes, o sea

reestructurar la guerra de precios en las mentes de los clientes. MacDonalds lo

hizo exitosamente cuando enfrent la estrategia del taco de 59 centavos de Taco

Bell en los 80s. Al agrupar hamburguesas, papas a la francesa, y bebidas en

alimentos de valor (value meals), McDonalds reestructuro la guerra de precios

de tacos contra hamburguesas a almuerzo contra almuerzo. En forma similar,

los gerentes inteligentes emplean descuentos por volumen o programas de lealtad

para aislarse ellos mismos de una guerra de precios. Evitan reducciones

indiscriminadas de precios, y restringen el campo de batalla a las reas en las que

son vulnerables. De esta forma, los gerentes pueden confinar una guerra de

precios a un teatro delimitado de operaciones y disminuir las oportunidades de

que la guerra se extienda a otros mercados. Por lo tanto, otra tctica selectiva de

fijar precios puede ser modificar nicamente ciertos precios. Por ejemplo, las

Aerolneas Sun Country, un transportador de bajos costos, ingresaron en el campo

de accin de Norwest, Minneapolis St.Paul, con 16 aeroplanos que daban

servicio a 14 ciudades. La tarifa area de Sun Country para un viaje redondo a

cualquier lugar era generalmente baja. Minneapolis Boston costaba

aproximadamente $ 308. Norwest retuvo su estructura tarifaria existente, con

pequeas modificaciones. El viaje redondo Minneapolis Boston tena un costo

relativamente bajo de $ 310, si los pasajes eran comprados con siete das de

anticipacin, pero nicamente se aplicaba a un viaje que sala a las 7:10 a.m. y

regresaba a la 11:10 a.m. En forma suficientemente curiosa, el nico vuelo de Sun

Country en esa ruta sala de Minneapolis a las 7 a.m. y de Boston a las 11:20 a.m.

Norwest tambin emple otros varios recursos, tales como representantes de

viajes, para defenderse de Sun Country. Pens que Sun Country no tena la

infraestructura necesaria para enfrascarse en una guerra de precios total y decidi

no comprometerse con ninguna reduccin preventiva de precios, en momentos

diferentes a los vuelos directamente afectados. Al seleccionar como objetivo

nicamente ciertas tarifas, Norwest minimiz los cambios internos, pero an as

pudo oponerse a la estratagema de precios de Sun Country.

En otro frente selectivo de fijacin de precios, las compaas pueden utilizar .una

marca de batalla. A principios de los 90s, la Corporacin Kao ingres en el

mercado de disquetes con un producto de bajo precio. En vez de disminuir sus

precios, 3M lanz una marca de flanco (flanking brand) de disquetes de bajo

precio llamada Highland, por que saba que un grupo grande de sus clientes era

leal a la marca 3M. La imagen de calidad y las ganancias de 3M se podran haber

diluido al simplemente rebajar sus precios, y adems podran haber estimulado

reducciones adicionales por parte de Kao.

Debido al conocimiento que 3M tena de sus clientes, saba que existan muchos

segmentos sensibles al precio. Algunas personas compran disquetes baratos, y

algunas otras no se preocupan demasiado de lo que pagan por ellos. Ms

importante an, algunas personas piensan que los disquetes baratos son

probablemente de mala calidad, y no los comprarn si el precio es demasiado bajo

quizs por que se aterran de poder perder su informacin. 3M evit la trampa de

cargar al mercado lo que ste puede soportar. Identific que los mercados
soportarn muchos precios, algunos mejores que otros. Tal percepcin confirma

las estrategias de muchas compaas de software. Por ejemplo, versiones

marginalmente diferentes del mismo software de reconocimiento de voz pueden

tener rangos de precio entre $ 79 y $ 8.000, dependiendo de quin es el

comprador. (1)

Usted puede no necesitar una nueva marca para enfrentar una reduccin de

precios, solo un nuevo paquete. Considere el caso de una compaa importante,

fabricante de productos de consumo, que enfrent a un competidor agresivo con

las reducciones de precios. La compaa defensora finalmente redujo el precio su

producto de tamao econmico, con una oferta del tipo compre uno, lleve uno

gratis. Como el producto de tamao econmico dura seis meses, la compaa

sac del mercado a los usuarios sensibles al precio de un alto volumen de

consumo - durante casi un ao. Las bajas ventas del producto de la competencia

convencieron a su rival de cesar y desistir.

Esta ilustracin tiene varios elementos instructivos. Primero, un buen

entendimiento de las destrezas, motivos y mentalidad del competidor le permiti a

la compaa que estaba siendo atacada reaccionar efectivamente a una guerra de

precios. Segundo, la experiencia profesional fue complementada con un claro

entendimiento del comportamiento del consumidor, lo que le permiti a la

compaa prevenir una guerra de precios. Tercero, el nuevo competidor

claramente eligi al adversario equivocado. La compaa defensora estaba

dispuesta a sufrir algunas prdidas (mediante canibalizacin) para proteger su

territorio.Las compaas tambin pueden elegir reducir los precios en ciertos

canales. El controlador simple de precios ms grande es quizs el exceso de

capacidad productiva. La tentacin de revivir plantas ociosas, mediante una

demanda estimulada por precios ms bajos, es a menudo irresistible. Pero, los

gerentes inteligentes primero consideran otras opciones. Por ejemplo, las

compaas en la industria de bienes empacados frecuentemente venden a bajos

precios versiones sin marca, o con marcas privadas, de sus marcas nacionales.

En esta forma se aseguran de que cualquier guerra de precios no perjudicar el

valor de marca de las marcas nacionales.

Igualmente, aerolneas tales como Delta estn haciendo mella en reducir su

inventario no vendido, al ofrecer sillas a consolidadores y casas de subastas, tales

como Priceline.com y Cheaptikets.com. Las aerolneas estn vendiendo boletos

para clientes sensibles al precio, que no se preocupan por el tiempo de vuelo, el

nmero de paradas, o las millas por viajero frecuente. Debido a que el punto de

contacto del cliente es el consolidador, y no la aerolnea, la imagen de la aerolnea

est protegida en la misma forma en que un fabricante de sopas de marca

nacional protege su imagen vendiendo el exceso de capacidad con una etiqueta

privada. Pero involucrase en un mercadeo invisible, con la venta de opciones

funcionalmente equivalentes de bajo precio, mediante nombres no relacionados de

marcas, o en mercados extranjeros, puede an desatar guerras de precios. Si los

consumidores reconocen que la calidad del producto de etiqueta privada es

comparable con la opcin de marca, el precio de la opcin de marca deber caer.

En muchos casos, es mejor dejar ociosa la capacidad sobrante de planta, ya que

intentar revivirla podra desencadenar una destructiva competencia marginal de

precios. En realidad, la capacidad sobrante puede ser usada como arma. Una

compaa esgrime entonces la amenaza de estar en capacidad de inundar el

mercado con productos ms baratos, si un competidor comienza a reducir sus

precios.

Derrtelo

Aunque creemos firmemente que las reducciones directas y retaliatorias de

precios deben ser un ltimo recurso, reconocemos que algunas veces es

simplemente imposible evitar una guerra de precios. Considere el caso de los

computadores personales. La expansin de la industria se est presentando

principalmente en el extremo inferior, a medida que ms consumidores sensibles

al precio ingresan al mercado de PCs. EMachines, en Irving, California, vende PCs

con procesador Celeron de Intel (un chip de 366 MHz), disco duro de 4.3 Gb, y un

conjunto de otras funciones, por cerca de $ 400. Marcas de alto-perfil, tales como

HP e IBM, estn siendo forzadas a considerar precios en el rango de los $ 500,

para atraer a quienes realizan sus compras por primera vez. En este mercado, las

reducciones de precios parecen ser la nica forma de competir. En realidad, se

ofrecen PCs gratis para quienes deseen ser expuestos a una significativa

cantidad de propaganda.
Claramente, hay momentos en los que usted debe comprometerse en un golpe

preventivo, y comenzar una guerra de precios o responder a los descuentos de

un competidor con un emparejamiento, o con una reduccin adicional de precios

de su parte. Por ejemplo, cuando un competidor amenaza su actividad principal,

usted puede usar una reduccin de precios retaliatoria para expresar su intencin

de pelear extensa y fuertemente. En forma similar, si puede identificar un

segmento grande de clientes sensibles al precio que se encuentra en crecimiento,

si tiene una ventaja de costos, si sus bolsillos son ms profundos que los de sus

competidores, si puede lograr economas de escala mediante la expansin del

mercado, si un competidor puede ser neutralizado o eliminado a causa de las altas

barreras de ingreso y reingreso al mercado, entonces, enfrascarse en una guerra

de precios puede ser inteligente.

Pero competir con precios tiene varias implicaciones a largo plazo. Primero, un

patrn de reducciones de precio puede ensear a sus clientes a anticipar precios

ms bajos. Los clientes ms pacientes pospondrn sus compras hasta la prxima

reduccin de precios. Segundo, una compaa que reduce precios desarrolla una

reputacin de bajos precios, y tal reputacin puede crear dudas sobre la calidad y

la imagen de otros productos a la sombra de esa marca, y sobre la calidad de

futuros productos. Tercero, las reducciones de precios tienen implicaciones para

otros participantes en el mercado, cuyos propios intereses podran verse

perjudicados por los precios ms bajos.

Si se elije una forma retaliatoria simple de reducir precios, como medio de defensa

en una guerra de precios, entonces implemntela rpida e inequvocamente de

modo que los competidores entiendan que las ganancias obtenidas de una

reduccin de precios seran de corta vida y poco atractivas monetariamente. Una

respuesta lenta puede incitar a los competidores a realizar reducciones

adicionales de precios en el futuro.

Retirada

En raras ocasiones, la discrecin es la mejor parte del valor. En consecuencia,

algunos negocios prefieren no pelear guerras de precios. En su lugar, ceden

alguna parte de su participacin en el mercado ms bien que prolongar una

costosa batalla. 3M y Dupont son dos compaas que se centran en el desarrollo

de innovaciones como parte de su estrategia central. y ambas han probado

estar dispuestas a ceder participacin en el mercado ms bien que participar en

una guerra de precios improductiva. En realidad, 3M est orgullosa de que cerca

del 40% de sus ingresos en los prximos cinco aos provendrn de nuevos

productos. Y en los casos en que se ha retirado de batallas de precios, en vez de

afrontarlas, la compaa parece haber salido adelante. Por ejemplo, debido a la

debilitante competencia de precios de proveedores con altos volmenes y bajos

precios, 3M se retir del negocio de las videocintas a mediados de los 90s

aunque la videocinta fue inventada en 3M. Igualmente, Intel dej de fabricar los

chips DRAM, debido a la intensa competencia que enfrentaba de los fabricantes

taiwaneses en los 80s. Con un enfoque hacia los chips para procesadores ha
tenido buenos resultados. Y la decisin de Charles Schwab de evitar una guerra

de precios con los distribuidores de bajo precio de Internet ha favorecido a los

accionistas - el valor de sus posesiones en Schwab se ha ms que cuadruplicado

en los pasados dos aos.

Nunca es Demasiado Pronto para Prepararse

Reducir la competencia de precios va en el mejor inters de las compaas, por

que este tipo de guerras pueden perjudicar a toda la industria. Pero resoluciones

diplomticas sobre guerras de precios son generalmente imposibles, por que la

diplomacia abierta es una forma de colusin de precios y puede atraer la

supervisin regulatoria. Como resultado, los lderes en precios a menudo practican

formas sutiles de diplomacia, empleando las fuerzas del mercado para castigar las

compaas renegadas que amenazan las ganancias de la industria.

Prevenir una guerra de precios sera fcil, si fuera posible demostrar los beneficios

de la paz. Tristemente, los veteranos con heridas de guerra, que se muestran

recprocamente recelosos, probablemente no se desarmarn en forma unilateral.

Entonces el liderazgo de precios es una forma de reducir la competencia de

precios a lo largo de la industria. Los lderes en precios tienden a obtener

reconocimiento por su actitud para evitar las reducciones de precios como medio

de ganar participacin en el mercado, y de responder rpida y decididamente a

reducciones de precios de compaas renegadas. Los lderes en precios son

vistos como forzadores de regimenes de precios, basados en sus estructuras de

costos, en sus posturas econmicas o en las caractersticas personales de sus

directivos. Advertimos, sin embargo, que un patrn de movimientos disciplinarios

puede atraer un escrutinio regulatorio indeseado. Las compaas deben

considerar cuidadosamente si sus intentos de ejercer un liderazgo pueden ser

interpretados como anticompetitivos.

Las guerras de precios son una triste realidad ya sea que estemos hablando del

vertiginoso mundo de productos del conocimiento, de mercadeo, de accesorios

para Internet, o del formal y tradicional negocio de fundir aluminio. Si actualmente

no se encuentra combatiendo, probablemente lo har muy pronto, de modo que

nunca es demasiado temprano para prepararse.

Si se encuentra en una guerra de precios en este momento, entienda que puede

emplear varias opciones diferentes al precio, para defenderse a si mismo y para

reconocer que algunas veces es mejor ceder el territorio de batalla y buscar

pastos ms verdes. Si los combatientes corrientes no pueden ser vencidos, puede

ser sabio observar la guerra de precios desde la barrera e ingresar al combate

despus de que todos los dems se hayan sacado las entraas. Algunas veces,

los espectadores recogen el botn de guerra.

Sensibilidad al Precio en la Web

Las compaas de Internet estn intentando construir una participacin en el

mercado, mediante precios ms bajos. Ellas operan bajo la premisa de que los
compradores en Internet son extremadamente sensibles al precio. Pero la

evidencia que respalda tal afirmacin es contradictoria. De una parte, la Web

ofrece un modo sencillo de buscar y comparar precios. De otra, los compradores

en lnea tienden tambin a buscar atributos de calidad. Los profesores John G.

Lynch, de la Escuela de Administracin de Negocios Fuqua de la Universidad de

Duke, y Dan Ariely, de la Escuela Sloan de Administracin de MIT, han

demostrado recientemente que al hacer ms accesible la calidad de la informacin

en la Web, la sensibilidad al precio se reduce (1). Por esta razn, Amazon.com

puede cobrar precios ms altos que otros sitios en lnea. La variedad de ttulos

que ofrece, la extensa informacin sobre el producto que suministra, y su

reputacin de hacer despachos rpidos y confiables, hacen de Amazon una

eleccin sencilla para los consumidores que desean comodidad y bajos precios.

El crecimiento de las compras por Internet est presentando dilemas interesantes

en la fijacin de precios para los a los minoristas de ladrillo y argamasa (sin

presencia en Internet). Los vendedores en lnea no tienen que mantener una

presencia fsica cercana a los clientes, de modo que pueden operar desde unas

pocas grandes bodegas, lo que reduce sus costos. Sera desacertado, en

trminos generales, que los minoristas tradicionales intentaran competir con

precios, dados los costos relativamente altos de mantener un local comercial. En

cambio, su estrategia podra hacer nfasis en las ventajas que no se pueden

suministrar en la Web, tales como servicio personalizado cara a cara, observacin

del producto fsico, despacho inmediato, devoluciones y cambios que no requieren

reempacado ni reenvo, y la posibilidad de tocar el producto. Varios minoristas,

tales como Barnes & Noble y Tower Records, han desarrollado una presencia en

Internet para complementar la actividad de sus locales comerciales. Estos

minoristas brindan a sus clientes la posibilidad de comprar u ordenar en lnea un

producto y luego retirarlo en un lugar de ladrillos y argamasa. Estos minoristas

suelen suministrar motores de bsqueda en los almacenes similares a los

ofrecidos en Internet.

Finalmente, un agudo entendimiento del comportamiento de los consumidores les

permite a ciertas compaas cobrar precios ms altos en Internet, por el

anonimato que la transaccin en lnea ofrece. En un estudio reciente realizado con

26 minoristas en el campo de las drogas de prescripcin, a los dos productos ms

populares (Viagra, un medicamento para la disfuncin erctil y Propetia, un

medicamento para tratar los patrones de calvicie masculina) se les fijaron precios

aproximadamente un 10% ms altos que en las farmacias. Por razones obvias, la

gente prefera hacer llenar las solicitudes sin contacto personal y pagar un precio

ms alto por una transaccin impersonal.

Anlisis del Campo de Batalla

Es necesario entender por qu se est presentando, o se puede presentar, una

guerra de precios. Pero tambin es crtico reconocer a dnde buscar recursos

durante la batalla. Es importante analizar cuidadosamente a sus clientes, a la

compaa, a los competidores, y a los otros participantes dentro y fuera de la

industria que puedan tener un inters en cmo se desarrolla la guerra de

precios.
Clientes y Sensibilidad al Precio

Una cuidadosa evaluacin de los clientes, y de su sensibilidad al precio, puede

proporcionar una valiosa comprensin acerca de si se debe combatir una

reduccin de precios del competidor con una reduccin de precios en especie, o

con alguna otra estrategia. Los consumidores frecuentemente desconocen los

productos substitutos y sus precios, o pueden tener dificultades para hacer

comparaciones entre opciones funcionalmente equivalentes. Por ejemplo, antes

del plan de 7-centavos-por-minuto de AT&T, los consumidores enfrentaron un

conjunto desconcertante de opciones de precios por el servicio de llamadas a

larga distancia. AT&T cobraba 15 centavos por minuto por llamada, para llamadas

sin tarifa mensual; 10 centavos por minuto, y una tarifa mensual de $ 4.95. MCI

ofreci tarifas nocturnas a 5 centavos el minuto, tarifas diurnas de hasta 25

centavos el minuto, y una tarifa mensual de $ 1.95. Sprint ofreci una tarifa

nocturna de 5 centavos el minuto, tasas de hasta 10 centavos el minuto para otras

llamadas y una tarifa mensual de $ 5.95. El costo de determinar el mejor plan

cuando los clientes no estn seguros acerca de sus hbitos de consumo es

simplemente demasiado alto, para decisiones que afectan muy poco al cliente,

como el servicio telefnico a larga distancia. Una compaa que desee competir

con precios podra elegir la simplificacin. Esto es precisamente lo que hizo Sprint.

Simplific su tabla de precios a 10 centavos el minuto de modo que los clientes

pudieran comparar sus tarifas con aquellas de MCI y AT&T.

Algunos consumidores son ms sensibles a la calidad que al precio, por una

variedad de razones. Los compradores industriales a menudo estn dispuestos a

pagar ms por una entrega a tiempo, o por una calidad consistente, con el fin de

lograr que sus negocios funcionen en forma ms fluida y rentable. La misma

creencia racional de que la mala calidad puede perjudicar la propia salud es una

razn importante para que los precios de las drogas de marca superen los de las

drogas genricas. Y el toque de distincin de Davidoff permite vender fsforos a

$3.25 la caja de 40 unidades, a los conocedores de cigarros. La leccin bsica es

que diferentes segmentos de clientes exhiben diferentes niveles de sensibilidad al

precio, para diferentes productos, en momentos diferentes. Los negocios que

adoptan una poltica de precios con enfoque de todo se ajusta a un solo tamao,

lo hacen a su propio riesgo.

Destrezas de la Compaa

Las caractersticas de la compaa, tales como estructuras de costos, destrezas, y

posicionamiento estratgico, se deben analizar cuidadosamente. Los cambios

tecnolgicos y las prcticas comerciales pueden afectar las estructuras de costos,

lo que a su vez puede tentar a una compaa a reducir precios en una forma que

desencadenar una guerra de precios. Por ejemplo, considere las implicaciones

de la subcontratacin (outsourcing). Probablemente sea cierto que resulta ms

barato comprar que hacer algo en casa, porque la mano invisible del mercado

reducir el precio de adquisicin de un producto. Pero los costos de fabricar algo

en casa son en gran medida irrecuperables y fijos. Cuando ese producto se

compra en el mercado, su costo de adquisicin es variable. En otras palabras, la

integracin puede conducir a una estructura de costos con un componente ms

alto de costos fijos y un componente ms bajo de costos variables.

Consecuentemente, la compaa con los costos variables ms bajos puede estar

tentada a reducir los precios y a comenzar una guerra de precios. Pero, aunque

sus bajos costos variables le otorgan a la compaa una ventaja, debe considerar

cuidadosamente si una guerra de precios es consistente con su postura

estratgica. Unos costos variable ms bajos solamente solo debern ser usados

para comenzar una guerra de precios cuando se tenga por propsito neutralizar o

hacer retirar del mercado a un rival indeseado.

Considere, adems, la coherencia de su estrategia de precios y su habilidad para

llevarla a cabo. Las acciones de un participante comprometido en una feroz guerra

de precios, en la industria de servicios pblicos, es diciendo: El grupo de alta

administracin de la compaa pidi a su principal gerente incrementar la

participacin en el mercado en un 20%, mantener los precios de retorno a niveles

rentables, y al mismo tiempo estabilizarlos. Confrontado con metas

aparentemente contradictorias, el gerente elij la ms fcil incrementar la

participacin en el mercado lo cual logr reduciendo precios - pero al mismo

tiempo desencadenando una guerra de precios. Las instrucciones dadas al

gerente fueron confusas, las acciones resultantes desconcertaron a los

competidores, y todo ello condujo a una considerable incertidumbre y a una

turbulencia de incrementos de precios en el mercado. Cuando los costos directos

(tiempo y atencin administrativos) de cambiar los precios a lo largo de una

cadena de suministros compleja fueron contabilizados, se pudo ver que el costo

de incrementar la participacin en el mercado fue muy alto.

La conclusin esencial que emerge de este ejercicio es si una simple reduccin de

precios es la mejor opcin, dados la propia estructura de costos, los niveles de

capacidad y la competencia organizacional.

Respuesta del Competidor

Es igualmente valioso un anlisis de los competidores sus estructuras de costos,

destrezas, y posicionamiento estratgico. Las reducciones de precios a lo largo de

la industria pueden ser apropiadas bajo ciertas circunstancias. Pero muchas

guerras de precios infructuosas se han presentado por que una compaa ve una

oportunidad de incrementar su participacin en el mercado, o sus ganancias,

reduciendo los precios, e ignorado el hecho de que los competidores respondern.

Una investigacin de mercados puede revelar que los incrementos de ventas

derivados de una reduccin de precios justifican la accin, pero la misma

investigacin a menudo desconoce las respuestas de precio de los competidores.

Los negocios deben prestar atencin, al ms alto nivel estratgico, a las preguntas

gemelas sobre quin responder y cmo. Los gerentes de producto inteligentes

reconocen la necesidad de entender a la competencia y de simpatizar con ella.

Hacen proyecciones de cmo fijarn sus precios revisando cuidadosamente los

patrones de comportamiento histrico, entendiendo cules acontecimientos han

desencadenado cambios de precios en el pasado y rastreando el momento y la

magnitud de las respuestas. Observan las declaraciones pblicas hechas por los

altos ejecutivos y publicadas en los informes de las compaas. Y mantienen la

mirada puesta en el mercado de recursos. Los competidores que adquieren

nuevas tecnologas, nueva fuerza laboral, nuevos sistemas de informacin,

nuevos canales de distribucin, o que formen nuevas alianzas de marcas,

probablemente ejecutarn algn tipo de movimiento de precios que afectar a los

otros participantes en la industria. Este sofisticado escaneo ambiental identifica a

los posibles adversarios y su probable modus operandi.

Pero a cules competidores debe usted vigilar? Identificar los competidores a

menudo tiene implicaciones importantes sobre la poltica de precios. Por ejemplo,

La Enciclopedia Britnica descubri que su principal rival no era la Enciclopedia

Grolier sino Microsoft. Por varios aos la Britnica no pareci tener en cuenta a

este importante competidor, hasta que una erosin continua en las ventas alert a

la compaa sobre los sorprendentes desarrollos tecnolgicos que cambiaron la

forma como los consumidores tenan acceso a la informacin. Sus libros costaron

miles de dlares alguna vez. Ahora ofrece acceso gratuito a su base de datos en

la Web y deriva sus ingresos de anuncios, no de consumidores.

Los competidores directos de una compaa, que comparten la misma tecnologa

y hablan a los mismos mercados, son rivales importantes. Pero los competidores

indirectos, que satisfacen las necesidades del cliente mediante el uso de

diferentes tecnologas, y que tienen estructuras de costos completamente

diferentes, son quizs los ms peligrosos. En realidad, competidores directos tales

como las grandes aerolneas, frecuentemente coexisten en forma bastante

pacfica. Al examinar las reglas para la toma de decisiones de precios se entiende

por qu los estudios del Departamento de Transporte de Los Estados Unidos

muestran que, cuando una aerolnea con centro de actividades en un determinado

lugar ingresa al centro de actividades de otra aerolnea, normalmente no se

presenta una competencia basada en precios, debido a que la primera teme una

retaliacin en su propio centro de actividades. Por el contrario, una compaa de

una industria completamente diferente frecuentemente comienza una guerra de

precios, con una tecnologa radicalmente diferente, cuya ventaja de costos le

proporciona suficiente apalancamiento para ingresar en un mercado y robar su

participacin.

El proceso de identificar competidores tambin revela las fortalezas y debilidades

de rivales corrientes y potenciales. Lo que tiene importantes implicaciones sobre

la forma como una compaa compite. En general, es sabio no alborotar el

avispero comenzando una guerra de precios con un competidor que tiene una

base de recursos significativamente ms grande o reputacin de ser un guerrero

de precios feroz. Cuando analice a su competencia, establezca cuidadosamente

quines son, qu tan importante es el precio en su posicin estratgica, cmo

determinan sus polticas de precios, y cules son sus destrezas y recursos.

Contribuyentes, Colaboradores, y Otras Partes Interesadas

Finalmente, es importante observar a otros participantes de la industria cuyos

propios intereses o perfiles pueden afectar los resultados. Proveedores,

distribuidores, abastecedores de bienes y servicios complementarios, clientes,

agencias gubernamentales, y otros, contribuyen significativamente a la

experiencia de consumo, incluidos la calidad del producto, los argumentos de

venta y el servicio post-venta. Frecuentemente ejercen considerable influencia

sobre el resultado de una guerra de precios directa o indirectamente. Algunas

veces, estos contribuyentes pueden proporcionar el mpetu para, o pueden

directamente iniciar, una guerra de precios. Motorota lo descubri cuando

introdujo telfonos celulares de bajo precio en China y Brasil. Pronto observ que

el precio en la calle de sus telfonos haba cado sustancialmente en los Estados

Unidos. Los distribuidores estaban desviando productos destinados a China y

Brasil a los rentables mercados estadounidenses europeo. Algunas veces los

productos nunca dejaron el muelle. Los distribuidores de Motorota haban creado

un mercado gris, por que Motorota les haba dado una razn para creer que los

precios en los Estados Unidos eran demasiado altos. Otras veces ayudan al

mercadeo, como hacen las aerolneas con los viajeros frecuentes, en beneficio de

las compaas de tarjetas de crdito. Tambin limitan la exposicin de productos

que compitan, como MITI ha hecho en beneficio de las compaas japonesas que

enfrentan competencia internacional en casa. Antes de iniciar, o unirse, a una

guerra de precios, los gerentes inteligentes deben considerar los intereses de

otros participantes (mrgenes de ganancia de proveedores y distribuidores,

comisiones de venta a los representantes, etc.).