TCC Indicadores Ferramentas Da Qualidade Completo

UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
FACULDADE DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE
PRODUO
PROPOSTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA PRODUO:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDSTRIA DE POLMEROS
FLVIO CRUZ MONTEIRO DA SILVA
Manaus
2010
UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
FACULDADE DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE
PRODUO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps

Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal do Amazonas, como
requisito parcial para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo, rea de
concentrao Gesto da Produo.
Orientadora: Profa Dra Silvana Dacol
Manaus
2010
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central da UFAM
S586p Silva, Flvio Cruz Monteiro da

Proposta de indicadores de desempenho da produo: um estudo de caso
em uma indstria de polmeros / Flvio Cruz Monteiro da Silva. - Manaus,
AM : UFAM, 2009.
105 f. : il. color. ; 30 cm
Inclui referncias.
Dissertao (Mestre em Engenharia de Produo. rea de concentrao:
Gesto da produo). Universidade Federal do Amazonas. Orientadora:
Profa. Dra. Silvana Dacol.
1. Produtividade industrial Manaus (AM) 2. Indicadores econmicos -

Manaus (AM) 3. Padres de Desempenho 4. Planejamento estratgico
5. Engenharia de produo I. Dacol, Silvana (Orient.) II. Ttulo
CDU (1997): 658.5.011.4(811.3)(043.3)


Dissertao apresentada ao Programa de Ps

Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal do Amazonas, como
requisito parcial para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo, rea de
concentrao Gesto da Produo.
Aprovado em 8 de maro de 2010.
BANCA EXAMINADORA
Prof a . Dr a .Silvana Dacol, Presidente
Universidade Federal do Amazonas
Prof. Dr. Clia Regina Simonetti Barbalho, Membro
Prof. Dr. Luiza Maria Bessa Rabelo, Membro

DEDICATRIA
A minha adorada me, herona suprema,

cuja capacidade de amar todos os seres vivos,
a coloca o mais prximo da imagem e
semelhana de Deus; a ngela a mulher
amada que me ajudou na superao dos
desafios desta jornada e a Flvia Alessandra
minha amada filha, presente divino e a minha
maior fonte de inspirao.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pela ddiva da vida, e pela capacidade a mim

concedida.
A minha me por todo amor, dedicao e a persistente orientao que me

guiou pelos caminhos do bem e da justia.
A Diretoria da Colortech da Amaznia, nas pessoas dos Srs. Dival Rebelatto

Jr. e Benedito Carlos, pelo seu apoio e empenho no desenvolvimento dos
colaboradores.
Aos professores da Universidade Federal do Amazonas, pela pacincia e

dedicao demonstrada ao longo desta jornada.
A Prof. Dr. Clia Regina Simonetti Barbalho
A minha Orientadora Prof. Dr. Silvana Dacol
Ao amigo Orlem Pinheiro pelo constante incentivo
Aos colegas e amigos do Curso de Mestrado em Engenharia de Produo,

Adriana Benayon, Brend Alan, Karina, Luiz Antnio, Rosenira, Vera Campos e
Oswaldo Wanderley, os quais compartilharam seu aprendizado e
companheirismo, tornando menos rdua esta jornada.
A procura da verdade difcil e fcil, j que
ningum poder desvend-la por completo ou
ignor-la inteiramente. Contudo, cada um de
ns poder acrescentar um pouco do nosso
conhecimento sobre a natureza e, disto, certa
grandeza emergir.
(Aristteles, 350 a.C.)

RESUMO
No cenrio da era da informao a competitividade assume escalas globais

impulsionada por inovaes tecnolgicas e frequentes mudanas no mercado
mundial. As empresas so foradas a fornecerem para seus clientes, alm de preos
competitivos, produtos inovadores com os melhores nveis de qualidade, valor
agregado, rapidez e flexibilidade no atendimento. Neste contexto as organizaes
dependem de um sistema de avaliao de desempenho que viabilize o
gerenciamento do negcio. Este estudo apresenta uma proposta de implantao de
indicadores de desempenho aplicveis ao perfil de uma indstria de termoplsticos
do Plo Industrial de Manaus (PIM). O roteiro aqui proposto preconiza a viabilizao
e implantao de indicadores, compreendendo a constituio dos mesmos e a
verificao de sua eficcia no atingimento dos objetivos e metas identificadas no
planejamento estratgico da organizao. O processo metodolgico baseado na
reviso bibliogrfica e na pesquisa de campo realizada atravs do mapeamento do
processo. Os procedimentos e registros da produo so analisados a fim de
identificar os indicadores relevantes relacionados aos objetivos e metas da
produo. Como produto deste trabalho, gera-se o roteiro de desenvolvimento e um
conjunto de dezesseis (16) indicadores de desempenho, eleitos pela equipe de
implantao e gestores dos processos como os mais representativos para a
organizao. Estes Indicadores so constitudos, validados e utilizados pela
organizao como instrumento na obteno das metas e objetivos planejados para
atingir o nvel de competitividade requerida pelo mercado globalizado. Os resultados
apurados evidenciam os ganhos auferidos pela organizao e a sua evoluo no
processo de melhoria contnua, reafirmando a importncia do uso dos indicadores e
credenciando o roteiro utilizado para aplicao em outras organizaes.
Palavraschave: Indicadores de Desempenho; Gesto da Produo;

Planeja mento Estrat gico.
ABST RACT
Into the scene of information era, the competitive shows global dimentions
which are pushed by tecnological inovations as well as frequents changes in the
world market. The companies are forced to give to their costumes, beyond the good
prices, brend new products with good levels of qualities, adding to them a high value,
with fast and flexiblility service system. According to this, all the organizations depend
on an evaluation system of development that can lead a business management. This
study shows a proposal of fulfilment indicators implantation that can be used in a
thermoplastic industry profile located into Manaus Industrial Polo (MIP). The route
presented along this thesis allows the indicators implantation, directing its
constituition as well as its performance, getting all goals and identified objectives into
the organization strategic plans.
The whole methodologic process is based in a bibliografic review and in an
empiric research which came true throught a map process. The techniques and
registration of a producting are figure out so that identify the relevant indicators that
are connected to the goals and objectives of producting. As result of this work, we
can make a development way and a group of sixteen (16) performance indicators,
which are chosen by the implantation team beget the most representative process to
the organization.
These indicators are stabilished, valid and used by the organization like an
instrument to obtain the results and the goals planned before to get the level of
competitive demanded by the global market.
The results gotten show the gains obtained by the organization and their evolution
along the process in a continous improving, to make firm the uses importance of the
indicators, permiting its application in many others organizations.
Key-word: development indicators; management production; strategic planning.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Sistema Integrado ISO 9001-2000............................................................. 17

...........................................................................................
Figura 2 - Viso sistmica do processo de produo................................................ 19
................................
Figura 3 - Ambiente estratgico da produo........................................................... 21
Figura 4 - O Ciclo PDCA........................................................................................... 23
Figura 5 - Diagrama de Pareto.................................................................................. 34
Figura 6 - Diagrama de Causa e Efeito..................................................................... 37
Figura 7 - Cinco objetivos de desempenho da produo.......................................... 40
Figura 8 - relaes entre causas e efeitos de um processo...................................... 48
Figura 9 - Gerao de indicadores e metas............................................................... 52
Figura 10 - Organograma Colortech da Amaznia Ltda............................................ 60
Figura 11 - Lay out da manufatura............................................................................. 61
Figura 12- Fluxograma do processo industrial.......................................................... 63
Figura 15 - Diagrama da viso sistmica do processo produtivo.............................. 75
Figura 16 - Ficha de Processo................................................................................... 78
Figura 17 - Evoluo da capacidade instalada.......................................................... 84
Figura 18 - Atendimento ao Cliente........................................................................... 85
Figura19 - Questionrio da Pesquisa de Satisfao dos Clientes............................ 86
Figura 20 - ndice de satisfao dos clientes no perodo de 2008............................ 87
Figura 21 - Indicadores de Horas paradas................................................................ 88
Figura 22 - Mtodo de Pareto para os indicadores de Horas paradas..................... 88
Figura 23 - Eficincia da produo............................................................................ 89
Figura 24 - ndice de defeitos no processo................................................................ 90
Figura 25 - ndice de defeitos no cliente.................................................................... 91
Figura 26 - Automao do processo de embalagem................................................. 92
Figura 27- Roteiro para implantao dos indicadores de desempenho................... 94
Figura 28 - Vista area 2006..................................................................................... 99
Figura 29 - Sede prpria inaugurada em fevereiro de 2007...................................... 99
LISTA DE QUADROS
Quadro1 - Critrio de pontuao............................................................................... 32

Quadro 2 - Critrio de priorizao.............................................................................. 33
Quadro 3 - Estrutura da metodologia 5W2H.............................................................. 39
Quadro 4 - Critrios para gerao de indicadores..................................................... 49
Quadro 5 - Gesto dos indicadores........................................................................... 51
Quadro 6 - Utilizao de Mquina............................................................................. 82
Quadro 7 - Estrutura dos indicadores........................................................................ 83
SUMRIO
INTRODUO.......................................................................................................... 11
Descrio do Problema.............................................................................................. 13
Justificativa............................................................................................................... 14
Objetivo geral........................................................................................................... 14
Objetivos especficos............................................................................................... 15
Estrutura do trabalho................................................................................................. 15
I GESTO DO PROCESSO PRODUTIVO.............................................................. 16
1.1 Processo de transformao................................................................................ 17
1.2 Processo de extruso.......................................................................................... 18
1.3 Estratgias da produo..................................................................................... 20
1.4 Gesto estratgica da produo........................................................................ 20
1.5 Gerenciamento atravs do ciclo PDCA.............................................................. 22
1.6 O ciclo PDCA e ferramentas de melhoria de processo..................................... 25
processo.......................................
1.6.1 Utilizao das ferramentas dentro do ciclo PDCA........................................... 26
1.6.2 Brainstorming.................................................................................................. 26
1.6.3 Tcnica dos Porqus....................................................................................... 30
1.6.4 Matriz GUT...................................................................................................... 31
1.6.5 Diagrama de Pareto........................................................................................ 34
1.6.6 Diagrama de causa e efeito Ishikawa.......................................................... 35
1.6.7 5W2H.............................................................................................................. 39
1.7 Objetivos de desempenho da produo............................................................ 40
1.8 Administrao da produo................................................................................ 43
1.9 Indicadores de desempenho............................................................................... 45
1.9.1 Indicadores como um instrumento de gesto.................................................. 46
1.9.2 Indicadores no planejamento e controle dos processos.................................. 47
1.9.3 Critrios para gerao dos indicadores............................................................ 48
1.9.4 Estabelecendo metas....................................................................................... 50
1.9.5 Gesto dos indicadores.................................................................................... 50
1.10 Abordagem sobre Balanced Scorecard............................................................ 53
II APRESENTAO DA EMPRESA........................................................................ 57
................................
2.1 Planejamento Estratgico................................................................................... 57
2.2 Poltica da Qualidade......................................................................................... 58
2.3 Infra-estrutura..................................................................................................... 59
Organograma........................................................................................................... 60
Layout........................................................................................................................ 61
Fluxograma do processo de manufatura................................................................... 63
2.3.1 Laboratrio...................................................................................................... 65
2.3.2 Produo......................................................................................................... 65
2.4 Produtos............................................................................................................. 66
2.4.1 Masterbatch..................................................................................................... 66
2.4.2 Compostos com cargas minerais.................................................................... 66
2.4.3 Compostos com retardante chama.............................................................. 66
2.4.4 Compostos com aditivos especiais................................................................. 67
III PERCURSO METODOLGICO........................................................................... 68
.........................................
3.1 A equipe de desenvolvimento e implantao do projeto.................................... 71
3.2 Constituio dos indicadores.............................................................................. 71
3. 3 O mtodo aplicado............................................................................................. 73
3.4 Delimitao da pesquisa.................................................................................... 74
3.5 Atividades desenvolvidas................................................................................... 74
3.6 Anlise do processo.......................................................................................... 74
3.7 Coleta de dados................................................................................................. 75
3.8 Situao.............................................................................................................. 76
3.9 Fases do processo avaliadas............................................................................. 78
3.10 Materiais, procedimentos, instrumentos e equipamentos................................ 79
3.10.1 Documentos e registros avaliados................................................................ 79
3.10.2 Matria prima.................................................................................................. 80
.....................................................................................................
3.10.3 Instrumentos.................................................................................................. 80
3.10.4 Equipamentos................................................................................................ 80
IV RESULTADOS..................................................................................................... 81
Dados processados quadro 6................................................................................ 82
Os indicadores implementados - quadro 7............................................................... 83
Evoluo da capacidade.......................................................................................... 84
Atendimento ao cliente............................................................................................. 85
Pesquisa de satisfao formulrio......................................................................... 86
ndice de satisfao dos clientes.............................................................................. 87
Restries identificadas............................................................................................ 88
Eficincia da produo............................................................................................. 89
ndice de qualidade no processo.............................................................................. 90
ndice de qualidade no cliente.................................................................................. 91
Melhoria de processo implementada......................................................................... 92
Roteiro para desenvolvimento e implantao dos indicadores................................ 94
A imagem da mudana............................................................................................. 99
CONCLUSES E RECOMENDAES................................................................... 100
Concluses............................................................................................................... 100
Objetivos alcanados................................................................................................ 101
Recomendaes........................................................................................................ 102
REFERNCIAS.......................................................................................................... 104
11
INTRODUO
O cenrio atual apresenta um mercado globalizado onde a concorrncia
acirrada incrementada pela entrada no contexto nacional dos produtos asiticos.
Destacando-se como um forte exemplo a China que, com sua economia de escala,
coloca no mercado os mais diversos produtos com o preo de venda quase sempre
abaixo do custo de produo dos concorrentes nacionais. Este fato foi motivado
pelas facilidades proporcionadas pelo relaxamento das barreiras alfandegrias.
Para Monteiro (2008) esta liderana de vendas dos produtos asiticos no
mercado brasileiro afetou drasticamente o Plo Industrial de Manaus (PIM) que,
alm do mercado local, atende o nacional tendo como expoente maior de consumo
as regies sul e sudeste do pas.
Como conseqncia maior, alguns produtos deixaram de ser produzidos no
PIM, como aparelhos de informtica, escritrio, udio, vdeo e comunicao. O
impacto deste processo no mercado local se estendeu para algumas empresas que,
despreparadas para a nova realidade, encerraram suas atividades em Manaus
aumentando o ndice de desemprego local.
As empresas, para manterem-se no mercado, buscam solues para a
melhoria contnua dos processos, fortalecendo as unidades de manufatura.
Procurando inserir a organizao no nvel global de competitividade, investem em
equipamentos com tecnologia de ponta, em treinamento e desenvolvimento de
recursos humanos, apostam tambm na tecnologia da informao e sistemas de
gesto (ROSADOS, 2004).

12
No cenrio atual, produtos e servios que no atendam os requisitos
determinados como padres de qualidade do mercado global so preteridos pelos
clientes de acordo com Rosados (apud ALVARES, 1998). Para suprir o atendimento
a esses requisitos, a implantao de um sistema da qualidade, composto pela
certificao das normas International Standard Organization (ISO) torna-se
indispensvel pois, segundo Martins (2002) facilita a comercializao dos produtos
na Comunidade Europia, mercado cobiado no cenrio internacional.
Neste sentido, a gesto da qualidade tornou-se um dos pilares da
competitividade industrial, contemplando toda a cadeia de suprimentos, abrangendo
produtos, servios e processos em todos os nveis organizacionais.
Outra caracterstica deste ambiente a grande velocidade com que as
mudanas ocorrem. O ciclo de vida de produtos de consumo reduziu drasticamente
devido as constantes inovaes tecnolgicas apresentadas ao mercado como mais
um fator de competitividade (KAPLAN; NORTON, 1997).
Nesta conjuntura, a informao assume um papel relevante, pois
imprescindvel que haja um meio de comunicao veloz e confivel cuja tecnologia
esteja no mesmo nvel de evoluo do mercado industrial. Notoriamente, nos tempos
atuais a informao tecnolgica tem estado na vanguarda a impulsionar o
desenvolvimento dos mais diversos segmentos do mercado internacional.
Deste modo as organizaes precisam de meios de mensurao das suas
atividades do dia-a-dia para que a gesto de seus processos esteja compatvel com
as metas e objetivos estratgicos. O estabelecimento de indicadores, portanto,
vital para um processo dinmico de avaliao de desempenho na produo de bens
e servios (KAPLAN; NORTON, 1997).

13
Descrio do problema
No obstante todos os avanos da tecnologia em nvel de mquinas,
equipamentos, instrumentos, automao de processos e informao, o
gerenciamento dirio dos recursos de produo exige toda ateno da organizao.
Algumas organizaes admitem que nestes recursos concentram-se a maior
parte do capital empregado e justamente onde ocorre uma parcela expressiva de
desperdcios. As perdas ocorrem na administrao do tempo e dos recursos da
produo como mo-de-obra, mquinas e equipamentos, insumos, energia e at
espao fsico.
Para Corra (2001) minimizar ou eliminar estas perdas o desafio maior para a
funo produo e para tal, os gestores necessitam de ferramentas que mapeiem o
processo em tempo real e tenham o retorno da informao em tempo hbil para que
estejam preparados para tomar a melhor deciso.
O controle da produo comumente baseado em relatrios gerados no cho
de fbrica onde so apontados os registros referentes aos objetivos planejados. O
resultado gerado por este controle confrontado com os resultados obtidos como o
produto, a quantidade produzida, o ndice de qualidade, o tempo demandado e os
recursos consumidos.
Estes registros porm, tm abrangncia informativa que s proporcionam
aes reativas, no fortalecendo a qualidade da informao necessria ao processo
decisrio, ao contrrio de indicadores de desempenho (MARTINS, 2002).
A velocidade e o nvel de acerto na tomada de deciso so fundamentais na
apurao dos resultados da funo produo para atingir os objetivos e metas
delineadas no planejamento estratgico.

14
Diante do exposto, a pergunta que orienta este trabalho de pesquisa : como
implantar indicadores para medir o desempenho do processo produtivo voltados
para a melhoria contnua?
Objetivos
Geral: desenvolver um mtodo para implantao de indicadores de desempenho do
processo de manufatura e execut-lo.
Objetivos Especficos:
a) Pesquisar na literatura, critrios para escolha e implantao de indicadores
adequados ao perfil da organizao de transformao de polmeros.
b) Mapear o processo produtivo, analisar os resultados e gerar um conjunto de
indicadores que viabilize a avaliao de desempenho do cho de fbrica;
c) Validar estes indicadores junto aos gestores envolvidos no processo e a
direo da empresa.
d) Implantar os indicadores.
e) Apurar os resultados alcanados com a implantao dos indicadores.
f) Gerar um roteiro de constituio e implantao de indicadores de
desempenho do processo produtivo.
Justificativa
Em resposta ao problema levantado, esta pesquisa se props a apresentar um
projeto piloto de implantao de indicadores de desempenho em uma linha de
produo de uma empresa de transformao de polmeros.
Esta organizao com 110 colaboradores, estabelecida h uma dcada no
PIM, produtora de bens intermedirios, no estava atingindo os resultados
esperados.
15
No diagnostico realizado pelo seu staff identificou-se a necessidade da
implantao de indicadores que promovesse a melhoria contnua e direcionasse o
processo decisrio rumo s metas e objetivos traados, elevando a organizao ao
nvel de competitividade exigida para a sua sobrevivncia no mercado globalizado.
Portanto a escolha deste tema - proposta de indicadores de desempenho da
produo, com o foco em melhoria contnua relevante pois, o uso dos indicadores
propostos fornecer aos gestores do processo de manufatura as informaes
essenciais para o bom desempenho do processo decisrio contribuindo certamente
para o atingimento dos objetivos e metas planejados.
Outro fator importante a proposta desta pesquisa de formular um roteiro para
a implantao de indicadores o qual poder ser desenvolvido, otimizado e aplicado
em outras organizaes.
Estrutura deste trabalho
No captulo 1 foram abordados os referenciais tericos relativos ao tema
deste trabalho como os conceitos do processo de transformao e especificamente
do processo de extruso. Tambm foi abordado o sistema de gesto do processo
produtivo, os mtodos e ferramentas nele utilizados.
O captulo 2 foi dedicado a apresentao da empresa, procurando conhecer
sua infra-estrutura e as diretrizes do seu planejamento estratgico. O terceiro
captulo retrata o percurso metodolgico utilizado no desenvolvimento deste trabalho
buscando atingir os objetivos nele propostos.
No captulo 4 foram apresentados e analisados os resultados obtidos a partir
do uso do mtodo proposto. No captulo 5 constam as concluses e
recomendaes, finalizando com o registro das referncias bibliogrficas dos autores
citados cujas obras fundamentaram este trabalho de pesquisa.

16
I GESTO DO PROCESSO PRODUTIVO
Neste captulo so abordados conceitos referentes ao processo de
transformao, planejamento estratgico, indicadores de desempenho e processo
de melhoria contnua. Desta forma, busca-se fundamentar o processo de seleo,
definio e constituio dos respectivos indicadores de desempenho da produo.
Constituir um sistema de indicadores que represente todos os processos da
empresa o grande desafio dos gestores, pois cabe a eles a construo do futuro
do empreendimento.
Um sistema de indicadores que alimente o processo decisrio com informaes
confiveis, teis e pontuais, fotografando o desempenho das diversas atividades,
pode ser o elemento fundamental para prover a perenidade do negcio.
Para gerar e posteriormente implantar indicadores de desempenho
necessrio todo um trabalho de base para que os objetivos do projeto sejam
alcanados. Um forte programa de treinamento e a preparao da cultura
organizacional so relevantes para a obteno de bons resultados. O trabalho deve
ter incio pelo mapeamento do processo com a finalidade de identificar os pontos
chaves ou gargalos. Tambm devem ser identificadas e definidas as ferramentas
que sero utilizadas no processo de coleta de dados, medio, monitoramento,
controle, padronizao e correo ou melhoria.
de grande importncia o reconhecimento e anlise do processo em questo
e os demais que com o mesmo se relaciona e interage. No recomendvel
implantar mudanas sem considerar o impacto gerado em toda a operao. Portanto
a anlise detalhada de todo o sistema a base para a implantao de um novo
projeto e sua sustentabilidade. Neste contexto, a viso e o entendimento do

17
processo a ser inovado so imprescindveis para obter sucesso na implantao
deste trabalho.
1.1 Processo de transformao
Segundo Slack (1999), a excelncia do desempenho e o sucesso no negcio
requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e
gerenciadas segundo uma viso de processos. fundamental que sejam
conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade
adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos. A figura 1 ilustra o
sistema integrado de gesto com foco na melhoria contnua da qualidade.
Melhoria continua do sistema

de gesto da qualidade
Clientes (e outras Responsabilidade Clientes (e outras

partes da direo partes
interessadas interessadas
Gesto de Medio, anlise Satisfao

recursos e melhoria
Entrada Sada Produto

Requisitos Realizao do
produto
Figura 1. Sistema Integrado ISO 9001-2000

Fonte: Associao Brasileira de Normas Tcnicas, 2000.
Em uma empresa industrial, entendemos como um processo de transformao,
o percurso realizado por um insumo na entrada na empresa at que dela saia com
18
um grau determinado de transformao. Por sua vez, uma operao o trabalho
desenvolvido sobre o material por homens ou mquinas em um determinado tempo
(MARTINS, 2002).
Neste sentido importante o entendimento do processo produtivo analisado
neste trabalho. Atravs da adio de aditivos e corantes em diversos polmeros, a
organizao atende a necessidade de variados segmentos do mercado, em
masterbaches, resinas compostas e aditivadas. A manufatura da Colortech baseia-
se no processo de extruso, descrito a seguir.
1.2 Conceitos do Processo de Extruso
A extruso pode ser definida como um processo contnuo no qual um polmero
fundido, homogeneizado e forado a escoar atravs de uma fenda restrita (disco
com furos) ou matriz, que molda o material para produzir peas com o perfil
desejado. A extruso aplicada a termoplsticos, termorrgidos e elastmeros.
A moldagem por extruso pode ser empregada tanto na obteno de produtos
acabados quanto de semimanufaturados, que posteriormente sero reprocessados.
A extruso tambm utilizada na remoo de umidade ou de compostos volteis
presentes nos polmeros, e na incorporao de aditivos ao material. Este ltimo o
caso da Colortech, que incorpora nos polmeros aditivos com a finalidade de alterar
a aparncia (cor) ou a caracterstica mecnica.
O processo de extruso inicia-se pela pesagem dos elementos da formulao,
a sua homogeneizao em um equipamento denominado misturador, em seguida
ocorre a alimentao do funil da extrusora, seguindo a plastificao dos materiais no
cilindro e a expulso do material para fora da mquina na forma de cordes para
finalmente, ser picotado no formato de grnulos.

19
O processo de produo ocorre pela utilizao dos recursos para mudar o
estado ou a condio de um bem ou insumo, na produo de sadas onde se obtm
bens e servios.
Este fenmeno chamado de processo de transformao. Para entendimento
geral, no modelo de processo encontram-se na entrada os recursos que viabilizaro
a produo de bens e servios como insumos, especificaes, requisitos do cliente,
as instalaes compreendendo linhas de produo, mquinas e equipamentos,
plano de produo, mo-de-obra, entre outros apresentados na figura 2 (SLACK,
1999).
Ambiente
Recursos de
entrada a serem
transformados
Materiais
Informaes
Consumidores
Recursos Sada: pro-
de entrada dutos e ser-
Instalaes (input) Processo de transformao vios (output) Consumidores
Pessoal
Recursos de
entrada de
transformao
Ambiente
Figura 2: Viso sistmica do processo de produo.

Fonte: Slack, 1999.
Na sada, encontra-se o resultado da ao do trabalho realizado nos insumos
na forma de bens e servios, prontos e adequados para o uso do cliente. A viso
privilegiada do processo de transformao e dos recursos disponveis, confrontados
com as metas e objetivos almejados, sero a bssola da estratgia da produo.

20
1.3 Estratgias da produo
A eficcia da gesto da produo est diretamente relacionada com o seu
planejamento estratgico, apoiado pela alta administrao na proviso dos recursos
necessrios para a execuo da sua misso a qual levar a organizao a atingir as
metas e objetivos traados. O contedo da estratgia de operaes composto pelo
conjunto de polticas, planos e comportamentos que a produo escolhe seguir,
como pode ser observado no destaque de Slack (1999, p.75):
A estratgia de operaes o padro global de decises e aes, que

define o papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que
estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao.
Isto implica que a funo produo tem que ter conhecimento claro da
estratgia de negcios da organizao e do papel que representa para esta
estratgia, para poder contribuir de modo eficaz com a mesma.
Neste aspecto, importante citar os trs papis mais importantes da funo
produo dentro das organizaes segundo Slack (1999):
Apoiar a estratgia global da organizao, desenvolvendo os recursos de
produo da forma mais apropriada independente da estratgia escolhida.
Implementar as estratgias organizacionais, assegurando a sua aplicao na
prtica.
Liderar a estratgia, fornecendo organizao todos os aspectos de
desempenho para o alcance dos seus objetivos de longo prazo.
O bom desempenho destes trs papeis, dependero do nvel de conhecimento
e entendimento que a produo tem dos mesmos, dos recursos disponveis e, acima
de tudo, de sua gesto estratgica.
1.4 Gesto estratgica da produo

21
A aplicao da estratgia no processo ou ambiente de manufatura pode ser
percebida nos trs papis da funo produo, guiada para atingir os seus objetivos
estratgicos, conforme ilustrado na figura 3.
Ambiente
Objetivos
estratgicos da
produo
Estratgia Papel e posio

da produo Competitiva da
Recursos de produo
entrada a serem
transformados
Materiais
Informaes Projeto Melhoria
Consumidores
Recursos Sada: pro- Consumidores

de entrada dutos e ser-
vios (output)
Instalaes
Pessoal
Planejamento
e controle
Recursos de
entrada de
transformao
Ambiente
Figura 3: Ambiente estratgico da produo.

Fonte: Slack, 1999.
A estratgia da produo, ilustrada na figura 3, envolve todas as fases do
ambiente de manufatura, o que implica em sua participao e contribuio no
desenvolvimento do produto para adequ-lo as condies de processo disponveis
de forma a garantir o melhor fluxo de produo. Contempla tambm o planejamento,
controle e melhoria contnua como meio de atingir a competitividade e seus objetivos
estratgicos (SLACK, 1999).
Um dos itens mais relevantes ocorridos neste ambiente o processo de
engenharia simultnea. Neste sistema, a funo produo tm participao decisiva

22
na concepo do produto referente a sua processabilidade, ou seja um produto
competitivo deve possuir todas as caractersticas que agregam o valor percebido
pelo cliente contudo, imprescindvel que tambm possua propriedades de fcil
manufatura e manutenibilidade.
O fluxo operacional apresentado na figura 3 mostra a interao existente entre
os diversos papeis da produo, cujo gerenciamento se enquadra no escopo do
ciclo PDCA, orientado pela sua estratgia buscando atender os objetivos atravs da
competitividade.
1.5 Gerenciamento atravs do Ciclo PDCA
Para Aguiar (2002), o Ciclo PDCA (do ingls Plan, Do, Check e Action) uma
ferramenta gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas
necessrias sobrevivncia de uma organizao.
O conceito de sistema de gesto por si s no completa o quadro para um
entendimento da abordagem moderna de gesto. Portanto, o mtodo o caminho
para a meta. O Ciclo PDCA o mtodo de gerenciamento que deve ser utilizado na
aplicao dos indicadores de desempenho.
Segundo Aguiar (2002), as empresas precisam de um modelo de gesto que
as auxiliem a promover as mudanas necessrias no tempo certo. O mtodo para
melhoria contnua que nortear o sistema de gesto o PDCA de controle de
processos.
A justificativa por esta opo deve-se ao fato de que o mtodo PDCA, ciclo de
Shewhart ou de Deming, um processo de desenvolvimento que tem foco na
melhoria contnua e de sua compatibilidade com a poltica de gesto das normas
ISO 9000. A gesto da melhoria contnua dos processos balizada pela anlise dos
23
indicadores de desempenho e constante reviso dos objetivos e metas
organizacionais.
O PDCA foi introduzido no Japo aps a segunda grande guerra (1939/1945),
idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou
(AGUIAR, 2002). Iniciamente deu-se o uso para estatstica e mtodos de
amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar claros e geis os processos
envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade,
dividindo o mtodo em quatro etapas principais conforme ilustrado na figura 4.
ACTION PLAN
Atue no Processo
Defina as
em Funo dos
Resultados Metas
Determine os
Mtodos para
alcan-las
A P
Eduque e
C D Treine
Verifique os
Efeitos do
CHECK Trabalho Execute o
Executado Trabalho DO
Figura 4: O Ciclo PDCA.

Fonte: Aguiar, 2002.
24
Observa-se que as fases de planejamento, execuo, verificao e ao em
conseqncia dos resultados, compem um ciclo contnuo, que representa o escopo
do mtodo PDCA para a melhoria contnua dos processos.
O Mtodo PDCA um ciclo de anlise e melhoria, esta ferramenta de
fundamental importncia para a anlise e otimizao dos processos organizacionais
e para a eficcia do trabalho em equipe.
A primeira fase do ciclo PDCA a de planejamento, quando so definidas as
metas e os meios para alcan-las. Na fase de planejamento devem ser
consideradas a misso, viso, e os valores da organizao. Estes so trs requisitos
bsicos para a elaborao do planejamento estratgico da empresa pois deles so
gerados os objetivos e metas a serem atingidas. O desdobramento do planejamento
estratgico deve tambem contemplar procedimentos e processos (metodologias)
necessrios para o atingimento dos resultados.
No ambito operacional deve se identificar o problema e sua importncia, as
suas causas especficas, e a causa raiz. Concluida a anlise elabora-se o plano de
ao.
A segunda fase do mtodo a de execuo do plano de ao exatamente
como foi previsto na etapa de planejamento bloqueando ou eliminando a causa
fundamental. Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar
solues que eliminem as suas causas; caso no sejam identificados desvios,
possvel realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios so
passveis de ocorrer no futuro, suas causas, solues etc.
No prximo passo, agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma

25
a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo
eventuais falhas.
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi
alcanada dentro do que foi definido a funo principal da terceira fase do mtodo.
O procedimento desta etapa busca identificar os desvios na meta ou no mtodo e
monitorar e avaliar periodicamente os resultados e processos confrontando-os com o
planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as
informaes e alimentando a ltima fase.
Agir a quarta e ltima fase. Nela deve-se executar as aes corretivas e
preventivas, buscar a estabilizao e a posterior padronizao do processo e
retornar a primeira fase para girar o ciclo PDCA na aspirao da melhoria contnua.
A implementao destas aes envolve diversas ferramentas de anlise e
solues de problemas as quais so reconhecidas como Ferramentas da Qualidade.
Ferramentas da qualidade so recursos empregados para coletar, processar e
dispor informaes de tal maneira a facilitar a tomada de decises. Elas so
utilizadas em conformidade com o mtodo PDCA o qual pode ser aplicado em
diversos sistemas de produo. So exemplos de ferramentas a pesquisa
operacional, os grficos, as tcnicas de estatstica, benchmarking, anlise de
mercado, competitividade e tcnicas de anlise e soluo de problemas.
Para Aguiar (2002) as metas de sobrevivncia das empresas so atingidas
com maior competncia com o emprego do mtodo PDCA incorporado ao
conhecimento tcnico e as ferramentas da qualidade.
1.6 O ciclo PDCA e ferramentas de melhoria de processo
No desempenho das atividades produtivas, ocorrem freqentemente problemas
de qualidade, s vezes provocados pela prpria ao do processo de transformao,

26
outras por problemas gerados no manuseio e movimentao interna de materiais.
Ocorrem tambm, defeitos gerados pelo fornecedor do insumo ou at mesmo de
itens de embalagem.
A soluo para os problemas citados entre outros pode ser obtida com a
aplicao do mtodo de gesto Ciclo PDCA e sua integrao com as ferramentas da
qualidade. A rotina diria, em funo das variveis existentes no processo produtivo,
apresenta problemas nem sempre conhecidos ou de fcil soluo que comprometem
o resultado planejado.
Nesses casos, a equipe envolvida no trabalho poder empregar todos os
recursos disponveis na correo dos problemas e sua causa raiz, para chegar ao
resultado positivo no menor tempo possvel.
Dentre estes recursos encontram-se algumas ferramentas da qualidade cuja
estrutura e aplicabilidade sero citadas no prximo tpico.
1.6.1 Utilizao das ferramentas dentro do Ciclo PDCA
O Brainstorming e a Tcnica dos Porqus so tcnicas utilizadas para detectar as
causas de anomalias no processo. Segundo Aguiar, (2002) so ferramentas da
qualidade usadas para descobrir as causas de um problema utilizando o
conhecimento das pessoas sobre o assunto em estudo.
1.6.2 Brainstorming
O Brainstorming uma ferramenta associada criatividade e por isso,
preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de solues). Este
mtodo foi inventado por Alex F. Osbom em 1939, quando ele presidia, uma
importante agncia de propaganda, sendo usado para que um grupo de pessoas
crie o maior nmero de idias acerca de um tema previamente selecionado.

27
tambm usado para identificar problemas no questionamento de causas ou para se
fazer a anlise da relao causa-efeito.
a tcnica de gerao de idias referente ao assunto em foco, baseada em
dois princpios e quatro regras bsicas: Suspenso do julgamento; quantidade gera
qualidade; eliminar qualquer crtica; apresentar as idias livremente; quanto mais
idias surgirem, melhor e aperfeioar as idias potencialmente boas.
a) P1 Suspenso do julgamento.
uma forma de motivar ao contrrio de inibir, a contribuio dos participantes com
idias inovadoras e reacionrias.
b) P2 Quantidade origina qualidade;
Baseada no primeiro princpio, incentivar o desencadeamento do maior nmero
vivel de idias;
c) R1 Eliminar qualquer crtica;
Retrata fielmente o primeiro princpio, no inibindo os participantes de manifestar
qualquer idia por mais invivel que parea;
d) R2 Apresentar as idias livremente;
Motivar a exposio das idias;
e) R3 Quanto mais idias surgirem, melhor;
Quanto maior o nmero de idias apresentadas, maiores sero as possibilidades de
sucesso;
f) R4 As idias potencialmente boas devem ser aperfeioadas.
O Brainstorming pode ser de dois tipos; estruturado e no estruturado. No
estruturado todos os integrantes devem dar uma idia quando chegar a sua vez na
rodada, ou passar a vez at a prxima rodada. Isso evita a preponderncia dos
integrantes mais falantes, permitindo que todos tenham uma oportunidade igual para
28
contribuir com idias e promover um envolvimento maior de todos os integrantes,
mesmo os mais tmidos. O Brainstorming termina quando nenhum dos integrantes
tem mais idias e todos encerram sua contribuio.
O no-estruturado qualquer integrante lana idias medida que vo
surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h
o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fcil
para certos integrantes se apropriarem das idias dos outros.
Um Brainstorming realizado em seis etapas bsicas que so:
Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente participam os
membros do setor que busca resolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas,
de outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem estar
reunidos em torno da uma mesa e devem indicar uma pessoa para secretariar
(facilitador) a reunio, isto : anotar as idias que cada membro vai ditando.
Definir foco e enfoque: foco o tema principal, o assunto. Geralmente est
associado a um resultado indispensvel (problema) ou a um desafio que se quer
vencer. Definido o assunto necessrio estabelecer o enfoque, que mostrar como
o tema ou problema ser abordado. Por exemplo, se o tema reduo de custos
poder ser abordado de ngulos distintos (enfoques), como, por exemplo:
Quanto precisa reduzir?
Em quanto tempo?
Como e onde?
Gerao de idias: O que importa, nesta etapa, a quantidade de idias
geradas. No importa a qualidade: O exerccio deve centrar-se sobre o nico foco j
claro e previamente definido;

29
As idias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem
ficar isentas de crticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparatada
for uma idia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a
soluo. O objetivo, nesta etapa, emitir idias que possam ser associadas a outras
j emitidas;
O participante deve emitir qualquer idia, sem nenhum exerccio de censura
quanto s prprias e quanto s dos demais. A idia deve ser formulada mesmo que
em um primeiro instante parea inadequada;
O facilitador deve anotar as idias emitidas pelos participantes sem qualquer
crtica. Quando emitir uma idia deve express-la em voz alta e anot-la;
Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as idias at ento anotadas.
Ao trmino de um determinado perodo de tempo (de 10 a 20 minutos) as idias
comeam a rarear e o facilitador pode propor o encerramento, passando-se para a
etapa seguinte.
Crtica: nesta etapa o que se objetiva a qualidade. Isso obtido atravs de
uma primeira crtica s idias geradas. O facilitador l as idias emitidas uma a uma,
e, em conjunto, feita uma primeira anlise:
A idia est voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso
contrrio eliminada.
Agrupamento: Uma vez selecionadas as idias em consonncia com o foco,
estas so agrupadas por parentesco ou semelhana de contedo, de forma a gerar
subttulos ou mltiplas respostas.
Concluso: feita uma anlise dos tpicos, subttulos ou respostas, deve-se
selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem questo
exposta no foco, em seguida se inicia o processo de aperfeioamento das mesmas

30
buscando atingir os melhores resultados, podendo ainda aplicar a Tcnica dos
Porqus.
1.6.3 Tcnica dos Porqus
O 5 Porqus uma tcnica utilizada para encontrar a causa raiz de um defeito
ou problema. Esta ferramenta muito usada na rea de qualidade, mas na prtica
se aplica em qualquer rea, e inclusive pode ser muito til na rotina diria de
trabalho. Foi desenvolvida por Sakichi Toyota (fundador da Toyota), e foi usada no
Sistema Toyota de Produo durante a evoluo de suas metodologias de
manufatura.
O princpio muito simples: ao encontrar um problema, deve-se realizar 5
iteraes perguntando o porqu daquele problema, sempre questionando a causa
anterior. A explicao mais fcil com um exemplo:
Problema: Os clientes esto reclamando muito dos atrasos nas entregas.
Porque h atrasos? Porque o produto nunca sai da fbrica no momento que
deveria.
Porque o produto no sai quando deveria? Porque as ordens de produo esto
atrasando.
Porque estas ordens atrasam? Porque o clculo das horas de produo sempre
fica menor do que a realidade. Devido dificuldade de consulta dos itens em
estoque.
Porque a dificuldade de consulta? Porque o responsvel pela emisso de O.Ps
no foi treinado na nova verso do sistema.
Porque ele no foi treinado? O tcnico do sistema de informaes est de frias.
Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamaes dos clientes a
falta de treinamento do emissor das ordens de produo. Se o responsvel pelo

31
processo decisrio somente fizesse a primeira pergunta, tentaria mudar o sistema de
transportes da empresa, o que provavelmente seria mais caro e no resolveria
realmente o problema.
Na realidade, no necessrio que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser
menos ou mais, desde que seja detectada a real causa do problema. No exemplo,
ainda poderia haver um porque mais, e se descobriria que o engenheiro no foi
treinado devido a sua forte carga de trabalho. O importante que esta ferramenta
sirva para exercitar as idias retirando os envolvidos no problema de sua zona de
conforto.
Tambm importante entender que esta uma ferramenta limitada. Fazer 5
perguntas no substitui uma anlise de qualidade detalhada. Uma das principais
crticas ferramenta, que pessoas diferentes provavelmente chegaro a causas
raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal que as perguntas sejam feitas
com participao de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas
verdadeiras.
Alm disso, frequentemente a causa de um problema ser mais de uma. Se for
utilizada somente esta ferramenta, outros fatores importantes para a melhoria de
seus processos podem ser ignorados.
Em sntese, esta uma boa tcnica para resolver problemas simples e adotar
os primeiros passos para problemas mais complexos, desde que a anlise no se
limite a esta tcnica que pode ser reforada com a aplicao da Matriz GUT.
1.6.4 Matriz de priorizao de problemas Gravidade, Urgncia e Tendncia
(GUT).
Esta matriz uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los.
Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia de cada problema.

32
A gravidade: a dimenso do impacto de um problema sobre coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o
problema no seja resolvido.
A urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o
problema; quanto maior a urgncia menor o tempo disponvel para resolve-lo. J a
tendncia representa o potencial de crescimento do problema, avaliao da
tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. Caso no seja
solucionado, poder piorar gradativa ou bruscamente.
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz GUT, permite atribuir
pesos para cada problema ou evento, de forma a classific-los em ordem de
prioridade para serem enquadrados no plano de ao corretiva ou de melhoria. Este
tipo de anlise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do
processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas, entretanto
deve haver consenso entre os membros do grupo. O critrio de pontuao (ou
atribuio de importncia) est ilustrado no quadro 1.
Pontos Gravidade (G) Urgncia (U) Tendncia (T)
5 Os prejuzos ou necessria uma Se nada for feito, o

dificuldades so ao imediata agravamento ser
extremamente imediato
graves
4 Muito graves Com alguma urgncia Vai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possvel Vai piorar a mdio
prazo
2 Pouco Graves Pode esperar um Vai piorar a longo
pouco prazo
1 Sem gravidade No tem pressa No vai piorar ou
pode at melhorar
Quadro1: Critrio de pontuao.
Fonte: Brassard, 2004.
33
Depois de atribuda a pontuao, deve-se multiplicar GxUxT e em seguida
somar os valores de cada um desses aspectos (Gravidade, Urgncia e Tendncia),
para definir as prioridades. Os problemas com maior prioridade devem ser tratados
primeiro, justamente por serem os de maior Gravidade, Urgncia e Tendncia. Os
demais podem ser tratados mais tarde, ou at ignorados, se necessrio.
Concluda a fase de pontuao, realiza-se a disposio dos problemas de
modo a classific-los pela ordem de prioridade, adotando como critrio a pontuao
atribuda, priorizando as aes corretivas para os que apresentarem a maior
pontuao conforme exemplo ilustrado no quadro 2.
Organizao: Colortech da Amaznia

Processo: Extruso
Problemas G U T Total Priorizao
A Embalagem danificada 3 2 1 6 10
B Embalagem Suja 3 2 2 7 9
C ndice de fluidez abaixo da especificao 4 5 3 12 4
D Mster com disperso deficiente 5 5 3 13 3
E Matria prima fora de tonalidade 5 5 5 15 1
F Mdulo de flexo menor que 750 Mpa 3 3 2 8 8
G Peletes com variao dimensional 4 3 3 10 6
H Produto com identificao alterada 5 4 2 11 5
I Resistncia ao impacto fora da especificao 4 5 5 14 2
J Tenso de ruptura abaixo de 2.500 Mpa 3 4 2 9 7
Quadro 2: Critrio de priorizao.

34
Conforme ilustrado quadro 2, os problemas que somaram o maior nmero de
pontos na matriz GUT, tm seus planos de ao priorizados. Outra ferramenta de
identificao de problemas e sua relevncia dentro do contexto em anlise o
Diagrama de Pareto.
2.6.5 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto uma forma especial em grfico de barras verticais que
permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Elaborado com
base em uma folha de verificao ou em outra fonte de coleta de dados, ajuda a
dirigir a ateno e esforos para problemas verdadeiramente importantes. Em geral,
obtm-se melhores resultados atuando na barra mais alta do grfico do que
empreendendo esforos nas menores (BRASSARD, 2004,).
O Diagrama de Pareto prope trabalhar nas prioridades, portanto ele apresenta
os maiores ndices de defeitos em ordem decrescente para deix-los em evidencia,
deste modo busca-se a soluo para o problema com o maior ndice de defeitos
sempre seguindo esta ordem de priorizao at resolver o problema com menor
ndice de defeito ou impacto no resultado operacional.
16
14
12
10
Pesos
8
6
4
2
0
E I D C H G J F B A
Problemas
Figura 5: Diagrama de Pareto.

35
A figura 5 apresenta, no eixo vertical, o total de pontos ou pesos acumulados, e
no eixo horizontal, os defeitos correspondentes cujos dados para efeito de
ilustrao, foram retirados da Matriz GUT representada no quadro 2. Este tipo de
representao grfica destaca os problemas de maior relevncia, para que tenham
prioridade no processo de ao corretiva.
Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC,80-20,70-30, um grfico de barras
que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a
priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princpio de Pareto (poucos
essenciais, muitos triviais), isto , h muitos problemas sem importncia diante de
outros mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e
identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a
concentrao de esforos sobre os mesmos.
Outra ferramenta muito utilizada no processo de identificao e soluo de
problemas o Diagrama de causa e efeito apresentada a seguir.
1.6.6 Diagrama de causa e efeito Ishikawa
O Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido como espinha de peixe
devido a sua forma, o Diagrama de Ishikawa utilizado para dispor o relacionamento
do problema a ser tratado e as causas do mesmo (AGUIAR, 2002). Para Slack
(1999) um mtodo particularmente efetivo na pesquisa das razes de problemas.
Primeiramente avalia-se o impacto do problema nas perspectivas de qualidade,
custo atendimento, moral e segurana para determinar o resultado do mesmo no
negcio e desta forma, priorizar as aes que venham a solucionar o problema, em
seguida avaliam-se as causas possveis.
O diagrama apresenta as causas provveis identificadas nas variveis e o seu
provvel impacto no resultado operacional e at nos valores da instituio. Tm

36
tambm um papel decisivo na identificao de possveis gargalos os quais podem
por em risco o desempenho do processo e comprometer o alcance das metas e
objetivos planejados. No entanto, uma implementao bem sucedida do diagrama
de Ishikawa requer a adoo de alguns procedimentos, dos quais a empresa no
deve abrir mo como o treinamento dos colaboradores envolvidos, disciplina, plano
de ao corretiva e a proviso dos recursos necessrios para a execuo das
solues.
A descrio do mtodo relevante para a aplicao correta da tcnica e
obteno dos resultados conforme o seguinte detalhamento. As causas ou fatores
so representados por setas que concorrem para o efeito que est sendo estudado.
As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos
detalhes, sem com isso perder a viso de conjunto. Normalmente os processos so
analisados a partir de 06 grandes grupos de fatores; que so mquina; mtodo;
material; mo-de-obra; medida e meio ambiente.
O fator mquina inclui todos os aspectos relativos aos equipamentos e
instalaes, que podem afetar o efeito do processo. J o mtodo compreende todos
os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas, que podem interferir no processo e,
consequentemente, no seu resultado.
Material envolve todos os aspectos relativos aos insumos, matrias-primas,
peas sobressalentes, entre outros, que podem interferir tanto no processo quanto
no resultado. A mo-de-obra inclui todos os aspectos relativos ao nvel de acerto na
execuo do procedimento que, no processo, podem influenciar o efeito desejado.
A medida trata da adequao e a confiana que afetam o processo como
aferio e calibrao dos instrumentos de medida enquanto o fator meio ambiente

37
refere-se as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, alm
disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio ambiente.
Em geral, as causas so levantadas em reunies do tipo Brainstorming. As
causas mais provveis podem ento ser discutidas e pesquisadas com maior
profundidade buscando identificar todos os problemas existentes, para posterior
anlise e avaliao, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do
impacto que cada um destes problemas podem causar.
Primeiramente, deve-se identificar o maior nmero possvel das causas
geradoras dos efeitos (problemas) detectados, fazendo-o de forma participativa, ou
seja, promovendo discusses com os colaboradores e estimulando-os a
apresentarem uma tempestade de idias (brainstorming) que podero contribuir na
soluo dos problemas conforme ilustrado na figura 6.
O Foco no Resultado e o PDCA

Qualidade
Custo
Material Mquina Mtodo
Atendimento
Efeito
ou
Resultado Moral
Meio Mo-de- Medida Segurana

ambiente obra
Figura 6. Diagrama de Causa e Efeito.

A montagem do diagrama a prxima etapa. frente coloca-se o efeito (ou o
problema) e nos elementos da espinha colocam-se as causas potenciais, de modo a

38
facilitar a visualizao das causas razes e propiciar a sua correo com ferramentas
e mecanismos adequados conforme ilustrao na figura 6.
A ltima etapa consiste em analisar minuciosamente as inmeras causas de
cada efeito encontrado, agrupando-as por categorias, Mtodo, Mo-de-obra,
Material, Mquina, Medida e Meio-ambiente. Estas categorias podem variar de
acordo com o tipo de problema que est sendo analisado, contudo observa-se na
figura 6.
O Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido como mtodo dos 6Ms,
mais uma ferramenta da qualidade a ser aplicada na anlise dos problemas do
processo produtivo. Ele confronta os elementos relevantes do processo como
matria prima, mquina, mtodo, meio ambiente, mo de obra e medida, com o
problema levantado e o tipo de impacto no resultado da operao.
Em seguida, realizada uma anlise detalhada nos itens (6Ms) que compe
a estrutura do diagrama para identificar e eliminar as causas potenciais com o
objetivo de evitar reincidncias do problema tratado.
Aps a identificao dos problemas e a sua priorizao referente relevncia,
necessria a implantao de aes corretivas para a eliminao dos mesmos e
suas causas. Neste momento necessria a elaborao de um plano de ao.
O plano de ao consiste no planejamento de execuo das aes
necessrias para atingir uma meta ou objetivo. Ele atua tambm como elemento de
orientao do percurso traado para atingir os resultados. Um bom Plano de Ao
deve deixar claro tudo o que dever ser feito e quando. Se a sua execuo envolve
mais de uma pessoa, deve esclarecer quem ser o responsvel por cada ao.
Quando necessrio, para evitar possveis dvidas, deve ainda esclarecer, os
porqus da realizao de cada ao, como devero ser feitas, e onde sero feitas.
39
Neste contexto indicada a escolha de um mtodo para gerenciar este plano
de ao viabilizando a sua execuo acompanhamento e controle com o objetivo de
atingir os resultados esperados. Um mtodo que se enquadra neste caso o 5W2H.
1.6.7 5W2H
O mtodo 5W2H basicamente um formulrio para execuo e controle de
tarefas onde so atribudas as responsabilidades e determinado como o trabalho
dever ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para concluso
considerando os custos envolvidos conforme delineado no quadro 3.
EUA BRASIL AO
WHAT O QU Que ao ser executada?Qual o item de controle em

qualidade, custo, entrega moral e segurana? Qual a unidade
WHO QUEM de medida?
Quem ir executar/participar da ao?Quem participar das
aes necessrias ao controle (por exemplo, a reunio)?
WHEN QUANDO Quando a ao ser executada?Qual a freqncia com que
devem ser medidos (dirio, semanal, mensal, anual)? Quando
WHY POR QUE atuar?
Por que a ao ser executada?Em que circunstncia o
controle ser exercido?
WHERE ONDE Onde ser executada a ao?Onde so conduzidas as aes
de controle?
HOW COMO Como ser executada a ao?Como exercer o controle?
Indique o grau de prioridade para ao de cada item.
HOW QUANTO Quanto custa para executar a ao?Como analisar e controlar
MUCH CUSTA os gastos? Avaliar a relao custo/benefcio.
Quadro 3: Estrutura da metodologia 5W2H.
O mtodo 5W2H um tipo de checklist utilizado para garantir que a operao
seja conduzida sem nenhuma dvida por parte das chefias e subordinados. Ao
definir uma ao que deve ser tomada, desenvolve-se uma simples tabela dispondo
os itens 5W2H e as aes correspondentes.
Para o xito da operao de manufatura, alem dos mtodos e ferramentas de
melhoria e soluo de problemas discutidos, necessria a implantao dos

40
indicadores de desempenho e para consubstanciar estes indicadores,
imprescindvel ter bem claro os objetivos de desempenho da produo.
1.7 Objetivos de desempenho da produo
A contribuio da funo produo vital para o sucesso a longo prazo da
organizao. Segundo Slack, isso factvel atravs de cinco objetivos bsicos de
desempenho que poder transformar a produo em diferencial competitivo. A figura
7 ilustra estes cinco objetivos de desempenho.
Fazer certo as coisas vantagem em qualidade
Fazer as coisas com vantagem em rapidez

rapidez
Fazer as coisas em tempo Vantagem em

confiabilidade
Mudar o que voc faz vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais vantagem em custo

baratas
Figura 7: Cinco objetivos de desempenho da produo.

Fonte: Slack, 1999.
Para Slack (1999) os cinco objetivos de desempenho esto inter-relacionados e
todos eles tm impacto expressivo nos custos de produtos e servios.
Em outras palavras, a competitividade da organizao depende diretamente do
atendimento das metas traadas para a funo produo que se configuram como
objetivos da qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.

41
Os objetivos da qualidade significam fazer as coisas certas, do modo certo e no
momento certo. atender os requisitos do cliente. O bom desempenho da qualidade
percebido nos produtos e servios, alm de impactar positivamente nos custos de
produo, torna-se uma vantagem competitiva para a organizao. Qualidade pode
ser definida como a totalidade das caractersticas de um produto ou servio que lhe
confere a capacidade de satisfazer as necessidades implcitas ou explicitas (ABNT,
2000).
Tais caractersticas da qualidade devem ser claramente definidas, observveis
e sujeitas ao julgamento do cliente. Uma vez delimitados um processo, seus
produtos e clientes, preciso identificar junto a estes, quais so as caractersticas da
qualidade mais importantes de cada produto, ou seja, as que agregam mais valor
para a satisfao dos clientes.
necessrio traduzir estas caractersticas para a linguagem do processo para
identificar as medidas de desempenho do produto e processo para atender as
expectativas dos clientes (TAKASHINA, 1996).
Slack (1999) afirma que o objetivo rapidez implica quanto tempo os clientes
precisam esperar para receber seus produtos e servios. Rapidez reduz estoques e
custos. Fazer com rapidez atender as expectativas dos clientes em referncia a
um dos mais exigidos requisitos, o prazo, alm de impactar de forma relevante nos
custos de produo.
Objetivo confiabilidade significa a entrega de produtos e servios no tempo
previsto e em conformidade com os requisitos previamente estabelecidos. O grau de
confiabilidade do produto ou servio relacionado diretamente marca e isto
tambm um importante diferencial de mercado. No caso de novos produtos, o

42
consumidor estar buscando a marca na qual perceber o maior nvel de
confiabilidade.
Objetivo flexibilidade a capacidade ou facilidade em promover mudanas na
operao, com velocidade, rapidez e eficincia capaz de atender as variaes da
demanda.
Segundo Slack (1999), flexibilidade a habilidade em atender a demanda de
produtos e servios diferenciados, em diversas quantidades e variedades
disponibilizando vrias opes de prazos de entrega.
O fator custo focado como o mais importante objetivo nas organizaes que
concorrem diretamente neste requisito, pois ele determina o preo de venda do
produto e quanto menor for o custo de produo de bens ou servios, mais
competitiva ser a organizao (SLACK, 1999).
A atribuio de valores confiveis aos produtos passou a constituir um dos
principais objetivos gerenciais da atualidade, tanto para demonstraes financeiras
peridicas relativas valorizao dos estoques ou ao custo dos produtos vendidos,
quanto, para decises acerca do mix timo de produtos a serem comercializados.
A competitividade das empresas est associada habilidade de gerar valor ao
cliente atravs de uma relao custo-qualidade-prazos. O processo de produo
vital para a conquista de vantagens competitivas sustentveis uma vez que, na
maioria das organizaes de manufatura, cerca de 60 a 70% dos custos so
incorridos neste processo.
Consciente disto, as organizaes tem procurado promover avanos
significativos nas tecnologias de produo, cujos principais objetivos so: aumento
da produtividade, reduo dos estoques intermedirios e de produtos acabados;
integrao dos processos, Sistemas Integrados de Gerenciamento (SGI), melhoria

43
na qualidade dos produtos, processos e insumos; desenvolvimento do seu capital
intelectual; desenvolvimento dos sistemas de informao e automao para a
qualidade e produtividade.
Para Slack (1999), todos estes objetivos de desempenho servem para avaliar o
resultado da funo produo para a organizao e tm como objetivo maior a
reduo de custos de produo alm da contribuio proporcionada na
administrao da produo.
1.8 Administrao da produo
A administrao da produo o meio pelo qual as organizaes produzem
bens e servios, os quais so a razo da existncia da organizao. Portanto a
gesto da produo uma funo central para a organizao, no sendo
necessariamente a mais importante entre as demais (SLACK, 1999).
Neste contexto, para o sucesso da gesto torna-se necessria a existncia de
um bom sistema de medio o que, para Neely et al. (1995), pode ser compreendida
como a tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades do
negcio. A eficincia trata da relao entre utilizao econmica dos recursos,
levando em considerao um determinado nvel de satisfao. Por sua vez, a
eficcia avalia o resultado de um processo onde as expectativas dos diversos
clientes so ou no atendidas.
Para Bititci et al, (1997), existe um nmero incontvel de organizaes que
possuem extensos sistemas de medio de desempenho baseados em prticas
financeiras e de custos. Desta maneira, por serem fundados em tcnicas e mtodos
tradicionais, elas falham em apoiar os objetivos estratgicos das empresas e no
promovem melhoramento contnuo.

44
Indicadores de desempenho tradicionais so baseados em sistemas
contbeis. Retorno sobre o investimento (ROI), sobre o patrimnio, sobre vendas,
variao nos preos, vendas por funcionrio, lucro por unidade produzida e
produtividade so alguns exemplos de indicadores de desempenho tradicionais.
No entanto, eles possuem muitas limitaes, sendo a mais significante delas,
que em grande parte, so baseados em sistemas gerenciais que focam o controle e
reduo dos custos de mo-de-obra (KAPLAN; NORTON, 1997).
Neste sentido, para Martins (2000), existe uma diviso temporal na formulao
de sistemas de medio de desempenho. At a dcada de 90, os sistemas se
baseavam apenas em indicadores financeiros e, aps esta dcada, um grande
nmero de sistemas passou a buscar tambm o uso das dimenses de
desempenho.
De acordo com Noble (1997), os indicadores tradicionais so limitados, pois
possuem um formato predeterminado para ser utilizado pelos diversos
departamentos de uma organizao, ignorando as caractersticas individuais de
cada um, possibilitando inconsistncias relativas ao processo de melhoria contnua,
e, apresentam o enfoque de desempenho somente em termos financeiros no sendo
aplicveis as novas tcnicas gerenciais que do s operaes de cho de fbrica
mais responsabilidade e autonomia em qualidade, produo, manuteno preventiva
e planejamento.
Para justificar a autonomia que lhe foi conferida, e estar altura de tamanha
responsabilidade, a funo produo tem que corresponder com a competitividade
requerida pelo mercado e apresentar os resultados almejados pela organizao.

45
Uma forma de medir e monitorar o seu nvel de competitividade, focando
sempre a melhoria contnua de seus produtos e processos, a utilizao de
indicadores de desempenho.
1.9 Indicadores de desempenho
Indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de
produtos e processos. So utilizados pela organizao para controlar e melhorar a
qualidade e o desempenho de seus produtos e processos (TAKASHINA, 1996).
Neste contexto indicadores de desempeno so essenciais ao planejamento e
controle dos processos das organizaes, em funo de sua relao com
planejamento uma vez que possibilitam estabelecer metas quantificadas e o seu
desdobramento na organizao. Estes por sua vez so essenciais ao controle
porque os resultados apresentados atravs dos indicadores viabilizam a anlise
crtica do desempenho da organizao, para as tomadas de decises e para o
replanejamento (TAKASHINA, 1996).
Neste sentido indicadores consistem em uma ferramenta indispensvel
eficcia do gerenciamento, como expe Campos (2004, p. 75):
Gerenciar o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se

atingir uma meta (fim), estabelecer contra medidas, montar um plano de
ao, atuar e padronizar em caso de sucesso.
Neste contexto, Frost (1999) relembra que na dcada de 80, a maioria das
organizaes usava como indicadores de desempenho, os resultados financeiros e
outros poucos no financeiros como inventrios e nveis de qualidade.
A queda das barreiras comerciais que protegiam alguns mercados da
concorrncia das grandes potncias, associada a uma competio mais acirrada,
reduziu drasticamente o tempo de resposta das organizaes s exigncias de
demanda do mercado consumidor.

46
Nesta nova conjuntura, os indicadores financeiros revelaram-se insuficientes
para suportar as organizaes, dando incio ao desenvolvimento de outros que
retratassem as atividades operacionais, buscando assim, o caminho para a evoluo
dos processos.
Neste mesmo perodo, ocorreu no mercado mundial, diversos movimentos pela
qualidade, gerenciamento de processos, da cadeia de valores, que influenciaram no
desenvolvimento e implantao de indicadores de desempenho operacionais.
Tais indicadores foram desenvolvidos com a finalidade de retratar o
desempenho dos processos e da organizao como tambm fornecer as
informaes necessrias ao processo decisrio na gesto das operaes de
produo e servios.
1.9.1 Indicadores como um instrumento de gesto
A gesto da produo demanda mais que informaes de rotina referente ao
planejado e realizado. Para ter xito no alcance dos objetivos o gestor necessita a
todo o momento de referenciais apropriados tomada de deciso. Indicadores de
desempenho podem suprir esta necessidade, alimentando o processo decisrio com
dados mensurveis. Nesta perspectiva os indicadores de desempenho alimentam o
sistema de informaes gerenciais de modo a dar o suporte necessrio ao processo
decisrio.
Diante do exposto a apurao de resultados atravs dos indicadores permite
uma avaliao de desempenho da organizao no perodo em relao meta e
outros referenciais, subsidiando a tomada de deciso e o replanejamento. As
caractersticas dos indicadores devem refletir em sua arquitetura, quesitos que
atendam o perfil dos produtos, processos e a estratgia da organizao. Esto

47
associados s caractersticas do produto e processo, os quais objetivam a completa
satisfao do cliente.
Os requisitos da qualidade devem ser desdobrados pelo gestor, de modo a
permitir a identificao e priorizao do nvel de desempenho do produto e do
processo, para atender as necessidades e expectativas dos clientes.
Sem medio no h como gerenciar as atividades do dia-a-dia das diversas
atividades e nem controlar globalmente os respectivos resultados. Os indicadores de
desempenho so o meio adequado e aplicvel de medir e monitorar todo o
processo.
1.9.2 Indicadores no planejamento e controle dos processos
Dados da produo so informaes numricas relativas a uma ou mais
atividades, ao passo em que resultados so conseqncias de tais atividades
(TAKASHINA, 1996). O processo pode ser entendido como um conjunto de causas
que transforma, dentro de determinadas condies, insumos em produtos.
Estas informaes devem ser a base para a escolha dos indicadores, pois, por
meio delas podero ser identificados os pontos chave ou gargalos e os itens
(indicadores) relevantes para o processo de medio.
A estrutura do processo de medio contempla a lista de verificao ou check
list utilizada para identificar falhas nos procedimentos operacionais, nos
equipamentos e instrumentos e na qualidade do produto.
Takashina (1996) utiliza o diagrama de Ishikawa para sintetizar o ciclo de
informaes do processo produtivo em uma tica das relaes de causa e efeito,
onde os dados so gerados nas entradas do processo o qual, por sua vez, ser o
meio de produo do resultado que consequentemente culminar no produto ou
efeito conforme ilustrado na figura 8.

48
DADOS RESULTADOS Indicadores
Produto (efeito)
subprodutos (efeito)
processo (efeito)
subprocessos (causas)
Figura 8: relaes entre causas e efeitos de um processo.

Fonte: Takashina, 1996.
1.9.3 Critrios para gerao dos indicadores
Segundo Takashina (1996) um indicador deve ser gerado criteriosamente de
forma a assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes no
menor tempo possvel e ao menor custo.
A escolha dos indicadores deve estar vinculada as caractersticas do produto e
processo e corresponder aos objetivos estratgicos da organizao. Deve tambm
predominar sua relevncia em relao aos objetivos de desempenho, como tambm
a praticidade ao uso. Outro requisito importante no processo de implantao de
indicadores so as metas estabelecidas para cada indicador.
No processo de escolha e constituio dos indicadores de desempenho devem
ser considerados, sobretudo, os itens seletividade ou importncia; simplicidade e
clareza; abrangncia; rastreabilidade e acessibilidade; comparabilidade;

49
estabilidade; rapidez de disponibilidade e baixo custo de obteno, conforme
ilustrado na primeira coluna do quadro 4. J na segunda coluna do mesmo quadro
percebe-se o detalhamento de cada critrio mencionado.
Critrios Descrio
Seletividade ou Capta uma caracterstica-chave do produto ou do

importncia processo
Simplicidade e clareza Fcil compreenso e aplicao em diversos nveis da
organizao,
Numa linguagem acessvel.
Abrangncia Suficientemente representativo, inclusive em termos
estatsticos, do produto ou do processo a que se refere:
devem-se priorizar indicadores representativos de
situao ou contexto global.
Rastreabilidade e Permite o registro e a adequada manuteno e
acessibilidade disponibilidade dos dados, resultados e memria de
clculo, incluindo os responsveis envolvidos.
essencial pesquisa dos fatores que afetam o indicador.
(Os dados podem ser armazenados em microfilme, meio
eletromagntico, relatrios etc.)
Comparabilidade Fcil de comparar com referenciais apropriados, tais
como o melhor concorrente, a mdia do ramo e o
referencial de excelncia.
Estabilidade e rapidez Perene e gerado com base em procedimentos
de disponibilidade padronizados, incorporados as atividades do
processador. Permite fazer uma previso do resultado,
quando o processo est sob controle.
Baixo custo de Gerado a baixo custo, utilizando unidades adimensionais
obteno ou dimensionais simples, tais como percentagem,
unidades de tempo etc.
Quadro 04: Critrios para gerao de indicadores.
Os critrios descritos no quadro 4 descrevem as principais caractersticas dos
indicadores as quais tendem a facilitar a sua aplicao e o conseqente suporte ao
processo decisrio, viabilizando a escalada para alcanar os objetivos e metas
determinados no planejamento estratgico da organizao.

50
1.9.4 Estabelecendo metas
Meta o valor pretendido para um indicador de um produto ou processo, a ser
atingida. fixada a partir das necessidades e expectativas traduzidas do cliente,
levando em conta os objetivos e estratgias da organizao.
As metas estabelecidas devem sempre proporcionar aos clientes um valor
crescente, aprimorando tambm o desempenho. Conforme a seguinte citao, estas
metas devem ser desdobradas para os respectivos indicadores.
O desdobramento dos indicadores e metas pode ser realizado para

qualquer tipo de indicador, sendo mais evidente para os indicadores
relacionados produo e custo (TAKASHINA, 1996, pg. 34).
Esta assertiva expressa, a relevncia para o processo de manufatura, do

desdobramento dos indicadores que se referem aos dados de produo e custos
para que detalhes importantes no passem despercebidos e, neste caso, possam
comprometer a eficcia do processo de gerenciamento dos indicadores.
1.9.5 Gesto dos indicadores
Segundo Takashina (1996), a gesto dos indicadores deve contemplar a
definio das caractersticas do produto e do processo bem como o seu
desdobramento, os indicadores e respectivas metas, os mtodos de medio do
desempenho, a anlise dos resultados e a verificao da eficcia do processo de
gesto dos indicadores.
Para Takashina (2004), so identificadas seis fases de desenvolvimento e
implantao dos indicadores como: a preparao do ambiente organizacional,
definio das caractersticas, o sistema de informao, sistema de medio e
anlise, uso dos resultados at o processo de avaliao e melhoria.
As fases implicam na disposio em ordem seqencial de interdependncia, de
cada tpico referente gerao e implantao dos indicadores de desempenho da
produo conforme ilustrado no quadro 5.

51
FASES DESCRIO
1 Preparao Criar cultura e clima adequados para medies, desafios e melhorias.

Formar equipe de desenvolvimento: conhecedores de indicadores e
sistemas de informao, gerentes e pessoal envolvidos no processo.
Estabelecer o propsito da organizao com relao ao sistema de
indicadores.
Planejar o contato com clientes, com base em diagnsticos e aes
passadas.
2 Definio das Realizar pesquisa orientada para conhecer o mercado e os clientes.

caractersticas Traduzir as necessidades e expectativas dos clientes, desdobrar as
indicadores e caractersticas do produto e do processo, desenvolver os indicadores e
metas estabelecer as metas de nvel superior, observando os objetivos e
estratgias da organizao e os referenciais de comparao.
Desdobrar os indicadores e as metas na estrutura organizacional.
Selecionar aqueles mais importantes para uso no dia-a-dia.
3 Desenvolvimento Escolher a tcnica de medio.

do sistema de Identificar as fontes de dados.
informao Eliminar os indicadores inviveis ou difceis de operacionalizar.
Desenvolver ou aprimorar as metodologias para coleta e
processamento, anlise e uso dos dados e resultados.
Verificar a consistncia do sistema.
4 Medio e anlise Coletar e processar os dados.
dos dados e Analisar os dados e os resultados, envolvendo a gerncia e sua
resultados equipe.
Procurar reduzir o ciclo de acesso e anlise dos indicadores.
5 Uso dos dados e Disponibilizar tabelas, grficos, relatrios, mapas etc.
resultados Analisar criticamente os dados e resultados.
Vincular os resultados a decises e aes.
Utilizar os resultados na reviso do planejamento.
Medir o uso dos dados e resultados.
6 Ciclo de avaliao Avaliar a abrangncia dos indicadores com relao aos propsitos da
e melhoria organizao, e sua aplicao nas tomadas de deciso e no planejamento.
Aprimorar o sistema de indicadores: o enfoque deve ser primeiro na
melhoria e depois na medio, de forma que a medio esteja vinculada
ao progresso.
Reconhecer os esforos das pessoas que contriburam na melhoria.
Quadro 5: Gesto dos indicadores.
As etapas descritas no quadro 5 representam o passo-a-passo no processo
de desenvolvimento e implantao dos indicadores de desempenho e serviram de
base para a construo do roteiro ilustrado na pgina 96.
A figura 9 apresenta exemplos de requisitos geralmente dispostos no nvel
mais elevado da estrutura organizacional e que, relacionados aos objetivos e

52
estratgias da organizao, so indispensveis no processo de gerao dos
indicadores.
Avaliao do Avaliao do Mercado

Ambiente interno Ambiente externo
Necessidades e
Expectativas dos
Foras Ameaas clientes
Fraquezas Oportunidades
Objetivos Indicadores e
Caractersticas da
Estratgias qualidade e do metas de
desempenho Nvel superior
Indicadores Referenciais de
Metas Comparao
Figura 9: Gerao de indicadores e metas

A figura 9 reporta a fase de preparao para a gerao dos indicadores e est
fundamentada no mtodo de anlise SWOT. Nele os pontos fortes e fracos da
organizao so identificados, analisados e enquadrados em uma perspectiva de
objetivos e metas que sero desdobradas em indicadores, para se obter a melhoria
dos nveis de desempenho detectados.
Na anlise do ambiente interno procura-se identificar os pontos fracos e as
oportunidades de melhoria. No ambiente externo so avaliadas as oportunidades
como crescimento do market share ou a de novos negcios que atendam as
necessidades e expectativas dos clientes.

53
O resultado de toda esta anlise nortear o processo de definio das metas e
indicadores de nvel superior, incluindo o seu desdobramento para determinao dos
indicadores de desempenho operacionais.
O processo de gerao e implantao de indicadores traduz, em sntese, o
desdobramento da estratgia da organizao para o cho de fbrica, criando uma
ferramenta dinmica de gesto para oferecer suporte ao processo decisrio como o
Balanced Scorecard, que considerado um dos mtodos que melhor se enquadra
neste ponto de vista.
1.10 Balanced Scorecard
O conceito do Balanced Scorecard (BSC) ajuda a traduzir a estratgia em
ao. Atravs do BSC, a alta direo pode dispor de uma viso esclarecida e
integrada do desempenho e, simultaneamente, de um processo contnuo de
avaliao e atualizao da estratgia da empresa.
O BSC constitui-se, ainda, em um facilitador da comunicao e compreenso
da viso e dos objetivos estratgicos para o universo dos colaboradores.
O Balanced Scorecard, delineado e desenvolvido pelos professores norte-
americanos Kaplan e Norton, se constitui em um sistema de gesto estratgica que
visa adequar o desempenho atual da empresa ao desejado futuro, de longo prazo.
Sua concepo est voltada para a empresa privada e foi focada pelos autores
Kaplan e Norton (1997) atravs de quatro perspectivas: Financeira; do Cliente; dos
Processos internos e a do Aprendizado e Crescimento.
A perspectiva financeira avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e
avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e
desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. Entre os
indicadores financeiros que podem ser considerados, consta o retorno sobre o

54
investimento, valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas,
reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com
a estratgia. Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo, para gerar
retornos acima do capital investido na unidade de negcios. O BSC permite tornar os
objetivos financeiros explcitos, alm de permitir ajustes entre unidades de diferentes
negcios e fases de seus ciclos de vida e crescimento.
Para Kaplan e Norton (1997), o Scorecard no um conjunto de objetivos
isolados. O Scorecard deve partir dos objetivos financeiros de longo prazo,
relacionando-se a sequncia de aes necessrias em relao aos processos
financeiros, de clientes, de processos internos e, por fim, de colaboradores e
sistemas.
Tudo isto, com o objetivo de produzir o desempenho econmico desejado a
longo prazo. A palavra de ordem no mercado que retrata o nvel de competitividade
estratgica do fornecedor o foco no cliente.
A perspectiva do cliente visualiza os segmentos de mercado almejados e as
medidas do xito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que so
importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC e a preocupao
desses, em geral, situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade,
desempenho e servio.
Em termos de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva,
constam as participaes de mercado, aquisio e reteno de clientes, a
lucratividade e o nvel de satisfao dos consumidores. Representam metas para as
operaes, logstica, marketing e desenvolvimentos de produtos e servios da
empresa.
55
O tempo um indicador da primeira das quatro categorias citadas, ou seja, a
perspectiva do cliente. Ele est relacionado com os prazos requeridos pelos clientes
referente ao desenvolvimento e lanamento de novos produtos, a data de entrega
dos pedidos como tambm a velocidade de resposta da organizao fornecedora a
toda e qualquer alterao nos planos acordados.
J a qualidade vista por muitos como a mais importante das categorias, passou
a ser uma exigncia implcita e obrigatria referente ao nvel de produtos e servios
ofertados pela organizao ao mercado consumidor.
Quanto ao seu desempenho, a organizao tem que estar preparada para
atender a expectativa dos clientes com produtos e servios com qualidade,
confiabilidade e custos que reflitam a realidade de mercado e que no estejam
acima da concorrncia.
O servio prestado pela organizao abrange desde os primeiros contatos
comerciais, campanhas de marketing, desenvolvimento dos produtos e servios
focando todos os requisitos solicitados pelos clientes, preos e condies de
pagamento, prazos de entrega e a qualidade do servio ps-venda. Um dos pilares
da empresa para a garantia da qualidade do servio so os processos internos.
A perspectiva dos processos internos elaborada aps as perspectivas
financeira e dos clientes, as quais fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os
processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao
que possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao
dos clientes.
Abrange inovao (criao de produtos e servios), operacionalizao
(produo e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps
as vendas). Nesta perspectiva, os processos crticos que requerem a busca pela

56
excelncia devem ser identificados pelos executivos a fim de atender aos objetivos
dos acionistas, clientes e demais partes interessadas.
Segundo Kaplan e Norton (1997), os processos operacionais devem identificar
as caractersticas de custo, qualidade, tempo e desempenho que lhes permitam
oferecer produtos e servios de qualidade superior de seus concorrentes.
A melhoria dos processos internos no presente um indicador-chave do
sucesso financeiro no futuro. A base do sucesso dos processos internos est no
elevado grau de capacidade de aprendizagem e desenvolvimento da organizao
A quarta perspectiva a do aprendizado e crescimento, que oferece a base
para a obteno dos objetivos das outras trs perspectivas. Com ela, identifica-se a
infra-estrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, as
quais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais. Identifica tambm as capacidades de que a empresa deve dispor
para obter processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas.
Como indicadores importantes, podem ser considerados: nvel de satisfao
dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio,
capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com
sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas.
bvio que investimentos em equipamentos e P&D so importantes, mas
dificilmente sero suficientes por si ss. As empresas devem investir tambm na
infra-estrutura-pessoal, sistemas e procedimentos se quiserem alcanar objetivos
ambiciosos de crescimento financeiro a longo prazo.

57
II Apresentao da Empresa
A Colortech da Amaznia Ltda. iniciou suas atividades em 16 de julho de 1988.
Ao decorrer dos anos ela investiu em equipamentos modernos e passou a produzir
masterbaches e compostos de polmeros com tecnologia de ponta. Isto potencializou
o seu crescimento e hoje a organizao est sediada em uma rea de 11.400m no
Plo Industrial de Manaus.
Contando com moderno laboratrio e tcnicos especializados em
desenvolvimento de cores e polmeros aditivados possui infra-estrutura de
manufatura com mquinas e equipamentos de ltima gerao.
A empresa conquistou a liderana do mercado local adotando em seu
planejamento estratgico, uma poltica que prioriza o foco no cliente, o
desenvolvimento e valorizao dos colaboradores e o atendimento as exigncias
legais vigentes.
Certificada pela Norma ISSO 9001, a Colortech detm o selo de garantia da
Norma UL-94, para produzir em Manaus polmeros com resistncia a flamabilidade.
Esta caracterstica de auto-extino da chama um requisito bsico para a
comercializao de eletroeletrnicos no mercado europeu e americano.
Neste sentido, a Colortech vem se consolidando como uma empresa dinmica,
que investe em tecnologia de ponta e na capacitao de sua mo-de-obra, estando
assim apta a responder com eficincia as exigncias do mercado.
2.1 Planejamento Estratgico
Em sua viso a Colortech almeja ser reconhecida em seu segmento de
mercado como referncia em inovao tecnolgica e atendimento aos requisitos do
cliente.
58
A poltica de preservao ambiental um dos objetivos definidos no
planejamento estratgico da Colortech da Amaznia cuja trajetria percorrida a levou
a conquistar os seguintes certificados do sistema de qualidade:
ISO 9001
Green Partnership (Sony do Brasil)
Green Plan (Panasonic)
Top Supplier (BIC World)
A trajetria da organizao em busca da evoluo do seu sistema de qualidade
foi no ano de 2008 quando foi premiada com a certificao da norma ISO 14000 e
posteriormente a integrao com a ISO 9001 evoluindo para o Sistema de Gesto
Integrado SGI.
2.2 Poltica da Qualidade SGI
A misso declarada pela Colortech da Amaznia consiste em industrializar,
comercializar concentrados de cor e resinas termoplsticas em geral que satisfaam
as expectativas das partes interessadas, atravs do comprometimento de todos os
colaboradores.
Dessa forma, aplicando o processo de melhoria contnua na qualidade de seus
produtos, servios e meio ambiente, gerenciando seus aspectos e impactos
ambientais e cumprindo os requisitos legais e outros associados s suas atividades,
processos e produtos, contribuindo para a preveno da poluio.
Assim atuando, ela identifica os aspectos e impactos ambientais de suas
atividades, produtos e servios dentro do escopo definido do seu sistema de gesto
integrado de modo a estabelecer mecanismos de gerenciamento que proporcionem
o seu controle. Neste sentido podem ser identificadas quatro polticas relevantes de
seu planejamento estratgico que so:

59
1) Foco no cliente: atravs do atendimento dos requisitos do cliente com
flexibilidade no fornecimento de produtos e servios de alta qualidade, a custos e
prazos compatveis com o mercado;
2) Atendimento a legislao: identificando os requisitos legais e outros
associados aos seus aspectos ambientais relacionados as suas atividades, produtos
e servios e implementar aes que possibilitem seu pleno atendimento.
3) Promoo da gesto de pessoas: desenvolvendo competncias e
reforando o carter tico de forma a contribuir para a melhoria contnua da
qualidade dos produtos e servios, rentabilidade econmica e desenvolvimento
sustentvel da organizao;
4) Preveno da poluio: atravs da identificao dos aspectos e impactos
ambientais e da reduo, reutilizao e reciclagem dos recursos naturais em uso na
organizao.
Aps a descrio do planejamento estratgico da empresa inserido na
declarao da poltica da qualidade relevante o reconhecimento de sua infra-
estrutura, com destaque para o organograma, lay out da produo, o fluxograma do
processo produtivo e o aporte de mquinas e equipamentos.
2.3 Infra estrutura
O processo de gesto da empresa se caracteriza pela descentralizao do
poder, pela autonomia concedida aos gestores no processo decisrio e na
participao na elaborao do planejamento estratgico da empresa. Esta estrutura
de gesto est ilustrada na figura 10.

60
Figura 10. Organograma Colortech da Amaznia Ltda

Fonte: Sistema de Gesto Integrado. Colortech da Amaznia, 2009.
A gesto estratgica est distribuda entre as reas industrial e administrativa.
A gerncia industrial a responsvel pelas atividades da rea industrial e comercial.
A gerncia administrativa pelas atividades da rea administrativa, financeira,
recursos humanos, fiscal e contbil. O Sistema de Gesto Integrada (SGI) se
reporta diretamente para a diretoria industrial.
O planejamento do lay out ou arranjo fsico da organizao um fator
preponderante na manuteno de um bom ambiente de trabalho e no desempenho

61
do processo produtivo. A configurao do layout da produo considerou o mix
diversificado de produtos, as particularidades da extruso de polmeros e teve como
objetivos principais, proporcionar um ambiente seguro e agradvel de trabalho e
aperfeioar o fluxo de materiais conforme ilustrado na figura 11.
Figura 11. Lay out da manufatura.

62
A produtividade de uma empresa est relacionada com o desempenho do
processo e sub-processos de manufatura. O arranjo fsico dos equipamentos, linhas
de produo, almoxarifado, o fluxo do processo produtivo e a movimentao de
materiais possuem impacto relevante nesta medida de desempenho.
Neste contexto, o lay out da empresa foi planejado e executado para simplificar
o fluxo de materiais no processo, baseado nos conceitos de manufatura enxuta,
mantendo o fluxo contnuo utilizando o sistema de produo puxada e sem estoques
intermedirios. O percurso dos materiais no processo produtivo est sinalizado por
setas na figura 11.
Este fluxo inicia no almoxarifado quando os insumos requisitados na ordem de
produo so disponibilizados para o processo produtivo. Do almoxarifado ele
transportado para a sala de pesagem. Aps a pesagem ele alimentado nas linhas
de produo. O processo produtivo concludo na etapa de embalagem do produto
onde ele paletizado e transportado para o estoque de produto acabado onde ficar
devidamente alocado at o embarque para o cliente.
Na frente do prdio a entrada principal permite o acesso as instalaes fabris,
contendo logo a direita acesso para as salas de RH e Gesto da Produo e, a
esquerda o Laboratrio, departamento responsvel pelo desenvolvimento de novos
produtos e gesto da qualidade. Continuando pelo corredor principal adentra-se ao
galpo com as instalaes industriais. A esquerda bem a frente do laboratrio esto
dispostas as dez linhas de produo. O almoxarifado est alocado nos fundos do
galpo, comportando o escritrio e uma doca com capacidade para quatro carretas
nas operaes de carga e descarga.
O fluxograma representado na figura 12 retrata todo o processo de manufatura
da organizao em foco e foi utilizado como elemento norteador para a coleta de

63
dados no processo de mapeamento das atividades de produo, para a formao
dos indicadores de desempenho.
INCIO
PEDIDOS DE COMPRA Anlise Crtica

Lanamento na Carteira de Pedidos
COMPRAS DE Resinas, Pigmentos

INSUMOS Aditivos, Embalagem.
RECEBIMENTO Conferncia Fsica

(INSUMOS) e Laudos Tcnicos.
Lanamento no Sistema
ARMAZENAGEM Controle de Estoques

F.I.F.O
PLANEJAMENTO Carteira de Pedidos

DA PRODUO Plano de Produo
ORDEM DE Emisso de OP
PRODUO Emisso de Requis. De Mat.
PAGAM. Separao e Pesagem de Cargas

REQUISIO Transferncia para a Produo
PROCESSO DE Set up,Pesagem,Mistura ,

MANUFATURA Extruso, Granulao
NC
C.Q Avaliao do P.A.
OK
EMBALAGEM
TRANSFERNCIA Transferncia Fsica

P.A. Lanamento no Sistema
EXPEDIO Armazenagem
Faturamento
Sada para o Cliente.
FIM
Figura 12. Fluxograma do processo industrial

64
A figura 12 demonstra atravs do fluxograma, todo o fluxo do processo de
manufatura da Colortech da Amaznia, abrangendo todas as fases da produo.
Iniciando pelo pedido de compra do cliente, momento em que realizada anlise
crtica, inserida no procedimento operacional, que constitui um dos itens da norma
ISO 9001.
Concludo o processo da anlise crtica, em seguida o colaborador do
Departamento Comercial comunica ao cliente o resultado desta anlise. Caso ocorra
o aceite do pedido, este cadastrado no sistema informatizado e, posteriormente
includo no processo de programao de produo.
O prximo passo contempla a emisso da ordem de produo a qual tem
anexo a respectiva requisio de materiais para o almoxarifado. Na sequncia
realizado o pagamento para a produo dos materiais requisitados.
Depois de concludo o processo de abastecimento dos insumos na produo,
inicia-se o processo de preparao ou setup. Neste processo de preparao, esto
inclusos a pesagem, a mistura ou homogeneizao dos itens da estrutura do produto
e a preparao da linha de produo. A preparao da linha envolve os ajustes de
velocidade (transformao kg/hora), temperatura das zonas de plastificao, tudo
isto seguindo as especificaes do procedimento operacional determinadas para
cada tipo de produto.
No processo seguinte os insumos so alimentados na mquina extrusora e
por fim inicia-se o processo de extruso da resina o qual comea com a plastificao
do material no canho da mquina.
A extrao do material ocorre em forma de cordo, em seguida realizado o
corte destes cordes no formato de grnulos que determina o perfil do produto
acabado.
65
Por fim realizada a avaliao (verificao) final do produto acabado, se
aprovado enviado para o estoque ou para a expedio, e posteriormente enviado
para o cliente.
Os clientes e parceiros contam com a estrutura da Colortech para
desenvolvimento de novos projetos, no conceito de engenharia simultnea dispondo
em seu parque industrial da infra-estrutura descrita a seguir.
2.3.1 Laboratrio
A equipe do laboratrio responsvel pelo desenvolvimento e controle da
qualidade do produto. O Departamento possui em suas instalaes os seguintes
instrumentos e equipamentos:
Espectrofotmetro (Colormetro), para avaliao computadorizada de cor.
Aparelho para testes de resistncia ao impacto
Aparelho para testes de trao
Aparelho para testes de fluidez
Cabine para testes de flamabilidade
Cabine de luz para inspeo visual
Injetoras para a injeo dos corpos de prova
Extrusora para filmes (para verificao da disperso do mster batch).
2.3.2 Produo
A rea de produo conta com os seguintes equipamentos
7 linhas de produo com extrusoras tipo dupla rosca
3 linhas de produo com extrusoras tipo mono rosca
Clulas de homogeneizao de cargas
Granulador - equipamento de corte do material
Sistemas automatizados de embalagem equipados com balana digital

66
Carrinhos para movimentao de materiais
Escritrio com computadores e impressoras para emisso das etiquetas de
identificao dos produtos e para a emisso dos relatrios da produo
2.4 Produtos
Diversificando sua produo e investindo em tecnologia e treinamento tcnico
de seus colaboradores, a Colortech reconhecida no mercado como uma empresa
capaz de corresponder s necessidades de seus clientes, respeitando as normas
legais vigentes e aos requisitos determinados no fornecimento dos seguintes
produtos.
2.4.1 Masterbatch
Masterbatch um concentrado de corantes, pigmentos e aditivos destinados a
colorir e aditivar uma grande variedade de termoplsticos tais como: PS, PEAD,
PEBD, ABS, PA, dentre outros. Seguem abaixo relacionadas, algumas vantagens
citadas pela rea de Marketing da Colortech, para utilizao de Masterbaches.
Proporciona maior vantagem aos transformadores que o utiliza como
flexibilidade, manuseio, fcil aplicabilidade, ausncia de contaminao e reduo de
estoques. Em vez de manter inmeras resinas em estoque poder manter uma
resina natural (sem pigmentao) e optar pelo desenvolvimento de Masterbatch,
alm da praticidade de uso, facilitar o controle.
2.4.2 Polmeros compostos com cargas minerais
Destinados para peas que requer maior exigncia mecnica, como peas para
motocicleta, pra-lamas, caixa do filtro de ar, assento, carenagens, entre outras.
2.4.3 Polmeros compostos com retardante chama
Compostos aditivados com retardante a chamas nas classificaes V0-V1-V2,
conforme Norma UL-94, utilizados em televisores, DVDs, receptores de sinal de TV.

67
2.4.4 Polmeros compostos com aditivos especiais
Indicados aos produtos sujeitos as intempries, melhorando a resistncia
mecnica. So produtos obtidos pela incorporao de alta concentrao de aditivos
em veculo compatvel com o polmero de aplicao, destinados a obter efeitos
como, por exemplo: proteo a raios ultravioleta, ante esttico, ante oxidante,
modificador de impacto e estabilidade mecnica.
Todos estes produtos (customizados) so desenvolvidos para uma aplicao
especfica para cada cliente. O Masterbatch o produto com a maior variedade de
itens desenvolvidos para as mais diversas aplicaes. Ele o que mais influencia a
caracterstica do processo produtivo da Colortech, pois, devido a pequena
porcentagem de utilizao no produto final (2% a 5%) os pedidos variam de 30kg a
10.000kg predominando os pedidos entre 30kg 120kg. Esta caracterstica da
demanda impacta nos indicadores de produtividade, pois a cada troca de material,
realizado o set up na linha de produo.

68
III PERCURSO METODOLGICO
O mtodo utilizado no processo de identificao, constituio e implantao
dos indicadores de desempenho do processo produtivo desenvolvido neste trabalho,
foi baseado no modelo Balanced Sorecard (BSC) de Kaplan e Norton (1997). A
formao de um time (equipe) para o processo de implantao foi um dos primeiros
passos dados.
Para Thiollent (1994) a metodologia da pesquisa desempenha um papel de
bssola na atividade dos pesquisadores, esclarecendo cada uma de suas decises
por meio de alguns princpios cientficos. Ela orienta o desenvolvimento da
investigao, atravs do emprego de mtodos mais adequados com a problemtica
da pesquisa tratada.
A metodologia adotada para a execuo deste trabalho foi a de estudo de caso
que se caracteriza pelo estudo aprofundado e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado.
A grande vantagem do estudo de caso permitir ao pesquisador concentrar-se
em um aspecto ou situao especfica e identificar, ou buscar identificar, os diversos
processos que interagem no contexto estudado.
Para Fidel (1992) o estudo de caso um mtodo especfico de pesquisa de
campo. Estudos de campo so investigaes de fenmenos medida que ocorrem,
sem qualquer interferncia significativa do pesquisador.
Seu objetivo compreender o evento em estudo e, ao mesmo tempo,
desenvolver teorias mais genricas a respeito dos aspectos caractersticos do
fenmeno observado (FIDEL, 1992).
A sociologia francesa o descreve como uma abordagem monogrfica. Seu
objetivo reconstruir e analisar um caso sob a perspectiva sociolgica. Como nele

69
podem ser usados vrios mtodos de coleta de dados, parece ser mais apropriado
defini-lo como uma abordagem, embora o termo mtodo de estudo de caso sugira
que seja um mtodo (HAMEL, 1993).
O estudo de caso consiste em uma investigao detalhada de uma ou mais
organizaes, ou grupos dentro de uma organizao, com vistas a prover uma
anlise do contexto e dos processos envolvidos no fenmeno em estudo.
O fenmeno no est isolado de seu contexto (como nas pesquisas de
laboratrio), j que o interesse do pesquisador justamente nessa relao entre o
fenmeno e seu contexto. A abordagem de estudo de caso no um mtodo
propriamente dito, mas uma estratgia de pesquisa (HARTLEY, 1994).
Esses processos podem permanecer ocultos em pesquisas de larga escala
(utilizando questionrios), porm so cruciais para o sucesso ou fracasso de
sistemas ou organizaes (BELL, 1989).
Enquanto os questionrios e outros mtodos estruturados conseguem
respostas apenas aos aspectos especificamente questionados, os estudos de caso
so mais receptivos a informaes no previstas pelo pesquisador (GOODHUE et al,
1992).
Neste sentido o ponto forte do estudo de caso sua capacidade de explorar
processos sociais medida que esses ocorrem nas organizaes, permitindo uma
anlise processual, contextual e longitudinal das vrias aes e significados que
ocorrem e so construdos nas organizaes.
A natureza mais aberta da coleta de dados em estudos de caso permite
analisar em profundidade os processos e as relaes entre eles (HARTLEY, 1994).
Dentro da ampla estratgia de pesquisa do estudo de caso, podem-se
empregar vrios mtodos qualitativos; quantitativos ou ambos, embora a nfase

70
seja empregar mtodos qualitativos, em funo dos tipos de problemas que
geralmente so associados e melhor compreendidos por meio de estudos de caso.
Os mtodos mais utilizados so: observao, observao participante e
entrevistas (semi-estruturadas ou no estruturadas). Pode se utilizar tambm
questionrios para complementar os dados obtidos a partir de observao e
entrevistas (HARTLEY, 1994).
A grande vantagem do estudo de caso permitir ao pesquisador concentrar-se
em um aspecto ou situao especfica e buscar identificar, os diversos processos
que interagem no contexto estudado.
Parametrizando, a informao, para ser bem utilizada pela empresa, necessita
ser traduzida em uma linguagem de uso comum e adequada para a anlise e
tomada de deciso. Assim surge o indicador, que o agente tradutor da informao,
democratizando o acesso s informaes para todos os interessados, de maneira
nica e universal.
Para Kaplan e Norton (1997), a empresa da era da informao opera com
processos de negcios integrados que abrangem todas as funes tradicionais,
combinando os benefcios da especializao funcional com a agilidade, eficincia e
qualidade da integrao dos processos.
Um sistema integrado de gesto compreende toda a cadeia de suprimentos,
processando os pedidos dos clientes, a programao dos fornecedores de matrias-
primas, o processo produtivo e de distribuio permitindo que todas as unidades
organizacionais formadoras da cadeia de valores obtenham grandes melhorias no
que diz respeito a custo, qualidade e tempos de resposta, mas tudo isto deve ser
medido e avaliado.
71
Medir importante: O que no medido no gerenciado. O sistema de
indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da
empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informao, as empresas
devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho derivados de suas
estratgias e capacidades (KAPLAN; NORTON, 1997).
3.1 A equipe de desenvolvimento e implantao do projeto

O processo de escolha e definio dos indicadores comeou pela formao da
equipe de implantao. Um fator relevante foi a formao da equipe de implantao
constituda por um grupo heterogneo com a participao de especialistas das reas
chaves como engenharia, garantia da qualidade, produo, administrao,
manuteno, comercial e logstica.
Esta equipe liderada pelo gerente de produo, em conjunto com o gestor do
Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), os quais reportavam o status do projeto
para a direo e todos os envolvidos em reunies mensais ou extraordinrias.
3.2 Constituio dos Indicadores

Os critrios aplicados na seleo e constituio dos indicadores foram
baseados na estratgia da organizao aplicando as quatro perspectivas do
Balanced Scorecard. Foram selecionados os indicadores de nvel superior que
representassem a estratgia da organizao e o respectivo desdobramento para o
nvel operacional.
Neste contexto promoveu-se o desdobramento desta estratgia para os
indicadores de nvel inferior para viabilizar a execuo da mesma em todos os nveis
dos processos focalizados. As perspectivas financeira, do cliente, processos
internos, aprendizado e crescimento deram origem aos indicadores.
Nas reunies, presididas pela alta direo da empresa, coordenada pelo SGI,
com a participao da equipe, gestores e lideranas, foram estabelecidos e

72
colocados em discusso o planejamento estratgico contemplando a viso, os
valores e a misso da empresa bem como os seus objetivos e metas.
Neste momento tambm foram estabelecidos os objetivos e metas da
instituio referente ao processo de definio e implementao dos indicadores e os
resultados esperados para este trabalho.
O segundo passo foi a preparao do clima institucional para o novo projeto,
quando foi divulgado para todos os colaboradores sobre o seu desenvolvimento, e
da importncia de sua implantao para o planejamento estratgico da instituio,
em outras palavras, para a sobrevivncia do negcio.
No prximo passo, foi realizada uma anlise direcionada para revisar e
consolidar o conhecimento a respeito das expectativas dos clientes, acionistas e
partes interessadas (stakehouders) e do posicionamento da empresa no mercado.
Esta anlise tambm levantou os tipos de indicadores utilizados em seu
segmento de mercado para embasar o processo de definio dos indicadores o qual
se desenvolveria aps o mapeamento dos processos de manufatura da organizao.
Concludas as duas fases anteriores, o prximo passo foi o levantamento das
informaes dos processos para determinar o que medir, quando onde, como e
porque, princpios bsicos para definio dos indicadores.
Aps o mapeamento do processo, foram definidas as tcnicas de medio e os
respectivos pontos de coleta de dados, foram tambm definidos os indicadores de
nvel superior (estratgicos) e o seu desdobramento para o nvel inferior
(operacional), passando ento para o processo de mensurao baseado nas metas
definidas para cada indicador. De todas as fases deste projeto, a de medio,
monitoramento e controle, ou seja, processamento e anlise dos dados, certamente
foram as que consumiram mais tempo e trabalho dos envolvidos.

73
Durante o processo de medio utilizando os parmetros de eficincia e
eficcia propostos pelos indicadores em implantao, diversos ajustes foram
realizados na adequao dos indicadores ao processo, tais como alterao nos
pontos de medio, na freqncia e forma de medir, na coleta de dados e no
sistema de informao.
Ocorreu tambm a eliminao de alguns indicadores que na anlise do grupo
no estava agregando valor. Aps os ajustes realizados nesta fase e a obteno de
uma amostra considervel de 180 dias na linha piloto, a proposta de constituio dos
indicadores foi concluda para a validao e posteriormente, a aplicao dos
indicadores e os subseqentes resultados apurados.
Os dados dos indicadores foram apresentados em tabelas, relatrios e grficos
para anlise crtica da direo, equipe, gestores e demais envolvidos e, verificado a
consistncia deste sistema de informaes (entradas da anlise crtica) foram
gerados planos de ao (sadas) para melhoria dos resultados apresentados.
Na fase seguinte, foi avaliada a abrangncia dos indicadores referente ao
propsito da organizao, efetuadas algumas correes de percurso como
pequenos ajustes nos parmetros do processo de manufatura e novas aes de
melhoria foram engendradas com o objetivo de aprimorar o sistema, enquadrando-o
no ciclo de melhoria contnua, finalidade maior dos indicadores.
3.3 O mtodo aplicado

A metodologia desta pesquisa, de caractersticas qualitativa e quantitativa, foi
arquitetada para ser realizada em duas etapas. A primeira consistiu inteiramente na
pesquisa bibliogrfica, na busca por referencial terico pertinente aos indicadores de
desempenho de processos industriais e tambm no levantamento dos indicadores
utilizados por empresas do segmento de termoplsticos.

74
A segunda etapa remete a pesquisa de campo. Teve inicio pelo mapeamento
do processo atravs do levantamento de todas as informaes relevantes. Estas,
amparadas na pesquisa bibliogrfica realizada, levando em considerao todas as
particularidades do processo, proporcionou a identificao dos indicadores de
desempenho proposta maior deste trabalho, os quais foram desenvolvidos segundo
a arquitetura do Balanced Scorecard (BSC), (KAPLAN; NORTON, 1997).
3.4 Delimitao
Este estudo foi baseado na avaliao da linha de produo 07, da Colortech da
Amaznia, focando seu desempenho com nfase na qualidade e produtividade do
processo produtivo. O trabalho de constituio e implantao dos indicadores foi
realizado no perodo de maro de 2007 a julho de 2008.
3.5 Atividades desenvolvidas
Este estudo foi desenvolvido com nfase na medio, controle e gesto do
processo de manufatura, com a proposta de gerar e implementar os indicadores de
desempenho do processo produtivo. Na anlise do processo foram utilizados os
dados do procedimento operacional, instruo de trabalho, ficha de processo para
coleta de dados e ferramentas para medio, anlise, plano de ao e controle.
3.6 Anlise do processo
A anlise do processo foi realizada atravs da viso sistmica (figura 15),
abrangendo todas as suas fases pelo conceito entrada-transformao-sada. O
processo de entrada orientado para o atendimento aos requisitos dos clientes
definidos nos respectivos pedidos de compra dos servios e produtos, tambm
comportando os fornecedores com os insumos e os mercados com toda a sua
influncia sobre o negcio da organizao.

75
J nas sadas encontram-se estes mesmos elementos, porm com objetivos
diferentes como expectativa do produto ou servio, recebimento pelos insumos
fornecidos e o consumo destes produtos e servios.
TAREFAS QUE SADA

ENTRADA
AGREGAM VALOR
Fornecedores
Mercados Clientes
Clientes Mercados
Fornecedores
Figura 15: Diagrama da viso sistmica do processo produtivo.

Fonte: Slack, 1999.
Esta viso de processos foi aplicada no estudo e mapeamento das atividades
de manufatura desta organizao, orientando a pesquisa pela concepo de
sequenciamento facilitando o entendimento e anlise do fluxo operacional.
3.7 Coleta de dados
Embora os mtodos de coleta de dados mais comuns em um estudo de caso
sejam a observao e as entrevistas, nenhum pode ser descartado. Eles so
escolhidos de acordo com a tarefa a ser executada. O levantamento das
informaes necessrias para a construo dos indicadores foi realizado pela

76
pesquisa de campo, com o mapeamento do processo identificando gargalos, os
pontos de medio e os itens relevantes a serem medidos como as entradas e
sadas dos sub-processos, focando os registros da produo e ndices de qualidade
dos produtos.
3.8 Situao
O estudo tomou por base um processo j existente, buscando identificar os
indicadores relevantes para a gesto e melhoria contnua do processo produtivo.
Aps a etapa de anlise do processo e dos registros da produo, realizada pela
equipe de implantao do projeto, foi elaborado e implementado um procedimento
para registro, coleta e processamento dos dados.
A origem dos dados da produo vem de uma folha de verificao e registros
denominada Ficha de Processo. Nela so relacionadas as principais informaes
como os dados do produto, a linha de produo, identificao do responsvel pela
linha, os principais parmetros do processo e os indicadores de desempenho da
produo.
Os dados constantes neste documento com relao ao produto informam o
respectivo cdigo e a cor especfica. J os dados da ordem de produo identificam
o nmero da ordem de produo, o cliente, a linha de produo, a data, o turno, o
operador, a quantidade planejada e o tempo demandado para a produo do item.
Os dados de processo informam todos os dados tcnicos baseados no
procedimento operacional como as velocidades da extrusora, do dosador ou
alimentador e do granulador. Registram tambm as temperaturas de processamento
de cada zona da extrusora e o tempo da homogeneizao das cargas e as
velocidades da extrusora e do granulador, ajustadas individualmente. Identificam a

77
linha de produo, e seus componentes como o granulador e o cilo e o tipo de tela
(filtro) utilizada na cabea ou sada da extrusora.
Os dados da produo informam a produtividade, calculada pela razo da
produo realizada em kilograma/hora (kg/h), pela meta estipulada em (kg/h).
Tambm informa quantidade total produzida, o controle do lote (nmero p/
rastreabilidade) e os cordes ou a perca (em kg) registrada no processo.
O desdobramento do indicador da taxa de ocupao de mquina, tambm
visualizado na ficha de processo identificando os tempos improdutivos em que a
linha fica parada pelos motivos de manuteno preventiva ou corretiva, falta de
energia, falta de requisio, ociosidade programada, tempo gasto na aprovao do
produto (material em teste), preparao dos insumos (pesagem e mistura) o
pagamento de materiais para a produo, o set up ou preparao da linha e outros
tempos no produtivos.
Aps o fechamento da ordem de produo ou a concluso da quantidade
planejada, o produto avaliado pelo controle da qualidade e, ao ser liberado,
transferido para o almoxarifado de produto acabado.
Os dados registrados na Ficha de Processo so analisados pelo encarregado da
produo e controle da qualidade do laboratrio, so imputados pelo encarregado da
produo em planilha eletrnica para serem processados e comporem os dados dos
indicadores de desempenho do processo produtivo. Com a validao das reas
envolvidas e da alta direo, a Ficha de Processo (figura 16) foi implementada para
coletar de dados no ambiente de manufatura.

78
FICHA DE PROCESSO
Data: _______/______/_______ Turno: ______________ N OP: _____________
Extrusora: _________________________ Operador: __________________________
Cdigo: ___________________________ Cor: ______________________

Quantidade: ____________________
Incio: ____________________________ Aprovao: _________________

Trmino: _______________________
DADOS DE PROCESSO
ZONA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A D
1 LEITURA
2 LEITURA
3 LEITURA
4 LEITURA
Velocidade de Extruso (RPM): Velocidade do Dosador (RPM):
Amperagem do Motor (A): ALIMENTADOR:
N Misturador : ________________________
Tempo Mistura: 05 Min. 10 Min. 15 Min. Outros
N Granulador: _______________ Velocidade: _________________ Tipo de Tela
DADOS DE PRODUO
PREVISTO REALIZADO * PRODUTIVIDADE (%)
META (kg/h): Kilo p/ hora: _____________________
Controle: Kilos produzidos: _____________________
Quantidade de cargas: Cordes:
* Obs: Clculo de Produtividade = Realizado/Previsto

CDIGOS DE PARADA DE LINHA OBS:
DESCRIO TEMPO
1- Manuteno Preventiva
2- Manuteno Corretiva
3-Falta de Energia
4- Falta de Requisio
5-Ociosidade Programada
6- Material em Teste
7- Preparao de Material
(Pesagem/Mistura)
8- Pagamento de Requisio
9- Outros
10- Set-up
ENC. TURNO LABORATRIO
Reviso:4 F.03.705.007
Figura 16. Ficha de Processo.

3.9 Fases do processo avaliadas.
No mapeamento do processo de manufatura foram verificadas as etapas
abaixo relacionadas compreendendo a entrada do pedido de compra at a
expedio do produto para o cliente.
Recebimento do pedido de compra do Cliente

79
Anlise do pedido e lanamento no sistema. Caso algum requisito do pedido
(preo, prazo, quantidade) no possa ser atendido, informar ao cliente e aguardar a
deciso do mesmo.
Planejamento da produo
Elaborao da ordem de produo.
Pagamento dos insumos para a produo.
Produo do programado.
Acompanhamento do processo produtivo.
Coleta de dados da produo.
Compilao dos dados.
Avaliao dos dados.
Definio dos indicadores
Implantao dos indicadores, medio, avaliao e ajustes.
3.10 Material, procedimentos, instrumentos e equipamentos

Os Procedimentos Operacionais (POP) da Colortech e as instrues de
trabalho foram a base para o mapeamento do processo e para a escolha dos
indicadores, os materiais, instrumentos e equipamentos a seguir relacionados,
tambm foram contemplados neste mapeamento.
3.10.1 Documentos e registros avaliados

No processo de mapeamento do processo para levantamento dos dados, a equipe
de implantao analisou os seguintes documentos e registros da produo.
Procedimentos operacionais
Instrues de trabalho
Relatrios da produo
Estrutura de produtos
Pedido de compra
Ordem de produo
80
Pigmentos, resinas e aditivos.

3.10.2 Matria prima
Polmeros como ABS, Poliestireno, Polipropileno, Polietileno, Acrlico,
Policarbonato, entre outros.
Aditivos ante chama, ante uv, ante oxidante, Corantes e Pigmentos
3.10.3 Instrumentos
Colormetro
Calculadora
Cronmetro digital
Balana digital
Aparelho para teste de impacto
Aparelho para teste de trao
Aparelho para teste de fluidez
Mulfla
3.10.4 Equipamentos
Injetoras
Micro-computador
Impressora Laser
Extrusora
Cilos
Secadores
Misturadores
Peneira vibratria
Granuladores
Ensacadeiras
Empilhadeiras e transportadores.
81
Resultados
As informaes dos indicadores de desempenho obtidas nos registros
efetuados na Ficha de Processo foram imputadas em uma planilha eletrnica, para
que alm da anlise em tempo real, no fechamento de cada ms, sejam compiladas,
traduzidas para os indicadores e apresentadas na reunio de anlise crtica, para
avaliao dos resultados e tomada de deciso. A tabela 1 apresenta uma planilha
onde so imputados diariamente, os dados de produo extrados da ficha de
processo pelo responsvel pela coleta de dados.
Nela so imputados dados referentes a taxa de utilizao ou subutilizao da
mquina a qual, por sua vez, representa o desdobramento da perspectiva dos
processos internos cujos indicadores apontam a utilizao da capacidade instalada.
Segundo informaes do setor de planejamento da Colortech, a mquina o
elemento de maior restrio do processo de produo da organizao, pois a
capacidade da linha ou da fbrica est limitada a sua sada ou capacidade produtiva.
Diante disto qualquer indicador de eficincia da produo da linha tem que
focar a capacidade da mquina na gerao de produtos semi-acabados para a
respectiva linha de produo.
Nota-se no quadro 6, a partir da 1 coluna, a identificao da linha de produo
e sua capacidade produtiva. Na terceira coluna esto registrados o total de horas
que a linha foi utilizada (sem interrupes) no perodo, ou o total de horas
produtivas. Da quarta coluna em diante percebe-se os indicadores de parada de
linha ou horas perdidas no perodo. J na clula localizada na ltima linha e terceira
coluna do quadro 6, pode ser visualizada a taxa de ocupao da fbrica no perodo,
obtida pela razo do total de horas trabalhadas pelo total de horas disponveis.
82
CAPACIDADE 05 06
HORAS HORAS 10 HORAS
LINHA PRODUO PAGAMENTO MATERIAL
DISPONVEIS TRABAL. SETUP PARADAS
(KG/H) MATERIAL EM TESTE
1 200 180:00: 00 120:00: 00 0:00:00 28:00:00 32:00:00 60:00:00
2 200 210:00:00 160:00: 00 2:00:00 16:00:00 32:00:00 50:00:00
3 200 210:00:00 160:00:00 1:00:00 20:00:00 29:00:00 50:00:00
4 200 180:00:00 120:00:00 4:00:00 33:00:00 23:00:00 60:00:00
5 200 210:00:00 120:00:00 5:00:00 41:00:00 44:00:00 90:00:00
6 200 180:00:00 110:00:00 8:00:00 26:00:00 36:00:00 70:00:00
7 400 320:00:00 210:00:00 12:00:00 36:00:00 62:00:00 110:00:00
8 300 180:00:00 150:00:00 0:00:00 8:00:00 22:00:00 30:00:00
9 150 180:00: 00 120:00:00 4:00:00 32:00:00 24:00:00 60:00:00
10 200 320:00: 00 220:00:00 21:00:00 35:00:00 44:00:00 100:00:00
SOMA 2170:00:00 1490:00:00 57:00:00 275:00:00 348:00:00 680:00:00
% 100% 68,66% 2,63% 12,67% 16,04% 31,34%
Quadro 6. Utilizao de Mquina.

O planejamento da empresa caracterizado pela produo sob encomenda,
contemplando pedidos de 30kg a at 70.000kg. Isto implica em um nmero
expressivo de set up em uma mdia de 40 trocas de produtos por dia gerando uma
alta taxa de horas improdutivas. Esta rotatividade de produtos no processo explica o
foco nos indicadores ilustrados no quadro 7 e detalhados no texto e grficos
ilustrados na pgina 98 a 100.
Este trabalho foi orientado pelas diretrizes do planejamento estratgico da
organizao e pela bibliografia consultada. No contexto geral, percebe-se maior

83
influencia do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997), Indicadores de
Desempenho (TAKASHINA, 1996) e Administrao da produo (SLACK, 1999).
Conciliar a estratgia organizacional, com a base de conhecimento adquirido na
pesquisa cientfica e na anlise do processo foi a diretriz seguida pela equipe de
implantao no processo de desenvolvimento e constituio dos indicadores
implementados relacionados no quadro 4 e representados nas figuras inseridas nas
pginas 94 a 101.
PERSPECTIVA INDICADOR NVEL ELEMENTO FATOR MEDIDA
Financeira Crescimento Superior Gesto Capacidade Tonelagem

Organizacional Econmica Instalada Produz./ano
Cliente Qualidade Superior Gesto da ndice de Percentual de defeitos
Qualidade Qualidade no cliente
Cliente ndice de Satisfao Superior Gesto de Pesquisa de Percentual de
Marketing Satisfao satisfao atingido
Aprendizado e Produtividade Superior Gesto de Capacidade Ton./ms
Crescimento Pessoas do Processo
Processos Eficincia Inferior Gesto ndice de perda no Percentual de defeitos
Internos Operacional processo no processo
Processos Eficcia Inferior Gesto Total de Horas Percentual de Horas

Internos Operacional Produtivas Trabalhadas
Manuteno Preventiva Inferior Gesto Total de Horas Percentual de Horas

Operacional Paradas Paradas
Manuteno Corretiva Inferior Gesto Total de Horas Percentual de Horas
Indicadores Referente s Horas Paradas

Falta de Energia Inferior Gesto Total de Horas Percentual de Horas
Falta de Requisio De Inferior Gesto Total de Horas Percentual de Horas
Matria Prima Operacional Paradas Paradas
Ociosidade Programada Inferior Gesto Total de Horas Percentual de Horas
Material em Teste Inferior Gesto Total de Horas Percentual de Horas
Preparao de Material Inferior Gesto Total de Horas Percentual de Horas
Pagamento de Inferior Gesto Total de Horas Percentual de Horas
Requisio de M.P. Operacional Paradas Paradas
Outros Inferior Gesto Total de Horas Percentual de Horas
Set up Inferior Gesto Total de Horas Percentual de Horas
Quadro 07: Estrutura dos indicadores.
Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton, 1997.
Entre a coleta, depurao das informaes obtidas, ajustes, at a concluso do
processo de implantao dos indicadores, compreendendo ainda a sua maturao,

84
passaram-se cerca de 16 meses. Como resultados apurados, so apresentados
alm dos indicadores implementados, os demais objetivos alcanados incluindo o
roteiro desenvolvido e utilizado neste estudo. mencionado tambm os ganhos
auferidos pela organizao, com a utilizao dos indicadores como o incremento da
capacidade no grfico1, o aumento da eficincia ilustrada na pgina 90, reduo do
ndice de defeitos, aumento de produtividade entre outros.
Na perspectiva financeira, a elevao da capacidade instalada apareceu como
um resultado expressivo do crescimento da organizao e tambm como um fator de
competitividade, pois qualificou a empresa para almejar maior participao no
mercado. A unidade de medida considerada a quantidade de matria prima
produzida em toneladas/ano, conforme ilustrado na figura 17.
Figura 17. Evoluo da capacidade instalada.

Quanto perspectiva do cliente foram focados dois indicadores. O primeiro
mede o nvel de atendimento aos pedidos colocados pelo cliente, referente ao prazo
e quantidade solicitada. J o segundo mede o ndice de satisfao do cliente.

85
O foco no cliente foi o cerne do planejamento estratgico da organizao e,
portanto a sua diretriz maior. O atendimento aos pedidos colocados ou pedidos em
carteira um dos indicadores que refletem a sobrevivncia da empresa. E como
pode se observar a meta para o atendimento aos clientes definida em 99% foi
atingida conforme ilustrado na figura 18.
Figura 18. Atendimento ao Cliente.

O segundo indicador da perspectiva do cliente mede o nvel geral de satisfao
do cliente relacionados ao produto, aos servios prestados pela organizao e
demais requisitos como, preos, condies de pagamento, pontualidade,
flexibilidade, ps-venda entre outros.
A pesquisa de satisfao dos clientes realizada anualmente tendo como
principal critrio a seleo dos clientes consultados, determinada pelo fator de
volume de faturamento, com a utilizao da curva ABC. A meta de 80% foi definida
86
por corresponder a pontuao que representa qualitativamente um bom grau de
satisfao conforme critrio exposto no questionrio.
Ela enviada para o Departamento Comercial dos clientes para que,
conjuntamente com as reas de qualidade, produo, engenharia e suprimentos
faam a avaliao solicitada e devolvam no prazo mximo de 30 dias o questionrio
preenchido para o fornecedor. Este indicador gerado pela pesquisa realizada
anualmente pela rea comercial junto aos clientes com a utilizao do formulrio
apresentado na figura 19.
Departamento: .......... Cargo:.............. Tel./Ramal:.....................................

Data: .................. Assinatura:........................................................................
INDIQUE SEU GRAU DE SATISFAO SEGUINDO A ORDEM ABAIXO:
5 OTIMO 4 BOM 3 REGULAR 2 RUIM

5 4 3 2
Contato, ser prestativo.

Disponibilidade de atendimento e prazos de entrega.
Cumprimento dos prazos acordados (entregas s/ atrasos)
5 4 3 2
Performance do produto no seu processo.

Qualidade do produto, em atendimento s especificaes.
Disponibilidade de nossa equipe em atendimento as reclamaes.
Suporte oferecido pela empresa para esclarecimentos tcnicos.
5 4 3 2
Nvel de acerto do desenvolvimento em relao ao solicitado.

Prazo de desenvolvimento para novas cores.
5 4 3 2
Sua satisfao com a Colortech.

Caso queira abordar alguma questo e/ou apresentar sugestes que considere importante, utilize o espao
abaixo
A e odaverso.
Colortech Amaznia Ltda agradece sua colaborao no preenchimento deste questionrio e solicita que o mesmo seja enviado ao Setor
Comercial.
(Campo a ser preenchido pela Colortech).

Comentrios/Aes recomendadas: Ass:
Figura19. Questionrio da Pesquisa de Satisfao dos Clientes.

87
A pesquisa de caractersticas qualitativa e quantitativa realizada pelo
Departamento Comercial do fornecedor junto aos clientes. As informaes recebidas
destes clientes so tabuladas, comparadas com a meta traada (80%) e
apresentadas para todo o grupo de colaboradores para que aes corretivas ou de
melhoria sejam executadas com prioridade maior. O resultado da pesquisa de
satisfao dos clientes da Colortech no perodo de 2009 est ilustrado na figura 20.
120,00%
100% 94,00%
100% 97,00% 100%
92,00% 90,00% 92,00%
100,00% 90,00% 90% 90,00% 90,00% 90%
90,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
i
ur
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lta
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ph
ph
De
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Ca
Al
Al
Al
META
ta
Be
Figura 20. ndice de satisfao dos clientes no perodo de 2009.

Segundo os procedimentos operacionais da organizao, compete ao
Departamento Comercial o processamento do resultado da pesquisa, o relato para
os gestores dos processos avaliados e a coordenao das atividades voltadas para
a manuteno e melhoria do nvel de satisfao dos clientes.
Os indicadores (processos internos) com impacto negativo na produtividade, os
quais correspondem s horas paradas do processo de manufatura revelam que, a
restrio maior para os objetivos e metas de produtividade a baixa taxa de
ocupao de mquina. Segundo informaes do Departamento de Engenharia, ela

88
o fator limitante para a produtividade da linha. As principais causas das horas
paradas esto ilustradas figura 21.
Figura 21. Indicadores de Horas paradas.

Fonte: Sistema de Gesto Integrado da Colortech da Amaznia, 2008.
A prxima ilustrao apresenta uma aplicao do teorema de Pareto quando
so dispostas em evidncia as maiores causas das horas improdutivas, que
determinam taxa de ocupao de mquina. Os indicadores mais relevantes de
parada de linha so material em teste e set up, os quais so percebidos claramente
na figura 22.
Figura 22. Mtodo de Pareto para os indicadores de Horas paradas.

89
Concluda a apurao dos indicadores foi desenvolvido um trabalho de
melhoria no processo produtivo buscando reduzir o percentual de horas paradas.
Este trabalho, coordenado pela equipe de implantao focou os dois indicadores
com os maiores ndices de horas paradas, material em teste e set up citados
obtendo a reduo dos seus ndices para 6,48% e 5,72% conforme detalhado na
figura 22.
Entre os indicadores da perspectiva do aprendizado e crescimento, destaca-se
o da produtividade do processo da organizao, o qual mensura o percentual
realmente produtivo das horas planejadas para a linha de produo ou a taxa de
utilizao da respectiva linha. obtido pela razo entre as horas produtivas pelas
horas disponveis planejadas.
O resultado do plano de ao est ilustrado na figura 23, na reduo dos
ndices negativos dos indicadores material em teste e set up, o que resultou em
melhora expressiva na eficincia da produo ao elevar a taxa de utilizao da linha
de 68,66% para 81% das horas planejadas.
Figura 23. Eficincia da produo.

90
A quarta perspectiva abordada a dos processos internos, representada por
dois indicadores. O primeiro reflete a eficincia da qualidade no processo, medida
em percentual de defeitos no processo. Este obtido dividindo-se a quantidade
produzida no perodo (sada), pela quantidade de insumos fornecidos para a
produo (entrada).
Pode ser observado que a meta inicial foi ajustada em janeiro de 2009 de 1%
para 3% conforme ilustrado na figura 24, pois foi identificado e consensado entre as
partes interessadas, na reunio de anlise crtica dos indicadores, que a meta inicial
foi muito arrojada pela caracterstica do processo sob encomenda que atende uma
grande variedade de produtos com tamanho de lotes que variam de 30kg at
10.000kg.
Figura 24. ndice de defeitos no processo.

Outro indicador focado nesta perspectiva o ndice de qualidade no cliente.
Para este indicador a meta estipulada inicialmente tambm foi alterada de 1% para
3% conforme representado na figura 25, em funo do mesmo motivo da alterao
do indicador de defeitos nos processos internos: a variabilidade da demanda .

91
Figura 25. ndice de defeitos no cliente.

A meta de 3% pode parecer modesta, contudo considerando que se trata de
um processo de transformao de polmeros e que as mltiplas variveis ficam mais
vulnerveis diante da condio de produo de lotes pequenos, e levando-se em
conta os indicadores de outras empresas do mesmo segmento, concluiu-se que esta
meta est dentro das expectativas do mercado segundo informaes da rea de
marketing da empresa em foco.
Os indicadores, por si s, no trazem os resultados esperados pela
organizao, contudo seguir as diretrizes do planejamento estratgico, agregar a
aplicao das ferramentas da qualidade a uma gesto eficaz, pode ser base da
estratgia organizacional para as mudanas que proporcionem o desempenho
almejado e o aprimoramento dos processos. Um dos objetivos mais importantes dos
indicadores implantados foi a identificao e monitoramento das melhorias nos
pontos crticos do processo de manufatura tambm conhecidos como gargalo. Esta
caracterstica dos indicadores proporcionou melhorias expressivas na manufatura

92
como a automao do processo de embalagem ilustrado na figura 26, a qual trouxe
para a organizao o Prmio Qualidade Amazonas (PQA) 2006.
COMPARATIVO ANTES E DEPOIS
ANTES DEPOIS
Figura 26. Automao do processo de embalagem

Esta mudana realizada no processo de embalagem do produto acabado,
trouxe uma reduo de custos proporcionada pela otimizao do tempo da operao
de embalagem de 620 para 19. Tambm proporcionou ganhos no arranjo e espao
fsico, a eliminao do estresse fsico dos colaboradores e a melhoria da qualidade e
produtividade.
Referente ao aspecto financeiro, os ganhos proporcionados por esta inovao
no processo, representaram o retorno em 16 meses de todo o capital investido na

93
respectiva implantao do processo de automao de embalagem (segundo o
departamento financeiro da Colortech da Amaznia). Dando continuidade a este
processo de aprendizado e crescimento, a organizao inscreveu-se no PQA 2007.
Uma das etapas iniciais do processo de produo de concentrados e
compostos polimricos o processo de homogeneizao dos elementos que
compem a estrutura do produto. Era tambm um dos processos mais crticos
devido grande variedade de polmeros e cores que eram produzidos
simultaneamente.
Este mix diversificado era comprometido pelo processo de mistura devido
disperso de pigmentos no ambiente provocando problemas de qualidade nos
produtos devido a esta caracterstica do processo.
A soluo encontrada foi a construo de clulas de homogeneizao que
consistiu em salas fechadas em um mezanino no incio de cada linha de produo
resolvendo em definitivo o problema e ainda proporcionando melhoria para o
ambiente devido a limpeza e o aumento da produtividade.
Impulsionada pela flexibilidade e reduo do set up que a inovao
proporcionou com este novo projeto, a empresa pela segunda vez consecutiva
conquistou o PQA 2007.
5.6 Roteiro para desenvolvimento e implantao dos indicadores
A operao de desenvolvimento, escolha, implantao dos indicadores e a sua
contribuio na obteno dos objetivos e metas definidas no planejamento
estratgico, alm de todos os benefcios descritos neste trabalho, resultou em um
roteiro ilustrado na figura 27.

94
A
D
C
Figura 27. Roteiro para implantao dos indicadores de desempenho.
95
O roteiro proposto resultante desta pesquisa est ilustrado na figura 27 em
forma de blocos distribudo em 04 colunas. Cada bloco relaciona uma etapa cujas
atividades so apresentadas em uma sequncia lgica, contudo no existe
dependncia hierrquica entre as atividades. Esta caracterstica tem o objetivo de
reduzir o tempo total do processo de implantao.
A organizao, o objeto do estudo, deve ser analisada detalhadamente antes
de iniciar a execuo do projeto. Primeiramente deve se estimar o custo da
implantao e obter da organizao o provisionamento dos recursos necessrios
para a sua implementao. Em seguida avaliam-se as condies da empresa a nvel
de recursos humanos, tecnolgicos, logsticos, financeiros e seu posicionamento no
mercado.
Esta anlise deve visualizar os pontos fortes e fracos da empresa,
considerando o ambiente interno e externo e o negcio ou ramo de atividade. Caso
a anlise destes requisitos obtenha um resultado satisfatrio, o prximo passo a ser
engendrado a anlise do planejamento estratgico da empresa.
Na avaliao do planejamento estratgico da organizao, os valores, a misso
e a viso, devem receber a maior ateno, pois estes fatores so o cerne do
planejamento estratgico. Os objetivos e metas definidos em seu desdobramento
devem determinar as diretrizes para a constituio dos indicadores. Neste sentido, o
perfil dos indicadores deve refletir estas diretrizes contribuindo estrategicamente
para o atingimento dos objetivos e metas determinados.
Uma das fases de maior importncia delineada no PE a preparao do
ambiente organizacional. A direo da empresa deve promover a conscientizao e
comprometimento de todos os colaboradores almejando xito na implantao do
projeto. Um dos fatores crticos de sucesso do processo de implantao de um

96
projeto deste porte a participao efetiva da direo ao provisionar todos os
recursos necessrios como tambm assumir o comando e dar as diretrizes do
percurso para atingir as metas.
Neste processo de preparao do ambiente, importante rever todos os
procedimentos operacionais e o processo de comunicao da empresa. Caso se
identifique a necessidade, investimentos devem ser realizados em tecnologia da
informao ( TI).
O planejamento estratgico da organizao deve ser desdobrado em objetivos
e metas e ser divulgado para toda a organizao. A medio de desempenho
envolve pessoas e seus respectivos processos e atividades, por isto relevante que
todos estejam envolvidos, tenham conhecimento detalhado de seu papel e
contribuam para a evoluo do projeto.
Neste contexto o comprometimento de todos importante para o atingimento
das metas, portanto o trabalho de conscientizao aliado a um programa
motivacional ou premiao pode se tornar um fator decisivo para o sucesso do
processo de implantao.
Outra fase de grande importncia a de planejamento da implantao. Com
sua evoluo podendo ocorrer simultaneamente as demais atividades esta fase
contempla o cronograma de implantao, onde todas as atividades devem ser
consideradas. A formao da equipe responsvel pelo processo de desenvolvimento
e constituio dos indicadores requer todo o cuidado, pois o grau de competncia
desta equipe pode determinar o sucesso ou fracasso do projeto.
importante que a equipe tenha representantes de diversas reas para que
nenhum processo relevante seja ignorado. O perfil desta equipe deve contemplar as
97
reas do conhecimento como engenharia, manufatura, controle de qualidade,
logstica, manuteno, administrao, entre outras.
To importante quanto a abrangncia de todo o processo produtivo a
capacidade de comunicao e liderana dos integrantes da equipe, pois uma vez
desenvolvidos os indicadores, estes elementos assumem o papel de multiplicadores
do conhecimento, durante o processo de constituio e implantao.
Logo aps a definio da equipe o passo seguinte deve determinar as
limitaes do projeto o que neste estudo representou a definio da linha de
produo 7 como projeto piloto.
Paralelamente pode ser realizado o mapeamento do processo quando so
identificados os gargalos e definidos os pontos de medio e mtodo de medio.
Neste momento tambm devem ser determinados os critrios para os registros na
Ficha de Processo ou coleta de dados e a consecutiva apurao ou processamento
das informaes obtidas pelas informaes do processo de manufatura.
O outro passo de relevada importncia a escolha dos indicadores. Neste
instante a equipe deve utilizar as diretrizes do planejamento estratgico e comparar
com os dados resultantes do mapeamento do processo. Para dar maior
sustentabilidade ao perfil dos indicadores, a equipe deve buscar no ambiente
cientfico atravs da pesquisa exploratria a fundamentao terica necessria para
a definio do mesmo. A base terica aplicada neste estudo de caso a
metodologia do Balance Scorecard (BSC).
O processo de escolha e definio dos indicadores deve contar com o
consenso da equipe e dos gestores de cada processo envolvido. Depois de
concluda esta fase realiza-se ento a implantao dos indicadores e inicia-se a
etapa de testes.
98
Nesta etapa, analisada a eficcia do processo de medio, registro,
monitoramento e apurao dos resultados obtidos. Um detalhe de extrema
importncia a caracterstica que o indicador deve possuir de facilitar o
autogerenciamento do processo.
Neste momento cabe a equipe promover os ajustes necessrios no processo,
mtodo de medio ou nos prprios indicadores promovendo sua adequao para o
alcance dos objetivos e metas determinadas no planejamento.
Concluda a fase de ajustes a equipe deve implantar os indicadores
constitudos, consolidando a sua aplicao no processo de manufatura. Aps um
perodo de avaliao (mdia de 90 dias) a equipe e os gestores envolvidos validam
os indicadores constitudos e o sistema estendido gradativamente para as demais
linhas at que todo o processo de manufatura esteja sendo gerenciado com o uso
dos indicadores.
O trabalho com os indicadores no deve cessar. Os gestores devem utilizar
conjuntamente, o mtodo PDCA e os indicadores para promover a melhoria contnua
dos processos. A principal caracterstica dos indicadores de desempenho fornecer
as informaes necessrias para o processo decisrio e apontar o caminho para a
melhoria contnua de desempenho dos processos, produtos e servios.
4.7 A imagem da mudana
Focando aprendizado e crescimento, a organizao obteve em 2008, o
certificado do Sistema Integrado de Gesto (SGI) e como apresentao final dos
resultados, fica a imagem da mudana ilustrada na figura 28 onde a empresa
operava em um prdio alugado com uma rea total de 3.800 m e na figura 29,
representando uma das maiores conquistas da organizao, a sua sede prpria
edificada em uma rea de 11.400 m.

99
Figura 28. Vista area 2006.
Figura 29. Sede prpria inaugurada em fevereiro de 2007.

100
V CONCLUSES E RECOMENDAES
Concluses
A competitividade imposta pela globalizao s organizaes exige o
aprimoramento contnuo das mesmas em todos os processos do negcio. Na busca
pelo melhor desempenho, as empresas necessitam ter um conhecimento seguro e
atualizado de seu posicionamento no mercado. Neste sentido necessrio
implementar uma estratgia que traduza a viso de futuro da empresa em objetivos
e metas.
O sucesso de um programa de melhoria contnua est intimamente ligado ao
monitoramento do processo que por sua vez, depende essencialmente da qualidade
da mensurao. Para obteno de uma medio que retrate fielmente a realidade do
processo, necessria a utilizao de indicadores de desempenho claros e
objetivos, que contemplem a estratgia adotada pela organizao.
No captulo III, foram abordadas questes referenciadas em autores
renomados como Kaplan e Norton (1997); Nigel Slack (1999); Takashina (1996);
Corra (2001) entre outros, que relacionam sistemas de gesto com a utilizao de
indicadores de desempenho, mtodo PDCA e as ferramentas da qualidade cuja
finalidade promover a melhoria contnua dos ndices apontados pelos indicadores.
Portanto, em resposta ao problema de pesquisa, pode-se ressaltar que os
indicadores de desempenho constitudos so indispensveis para a melhoria
contnua dos processos, atuando no seu monitoramento, mapeando as informaes
e traduzindo-as em dados clarificados para a tomada de deciso e implementao
dos planos de ao.

101
Tomando por base os resultados apresentados, observou-se que a
implantao na Colortech da Amaznia, dos indicadores de desempenho da
produo, trouxe para a organizao, um novo ambiente operacional, atravs de
diretrizes claras e objetivas, motivando os colaboradores para a melhoria contnua
do desempenho. Tudo isto impulsionou a dinmica do processo, facilitando a
tomada de deciso, agilizando o fluxo dos processos, melhorando o desempenho
referente produtividade, taxa de ocupao de maquina, qualidade do produto, e
ndice de satisfao do cliente, com a entrega just-in-time.
Os indicadores trouxeram tambm para a alta administrao, uma viso clara e
acurada do desempenho do processo, proporcionando a medio e avaliao dos
resultados, base necessria para a organizao rever e atualizar a estratgia.
Objetivos alcanados
Quanto aos objetivos propostos nota-se que o material pesquisado foi utilizado
na estruturao e embasamento cientfico deste trabalho de implantao de
indicadores de desempenho do processo produtivo conforme evidenciado no
capitulo II.
Na fase de mapeamento do processo foram detectados os pontos de restrio
(gargalos), as oportunidades de melhoria e foi gerada a Ficha de Processo (pg.79).
A Ficha de Processo um instrumento de coleta de dados que aps processados
originam os indicadores de desempenho do processo.
A validao e implantao dos indicadores ocorreram no primeiro semestre de
2008, constitudos conforme quadro 4 (pg. 84). Contudo o processo de ajustes no
mtodo de medio e avaliao requer atualizaes, pois o objetivo principal dos
indicadores proporcionar a melhoria contnua, portanto os respectivos parmetros
que determinam as metas e objetivos so revistos incessantemente.

102
Os Indicadores de desempenho foram constitudos, validados e implantados
conforme ilustrado na tabela 1 (pg. 83); no quadro 04 (pg. 84); e nos grficos
ilustrando os indicadores (pg. 85 pg. 92).
Dos resultados obtidos com a implantao e uso dos indicadores, detalhados
nas pginas 83 a 100, podem ser destacados a evoluo da capacidade mxima
instalada de 11.000 ton. para 1500 ton./ano. O ndice de atendimento ao cliente com
o menor nvel apurado de 99,38% em out/08. Nvel geral de satisfao do cliente
acima de 90%. E como evidncias maiores, o Prmio de Qualidade da Amaznia -
PQA conquistado em 2006 e 2007 consecutivamente e a conquista de sua sede
prpria tambm detalhada na pgina100.
O modelo do roteiro desenvolvido neste trabalho est ilustrado na figura 19 (pg.
95). Ele foi construdo com o embasamento obtido na pesquisa bibliogrfica somado
ao trabalho desenvolvido no processo de implantao e aplicao dos indicadores
de desempenho da produo utilizados nesta pesquisa. Este roteiro poder ser
explorado e certamente aprimorado pela prpria organizao ou por outra que
deseje utiliz-lo no processo de implantao e gesto dos indicadores.
Recomendaes
O processo de implementao de indicadores apresentado neste estudo,
representou o ponto de partida para as mudanas na organizao. Entretanto deve-
se considerar que apesar da vital importncia da implantao dos indicadores de
desempenho da produo, outras medidas devem ser adotadas.
Os indicadores de desempenho devem ser aplicados em todas as atividades
da organizao, pois, somente pela implantao, j proporciona efeitos de melhoria
imediata, atravs da evoluo do aprendizado e crescimento dos colaboradores e da
prpria organizao.
103
A estratgia organizacional, compreendendo a Viso, Misso, Valores e a
Poltica, deve ser traduzida em objetivos e metas, e divulgada para toda a
organizao. Neste contexto, as metas e objetivos determinados no planejamento
estratgico, devem ser desdobrados para os indicadores.
A nfase no treinamento e um programa de reconhecimento (premiao para
os melhores trabalhos executados) so indispensveis para o desenvolvimento dos
colaboradores e para a obteno do aprimoramento dos processos, caminho para a
empresa atingir o nvel de competitividade global.
As metas de qualidade e produtividade devem ser estabelecidas discutidas e
revistas com os colaboradores de todas as reas envolvidas direta ou indiretamente
no processo, buscando o comprometimento dos mesmos, na estratgia que
garantir o alcance dos objetivos e metas traadas, para o pleno sucesso da
organizao.
Na aplicao deste roteiro em trabalhos futuros, sugere-se a incluso de outras
medidas de desempenho no contempladas neste, como a taxa de retorno sobre o
investimento, a participao de mercado (market share), o nvel de inovao, taxa de
absentesmo e rotatividade e o nvel de satisfao dos colaboradores entre outros.
O roteiro desenvolvido neste trabalho pode ser recomendado como modelo
para implantao em outras organizaes, resguardando naturalmente suas
caractersticas e procurando sempre a evoluo do modelo, pois este um dos
objetivos de qualquer sistema de indicadores de desempenho.

104
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS

PROPOSTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA PRODUO:

FLVIO CRUZ MONTEIRO DA SILVA

FLVIO CRUZ MONTEIRO DA SILVA

PROPOSTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA PRODUO:

Dissertao apresentada ao Programa de Ps

Orientadora: Profa Dra Silvana Dacol

S586p Silva, Flvio Cruz Monteiro da

1. Produtividade industrial Manaus (AM) 2. Indicadores econmicos -

CDU (1997): 658.5.011.4(811.3)(043.3)

PROPOSTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA PRODUO:

Dissertao apresentada ao Programa de Ps

Aprovado em 8 de maro de 2010.

Prof a . Dr a .Silvana Dacol, Presidente

Universidade Federal do Amazonas

Prof. Dr. Clia Regina Simonetti Barbalho, Membro

Universidade Federal do Amazonas

Prof. Dr. Luiza Maria Bessa Rabelo, Membro

Universidade Federal do Amazonas

A minha adorada me, herona suprema,

Primeiramente a Deus, pela ddiva da vida, e pela capacidade a mim

A minha me por todo amor, dedicao e a persistente orientao que me

A Diretoria da Colortech da Amaznia, nas pessoas dos Srs. Dival Rebelatto

Aos professores da Universidade Federal do Amazonas, pela pacincia e

A Prof. Dr. Clia Regina Simonetti Barbalho

A minha Orientadora Prof. Dr. Silvana Dacol

Ao amigo Orlem Pinheiro pelo constante incentivo

Aos colegas e amigos do Curso de Mestrado em Engenharia de Produo,

(Aristteles, 350 a.C.)

No cenrio da era da informao a competitividade assume escalas globais

Palavraschave: Indicadores de Desempenho; Gesto da Produo;

Key-word: development indicators; management production; strategic planning.

Figura 1- Sistema Integrado ISO 9001-2000............................................................. 17

Quadro1 - Critrio de pontuao............................................................................... 32

O cenrio atual apresenta um mercado globalizado onde a concorrncia

acirrada incrementada pela entrada no contexto nacional dos produtos asiticos.

pelas facilidades proporcionadas pelo relaxamento das barreiras alfandegrias.

Para Monteiro (2008) esta liderana de vendas dos produtos asiticos no

mercado brasileiro afetou drasticamente o Plo Industrial de Manaus (PIM) que,

as regies sul e sudeste do pas.

Como conseqncia maior, alguns produtos deixaram de ser produzidos no

PIM, como aparelhos de informtica, escritrio, udio, vdeo e comunicao. O

despreparadas para a nova realidade, encerraram suas atividades em Manaus

aumentando o ndice de desemprego local.

As empresas, para manterem-se no mercado, buscam solues para a

melhoria contnua dos processos, fortalecendo as unidades de manufatura.

Procurando inserir a organizao no nvel global de competitividade, investem em

equipamentos com tecnologia de ponta, em treinamento e desenvolvimento de

recursos humanos, apostam tambm na tecnologia da informao e sistemas de

gesto (ROSADOS, 2004).

No cenrio atual, produtos e servios que no atendam os requisitos

determinados como padres de qualidade do mercado global so preteridos pelos

a esses requisitos, a implantao de um sistema da qualidade, composto pela

certificao das normas International Standard Organization (ISO) torna-se

indispensvel pois, segundo Martins (2002) facilita a comercializao dos produtos

na Comunidade Europia, mercado cobiado no cenrio internacional.

Neste sentido, a gesto da qualidade tornou-se um dos pilares da

competitividade industrial, contemplando toda a cadeia de suprimentos, abrangendo

produtos, servios e processos em todos os nveis organizacionais.

Outra caracterstica deste ambiente a grande velocidade com que as

mudanas ocorrem. O ciclo de vida de produtos de consumo reduziu drasticamente

devido as constantes inovaes tecnolgicas apresentadas ao mercado como mais

um fator de competitividade (KAPLAN; NORTON, 1997).