Sensiblidad Interpersonal

Sensibilidad Interpersonal
Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia
COORDINACIN Y REVISIN DE TEXTOS: Jos Zafrilla Snchez y Toms Laencina Lpez

ELABORACIN Y REDACCIN: ALGAMA Desarrollo Empresarial
Indice
NDICE DE CONTENIDOS
Introduccin. 3
1.- Iniciacin a las habilidades sociales. 8
2.- Principios de escucha activa. 18
3.- Iniciacin a las estrategias empticas. 28
4.- Comprensin en el puesto de trabajo y capacidad de
comprensin de los puestos de los otros. 35
5.- Utilizacin de la empata para establecer relaciones con los
dems y ser capaces de comprender sus problemas. 40
6.- Utilizacin de la asertividad como elemento de colaboracin
con los dems. 45
7.- Transmisin del estilo de habilidades sociales a los dems. 53
8.- Capacidad de analizar las reacciones en el trabajo;
Emociones y conductas en el puesto de trabajo. 58
9.-Capacidad para buscar soluciones a los obstculos
emocionales en el puesto de trabajo. 64
10.-Iniciacin a la aplicacin de la inteligencia emocional en el
trabajo. 69
Referencias Bibliogrficas. 73
Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 2

Introduccin
Introduccin.
Siempre que pensamos en el desarrollo de una competencia aplicada al

puesto de trabajo consideramos que es la ms importante, la ms eficaz, la
ms urgente...; y en este caso, al analizar sensibilidad interpersonal vuelve a
ocurrir lo mismo. La importancia que posee est fuera de dudas por varias
razones, que pasamos a describir:
Entramos en el anlisis, deteccin y desarrollo de aspectos que,

enfocados en el mbito laboral, son de carcter eminentemente personal.
Lo anterior supone, a su vez, introducirnos en el plano ms ntimo del
individuo, incidiendo en sus afectos, emociones, motivaciones y
actitudes.
Aspectos como la empata, la asertividad, la comunicacin, entre otras,
son destrezas de la competencia general sensibilidad interpersonal, que
nos condicionan enormemente a la hora de desarrollar nuestro trabajo
en relacin con otras personas.
Se nos hace difcil pensar en una persona que pueda desarrollar otras
competencias si previamente no ha desarrollado sta.
En los siguientes apartados procuramos desarrollar los diferentes

factores que condicionan que una persona sea competente en cuanto a
sensibilidad interpersonal cuando debe establecer relaciones con otros
compaeros de trabajo. Pero, primeramente, procedamos a definir la
competencia:
Sensibilidad interpersonal: Capacidad para comprender la situacin,

necesidades y emociones de los dems, y responder a sus pensamientos,
sentimientos o intereses, aun cuando no hayan sido expresados o lo
hayan sido slo parcialmente.

Introduccin
Los niveles de desarrollo especificados para esta competencia son los

siguientes:
A continuacin describimos los tres bloques temticos, relacionados con

los niveles bsico, medio y excelente de desarrollo de la competencia, en que
vamos a configurar los contenidos de este documento. Para cada uno de ellos
se han diseado cuatro tipos de destrezas que han de dar respuesta al
desarrollo competencial esperado. En tanto que dichas destrezas las

Introduccin
entendemos como un todo, no vamos a relacionar cada una de ellas con cada
nivel de desarrollo, sino que uniremos los niveles de desarrollo a alcanzar con
el bloque temtico en su conjunto para realizar una presentacin ms lgica y
coherente.
El primer bloque de contenidos da respuesta al nivel bsico de la

competencia, que comprende los tres primeros niveles de desarrollo: se
muestra al alcance de los dems, de manera abierta, invitndoles a que
conversen y esforzndose activamente por entenderles (nivel uno de
desarrollo); escucha a los dems cuando acuden a l y puede hacer preguntas
para confirmar los mensajes que les transmiten los otros (nivel dos de
desarrollo); y usa su capacidad de comprensin para predecir y prepararse
ante la reaccin de los dems, siendo capaz de percibir sus estados de nimo
(nivel tres de desarrollo).
Las destrezas que se desarrollan para adquirir estos niveles de la

competencia son: la primera destreza ahonda en los principios de las
habilidades sociales como estrategias bsicas de relacin con las personas (se
corresponde con el apartado uno del documento, que denominamos iniciacin
a las habilidades sociales); la segunda destreza, muy relacionada con la
anterior, desarrolla los principios de la escucha activa, como elemento de
gestin e interaccin personal (se corresponde con el apartado dos del texto,
que denominamos principios de escucha activa); la tercera destreza se
introduce en el concepto de empata, como una de las habilidades sociales
bsicas a desarrollar (se corresponde con el apartado tres del texto, y lo
denominamos iniciacin a las estrategias empticas); la ltima destreza
desarrolla tcnicas para lograr ser ms comprensivo en el puesto de trabajo,
as como hacia los otros puestos de trabajo (en el documento le denominamos
comprensin con el puesto de trabajo y capacidad de comprensin de los
puestos de los otros, y se corresponde con el apartado cuatro del documento).

Introduccin
El segundo bloque temtico da respuesta al nivel medio de la

competencia; es decir, pretende desarrollar los niveles cuatro y cinco de la
misma: escucha con inters, captando las preocupaciones de los dems,
entendiendo sus estados de nimo y sentimientos, y esforzndose para que
sea fcil y cmodo que los dems le hablen (nivel cuatro de desarrollo), y
comprende las razones principales, sentimientos, preocupaciones y
comportamientos de otras personas, que no son tan evidentes, ofreciendo una
visin completa de los puntos fuertes y dbiles de los dems (nivel cinco de
desarrollo).

competencia son: las dos primeras destrezas de este nivel medio profundizan
en tcnicas empticas que consoliden lo visto en el nivel bsico, as como en
las habilidades para comprender los problemas de los dems (en el texto se
corresponde con el apartado cinco, y lo denominamos utilizacin de la empata
para establecer relaciones con los dems y ser capaces de comprender sus
problemas); la tercera destreza nos introduce en otra habilidad social esencial
para la competencia sensibilidad interpersonal, nos referimos a la asertividad
(se corresponde con el apartado seis del documento, y lo denominamos
utilizacin de la asertividad como elemento de colaboracin con los dems); la
ltima destreza de este nivel se refiere al desarrollo de la capacidad de
transmitir nuestro estilo de habilidades sociales a los dems (se corresponde
con el apartado siete del documento, y lo denominamos transmisin del estilo
de habilidades sociales a los dems).
El tercer, y ltimo bloque de contenidos da respuesta al nivel excelente

de la competencia; es decir, pretende desarrollar los niveles seis y siete de la
misma: comprende las razones complejas que provocan actitudes, pautas de
comportamientos o problemas de los dems (nivel seis de desarrollo); y ayuda
a los dems, implicndose personal y desinteresadamente en la resolucin de
los problemas personales de los dems (nivel siete de desarrollo).

Introduccin
competencia son: las dos primeras destrezas de este nivel las unimos, por
estar ntimamente relacionadas con la anterior; nos referimos tanto a la
capacidad de analizar y entender las reacciones de los dems, como al manejo
adecuado de emociones y conductas en el puesto de trabajo (se corresponde
con el apartado ocho del texto, y lo denominamos capacidad de analizar las
reacciones en el trabajo; emociones y conductas en el puesto de trabajo); la
tercera destreza ahonda ms en el plano emocional y procura tcnicas para
solucionar problemas con un fuerte componente emotivo (se corresponde con
el apartado nueve del documento, y lo denominamos capacidad para buscar
soluciones a los obstculos emocionales en el puesto de trabajo); finalmente, la
ltima destreza que ha de consolidar el nivel excelente de la competencia
sensibilidad interpersonal es la referida a la utilizacin de la inteligencia
emocional (se corresponde con el apartado diez del documento, y lo
denominamos iniciacin a la aplicacin de la inteligencia emocional en el
trabajo).

1. Iniciacin a las habilidades sociales
1.-Iniciacin a las habilidades sociales.
Como plantea Caballo (1988), se han dado grandes problemas a la hora

de definir qu es una conducta socialmente habilidosa. Se han explicitado
numerosas definiciones sin llegar a un acuerdo explcito sobre la misma.
Diversos autores explican este hecho en la dependencia parcial del concepto
de habilidad social respecto al contexto cambiante, ya que la misma debe
considerarse dentro de un marco cultural determinado, cuando los patrones de
comunicacin varan tanto inter como intraculturalmente. Por otra parte, el
grado de efectividad de una persona con sus comportamientos sociales
depender de lo que desee lograr en cada situacin particular en que se
encuentre (una conducta apropiada en una situacin puede ser inapropiada en
otra). Adems, cada uno de nosotros influimos en cada situacin a travs de
nuestras actitudes, creencias, valores y capacidades cognitivas.
No obstante, parece como si intuitivamente todos supisemos que es

una conducta socialmente habilidosa. Habitualmente, una respuesta
competente es aquella en que la gente est de acuerdo que es apropiada para
un individuo en una situacin particular. Asimismo, no podemos hablar de una
manera correcta de comportarse que sea universal, ms bien de una serie de
enfoques diferentes que pueden variar de acuerdo con el individuo (dos
personas pueden comportarse de modo diferente en una misma situacin, una
misma persona proceder de manera diferente en dos situaciones similares, y
todas pueden ser consideradas respuestas con el mismo grado de habilidad
social).
Por tanto, la conducta socialmente habilidosa debera definirse para

determinados autores en trminos de la efectividad de su funcin en una
situacin determinada. En este sentido, Linehan (segn Caballo, 1988) plantea
que podemos identificar tres tipos bsicos de consecuencias:
a) la efectividad en lograr los objetivos de la respuesta (efectividad en los
objetivos)

b) la efectividad para mantener o mejorar la relacin con los dems

(efectividad en la relacin)
c) la efectividad para mantener la autoestima de la persona socialmente
habilidosa (efectividad en el autorespeto)
Sin embargo, consideramos con Caballo (1988) que tanto el contenido

como las consecuencias de las conductas interpersonales deberan tenerse en
cuenta en cualquier definicin de habilidad social. En este sentido, el autor
propone una definicin que resalta el concepto de expresin de la conducta, su
contenido (opiniones, sentimientos, deseos, etc.) pero que no olvide sus
consecuencias (que aluden fundamentalmente al reforzamiento social de la
misma):
"La conducta socialmente habilidosa es ese conjunto de conductas

emitidas por un individuo en un contexto interpersonal que expresa los
sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de ese individuo
de un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas en los
dems, y que generalmente resuelve los problemas inmediatos de la
situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas."
Esta definicin nos introduce de una manera casi explcita en una serie de
propuestas de gran inters para la vida diaria y con respecto a lo que
intentamos desarrollar en este epgrafe:
En primer lugar, nos incita a examinar el contexto interpersonal, y tenerlo

como referencia para saber en todo momento con quin, cuando, y
cmo se pueden emitir las respuestas habilidosas, pues estas
dependern en gran medida de ese contexto.

En segundo lugar, nos indica la enorme relevancia de llevarlas a la

prctica respetando las conductas de los dems. Y muchas veces no
nos damos cuenta, pero tan habilidoso es expresar un cumplido cmo
aceptarlo de la forma adecuada. La forma como reaccionamos a las
conductas de los dems tiene siempre sus consecuencias, y en este
sentido tambin es necesario poner en prctica estas habilidades.
En tercer lugar, siempre las habilidades sociales resuelven y minimizan
problemas.
A todo ello, y para completar una visin global de lo que constituye el

concepto de habilidades sociales, sealar que adems de considerar el
contexto tambin es importante considerar lo que se pretenda lograr en esa
situacin concreta, pues depende de ese objetivo la conducta y la actitud a
poner en prctica. As como tambin deberemos contar, en aras a que la
puesta en practica de las habilidades sociales sea efectiva, lo que la persona
aporta a las situaciones desde sus propias caractersticas personales, desde
sus creencias, valores,... puesto que muchas veces tendemos a ver en un
principio el mundo desde nuestra postura.
Poner en prctica determinadas habilidades sociales es una exigencia

en casi todos los puestos de trabajo y en casi todas las tareas que
desarrollamos. Bien sean tareas de trabajo personal, bien sean tareas para
dirigir a otras personas dentro de un equipo de trabajo, bien sean para
gestionar,... cada puesto de trabajo y cada funcin requerirn unas
determinadas habilidades adaptadas a cada situacin, momento o persona.
Es cierto, sin embargo, que no todas las personas que trabajan en

contextos organizativos tienen el mismo desempeo en cuanto a ejecucin de
las habilidades sociales, a pesar de tener la misma importancia en cada uno de
los puestos. Necesitamos, por tanto, dentro de lo que supone trabajar con otras
personas en un contexto organizacional o laboral, aprender a relacionarnos


cada vez mejor con los dems, aprendizaje que debe convertirse en un
proceso continuo durante toda la vida.
Las habilidades que debemos manejar dependern en una gran medida de

nuestro puesto de trabajo, y de las tareas a l asignadas. No obstante, las
solemos encontrar en casi todos los casos centradas en tres parmetros,
siguiendo a Schelenker y Gutek (1987):
Habilidades para el trabajo personal, entre las que se incluira:

o saber dar respuesta a los problemas que vayan surgiendo, y
adaptando la conducta a las necesidades requeridas
o estar motivado en cuanto a la consecucin de los objetivos
marcados y en cuanto a la implicacin necesaria con nuestros
compaeros y colaboradores
o saber interpretar, aceptar y generar procesos de cambio e
innovacin, pues si algo define el contexto organizacional en toda
su estructura es el continuo cambio
Habilidades para dirigir grupos de trabajo, entre las que
encontramos:
o capacidad de liderazgo y autoridad, incluyendo aqu la capacidad
de influir en las tareas del grupo para que se realicen del modo
ms eficaz
o capacidad para implicar a todos los miembros del equipo en la
tarea y asegurarse de la participacin ms ptima de cada uno de
ellos.
o capacidad de reforzar y corregir conductas de sus colaboradores
en el equipo nada ms que aparezcan, estableciendo con ello
lmites claros entre las conductas que se entienden como
adecuadas y las que no
o gestionar las relaciones interpersonales, incluyendo este epgrafe
la capacidad de comunicacin con todos los niveles de la
organizacin


Habilidades para gestionar tareas, conflictos, para dirigir de un
modo ms personal. Ello implica:
o ser capaces de cooperar con otras personas y estamentos
o buscar la informacin ms adecuada para cada decisin
o ser capaces de buscar equilibrio entre demandas y presiones
o saber cmo priorizar intereses y tareas.
Por otra parte, Goleman (1999), cuando habla de su concepto de

inteligencia emocional como capacidad potencial de que disponemos para
aprender habilidades prcticas, considera dos grandes grupos de
competencias emocionales (capacidades adquiridas basadas en la
inteligencia emocional que dan lugar a un desempeo laboral sobresaliente):
las competencias personales, que determinan el modo en que nos
relacionamos con nosotros mismos, y las competencias sociales, que
determinan el modo en que nos relacionamos con los dems. En estas ltimas
incluye la habilidad social, concebida como la capacidad para inducir
respuestas deseables en los dems (movilizar adecuadamente sus
emociones). Las principales competencias o habilidades sociales que
menciona son:
Influencia: utilizar tcnicas de persuasin eficaces.

Comunicacin: emitir mensajes claros y convincentes.
Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas.
Catalizacin del cambio: iniciar o dirigir los cambios.
Resolucin de conflictos: capacidad de negociar y resolver
conflictos.
Colaboracin y cooperacin: ser capaces de trabajar con los
dems en la consecucin de una meta comn.
Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal (la
suma de energas individuales que se multiplica progresivamente,
reflejndose sobre la totalidad del grupo; efecto adicional que dos
o ms rganos producen al trabajar asociados) en la consecucin
de metas colectivas.

Siguiendo a Marsellach (1998), y adentrndonos en el concepto un poco

ms, podemos sealar que cualquier persona que pone en marcha habilidades
sociales lo hace con el fin de lograr determinados objetivos:
Objetivos afectivos: la esencia de este objetivo es conseguir relaciones

valoradas por la persona como satisfactorias con los dems,
estableciendo relaciones de carcter amistoso. Obviamente en el mbito
de la organizacin este tipo de objetivos nos puede parecer extrao; sin
embargo, sabemos que la gran cantidad de tiempo que las personas
pasan juntas en el contexto laboral, hace que estos objetivos pasen a
ser considerados, por parte del individuo, intrnsecamente interesantes.
Objetivos instrumentales: en este caso, los objetivos permiten realizar

actividades con xito en el contexto en el que se halle la persona. En el
mbito organizacional estos objetivos son bastante valorados, porque
habitualmente la realizacin de actividades objetivamente exitosas suele
llevar aparejado el reconocimiento por parte de los superiores y
compaeros, hecho que est considerado como un elemento de
relevancia motivacional para los empleados.
Y dando un paso ms, y con vistas a poder desarrollar las habilidades

sociales y conseguir algunos de los objetivos que describamos hace falta que
conozcamos qu componentes de la habilidad social pueden ser
utilizados. De hecho, el uso explcito del trmino habilidades significa que la
conducta interpersonal consiste en un conjunto de capacidades de actuacin
aprendidas.
Una adecuada conceptualizacin de la conducta socialmente habilidosa

implica la especificacin de tres componentes de la habilidad social: una
dimensin conductual (tipo de habilidad), una dimensin personal (las
variables cognitivas) y una dimensin situacional (el contexto ambiental).

En este sentido, Alberti (segn Caballo, 1988) plantea que la habilidad

social es una caracterstica de la conducta especfica a la persona y a la
situacin, pero no es una caracterstica de las personas ni tiene carcter
universal, que debe contemplarse en el contexto cultural del individuo y en
trminos de otras variables situacionales, basada en la capacidad del individuo
de escoger libremente su eleccin, y caracterstica de la conducta socialmente
efectiva, no daina.
Desde un punto de vista emprico, las dimensiones conductuales

ms aceptadas que abarcan las habilidades sociales han sido las
siguientes (Caballo, 1988):
1.- Hacer cumplidos.

2.- Aceptar cumplidos.
3.- Hacer peticiones.
4.- Expresar amor, agrado y afecto.
5.- Iniciar y mantener conversaciones.
6.- Defender los propios derechos.
7.- Rechazar peticiones.
8.- Expresar opiniones personales incluido el desacuerdo.
9.- Expresin justificada de la ira, desagrado o disgusto.
10.- Peticin de cambio de conducta del otro.
11.- Disculparse o admitir ignorancia.
12.- Manejo de las crticas.
13.- Solicitar satisfactoriamente un trabajo.
14.- Hablar en pblico.

Segn el modelo de habilidad social bajo una concepcin conductual,

podemos contemplar dos niveles de anlisis: las categoras molares, que son
tipos de habilidad general, como la asertividad o la capacidad de actuar con
efectividad en una entrevista de trabajo; y los componentes moleculares de
respuesta, como el contacto ocular, el volumen o la entonacin de la voz, que
conforman las habilidades generales anteriores.
De esta forma, la conducta interpersonal (habilidad social) se divide en

elementos componentes especficos, que podemos diferenciar en los
siguientes:
COMPONENTES DE COMPORTAMIENTO:
o Conductuales: aqu hacemos referencia a todos aquellos que

tienen que ver con lo directamente observable de la conducta de
la persona; por ejemplo la mirada, los componentes
paralingsticos volumen de voz, entonacin, fluidez, timbre,
etc.-, los componentes verbales - las expresiones de atencin
personal, los comentarios positivos, el hacer preguntas, los
refuerzos verbales, el empleo del humor, la variedad de los
temas, o las expresiones en primera persona, etc.-, la expresin
gestual, la sonrisa, la postura corporal, la proximidad o distancia
establecida, el contacto fsico existente, o la apariencia personal,
entre otros.
Es decir, todos aquellos aspectos relacionados con la

comunicacin no verbal y que son analizados en profundidad en
el captulo correspondiente a la misma.

COMPONENTES COGNITIVOS (RESPECTO A LOS

PENSAMIENTOS):
o Pensamientos: las percepciones, valoracin de las percepciones

y pensamientos generados como consecuencia de dicha
valoracin seran el ncleo esencial de factores que se
desarrollan en el apartado cognitivo. Evidentemente, ser el
contexto laboral en el que nos desenvolvamos el que har que
generemos percepciones, valoraciones y pensamientos
especficos en funcin de las situaciones. Algunos de los
componentes ms significativos son: percepcin social o
interpersonal, expectativas de autoeficacia, expectativas positivas
sobre las posibles consecuencias de la conducta, preferencias y
valores subjetivos, autoestima, autoinstrucciones adecuadas, etc.
Siempre que, en el contexto del trabajo y en situaciones donde se dan

relaciones personales, los anteriores factores se manejen de una forma ptima,
el clima laboral desarrollado como consecuencia de dicho manejo positivo ser
ptimo. Sin embargo, no siempre sucede esto y entonces empezamos a
observar problemas, en este caso problemas de dficits en habilidades
sociales. Desde este planteamiento, para hablar de problemas con o de las
habilidades sociales, se requiere que existan algunos de los siguientes hechos
diferenciales (segn Caballo, 1988):
El individuo no ha aprendido el comportamiento apropiado, y por lo

tanto, es incapaz de comportarse adecuadamente. Parte de cero y se le
puede ensear.
El individuo pudo tener habilidades en algn momento, pero haberlas
perdido por algn evento traumtico. Parte de un cierto conocimiento,
por lo que se puede intentar recuperar lo que se sabe.


El sujeto aprendi respuestas socialmente inapropiadas a las
situaciones. Sabe de una manera incorrecta, por lo que se hace
necesario ensear algo diferente a lo ya consolidado.
El sujeto pudo haber tenido habilidades apropiadas, pero las respuestas
inapropiadas sobrepasan dichas habilidades. Sabe, pero no ejecuta
adecuadamente, teniendo que incidir en el ajuste de ambos planos.
Evidentemente uno de los problemas que nos podemos encontrar es el

referente a que las situaciones o aspectos que originan problemas en el
empleado sean de difcil exposicin pblica; sin embargo, debemos tener en
cuenta que an a pesar de que existan razones de peso que impidan su
afrontamiento con tranquilidad, el hecho de no afrontarlo no slo no supone la
solucin de los dficits encontrados, sino que adems incide en un
agravamiento de la situacin.
Por otra parte, no debemos obviar el hecho de que normalmente el

entrenamiento en habilidades sociales ser dirigido por un experto en estas
materias, ya que por desconocimiento y/o incapacidad para mantener la
objetividad se hace difcil afrontarlo con expertos internos. En cualquier caso, s
es posible que aquellos empleados que renan la competencia sensibilidad
interpersonal y adems su puesto est relacionado con estos asuntos, puedan
constituirse en personal interno que incida en el entrenamiento de sus
compaeros, por ejemplo, a travs de la observacin.
Finalmente, la posibilidad de adquirir esta competencia tiene un efecto

de prevencin, ya que debemos suponer que quien tenga la habilidad
sensibilidad interpersonal evitar dificultades relacionadas con las distintas
habilidades sociales en los distintos contextos.

2. Principios de escucha activa
2.-Principios de escucha activa.
Escuchar activamente es tratar de captar y comprender el significado

total que el mensaje tiene para quien lo emite, e informarle que estamos
recibiendo sus mensajes. Se trata de escuchar bien, con comprensin y
cuidado, percatndonos de lo que la otra persona nos est comunicando
y proporcionndole informacin de que estamos recibiendo lo que nos
dice. Implica estar psicolgicamente disponibles y atentos a los mensajes
de nuestro interlocutor.
Para ello, demos informacin con gestos y con el cuerpo. Escuchar no es

algo pasivo. Al contrario, es algo tan activo como informar con todo
nuestro cuerpo de que, en efecto, estamos escuchando, asumiendo una
postura activa, manteniendo contacto visual, adoptando incentivos no
verbales como mover la cabeza, adoptando expresin facial de
atencin,... Escuchar es tambin comunicacin.
Nuestras destrezas comunicativas son uno de los mximos exponentes

de nuestra habilidad social para relacionarnos con los dems. Bajo este
planteamiento, la habilidad para escuchar bien (con predisposicin, con
atencin y con inters de ayudar a nuestro interlocutor) es uno de los
comportamientos ms difciles de encontrar y una de las capacidades
singulares de las personas competentes en sensibilidad interpersonal; de
hecho, en el contexto organizacional, uno es sensible a los dems
demostrando primariamente esa disposicin a escuchar que mencionbamos
anteriormente.
Aprendamos a ir escuchando en nuestra comunicacin: los buenos

comunicadores predican con la premisa de escuchar antes de hablar y
saben que pueden movilizar a las personas, especialmente en situaciones
difciles y de posible resistencia, cuando se esfuerza uno en comprender


porqu creen lo que creen y porqu hacen lo que hacen, para despus adaptar
el mensaje de manera que se acomode a esa racionalidad subjetiva que hay
detrs del comportamiento y el mensaje de cada persona. El buen comunicador
sabe qu decir y cmo hacerlo porque ha escuchado lo bastante bien como
para saber qu puede influir en la otra persona.
Cmo practicar la escucha activa?
La premisa de la que partimos es que debemos escuchar bien para

relacionarnos bien con nuestros compaeros. Como hemos comentado
anteriormente, cuando hablamos de escuchar bien nos referimos a escuchar
con comprensin y cuidado. Escuchar bien es uno de los comportamientos ms
preciados y difciles de encontrar y una de las habilidades centrales en el
trabajo. Por medio de esta destreza, adems de acercarnos excelentemente a
la competencia sensibilidad interpersonal, nos percatamos de lo que la otra
persona nos est comunicando y damos informacin a nuestro interlocutor de
que estamos recibiendo lo que nos dice.
Escuchar es una actitud, un planteamiento. Qu influye en nuestra

mentalizacin o disposicin psicolgica a escuchar?. Los dilogos internos o
pensamientos en que nos implicamos cuando nos disponemos a escuchar. Si
me digo qu fastidio, ahora he de aguantar a este pelmazo, puedo estar
desatendiendo informacin positiva relevante para manejar determinadas
situaciones. Si pensamos trata a los dems como te gustara que te tratasen a
ti o si le dejo hablar tranquilamente dispondr de una informacin valiosa para
resolver el problema podremos escuchar activamente, y beneficiar al otro y a
nosotros mismos.

Hay una gran diversidad de motivos para escuchar y de beneficios

consecuentes en esta actitud, que podemos sintetizar, siguiendo a Costa y
Lpez (1997), en:
- Nos hace ms competentes como compaeros, sensibles y atentos a lo

que ocurre en el entorno y a las personas que nos rodean.
- Nos convierte en una persona significativa y digna de confianza.
- Implica que los dems sentirn la tranquilidad que les da el tratar con
una persona que comprende sus percepciones, preocupaciones e
intereses, y ser ms probable que nos escuchen tambin y que
podamos experimentar los mismos sentimientos de tranquilidad y que
nuestras opiniones sean tenidas en cuenta.
- La persona que se siente escuchada se siente aceptada como persona,
y se siente a gusto con el interlocutor.
- Nos permite dar informacin a nuestro interlocutor de que le estamos
escuchando y le estimulamos a continuar comunicndose.
- Escuchar bien nos relaja y neutraliza algunas respuestas emocionales
de irritacin u hostilidad, orientando al interlocutor a enviar mensajes
ms claros y precisos y ayuda a desarrollar una relacin positiva con
ste.
- Provoca un sentimiento sumamente recompensante en quien est
hablando o contando un problema o una necesidad o una inquietud,
sentimiento que promueve afiliacin y respeto hacia el que escucha.
Nuestra capacidad de influencia se incrementa notablemente.
- Permite que ayudemos a nuestro interlocutor a que se mantenga abierto
a soluciones alternativas a un problema, neutralizando los conflictos y
mejorando el clima social.
- Hace que mostremos un modelo de comportamiento interpersonal que
va a ser observado y posiblemente imitado.

- Permitir que reduzcamos al mnimo los malentendidos y distorsiones

que pueden surgir en cualquier proceso de comunicacin y de solucin
de problemas.
- Hace que contribuyamos a crear una cultura que pregunta y escucha
antes de aventurar juicios precipitados y en la que la gente aprende a
pensar mi opinin es tenida en cuenta.
Escuchar activamente requiere hacer y no hacer determinadas

cosas. Consciente o inconscientemente las personas que escuchan bien
suelen secundar una serie de reglas, que presentamos a continuacin, de
acuerdo con Costa y Lpez (1997):
- Mentalizarnos de que escuchar con sumo cuidado y atencin

implica estar persuadido de que es algo sumamente importante.
Esta importancia radica sobretodo en dos cuestiones muy bsicas: el
conocimiento de las preocupaciones y problemas de la gente, de sus
opiniones y sugerencias, de sus necesidades y reforzadores, de los
riesgos, obstculos y oportunidades existentes en el trabajo,... es una
excelente informacin para dirigir mejor los programas y proyectos de
trabajo; y aprendemos de nuestro alrededor y de la gente con la que
trabajamos fundamentalmente a travs de nuestra capacidad para
escuchar.
- Decidamos si deseamos escuchar o no. Cuando tengamos una
demanda especfica de alguna persona para escuchar algn problema,
observacin, necesidad o sugerencia con relacin a la tarea que
desempea o a la misma organizacin del trabajo, preguntmonos si es
o no importante para nosotros y para los objetivos de la organizacin
escuchar, y decidamos en consecuencia. Si decidimos hacerlo,
tengamos en cuenta que no habr otra cosa ms importante para
nosotros en ese momento que nuestro interlocutor y lo que nos est
comunicando.

- Adems de estar dispuestos a escuchar en cualquier momento,

introduzcamos en la agenda momentos y espacios para escuchar.
Evite decir no puedo, tengo prisa. Si alguien nos abordara y no
pudiramos atenderle en ese momento, sera bueno que evitramos
decir no puedo, tengo prisa. Si tenemos esos espacios en la agenda,
podremos trasladar ese encuentro a esos espacios y momentos. Por
ejemplo, las comidas o la hora del caf pueden ser otros momentos
informales de especial oportunidad tambin para escuchar informacin
relevante.
- Preparemos la situacin, haciendo los arreglos oportunos para
garantizar que no vamos a tener interrupciones de ningn tipo. Si
va a estar tan slo dos minutos, es mejor que sean dos minutos sin
interrupcin. De este modo podremos aprovechar mejor el tiempo y las
personas con las que conversemos se sentirn mejor y ms satisfechas.
- Respetemos el modo particular con el que se comunica nuestro
interlocutor. Escuchar implica or en los propios trminos en que se
expresa nuestro interlocutor, respetando el modo en que nos dice las
cosas. Cuando escuchamos hemos de afrontar las voces y gritos de
quienes estn fuera de si o francamente irritados, los argumentos y
rdenes realizados en tono impositivo, los sollozos y quejas de quienes
tratan de chantajearnos emocionalmente y la irona hiriente o el
desprecio de quienes tratan de humillarnos, pues todo ello es
informacin adicional de gran inters acerca de los sentimientos, valores
y preocupaciones de nuestro interlocutor.
- Expresemos nuestra disposicin a escuchar. En ocasiones puede
ser necesario anticipar a la gente con la que trabajamos nuestra
disposicin a escuchar.
- Informemos con palabras de que estamos recibiendo lo que nos
cuentan, de que comprendemos o que necesitamos aclaracin o
ms informacin y de que nos hacemos cargo del impacto
emocional que nos comunican. Asumamos la responsabilidad de que
nuestro interlocutor nos comunique mejor aquello que desea comunicar.


Adoptando incentivos verbales para el que habla (ya veo), utilizando
expresiones de resumen (si no te he entendido mal...), haciendo
preguntas, pronunciando una expresin de reflejo o empata (me hago
cargo,...).
- Observemos a nuestro interlocutor, ello nos permite identificar una
gran cantidad de informacin til para adaptar nuestro mensaje y
nuestra forma de comunicarnos con esa persona: identificaremos el
momento en el que el interlocutor desea que hablemos y terminemos de
escuchar; el momento en el que el interlocutor desea que escuchemos y
terminemos de hablar; el contenido de sus expresiones verbales y, de
ste, lo ms significativo de lo que dice; y a travs de la observacin
estaremos atentos a lo que no se dice y podremos identificar de este
modo sus sentimientos y preocupaciones, pues es con el cuerpo, la cara
y los gestos y no tanto con las palabras como nuestro interlocutor
transmite estos mensajes importantes.
- No interrumpamos al que habla. Interrumpiendo contribuiremos al
efecto recproco de que nosotros seamos tambin interrumpidos;
reduciremos nuestra capacidad de influencia y perderemos la
oportunidad de recoger informacin valiosa.
- Intentemos no manifestar abiertamente (mediante lenguaje no
verbal) nuestra valoracin sobre lo que nos dicen mientras estamos
escuchando. Seamos conscientes de que si juzgamos estmos
inhibiendo la provisin de informacin que nuestro interlocutor nos
proporciona. Tambin minaremos la probabilidad de que la persona a la
que estamos escuchando se sienta comprendida. Hemos de ser
conscientes de que, a menudo, cuando nos estn comentando una
informacin que nos afecta, juzgamos muy sutilmente. Con un mnimo
movimiento de cabeza en sentido negativo puede ser suficiente para que
nuestro interlocutor se sienta juzgado y decida no continuar dndonos
informacin. Intentemos controlar dichos mensajes no verbales.

- No ofrezcamos ayuda prematura. Si el interlocutor necesita un

consejo, ya nos lo pedir expresa o sutilmente haciendo una pausa y
dirigindonos un gesto de interrogacin. Sera un error interpretar que se
nos pide consejo siempre que se comparte con nosotros informacin,
aunque el interlocutor se denote en emergencia, pues un consejo
prematuro no pedido puede suscitar oposicin y malestar en la persona
que lo recibe.
- No rechacemos o desoigamos lo que la otra persona est sintiendo.
Cuando alguien nos est transmitiendo un problema, una necesidad,
preocupacin o agobio, no tratemos de ocultar o quitar importancia con
un no ser para tanto o no te preocupes, pues sera interpretado
como que realmente no nos hacemos cargo del impacto emocional que
determinado problema o situacin tiene para ella, cortando de raz la
relacin que nos permite obtener esa informacin tan valiosa.
- No contemos nuestra historia mientras la otra persona est
hablando. Empecemos por escuchar, y si nuestro interlocutor nos invita
a participar, contemos nuestra historia, nunca antes ni durante.
- No contraargumentemos, cayendo en el error de responder y yo
tambin ante problemas o situaciones que nos cuentan.
- Evitemos el sndrome del experto, no cayendo en el error de
presentar la solucin o el consejo o la rplica antes incluso de que esa
persona est a mitad de su exposicin.
- Escuchemos hasta que el otro haya terminado. Comprobemos que el
otro no desea o no tiene nada ms que decir.
En ocasiones, sin embargo, no resulta fcil escuchar. Las reglas

anteriores no implican necesariamente que tengamos la obligacin de escuchar
siempre. Recordemos que una de las reglas plantea que somos nosotros
quienes debemos decidir si deseamos escuchar o no. Podemos decidir segn
la situacin en la que nos encontremos. Por ejemplo:


Puede suceder que no estemos de humor para escuchar. Si
decidimos escuchar, escuchemos y si decidimos no escuchar, no
escuchemos. Si no podemos elegir y tenemos que escuchar porque nos
interesa, o porque no tenemos otra alternativa, podemos siempre pensar
que escuchar puede ser en ese momento una oportunidad para recobrar
el humor y el inters por lo que nos estn contando, poniendo todo lo
que podamos de nuestra parte para ello y utilizar pequeos trucos que
pueden ayudarnos, como el introducir pequeas demoras, pausas o
descansos que nos ayuden a recobrar fuerzas y el humor. Por ejemplo,
ante una reunin convocada en un momento inoportuno, una
negociacin inaplazable, un problema urgente que atender,... Si
percibimos que, an as no somos capaces de escuchar, plantemonos
la posibilidad de comunicar al interlocutor que, en efecto, no estamos en
las mejores condiciones, por un problema personal o de la organizacin,
barajando la posibilidad de que nuestro interlocutor se haga cargo y
acceda a posponer lo que desea decirnos.
Puede pasar que no estemos de acuerdo con lo que nos estn

diciendo. Mantengamos la calma, porque escuchar no implica de modo
alguno estar de acuerdo con lo que nos estn contando. Recordemos
que escuchar es tan solo tomar nota de lo que nos estn comunicando e
informar de que lo estamos recibiendo y, en el caso de escuchar sus
emociones y sentimientos, de que nos damos cuenta de cmo lo est
pasando.
Puede ocurrir que vengan faltndonos al respeto. Podemos decidir

cortar con la situacin si es que nos resulta francamente molesta o no
tenemos control sobre ella, o podemos sin ms expresar nuestro
malestar a la persona que nos est faltando al respeto. No obstante, si
alguien nos grita, nos insulta y est francamente irritado y fuera de si, y
nosotros pretendemos influir de modo efectivo en su comportamiento,
escuchar puede ser muy efectivo para reducir la hostilidad de esa


persona y para hacerla ms receptiva a sus posibles quejas o crticas
que decida hacer a condicin de que lo haga a su debido tiempo.
Puede pasar que a veces no tengamos tiempo... Pospongamos
entonces un momento o un espacio diferente para escuchar.
Puede que ya sepamos lo que nos va a decir. O puede que nos
llevemos una sorpresa. Evitemos tener que lamentarnos ms tarde. En
cualquier caso, recordemos que la funcin de escuchar no es
exclusivamente de tipo cognitivo para recoger informacin. Tiene
tambin una funcin emocional con la que logramos que la persona a la
que escuchamos se sienta mejor y ms comprometida a participar.
Puede pasar que pensemos que siempre que nos interrumpan es
seal para escuchar. Es cierto que si nuestro interlocutor nos
interrumpe es, sin duda, una seal de que l desea hablar. Y entonces
hemos de decidir si nos interesa o no escucharle. Y si lo hacemos y no
nos dejamos llevar por la espiral de la reciprocidad puede que tengamos
un mayor control sobre la situacin. Hay personas que han aprendido a
controlar una conversacin y llamar la atencin de sus interlocutores
inhibiendo sbitamente su discurso una vez que atisban seales en ellos
de querer interrumpirles.
No siempre escuchar tiene efectos positivos. En ocasiones, escuchar
puede ser una experiencia grata que recompense comportamientos en
los dems que no deseamos (por ejemplo, la queja repetida e
innecesaria de algn compaero puede incentivarse si por sistema le
escuchamos).
Como podemos ver, cuando hablamos de escuchar activamente,

estamos haciendo referencia no slo a la escucha de los contenidos que el otro
nos transmite sino, sobre todo, a las emociones y sentimientos que est
poniendo en juego cuando nos transmite algo. Esto supone comprender de una
manera integral el conjunto de emociones, motivaciones y sentimientos que
acompaa el mensaje del interlocutor. Pero como analizamos esta disposicin,
no slo cumple el objetivo de actuar como receptores, comprendiendo mejor la
globalidad del mensaje, sino tambin de actuar como emisores, transmitiendo


con nuestra escucha activa que nos hacemos cargo del impacto que les
produce lo que estn planteando y que, incluso, somos capaces de ponernos
en su lugar. Por supuesto que esto no significa necesariamente estar de
acuerdo con su posicin, con el problema o con lo que nos comunica. Es
demostrar claramente que reconocemos y respetamos los componentes
emocionales que est poniendo en juego cuando se comunica con nosotros.
En definitiva, esto supone un paso ms en nuestra capacidad de saber
escuchar que nos introduce en el concepto de empata que abordamos en el
siguiente apartado.

3. Iniciacin a las estrategias empticas
3.-Iniciacin a las estrategias empticas.
La empata es la capacidad para sintonizar y comprender el mundo emocional

del emisor. Es darnos cuenta de los sentimientos de esa persona que nos
habla, aceptarlos como suyos, no juzgarlos y transmitirle dicha comprensin.
Escuchar con empata es tratar de comprender al otro desde dentro, es tratar

de ver el mundo desde su punto de vista, ponernos en su lugar, es tratar de
comprender las razones y las emociones que ese punto de vista genera. Para
ello debemos primero abrirnos a la experiencia de nuestro interlocutor, dejando
momentneamente nuestro juicios y prejuicios sobre el tema a tratar.
Una persona emptica es aquella que puede entender a las personas

que le rodean y con las cuales interacta, y adems es una persona que es
capaz de interpretar y valorar adecuadamente las palabras y actos de dichas
personas, tratando de adoptar el enfoque propio de quien se est relacionando
con ella para poder entender sus actos y palabras. Por ello, la empata
constituye una de las esencias para relacionarse con otras personas.
Porque, con ella, adems de las ventajas que de por s lleva su desarrollo,
conseguimos que las personas que nos rodean se sientan cmodas y seguras,
sin temor a ser juzgadas o etiquetadas, con lo que el clima laboral que
crearemos repercutir en el ptimo desarrollo de nuestras tareas y de las
tareas de quienes nos rodean.
A travs de la empata, adems, podemos apreciar mejor las

situaciones que se producen en el lugar de trabajo, as como los
sentimientos y necesidades de los dems, dando pie a la calidez emocional,


el compromiso, el afecto y la sensibilidad, y en definitiva a la mejora del clima
laboral general de nuestra organizacin.
Esta capacidad que denominamos empata, en definitiva, hace

referencia a la habilidad de situarse en el lugar de otra persona, de
comprender lo que siente en un momento determinado. De esta forma
podemos percibir si lo que siente el otro es agradable o desagradable, le hace
sufrir o no, entre otros aspectos. Es una estrategia de gran xito porque cuando
empatizamos con las personas, stas bajan la guardia, en el sentido de no
persistir en una resolucin de problemas o comprobar que no necesitan ocultar
nada, porque el otro le comprende, ya que la respuesta emptica tranquiliza al
interlocutor y puede transmitir su mensaje con mucha mayor tranquilidad.
Plantearse las cosas desde la perspectiva de nuestros colaboradores y de

nuestros compaeros es bsico para poder interactuar y colaborar de
forma eficaz y eficiente y para poder, por lo tanto, llegar a los objetivos
organizacionales propuestos. Ellos no son como nosotros, y no tienen por
qu serlo. Debemos ser capaces de poder posicionarnos en su enfoque, para
de este modo ser capaces de comprender sus necesidades y problemas, sus
recursos y sus limitaciones, sus formas de funcionar y de desarrollar
determinadas tareas. De lo contrario, el trabajo organizacional se vera
obstaculizado y no se conseguirn las metas trazadas.
Pero a pesar de que a todos nos gustara disponer de una destreza tan
generadora de aspectos positivos no es innata, sino que esta compuesta de
una serie de mecanismos que pueden ser desarrollados. De ah, que una de
las metas de la competencia sensibilidad interpersonal sea la de generar
conocimientos y estrategias que permitan su aprendizaje, as como su
desarrollo ptimo posterior. Por otra parte, la empata es uno de los elementos
clave de la inteligencia emocional (que desarrollamos en un apartado


posterior) siendo el rasgo caracterstico de las relaciones interpersonales
exitosas. De ah su enorme importancia.
En relacin con esto, lo ms importante en cuanto a las posibilidades de

desarrollo de esta habilidad, lo constituye el hecho de que la empata realmente
se construye sobre la base de la conciencia de uno mismo. Cuanto ms
abiertos somos a nuestras propias emociones, ms hbiles seremos para
interpretar los sentimientos de los dems. Y cuanto ms nos conozcamos a
nosotros mismos, ms flexibles seremos para conocer las peculiaridades de los
dems. Esta habilidad, bsica para obtener el mximo rendimiento de cada uno
de nuestros colaboradores y/o compaeros, y el nuestro propio, se refleja muy
claramente en las relaciones que se mantienen desde la organizacin con sus
propios usuarios o clientes. Muchas veces ser capaz de compenetrarse con
ellos y funcionar a su ritmo desde nuestro ritmo es la clave de su satisfaccin.
Y eso no es otra cosa que utilizar un enfoque emptico desde una postura
asertiva.
Lo que si resulta de vital importancia es no confundir empata con

simpata. Ser emptico no significa estar de acuerdo sino ms bien entender lo
que se dice desde donde se dice. La empata realmente consiste en dar a las
personas lo que necesitan, no lo que quieren. Cuando se practica, se tienen en
cuenta a la vez tanto las necesidades personales y grupales como la tarea que
la organizacin tiene que cumplir. No es fcil atender los dos aspectos, sobre
todo en momentos de dificultades de la organizacin. Quienes practican una
empata en todos sus trminos, son quienes defienden algo valioso y las
personas que actan as seguramente se muestran mucho ms como son y lo
que defienden. No slo comunicarn autenticidad sino que mostrarn que
estn haciendo mucho ms que simplemente desempear un papel.
Incluir la empata como parte de nuestro sistema de funcionamiento, y

tomar como principio la escucha activa en todas las situaciones como medida
introductoria para practicar la empata adecuadamente, nos sera de gran
utilidad para comprender cmo ven los otros las cosas y la importancia que les


dan, sus percepciones, intereses y valores. Cuanto mejor los comprendamos
mayor probabilidad de negociar cambios ventajosos para ambos. Adems,
escuchndoles podremos adaptar nuestros mensajes y nuestra comunicacin a
quien tengamos delante. Si escuchamos lo suficientemente bien, sabremos
cmo influir con nuestra comunicacin, habilidad muy necesaria si estamos
hablando de hacer que otras personas trabajen en armona con nosotros, o en
procesos de cambios necesarios, o en cualquier direccin independientemente
de su finalidad.
De acuerdo con Costa y Lpez (1997), empatizar con las personas de

nuestro entorno consiste en tratar de meternos en su pellejo y entender
los motivos que les llevan a comportarse tal y como lo hacen. Es mostrar
que nos hacemos cargo del impacto que les produce un problema, de los
apuros por los que estn pasando, del miedo a las consecuencias del cambio,
de la indefensin y de la tristeza por los fracasos, de lo que necesita aprender,
de la hostilidad, el rechazo o el escepticismo. Pero ello no significa
necesariamente estar de acuerdo con su posicin o con lo que nos comunica.
Y, sobretodo, escuchemos. Es lo ms importante para poder adoptar un
enfoque emptico. Y escuchemos sin olvidar que esto es una actitud, un
planteamiento. Es un modo de funcionar. Incluyamos, pues, actitudes como las
siguientes:
o mantener nuestro silencio y prestar la mxima atencin al lenguaje

verbal y no verbal de nuestro colaborador,
o generar un clima emocional acogedor,
o brindar incentivos verbales y no verbales que animen a nuestro
colaborador a continuar,
o no aconsejar, diagnosticar, criticar ni rechazar lo que la otra persona
est sintiendo,
o pedir aclaracin de las palabras claves y no fingir mayor comprensin de
la que poseemos sobre temas y situaciones,

o brindar informacin til sobre como estoy entendiendo y sintiendo lo que

la otra persona me est comunicando,
o proponer sntesis parciales que ayuden a centrar el asunto,
o permitir que se produzcan silencios de forma natural en la conversacin,
respetando el tiempo del otro.
Distintas investigaciones enfatizan el factor situacional de la empata ya

que involucra distintos puntos con una gran repercusin sobre el repertorio de
conductas sociales del individuo, como la relacin de pareja, la agresin, las
conductas altruistas, las actitudes hacia los desconocidos y las relaciones en el
entorno laboral, que es el mbito en el que la competencia sensibilidad
interpersonal hace especial hincapi para lograr una generacin del ambiente y
cultura de nuestra organizacin ptimos.
Dichos estudios dejan entrever que la empata puede estar motivada por
un deseo altruista de aliviar el estado de necesidad en que se encuentra una
persona y no slo el estado egosta de mejorar nuestro propio estado de
tristeza o angustia, que pudiera provocar el percibir a alguien con dicha
necesidad. La informacin acerca de los pensamientos y sentimientos del otro,
y cunto valoramos el bienestar de ste, son factores determinantes en el
desarrollo de emociones empticas y conductas de ayuda. Pero
independientemente de los aspectos que subyacen a la facilidad o no con que
una persona se muestra emptica, s es necesario que el trabajador que quiera
desarrollar la competencia sensibilidad interpersonal desarrolle de manera
excelente esta habilidad emptica y para ello, como veremos posteriormente,
deber entrenarla adecuadamente.
Como factor situacional, la empata sera un aspecto fundamental en la

inhibicin de la agresin. Tambin es una buena estrategia para disminuir la
tensin existente en determinadas situaciones laborales. Se empatiza ms con
amigos que con extraos porque hay un mayor intercambio de informacin con


los primeros y tambin debido a la informacin previa que se tiene almacenada
de estos. Y, sobre todo, porque tenemos una mayor y mejor predisposicin a la
identificacin con los sentimientos de las personas que queremos que con los
que sentimos menos afecto. As, podemos inferir con mayor rapidez y precisin
pensamientos y sentimientos del otro haciendo ms fcil interpretar las
situaciones en las que debemos ser empticos.
Pero independientemente de la relacin afectiva que tengamos con el

compaero de trabajo en cuestin, al tratarse de una destreza que se puede y
debe aprender, nosotros la utilizaremos cuando sea necesario, no slo cuando
nuestros afectos nos la demanden.
La empata incluye una orientacin hacia la otra persona, de

acuerdo con la percepcin y valoracin del bienestar de sta. Esto nos
lleva a deducir que la empata es una habilidad de carcter subjetivo, ya que es
dependiente del individuo que la manifiesta; dadas las caractersticas de la
percepcin como fenmeno cognitivo, implica no slo la adquisicin de
informacin inmediata del ambiente, sino que juega un papel importante la
informacin obtenida a travs de vivencias previas y la relacin que se
establece entre ambas.
Entrando ya en lo que sera potenciales estrategias para mostrar y

demostrar nuestra capacidad de ser empticos, a continuacin se muestra
un listado de orientaciones que deberamos seguir para lograr utilizar la
empata en las situaciones laborales que as lo requieran:
o Como base de nuestra capacidad de empatizar, desarrollemos

todas las estrategias que nos permitan realizar una escucha activa
(y que hemos analizado en el epgrafe anterior).
o Mantener la cordialidad sin evadir los temas importantes que
surgen durante la conversacin, as demostramos que estamos
atentos al discurso y que estamos dispuestos a conversar sobre los
temas importantes. En funcin del anlisis de la persona y de la


situacin decidiremos por qu orden vamos afrontando los diferentes
temas que conlleva la situacin, decidiendo estratgicamente si son los
complejos o los fciles los que hay que abordar en primer lugar.
o Expresar por medio de nuestro lenguaje, tanto verbal como no
verbal, que nos ha llegado el mensaje y lo que hemos entendido de
l. La diferencia entre ser emptico y ser simplemente un receptor de
informacin est en utilizar nuestro lenguaje no verbal que denota
nuestra reaccin afectiva o emocional hacia el mensaje de nuestro
interlocutor.
o Prestar atencin a la respuesta, considerando las seas corporales
que nos llegan para confirmar o negar la exactitud de nuestro
entendimiento del mensaje. En las situaciones donde mostramos
empata el lenguaje no verbal pasa a tener una importancia mayor que
situaciones ms normalizadas; desde esa perspectiva se hace necesario
que analicemos especialmente lo que el interlocutor nos transmite con
su lenguaje no verbal.
o En todo momento cuidarnos de no evaluar, juzgar o descalificar. Se
trata de ver la realidad a travs de la perspectiva del otro. Si hay
algo que a l le resulta preocupante y a nosotros no, nos interesamos
entonces por entender el por qu l lo siente as. El juicio en este tipo de
situaciones no slo no ayuda, sino que, adems aumenta la
desconfianza.

4. Comprensin en el puesto de trabajo y capacidad de...
4.- Comprensin en el puesto de trabajo y capacidad de

comprensin de los puestos de los otros.
El clima laboral que rodea los puestos de trabajo es una de las variables
ms importantes en cuanto a la potenciacin mxima del rendimiento, y en
cuanto al desempeo ms ptimo. El hecho de que nosotros nos comportemos
de forma emptica durante todas nuestras interacciones con nuestros
colaboradores y/o compaeros, es una de las habilidades que posiblemente
ms incide en la creacin de un clima laboral que contribuya a potenciar el
mximo rendimiento. Y para ello es necesario que seamos capaces de
comprender los comportamientos desde nuestro puesto de trabajo, as como la
manera de comportarse de nuestros colaboradores desde sus propios puestos,
habilidad sta a la que podemos aproximarnos conduciendo nuestros
comportamientos a la posibilidad de ser empticos en el contexto laboral. Ello
va a incidir, sin la menor duda, en generar un clima laboral mucho ms positivo
y unido entre los que configuran dicho contexto laboral.
Sabemos que es una habilidad especialmente significativa en el

desarrollo del trabajo habitual, por lo anteriormente comentado y tambin
porque, gracias a ella, nuestra comunicacin y nuestra escucha se pueden
convertir en elementos esenciales y determinantes de nuestro desempeo a
niveles de excelencia. Tanto de nuestro propio desempeo como del de
nuestros colaboradores. Obviamente, a todos nos gustara disponer de una
destreza tan generadora de aspectos positivos, y todos podemos llegar a
hacerlo, porque sta, muy lejana de ser innata, esta compuesta de una serie de
mecanismos que pueden ser entrenados y desarrollados.
Por esta razn, podemos afirmar que para facilitar la comprensin del
entorno laboral desde nuestro puesto de trabajo, y para desarrollar la
capacidad de comprensin de los puestos de los otros, es necesario y es


condicin previa para desarrollar previamente la empata como mecanismo
facilitador de la comprensin del entorno de trabajo.
A continuacin describimos una serie de aspectos que nos permiten ver

con ms claridad cmo es el desarrollo de la empata lo que nos conduce a la
comprensin desde nuestro puesto de trabajo y a la comprensin de los
puestos de los otros:
El radar social.
La empata funciona como nuestro propio radar social. Nos permite

reconocer adecuadamente las necesidades de los dems, sobre todo aquellas
que subyacen a los sentimientos de las personas. La funcin que ejerce la
empata, al fin y al cabo, no es otra que la de percibir seales del medio. Tal y
como afirma Surdo (1997), teniendo en cuenta que la empata es la capacidad
para sintonizar y comprender el mundo emocional del emisor, llegamos a la
conclusin de que al escuchar a nuestro compaero debemos darnos cuenta,
adems del contenido de su comunicacin verbal, de los sentimientos que nos
est transmitiendo en ese momento, aprovechando esa oportunidad para
aceptar esa forma de sentir como suya, sin juzgar su punto de vista, sino
comprendindolo. De hecho, algunos autores postulan la posibilidad de que
algunas personas desarrollen lo que denominan sordera emocional, que no
sera otra cosa que una insuficiencia en nuestra habilidad emptica,
producindonos una incapacidad para reconocer adecuadamente las
necesidades de los dems en cuanto a sentimientos que las personas que se
comunican con nosotros expresan unido a su comunicacin verbal. La empata
acta como radar porque nos permite ir percibiendo esos factores
(necesidades, sentimientos, puntos de vista,...) en nuestra interrelacin con los
que nos rodean. En cierta manera nos permite navegar con acierto en el mar
de nuestras relaciones. Si no le prestamos atencin, equivocaremos el rumbo y
difcilmente arribaremos a buen puerto.

Mirar a travs de los cristales del otro.
La empata en cierta manera es ponerse las gafas del otro y mirar el

mundo a travs de ellas sintiendo, adems, desde esa perspectiva, porque ya
hemos reflejado alguna vez que nuestras relaciones se basan no slo en
contenidos manifiestos verbalmente, sino que existen otros muchos
mecanismos llenos de significado en nuestra interaccin con nuestro entorno
laboral.
Desde esta perspectiva queremos expresar que la comunicacin no

verbal es uno de los factores ms importantes en todo contexto de relacin
humana. Si realmente nos planteamos objetivamente el comprender a los
dems, no nos podemos olvidar de este factor, tanto de percibirlo y leerlo en
nuestros colaboradores, como de ser conscientes de que ellos lo leern en
nosotros. Tal y como describiremos ms adelante, la postura, el tono o
intensidad de voz, la mirada, un gesto e incluso el silencio mismo, son
portadores de gran informacin que siempre est ah, para ser decodificada y
darle la interpretacin adecuada. De hecho no podemos leer las mentes, pero
s existen muchas seales sutiles que debemos aprender a leer. Y para poder
hacerlo, debemos partir de un enfoque y de una comunicacin emptica sin
otro camino que nos conduzca a ello. Un individuo emptico, que quiere
comprender los comportamientos que se generan desde su puesto de trabajo y
desde el resto de puestos con los que guarda relacin, puede ser descrito
como una persona habilidosa para leer situaciones mientras tienen lugar,
ajustndose a las mismas mientras stas lo requieran; al saber que una
situacin no es esttica, sacan provecho de la retroalimentacin, ya que saben
que el ignorar las distintas seales que reciben puede ser perjudicial en su
relacin. Es tambin alguien que cuenta con una escucha activa, capaz de leer
las pistas no verbales, sabe cuando hablar y cuando no, lo que facilita el
camino para influenciar y regular de manera constructiva las emociones de los
dems, beneficiando as sus relaciones interpersonales.

Pueden ser buenos negociadores, orientados hacia un escenario donde

todas las partes salen ganando. Maticemos, eso s, que desde esta
perspectiva, cualquier tipo de relacin puede verse afectada por esta
capacidad. De hecho, la empata, en cuanto a su capacidad para comprender
el entorno de trabajo, es una habilidad esencial en muchas ocupaciones,
especialmente en aquellas que tienen que ver con la atencin y orientacin al
cliente, la gestin de recursos humanos, las gestiones comerciales, el
establecimiento de estrategias de mejora de las relaciones pblicas, entre otros
factores.
Estar dentro de los zapatos del otro.
La empata y el funcionamiento a travs de la misma, puede

comprenderse tambin a travs de esta perspectiva. Pues para ser capaces de
comprender a los otros debemos ser capaces de ponernos sus zapatos y
sentir y ver las cosas desde su posicin. Desde luego, el proceder con empata,
siempre desde la perspectiva de la comprensin del entorno de trabajo, no
significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de lado las propias
convicciones y asumir como propias las del otro. Implica entender lo que nos
dice, cmo nos lo dice y lo que est sintiendo. Entender sus reacciones, sus
sentimientos,... lo cual no implica el que estemos de acuerdo con ellos y los
compartamos.
Adoptar este funcionamiento nos permitir la lectura de las necesidades

de los dems en base a lo que el entendimiento de su posicin nos aporta, con
lo que podemos reajustar nuestra forma de actuar a lo que nos va marcando
esa perspectiva paralela y ello, siempre que procedamos con sincero inters,
repercutir en beneficio de nuestras relaciones personales.

Por ello esto es algo a lo que debemos estar atentos en todo momento,
pues lo que funciona con una persona no funciona necesariamente con otra o,
es ms, lo que en un momento funciona con una persona puede no servir en
otro momento diferente con la misma. No basta con confiarnos en que
conocemos a esa persona. No es suficiente. La empata no es eso.
Siempre debemos tener presente que existen sutiles armas que

podemos usar en beneficio de nosotros mismos y de los dems, que no son
para destruir sino para hacer florecer relaciones provechosas en aras de
nuestro crecimiento como seres humanos. Y es evidente que un espacio
generador de dichas relaciones provechosas es el que tiene que ver con los
puestos de trabajo que comparten relaciones, de entrada forzadas por el
organigrama. Por ello, ser capaces, a travs de las habilidades empticas
necesarias, de comprender la relacin entre los comportamientos generados
por nuestro puesto de trabajo y por el de los dems cumple directamente con el
objetivo de optimizar dichas relaciones.

5. Utilizacin de la empata para establecer relaciones con los dems y...
5.- Utilizacin de la empata para establecer relaciones con los

dems y ser capaces de comprender sus problemas.
En los dos apartados anteriores ya hemos hecho hincapi en la

definicin de empata, as como en las estrategias que permiten el
entrenamiento y desarrollo de esta habilidad, a travs de los mecanismos que
hemos considerado ptimos. As mismo, se han descrito brevemente las
habilidades a desarrollar para empatizar con los dems, desde la perspectiva
de la comprensin del entorno laboral, entendido ste como el propio puesto de
trabajo y el de los dems, y las consecuencias que los mismos generan sobre
nuestros comportamientos.
Lo anteriormente comentado deja patente que la empata es una de las

destrezas bsicas de la competencia sensibilidad interpersonal, no slo por los
beneficios y las consecuencias que aporta de por s desde su propia naturaleza
y desarrollo, sino tambin por todos lo beneficios que lleva adjuntos su puesta
en prctica y por todos los beneficiosos procesos que requiere para funcionar.
De entre los mltiples beneficios que podemos obtener del desarrollo de la
empata, uno de los ms ptimos es el de utilizarla para establecer relaciones
con los dems, siendo capaces a su vez de comprender sus problemas.
Cmo podemos lograr unas relaciones ptimas con los dems?
Propongamos una serie de orientaciones que debemos recordar para
conseguir el desarrollo de la empata con este objetivo planteado en este
tpico.
En primer lugar, desarrollemos la escucha activa, que ya

analizamos en el apartado dos de este mismo documento. Escuchar
las seales de todo tipo que nos estn enviando las personas que
nos rodean nos indican en todo momento qu es lo que tenemos que
hacer, cuando y de qu manera. Es nuestra autorregulacin.

En segundo lugar, fomentemos el respeto. Cada persona es

diferente, y cada persona tiene los mismos derechos que
reclamamos para nosotros mismos. Seamos capaces de ver y
apreciar al otro tal y como es, valorando sus puntos de vista y su
forma de sentir tanto como los nuestros, y desde su punto de vista.
En este sentido, podemos utilizar la empata para establecer
relaciones con los dems, intentando comprender sus problemas, en
varias vas, por ejemplo:
Mostrando disponibilidad para atender a las necesidades
comunicacionales de los dems.
Reconociendo el punto de vista original e individual en las
opiniones, requerimientos y objeciones de los dems.
Escuchando activamente.
Expresando nuestras opiniones de forma directa y
espontneamente.
Evitando la descalificacin personal, y centrando las llamadas
de atencin a la conducta observable y demostrable, nunca a
la persona.
Manteniendo relaciones centradas en la persona, no
discriminando por jerarqua, actividad, o lugar de trabajo en la
organizacin.
En tercer lugar, utilicemos la concrecin. La comunicacin desde

una perspectiva emptica es ante todo una comunicacin
responsable y personalizada, una comunicacin precisa y directa,
que no deja fuera aspectos concretos que pueden ser conflictivos.
Sabemos que estamos utilizando la empata en nuestra relacin con
los dems y cumpliendo con este criterio si procuramos:
Nombrar, especificar e individualizar lo que uno se est

refiriendo, evitando hablar de forma general e impersonal.

Evitar las teorizaciones estriles que llevan a conversaciones

circulares. Frecuentemente los por qu llevan a respuestas
intelectuales que dificultan el dilogo. Los no s
habitualmente significan no quiero introducirme en el dilogo.
En cuarto lugar, seamos genuinos. Hablamos de la habilidad para

presentarse y comportarse tal y como uno es. Esto es lo que en
realidad nos permitir establecer relaciones autnticas. No se trata,
sin embargo, de que estemos obligados a expresar todo lo que se
siente, ni negar los sentimientos menos positivos que puedan surgir
de la relacin. Se trata de:
Ser honesto consigo mismo y con el dilogo.
No escudarnos detrs de un rol.
Permitirnos en el ambiente una relacin informal con
espontaneidad y respeto.
Demostrar congruencia en la relacin: ser coherentes en el
sentir, pensar y actuar.
En quinto lugar, utilicemos la empata como impacto. Utilicemos

adems la empata para ayudar a que el otro tome conciencia de s
mismo y que considere nuestra posicin de que cambie su
comportamiento por otro ms favorable a la relacin que
mantenemos, si este es nuestro propsito. Ayudemos a
desenmascarar distorsiones, discrepancias, incongruencias y
manipulaciones que suelen interferir en la comunicacin efectiva.
Para ello, pueden servirnos como principios para este uso de la
empata:
Procurar estar relajados fsicamente antes y durante nuestras

interacciones.
Ser mucho ms fcil y tendr resultados mucho ms
duraderos si conseguimos que el otro perciba objetivamente


que existe discrepancia entre lo que dice y lo que hace o,
entre ambos, buscando obtener un compromiso de cambiar
esa discrepancia.
Presentar nuestro punto de vista de forma amistosa y
constructiva. Evite enjuiciar y caer en discusiones. No somos
jueces ni es nuestra pretensin. Lo nico que podemos aportar
es un punto de vista externo, diferente, que puede ayudar a la
otra persona.
En sexto lugar, aprovechemos las situaciones actuales y no
posterguemos las conversaciones. Con esto estamos haciendo
referencia a la habilidad para discutir abierta y directamente lo que
esta ocurriendo en el aqu y ahora de la relacin interpersonal. Esto
implica en la persona que expresa inmediatez tener habilidades de
atencin y escucha emptca. La inmediatez facilita que quien est
comunicando manifieste su intuicin sobre lo que la otra persona
siente aqu y ahora en relacin con l. La inmediatez se expresa
mejor:
Describiendo la conducta motivo de la inmediatez, seguida de
la descripcin del impacto que tiene en uno esa conducta.
Siendo activo y responsabilizndose de nuestros actos.
Evitando las palabras vagas como probablemente, quizs,
tal vez.
Diciendo lo que me pasa con respeto y permitiendo el dilogo
constructivo.
A continuacin comentamos determinados comportamientos que

nos pueden ayudar para el uso de una correcta empata. Por ejemplo:
Reforcemos siempre que lo consideremos necesario. Existe una

innegable relacin entre autoimagen y conducta. Si uno se percibe a s
mismo como sano, atractivo e inteligente, uno se comportar as, e
interactuar con las otras personas de manera que los dems lo
perciban as. Esta es, en parte, una forma de utilizar la empata para


interactuar con los dems, pues con ella estamos teniendo en cuenta lo
que es importante y significativo para la otra persona.
Estudiemos y pensemos cmo y cuando criticar. Construyamos
crticas constructivas, y procuremos que stas sean siempre necesarias
y ayuden a quien escucha. Abandonemos la idea de que nunca se debe
criticar a alguien, y apostemos por procurar saber cmo y cuando
hacerlo. Porque el no criticar o pasar por alto un error es a veces peor
que hacerlo. No obstante, procuremos que esa crtica sea entendible
desde el punto de vista de quien escucha (para ello es bsica la
capacidad emptica) y que esta decisin beneficie a ambos, pues de
otra manera ser una prdida total de tiempo.
Atendamos a nuestros colaboradores y/o compaeros, aunque nos
presenten quejas o explicaciones o problemas. Pongamos en
prctica nuestras habilidades empticas para ello. Solamente pedirle
que se siente y hable del problema con total confianza puede ser
suficiente para que l mismo encuentre la solucin o para que se
solucionen pequeos malentendidos. Adoptar esta postura es uno de los
mayores cumplidos que se le puede hacer a una persona, pero no es
fcil hacerlo, porque algunas veces estamos demasiado ocupados.

6. Utilizacin de la asertividad como elemento de colaboracin con los dems
6.- Utilizacin de la asertividad como elemento de colaboracin

con los dems.
Segn el diccionario de la Real Academia, una concepcin de asertivo

es afirmativo. Desde un punto de vista psicolgico, ser asertivo es ser capaz
de decir directamente aquello que uno piensa, necesita o desea sin necesidad
de herir o humillar a los dems, y sin sentirse turbado por ello. Es un estilo de
comunicacin que ayuda a los individuos a realizar sus objetivos personales sin
sacrificar las futuras relaciones. (Costa y Lpez, 1997).
Podemos considerar, por tanto, que la conducta asertiva es ese conjunto de

comportamientos emitidos por un individuo en un contexto interpersonal
que expresa los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de
ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas
conductas en los dems, y que generalmente resuelve los problemas
inmediatos de la situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros
problemas. (Caballo, 1993).
Las habilidades sociales, entre las que se encuadra la conducta

asertiva, se manifiestan cuando sabemos expresar nuestros sentimientos y nos
hacemos escuchar, respetando nuestros derechos y el de las otras personas.
Esta forma de expresarnos se da a travs de determinadas conductas o
formas de comportamiento. En la persona podemos apreciar tres tipos de
conductas:

- Conducta agresiva: Es un comportamiento verbal o no verbal que

busca lograr objetivos personales sin respetar el derecho de los otros; se
suele realizar con conductas que implican la imposicin de la fuerza
sobre los otros. El comportamiento verbal se caracteriza por ser
impositivo: tienes que..., no te consiento..., por interrumpir a los
dems y por dar rdenes. El no verbal se manifiesta en una postura
erecta del cuerpo y hombros hacia atrs, con movimientos y gestos
amenazantes, posicin de cabeza hacia atrs, mirada fija, voz alta, con
habla fluida y rpida, y movimiento del cuerpo tendente a invadir el
espacio del otro.
- Conducta pasiva: Con este comportamiento la persona es sumisa o no

hace nada, puede quedarse en silencio o simplemente aceptar lo que los
otros digan, a pesar de desear lo contrario, con lo que puede no hacer
respetar sus derechos. Su timidez, su introversin, entre otras
caractersticas le imposibilita ser activo en la bsqueda por defensa de lo
que piensa. El comportamiento verbal es vacilante: quiz, bueno...en
realidad no es importante, no...no te molestes, etc. El no verbal se
manifiesta en una postura cerrada y hundida del cuerpo y hombros hacia
atrs, movimientos forzados, rgidos, inquietos, se retuerce las manos,
posicin de cabeza hacia abajo, ausencia de contacto visual, miradas
bajas, tono de voz vacilante y volumen bajo, movimiento del cuerpo
tendente a alejarse de los dems, etc.
- Conducta asertiva: Es un comportamiento adecuado a la situacin con

la que expresamos nuestras necesidades y defendemos nuestros
derechos. Es as que podemos obtener aquello que nos proponemos,
sin dejar de respetar a los dems. si bien el pensar y el sentir tambin
son niveles de la conducta se las llama conductas encubiertas, porque
no se ven, pero a la conducta visible se la llama abierta porque es la
puesta en accin de toda la cadena anterior. El asertivo es una persona
que defender sus opiniones y derechos con firmeza, pero con la


elegancia de no incidir en los derechos del otro. El comportamiento
verbal es directo: deseo, opino que, Qu piensas?, Qu
podemos hacer para...?, etc. El comportamiento no verbal se manifiesta
con una expresin social franca y abierta del cuerpo, una postura
relajada, ausencia de tensin muscular, movimientos fciles y pausados,
cabeza alta y contacto visual, movimientos del cuerpo y cabeza
orientados hacia el otro, tono de voz firme, espacio interpersonal
adecuado.
En nuestra forma de actuar, condicionada por el pensamiento primero y

el sentimiento despus, encontramos tres estilos bien definidos e,
ntimamente, relacionados con las conductas anteriormente descritas:
- El primero es el estilo pasivo: que representa al individuo que siempre

pone a los dems por encima de sus propios deseos y preferencias.
Pone los derechos de los propios por encima de l mismo, siendo
incapaz de defender los suyos.
- Otro estilo es el agresivo: Es la persona que parece estar

permanentemente en guerra con el mundo, y su preocupacin principal
es mantener el control absoluto de la situacin. As, cree dominar y
controlar lo que l entiende como correcto.
- Por ltimo nos encontramos con el estilo asertivo: Este se define por la
relacin honesta que se mantiene con otras personas no dejando por
eso de expresar sus sentimientos. Para eso debemos ser conscientes
de nuestros propios derechos e intereses personales y, lgicamente, de
los derechos e intereses de los dems.

Comportarnos bajo un planteamiento asertivo nos hace sentir mejor,

pero, cules son nuestros derechos personales bsicos?. Son los
derechos que uno mismo se otorga a s mismo porque le corresponden.
Aceptar nuestros propios derechos no significa convertirnos en un egosta, sino
ponernos en situacin de igualdad con los otros. Cuando uno acta de manera
asertiva expresa lo que uno es, sin ofender ni menospreciar a los otros.
Veamos los denominados derechos asertivos, segn Caballo (1993).
Nuestros derechos asertivos
- A ser tratado con respeto y dignidad. Son derechos esenciales que

cualquier persona necesita ver cumplidos; adems de incidir en los
valores claves de la persona.
- A equivocarnos y ser responsables de nuestros errores.
Evidentemente podemos equivocarnos y esto es respetable, como lo es
tambin que se asuma la responsabilidad por dichas equivocaciones.
- A tener nuestras propias opiniones y valores, y expresarlas. Sin
lugar a dudas lo que nos hace especialmente libres es conservar nuestro
derecho a opinar sobre lo que queramos y a tener los valores que nos
aparezcan bsicos para nuestra forma de entender la vida.
- A experimentar y expresar los propios sentimientos, as como a ser
sus nicos jueces. Sentimos y pensamos lo que consideramos en cada
situacin; podemos expresarlos sin miedo a ser juzgados por nadie, ya
que nuestro nico juez somos nosotros mismos.
- A cambiar de opinin, idea o lnea de accin. En tanto que nada es
rgido con el paso del tiempo, podemos no slo opinar, sino cambiar de
opinin en funcin de los criterios que estimemos.
- A protestar cuando se nos trata injustamente. Cuando consideramos
que se nos trata con injusticia podemos y tenemos el derecho a
protestar con la intensidad y los medios que estimemos conveniente.

- A detenernos y pensar antes de actuar. Si queremos actuar con

racionalidad deberamos saber detenernos y pensar el tiempo necesario
antes de emitir una conducta; no obstante tenemos el derecho tambin a
no detenernos y pensar antes de actuar.
- A pedir lo que queremos. Aquello que queramos y sea lgica su
peticin podemos demandarlo, sin miedo a que se nos rechace o se nos
niegue.
- A hacer menos de lo que humanamente somos capaces de hacer.
Ante cualquier actividad podemos hacer ms de lo razonable, pero
tambin menos, esto con independencia de las consecuencias que
tenga para nosotros.
- A ser independientes. Siempre debemos luchar por nuestro derecho a
ser independientes en los planteamientos que tengamos ante cualquier
actividad vital, incluida las relacionadas con el trabajo.
- A decidir qu hacer con nuestro propio cuerpo, tiempo y propiedad.
Si de algo somos claramente propietarios es de nuestro cuerpo, tiempo,
as como de la propiedades tangibles; en cualquiera de los casos
podemos, siempre que respetemos a los dems, a hacer lo que
queramos con ellas.
- A sentir y expresar el dolor. Como emociones, y recogiendo lo que
plantebamos en un punto anterior, tenemos el derecho a expresar
dichas emociones con la intensidad y los medios que consideremos.
- A ignorar los consejos. Independientemente de que los consejos nos
los ofrezcan con mejor o peor intencin, tenemos el derecho a ignorarlos
y seguir con nuestros planteamientos.
- A rechazar peticiones sin sentirnos culpables o egostas. No
podemos caer en la trampa de sentirnos mal porque rechacemos
peticiones que, por diferentes motivos, las entendamos como
inaceptables.

- A estar solos aun cuando deseen nuestra compaa. En el mismo

sentido que el derecho anterior, podemos querer estar slo, aunque
alguien nos demande nuestra presencia y, por supuesto, tenemos el
derecho y la obligacin a no sentirnos mal.
- A no justificarnos ante los dems. Si tenemos claro por qu hacemos
lo que decidimos hacer, no tenemos porque justificar ante nadie
nuestras decisiones.
- A no responsabilizarnos de los problemas de otros. Cuando
estamos ante problemas que no son nuestros no tenemos porque
asumirlos e, incluso, a protegernos de las consecuencias de los mismos.
- A elegir entre responder o no hacerlo. Ante cualquier demanda de
otras personas, tenemos el derecho a responder o no en funcin de los
parmetros que barajemos para tomar dicha decisin, que son propios y,
ante los cuales, no tenemos porque dar ninguna explicacin.
- A hablar sobre el problema con la persona involucrada y aclararlo,
en casos lmite en que los derechos de cada uno no estn del todo
claros. Que ser siempre la mejor forma de que efectivamente cualquier
problema sea tratado objetivamente y se le busquen las soluciones
propicias.
- A hacer cualquier cosa mientras no violes los derechos de otra
persona. En cualquiera de los derechos que hemos enumerado
partimos de la mxima de que cualquier actuacin nuestra debe ser
completamente libre, pero con el nico freno que establece la libertad
del otro.
- A escoger no comportarte de forma asertiva o socialmente hbil. Y,
por ltimo, aunque tengamos repertorios conductuales y cognitivos
suficientes, tenemos el derecho a no ser asertivos cuando consideremos
que no procede, basndonos en los criterios que nos parezcan ms
oportunos.

Por otra parte, tambin disponemos de una serie de estrategias para

hacer ms eficaces las respuestas asertivas:
Desarrollar un buen concepto de s mismo. Mucha gente no es

asertiva porque carece de autoestima, o esta autoestima est
especialmente disminuida. Es importante recordarse a s mismo que
es tan importante como los dems y tomar en serio las propias
necesidades.
Planificar los mensajes. Conseguir que todos los hechos estn
aclarados con antelacin, confeccionando notas de referencia si la
situacin lo permite. Esto ahorra tiempo, produce confianza y puede
disminuir la intimidacin por parte de los dems.
Ser educado. Enfadarse produce confusin en uno mismo y hace
que los dems vean a un individuo dbil, histrico y con una baja
credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en consideracin
los puntos de vista de los dems y comunicarles que se entienden.
Negar o ser testarudo no funciona a largo plazo. Es mejor guardar la
calma, y educada pero firmemente exponer la opinin propia.
Guardar las disculpas para cuando sean necesarias. Si se
reservan las disculpas para cuando sean necesarias, no se
disminuir ni su valor ni el propio, y los dems le tomaran en serio
para otros asuntos.
No arrinconar a los dems. El hecho de hacer esto habitualmente
provocar clera y resentimiento, lo cual siempre dificulta las
relaciones. Si uno se quiere asegurar la cooperacin de los dems
siempre se les debe facilitar, cuando sea posible, una salida (con
suerte, la que uno desea) y se deben esbozar las consecuencias
constructivas de tal alternativa para los dems y para uno mismo.

Nunca recurrir a las amenazas. Si se responde ante cualquier

injusticia con fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperacin que
uno pretende desaparecern. Una informacin tranquila de los pasos
que se pretenden seguir es mucho ms eficaz. Pero, si afirmamos
que se siguen una serie de pasos, debemos seguirlos para que
nuestras respuestas sean tomadas en serio en el futuro.
Aceptar la derrota cuando sea necesario. La asercin comporta
comprensin cuando las acciones subsiguientes no son
constructivas, aceptando la derrota con elegancia, en buenos
trminos con el otro. Los malos sentimientos saldrn ms tarde. Si se
le ve aceptar situaciones cortsmente tras una discusin, la gente le
respetar ms. A nadie le gusta ser un mal perdedor.

7. Transmisin del estilo de habilidades sociales a los dems
7.- Transmisin del estilo de habilidades sociales a los dems.
Al ir desarrollando la competencia sensibilidad interpersonal, en un

primer momento nos centramos en el empleado que ha de disponer de ella; a
esto hemos ido haciendo referencia en los apartados anteriores. Una vez que
la persona va mostrando dicha competencia en s mismo, la sensibilidad
interpersonal adquiere su mxima expresin cuando el sujeto se convierte en
agente de sensibilizacin con los dems; en este sentido, vamos a adentrarnos
ahora en cmo el empleado que dispone de destrezas en cuanto a habilidades
sociales es capaz de transmitirlas, en un estilo particular de hacer las cosas, al
resto de compaeros del contexto laboral.
Las habilidades sociales, como cualquier otra destreza humana, pueden

mejorarse a travs de un aprendizaje y entrenamiento adecuado. A
continuacin vamos a proponer una serie de sencillas tcnicas comunicativas
y de interaccin humana, que permiten mejorar las habilidades sociales propias
y, sobre todo, supone la transmisin de ese estilo y forma de hacer las cosas a
los dems. Evidentemente son estrategias que pueden darse por separado o
conjuntamente, no exigen un orden, pero s es preferible que se tenga el
mximo nmero posible de ellas. Como en el resto de estrategias y destrezas
que venimos desarrollando, no se trata de mecanizarlas (esto quizs se
corresponde con la primera fase de aprendizaje), sino de hacerlas propias y
lograr que se muestren cuando la ocasin laboral, as lo requiera. Obviamente,
depender de cada habilidad concreta, pero existen una serie de factores que
parecen ser comunes a todas ellas en este sentido sobre el que trabajamos, y
bsicas a tener en cuenta cuando intentemos transmitir un modo de
comportamiento y unas actitudes:
La mirada. Constituye un canal de informacin paralelo al lenguaje

hablado y hay que saber utilizarla para que los dos canales estn
sincronizados. La forma en que miramos es muy importante en la interaccin


con los dems. Tanto que puede afianzar, quitar importancia o desmentir
aquello que nuestros labios estn diciendo.
Como se ha dicho algunas veces "los ojos tienen su propio lenguaje". Si

miramos a nuestro interlocutor conseguiremos mayor respuesta que si estamos
mirando hacia otro lado, esto es un indicativo de que seguimos la conversacin
y de que nos interesa. Sin embargo hay que tener en cuenta que un exceso de
contacto ocular muy fijo y continuo puede resultar molesto a nuestro
interlocutor.
La distancia o proximidad interpersonal (proxemia). En cualquier

cultura podemos encontrar una serie de normas implcitas referidas al campo
de la distancia permitida entre dos personas que hablan. De hecho, el grado de
proximidad expresa claramente la naturaleza de cualquier encuentro. Estar
muy cerca de la otra persona o llegar a tocarla indica una cualidad de intimidad
en una relacin (a no ser que suceda estando en una multitud o en sitios
abarrotados). Edward T. Hall (1959) hizo una clasificacin de la distancia en
cuatro zonas: distancia ntima (0-50 cm, donde se sitan las personas amadas
y familiares), distancia personal (50-125 cm, es el espacio personal de cada
uno, una especie de esfera protectora que nos gusta mantener entre nosotros y
el resto de los individuos), distancia social (1,25-3,5 m, distancia que se usa
para trabajar en equipo o en relaciones sociales ocasionales), y distancia
pblica (ms de 3,5 m, distancia que nos gusta mantener con los
desconocidos). No obstante, debemos especificar que esta clasificacin se
basa en un estudio cuya muestra estaba formada por individuos
norteamericanos de clase media, y el patrn de distancia vara con el contexto
cultural. Diversos estudios han puesto de manifiesto que los seres humanos
prefieren ponerse ms cerca de las personas que les agradan y ms lejos de
las que no son de su agrado, as como que la proximidad vara con el contexto
social.
La postura. La posicin que adoptan los miembros (brazos y piernas) de

una persona con respecto al cuerpo, la forma cmo se sienta, cmo est de pie


y cmo pasea refleja sus actitudes y sentimientos sobre s misma y su relacin
con los dems. La postura de nuestro cuerpo es algo que nuestro interlocutor
percibe a simple vista y que conlleva un mensaje; por ejemplo, tener los brazos
cruzados se ha asociado con una actitud defensiva, mientras que la distensin
y relajacin de los brazos trasmite una actitud confiada. El mantener una
conversacin con alguien que mantiene sus brazos cruzados puede indicarnos
que la persona no pretende cambiar sus planteamientos. Son muchos los
aspectos posturales que se han asociado con un mensaje. La inclinacin de
nuestro cuerpo hacia el interlocutor suele ser interpretado por este como
muestra de atencin y acercamiento, mientras que estar echado hacia atrs o
volverse hacia otro lado indica desinters o rechazo. Mediante la postura
corporal general una persona puede indicar su estado emocional as como la
forma en que percibe su estatus en relacin con los dems. As, por ejemplo,
una postura con el tronco inclinado hacia delante, la cabeza hundida, hombros
que cuelgan y el pecho hundido comunica un estado depresivo o abatido. Por
el contrario, una expansin del pecho, tronco erecto, cabeza erecta y hombros
elevados pueden indicar una postura orgullosa, arrogante o despreciativa.
Los gestos. Son bsicamente culturales. Las manos y en un grado

menor la cabeza y los pies pueden producir una amplia variedad de gestos que
se usan para una serie de propsitos diferentes. Los gestos se convierten en
un segundo canal comunicativo que ayuda a la sincronizacin y el feedback,
ilustrando los objetos o acciones que son difciles de verbalizar. As, la
actividad gestual puede apoyar y amplificar la actividad verbal o contradecirla.
Despus de la expresin facial, las manos son la parte del cuerpo ms

visible y expresiva, aunque le prestamos menos atencin que a la cara. En
general, su funcin principal es ilustrar, acompaando al habla, y aumentar
cuando las habilidades verbales son inadecuadas; en ocasiones, pueden
sustituir al habla (sordomudos, por ejemplo); muestran estados emocionales
aunque normalmente no son intencionales.


Pero no olvidemos que la transmisin de habilidades sociales incluye la
transmisin no slo de contenidos, sino tambin de formas. La asertividad
juega un papel relevante, pues toda habilidad social supone poner en prctica
unos planteamientos actitudinales de asertividad y empata.
Las siguientes tcnicas de respuesta asertiva nos sirven para
desarrollar la habilidad social de la asertividad:
o Disco rayado. Consiste en repetir insistentemente ideas que se

corresponden con nuestras solicitudes y posiciones. Por ejemplo,
entiendo, pero no me interesa; le he entendido, pero no lo voy a
comprar....
o Pero (banco de niebla). Consiste en reconocer la parte de verdad que
existe en lo que nos dicen, para despus mantener nuestra postura. Por
ejemplo Es posible que sea egosta, pero..; Tienes razn pero lo har
cuando yo decida....
o Informacin mutua. Prestamos atencin a lo que nos dicen y despus
damos una informacin distinta. No se trata de ser contradictorio, sino de
permitirnos poder plantear lo que nosotros queremos,
independientemente de la postura que mantenga nuestro interlocutor.
o Asercin negativa. Es una forma de reaccionar ante una crtica justa,
sin dar demasiadas excusas o justificaciones; quizs slo debamos
precisar que no se trata de una mala excusa, sino de una forma
diferente de reconocer nuestro error. Por ejemplo la verdad es que
poda haberlo hecho ms rpido, es cierto, lo siento.
o Interrogacin negativa. Es til para conocer algo de los sentimientos o
ideas de los dems, facilitando la comunicacin cuando alguien nos
critica; por otra parte, resulta especialmente curioso que muchas veces
las personas reaccionan con ms facilidad ante una pregunta en sentido
negativo, que si fuera ms directa y positiva. Por ejemplo Qu tiene de
malo que vaya al cine?.

o Parafrasear. Se comenta expresivamente lo que dice el otro en un tono

similar y dando nuestra opinin verdadera, incidiendo en que no slo
hemos atendido a lo que nos decan, sino que adems lo hemos hecho
de una manera claramente concentrada. Tambin se llaman
afirmaciones pedaggicas porque en vez de mostrar que nos sentimos
mal por algo hacemos gala de ello como algo natural. Por ejemplo, es
que llevas esos zapatos para parecer mas alta? Te sentiras muy bien si
te dijera que s.
o Crtica en forma de sndwich. No debemos ser bruscos y decir las
cosas sin tacto. Este procedimiento consiste en presentar una expresin
positiva antes y/o despus de una expresin negativa. Se hace para
suavizar la expresin negativa y aumentar la probabilidad de que el
receptor escuche claramente el mensaje negativo con una molestia
mnima.
o Tcnica DEEC. Cuando surge un problema con otras personas el
proceder ms til es hablarlo claramente, no apartarse de ellas o dejar
de hablarles. Esta tcnica es una forma de expresin de sentimientos
negativos que consiste en la siguiente secuencia de pasos: 1) Describe
la conducta ofensiva o molesta de la otra persona su actuacin, no sus
motivos- en trminos objetivos y concretos; 2) Expresa tus sentimientos
o pensamientos sobre la conducta o problema no sobre la persona -
de una forma positiva y con calma; 3) Especifica de forma concreta el
cambio de conducta que quieres que lleve a cabo la otra persona
solicita cada vez uno o dos cambios que no sean muy grandes y
pregntale si est de acuerdo; 4) Seala las consecuencias positivas
que tendrn lugar si la otra persona mantiene el acuerdo para cambiar
cuando sea necesario seala a la otra persona las consecuencias
negativas que tendrn lugar si no hay cambio -.

8. Capacidad de analizar las reacciones en el trabajo. Emociones y...
8.-Capacidad de analizar las reacciones en el trabajo.

Emociones y conductas en el puesto de trabajo.
En las organizaciones, muchas veces sin apenas darnos cuenta, se cae

en el error de censurar de modo implcito la posibilidad de que las personas
que trabajan en ella se expresen libremente, lo que lleva adjunto el hecho de
que no se propongan ideas que podran resultar brillantes llevadas a la
prctica, porque se tenga el convencimiento de que no sern escuchados, o no
sern entendidos. Y, visto desde otra perspectiva, analicemos cuntos
conflictos existen entre departamentos por no compartir informacin y no
escuchar lo que el otro tiene para decir, ni pararse a leer las emociones de los
que con ellos interactan.
Como hemos analizado en epgrafes anteriores, la capacidad de

empatizar, de ponerse en el lugar de la otra persona e intentar ver la realidad
desde el marco de referencia de sta, evitando teir toda la comunicacin con
nuestras propias apreciaciones y preconceptos,... es bsica para poder
entender las emociones que se sienten en cada puesto de trabajo por cada
persona, y poder entender sus reacciones y decisiones.
Aunque en todo momento una de nuestras mximas preocupaciones ha

de ser entender las reacciones de las personas que trabajan con nosotros, una
situacin especial que requiere de mucho tacto son las situaciones que
implican algn cambio. Y estas adquieren una enorme relevancia por el simple
hecho de que el mbito organizacional est en continuo cambio. Ante esta
situacin de continuo cambio, muchas personas se aferran a conceptos o
comportamientos conservadores, pues ello les hace sentir ms fuertes y menos
vulnerables ante esas incertidumbres que conllevan los cambios.

No obstante, adoptar est perspectiva es ineficaz, porque en vez de

enfrentarnos a los cambios, lo que hacemos es evitarlos y huir de ellos, y eso
no es nada operante, pues lo nico que no cambia es el cambio.
Esta misma situacin de cambio, a pesar de generar dudas, resistencias,

desconfianzas, incertidumbres, etc., puede interpretarse de muy diferente
manera si partimos del concepto de empata, pues es esta la que nos resulta
de gran ayuda en estas situaciones, si tenemos en cuenta su funcin de
captacin de datos del entorno, adems de servirnos como fuente motivadora,
pues al permitir que todos los miembros de la organizacin aporten sus puntos
de vistas, sentimientos, estrategias, estaremos motivndoles de una manera
muy eficaz y permitiremos que afloren con ms naturalidad las emociones que
se estn sintiendo, adems de que ello nos proporcionar datos bastante
objetivos sobre las razones de las reacciones que se produzcan en el ambiente
laboral.
En este sentido, una buena estrategia para afrontar situaciones

cambiantes sera lograr la participacin y el consenso de todos los
miembros de la organizacin que resulten implicados en ese cambio. Y
una de las primeras cosas que deben cuestionarse las organizaciones en
su bsqueda por lograr la participacin y el consenso de los mismos, es
qu lugar se les est concediendo a los colaboradores para sumarse al
cambio. Slo cuando una persona se siente parte de un proyecto, ser
capaz de comprometerse y dar lo mejor de s misma. Lo que se puede
obtener aplicando los principios de la empata que ya hemos trabajado.
Por otra parte, y tambin con relacin a cmo poder entender las
interrelaciones que se producen entre emociones y conductas en el trabajo,
nos encontramos con la importancia de darle sentido a los valores de cada uno
de los miembros de esa organizacin.

De hecho, funcionar por valores es una herramienta estratgica que

pretende introducir la dimensin personal dentro del funcionamiento normal en
una organizacin, no nicamente de manera formal, sino en la prctica diaria, y
a travs de habilidades como la empata o la asertividad.
Ello implica que cada una de las personas que forman la organizacin
ponga en prctica todos los das y de manera consecuente los valores
escogidos como definitorios de su funcionamiento por la organizacin. Y
tambin implica el hecho de que la organizacin y cada persona que forma
parte de ella perciba, respete y entienda los valores de cada uno de sus
participantes. Y esto solo puede llevarse a cabo logrando establecer
coherencia entre los sentimientos, pensamientos y acciones. De lo contrario, se
volver a las viejas rutinas, al camino fcil ya aprendido y conocido, basado en
circuitos emocionales largamente repetidos por la persona, basados en
creencias y arquetipos profundamente arraigados
En la medida en que cambia el entorno, y segn lo visto en este

apartado, las necesidades de la organizacin, cada uno de los implicados debe
modelar y ajustar su conducta a los nuevos requisitos. Y ello no es fcil porque,
en la mayora de los casos son procesos inconscientes, difciles de manejar y
llenos de barreras autodefensivas, que en realidad no hacen ms que impedir
el desarrollo. Surgen entonces sentimientos de frustracin, ansiedad, temor o
agresividad, de forma que sorprenden incluso al propio individuo.
Ello resulta muy positivo, pues nos permite alcanzar un mayor nivel de
autoconocimiento y ser ms conscientes de nuestras emociones (la energa
que nos mueve a hacer lo que hacemos) de forma que las podamos utilizar a
nuestro favor. Adems, con ello no estaremos sino desarrollando nuestra
inteligencia emocional (capacidad potencial de que disponemos para aprender
habilidades prcticas que dan lugar a un desempeo laboral sobresaliente
mediante el conocimiento y control adecuado de nuestras emociones), lo que
nos ayuda a gestionar nuestras emociones de forma adecuada, de manera


que podamos canalizar, aprovechar o generar energa y utilizarla para el logro
de nuestros objetivos (lo veremos ms adelante). Tambin nos abre la puerta a
la verdadera comprensin de los dems, a entender sus motivos, su mundo,
etc. Todo ello nos va a facilitar establecer relaciones de colaboracin y
confianza con los dems, algo imprescindible tanto en el entorno laboral como
en el personal.
La clave est, por tanto, en desarrollar nuestra inteligencia

emocional y sus competencias emocionales asociadas (que veremos con
mayor detenimiento en el epgrafe diez). Varios son los puntos que deben
interesarnos si pretendemos desarrollar un modo de funcionar que potencie
comportamientos adecuados en los puestos de trabajo, acordes con los
planteamientos culturales de la organizacin, y alineados a su vez con la
consideracin hacia los valores de las personas que trabajan con nosotros. En
este sentido, los siguientes aspectos pueden favorecer este modo de funcionar:
Desarrollar actitudes positivas ante una situacin de cambio.

Concienciarnos de nuestro papel profesional y optimizar nuestro
desempeo.
Desarrollar un mayor compromiso y coherencia de accin con los
valores de la organizacin.
Potenciar el nivel de motivacin y confianza individual.
Poner en prctica la comunicacin ms eficaz, emptica y asertiva.
Elevar el nivel de confianza, cohesin y cooperacin de nuestro
equipo.
Apostar por la creatividad e innovacin.
Reciclar expectativas y actitudes.
Crear espacios de reflexin y de intercambio para el crecimiento
profesional y personal.

El estudio de las conductas en las organizaciones, tal y como resume

Peir (1991), permite establecer una serie de caractersticas comunes en las
mismas: se trata de conductas provistas de sentido, flexibles, adaptables y
modificables por aprendizaje, propositivas e intencionales (buscan fines de
acuerdo con unas ciertas expectativas, al tiempo que participan con otros,
compartiendo los fines de la organizacin en la medida que ello le permite una
cierta satisfaccin en la consecucin de los fines propios). Por otra parte, es
una conducta en buena parte consciente y subjetiva, por la que el sujeto
procesa informacin sobre el clima y contexto en que se encuentra, las
expectativas que la organizacin tiene de l, los mecanismos de los que
dispone para realizar las tareas y los recursos que se le ofrecen, aunque
tambin es resultado de un procesamiento de la informacin limitado y
restringido. Son conductas de tipo personal, con diferencias individuales de tipo
biolgico y psicolgico (que deben ser tenidas en cuenta a la hora de
seleccionar, clasificar y entrenar a sus miembros), motivadas (los motivos de
tipo econmico, social, de autodesarrollo, son un factor importante a la hora de
incorporar y mantener a los individuos en la organizacin), y de tipo social (se
desarrollan en un contexto social altamente jerarquizado, con autoridad y
liderazgo, grupos formales e informales, y responde adems a motivos
sociales como la afiliacin, a parte de desarrollarse en interaccin con la
conducta de otros miembros). Por ltimo, es una conducta parcialmente
determinada por el medio social en el que se desenvuelve, pero tambin capaz
de modificarlo.
Cuando al desarrollar la competencia sensibilidad interpersonal le

pedimos al empleado que sea capaz de detectar las reacciones, emociones y
conductas que se dan en el contexto laboral le estamos pidiendo que sea
capaz de analizar las diferentes variables que Peir (1991) nos propone al
explicar cules pueden ser dichas conductas. En este sentido, a continuacin
presentamos una serie de aspectos, planteados por dicho autor, que la
persona competente en sensibilidad interpersonal creemos que debe

considerar para ser capaz de explicarse de manera racional las conductas

y emociones que podemos observar en el contexto organizacional:
Estar atento al sentido ltimo, objetivo, que la persona persigue con la

conducta concreta. Nos permite comprender mejor qu busca
exactamente con dicho comportamiento.
Observar los puntos clave de la conducta, a partir de los cules
podemos generar reacciones de aprendizaje. Con el fin de
aprovecharlos y proponerle planteamientos de mejora aprendida.
Preguntarnos acerca de si ser previsible que las expectativas que
persigue el sujeto tras su conducta sern logradas o no, y por tanto
poder detectar su posible nivel de frustracin.
Analizar qu porcentaje de la conducta es racional y cunto de ella es
meramente emocional. A lo racional se le hace frente con la razn, lo
emocional requiere que analicemos la conducta en profundidad y
adoptemos medidas en funcin de dicho anlisis.
Conocer hasta dnde ha procesado informacin antes de ejecutar la
conducta. Ya que si le falta informacin es un buen argumento para
intentar contrarrestar determinados argumentos.
Saber qu motivos le han movido para realizar la conducta concreta, con
el fin de poder comprobar la posibilidad de que sean logrados.
Qu incidencia social espera de la ejecucin de su conducta, ya que nos
determinar la presencia de refuerzo social o no y podremos valorar qu
incidencia tendr nuestra reaccin.

9. Capacidad para buscar soluciones a los obstculos emocionales...
9.-Capacidad para buscar soluciones a los obstculos

emocionales en el puesto de trabajo.
En toda organizacin y en todos los puestos que la conforman, es

natural que aparezcan situaciones emocionales de carcter negativo que
supongan obstculos que se deben superar. Para el afrontamiento de estas
situaciones difciles puede sernos de gran utilidad el poner en funcionamiento
la habilidad de exponer claramente nuestras necesidades y deseos, as como
el procurar entender esos obstculos desde los otros puntos de vista
implicados. Ello tendr numerosas consecuencias positivas a la hora de
preservar nuestra autoestima, trabajar por objetivos o, simplemente, que los
dems comprendan nuestras necesidades, respondan a stas si lo consideran
oportuno o que escuchen lo que deseamos.
Y eso es vital cuando nos encontramos ante las situaciones que

describimos en este apartado. Lgicamente, estas habilidades asertivas, as
como las conductas empticas nos ayudarn a percibir las situaciones de
forma diferente, y nos ayudarn a ampliar nuestro punto de vista, as como a
desarrollar y dar a conocer el nuestro propio.
Buscar soluciones a los obstculos emocionales que nos podemos

encontrar en nuestro puesto de trabajo desde el planteamiento que estamos
proponiendo, supone tener como principio ante esas situaciones un
comportamiento y una actitud orientada a las directrices que llevamos
proponiendo hasta este punto, y ello conjugarlo con un procedimiento o
planteamiento como el que proponemos a continuacin:
1. Centrarnos en nuestros objetivos. Para ello debemos ser capaces de

planificar muy bien cules son dichos objetivos, as como clarificar
cualquier posibilidad de conflicto con los objetivos de otros compaeros,
con lo que evitamos potenciales ambigedades de rol que nadie desea.

Esto no quiere decir que obviemos que trabajamos en el marco de un

grupo y quizs de un equipo, sino que nuestros objetivos sirvan,
respetando dicho marco, como horizonte el cul debo perseguir para
orientar adecuadamente cualquier situacin emocional que irrumpa en la
dinmica habitual del trabajo.
2. Hacer explcita la necesidad o el deseo, es decir no hacer

suposiciones sobre lo que los dems deben interpretar. Es un error
pensar que los dems saben lo que necesitamos, deseamos o
pensamos. Lo que para nosotros puede resultar muy obvio para los
dems puede ser muy complejo. Por esta razn, una mxima de las
relaciones laborales es la de explicitar cualquier acontecimiento que
tenga que ver con dichas relaciones.
3. No anticiparse uno mismo con el no, o someterse al exponer

nuestra demanda, degradndola. Es una estrategia poco eficaz que
mina la importancia de lo que queremos, as como a nuestra estima. La
valenta no es lo mismo que temeridad, pero el que se auto-anula es
porque tiene miedo; si analizamos el obstculo emocional existente y
somos capaces de comprender que nuestro planteamiento es correcto
para nosotros no lo anulemos antes de manifestarlo.
Segn Goleman (1998), uno de los signos ms ignorados para

interpretar la viabilidad de una organizacin consiste en la valoracin de los
estados de nimo tpicos de quienes trabajan en ella. La teora de sistemas nos
dice que ignorar cualquier categora significativa de datos supone limitar de
antemano nuestra comprensin y nuestras respuestas. As pues, sondear las
profundidades de las corrientes emocionales de una organizacin puede
reportarnos beneficios muy concretos.

Con ello, sin embargo, no estamos diciendo que debamos convertir las
organizaciones en lugares en los que la gente se dedique a abrir su corazn y
sus sentimientos, en donde la oficina se convierte en una especie de sala de
catarsis o de grupo permanente de sensibilizacin, porque eso sera
absolutamente contraproducente, ya que anulara toda diferenciacin entre
nuestra vida privada y el mundo de la organizacin algo que, en s mismo,
denota falta de inteligencia emocional.
Desde la perspectiva laboral, los sentimientos son importantes porque

pueden interferir con nuestros objetivos comunes. La paradoja, sin embargo, es
que las interacciones que mantenemos en el trabajo son de la misma ndole
que cualquier otra relacin de nuestra vida y, en consecuencia, en ellas
tambin intervienen nuestras pasiones.
En muchas organizaciones las reglas bsicas que marginan la realidad

emocional tratan de distraer la atencin del ruido emocional, como si no
importara en absoluto. Pero estos puntos ciegos no hacen ms que crear
multitud de problemas: decisiones desalentadoras, dificultad para manejar la
creatividad y tomar decisiones, ignorar el valor de las habilidades sociales,
incapacidad para motivarse e inspirarse a s mismo, afirmaciones y consignas
vacas sobre los objetivos a alcanzar, liderazgo de manual falto de entusiasmo
y energa, trabajo esclavizante y falto de espontaneidad, ausencia de espritu
de cuerpo y equipos que no cumplen adecuadamente con su cometido.
Un caso especial de gestin de las emociones en el mbito

organizacional, lo constituye el burnout, caracterizado por agotamiento
emocional, despersonalizacin y reducida realizacin personal.

Segn Maslach y Jackson (1986), el burnout est compuesto por tres

dimensiones fundamentalmente:
La primera dimensin y ms corroborada es un aumento de los

sentimientos de agotamiento emocional. Es un agotamiento fsico y
psicolgico que no est causado por una razn fsica y se diferencia de ste
en el hecho de que el descanso fsico no corrige el agotamiento.
La segunda sera la despersonalizacin, es decir sentimientos cnicos y

negativos sobre los dems. La persona que presenta el anterior
agotamiento desarrolla una predisposicin hacia los dems (lo ms
cercanos) de frustracin.
La tercera dimensin hace referencia a una realizacin personal reducida.

Evidentemente, y como una tercera fase del burnout cuando el empleado se
encuentra agotado emocionalmente y despersonalizado, por culpa del
entorno laboral y por l mismo (al no haber sabido afrontarlo), pasa a sufrir
una clara sensacin de disminuida realizacin personal.
Una de las formas mediante las que las empresas consiguen que las
personas rindan al lmite de sus posibilidades consiste en ofrecer sustanciosas
gratificaciones econmicas, o gratificaciones de otro tipo cuando no son
posibles las primeras. Una estrategia que quizs resulte muy ventajosa para la
compaa, pero que, en cambio, tiene un elevado precio individual. Aunque
esta estrategia promueve la productividad hasta cierto punto y los trabajadores
ms motivados pueden disfrutar de los beneficios, si persisten en ese nivel de
agitacin, su vida personal, su estado de nimo y hasta su salud o los tres
aspectos a la vez- terminarn resistindose seriamente.

Son muy pocas las organizaciones que se cuestionan hasta qu punto

crean estrs, siendo lo ms habitual que, de una u otra manera, traten de
culpabilizar a la vctima. Estas organizaciones cometen una serie de errores,
como son el creer que la organizacin puede hacer muy poco; que el
agotamiento emocional no tiene incidencia sobre la productividad, cuando uno
de los rasgos del burnout es el descenso de la eficacia laboral y la dificultad
para desempear incluso las tareas ms rutinarias. Por tanto, cuando esta
situacin no afecta a un solo trabajador, sino a multitud de ellos, la eficacia de
la empresa se ve inevitablemente mermada.

10. iniciacin a la aplicacin de la inteligencia emocional en el trabajo
10.-Iniciacin a la aplicacin de la inteligencia emocional en el

trabajo.
La ltima destreza, ntimamente vinculada con las que hemos ido

describiendo en este apartado, y claramente enfocada a la excelencia de la
competencia sensibilidad interpersonal, es la inteligencia emocional. Va a
hacer, en este apartado, una introduccin a la misma, pues no se trata de
desarrollar aqu ampliamente las estrategias que lleven a un manejo ptimo de
la inteligencia emocional (desbordara los objetivos de la competencia
sensibilidad interpersonal), pero si, al menos, que conozcamos suficientemente
este concepto, y nos aproximemos a un cierto desarrollo de la misma.
As, podemos plantear la inteligencia emocional (Goleman, 1998), como la

capacidad de controlar y expresar nuestras emociones del modo ms
adecuado y eficaz. La inteligencia emocional determina la capacidad potencial
de que dispondremos para aprender las habilidades prcticas o competencias
emocionales que dan lugar a un desempeo profesional sobresaliente. Las
competencias emocionales, por tanto, muestran hasta qu punto hemos sabido
trasladar ese potencial la inteligencia emocional- a nuestro mundo laboral.
Por su parte, Weisinger resume las habilidades que comporta la

inteligencia emocional en cuatro apartados:
Habilidad de percibir, juzgar, y expresar la emocin con precisin.

La habilidad para acceder o generar sentimientos a solicitud cuando
pueden facilitar la comprensin de uno mismo o de otra persona.
La habilidad de comprender las emociones y el conocimiento que de
ellas se deriva.

La habilidad de regular las emociones para promover el crecimiento

emocional e intelectual del individuo.
La inteligencia emocional puede desarrollarse y estas habilidades

acrecentarse. Ya que nuestras emociones se producen por la interaccin de
nuestros pensamientos, nuestros cambios psicolgicos y nuestra conducta
como respuesta a un evento externo, podremos aprender a manejar mejor
nuestras emociones tratando de controlar cada una de estas facetas de nuestra
personalidad.
Para Goleman (1998), el hecho de poseer una elevada inteligencia

emocional no garantiza que las personas hayan aprendido las competencias
emocionales que ms importan en el mundo laboral, sino que estn dotadas de
un excelente potencial para desarrollarlas.
Las competencias emocionales se agrupan en conjuntos, cada uno de

los cuales est basado en una capacidad subyacente de la inteligencia
emocional. A continuacin se detalla la relacin existente entre las cinco
dimensiones de la inteligencia emocional (agrupadas en competencias
personales y sociales) y las competencias emocionales del mbito
laboral.
Competencia personal: Estas competencias determinan el modo en

que nos relacionamos con nosotros mismos.
9 Conciencia de uno mismo: conciencia de nuestros estados

internos, recursos e intuiciones. Conciencia emocional: reconocer
las propias emociones y sus efectos. Valoracin adecuada de uno
mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en
uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos sobre
nosotros mismos y nuestras capacidades.

9 Autorregulacin: control de nuestros estados, impulsos y

recursos internos. Autocontrol: capacidad de manejar
adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.
Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuacin
personal. Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios.
Innovacin: sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas,
enfoques e informacin.
9 Motivacin: las tendencias emocionales que guan o facilitan el

logro de nuestros objetivos. Motivacin de logro: esforzarse por
mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organizacin.
Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.
Optimismo: persistencia en la consecucin de los objetivos a
pesar de los obstculos y contratiempos.
Competencia social: determina el modo en que nos relacionamos con

los dems.
9 Empata: consciencia de los sentimientos, necesidades y

preocupaciones ajenas. Comprensin de los dems: tener la
capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de
otras personas e interesarnos activamente por las cosas que
les preocupan. Orientacin hacia el servicio: anticiparse,
reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Aprovechamiento de la diversidad: aprovechar las
oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
Conciencia poltica: capacidad de darse cuenta de las
corrientes emocionales y de las relaciones de poder
subyacentes en un grupo.

9 Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas

deseables en los dems. Influencia: utilizar tcnicas de
persuasin eficaces. Comunicacin: emitir mensajes claros y
convincentes. Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas.
Catalizacin del cambio: iniciar o dirigir los cambios.
Resolucin de conflictos: capacidad de negociar y resolver
conflictos. Colaboracin y cooperacin: ser capaces de
trabajar con los dems en la consecucin de una meta comn.
Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal
en la consecucin de metas colectivas.
La sensibilidad interpersonal es una competencia que, como hemos

intentado describir en los apartados desarrollados, agrupa una serie de
destrezas como la empata, la asertividad, las conductas sociales ptimas para
el desarrollo de las relaciones humanas, o la inteligencia emocional entre otras.
Es evidente que por su especial carcter se presenta no slo como una de las
ms importantes (lo apuntbamos al inicio de este documento), sino que
adems es probablemente una de las ms complejas de desarrollar.
Desde esta perspectiva, ms que nunca la sensibilidad interpersonal

debe ser una competencia que se adquiera con los tiempos demandados por
las personas que procuren desarrollarla, y sobre todo que siga un
planteamiento sumatorio: una vez adquiridas unas determinadas destrezas,
consolidarlas y pasar a desarrollar las siguientes. Quizs as tengamos ms
probabilidades de xito en la bsqueda de la excelencia.

NOTAS
Referencias bibliogrficas.
Caballo, V. E. (1991). Manual de evaluacin y entrenamiento de las

habilidades sociales. Siglo XXI de Espaa Editores: Madrid.
Caballo, V. E. (1988). Teora, evaluacin y entrenamiento de las
habilidades sociales. Promolibro: Valencia.
Goleman, D. (1996). Inteligencia Emocional. Kairs. Barcelona
Goleman, D. (1998). La prctica de la inteligencia emocional. Kairs.
Barcelona.
Lega, L.I.; Caballo, V.E. y Ellis, A. (1997). Teora y Prctica de la
Terapia Racional Emotivo-Conductual. Siglo XXI de Espaa Editores:
Madrid.
Marsellach, G. (1998). Comunicacin y habilidades sociales. Artculo
en Internet (El Psiclogo en la Red).
Maslach, y Jackson, (1986). Maslach Burnout Inventory. Manual.
California: Palo Alto.
Granados, A. (2002). Materiales del Curso Habilidades Directivas I.
Habilidades Sociales en la Direccin de Personas. Escuela de
Administracin Pblica: Murcia.
Costa, M y Lpez, E. (1997). Los secretos de la Direccin. Manual
prctico para dirigir organizaciones y equipos. Ediciones Pirmide
S.A.. Madrid.
Peir, J.M. (1991). Psicologa de las Organizaciones, Vol. 1. UNED:
Madrid.
Surdo, E. (1997). La magia de trabajar en equipo. Editorial S&A.
Madrid.
Valls, A. (1997). Inteligencia Emocional en la empresa. Madrid:
Gestin 2000.

NOTAS

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COORDINACIN Y REVISIN DE TEXTOS: Jos Zafrilla Snchez y Toms Laencina Lpez

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 2

Siempre que pensamos en el desarrollo de una competencia aplicada al

Entramos en el anlisis, deteccin y desarrollo de aspectos que,

En los siguientes apartados procuramos desarrollar los diferentes

Sensibilidad interpersonal: Capacidad para comprender la situacin,

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 3

Los niveles de desarrollo especificados para esta competencia son los

A continuacin describimos los tres bloques temticos, relacionados con

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 4

El primer bloque de contenidos da respuesta al nivel bsico de la

Las destrezas que se desarrollan para adquirir estos niveles de la

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El segundo bloque temtico da respuesta al nivel medio de la

Las destrezas que se desarrollan para adquirir estos niveles de la

El tercer, y ltimo bloque de contenidos da respuesta al nivel excelente

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 6

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 7

1. Iniciacin a las habilidades sociales

1.-Iniciacin a las habilidades sociales.

Como plantea Caballo (1988), se han dado grandes problemas a la hora

No obstante, parece como si intuitivamente todos supisemos que es

Por tanto, la conducta socialmente habilidosa debera definirse para

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1. Iniciacin a las habilidades sociales

b) la efectividad para mantener o mejorar la relacin con los dems

Sin embargo, consideramos con Caballo (1988) que tanto el contenido

"La conducta socialmente habilidosa es ese conjunto de conductas

En primer lugar, nos incita a examinar el contexto interpersonal, y tenerlo

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1. Iniciacin a las habilidades sociales

En segundo lugar, nos indica la enorme relevancia de llevarlas a la

A todo ello, y para completar una visin global de lo que constituye el

Poner en prctica determinadas habilidades sociales es una exigencia

Es cierto, sin embargo, que no todas las personas que trabajan en

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 10

1. Iniciacin a las habilidades sociales

Las habilidades que debemos manejar dependern en una gran medida de

Habilidades para el trabajo personal, entre las que se incluira:

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 11

1. Iniciacin a las habilidades sociales

Por otra parte, Goleman (1999), cuando habla de su concepto de

Influencia: utilizar tcnicas de persuasin eficaces.

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 12

1. Iniciacin a las habilidades sociales

Siguiendo a Marsellach (1998), y adentrndonos en el concepto un poco

Objetivos afectivos: la esencia de este objetivo es conseguir relaciones

Objetivos instrumentales: en este caso, los objetivos permiten realizar

Y dando un paso ms, y con vistas a poder desarrollar las habilidades

Una adecuada conceptualizacin de la conducta socialmente habilidosa

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 13

1. Iniciacin a las habilidades sociales

En este sentido, Alberti (segn Caballo, 1988) plantea que la habilidad

Desde un punto de vista emprico, las dimensiones conductuales

1.- Hacer cumplidos.

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 14

1. Iniciacin a las habilidades sociales

Segn el modelo de habilidad social bajo una concepcin conductual,

De esta forma, la conducta interpersonal (habilidad social) se divide en

o Conductuales: aqu hacemos referencia a todos aquellos que

Es decir, todos aquellos aspectos relacionados con la

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 15