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Rene et Jean SIMONET

SAVOIR ARGUMENTER
Du dialogue au dbat

Troisime dition

ditions dOrganisation, 1998, 1999 et 2004.


ISBN : 2-7081-3090-0
Chapitre 3
Stratgie

1. Prparer sa stratgie dargumentation


Comme nous lavons vu dans le chapitre prcdent, les situa-
tions dans lesquelles vous pouvez tre amen dvelopper une
argumentation sont multiples. Vous devez donc vous interroger
sur la spcificit de chacune des situations auxquelles vous tes
confront et en identifier les variables. En effet, les thmes dinter-
vention, le contexte spatio-temporel, la nature de vos interlocu-
teurs, leurs objectifs et les vtres, les enjeux, le temps dont vous
disposez, les rgles mmes de lchange sont autant de facteurs,
pour nen citer que les plus vidents, que vous aurez prendre en
compte pour concevoir une stratgie efficace.
Vous allez donc, partir dune identification de toutes ces compo-
santes, prparer votre argumentation et faire les choix que vous
jugerez alors opportuns parmi toutes les dmarches possibles. Cer-
tes, la notion de prparation implique que vous fassiez un vritable
travail pralable, et ce plusieurs niveaux. Il sagit la fois de cerner
les donnes de la situation, dapprofondir le sujet lui-mme, de
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rechercher des arguments et de rflchir sur l(les) interlocuteur(s).


Se pose alors le problme du temps que vous pouvez y consacrer.
Si le contexte lexige et le permet ! vous pouvez envisager un
investissement lourd en temps de prparation et peaufiner cha-
cune des phases de travail que nous prsenterons ci-dessous. Mais

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vous serez aussi bien souvent contraint quasiment dimproviser,


et ne disposerez que de quelques minutes avant un rendez-vous,
voire de quelques secondes dans lascenseur ! Il sagit alors davoir
suffisamment intgr les mthodes de prparation dune argu-
mentation pour ragir trs vite et dgager lessentiel partir dun
schma mental acquis force dentranement.

1.1. Un point de dpart : analyser la situation


(acteurs, message, rgles du jeu)
On pourrait dire, de faon schmatique, que toute situation
dargumentation est un systme trois variables de base dans un
environnement.

Les variables de la situation dargumentation

LIEU TEMPS

RAISONNEMENT
1 3) MESSAGE 2
ARGUMENTATION
Moi qui Mon auditoire
RELATION
argumente passif
ou
actif

CONTRE-ARGUMENTATION

CONTEXTE RGLES CONTEXTE


INSTITUTIONNEL DU JEU ORGANISATIONNEL

Pour analyser la situation dans laquelle vous devez intervenir,


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vous allez, en fait, tre amen dcoder toutes les variables que
nous avons prsentes dans le schma prcdent, afin de construire
une stratgie la plus adquate possible.
Il est alors utile que vous essayiez de rpondre un certain nom-
bre de questions dont la liste ci-dessous nest pas exhaustive.

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Stratgie

qui est-ce que je madresse ?


En savoir le maximum sur votre auditoire (une personne, un
groupe, une foule) ;
adapter votre discours ;
jouer plus sur le raisonnement ou sur la relation ;
Quel est mon objectif ?
Ce que vous voulez obtenir et partir de quelle position vous
cderez en cas de ngociation ;
choisir vos arguments, les organiser.
De combien de temps est-ce que je dispose ?
Ce que vous pouvez ou non dvelopper ;
distinguer lessentiel (arguments forts) de laccessoire
(arguments secondaires), hirarchiser les arguments.
Dans quel espace est-ce que mon intervention a lieu ?
Le type de rapports que vous pourrez avoir avec votre audi-
toire (de lintimit lanonymat) ;
adapter votre comportement physique ;
jouer plus sur le raisonnement ou sur la relation ;
prvoir (ou non) des supports.
quel moment est-ce que jinterviens ?
ltat desprit dans lequel votre auditoire peut se trouver, sa
disponibilit, son degr de fatigue ;
votre propre forme ;
prvoir la dure de votre argumentation ;
vous prparer un mode dexpression adapt.
Quelles sont les rgles du jeu ?
les modalits dans lesquelles vous interviendrez ;
parole en continu, proche du discours ;
dbat direct ou arbitr par un animateur ;
travailler plutt la structure de votre argumentation ou la
rponse aux contre-arguments et rfutations.
Quelles sont mes contraintes, mes limites ?
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les choses que vous avez le droit de dire compte tenu du


contexte institutionnel et des auditeurs ;
choisir les arguments utilisables parmi tous les arguments
possibles.

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Savoir argumenter

Quelle que soit la prcision avec laquelle vous avez cern ces
variables de base, ne croyez pas que vous pourrez prparer in
extenso votre argumentation. En effet, elle prend place dans une
dynamique de communication laquelle il vous faudra vous
adapter car mis part le cas, peu frquent certes, de lhomme poli-
tique qui dveloppe son programme la tlvision sans contradic-
teur, ou celui particulier de lexpression crite, toute situation
dargumentation est volutive. Quelque prparation que vous
ayez conue, vous allez devoir intgrer les ractions de votre
auditoire (une ou plusieurs personnes), vous y adapter, voire
improviser et changer de stratgie. Quil vous contredise directe-
ment dans un change oral ou quil manifeste par son comporte-
ment scepticisme ou dsapprobation, vous devez tenir compte de
chaque nouvelle donne et ne pas essayer de vous raccrocher un
schma prtabli. Grer limprvu est donc une aptitude dve-
lopper pour affronter la situation dargumentation : soyez sensible
la manire dont votre message est reu ; pour cela, regardez
votre auditoire pour y dceler les signes dassertion ou de refus et
coutez ses contre-arguments et rfutations pour y rpondre au
lieu de les fuir. Et si, lors de votre travail de prparation, vous avez
rflchi sur des ractions possibles de ceux que vous souhaitez
convaincre, vous serez par pour y faire face. Nous prsenterons
plus loin les diffrentes tactiques possibles pour grer limprvu et
oprer des rajustements permanents.
Donc, analyser la situation AVANT et PENDANT largu-
mentation est la condition de base pour laborer une stratgie
efficace.

1.2. Dfinir ses objectifs


Si vous prouvez le besoin de dvelopper une argumentation face
un individu ou un groupe, cest pour essayer de le(s) convaincre
de penser ou dagir dune faon particulire. Mais pour bien dfi-
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nir o vous souhaitez le(s) mener, il est indispensable que vous


soyez au clair avec vous-mme et que vous cerniez prcis-
ment vos objectifs.
Rappelons ce que nous dsignons par ce terme : un objectif est
un but prcis, un rsultat atteindre, concret, contrlable par

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Stratgie

des donnes chiffres ou des comportements observables , avec


un dlai, une chance.
Pour clarifier cette notion, nous allons prendre des exemples
dans diffrents domaines o largumentation est le mode
dexpression privilgi.
Pour un vendeur, lobjectif est damener le client acheter le(s)
produit(s) ou service(s) de lentreprise quil reprsente.
Pour lavocat qui plaide la dfense dun client, lobjectif est
dobtenir la sanction la moins lourde et non de russir de belles
prouesses oratoires.
Pour les publicitaires, lobjectif nest pas damuser ou dintres-
ser les tlspectateurs par tel ou tel sketch, mais, par le biais de cet
intrt, de les amener consommer les produits prsents.
Quant aux hommes politiques en priode lectorale, leur objec-
tif est de sattirer le maximum de voix et les rsultats obtenus
permettent souvent de rflchir sur ladquation de largumenta-
tion aux lecteurs concerns.
Dans les cas voqus ci-dessus, nous nous sommes attachs
lobjectif final, clair et net. Mais trs souvent, pour latteindre, il
faut savoir passer par des objectifs intermdiaires si la situa-
tion permet de mener une relation en plusieurs tapes. Il sagit
alors de savoir attendre et de doser ses interventions. Les strat-
gies des jeux dchecs, de go, et mme de scrabble nous donnent
de multiples exemples de dmarches intermdiaires tendant la
ralisation de lobjectif final ; on prpare ses coups , cest--
dire que lon gagne progressivement du terrain pour tre en situa-
tion de lemporter. La prcipitation est en gnral une erreur dont
ladversaire profitera immanquablement.
Ainsi, dans une situation de vente o les contacts avec le client
peuvent tre tals dans le temps, il est important de ne pas cher-
cher vendre trop tt ; il faut savoir attendre. Vous pouvez, dans
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ce cas, vous proposer des objectifs intermdiaires tels que :


crer un climat favorable dcoute,
faire natre un intrt, une curiosit, voire une demande,
avant de chercher conclure une affaire objectif final.

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Cela crera une relation de confiance et laissera votre interlo-


cuteur le sentiment quil dcide en toute conscience. Alors que sil
a, a posteriori, limpression davoir t bouscul, parce que vous
avez cherch trop vite atteindre votre but, il risque de vous reje-
ter lors dune nouvelle dmarche : une dcision arrache laisse
un mauvais souvenir.
Nous avons jusqualors voqu vos objectifs ; mais il ne faut pas
oublier que, dans un certain nombre de cas, ceux-ci vont tre
confronts ceux de votre (vos) interlocuteur(s). Il est des situa-
tions o vous ny tes pas confront directement, lorsquil ny a
pas proprement parler denjeux qui vous impliquent ensemble.
Mais dans dautres cas, comme dans la ngociation, vous ne pouvez
dfinir et hirarchiser vos objectifs quen prenant en considration
ceux de votre (vos) interlocuteur(s).
Vous aurez donc concevoir votre argumentation dans une
perspective dynamique dans la mesure o vos arguments vont se
heurter ceux de votre (vos) interlocuteur(s) ; il faudra que vous
ayez dfini lavance jusquo vous attaquerez et partir de
quand vous cderez .
Les combinaisons sont multiples dans un espace situ entre
deux extrmes comme nous le prsentons dans le schma ci-
aprs.

La ngociation, entre la coopration et le conflit

Objectifs communs Objectifs opposs


entre vous et l'autre entre vous et l'autre

Relation de coopration Relation de conflit


NGOCIATION
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Objectif : collaborer Objectif : vaincre
avec l'autre
l'autre

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Stratgie

Dans cet espace, vous pouvez vous orienter vers diffrentes stra-
tgies et vous rapprocher plutt de la coopration ou du conflit,
cest--dire vous trouver plutt face un partenaire ou face un
adversaire.
Sans entrer dans le dtail de tous les scnarios possibles dans
une situation de ngociation, nous pouvons voquer les plus
schmatiques partir desquels vous situerez vos objectifs.

Matrice des scnarios en situation de ngociation

gagnant (G1) G1 P2 G1 G2
Moi
perdant (P1) P1 P2 P1 G2

perdant (P2) gagnant (G2)

L'autre

Vous prparez-vous une stratgie de jeu somme nulle, vous


gagnant sur tous les tableaux, lautre perdant ?
tes-vous dispos des concessions, des compromis ou une
recherche de solution mutuellement satisfaisante pour que vous
gagniez tous les deux ?
Envisagez-vous plutt de ne pas cder et de vous confronter au
conflit, voire la rupture, au risque que lun et lautre
perdent ?
Quant au dernier scnario, lautre gagnant , vous
perdant , il peut ventuellement tre un objectif intermdiaire
dans une stratgie globale.
En fait, la dynamique dune situation de ngociation peut vous
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amener parcourir les quatre cadrans de la matrice, quels que


soient le point de dpart et le point darrive, les scnarios voulus
et les scnarios subis.
Nous voyons donc que la ngociation vous amne prciser
vos objectifs dans une perspective volutive ; vous aurez,

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chaque pas, concevoir vos arguments en fonction de ce qui se


passe et ajuster votre discours la situation atteinte. Cest une
parfaite conscience de vos objectifs qui vous aidera ragir effica-
cement parce que vous serez prpar aux diffrents scnarios pos-
sibles.
Dans les cas que nous avons considrs jusqualors, nous avons
pos comme pralable que largumentation, forme particulire de
discours, visait obtenir, chez une ou plusieurs personnes, une
adhsion mentale consciente, suivie chaque fois que possible
dun comportement observable. Il est souhaitable de pouvoir
comparer un rsultat un objectif et de reprer, par la marge qui
les spare, le degr defficacit de largumentation le vendeur a-
t-il fait signer un contrat, lhomme politique a-t-il emport le scru-
tin, lavocat a-t-il obtenu la sanction espre ? objectifs clairs,
valuation aise !
Il est cependant de nombreuses situations o largumentation
nest que la partie apparente et accessible, parce que transmise par
le discours, dun systme dinfluence beaucoup plus large. Limage
de liceberg permet de mieux cerner cette ralit.

Liceberg de linfluence

LE DISCOURS

partie apparente =
l'argumentation (discours)
adhsion consciente

LE NON partie non observable =


VERBAL jeu sur des automatismes de fond
influence inconsciente
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Avant donc de construire un projet dargumentation, essayez de


dterminer si vous cherchez dvelopper une stratgie
dinfluence globale, cest--dire si vous souhaitez toucher aussi

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Stratgie

des automatismes de fond (partie cache de liceberg) ou vous en


tenir au niveau du discours et de la gestion du discours.
Dans le cas o votre objectif stend jusqu lexercice dune
influence globale, vous aurez vous interroger sur les rsistances
auxquelles vous allez vous heurter et prvoir une argumentation
qui en tienne compte ; irez-vous dans le sens du systme
dinfluence auquel votre (vos) interlocuteur(s) est (sont) soumis
ou chercherez-vous le(s) heurter ?
Dfinir ses objectifs, cest donc savoir o on veut aller et
prvoir litinraire le plus efficace ainsi que les dviations,
seuils, arrts possibles.

1.3. Tenir compte du public ou des interlocuteurs


Nous avons voqu, plusieurs reprises, la prise en compte de
la spcificit de l(des) interlocuteur(s) ou du public vis. Il va sans
dire que concevoir une argumentation est une dmarche sur
mesure et que le mme objectif sera atteint par des discours dif-
frents selon les individus ou groupes auxquels ils sadressent.
Une rflexion sur lauditoire, le (ou les) destinataire(s) est donc
un pralable fondamental toute prparation dune argumenta-
tion.
Plusieurs questions se posent dont nous essaierons de faire une
liste indicative.

connu
Avez-vous affaire un individu
inconnu ?

grand homogne
un groupe
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petit htrogne ?
Comment votre auditoire est-il concern par le thme de votre
argumentation ?
Quel est son degr dintrt ?

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Savoir argumenter

Quel savoir a-t-il sur le sujet trait ?


Peut-il apprendre plus par votre intermdiaire ?
Quels sont ses objectifs ?
Quelles sont ses motivations ?
Quelles sont ses rsistances ?
quel systme dinfluence participe-t-il ?
Quelles sont ses croyances ?
Quelles sont ses positions idologiques ?
Quel est son systme de valeur ? Dans quelle mesure peut-il en
changer ?
Quel est son niveau culturel ?
Quel langage est-il susceptible de comprendre ?
Dans quelle mesure est-il capable de vous critiquer ?
Comment tes-vous peru par lui ? Quel est votre degr de
crdibilit ?

ces quelques questions centres plutt sur la personnalit


de votre interlocuteur ou auditoire, son univers mental, affec-
tif, culturel, il importe de rajouter un autre champ dinvestiga-
tions, celui de la position quil occupe dans la structure laquelle
il appartient. Acteur au sens sociologique du terme, dans une
organisation o il a une fonction, un statut, un rle particulier, il
dveloppe un comportement logique, cohrent par rapport au
systme local et aux rgles implicites ou explicites qui le rgissent.
Reprer les enjeux de linterlocuteur, cest aussi identifier ce
quil a gagner ou perdre, compte tenu de la position quil
occupe et donc choisir des arguments qui vont dans un sens
quil estimera positif pour lui. Afin de mener de faon plus signi-
ficative cette interrogation sur la position de lacteur dans le sys-
tme organisationnel, vous pouvez vous appuyer sur le schma
suivant1.
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1. Ce schma est tabli daprs les travaux de Pierre Morin sur lanalyse des motivations des acteurs
en termes denjeux. On pourra consulter les ouvrages : Organisation et motivations, Les ditions
dOrganisation, 1989 et (avec Eric Delavalle), Le manager lcoute du sociologue, ditions dOrga-
nisation, 2000.

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Stratgie

Les enjeux comme explication du comportement stratgique


de lacteur dans une organisation

SITUATION ORGANISATIONNELLE

ENJEUX

POSITIFS NGATIFS
Gains Cots, contreparties
Avantages Inconvnients
Facteurs de motivation Facteurs de dmotivation

DISPOSITIONS
INDIVIDUELLES
(traits de personnalit)

COMPORTEMENT DE L'ACTEUR

Toutes les questions que nous venons dvoquer ne sont certes


pas de mise dans toutes les situations dargumentation ; il sagit
dadapter votre intervention chacune delles. Quant aux rpon-
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ses, vous ne les trouverez pas toujours aisment dans votre propre
connaissance de lauditoire ; cest pourquoi vous aurez parfois
recueillir cette information dune faon systmatique.
Ce nest un secret pour personne que les concepteurs de cam-
pagnes publicitaires laborent leurs messages (textes + images)

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Savoir argumenter

partir des rsultats dtudes de motivation auxquelles sont


soumis les consommateurs potentiels. Cest par une analyse en
profondeur des rsultats de questionnaires et dinterviews quils
obtiennent des informations sur les facteurs susceptibles dame-
ner ceux-ci se procurer tel produit ou service (motivations) et
sur ceux qui les en empchent (freins). Pour prsenter la dmar-
che dargumentation dune faon trs caricaturale, il sagira ici de
faire reculer les freins et daccentuer les motivations.
Dans le cas dargumentation face un individu ou un petit
groupe qui font partie dun environnement quotidien ou accessi-
ble, plusieurs moyens dapprhension de votre auditoire sont
votre disposition. Il est important alors de savoir observer et
couter et dtre attentif :
des attentes souvent exprimes,
des comportements rvlateurs dun intrt,
des ractions traduisant un refus de tel ou tel facteur dissuasif,
lacceptation ou au refus de tel ou tel inconvnient.
Cette coute active peut saccompagner dune interrogation plus
directe, soit sous forme de questionnaire, soit sous forme dinter-
view. Ces outils dinvestigation ncessitent une certaine connais-
sance quant au choix des questions, leur formulation,
lexploitation des rsultats ainsi qu la conduite et lanalyse
dinterviews non directifs.

Entranement : mettez-vous dans la peau de lautre

Un des bons moyens de vous prparer la confrontation avec votre audi-


toire est de vous mettre dans sa peau aprs avoir essay de reprer
toutes les caractristiques qui le dfinissent.
En vous identifiant lui, imaginez toutes les ractions quil peut mani-
fester face votre argumentation : ses contre-arguments, ses rfutations,
ses questions.
Et si vous prvoyez un public htrogne, essayez de jouer tous les
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rles possibles ! Une telle dmarche vous permettra de mieux ajuster


votre argumentation ceux quelle vise et de vous prparer aux attaques
ventuelles.

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Stratgie

1.4. Doser largumentation-raisonnement


et largumentation-relation
Nous avons prsent les deux caractristiques de largumenta-
tion qui procde la fois dune dmarche rationnelle et dune
situation relationnelle. Il ne sagit pas de centrer largumentation
sur lun ou lautre axe uniquement, ce qui serait inconcevable,
mais den doser limportance respective.
Faudra-t-il donc dvelopper des arguments plutt centrs sur la
logique du raisonnement ou sur les mcanismes psycho-affectifs ?
Cest une connaissance de votre auditoire qui vous aidera faire
votre choix.
Si vous avez le sentiment que la logique de votre auditoire est
proche de la vtre, sil partage vos intrts ou sil vous respecte en
tant quexpert, il est prfrable que vous parliez sa raison ; en
effet, tant a priori prt vous faire confiance, il sera dispos
entrer dans votre discours et lacceptera sans rsistance profonde.
Mais si la logique de lauditoire est diffrente de la vtre, sil se
fonde sur un systme de rfrence qui nest pas semblable au
vtre, votre argumentation sera plus oriente vers une dimension
relationnelle et affective. Vous aurez prendre en compte son
mode de raisonnement et dvelopper des arguments qui cadrent
avec sa propre rationalit, en faisant abstraction de la vtre dont
il serait exclu.
titre dexemple. on peut voquer lchec quont rencontr des
ingnieurs polytechniciens lorsquils ont essay de convaincre
lopinion publique de labsence de danger du nuclaire civil.
Enferms dans leur logique mathmatique, ils ont tal des chif-
fres, courbes et statistiques oubliant la peur viscrale de leurs
interlocuteurs. Une argumentation purement rationnelle na pas
suffi pour convaincre.
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1.5. Prparer un plan dargumentation


Le cheminement que vous allez suivre pour prparer votre
intervention va vous mener depuis la production dides et
darguments jusqu lorganisation dun discours dont le contenu
sera adapt votre auditoire.

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Savoir argumenter

Les phases par lesquelles vous allez passer peuvent tre schma-
tiquement reprsentes ainsi :

Les diffrentes phases de la construction dune argumentation

ATTITUDES

COMPRENDRE Identification de la situation


ANALYSER
Production d'ides et d'arguments
IMAGINER en vrac
CRER

SLECTIONNER Slection-tri de vos objectifs


DCIDER en fonction de votre auditoire

travers ces oprations successives vous allez organiser, struc-


turer les lments que vous avez retenus.

1.5.1. Se prparer un portefeuille darguments


Vous allez utiliser votre cerveau comme atelier de cration
darguments. Cest en quelque sorte la matire premire de votre
intervention quil vous faut collecter.
Cette phase productrice est celle qui, dans la rhtorique classi-
que, tait appele inventio ; elle relve de limagination et de la
crativit.
Les expressions d argumentation pauvre ou argumentation
riche montrent quel point la multiplicit des arguments est un
atout important pour lefficacit de ce genre de prestation.
Pour produire des ides, vous pouvez avoir recours deux
dmarches :
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1) la production spontane ou brainstorming (remue-mnin-


ges),
2) la production suscite ou organise.

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Stratgie

La premire mthode consiste laisser sortir de votre tte tou-


tes les ides, tous les arguments, tous les exemples qui spon-
tanment vont sassocier au thme que vous traitez. Vous
consignez par crit tout ce qui vous vient lesprit, sans dvier
vers la rflexion, la critique ou lautocensure. Il sagit de fonction-
ner quasi mcaniquement par jaillissement dides. Le critre de
russite du brainstorming est le nombre lev dlments que vous
avez recenss, indpendamment de leur utilisation future. Cest
dans la phase ultrieure, centre sur le tri et la rationalisation, que
vous retiendrez ce qui est susceptible de servir votre projet. Cette
mthode de crativit, couramment employe dans divers sec-
teurs de lentreprise (publicit, lancement de nouveaux produits,
innovation, tude de problmes, etc.), est une dmarche crative
que tout un chacun peut suivre pour rsoudre certains problmes
de la vie quotidienne.
Dans le cas de largumentation, des mthodes organises de pro-
duction dides viennent complter le produit de la spontanit.
En effet, vous pouvez utiliser comme supports votre imagi-
nation cratrice certains procds rhtoriques ou techniques
de raisonnement, outils de base dune dmarche logique. Lexpli-
cation, la dduction, linduction, lanalogie, la causalit1 et
dautres moyens propres susciter ladhsion de votre auditoire
sont autant de points de dpart une recherche dides.
Vous pouvez, en effet, vous demander quel argument est sus-
ceptible de relever dune dmarche explicative, ou dductive, ou
inductive, ou analogique, etc. Lexploration de toutes ces ventua-
lits vous amnera vous constituer une certaine rserve dargu-
ments et accrotre votre efficacit.
Paralllement cette recherche, vous avez galement la possibi-
lit dlargir votre rflexion en vous mettant dans la peau de
vos interlocuteurs ou de vos dtracteurs potentiels et dimaginer
leur contre-argumentation. Prvoir les oppositions que vous ris-
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quez de susciter vous rend mme dimaginer les moyens de les


contrer.

1. Vous trouverez lexplication dtaille de ces procds rhtoriques dans le chapitre suivant centr
sur les tactiques.

49
Savoir argumenter

Laisser aller votre imagination, la guider partir doutils de


travail vous dotera dun nombre lev darguments dans les-
quels il vous faudra oprer un tri.

1.5.2. Slectionner les arguments


Parmi tous les arguments que vos dmarches cratives vous ont
permis de recenser, tous nont pas la mme valeur ; certains
dailleurs se rvleront inutilisables dans le contexte prcis de
votre intervention. Il ny a pas en effet dargument valable dans
labsolu, et seule une bonne analyse de situation (cf. supra) vous
permettra de choisir avec discernement. Il sagit donc tout dabord
dvaluer la force des arguments, la fois pour soi-mme et
pour lautre.
La notion de force ou de faiblesse dun argument est en effet
relative : on ne peut trancher quau cas par cas, en fonction du
contexte. Pour schmatiser lensemble des solutions possibles,
nous pouvons les reprsenter grce une matrice.

Matrice danalyse et de slection des arguments

POUR SOI

Arguments forts pour soi Arguments forts pour soi


Arguments faibles pour l'autre forts pour l'autre
forts
? PRIVILGIER

Arguments faibles pour soi Arguments faibles pour soi


Arguments faibles pour l'autre forts pour l'autre
faibles
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VITER ?

POUR AUTRUI
Arguments faibles Arguments forts

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Stratgie

Une telle classification permet donc de dgager trois catgories


darguments; les premiers, sans force de conviction pour vous ni
pour votre auditoire, alors quils peuvent avoir un grand impact
sur dautres personnes, seront viter dans la mesure o ils ne
peuvent quaffaiblir votre position.
Les deuximes, suscitant une forte adhsion la fois de votre
logique et de celle de votre auditoire, constitueront les lments
de choc de votre intervention. Ils mriteront dautant plus dtre
utiliss quils sont porteurs, au dpart, dun consensus entre vous
et les autres et vous permettront de bnficier dune sorte de
complicit qui confortera votre position.
La troisime catgorie de notre classement concerne les argu-
ments qui ont des valeurs diffrentes pour vous et pour votre
auditoire. Il convient de les garder en rserve et de les utiliser en
fonction de la stratgie que vous dveloppez.
Si vous centrez votre argumentation plutt sur la dmarche
rationnelle et cherchez faire partager votre logique, vous ne pou-
vez pas faire abstraction darguments qui ont pour vous force de
dmonstration. Si vous dveloppez plutt une dmarche relation-
nelle, tourne surtout sur les attentes de votre auditoire, vous
devez lui concder un certain nombre de points qui ont du poids
dans sa propre logique. Dans ces deux cas, il sagit de procder
selon le dosage que vous avez jug opportun, entre largumenta-
tion rationnelle et largumentation relationnelle.
Jusqu prsent, chaque argument a t examin sparment,
indpendamment des autres.
Mais lintrieur de chaque catgorie, tous nont pas la mme
porte, il sagit alors de les hirarchiser. En effet, tous les argu-
ments forts ne le sont pas un mme titre ; certains prsentent le
double avantage dtre incontestables sur le plan de la logique, et
efficaces sur le plan motionnel ; dautres peuvent tre surtout
appuys sur des exemples et illustrations multiples et parlants
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pour lauditoire ; dautres vont donner lieu un dveloppement


fond essentiellement sur des techniques de raisonnement. Or,
dans la mesure o il vous faudra prvoir un enchanement des
arguments en fonction de leur impact prvisible sur les auditeurs,
vous avez trancher et les hirarchiser.

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Savoir argumenter

Dans la mme perspective, les arguments que vous avez mis en


rserve ne sont pas interchangeables ; selon que vous dveloppe-
rez une stratgie plutt centre sur le rationnel ou le relationnel,
vous estimerez que certains sont plus utilisables que dautres.
Cest donc la spcificit de la situation que vous avez analyse
au pralable qui vous guidera pour hirarchiser tous les lments
de rponse que vous avez recenss : selon les critres que vous
privilgiez, certains arguments se rvleront prioritaires, dautres
secondaires.
Vous pouvez vous entraner ce type de classement en prati-
quant lexercice suivant :

Entranement : valuez la force des arguments


dans diffrents cas
Vous partez dune situation qui ncessite une prestation orale de type argu-
mentaire, quelle soit familiale, professionnelle ou relve de la simple confron-
tation idologique.
Vous vous consacrez tout dabord une phase de crativit lissue de
laquelle vous avez constitu un portefeuille darguments.
Puis vous variez certains critres tels que : lauditoire, les enjeux, vos objec-
tifs. Et pour chaque cas de figure, vous reprez largument le plus fort et largu-
ment le plus faible. Vous pouvez aller jusqu les classer de 1 5.
Exemple de situation idologique :
Vous tes un militant dit de gauche et vous voulez prsenter une argu-
mentation pour justifier la ncessit dimposer les grandes fortunes.
Vous avez affaire un public
1) de militants de gauche ,
2) de gros propritaires fonciers,
3) de couches de la population mlanges.
Vous pouvez, naturellement, multiplier les exemples et envisager des situa-
tions qui collent votre ralit ; lessentiel est de jouer au maximum sur la
variation des critres.
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Les deux oprations que vous avez effectues sur votre porte-
feuille darguments, savoir le tri et la hirarchisation, vont tre
compltes par une troisime : la slection dfinitive. Car vous ne
pourrez pas indiffremment tout retenir pour votre prestation

52
Stratgie

dans la mesure o certaines contraintes psent sur vous et o la


rceptivit de votre auditoire nest pas inconditionnelle.
Lobjectif de votre slection sera donc de parvenir ce que vous
ayez juste assez mais pas trop darguments. Cette valua-
tion quantitative, bien que vague, correspond au sentiment quil
faut savoir doser, parmi les arguments, le nombre de ceux quon
utilise, de ceux que lon met en rserve et de ceux que lon rejette.
La sagesse populaire, au travers de dictons, traduit la ncessit,
pour celui qui veut convaincre, dutiliser un nombre idal
darguments. Citons pour exemples :
Bien pauvre celui qui na pas darguments.
Deux raisons valent mieux quune.
Qui veut trop prouver ne prouve rien.
Il en ressort que, si labsence darguments est un signe de fai-
blesse, un nombre dmesur de ceux-ci aboutit leffet inverse de
celui qui tait escompt.
O est le seuil ? A-t-on le moyen de le dterminer ?
Sans prtendre apporter une rponse radicale cette question,
nous pouvons nous rfrer certaines tudes qui nous apportent
des lments de rponse. Il sagit, en effet, dtablir une analogie
entre largumentation et le management ou la gestion du temps
dont lun des principes fondamentaux est de rechercher lefficacit
en se centrant sur les priorits.
Lun des outils danalyse que ces champs de rflexion utilisent
est la loi de Pareto, selon laquelle 20 % des moyens provoquent
80 % des rsultats :
20 % des clients .........................80 % du chiffre daffaires
20 % des automobilistes .............80 % des encombrements
20 % des dysfonctionnements ....80 % des cots
etc.
ditions dOrganisation

Vrifie dans de trs nombreux domaines de la vie socio-cono-


mique, une telle loi pourrait nous inciter penser que 20 % des
arguments procurent 80 % des adhsions. Lefficacit rside donc
dans le choix des arguments prioritaires. Cest, en effet, sur un

53
Savoir argumenter

petit nombre darguments que repose lefficacit de votre inter-


vention.
Comme le dit le professeur Juran1, aptre de la qualit : vital
few, trivial many : il y a peu dlments qui comptent et beaucoup
dlments sans importance.
Parmi tous les arguments que vous avez dgags, il faut donc
considrer quil ny en a quun petit nombre qui va marquer votre
auditoire. Dautant que la capacit dcoute et dattention de celui
(ou ceux) au(x)quel(s) vous parlez nest pas illimite !
Si lon en croit lAmricain Miller2, le cerveau de lhomme ne
retient dans la mmoire court terme que sept termes. Ce nombre
(magical number seven) est dailleurs relatif et il faut considrer
que, selon les individus, lattention se fixera sur un nombre de ter-
mes allant de 5 9 (7 2). Lesprit ne peut donc se mobiliser que
sur un nombre limit dlments ; et quand on sait, comme diff-
rentes tudes lont dmontr, quun auditoire ne retient que 10 %
de ce quil entend, on comprend quel point il faut savoir se
concentrer sur lessentiel lorsquon dveloppe une argumenta-
tion.
Vous allez donc choisir, parmi les arguments que vous avez
classs et hirarchiss, un nombre optimal, compte tenu du temps
dont vous disposez et du degr de rceptivit de votre auditoire.
Il faut savoir renoncer dvelopper certains arguments pour per-
mettre dautres de parvenir la meilleure efficacit.

Entranement : slectionnez vos arguments


Vous pouvez prolonger lexercice prcdent (cf. p. 52) en hirarchisant
tous les arguments en fonction de diffrents publics, puis en choisissant,
pour chaque cas, ceux que vous retiendrez, et donc, par dduction, ceux
que vous liminerez.
ditions dOrganisation

1. Joseph M. Juran. Quality control handbook, Third Edition. Mc Grawhill, 1974.


2. G. A. Miller, The magical number seven, plus or minus two : some limits on our capacity for pro-
cessing information , in Psychological Review, 63 (2), March 1956.

54
Stratgie

1.5.3. Relier les arguments en un systme cohrent


(Diffrents types de plans)
Dans son compte rendu de louvrage de J.-M. Domenach : Ce
quil faut enseigner1 Jean-Franois Revel crit propos de perfor-
mances de nos concitoyens :
Ce ne sont quarguments qui se contredisent ou signorent,
questions auxquelles on ne rpond pas, diversions de basse cui-
sine et affirmations invrifiables ou notoirement fausses, encha-
ns suivant la pure logique du coq--lne. 2
Une analyse du discours des dirigeants de quinze grandes entre-
prises franaises aboutit un constat voisin : largumentation
dveloppe est faible, se contente daffirmer, de rpter et de
rechercher ladhsion, comme le discours propagandiste et publi-
citaire, sans vraiment expliquer ni dmontrer. Les propos sont
surtout une accumulation de faits, considrs comme indiscutables,
et de propositions prsentes comme allant de soi. Les connecteurs,
cest--dire les vocables qui expriment les liens entre les affirma-
tions et structurent le discours, sont des marqueurs dvidences
( effectivement, bien sr, en effet, clairement, bien entendu, for-
cment, naturellement ), des marqueurs daddition ( et, et
aussi ), ou des marqueurs chronologiques ( puis, alors ),
plutt que des marqueurs fortement argumentatifs, comme les
marqueurs de relations cause/consquence ( parce que,
donc ) ou des marqueurs de but ( pour que, afin de, dans le
but de ). Les auteurs estiment que ce discours rvle une situa-
tion o les dirigeants cessent dtre des porteurs de sens , des
visionnaires et des stratges et sont moins entrepreneurs que sou-
mis aux contraintes conomiques et financires
Quoi quil en soit, la question qui nous intresse ici est : comment
construire une argumentation solide ? Que faut-il donc viter pour
ne pas avoir votre argumentation soumise une rfutation facile ?
Lincohrence, la contradiction interne, lanarchie dans lnonc
ditions dOrganisation

des arguments, laccumulation dlments conscutifs non relis

1. Jean-Marie Domenach, Ce quil faut enseigner, Le Seuil, 1989.


2. Le Point, 26 juin 1989.

55
Savoir argumenter

entre eux sont autant de piges dans lesquels vous ne devez pas
tomber.
Il sagit, en effet, de prsenter un discours empreint de logi-
que et conu selon un schma directeur ou plan.
Si vous prenez la parole dans un contexte o vous avez le temps
de dvelopper votre pense sans tre interrompu, vous pouvez
utiliser un plan prpar lavance et conu selon une perspective
que vous mnerez jusquau bout. Quil sagisse dun discours dont
vous tes lorateur, dun dbat bien orchestr o vous tes libre
dutiliser un certain temps de parole, dune runion dont lanima-
teur permet chacun dexprimer son point de vue sans tre inter-
rompu par les autres, chaque fois vous tes le matre de votre
intervention ; et quelle dure deux minutes ou une heure vous tes
confront la ncessit denchaner, dune faon efficace, les argu-
ments qui soutiennent votre prise de position. Cependant, mme
si vous tes dans une situation dchange o la rpartition de la
parole ne se prvoit pas et o vous avez ragir au coup par coup,
vous tirerez dautant plus parti de vos arguments quils participent
dune mme logique et convergent vers un mme objectif.
Cest pourquoi nous vous engageons vous entraner relier
les arguments en un systme cohrent, quelles que soient les
occasions que vous avez de prendre la parole pour convaincre.
Habitu tre exigeant avec vous-mme dans la pratique dune
argumentation structure, vous ragirez dune faon efficace dans
chacun des contextes o vous interviendrez.
Nous avons parl ci-dessous de systme cohrent ; il convient
de bien prciser ce que nous investissons dans ces termes.
Lorsque nous concevons largumentation comme un systme,
cela implique que tous les lments qui la constituent sont inter-
dpendants et quils tirent leur force de ce lien ; il y a un phno-
mne de synergie. Quant la cohrence, elle existe lorsque les
arguments ne sont pas incompatibles et ne peuvent saffaiblir ou
ditions dOrganisation

se dtruire mutuellement ; leur mise en relation a au contraire


pour effet de les renforcer ; ils comportent des points communs
qui concourent un mme objet. On pourrait, en fait, parler de
faisceau darguments, le point de convergence de tous les l-
ments tant la marque de leur cohrence.

56
Stratgie

Si nous prenons un exemple dans le domaine de la vente de voi-


tures, nous pouvons dire quun manque de cohrence existe dans
un discours qui juxtaposerait les qualits de prix, de confort, de
scurit, desthtique ; au contraire, un argumentaire centr sur
un avantage valu comme prioritaire compte tenu du client
potentiel serait plus efficace.
Exemple :

La suspension
Avantage :
le confort
Les siges
L'aration
L'espace intrieur
Le coffre
} Arguments

Relier les arguments ne suffit pas ; il importe galement de pr-


voir un enchanement tel quil suscite une adhsion maximale. Se
pose alors le problme de lordre adopter : faut-il utiliser les
arguments les plus forts en dbut ou en fin dintervention ? Il faut
avouer quil ny a pas de loi en la matire et que les praticiens de
largumentation sont partags sur ce point : le dbat reste ouvert.
Le bon sens nous inciterait ne pas noncer de rgle dans labsolu
mais rsoudre ce problme en partant de lattitude de lauditoire
concern.
Lorsque vous avez le sentiment, ou lassurance que votre
auditoire vous est favorable parce quil partage avec vous un cer-
tain nombre de points fondamentaux (croyances, appartenance
idologique, intrts matriels), il semble prfrable que vous
commenciez par les arguments forts. En effet, cela tablira au
dmarrage une sorte de collusion, de solidarit entre lui et vous,
et vous lamnerez insensiblement adhrer votre argumenta-
tion.
Inversement, si votre auditoire est plutt hostile, il serait mala-
droit de lattaquer de front, ds le dbut, par des arguments aux-
ditions dOrganisation

quels il rsistera ; il risquerait de se bloquer alors et de ne plus tre


rceptif votre discours. Il vaut mieux dans ce cas avancer pru-
demment pour le mnager et dmarrer sur les quelques points
communs que vous avez dcels entre lui et vous.

57
Savoir argumenter

Exemple :
Nous sommes vous et moi daccord sur le fait que et que
Je vous concde que
Mais pour ma part je
Une progression, depuis ce qui est facile entendre pour lui,
jusqu ce qui est le plus en rupture avec lui, peut mnager son
attention jusquau bout et lui faire couter tout naturellement vos
arguments forts la fin.
Paralllement aux deux enchanements voqus ci-dessus, dans
lesquels les arguments forts prcdent les faibles ou leur succ-
dent, il en est un autre dit homrique ou nestorien . Inspir
de la faon dont le stratge Nestor disposait ses troupes dans
lpope grecque, encadrant ses colonnes fragiles par des rangs de
combattants de choc, il correspond lordonnancement suivant :
1) arguments forts,
2) arguments faibles,
3) arguments forts.
Cette progression permet la fois de mobiliser demble laudi-
toire par une attaque nette, de lui permettre de se relcher face
des propos moins dynamisants, puis de le quitter sur le souvenir
dlments de poids. Certes, un tel dveloppement suppose que
vous ayez le temps et la possibilit de mener votre discours
jusquau bout : une rupture avant la fin aboutirait leffet contraire
celui que vous aviez prvu.
Si les arguments ont t bien slectionns et classs, il reste
dcider du type de schma dans lequel vous allez les inscrire.
Nous allons vous prsenter ci-dessous une srie de plans ou de
canevas, susceptibles de servir de schma pour une argumenta-
tion. Ils ne correspondent pas tous toutes les situations et sils
prsentent des avantages dans certains cas, ils peuvent tre dsas-
treux dans dautres. Soyez donc perspicace et choisissez la dmar-
ditions dOrganisation

che adquate compte tenu du contexte, de lauditoire et du temps


dont vous disposez.

58
Stratgie

Le plan rhtorique
Hrit dAristote, pratiqu par les orateurs latins, pris comme
modle au Moyen Age, ce plan prend place dans une conception
plus globale de la prparation dun discours. Rappelons de faon
rsume que la rhtorique proposait cinq moments de llabora-
tion dun discours :
1) inventio : recherche des ides,
2) dispositio : le plan (cf. ci-aprs),
3) elocutio : les figures de style,
4) memoria : mmorisation intgrale du discours,
5) pronunciato : jeu de la voix, des gestes, du corps.
Cest la disposition qui nonce la manire dont il faut agen-
cer les ides. Elle comprend quatre phases dont les objectifs sont
bien fixs.
Lexorde attire lattention, puis pose le problme traiter et
annonce les divers points qui seront successivement abords.
La narration expose les faits et les arguments pour (confirma-
tion) et contre (rfutation).
La rcapitulation rsume les points acquis de la confrontation
prcdente.
La proraison cherche mobiliser, intresser, mouvoir
lauditoire en jouant sur lmotionnel.
Ce type de plan est un modle de dveloppement logique.
Fond sur une dmarche dargumentation rationnelle, il nen
nglige pas pour autant la dimension relationnelle, base de la
dernire partie. Cette structure, dsormais considre comme
classique, a t lorigine dun certain nombre de canevas
dargumentation, dont nous verrons ci-dessous les plus courants.
Applique telle quelle, dans sa totalit, de lexorde la proraison,
elle convient essentiellement aux discours dorateurs ou de tri-
ditions dOrganisation

buns qui disposent dun temps assez long pour amener progressi-
vement une foule adhrer leurs vues. Notons que, telle quelle
est conue, elle fait appel des effets oratoires rpts et une ges-
tuelle quasi thtrale.

59
Savoir argumenter

Nous avons vu ci-dessus, dans la partie dite narration , que


les orateurs anciens tudiaient les arguments pour et contre la
thse envisage afin den tirer un point de vue incontestable. Cer-
tains plans dargumentation procdent de la mme dmarche : il
sagit de dmonter a priori les arguments de la partie oppose (ou
contre-arguments) et dvacuer par anticipation les objections (ou
rfutations) quelle est susceptible dexprimer.
Deux schmas diffrents permettent de dvelopper cette dmar-
che.
Rfutation des contre-arguments
1) vocation de la thse adverse
argument 1 : nonc, rfutation,
argument 2 : nonc, rfutation, etc.
2) nonc de sa propre thse
argument 1 : nonc, justification, argument
argument 2 : nonc, justification, etc.
Ce type dorganisation des ides correspond aux prises de
parole telles que : Je sais que vous allez me dire que, mais je
rpondrai que : je sais que vous voquerez aussi que, mais je
vous objecterai que et, pour ma part, je pense que pour les
raisons suivantes.
Face une telle dmarche se pose la question de lopportunit
dvoquer soi-mme des arguments contraires sa propre thse.
Le risque est grand de procurer des auditeurs hostiles des armes
supplmentaires et damener ceux qui taient favorables soule-
ver des objections auxquelles ils nauraient pas pens. Dans quel
cas faut-il alors essayer de dsamorcer la contre-argumentation
avant quelle ne sexprime ? Il nous semble prudent de le faire
lorsque les contre-arguments voqus sont suffisamment cou-
rants, classiques , pour que tout membre de lauditoire en ait
connaissance. Par exemple, un ministre interrog sur lexpansion
ditions dOrganisation

conomique pourrait dire pour parer dventuelles attaques :


Je sais bien que le nombre de chmeurs est encore trs lev et
pose un vritable problme de solidarit nationale, mais si lon
compare

60
Stratgie

Il est galement possible de pratiquer ces prcautions oratoires


face des auditeurs perspicaces et intelligents, experts sur le sujet
abord ; il semble, dans ce cas, vident que lun ou lautre vo-
quera certains arguments contradictoires de poids. Les rfuter de
faon anticipe annulera en partie les effets de cette contradiction.
Rfutation des objections
1) Argument n 1.
1.1. nonc, justification.
1.2. Objections possibles.
1.3. Rfutations des objections.
2) Argument n 2.
Idem.
Cette dmarche correspond aux modes dexpression tels que :
Je pense que pour telle et telle raison
cela vous pouvez mobjecter que
Je vous rpondrai alors que
En fait, celui qui parle joue galement son encontre le rle de
lavocat du diable Ce qui permet dexorciser ce dernier ! Mais
comme dans le cas prcdent, il faut savoir doser lvocation
dides qui peuvent se retourner contre vous et nexprimer que
celles dont vous tes sr quelles mergeraient de toute faon.
Les deux schmas dargumentation que nous avons prsents
ci-dessus correspondent des situations o vous souhaitez dfen-
dre un point de vue trs tranch contre un autre qui lui est radi-
calement oppos. Or, bien souvent, les opinions que vous avez
dfendre ne sont pas toutes dun ct ou de lautre mais sont
nuances et relvent de compromis. Pour traduire cette dmarche
de votre pense, vous pourrez avoir recours au plan classique-
ment tudi par tous les lycens et source de nombreux
malentendus :
ditions dOrganisation

Le plan dialectique
Introduction : noncer le sujet, poser le problme.
1) Thse : nonc, justification : argument 1, argument 2, argu-
ment 3, etc.

61
Savoir argumenter

2) Antithse : nonc de la thse oppose : justification : argu-


ment 1, argument 2, argument 3, etc.
3) Synthse : nonc dun point de vue nuanc, intermdiaire,
fond sur la mise en relation de la thse et de lantithse :
justification : argument 1, argument 2, argument 3, etc.
Sans entrer dans le dtail de ce plan, schma traditionnel mais
souvent mal compris de la dissertation, il convient de mettre en
garde contre quelques erreurs. En effet, si la thse et lantithse
justifient des points de vue opposs, elles sont fondes sur des
arguments diffrents, recherchs dans des registres varis ; il ne
sagit pas daffirmer dun ct une ide que lon infirmera de
lautre, moins que cette contradiction ne sappuie sur des cou-
rants de pense prcis et prsents.
Si lon prend comme exemple une argumentation concernant
louverture des grandes surfaces type IKEA le dimanche, il sera
possible dopter pour le dveloppement suivant :
Thse : pour louverture
Argumentation centre sur :
la commodit pour le consommateur,
laugmentation du chiffre daffaires ;
Incidences sur :
lconomie,
lemploi,
le recrutement de travailleurs temps partiel, etc.
Antithse : contre louverture
Argumentation centre sur :
la concurrence envers le petit commerce menac,
le chantage sur les travailleurs,
la disparition de la vie de famille,
le non-respect du jour du Seigneur pour les catholiques.
Synthse : une ouverture contrle et rglemente
ditions dOrganisation

Argumentation centre sur :


le respect de la libert
pour les magasins ouvrir
pour les consommateurs acheter
pour les travailleurs choisir

62
Stratgie

la protection juridique des parties en prsence et la rglemen-


tation du travail le dimanche.
Comme le montre lexemple ci-dessus, lemploi du plan dialec-
tique convient une situation dans laquelle vous prsentez une
attitude nuance, dans un souci de compromis et de ngociation.
Les plans que nous avons prsents jusqualors peuvent tre
adapts un grand nombre de situations. Il en existe dautres qui
sont plus centrs sur des cas spcifiques, tels que la rsolution de
problmes. En effet, dans un certain nombre de situations profes-
sionnelles ou prives, tout un chacun est amen vouloir faire
adopter une solution quil juge prfrable pour des raisons de
stratgie personnelle. Quil sagisse de choisir les modalits de
vacances familiales, de plaider pour lachat dun matriel spcifi-
que, ou de justifier la rorganisation dun service, vous partez de
lexistence dun problme pour aboutir une solution qui puisse
tre considre comme la meilleure par vos interlocuteurs.
La dmarche de base est la suivante : vous dmarrez sur la dfi-
nition du problme traiter, vous aboutissez la solution adop-
ter, en passant par des procdures de justification qui peuvent
varier. Cest pourquoi, afin de vous permettre de choisir la strat-
gie la plus adquate chaque cas qui se pose vous, nous vous
proposons plusieurs variantes de plans dits de rsolution de
problmes .
Le plan problme-solution
1) tat actuel de la situation
1.1. Il existe un problme srieux (description, valuation)
1.2. Les mthodes actuelles sont inefficaces (justification)
2) Solution adopter
2.1. Ce quelle apporte de plus
2.2. En quoi elle rsout le problme
Il va sans dire que dans chaque sous-partie, il convient de dve-
ditions dOrganisation

lopper avec rigueur une argumentation adapte aux auditeurs


concerns.
Le plan rsolution de problme
1) Prsentation des faits, mise en vidence du problme

63
Savoir argumenter

2) Diagnostic, analyse du problme


3) Contraintes prendre en compte pour le rsoudre (juridi-
ques, financires, sociales, etc.)
4) Solutions possibles
4.1. Solution 1 : avantages, inconvnients
4.2. Solution 2 : avantages, inconvnients, etc.
5) La meilleure solution : justification argument 1, argument 2,
etc.
6) Modalits daction (comment mettre concrtement en uvre
la solution).
Ce plan trs dtaill est un support une argumentation orale :
mais il sert aussi laborer certains documents crits, tels que le
rapport. Ce dernier, que lon confond souvent tort avec le
compte rendu, est un crit oprationnel dont lobjectif est daider
la prise de dcision.
Quil sagisse dun rapport de consultant ou d auditeur , dun
projet publicitaire ou dune restructuration, la dmarche est la
mme : il y a un problme lexpert propose une solution dont il
a d dmontrer quelle est la meilleure, compte tenu du contexte
et des contraintes.
Le plan du diagnostic mdical
1) Quest-ce qui ne va pas ?
les symptmes (le problme)
2) Quelle en est la cause ?
le diagnostic (les causes)
3) Que pourrait-on faire pour que cela aille mieux ?
les traitements possibles (les solutions)
4) Quel(s) remde(s) ?
lordonnance = le traitement (la solution + les modalits)
ditions dOrganisation

Notons que, linstar de la dmarche mdicale, la recherche des


causes ne doit pas en rester au simple niveau des symptmes, cest-
-dire de la manifestation extrieure du problme. En effet, de
mme que des maux destomac peuvent traduire un tat de trs
grande tension nerveuse, de la mme faon un absentisme dans un
service peut tre le reflet dune mauvaise organisation du travail.

64
Stratgie

Et comme il convient de proposer une solution chaque cause,


et de la justifier, il est important de ne pas sen tenir ce qui est
manifeste, mais de sinterroger en profondeur. Traiter un pro-
blme, cest en effet le considrer dans sa globalit.
La mthode des rsidus
Dans les schmas dfinis prcdemment, la solution propose
tait dduite dune mise en balance, travers la comparaison des
avantages et inconvnients, de plusieurs options possibles. Il est
des cas o vous abordez une argumentation en ayant dans lesprit
quil ny a quune option possible et votre dveloppement a pour
objectif dvacuer toutes les autres.
La mthode des rsidus consiste en une limination progressive
de plusieurs solutions, avec justification lappui, pour aboutir
celle qui seule correspond la situation donne (= le reste ou le
rsidu). Cest de cette manire que procde le dtective priv clas-
sique ou le mdecin.
Concrtement, le cheminement est le suivant :
1) Il y a un problme (description).
2) On pourrait prendre n dcisions.
3) Je dmontre que la premire ne convient pas. Je dmontre
que la deuxime ne convient pas, etc.
4) Je ne peux retenir que la nime (justification).
Cette dmarche doit se fonder sur une logique rigoureuse :
aucune des solutions rejetes ne doit pouvoir tre remise en cause
par un interlocuteur, sinon tout ldifice scroulerait.
Le plan des avantages compars ou la dmarche incrmentaliste
Ce type de canevas correspond des situations dans lesquelles
on nenvisage ni choix ni alternative.
Plutt que dexaminer un problme totalement la base et
ditions dOrganisation

denvisager, pour le traiter, de faire table rase de lexistant, on opte


pour des modifications au coup par coup, ds lors que lon dcle
un avantage ; cest la dmarche classique des organisations ou des
instances politiques qui, sans bouleverser les structures ou les ins-
titutions, proposent des amliorations la marge.

65
Savoir argumenter

La notion d incrment , emprunte la terminologie anglo-


saxonne, traduit bien cet aspect davantage ou dintrt la marge.
Le Robert donne de ce terme la dfinition suivante :
augmentation minimale dune variable prenant des valeurs dis-
crtes (= discontinues) et le Littr dit plus simplement : ce
qui vient sajouter .
Voici donc le plan correspondant cette dmarche dargumen-
tation :
1) Base de dpart :
Rien nest fondamentalement mauvais dans ltat actuel des
choses/mais une autre solution apporterait plus davantages.
2) Ladoption de cette proposition serait avantageuse dans un
premier temps ;
2.1. la situation actuelle ne procure pas cet avantage ;
2.2. la proposition le procurera.
3) Ladoption de cette proposition serait avantageuse dans un
deuxime temps ;
1 ) idem II
2) idem
4) Rcapitulation des avantages ajouts.
Ainsi, tel nouveau gouvernement ne modifie pas le fonctionne-
ment gnral de la Scurit sociale ou de limpt sur le revenu
mais va proposer des rformes qui sont censes apporter des
avantages supplmentaires ( la marge) pour les citoyens.
De mme, telle entreprise conservera la grille des salaires en
vigueur, mais dveloppera un systme de primes qui devra rpon-
dre certaines revendications.
Une telle argumentation nest cependant efficace que face un
public qui accepte demble, par conviction ou par rsignation,
que le statu quo ne peut tre remis en cause et que la seule issue
de changement rside dans les avantages supplmentaires.
ditions dOrganisation

Nous avons donc vu que les plans centrs sur la rsolution de


problme pouvaient couvrir des dmarches trs larges, depuis la
mise en cause globale de la situation de dpart jusqu la modifi-
cation marginale. vous donc de trouver le systme dargumen-

66
Stratgie

tation adquat en fonction des variables que lanalyse de la


situation vous aura permis de dgager.
Une dernire catgorie de schmas dargumentation concerne
plus particulirement les situations de la vente et de la publicit :
il sagit de partir dun besoin explicite ou implicite chez un public
donn quil sagisse dun individu ou dune population pour
lui proposer une manire prcise de le satisfaire.
Le plan besoin-rponse
Cest la dmarche la plus simple qui correspond aux situations
dans lesquelles il y a un besoin existant ou que lon souhaite rv-
ler. II sagit alors de dvelopper une argumentation centre sur
ladquation des propositions aux demandes des auditeurs.
1) Vous prouvez tel besoin (produit ou services) ayant telles
caractristiques.
2) Nous vous proposons telle solution adapte
avantage 1.
avantage 2,
avantage 3, etc.
3) Vous adopterez donc ladite solution.
Il faut tre prudent dans ce type dargumentation et ne pas tom-
ber dans le travers des bonimenteurs. Comme nous lavons expli-
qu prcdemment, les avantages proposs doivent tre relis en
un systme cohrent. Toute accumulation anarchique compro-
mettrait votre crdibilit.
Le plan A.I.D.A.
Cette forme dargumentation est depuis quelques dizaines
dannes un classique de la vente et de la publicit ; elle a subi de
nombreuses adaptations, mais le principe en est toujours le
mme. II sagit de motiver lachat ou la consommation un
public qui, a priori, na exprim aucune demande.
ditions dOrganisation

1) Attirer lattention.
2) Susciter lintrt.
3) Faire natre le dsir.
4) Provoquer lachat.

67
Savoir argumenter

Cest la manire dont procde globalement le message


publicitaire ; ce type de discours doit tre particulirement conu
en fonction dun public bien dfini et sy adapter ; pour le mme
produit, vous aurez dvelopper des arguments diffrents si vous
vous adressez des cibles varies la dimension relationnelle est
ici essentielle.
Les schmas directeurs ou plans dargumentation sont mul-
tiples.
vous de choisir celui qui est adapt votre situation. Mais
quel que soit votre choix, respectez la rigueur interne, la coh-
rence et ladquation au public.

1.6. Prvoir les objections et les contre-arguments et


sentraner la rfutation
Si vous dveloppez une argumentation, cest pour faire admettre
un point de vue qui, a priori, nest pas acquis pour lauditoire. Ce
dernier, indiffrent ou hostile, risque de ragir de deux faons
complmentaires. Il peut, en effet, vous prsenter des objections,
cest--dire mettre en cause le bien-fond de vos propos, ou bien
dvelopper une contre-argumentation, cest--dire justifier une
position contraire la vtre.
Vous devez donc vous prparer affronter cette situation et la
grer mthodiquement.
Loin dtre des signes dchec de votre intervention, les objec-
tions et contre-arguments sont des expressions utiles, voire nces-
saires.
En effet, une objection traduit de la part de votre interlocuteur
une marque dintrt ; elle signifie quil vous a cout, compris et
quil ragit, cest--dire quil simplique. Cest lamorce dun
change, un pas vers la ngociation. Ne faites pas comme les ven-
deurs inexpriments qui craignent, tort, les objections des
ditions dOrganisation

clients.
La vente commence quand le client dit non ; tel est le slogan
de certaines coles de formation la vente. Il ne faut pas avoir
peur des clients qui prsentent des objections ; ce sont eux qui
achteront si leurs propos sont bien entendus et intgrs dans la

68
Stratgie

dmarche argumentaire. Au contraire, les clients agrables et


conciliants coutent sans protester mais souvent partent sans
acheter avec le sourire.
Vous devez donc concevoir votre argumentation avec en
arrire-pense permanente la perspective de vous confronter des
objections ; cest sa capacit de rsister aux contradictions quon
juge de la valeur dun argument. The test of an argument is its ability
to stand up to criticism (la valeur dun argument, cest sa capacit de
rsister la critique), crit Stephen Toulmin1.
Prparer une argumentation, cest donc, en vous mettant la
place de votre futur auditoire, envisager toutes les objections
quelle peut susciter et valuer sa capacit de rsistance.
Marque dintrt de lauditoire, lobjection est aussi une source
considrable dinformations. Pour reprendre le schma classique
de la communication, on peut dire quelle renvoie la manire dont
largumentation a t reue (feed-back).

Le schma de la communication appliqu largumentation

3. Rponse l'objection

metteur = celui 1. Argument Rcepteur =


qui argumente celui auquel
est destine
l'argumentation

2. Objection

Dans un processus de communication dynamique, vous avez


vous adapter aux ractions de votre auditoire et ce, deux
ditions dOrganisation

niveaux :
1) rponse chaque objection.

1. Stephen Toulmin, The uses of argument. Cambridge, The University Press, 1958.

69
Savoir argumenter

2) modification ventuelle des arguments suivants en fonction


des informations reues par le biais des objections.
Si les objections peuvent tre considres comme des rponses,
au coup par coup, vos arguments, les contre-arguments vont
constituer un dveloppement parallle au vtre, soutenant un
point de vue oppos. Ils correspondent souvent une dmarche
de pense diffrente de la vtre et suivent une logique qui peut
vous tre trangre.
La ncessit de se confronter une argumentation contradic-
toire pour prendre une dcision en toute connaissance de cause
est telle quelle sincarne institutionnellement dans le personnage
dit de lavocat du diable . Dans le langage courant, cette
expression dsigne une personne qui, quelle que soit son opinion,
prend systmatiquement le point de vue inverse de celui qui est
exprim. lorigine, elle correspond lecclsiastique qui, dans la
chancellerie romaine, est charg de contester les mrites dune
personne dont la canonisation est propose. Ainsi, la canonisation
chappera toute remise en cause ultrieure puisque tous les obs-
tacles auront t envisags et carts ; sans contre-argumentation,
il ny aurait pas de vritable procs et cette dmarche est dautant
plus importante que le candidat bnficie dun a priori favorable
de la part de ses juges. Ainsi, dans la dlibration personnelle
celle que lon dveloppe intrieurement , on a tendance peser
le pour et le contre avant de prendre une dcision ; et mme si, au
dpart, on est plus tent par une orientation, le fait davoir jou
lavocat du diable assure loption choisie des bases plus soli-
des.
Prendre conscience de la ncessit et de lutilit des objections
et des contre-arguments ne suffit pas ; encore faut-il se prparer
y rpondre. Pour ce faire, il convient de rflchir sur le sens rel
de ces contradictions et dy faire face au niveau o elles se situent
vraiment.
ditions dOrganisation

En effet, bien souvent, les raisons voques pour justifier une


opposition relvent du prtexte, voire de la mauvaise foi. Elles
participent souvent de la provocation ou dun test impos celui
qui parle.

70
Stratgie

Cest pourquoi il convient, dans la plupart des cas, de consid-


rer les objections comme des symptmes de questions que se
posent les interlocuteurs et comme lexpression de rsistances
quils prouvent, en profondeur, par rapport aux enjeux. Il faut
donc comprendre limportance de cette rsistance et la grer
comme telle.
Concrtement, chaque objection ou contre-argument que lon
vous oppose, vous avez vous demander quel est le problme
sous-jacent ; et mme si vous envisagez de rpondre, vous ne
serez efficace que si vous prenez en considration le problme
quil sous-tend. Il sagit donc de se situer un double niveau :
au 1er degr : quest-ce que lobjection exprime sur le plan du
contenu ?
au 2e degr : quest-ce quelle signifie sur le plan de la
communication ?
La tentation facile serait de ne rpondre quau premier degr et
dassocier toute catgorie dobjection une rponse toute prte :
cest ainsi que procdent souvent des vendeurs qui utilisent un
argumentaire prfabriqu et conu indpendamment de la spci-
ficit du client potentiel. Or, les individus ne sont pas interchan-
geables et mme sils invoquent les mmes raisons pour refuser un
produit ou un service, leur attitude ne recouvre pas la mme ra-
lit. Il importe donc de resituer les objections dans leur contexte
et de considrer quil y a des problmes rsoudre et des person-
nes prendre en compte mme sil se rvle ncessaire dy
rpondre au premier degr, cest--dire au niveau o elles sont
exprimes.
Se prparer la rfutation des objections et des contre-argu-
ments, cest travailler dans deux directions complmentaires :
I) Savoir ragir lexplicite, cest--dire pouvoir rpondre
rapidement en utilisant les procds de rfutation dont nous vous
prsenterons les plus courants dans le chapitre suivant.
ditions dOrganisation

2) Se prparer une attitude mentale qui sinterroge sur


limplicite et sentraner y rpondre, en situation. Rpondre aux
objections et contre-arguments relve dune gymnastique mentale
et verbale laquelle vous pouvez vous entraner en pratiquant

71
Savoir argumenter

frquemment des exercices tels que ceux que nous vous prsen-
tons ci-aprs.

Entranement : dveloppez la thse adverse


(exercice du sophiste)
Vous envisagez, au dpart, un thme ou un problme, par rapport auquel vous
avez une opinion ou une solution claire et nette.
Vous vous proposez, comme tche de dvelopper une argumentation pour jus-
tifier lopinion ou la solution contraire la vtre.
Vous jouez en quelque sorte, vis--vis de vous-mme, lavocat du diable.

Si vous pensez procder ainsi, chaque fois que vous avez


convaincre un (des) interlocuteur(s), vous viterez dtre pris au
dpourvu par les contradictions. Vous aurez galement la possibi-
lit dintgrer cette contre-argumentation dans votre discours
pour la dsamorcer.

Entranement : imaginez diffrents scnarios


dargumentation et de contre-argumentation
En pratiquant la technique du brainstorming ou en utilisant les tactiques pr-
sentes dans le chapitre suivant, vous pouvez, sous forme de tableau, vous
entraner rpondre la contradiction.
Vous partez dune situation dargumentation qui vous est familire. Vous
essayez, ensuite, de remplir les tableaux suivants.

1 Mes arguments Les objections La rponse


aux objections
Argument 1
Argument 2
ditions dOrganisation

Argument 3, etc

Dans ce premier tableau, vous vous mettez dans la peau de votre (vos) inter-
locuteur(s) pour imaginer les ractions contraires que vous pouvez susciter.

72
Stratgie

Les contre-
Mes objections La rponse La rfutation
2 aux contre-
arguments aux objections de la rponse
arguments
C-A 1
C-A 2, etc.

Cette deuxime dmarche, en quatre temps, vous demande de jouer un scna-


rio danticipation plus complexe.

Vous pouvez multiplier les occasions de vous entraner cette


gymnastique mentale ; il nest pas ncessaire de consacrer un long
temps un travail peaufin. Il suffit davoir le rflexe, avant de
dvelopper une argumentation, de vous dire :
Quest-ce quon peut mobjecter ?
Comment vais-je y rpondre ?
Sur quelle base peut-on justifier le contraire ?
Quelles objections puis-je y apporter ?
Savoir envisager et analyser la thse adverse, cest acqurir
une certaine souplesse pour trouver des rponses en situation.

1.7. Tester et rpter mentalement son argumentation


1.7.1. Tester son argumentation
Vous avez choisi, class, organis vos arguments ; vous avez
bien rflchi leur adquation lauditoire quils vont vous aider
convaincre. Ne croyez pas toutefois que le travail de prparation
sarrte l ! En effet, il est trs frquent quune intervention orale
bien travaille ne passe pas auprs du public vis. Cest pour-
ditions dOrganisation

quoi il est indispensable de vous assurer que votre argumentation


rpond aux exigences dune communication efficace. Les journa-
listes, confronts la ncessit de porter la connaissance dindi-
vidus a priori ignorants des informations dont ils matrisent, eux,
tous les lments ont dfini quatre critres essentiels defficacit :

73
Savoir argumenter

il sagit des 4 C , formule facilement mmorisable : un dis-


cours doit tre clair, court, concis, concret.
Comment valuer votre prparation par rapport ces
caractristiques ?
Nous pensons quil y a deux dmarches complmentaires de
test defficacit. Lune que vous pouvez mettre en application seul,
lautre qui vous demande laide d auditeurs cobayes pour int-
grer votre projet dargumentation.
Ce quil vous est ais de tester seul, cest le caractre concret de
votre argumentation.
Cest par le recours aux exemples et illustrations que vous
dvelopperez cette qualit. Vrifiez donc que vous avez prvu de
puiser dans le savoir global de votre auditoire des rfrences qui
permettront dillustrer votre point de vue. Cest une pratique que
notre mode culturel dexpression ne dveloppe pas beaucoup.
Selon Jean-Franois Revel, les Amricains et les Franais ont des
attitudes trs diffrentes par rapport ce problme :
pour une ide gnrale, les Amricains noncent neuf
exemples ;
pour neuf ides gnrales, les Franais noncent un exemple1.
Si vous vous rendez compte que votre prestation risque de res-
ter thorique et conceptuelle, reprenez un travail de brainstorming
et produisez des exemples pour aboutir une prestation suffisam-
ment concrte.
Nous avons voqu, outre le caractre concret du message, le
fait quil soit court, concis et clair.
En ce qui concerne la brivet et la concision, nous nous trou-
vons confronts un problme gnral dexpression. Faire des
phrases tiroirs ou rallonges dont on a oubli le dbut
lorsquon arrive la fin, ne peut que drouter l(les) auditeur(s).
On pourrait dire de faon schmatique quil ne faut pas expri-
ditions dOrganisation

mer plus dune ide par phrase, mais que plusieurs phrases peu-
vent tre utilises et mises en relation pour exprimer une seule
ide. Cherchez exprimer les ides-force par des phrases lapidai-

1. Cit dans Annick Oger-Stefanimk, La communication cest comme le chinois, a sapprend, ditions
Rivages, 1987.

74
Stratgie

res et concises plutt que de tenter de drouler un cheveau


emml. Nous proposerons un peu plus loin des exercices
dentranement lexpression courte et concise.
Quant la clart, cest une qualit qui est difficile cerner dans
la mesure o cest le(s) destinataire(s) de votre message qui sera
(seront) seul(s) apte(s) porter un jugement sur ce sujet. Car il ny
a pas de clart dune expression en soi, dans labsolu. Mme si, au
dpart, il y a des rgles quil convient de respecter dans toute
situation de communication, il nen reste pas moins que tous les
individus ne sont pas mme de comprendre un mme langage
ou de semblables rfrences au savoir. Pour prendre un exemple
la limite du caricatural, on peut dire quun ingnieur nuclaire
ne dveloppera pas le mme discours sur la scurit dune centrale
face ses pairs et face aux habitants de la localit concerne. Un
langage de spcialiste est un code commode pour gagner du
temps entre gens de mme formation, mais il faut savoir parler au
commun des mortels et se faire comprendre de lui.
Pour tester la clart de votre argumentation vous pouvez dj,
dans un premier temps, vous interroger sur son adquation au
public vis.
Quel est mon argument ?
de savoir sur le sujet
Quel est le niveau de mon public ?
de langage
Est-ce que ce public est mme de comprendre cet argument ?

En vous mettant dans la peau de celui (ceux) au(x)quel(s) vous


vous adressez, vous pourrez trouver rponse ces questions.
Pour prendre une distance par rapport votre propre discours,
vous pourrez avoir recours lenregistrement, au magntoscope
ou au magntophone. En analysant votre argumentation avec le
recul que permettent ces moyens audiovisuels, vous pourrez
apporter les modifications ncessaires votre dmarche. Il est,
ditions dOrganisation

ce propos, souhaitable que vous essayiez de ne revisionner ou


rcouter la bande que quelques jours aprs lavoir enregistre ;
cette distance dans le temps vous rendra encore plus tranger
votre discours, donc, vraisemblablement, juge plus perspicace de
votre expression.

75
Savoir argumenter

En fait, il serait bon que, force de pratiquer une interrogation


critique sur votre discours, vous ayez un rflexe qui vous amne
rejeter tout message confus. ce sujet, il est intressant de
reprendre la dmarche qua institue Claude Marti, conseiller de
grands hommes politiques contemporains dont Michel Rocard.
Sensible aux travers des orateurs quil tait amen accompagner
dans leurs contacts avec le public, il en est arriv inventer un
personnage qui devait (...) sinscrire dans la longue ligne des can-
dides qui depuis des sicles rappellent aux puissants quon ne
comprend goutte ce quils racontent 1.
Cette Mme Michu devient la dvoue servante du bon sens et
le censeur impitoyable des langages hermtiques . Aptre de la
clart, de la simplicit, ce personnage mythique et symbolique
combat lhermtisme de ceux qui ne se mettent pas la porte
de leurs auditeurs.
Peut-tre aurez-vous du mal pratiquer ce ddoublement et
faire exister dans votre esprit une Mme Michu qui vous mette sur
le droit chemin de la clart. Vous pouvez alors soumettre votre
projet dargumentation la raction dun auditeur de bonne
volont qui corresponde le plus ceux auxquels vous allez vous
adresser. Cette confrontation au jugement de lautre est une
garantie contre le risque que vous encourez dtre enferm dans
votre systme et dans votre discours. Car, imprgn du contenu
que vous vous proposez dexprimer et en phase avec la manire
de le prsenter, vous naurez pas un recul suffisant pour vous
remettre en question. Lcho de ce cobaye vous aidera pren-
dre conscience de vos erreurs de communication et vous amnera
oprer des modifications dans votre argumentation. Cest ainsi
que, selon les tmoins de lpoque, procdait Jean Monnet. Dans
son ouvrage Les hommes dUriage2, Pierre Bitoun rapporte le
tmoignage de Paul Delouvrier :
Quand on est all aux tats-Unis vendre le plan Marshall
ditions dOrganisation

Marshall (...) il disait : On va exposer le plan au liftier de lhtel,


et on va voir sil comprend. Sinon, Delouvrier refera le papier.

1. Claude Marti, Les trompettes de la renomme, Belfond, 1987.


2. Pierre Bitoun, Les hommes dUriage, ditions La Dcouverte, 1988.

76
Stratgie

Entranement : soyez clair, court et concis


1. Voici une technique pour vous entraner dvelopper une expression
claire.
1) Vous choisissez un thme dinformation ou dargumentation qui relve de
votre spcialit professionnelle (technique, finance, conomie, droit, informa-
tique, etc.).
2) Vous prparez une prestation dune dizaine de minutes destine des
gens de mme spcialit. Vous vous enregistrez.
3) Vous prparez une prestation - o vous cherchez faire passer le mme
message quen 2 - destine un non-spcialiste (votre Mme Michu). Vous vous
enregistrez.
4) Vous coutez les deux enregistrements, les comparez et cherchez dco-
der dans le second les termes, les rfrences, les allusions qui relvent du sp-
cialiste et ne seraient pas compris par le profane. Vous essayez alors, chaque
fois, de traduire ce langage hermtique en langage de M. Tout-le-Monde.

2. Vous pouvez faire quelques exercices - comme on fait des gammes - pour
vous entraner faire court et concis .
A. Faire des phrases courtes
1) Vous choisissez un thme dargumentation parmi ceux que vous avez
loccasion de pratiquer en situation prive ou professionnelle.
2) Vous dveloppez oralement un argument et vous vous enregistrez.
3) Vous coutez la bande en cherchant reprer :
la longueur de vos phrases,
le nombre dides que vous noncez par phrase,
les digressions.
(Par le terme de phrase , nous dsignons la succession de mots qui consti-
tuent un tout et au terme de laquelle on fait une pause. lcrit, cela corres-
pondrait lensemble limit par un point ou un point-virgule.)
4) Vous reprenez les ides que vous avez nonces en veillant ne pas en
mettre plus dune par phrase. Lorsquune ide vous apparat trop complexe
pour tenir en une seule phrase, dcomposez-la en autant de petites phrases
quil est ncessaire pour la cerner. Dans ce cas, les mots de liaison usuels
(donc, en outre, de plus, dautre part, au contraire, mais, toutefois, etc.) per-
ditions dOrganisation

mettront de passer dun lment lautre et daboutir une impression


dhomognit.
B. Sexprimer avec concision
Les exercices qui permettent de dvelopper cette aptitude peuvent se faire
lcrit comme loral.

77
Savoir argumenter

Le principe en est le mme. Il sagit de partir dune donne (une information,


un livre, un film, une histoire, etc.) et den exprimer le contenu de la faon la
plus courte et dense possible sans que cela nuise la comprhension.
Selon le temps dont on dispose, la concision peut tre plus ou moins accen-
tue. Vous pouvez donc vous entraner doser les informations que vous
transmettez en faisant varier votre temps de parole.
Exprimez lessentiel dun film en 1 mn, en 3 mn.
Expliquez pourquoi vous lavez aim en 1 mn, en 3 mn
vous ne lavez pas aim en 1 mn, en 3 mn.
De la mme faon, vous pouvez partir dune situation dargumentation et
dvelopper chaque argument en jouant sur le temps de parole.

1.7.2. Rpter mentalement son argumentation


Les rhteurs aristotliciens nonaient comme quatrime temps
de llaboration dun discours (aprs linventio. la dispositio, lelocu-
tio et avant la pronunciatio) la memoria ou mmorisation de linter-
vention quils avaient prpare : il sagissait de lapprendre par
cur. Ce nest pas la dmarche que nous vous proposons car elle
enferme lorateur dans un moule et lui enlve toute souplesse
dimprovisation ou dadaptation aux ractions des auditeurs. Mais
refuser de mmoriser un texte fig ne dispense pas de repasser
dans sa tte les arguments prpars et denvisager les diffrents
scnarios possibles de la situation que lon va vivre. De nombreu-
ses tudes ont mis en vidence que la haute performance, dans
quelque domaine que ce soit, est due une solide prparation
technique mais galement une prparation psychologique et
mentale1. Celle-ci se manifeste par une capacit visualiser le
rsultat vis et le rpter mentalement, comme un acteur rpte
son rle. De nombreux sportifs sentranent physiquement, mais
aussi dans leur tte en imaginant diffrents scnarios de rus-
site. Avant une runion, un entretien ou une ngociation, des res-
ponsables anticipent les conditions et les caractristiques dune
ditions dOrganisation

communication efficace en envisageant les comportements


dvelopper dans diffrentes circonstances. Lefficacit de ces
dmarches de rptition et de visualisation mentales repose sur le

1. Charles Garfield, Haute Performance , LExpansion-Hachette, Jean-Claude Lattes, 1986.

78
Stratgie

fait que lnergie concentre sur une cible pousse lindividu vers
le but quil dsire atteindre. Il faut savoir que le cerveau ne fait pas
la diffrence entre ce qui est pens intensment et ce qui est vcu
rellement, intgrant ainsi un schma de russite qui facilite
lobtention ultrieure de succs vritable.
Ainsi llve qui apprend ses leons a intrt les rpter dans
sa tte au niveau du texte, mais aussi visualiser la situation
dans laquelle il va les rciter (la classe, le matre, les lves)
Cette technique de rptition mentale ne doit pas tre conue
comme une pratique contraignante. Vous pouvez y consacrer le
temps dont vous disposez : une longue dure de concentration au
calme ou un bref moment au volant de votre voiture ou dans
lascenseur. Lessentiel est de vous projeter dans lavenir avec la
vision positive du rsultat que vous vous proposez datteindre.

2. Dvelopper sa stratgie dargumentation

2.1. Matriser les diffrentes dimensions de


linfluence : le discours, le comportement,
les actes
Nous avons, dans la partie prcdente, propos un travail de
prparation sur largumentation portant uniquement sur le plan
du discours. Nous nous sommes, en ce sens, conforms la concep-
tion classique qui rduit largumentation aux procds logiques et
discursifs ; nous vous renvoyons, ce propos, aux dfinitions que
nous avons recenses au dbut de cet ouvrage.
Or nous sommes, aujourdhui, baigns dans une socit de
communication globale o les canaux de transmission des
messages sont multiples et les niveaux danalyse ou daction
fort diversifis. Le discours nest plus dsormais quun des l-
ditions dOrganisation

ments de cette communication plusieurs niveaux. Comment


donc lui garder son pouvoir dinfluence dans un systme de rela-
tions o il ne joue plus le rle essentiel ?

79
Savoir argumenter

Nous pouvons rpondre ce projet en tenant compte des consi-


drations suivantes :

Argumentation et influence
1) Largumentation est du domaine du discours.
2) Lessentiel en matire dinfluence nest pas dclench par le dis-
cours.
3) Le discours ne porte que sil est cohrent, congruent, avec les
autres lments de la situation et de la relation dinfluence.

Limportance que prendra le discours dans le processus


dinfluence dpendra en grande partie de la manire dont il sins-
crit globalement dans la relation entre celui qui parle et celui (ou
ceux) au(x)quel(s) il sadresse. Cest ainsi que bien souvent
largumentation rpond un besoin de sentendre noncer des
motifs qui justifient ou expliquent le bien-fond dune
demande ou dun acte quel que soit, la limite, le contenu
exprim.
Dans son livre sur linfluence, Robert Cialdini1 relate une exp-
rience qui met en vidence ce besoin dargumentation. Lorsque
des gens font la queue devant une photocopieuse, ils ne tolrent
pas quune personne passe devant eux sans expliquer pourquoi.
Mais si quelquun demande passer devant eux en disant
simplement : Cest parce que jai besoin de photocopies , ils
acceptent plus volontiers. Or, le motif fourni nen est pas un
puisquils attendent tous pour la mme raison. Mais lnonc dun
parce que dclenche une sorte de dclic automatique qui ras-
sure, qui prouve quil y a des motifs, quel que soit le contenu
nonc.
Le discours ici fait partie dun ensemble et traduit plutt le fait
ditions dOrganisation

que le resquilleur prend en compte la prsence des autres.


En fait, dans la dynamique de linfluence, le discours lui-mme
peut tre supplant par dautres facteurs relevant de domaines varis.

1. Robert B. Cialdini. lnfluence, First, 1987.

80
Stratgie

Si lon en croit les expriences faites par Albert Mehrabian, il


semblerait que limpact dune communication est d pour :
7 % aux mots,
38 % au paraverbal (la voix : lintonation, le rythme),
55 % au non-verbal (gestes, posture, attitudes, expression
faciale, regard)1.
Il convient bien sr de ne pas gnraliser de telles statistiques
qui relvent de situations dexprimentation particulires.
lappui toutefois de cette thse selon laquelle le rle du
paralangage (paraverbal et non-verbal) prime celui du
contenu du discours, dautres chercheurs sont arrivs la conclu-
sion selon laquelle, dans ce que lon retient :
11 % des lments relvent de la voie auditive (les mots),
80 % de la voie visuelle,
9 % des autres sens.
Lexemple classique en ce domaine est le dbat Nixon-Kennedy
en 1960. Parmi les lecteurs, ceux qui avaient vu le dbat la tl-
vision taient en majorit favorables Kennedy, ceux qui lavaient
entendu la radio taient en majorit favorables Nixon.
Et si lon se rfre une poque plus rcente, on peut lire dans
Le monde diplomatique de fvrier 1989, sous la plume de Claude
Julien, dans larticle intitul Plante :
Aprs le premier dbat tlvis entre les candidats dmocrate
et rpublicain, les Amricains estimaient que M. Dukakis tait
plus convaincant, quil matrisait mieux les dossiers, quil avait
davantage de choses dire sur les problmes abords, que ses
arguments taient meilleurs, mais quils voteraient pour M. Bush
parce quils le trouvaient plus prsidentiel et plus
sympathique.
Vous ne devez pas pour autant ngliger la dimension discursive
et logique dans votre dmarche dinfluence. Mais vous devez avoir
une approche plus globale de lexpression.
ditions dOrganisation

Largumentation, pour tre convaincante, doit tre soutenue


par un mode dexpression paraverbal et non verbal qui ait un
impact positif sur le public.

1. Albert Mehrabian, Communication without words Psychology to-day. September 1969.

81
Savoir argumenter

Cet accompagnement du discours par la voix, le geste, la pos-


ture, le regard est un premier niveau de cohrence.
Nous tudierons ultrieurement les techniques de prise de
parole en public centres sur le corps.
Mais quelle que soit la qualit de la prestation, vous ne russirez
convaincre votre (vos) auditeur(s) que si votre discours est en
congruence1 avec la situation o elle sinscrit. Cela signifie que
vous devez savoir renoncer dvelopper une argumentation pr-
pare si vous avez le sentiment que certains lments non pris en
compte modifient les donnes sur lesquelles vous vous tes fond.
Nous pouvons illustrer cela par un autre exemple racont par
Robert Cialdini dans son livre sur linfluence2. Alors quil assistait,
avec un collgue universitaire, la runion dune secte destine
recruter de nouveaux adeptes, ce collgue dveloppa une argu-
mentation qui mit en difficult les promoteurs de la secte. Pour-
tant, les participants prsents adhrrent en grand nombre.
Largumentation navait pas eu dinfluence sur eux. Au contraire,
craignant de revoir mise en question la scurit quils venaient
chercher auprs de cette secte, ils avaient rsist la rationalit du
discours et adhr immdiatement pour ne plus douter. Leffet
obtenu avait t inverse de celui escompt.
vitez daller contre-courant des attentes de votre audi-
toire. Sachez modifier vos propositions et lui prsenter quel-
que chose qui rponde sa demande.
Il vous faut donc adapter votre stratgie dargumentation en
fonction de la situation que vous vivez, si vous cherchez attein-
dre votre public.
Toutefois, votre sens de l-propos, joint des qualits dexpres-
sion orale, ne suffira pas convaincre votre auditoire si celui-ci ne
peroit pas de cohrence entre vous et votre discours.
Je nentends pas ce que tu dis, parce que ce que tu es, crie trop
ditions dOrganisation

fort , aurait dit Emerson.


En effet, tout cart entre votre argumentation et limage que
votre auditoire a de vous cre un sentiment dincohrence qui ne

1. Selon le Robert est congru ce qui convient exactement une situation donne .
2. Robert Cialdini. op. cit prcdemment.

82
Stratgie

peut qutre nfaste votre dmarche. Si votre discours nest pas


un lment daccompagnement du reste de vos actes, de vos
comportements , il risque de ntre pas convaincant ; mais sil est
peru comme porteur, traducteur, accompagnateur, annonciateur
dintentions profondes, il pourra tre un facteur dinfluence.
Les exemples ne manquent pas, quils relvent de la famille ou
de lentreprise. Ainsi un systme dducation, fond sur des prin-
cipes que les parents ne respectent pas, est incohrent. Expliquer
un enfant quil faut respecter lenvironnement et jeter ses vieux
mouchoirs par terre, dans la rue, quelques mtres dune pou-
belle, te toute crdibilit lducateur.
Quant lentreprise, son opinion publique interne sanctionne
lourdement lincohrence des managers dont les actes nincarnent
pas les discours. Car le vritable levier dinfluence, pour ces mana-
gers, ce sont les actions quils engagent, les comportements quils
manifestent et non des discours qui ne seraient pas relis ces
manifestations concrtes. Il leur faut, en effet, viter le pige du
management incantatoire o les mots et les arguments destina-
tion dautrui remplacent les actes pour soi, et plutt se conformer
lattitude qui consiste dire ce que lon fait, faire ce que lon dit
et relier les principes et les actes.
Ainsi, au lieu de se limiter tenir des discours sur la qualit, le
manager aura intrt participer un groupe de travail sur ce
thme, ou engager des investissements pour atteindre cet objec-
tif et le faire savoir. Un tel comportement sera plus dmons-
tratif quune simple prestation orale o il voquerait limplication
des autres membres de lentreprise et non la sienne. Mais sil a
montr au personnel quil est personnellement concern par la
qualit, une argumentation visant le mobiliser pour atteindre cet
objectif aura des chances dtre convaincante.
Si vous souhaitez exercer une influence sur votre auditoire,
veillez donc ne pas vous fonder sur un discours argumentaire
ditions dOrganisation

que la ralit dmente. Nous avons, il y a quelques annes, assist


lchec dune campagne publicitaire qui dmarrait bien : alors
que des spots humoristiques tentaient de nous montrer sur nos
petits crans que, avec la S.N.C.F., tout tait possible, les informa-
tions tlvises nous apprenaient que le rseau ferr de France

83
Savoir argumenter

tait paralys ! Quelque russi que ft le message sur le plan tech-


nique, il ne rsista pas au dmenti dune actualit plus prosaque.
Devrait-on conclure quun discours dargumentation na que
peu dimpact sur un auditoire ?
Tel nest pas le sens de ce paragraphe ! Notre projet est de vous
amener considrer largumentation comme lment dun
ensemble beaucoup plus complexe et tenir compte du besoin de
cohrence qui existe chez votre (vos) auditeur(s).
Rappelons donc les conditions qui vous permettent de matriser
les diffrentes dimensions de la communication et de linfluence.
Prparez votre discours en fonction de la situation concerne.
Mettez-le en valeur en jouant sur le paraverbal et le non-verbal.
Veillez prsenter une cohrence entre votre discours et
votre comportement.
En fait, le faire-valoir de votre argumentation par lexpression
orale et corporelle rpond un besoin de spectacle, dmotionnel
chez votre (vos) auditeur(s), alors que la cohrence entre vos pro-
pos et vos actes correspond, chez eux, une exigence de ration-
nel. Vous ne pourrez l(les) influencer que si vous vous adressez
la personne dans sa totalit.

2.2. Rencontrer lautre dans son modle du monde


et rechercher un monde commun
Lorsque vous dveloppez une argumentation, votre objectif est
damener votre auditoire quil sagisse dune ou plusieurs per-
sonnes rejoindre votre point de vue cest--dire prendre le
risque de changer davis. Or, pour quil accepte doprer cette
dmarche dans votre direction, il est important quil ne se sente
pas en situation de rupture avec vous : camp sur des positions
radicales, vous linciteriez se fermer tout argument que vous
lui proposeriez. Plutt donc que de vous fonder sur vos divergen-
ditions dOrganisation

ces pour affirmer votre opinion, cherchez les points communs


que vous partagez avec votre (vos) auditeur(s) et partez de ce
terrain dentente pour favoriser une relation dcoute. Pour tre
ouvert votre argumentation, lautre doit sentir que vous souhai-
tez le rencontrer dans son modle du monde. Or, lorsque vous

84
Stratgie

avez prpar votre intervention, vous vous tes interrog sur la


spcificit de votre auditoire, et avez cherch cerner son univers
affectif, mental, culturel et sa position dans le systme organisa-
tionnel auquel il appartient. Cette connaissance, plus ou moins
affine, que vous avez de lui, vous donne suffisamment dinforma-
tions pour que vous puissiez dterminer sur quel terrain vous
avez le plus de chance de le rejoindre . Il sagit donc, non pas
de changer davis, tel un camlon, avec chaque interlocuteur,
mais de tirer parti de vos points de convergence pour crer un
climat de respect rciproque de vos diffrences, et pour iden-
tifier et construire un monde commun. Sur ce sujet, nous pou-
vons citer un pome de Kenneth Burke1, spcialiste amricain des
dmarches de persuasion.
Il tait un presbytrien convaincu, mais bienveillant et donc :
Sil parlait un presbytrien,
Il tait pour le presbytrianisme,
Sil parlait un luthrien,
Il tait pour le protestantisme,
Sil parlait un catholique,
Il tait pour le christianisme,
Sil parlait un juif,
Il tait pour Dieu,
Sil parlait un thosophe,
Il tait pour la religion,
Sil parlait un agnostique.
Il tait pour la prudence scientifique,
Sil parlait un athe,
Il tait pour lhumanit.
Et sil parlait un socialiste, un communiste, un syndicaliste,
un expert nuclaire, ou un homme daffaires,
Il tait pour le progrs.
Tel le presbytrien du pome qui regarde son appartenance reli-
gieuse sous langle du protestantisme, du christianisme, du mono-
ditions dOrganisation

thisme, du clricalisme, de lhumanisme, sans jamais trahir son


affirmation premire, vous pouvez chercher ce qui vous rap-

1. Kenneth Burke, A rhetoric f motives. Prentice Hall, 1950.

85
Savoir argumenter

proche de vos interlocuteurs pour leur parler un langage de


connivence.
Rencontrer lautre dans son modle du monde sera dautant
plus ais que vous avez des points de convergence avec lui. Mais
plus lautre est diffrent, plus lauditoire es htrogne et plus
grande sera la difficult de trouver un territoire, ou un monde
commun.
Comment, en effet, noncer des ides cohrentes et adaptes
chaque interlocuteur, sans aliner sa propre conviction la
volont de convaincre ?
Il sagit l de sadapter son auditoire, avec dautant plus de sou-
plesse quil est multiple. Par exemple, si vous cherchez dvelop-
per la qualit dans une entreprise, vous dvelopperez face
chacune des strates qui la composent une argumentation adapte
mais qui reste cohrente avec celle que vous avancez devant les
autres : vous parlerez de rentabilit et de modernisme aux diri-
geants, de matrise de leurs quipes aux cadres, de participation
aux dcisions aux employs, de la satisfaction des clients aux
commerciaux, etc.
Cette facult dadaptation que vous dveloppez lors dune inter-
vention argumentaire est dautant plus ncessaire lorsque vous
tablissez un dialogue avec un (des) interlocuteur(s) qui cher-
che(nt) galement vous convaincre.
Dans ce cas, vous devez pratiquer une dmarche coactive ,
cest--dire accepter dtre influenc par lautre ; Pascal ne
disait-il pas que lart de persuader cest agrer autant que
convaincre . Et lexprience montre que de deux protagonistes,
celui qui aura le plus russi sadapter aux ides de lautre obtien-
dra la matrise de la situation. Il ne sagit certes pas dune adapta-
tion mcanique et passive mais dune forme de souplesse ou de
flexibilit. On pourrait appliquer cette situation dargumenta-
tion la loi de la varit requise tablie par le neurologue et cybern-
ditions dOrganisation

ticien anglais Ashby. Selon ses analyses, un systme ne survit que


sil est capable de dvelopper autant dtats quil y en a dans son
environnement, et plus lenvironnement est vari, plus il devra
faire preuve de souplesse ; plus lenvironnement est changeant,
plus il devra faire preuve dadaptabilit. Il en rsulte que de deux

86
Stratgie

organismes, celui qui contrlera la situation sera celui qui dmon-


trera la plus grande flexibilit.
Vous dvelopperez une argumentation dautant mieux adapte
votre auditoire que vous avez identifi ses caractristiques lors
du travail de prparation et que vous considrez que rien nest
donn demble : il vous reste en effet grer la dynamique de la
relation et vous adapter sans cesse au processus que vous avez
mis en route. Cest ce que nous dvelopperons dans le paragraphe
suivant.

2.3. Grer la dynamique de la relation


La situation dargumentation est un processus de communication
dont les participants seront appels voluer sans cesse. Pour que
votre intervention soit efficace, il est donc indispensable que vous
vous adaptiez en permanence la relation dans ses modifications
et sa dynamique.
Largumentation nest pas, en effet, un produit fini quil suffirait
de proposer ou dimposer un auditoire pour obtenir le rsultat
escompt. Et mme sils peuvent prsenter une utilit comme
outils de base disponibles et rassurants, il faut se mfier des
argumentaires : ce sont certes des cadres conus en fonction des
objectifs projets, mais ils ignorent la dynamique de la relation ; il
convient donc de sen servir comme ventuelle bote ides mais
surtout dapprendre sen dgager. Il est remarquable, en ce sens,
que les entreprises se proposent actuellement de former leurs
commerciaux laptitude argumenter, ce qui est diffrent de cer-
taines traditions qui les entranaient apprendre rciter des
argumentaires.
Lorsque vous argumentez, que votre auditoire ait ou non la
parole, vous devez tre attentif aux ractions que vous suscitez.
Selon le contexte, ce feed-back1 peut tre peru diffrents
niveaux.
ditions dOrganisation

Si vos interlocuteurs sexpriment, sachez les couter ; cette atti-


tude implique de votre part de lattention, le respect de lopinion

1. Information ou action en retour.

87
Savoir argumenter

contraire la vtre, lacceptation dtre mis en question. En


comprenant ce que lautre a reu ou rejet de vos arguments, vous
pouvez tre amen prciser, complter, expliciter, dvelopper,
voire modifier certains aspects et tre de nouveau en phase avec
lui.
Dans le cas o vous tes dans un rle dorateur face des audi-
teurs qui ne rpondent pas, sachez les observer. Ce nest plus ici
le verbal ou le paraverbal qui vous retiendront mais le corporel et
le gestuel. Si vous regardez attentivement ceux auxquels vous
vous adressez, vous remarquerez des signes rvlateurs de leurs
visages ou de leurs corps : mouvements dimpatience ou de
colre, sourires de connivence, froncements de sourcils dubitatifs,
regards vides et absents Le spectacle que vous offre votre audi-
toire est une mine dinformations sur la rception de vos propos.
vous de les capter et de les utiliser pour modifier votre discours
dans un sens positif. Il va sans dire que mme dans le cas dchan-
ges verbaux, la prise en compte du non-verbal est importante.
Cest donc dans un processus de rgulation que vous vous instal-
lez lorsque par lcoute et/ou lobservation vous vous adaptez
lvolution de la relation. Pour reprendre un schma dsormais
classique, vous tes dans le systme suivant :

Le pilotage dun systme dargumentation

RGULATION

RACTION
(feed-back)
ditions dOrganisation

Entres ARGUMENTATION sorties

cette capacit de gestion dune dynamique relationnelle,


sajoute la ncessit de faire face aux imprvus. Il arrive, en effet,

88
Stratgie

que surviennent des variables de situation : une (des) personne(s)


inattendue(s) simmisce(nt) dans votre runion ou entretien, une
contrainte nouvelle amne une diminution de votre temps de
parole, des participants ou auditeurs partent limproviste
Dans ces cas, il vous faut savoir prendre de la distance par rap-
port aux arguments que vous aviez prvus : en raccourcir certains,
en dvelopper dautres, et annuler ceux qui se rvlent alors inu-
tiles.
Pour Jean-Denis Bredin, ces capacits dadaptation in situ sont
importantes pour tre un bon avocat : Le bon avocat est sans
doute () celui qui croyait disposer de deux heures pour exposer
son affaire, et qui apprend, en raison de mauvaises circonstances
de lencombrement du rle de la Cour ou simplement du fait
quelle parat lgrement irritable quil doit faire sa dmonstra-
tion en vingt minutes et qui la fait bien. Le mauvais avocat reste
obstinment fix ses deux heures, ou les rduit peine de dix
minutes, parce quil est incapable de matriser le temps. Il agace,
il dplat, il se fait interrompre. Parfois cette ncessit de sadapter
est peine perceptible, car le juge dissimule son impatience, mais
lavocat attentif en peroit les signes . Jean-Denis Bredin cite
lexemple dEdgar Faure, qui un prsident de chambre de la cour
dappel de Paris, inquiet des pais dossiers que le clbre avocat
avait poss devant lui, demandait : Vous en avez pour combien
de temps, Matre ? . Edgar Faure avait rpondu : Dix minutes
ou cinq heures Mais je ferai tenir les cinq heures en dix minu-
tes . Et il lavait fait, transformant une norme plaidoirie en une
plaidoirie de dix minutes efficace.
Ainsi, prendre en compte et intgrer les variables de situa-
tion est une dmarche indispensable pour la bonne adaptation au
processus dargumentation.
Sadapter, comme nous lavons vu ci-dessus, consiste donc
ajuster ses arguments la relation compte tenu des carts
ditions dOrganisation

lobjectif que lon pressent. Ces ajustements permanents peu-


vent aboutir dans certains cas changer dobjectif, car il faut
savoir sortir du rail que lon se proposait de suivre et saisir une
opportunit qui se prsente ; couter lautre cest, en effet, tre
rceptif son discours, sa propre dmarche mentale, ses cen-

89
Savoir argumenter

tres dintrt. Et vous pouvez tre amen entrer dans sa logique


sous peine de rupture ou de manquer une opportunit favorable
votre projet.
titre dexemple, nous pouvons citer une anecdote qui a fait
couler beaucoup dencre dans la presse des U.S.A. Une journaliste
amricaine menait auprs de M. Goldwater une interview dont
elle avait prvu les questions : son interlocuteur lui dit un
moment quil savait pourquoi Nixon avait commis les bvues du
Watergate. Or, plutt que dexploiter ce dbut de rvlation, elle
passa mthodiquement la question suivante et le regretta pen-
dant toute sa carrire par la suite !
De mme, lorsque linterlocuteur exprime une raction vos
propos, par un contre-argument ou la rfutation de vos argu-
ments, voire par des rserves ou des nuances, la maladresse serait
de vous dfendre tout prix et de vous rpter. Vous avez, au
contraire, intrt modifier vos objectifs dans la voie la plus pro-
che de celle que votre interlocuteur est susceptible demprunter.
Il vous faut donc tre capable de ragir, mais aussi danticiper
en faisant preuve de crativit. Car au fur et mesure que la situa-
tion volue, vous pouvez la fois estimer lcart par rapport vos
objectifs de dpart, mais aussi voir poindre de nouveaux objectifs.
Et dans ce cas, il vous faut tre capable dimproviser pour intgrer
cette dmarche prospective votre argumentation.
Donc, couter, observer, interprter, prendre en compte,
intgrer, changer de cap, anticiper, improviser sont les moyens
par lesquels vous pouvez grer la dynamique de la relation.

3. valuer sa stratgie dargumentation


Selon les situations dans lesquelles vous serez amen argu-
menter, lvaluation de votre efficacit sera plus ou moins aise. Il
ditions dOrganisation

est toutefois indispensable, afin de vous amliorer, de faire le bilan


de chacune de vos interventions.

90
Stratgie

3.1. Faire le point par rapport ses objectifs


Toute dmarche dargumentation se fonde sur des objectifs et
vous avez plus ou moins russi votre intervention selon les rsul-
tats que vous avez obtenus. La comparaison objectifs/
rsultats nest pas toujours facile mener dans la mesure o
certains effets sont difficiles apprhender. Il ne faut pas, de plus,
oublier que dans une russite ou un chec, certains facteurs sont
lis soi-mme, dautres sont inhrents la situation. Vous veille-
rez donc dans toute valuation de votre stratgie bien cerner ce
qui relve de votre propre dmarche et en analyser les effets.
Les rsultats qui svaluent de faon chiffre ou observable sont
ceux qui permettent le plus aisment une comparaison avec les
attentes. Ainsi, tel candidat une lection donne verra dans le
nombre de voix obtenues une sanction de sa campagne ; une
entreprise qui fait de la publicit pour un produit trouvera dans
le chiffre des ventes une indication sur la porte des messages.
Les situations de runion ou dentretien o vous pouvez tre
amen dfendre un point de vue et tenter de convaincre votre
(vos) interlocuteur(s) du bien-fond de telle ou telle dcision,
vous offrent la possibilit dvaluer votre efficacit dans les choix
ou les comportements de ceux auxquels vous vous adressez.
Selon que vous aurez fait adopter votre solution ou non, selon que
votre client passera commande ou non, selon que votre responsa-
ble acceptera de modifier vos conditions de salaire ou non, etc.,
vous pourrez prendre conscience de limpact de vos propos sans
oublier, rappelons-le, de faire la part des effets, des autres varia-
bles propres chaque situation.
Il est toutefois des cas o il est difficile destimer si lobjectif
poursuivi a t atteint : en effet, lorsque vous avez pour projet
dinfluencer les modes de pense dun groupe ou dun individu
ce qui est le cas des dbats dides vous aurez peu de critres
dvaluation de linfluence que vous avez exerce. Mis part les
ditions dOrganisation

moments privilgis o les interlocuteurs expriment ouvertement


que vous les avez convaincus, il vous faut tre sensible leur degr
dattention ou aux modifications qui peuvent intervenir dans
leurs prises de position. Bien souvent, cest dans le moyen ou le
long terme que vous vous rendrez compte de linfluence que vous

91
Savoir argumenter

avez eue. Quelquefois, en effet, vous pourrez constater que les


arguments que vous avez dvelopps ont mri chez vos interlocu-
teurs, et que, aprs coup, ils ont intgr les ides que vous aviez
dveloppes ou ont adopt le comportement que vous escomp-
tiez. Il nest pas rare que certains clients potentiels quittent le lieu
de vente sans donner suite sur-le-champ et reviennent effectuer
un achat quelques jours, voire quelques semaines plus tard ; peut-
tre ont-ils prospect ailleurs et se sont-ils rendus aux arguments
des uns plutt qu ceux des autres.
Quoi quil en soit, il est indispensable mme si vous avez
atteint vos objectifs que vous tiriez la leon de votre pratique
dargumentation.

3.2. Tirer les leons de sa pratique


Prendre connaissance de vos points forts pour les dvelopper
et de vos points faibles pour les corriger est la condition
essentielle pour que vous progressiez.
Il sagit de reprendre tous les lments de largumentation pour
en faire une analyse critique. Cest une pratique que vous mnerez
facilement si vous avez des traces concrtes de votre intervention.
Ainsi, aprs une mission tlvise, il sera ais pour lintervenant
concern de passer au crible ses propos, ses gestes, ses rapports
avec ses interlocuteurs ou ses regards vers la camra, etc., en
visionnant la bande. Et dans le cas de campagnes lectorales, la
presse ne manque pas de porter un jugement complet sur les qua-
lits ou les dfauts manifests par les candidats qui pseront sur
les urnes.
Sans aller jusqu lutilisation de moyens audiovisuels, quicon-
que participe des runions ou des entretiens peut en garder une
trace sur magntophone, surtout sil sagit ensuite den faire un
compte rendu. Mme si elle occulte le non-verbal, cette mmoire
des changes verbaux sera un support danalyse critique trs utile.
ditions dOrganisation

Enfin, dans le cas o vous navez aucune trace matrielle de


votre intervention, essayez a posteriori de repasser dans votre tte
les diffrentes phases de la situation dargumentation que vous

92
Stratgie

avez vcue et de noter tout ce qui vous semble avoir marqu posi-
tivement ou ngativement vos interlocuteurs.
Du film la vision mentale, en passant par les commentaires
que dautres personnes ont pu faire sur votre dmarche, vous avez
diffrents supports danalyse. Mais dans tous les cas, il est impor-
tant que vous rpondiez quelques questions cls :
Mon intervention a-t-elle t logique et cohrente ?
Me suis-je toujours adapt mon auditoire
rationnels
par la nature de mes arguments relationnels
par le langage que jai employ
par les exemples concrets auxquels je me suis rfr ?
Me suis-je exprim clairement, en mettant bien en vidence
les points clefs de mon argumentation ?
Ma voix, mes gestes ont-ils incit lcoute et lattention ?
Ai-je pris en compte les ractions verbales ou non verbales de
mes auditeurs ou interlocuteurs ?
Ai-je intgr les rfutations ou contre-arguments potentiels ou
exprims ?
etc.
Au fur et mesure que vous acquerrez cette capacit dautocri-
tique sur vos dmarches dargumentation, vous aurez une vri-
table exprience qui vous permettra denrichir votre pratique.
Car il ne suffit pas de multiplier les situations dargumentation
pour tre plus performant. Seule une rflexion sur ce qui sest
pass transformera celles-ci en exprience : sinon vous vous expo-
seriez tre vis par la boutade : Il a de nombreuses annes
dexprience, mais cest plusieurs fois la mme anne !
En fait, quelquun qui russit sans analyser les conditions de sa
russite ne russira pas longtemps. Quelquun qui choue, et en
identifie les raisons, peut se servir de ses checs pour progresser
car cest une source dapprentissage. Selon la mthode des essais
et des erreurs, il faut beaucoup chouer pour russir.
ditions dOrganisation

Quels que soient, donc, les rsultats que vous ayez obtenus par
vos argumentations, entranez-vous pour amliorer vos points fai-
bles et assurez-vous que vous exploitez bien vos points forts.

93
Savoir argumenter

4. viter les piges de largumentation inefficace


Lorsque vous mettez en uvre une argumentation, vous devez
exercer votre esprit critique sur la qualit de la stratgie argumen-
taire que vous dveloppez et liminer les erreurs qui risquent de
nuire votre projet. Afin de vous aider porter un jugement judi-
cieux sur votre travail argumentaire, nous vous prsentons les pi-
ges les plus frquemment pratiqus et dans lesquels vous risquez
de tomber. Vous serez ainsi mme didentifier et dviter ces stra-
tgies perdantes de largumentation.

4.1. Largumentaire standard


Avant que les techniques de communication ninterviennent
dans une formation nuance des vendeurs, ceux-ci se voyaient
entrans dbiter des argumentaires prfabriqus ; quelles
que soient les caractristiques des clients concerns, ils utilisaient
des arguments standard, centrs sur les qualits du produit ou du
service propos, et sur les avantages susceptibles den dcouler
pour le client moyen . Ce type de dmarche, que lon retrouve
dans certains argumentaires politiques ou religieux, part de lide
fausse quun argument a une valeur en soi , indpendamment
de la personne laquelle il est adress ; or, comme nous lavons
tudi prcdemment, de nombreuses variables concourent
confrer sa spcificit une situation dargumentation. Nous
pourrions dire quil ny a pas plus de bon argumentaire standard
quil ny a de client standard ou dlecteur standard ; face des
individus particuliers qui ont des besoins ou des attentes propres,
il convient de dvelopper des propos adapts leurs caractristi-
ques.
Certes, si vous avez votre disposition un argumentaire dj
labor, vous pouvez y puiser des ides, des informations, des
exemples, mais vous ne vous en servirez de faon efficace que si
ditions dOrganisation

vous adaptez les lments retenus la situation que vous vivez.

94
Stratgie

4.2. La langue de bois


Selon le Dictionnaire encyclopdique Larousse, la langue de bois
dsigne une manire rigide de sexprimer qui use de strotypes
et de formules figes et reflte une position dogmatique .
Repr au dpart dans le discours politique, ce type dargumen-
tation se rencontre dans tous les domaines : les spcialistes du
management, de la communication, etc., ont aussi leur langue de
bois. Ce travers est dautant plus inefficace que, facilement rep-
rable, il est immdiatement dnonc. Les termes employs rel-
vent dun langage quasi cod, en rupture avec le parler courant, et
ressortent en porte faux.
Ces formulations sont tellement figes quelles en sont rptiti-
ves dun discours sur lautre et prtent la caricature, ce qui leur
te toute crdibilit.

4.3. Largumentation ct de la cible


Vous pouvez tre tent de dvelopper des arguments qui vous
semblent convaincants vous, compte tenu de ce que vous tes,
mais qui nauraient aucun effet persuasif sur vos auditeurs ou
interlocuteurs. Ainsi un homme politique qui plaiderait la libert
dinvestir face un public de smicards ou la rglementation du
licenciement face des chefs dentreprise risquerait de ne pas viser
juste. Une bonne analyse de vos interlocuteurs ou auditeurs, de
leurs besoins, attentes, stratgies vous permettra de ne pas man-
quer votre cible.

4.4. Largumentation surabondante


Nous avons voqu, au dbut de ce chapitre, la ncessit de se
constituer un portefeuille darguments, puis dy effectuer une
slection et une hirarchisation. Il est, en effet, important de ne
ditions dOrganisation

pas cder la tentation dune argumentation surabondante mme


si vous avez produit un nombre important darguments et les
jugez tous utilisables et efficaces.
Sachez que sils sont trop nombreux, ils risquent dannuler leurs
effets respectifs. En effet, les arguments importants noys dans la

95
Savoir argumenter

masse ne seront pas mis en valeur. Les arguments secondaires,


trop nombreux, ne seront pas mmoriss.
Bref, si vous accumulez trop darguments, quelque pertinents
quils soient, vous risquez de dmobiliser vos auditeurs qui nont
pas envie de faire leffort dattention que vous leur imposez.
Ainsi ils garderont plus le souvenir dun discours interminable
que celui darguments convaincants.

4.5. Largumentation incohrente


Nous avons insist sur limportance de la logique dans le drou-
lement de vos propos. Cest par ce moyen que vous pouvez ame-
ner vos auditeurs vous suivre dans votre raisonnement.
Veillez donc viter quune quelconque incohrence ne
dtruise la rigueur de votre dveloppement et nalimente les
objections de vos adversaires.
Lincohrence peut se trouver plusieurs niveaux il peut sagir
darguments contradictoires ou incompatibles. Mais il existe aussi
un risque dincohrence entre ce que lon dit, ce que lon est et ce
que lon fait.

4.6. Largumentation non crdible


Pour tre convaincant, vous devez paratre crdible vos audi-
teurs ou interlocuteurs. vitez donc de chercher prsenter tout
prix des arguments percutants et, pour ce faire, de dire nimporte
quoi. Ne donnez pas dans le mensonge, dans les propositions
irralistes, dans les promesses impossibles tenir, dans les accu-
sations de mauvaise foi, dans les affirmations non justifies, dans
les rfrences approximatives. Ne vous laissez pas entraner dans
une fougue oratoire qui vous amne oublier la rigueur de votre
dveloppement et la solidit de son contenu. Naffirmez rien que
ditions dOrganisation

vous ne puissiez justifier ou dmontrer ; si vous ntes pas crdi-


ble, vous nattirerez pas ladhsion de ceux que vous cherchez
convaincre.

96
Stratgie

4.7. Largumentation forcing


Vous russirez persuader vos interlocuteurs si ceux-ci vous
coutent avec intrt ou bienveillance. Or, le forcing est par excel-
lence le refus de la libert de lautre et en tant que dmarche agres-
sive elle ne peut que vous faire rejeter. La vente au forcing
indispose la plupart du temps les clients qui cherchent des
moyens de repli plus ou moins brutaux et refusent dacheter !
Essayez donc plutt la souplesse et si plusieurs entretiens se rv-
lent ncessaires pour convaincre un interlocuteur, prenez le
temps de les lui accorder. Largumentation forcing, mme si elle
est parfois immdiatement efficace parce que lautre na pas su sen
dfendre, sera probablement moyen terme nuisible pour vous,
parce que vous serez rejet par ceux qui ont eu, a posteriori, le sen-
timent que vous les avez berns.
ditions dOrganisation

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