En lugar del acto reflejo de importar las mejores
prcticas en innovacin, los ejecutivos deberan
adoptar un enfoque personalizado e integral para
generar, concretar y difundir ideas.
La cadena de valor
de la innovacin
por Morten T. Hansen y Julian Birkinshaw
L
os ejecutivos de las grandes em-
presas a menudo se preguntan:
Por qu nos somos mejores en
materia de innovacin?. Despus de
todo, hay una abundancia de consejos
sensatos respecto de cmo mejorarla:
formule mejores ideas, busque con-
ceptos y socios fuera de la empresa,
establezca diversos mecanismos de
financiamiento, proteja los negocios
nuevos y radicalmente distintos de los
antiguos, afine la ejecucin.
Estos consejos estratgicos, no obs-
tante, se basan en el supuesto de que
todas las organizaciones enfrentan
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los mismos obstculos al intentar de-
sarrollar nuevos productos, servicios
o lneas de negocios. En realidad, los
desafos en innovacin son distintos
en cada empresa y un consejo comn-
mente implementado puede ser una
prdida de tiempo, e incluso nocivo, si
se emplea en la situacin inadecuada.
Veamos cmo dos CEO distintos
enfrentaron los desafos de innova-
cin en sus empresas. Cuando Steve
Bennett asumi en Intuit, creadora
de los programas de software finan-
ciero Quicken y QuickBooks, en enero
2000, sta era una empresa con mu-
chas ideas la mayora recopiladas
desde fuera de la organizacin pero
con poca disciplina para llevarlas al
mercado. Habamos dedicado mu-
cha energa en aprender de nuestros
clientes, recuerda el CEO, pero nos
costaba decidir qu ideas tendran
mayor impacto. Para resolver esto,
Bennett exigi que se establecieran
objetivos claros de negocios para las
ideas en desarrollo y design a perso-
nas responsables de hacerlos cumplir.
Actualmente, Intuit ejecuta las ideas
tan bien como las genera. Los ingresos
y utilidades de la empresa subieron
La ca d e n a d e va l o r d e l a i n n o va c i n

47% y 65%, respectivamente, en com-
paracin con tres aos atrs, en parte
debido a este esfuerzo.
Casi al mismo tiempo que Bennett
tom el mando en Intuit, A.G. La-
fley fue nombrado CEO de Procter &
Gamble, una empresa cuya fortaleza
principal radicaba tradicionalmente
en el desarrollo interno de nuevos
productos y su capacidad para llevar-
los al mercado. Pero su cultura insular
era una debilidad permanente. Lafley
quera que la empresa mejorara su
capacidad de cultivar ideas prove-
nientes de afuera. Tras cinco aos de
inversiones, P&G ahora cuenta con
un proceso de ltima generacin para
nutrirse externamente de ideas, que
incluye una red global de recursos y
sitios online de intercambio de cono-
cimiento. Este proceso complementa
la competencia central de P&G de eje-
cutar ideas y ha ayudado a impulsar
un incremento en las ventas y utili-
dades de 42% y 84%, respectivamente,
en los ltimos cinco aos.
Bennett y Lafley enfrentaron desa-
fos distintos de innovacin que re-
queran soluciones diferentes. Intuit
y Procter & Gamble probablemente
tendran un desempeo ms bajo si
sus CEO simplemente hubiesen im-
portado las ltimas mejores prcticas
en gestin de la innovacin. Veamos
ahora el ejemplo de una empresa de
tecnologa que analizamos. Entusias-
mados con el ltimo consejo en inno-
vacin que deca que las empresas
deberan centrarse en generar ms
ideas los ejecutivos de esta empresa
fabricante de hardware coordinaron
una serie de sesiones formales de bra-
instorming. Pero su problema no era la
generacin de ideas. La empresa tena
procesos inadecuados de evaluacin y
financiamiento: los conceptos nunca
prosperaban ni tampoco moran. Las
Morten T. Hansen (morten.hansen@insead.edu) es profesor de emprendimiento y Andr
and Rosalie Hoffmann Chaired Professor de Empresas Familiares en Insead, en Fontaine-
bleau, Francia. Julian Birkinshaw (jbirkinshaw@london.edu) es profesor de gestin estrat-
gica e internacional en London Business School y es senior fellow del Advanced Institute of
Management Research, en Londres.
sesiones de brainstorming slo sirvie-
ron para empeorar el problema mien-
tras que los empleados bombeaban
ms y ms ideas en un sistema que ya
estaba seriamente daado.
Ni la dosis ms fuerte del mejor
analgsico en el mercado ayudar a
componer un hueso roto. Asimismo,
las empresas no pueden simplemente
importar las ltimas modas en inno-
vacin para sanar el problema que las
aqueja. Ms bien, necesitan analizar
sus procesos existentes para crear in-
novaciones, identificar sus desafos
nicos y desarrollar maneras de abor-
darlos. Este artculo ofrece un marco
exhaustivo la cadena de valor de la
innovacin para hacer justamente
aquello.
La cadena de valor de la innovacin
se deriva de los resultados de cinco
grandes proyectos de investigacin
acerca de la innovacin que realiza-
mos en los ltimos diez aos. Entrevis-
tamos a ms de 130 ejecutivos prove-
nientes de ms de 30 multinacionales
en EE.UU. y Europa. Tambin encues-
tamos a 4.000 empleados no ejecutivos
de 15 importantes multinacionales y
analizamos la eficacia de la innova-
cin en 120 proyectos de desarrollo de
nuevos productos y en 100 unidades
corporativas de emprendimiento.
La cadena presenta a la innovacin
como un proceso secuencial de tres
fases, que incluye la generacin de la
idea, su desarrollo y la difusin de los
conceptos desarrollados. A travs de
todas las fases, los ejecutivos deben
efectuar seis tareas cruciales: la gene-
racin interna, entre unidades y ex-
terna de la idea, su seleccin, desarro-
llo y difusin a travs de la empresa.
Cada etapa es un eslabn en la cadena.
A lo largo de la cadena de valor de la
innovacin podra haber una o ms
de una actividad en que la empresa
se destaca, es decir, los eslabones ms
fuertes de sta. En cambio, podra ha-
ber una o ms de una actividad donde
una empresa tiene problemas, es de-
cir, los eslabones ms dbiles de sta
(vea la ilustracin La cadena de valor
de la innovacin).
Nuestro marco requiere que los
ejecutivos observen sus esfuerzos en
innovacin de principio a fin. Alienta
a los ejecutivos para que no realicen
el acto reflejo de importar prcticas
de innovacin que posiblemente
aborden parte de la cadena pero no
necesariamente aquella que la em-
presa ms necesita mejorar. Centra su
atencin en los eslabones ms dbiles
e impulsa a los ejecutivos a ser ms se-
lectivos acerca de qu prcticas imple-
mentar en su bsqueda por un mejor
desempeo en innovacin.
La cadena de valor de la innova-
cin tambin puede ayudar a los eje-
cutivos a darse cuenta de que lo que
perciben como una fortaleza de inno-
vacin podra en efecto resultar ser
una debilidad: cuando los ejecutivos
se enfocan slo en los eslabones ms
fuertes de la cadena de valor de la in-
novacin haciendo caso a consejos
populares destinados a fortalecer una
habilidad en, por ejemplo, la genera-
cin o difusin de una idea socavan
las partes ms dbiles de la cadena, lo
que perjudica an ms sus capacida-
des generales en innovacin.
Piense en la cadena de valor de
la innovacin
Para mejorar la innovacin, los eje-
cutivos deben visualizar el proceso
de transformar ideas en resultados
comerciales como un flujo integrado,
parecido a la cadena de valor para
transformar materias primas en pro-
ductos terminados de Michael Porter.
La primera de las tres fases en la ca-
dena es generar las ideas; esto puede
ocurrir dentro de una unidad, entre
las unidades de una empresa, o fuera
de la empresa. La segunda fase es con-
cretar las ideas o, ms especficamente,
seleccionar las ideas que recibirn fi-

4 harvard business review


nanciamiento y desarrollarlas hasta
que sean productos o prcticas. La ter-
cera fase es difundir esos productos y
prcticas. Examinemos las actividades
y los desafos asociados con cada fase.
Generacin de ideas. Los ejecu-
tivos comprenden que la innovacin
comienza con buenas ideas, pero, de
dnde vienen stas? Naturalmente,
los ejecutivos primero buscan las
chispas creativas dentro de sus pro-
pios grupos funcionales o unidades
de negocios y normalmente tienen
una idea bastante clara de lo que est
cerca de su alcance. Sin embargo, des-
cubren que las chispas ms grandes se
encienden cuando se unen fragmen-
tos de ideas, especficamente, cuando
personas de distintas unidades hacen
brainstorming o cuando las empre-
sas aprovechan las ideas de socios
externos.
La colaboracin entre unidades
que implica combinar insights y co-
nocimiento de distintas partes de la
misma empresa con el fin de desarro-
llar nuevos productos y negocios no
es fcil de lograr. Las estructuras or-
ganizacionales descentralizadas y la
dispersin geogrfica dificultan el tra-
bajo entre las personas de distintas
unidades. Los ejecutivos de Bertels-
mann, la gran empresa global alemana
de medios de comunicacin, tardaron
la asombrosa cantidad de tres aos en
ponerse al da con respecto a Amazon
y lanzar una librera online, debido en
gran parte a la estructura descentra-
lizada de la empresa. Las reas aut-
nomas de editoriales, clubes de libros
y msica, y divisiones multimedia y
de distribucin de Bertelsmann, no
pudieron ni quisieron colaborar en
torno a esta nueva oportunidad de
negocios.
Las empresas tambin deben eva-
luar si estn obteniendo suficientes
ideas buenas desde fuera de la em-
presa e incluso fuera de la industria,
es decir, si estn aprovechando los
insights y conocimientos de los clien-
tes, usuarios finales, competidores,
universidades, emprendedores inde-
junio 2007 5
pendientes, inversionistas, inventores,
cientficos y proveedores. Muchas em-
presas lo hacen mal, lo que resulta en
oportunidades perdidas y en una pro-
ductividad ms baja en innovacin.
Sony, por ejemplo, tuvo un historial
impresionante durante los 80 con el
desarrollo de productos nunca antes
vistos como PlayStation y el Walkman.
Pero para los aos 90, los ingenieros
de la empresa se volvieron cada vez
ms insulares. Tal como recuerda su
CEO Sir Howard Stringer en un ar-
tculo del New Yorker publicado en
2005, los ingenieros comenzaron a su-
frir el nocivo sndrome no fue inven-
tado ac, incluso cuando sus rivales
estaban introduciendo productos de
ltima generacin como el iPod y la
Xbox. Por creer que las ideas externas
no eran tan buenas como las internas,
la empresa perdi buenas oportunida-
des en reas como los reproductores
MP3 y televisores de pantalla plana,
y desarroll productos no deseados,
como cmaras incompatibles con las
formas ms populares de memoria,
por ejemplo.
Concrecin de ideas. Una cosa
es la generacin de muchas buenas
ideas, pero manejarlas bien (o mal)
una vez que se han obtenido es un
asunto totalmente distinto. Los con-
ceptos nuevos no podrn prosperar
sin mecanismos slidos de evalua-
cin y financiamiento. Ms bien, slo prdidas de 60 millones en 2001 y 17
crearn cuellos de botella y dolores
de cabeza en toda la organizacin. En
muchas empresas, los presupuestos
rgidos, las ideas convencionales y los
criterios estrictos de financiamiento
se combinan para acabar con la ma-
yora de las ideas innovadoras. Los
empleados rpidamente perciben la
situacin y el flujo de ideas se agota.
Cuando Stewart Davies se convir-
ti en jefe de I&D de BT en 1999, el
grupo britnico de telecomunicacio-
nes padeca de problemas financie-
ros. Davies examin las operaciones
dentro de I&D y recuerda su asombro
ante el grado de creatividad y frus-
tracin de las personas que conoci.
La cadena de valor de la innovacin
No haba escasez de buenas ideas en
la empresa, concluy. Pero las habili-
dades comerciales inadecuadas y una
carencia de capital semilla para los
proyectos de alto riesgo hacan difcil
que alguien avanzara con ideas para
nuevas tecnologas.
Otras empresas tienen el problema
opuesto: los ejecutivos no implemen-
tan sus evaluaciones con la rigurosidad
necesaria. La organizacin se inunda
con nuevos proyectos de distintos gra-
dos de calidad (a menudo desfinancia-
dos y con personal insuficiente) y no
existe una idea clara de cmo encajan
las iniciativas en la estrategia corpo-
rativa central. Por ejemplo, en 1999,
la editorial britnica Emap destin
aproximadamente 100 millones a la
creacin de una divisin digital para
desarrollar ofertas basadas en Internet
para sus negocios de revistas y radios.
Preocupada por no quedarse atrs de
sus competidores, la empresa invirti
agresivamente en cualquier idea digi-
tal que se le presentara casi sin elabo-
rar casos formales de negocios ni pen-
sar en presupuestos. Para 2000, Emap
contaba con 43 negocios distintos en-
focados en desarrollar ofertas de me-
dios online, con ingresos proyectados
por sobre 100 millones. En la realidad,
los ingresos nunca superaron los 20
millones; la mayora de los negocios
cerr sus puertas y la divisin report
millones en 2002.
Por muy bien evaluadas y financia-
das que estn las ideas, an deben ser
convertidas en productos, servicios y
procesos que generen ingresos. Los
conceptos seleccionados para un ma-
yor desarrollo a menudo se estancan
porque languidecen en una seccin de
la organizacin que est demasiado
ocupada haciendo otras cosas, o que
no logra ver su potencial. Por ejemplo,
para abordar la creciente demanda
de alumbrado, electrodomsticos y
sistemas de calefaccin eficientes en
energa, General Electric invirti en
un pequeo negocio de servicios de
gestin de energa en Canad en los
La ca d e n a d e va l o r d e l a i n n o va c i n
aos 90. A pesar de un inicio exitoso
el emprendimiento rpidamente se
adjudic contratos y participacin en
el mercado no hubo un lugar natural
para este negocio dentro una empresa
tan centrada en los productos como
GE. El negocio sobrevivi dificultosa-
mente como un paria durante unos
aos hasta que fue cerrado, y GE per-
di una oportunidad para aprovechar
las ventajas de ser pionero en una in-
dustria en crecimiento.
Difusin de ideas. Los conceptos
que han sido obtenidos, verificados, fi-
nanciados y desarrollados an requie-
ren aprobacin, y no slo de parte de
los clientes. Las empresas deben lograr
que las unidades corporativas relevan-
tes dentro de la organizacin apoyen
y difundan los nuevos productos, ne-
gocios y prcticas a travs de las ubi-
caciones geogrficas, canales y grupos
de clientes deseables. En grandes em-
presas con muchas subsidiarias y orga-
nizaciones, est difusin dista mucho
de ser automtica. Por ejemplo, hace
varios aos, Procter & Gamble en Eu-
ropa se centraba en extensas pruebas
de mercados y productos para compro-
bar su valor total superior y la em-
presa otorg a los ejecutivos de mar-
cas nacionales la autoridad mxima
para lanzar nuevos productos. Estas
polticas generaron lanzamientos do-
lorosamente lentos. Asombrosamente,
debido a las rigurosas exigencias de las
pruebas de mercado de P&G, los eje-
cutivos lanzaron los paales Pampers
en Francia cinco aos despus de que
el producto fue lanzado en Alemania.
Mientras tanto, Colgate-Palmolive, al
percatarse del temprano xito de P&G
en Alemania, lanz una lnea de imita-
cin en Francia, y se adjudic la mayor
participacin en el mercado dos aos
antes de que P&G introdujera Pam-
pers en ese pas.
Enfquese en los eslabones
correctos
Al examinar sus empresas bajo la
lupa de la cadena de valor de la inno-
vacin y efectuar un anlisis eslabn
6 harvard business review
por eslabn, los ejecutivos podran
sorprenderse con lo que aprendan.
Los ejecutivos con los que hemos tra-
bajado suelen ser buenos para lucir
sus fortalezas en innovacin: Somos
sumamente creativos. Somos muy
buenos en el desarrollo rpido de pro-
ductos. Tal vez sea as, pero estas su-
puestas fortalezas en innovacin pue-
den, en efecto, generar debilidades en
el proceso si no son complementadas
por fortalezas equivalentes en otras
reas. Volvamos a la empresa fabri-
cante de hardware que mencionamos
anteriormente. En todo momento ha-
ba al menos 50 ideas muy buenas para
nuevos productos y negocios flotando
por la empresa. Pero debido a que
los ejecutivos no evaluaban las ideas
correctamente es decir, financiar las
mejores y eliminar el resto eran po-
cas las ideas que florecan, mientras
que seguan llegando nuevas ideas.
Los ingenieros de la empresa estaban
cada vez ms frustrados al ver cmo se
desperdiciaban sus talentos creativos.
Las sesiones de brainstorming que im-
plement la alta gerencia para ayudar
a limar asperezas con los ingenieros
slo agudizaron el problema. Al no
ser capaz de reconocer el eslabn d-
bil (la seleccin de ideas) y al asignar
ms tiempo y recursos a un eslabn
que ya era fuerte (la generacin de
ideas), el equipo de direccin socav
los esfuerzos generales de la empresa
por mejorar la innovacin.
Asimismo, no importa cun exce-
lente sea el proceso de seleccin de
ideas de una empresa si slo existe
un puado de buenos conceptos o si
el proceso subsiguiente de desarrollo
es dbil. Tambin es una prdida de
tiempo y dinero desarrollar capacida-
des de ltima generacin para lanzar
productos o servicios cuando no hay
nada que valga la pena difundir.
En resumen, los eslabones de inno-
vacin ms fuertes de una empresa
simplemente no sirven si impulsan a
la organizacin a gastar dinero con
pocas posibilidades de retornos sli-
dos o si la atencin que se les otorga
debilita an ms a otras partes de la
cadena de valor de la innovacin. Los
ejecutivos deben dejar de invertir
todo su esfuerzo en mejorar sus ca-
pacidades centrales en innovacin y,
en lugar de aquello, deben centrarse
en fortalecer sus eslabones dbiles. En
efecto, nuestra investigacin sugiere
que la capacidad de una empresa para
innovar es slo tan buena como el es-
labn ms dbil de su cadena de va-
lor de la innovacin (vea el recuadro
Cul es la estrategia de innovacin
ms adecuada para usted?).
Generalmente, las organizaciones
se encuentran en uno de los tres es-
cenarios amplios del eslabn ms d-
bil. Primero, est la empresa escasa
en ideas, que dedica mucho tiempo y
dinero al desarrollo y la difusin de
ideas mediocres que generan produc-
tos y retornos financieros mediocres.
El problema radica en la generacin
de ideas, no en la ejecucin.
Por el contrario, la empresa defi-
ciente en concrecin tiene muchas
buenas ideas pero los ejecutivos no las
evalan ni las desarrollan adecuada-
mente. En lugar de aquello, las ideas
mueren en procesos presupuestarios
que enfatizan todo aquello que es in-
cremental y seguro, no lo novedoso.
Tambin hay ejecutivos que adoptan
el enfoque de las mil flores, y dejan
que las ideas florezcan donde sea que
nazcan, pero nunca las cosechan. Se
requieren mejores capacidades de
evaluacin, no mejores mecanismos
de generacin de ideas.
Finalmente, a la empresa defi-
ciente en difusin le cuesta convertir
sus buenas ideas en dinero. Las deci-
siones respecto de qu se lanzar al
mercado se toman a nivel local y do-
mina la cultura del sndrome no fue
inventado ac. Como consecuencia,
los nuevos productos y servicios no
se lanzan correctamente en las ubica-
ciones geogrficas, canales de distri-
bucin o grupos de clientes. Para estas
empresas, la verdadera ventaja radica
en convertir agresivamente en dinero
lo que ya ha sido capaz de desarrollar,
 La cadena de valor de la innovacin

La cadena de valor de la innovacin

Visualizar la innovacin como un proceso de principio a fin, en lugar de centrarse en una sola parte, le permitir identifi-
car tanto los eslabones ms dbiles como los ms fuertes.

GENERACIN DE IDEAS CONCRECIN DIFUSIN

Interna Polinizacin Externa Seleccin Desarrollo Propagacin

cruzada

Creacin Colaboracin Colaboracin Evaluacin y Transicin Diseminacin

dentro de entre unidades con ele- financiamiento desde la idea a travs de la
una unidad mentos de inicial hasta el primer empresa
fuera de la resultado
empresa

Preguntas Al personal Creamos Obtenemos Somos bue- Somos buenos Somos

clave de nuestra buenas ideas suficientes nos en el rea en el rea de buenos difun-
unidad se le trabajando con buenas de evaluacin transformar diendo por toda
ocurren bue- el resto de la ideas desde y financia- ideas en produc- la empresa
nas ideas? empresa? fuera de la miento de tos, negocios y las ideas
empresa? ideas nuevas? mejores prcti- desarrolladas?
cas viables?

Indicadores Nmero de Nmero de Nmero de Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de

clave de ideas de ideas de alta ca- ideas de alta todas las ideas todas las ideas penetracin
desempeo alta calidad lidad generadas calidad gene- generadas que financiadas que en mercados,
generadas entre unidades. radas exter- son selec- generan ingre- canales y gru-
dentro de namente. cionadas y sos; nmero de pos de clientes
una unidad. financiadas. meses antes de deseados;
la primera venta. nmero de me-
ses para llegar
a la difusin
completa.

no en dedicar ms tiempo a la genera-
cin o concrecin de ideas.
A continuacin, examinaremos en
ms detalle los tres escenarios tpicos
del eslabn ms dbil y algunas posi-
bles mejores prcticas que los ejecuti-
vos podran adoptar.
Cmo arreglar una empresa
escasa en ideas
Por qu algunas empresas care-
cen de buenas nuevas ideas? Nuestra
investigacin seala que se debe en
parte a redes inadecuadas: los ejecu-
tivos no logran forjar vnculos slidos
con personas de fuera de su empresa.
O las personas prefieren hablar con
sus colegas inmediatos en lugar de
buscar a sus contrapartes en otros de-
partamentos o divisiones. Estas em-
presas deben construir redes externas
adems de redes internas entre unida-
des para generar ideas mediante estas
nuevas conexiones.
Construya redes externas. Exis-
ten dos enfoques fundamentalmente
distintos para abordar la construccin
de redes externas, y cada uno satisface
objetivos diferentes. El primer enfo-
que consiste en desarrollar una red de
soluciones, orientada a encontrar las
respuestas a problemas especficos. Es
en gran medida lo que construy A.G.
Lafley en P&G. Los desarrolladores in-
ternos de productos traducen las ne-
cesidades de los clientes en informes
tecnolgicos que incluyen descripcio-
nes del problema por resolver. Estos
informes circulan por la red externa
de la empresa que consta de bus-
cadores de tecnologa, proveedores,
laboratorios de investigacin y mino-
ristas de todo el mundo para ver si
alguien en algn lugar puede ofrecer
soluciones. (Para ms informacin
acerca de la red externa de soluciones
de P&G, vea Conectar y desarrollar:
dentro del nuevo modelo de innova-

junio 2007 7
La ca d e n a d e va l o r d e l a i n n o va c i n
cin de Procter & Gamble por Larry
Huston y Nabil Sakkab, HBR Marzo
2006).
Asimismo, la empresa farmacutica
Eli Lilly encabeza InnoCentive (www.
innocentive.com), un sitio web bus-
cador de soluciones que Lilly, P&G, y
otras empresas utilizan para encon-
trar respuestas a problemas tcnicos
o cientficos especficos. Las empre-
sas publican preguntas por ejem-
plo, Cmo podemos proteger a los
cidos grasos de la oxidacin? que
cualquiera de los ms de 10.000 in-
genieros, qumicos y otros cientficos
registrados en el sitio pueden abor-
dar. El grupo o individuo que ofrece
la mejor solucin aceptable gana un
premio en dinero; el ganador del de-
safo sobre los cidos grasos recibi
US$ 20.000.
El segundo enfoque implica la
construccin de una red de descubri-
miento orientada a encontrar nuevas
ideas dentro de un amplio rango de
tecnologa o productos. Esto es lo
que Siemens, la empresa alemana
de electrnica e ingeniera, ha hecho
en Silicon Valley. Desde 1999, cuenta
con una unidad de 15 buscadores
de tecnologa para negocios en Ber-
keley, California. Los miembros del
Technology-to-Business (TTB) Cen-
ter cultivan relaciones personales
con cientficos, estudiantes de doc-
torado, inversionistas de capital de
riesgo, emprendedores, laboratorios
gubernamentales y centros de inves-
tigacin corporativa. As aprenden
acerca de tecnologas e ideas de nego-
cios emergentes. Su verdadero valor
como buscadores de tecnologa, no
obstante, radica en su habilidad para
combinar las tecnologas emergentes
con negocios especficos de Siemens.
Por ejemplo, mediante un alumno de
doctorado de Columbia University
aprendieron acerca de la tecnologa
para optimizar la calidad del servicio
en redes de computacin. Fueron ca-
paces de entregar ese conocimiento
a las secciones apropiadas; primero,
a la divisin de telecomunicaciones
8 harvard business review
de Siemens y, luego, despus de que
esta seccin sufri una baja no rela-
cionada con el proyecto, a la divisin
de comunicaciones en la fbrica. Ese
grupo intentaba satisfacer la necesi-
dad de los clientes de trfico garanti-
zado en tiempo real mediante redes
inalmbricas de rea local (WLAN,
por sus siglas en ingls). Como re-
sultado de la diversa red externa de
TTB, Siemens pudo lanzar el primer
producto WLAN con garantas de
tiempo real, con lo cual encabez el
mercado.
El objetivo de las redes de descubri-
miento debera ser aprender, no ense-
ar. Veamos cmo Intuit desarroll su
versin Simple Start de QuickBooks
en 2003. Los desarrolladores queran
observar a los dueos de empresas
compuestas por una o dos personas:
Cmo organizaban sus cuentas?
Cmo manejaban sus cuentas por
pagar y por cobrar? Intuit cre un
proceso de recopilacin de datos: un
equipo de desarrollo de diez miem-
bros efectu 40 visitas a casa, lo que
implicaba estar con los dueos de pe-
queas empresas para que los desa-
rrolladores conocieran directamente
los problemas de negocios que afec-
taban a los usuarios. As aprendieron
que muchos clientes no necesitaban o
no queran ciertas funciones superio-
res de contabilidad en su software, por
lo cual el equipo se dispuso a simplifi-
car QuickBooks. Sometieron a prueba
seis versiones sucesivas simplificadas
del software durante estas visitas an-
tes de llegar a la versin Simple Start,
que result ser todo un xito de ven-
tas para Intuit.
Independientemente de si los eje-
cutivos estn desarrollando redes de
soluciones o de descubrimientos, el
indicador clave que deberan tener
presente es la diversidad de sus con-
tactos, no su nmero. La meta debe-
ra ser aprovechar la mayor cantidad
posible de fuentes nicas de informa-
cin e ideas, en lugar de interactuar
con muchos contactos similares.
Construya redes entre unidades
internas. Un enfoque complementa-
rio a la generacin de nuevas ideas
provenientes de empresas externas
es construir redes entre las unidades
dentro de las organizaciones. Des-
pus de todo, cuando los empleados
no se conocen no pueden colaborar
para generar nuevas ideas. La sesin
ocasional de brainstorming entre
unidades no ser suficiente, ya que
presume injustamente que personas
que apenas se conocen podrn traba-
jar juntas para generar ideas cuando
se requiera. Lo que se necesita es un
dilogo y un intercambio de conoci-
miento permanentes entre personas
de distintas unidades.
P&G ha hecho esto durante aos,
generando muchas creaciones exito-
sas de productos y negocios que fue-
ron fecundadas entre distintas unida-
des. Un buen ejemplo de esto es el
desarrollo de Olay Daily Facials. La
idea era crear una crema facial que
fuera una excelente limpiadora y hu-
mectante. Se reunieron los expertos
de los grupos de cuidado de la piel,
pauelos y toallas de papel, y deter-
gentes y suavizantes de telas de P&G,
y con su conocimiento combinado
acerca de surfactantes, sustratos y
fragancias, P&G cre y lanz un pro-
ducto sumamente exitoso.
Este tipo de colaboraciones no
ocurre por casualidad, sino que son
el resultado de mecanismos organiza-
cionales bien establecidos. P&G de-
sarroll 30 comunidades de prctica.
Cada una consta de voluntarios de dis-
tintas secciones de la organizacin y
est construida en torno a un rea de
experticia (tal como fragancias, cloros,
qumica analtica, o ciencia de la piel
y el cabello). Los equipos resuelven
los problemas especficos que reciben
y participan en cumbres mensuales de
tecnologa con representantes de las
10 unidades de negocio de P&G. La
empresa tambin public una seccin
pregnteme en su intranet, donde
los empleados pueden describir un
problema o necesidad de negocios.
Sus preguntas o preocupaciones son
 La cadena de valor de la innovacin

Cul es la estrategia de innovacin ms adecuada para usted?

Existen muchas perspectivas excelentes de la innovacin, tal como vemos en esta pequea muestra de publicaciones. La cadena
de valor de la innovacin proporciona un marco para ejecutivos que les permite determinar cules son lo ms enfoques adecuados
para su empresa.

Cadena de valor de la Posible solucin

innovacin

Generacin How to Kill Creativity, por Teresa M. Amabile (HBR September 1998)
interna Improvise! Aprenda a ser creativo en su negocio, por John Kao (Grijalbo, 1996)

Polinizacin El imperio de la colaboracin, por Philip Evans y Bob Wolf (HBR Julio 2005)
cruzada Coevolving: At Last, a Way to Make Synergies Work, por Kathleen M. Eisenhardt y D. Charles
Generacin Galunic (HBR January 2000)
de ideas
Obtencin Democratizing Innovation, por Eric von Hippel (MIT Press, 2005)
externa La estrategia del ocano azul, por W. Chan Kim y Rene Mauborgne (Ediciones Granica, S.A.,
2005)
Open Innovatiom: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, por Henry
Chesbrough (Harvard Business School Press, 2003)

Seleccin Bringing Silicon Valley Inside, por Gary Hamel (HBR September 1999)
Corporate Venturing: Creating New Businesses Within the Firm, por Zenas Block e Ian C. MacMi-
llan (Harvard Business School Press, 1993)

Concrecin
Desarrollo De la idea de negocio a la rentabilidad : 10 reglas para conseguirlo, por Vijay Govindarajan y Chris
Trimble (Ediciones Deusto, S.A., 2006)
La solucin de los innovadores, por Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor (McGraw-Hill /
Interamericana de Espaa, S.A., 2004)

Difusin Propagacin  ayback: Reaping the Rewards of Innovation, por Harold L. Sirkin, James P. Andrew, y John
P
de la idea Butman (Harvard Business School Press, 2007)
Liderar el punto de transformacin, por W. Chan Kim y Renee A. Mauborgne (HBR Abril 2003)

entregadas a los 10.000 empleados de
P&G en todo el mundo y, en ltima
instancia, son canalizadas a aquellas
personas con la experticia relevante.
A un nivel ms fundamental, P&G
promueve desde dentro y mueve a
las personas de un pas a otro y en-
tre unidades. En consecuencia, sus
empleados construyen extensas redes
personales entre unidades.
Cmo arreglar una empresa
deficiente en concrecin
Por qu a las empresas les resulta
difcil convertir buenas ideas en pro-
ductos y servicios? En su mayora,
las empresas no carecen de sistemas
formales para gestionar ideas. La can-
tidad y diversidad de personas invo-
lucradas, no obstante, pueden crear
un proceso burocrtico y adverso al
riesgo que detiene la ejecucin. Tal
como nos dijo un alto ejecutivo de
una empresa de servicios financieros:
Si quiero llevar una idea al mercado
rpidamente, tomo el control perso-
nalmente y soy yo quien la orienta a
travs del sistema. Si quiero matar una
idea, la envo a travs del proceso for-
mal. Hay dos prcticas de innovacin
que pueden aportar mucho a la reso-
lucin del problema de concrecin de
ideas: el financiamiento multicanal y
los refugios seguros.
Financiamiento multicanal. En
empresas deficientes en concrecin,
la innovacin se estanca cuando, por
ejemplo, al jefe no le gusta alguna
idea nueva en particular o no la
considera lo suficientemente buena
como para reemplazar una iniciativa
existente que ya est contabilizada
en el presupuesto. Normalmente, es
ah donde termina; otra lnea de ne-
gocio o mtodo posible para mejorar
el desempeo corporativo se queda
en el camino. Un modelo de financia-
miento multicanal, sin embargo, abre
distintas opciones ms all del mbito
inmediato del jefe, desde pequeos
montos discrecionales de capital se-
milla hasta fondos de capital de riesgo
a gran escala.
Un ejemplo es el xito de la unidad

junio 2007 9
La ca d e n a d e va l o r d e l a i n n o va c i n
GameChanger de Shell Oil. Estable-
cida en 1996 para financiar el desarro-
llo de ideas radicales que podran ge-
nerar negocios totalmente nuevos, fue
un gran xito en los ltimos diez aos.
Actualmente, opera en todas las divi-
siones importantes de Shell (explora-
cin y produccin, retail y qumicos)
y cuenta con un presupuesto anual de
financiamiento semilla de US$ 40 mi-
llones. Leo Roodhart, un ejecutivo de
nivel corporativo, supervisa a los 25
miembros que constituyen la unidad.
Los empleados de Shell presentan sus
ideas al sitio web de GameChanger.
Los miembros de la unidad revisan to-
das las propuestas y stas son someti-
das durante un periodo de seis meses
a varias rondas de evaluacin, crea-
cin de prototipos y financiamiento.
Los empleados utilizan tiempo de sus
jornadas de trabajo para ahondar ms
en la exploracin de sus ideas y son
compensados por sus esfuerzos. A me-
dida que las propuestas se convierten
en planes de negocio, existe la posi-
bilidad de que los empleados reciban
de GameChanger entre US$ 300.000
y US$ 500.000 en financiamiento ini-
cial. Se establecen hitos formales de
proyecto y en cada etapa se requieren
entregables definidos e informes de
progreso. Los emprendimientos que
superan la prueba del concepto (al-
rededor de 10% de todas las propues-
tas originalmente presentadas) salen
de GameChanger inmediatamente y
son transferidas a alguna de las divi-
siones (destino de la mayora de los
proyectos) o a Shell Technology Ven-
tures, un vehculo para las escisiones
corporativas.
Desde que se cre GameChan-
ger, se han presentado alrededor de
1.600 ideas. El flujo de propuestas es
constante y la unidad ha creado un
historial de xitos: 40% de todos los
proyectos en desarrollo en el sector
de exploracin y produccin comen-
zaron como emprendimientos de
GameChanger.
Refugios seguros. Algunas empre-
sas son mejores que otras en construir
10 harvard business review
refugios seguros para sus conceptos
emergentes. Estos refugios pueden ser
cruciales para la conversin exitosa de
buenas ideas en productos o negocios
rentables. Piense en la situacin de
una empresa britnica de tecnologa
que llamaremos Tenco. Frustrada por
el flojo crecimiento de sus ingresos, la
empresa cre en 2000 una unidad se-
parada para desarrollar ideas de nego-
cios que encajaban claramente con la
estrategia general de Tenco, pero que
probablemente se estancaran dentro
de la organizacin. De los 13 empren-
dimientos que la unidad deba prote-
ger, nueve se convirtieron en nego-
cios viables con ingresos combinados
anuales por sobre 100 millones.
Los ejecutivos de Tenco perciban
que su funcin era proteger a estos
nuevos negocios de la visin cortopla-
cista y de las restricciones presupues-
tarias que impregnaban al resto de la
organizacin, pero sin aislarlos. Por
un lado, el equipo de direccin cons-
truy una estructura de gobierno cor-
porativo que mantuvo a los nuevos
negocios cerca de los negocios princi-
pales. Un consejo de administracin
que inclua a ejecutivos de reas de
alto impacto supervis los nuevos
emprendimientos. Cuando un equipo
de nuevos negocios buscaba acceso a
un canal de ventas existente de Tenco,
un miembro del consejo de adminis-
tracin poda gestionar la relacin
de manera que conviniera a ambas
partes. Por otro lado, Tenco ubic
a los nuevos negocios en un lugar
apartado y les otorg altos niveles de
autonoma operacional. Para fomen-
tar un espritu emprendedor, Tenco
desarroll un novedoso plan de com-
pensacin de riesgo/recompensa para
los ejecutivos de los nuevos negocios.
El salario base era relativamente bajo
comparado con los sueldos estndares
de la industria, pero aquellos ejecuti-
vos que alcanzaban todas las metas
podan recibir compensaciones tan
sustanciales como las de los altos
ejecutivos de Tenco. La estructura ha
funcionado bien: los jefes de empren-
dimientos han recibido compensacio-
nes razonables y han mantenido su
lealtad hacia la empresa.
Cmo arreglar una empresa
deficiente en difusin
Por qu a algunas empresas les re-
sulta tan difcil darle impulso a sus
nuevas ideas? En las organizaciones
descentralizadas, los ejecutivos cuen-
tan con un grado bastante alto de auto-
noma, incluida la libertad para decir
No, gracias a las nuevas ideas. Aun
cuando los ejecutivos tienen menos
control formal respecto de qu ideas
nuevas implementarn, an pueden
retrasar o sabotear aquellos proyectos
en que no creen. La difusin no ocu-
rre por decreto; no basta con que los
ejecutivos exijan que la empresa en-
tera efecte un lanzamiento de ideas
desarrolladas. Ms bien, deben gene-
rar expectativas en torno a nuevos
conceptos empleando una variedad
de catalizadores. Uno de estos catali-
zadores es el evangelista de ideas, es
decir, alguien que predique la buena
nueva sobre un producto o negocio
emergente. Los mejores evangelistas
usan incesantemente sus redes pro-
fundas y personales de contactos para
crear conciencia entre los empleados
y convencerlos de que deben adop-
tar un nuevo producto o concepto de
negocios. Llegan a las personas me-
diante el telfono, e-mails, llamadas
de ventas y reuniones. Sus relaciones
deben abarcar muchas partes de la or-
ganizacin para que pueda efectuarse
la difusin en toda la empresa y entre
empresas.
Echemos una mirada al lanzamiento
europeo del jabn y de los productos
para la ducha bajo la marca Sanex de
Sara Lee, a comienzos de los aos 90.
Originalmente, Sanex fue creado en
Espaa y rpidamente termin lide-
rando el segmento de productos para
la ducha y bao bajo un concepto
de piel sana. Entusiasmado con el
xito regional de Sanex, el equipo
ejecutivo europeo de Sara Lee pidi
a Martn Muoz, el presidente de la
 La cadena de valor de la innovacin

Evale la cadena de valor de la innovacin de su empresa

Si usted desea mejorar el desempeo en innovacin de su empresa, ste es un buen punto de partida. Pida a alrededor de 30
empleados representativos de un amplio rango de funciones dentro de la empresa que llenen este cuestionario. Calcule el puntaje
promedio para cada actividad y centre su atencin en el nmero ms alto o los dos ms altos. stos son sus eslabones ms dbiles.

En Parcialmente De
Actividad Fase
desacuerdo de acuerdo acuerdo
Nuestra cultura hace difcil que las
1 2 3
personas presenten ideas novedosas.
Generacin interna
de ideas
A las personas en nuestra unidad se
1 2 3
les ocurren muy pocas buenas ideas.

Son pocos los proyectos de innovacin

que involucran a miembros de equipos 1 2 3
de distintas unidades o subsidiarias.
Polinizacin cruzada
entre negocios Altos puntajes
Lo habitual es que nuestra gente no
1 2 3 sealan que la suya
colabore en proyectos entre unidades,
podra ser una
negocios o subsidiarias.
empresa escasa en
Son pocas las ideas para nuevos ideas.
productos y negocios que provienen 1 2 3
desde fuera de la empresa.

Nuestra gente a menudo exhibe una Obtencin externa

actitud de no fue inventado ac, de ideas
es decir, las ideas provenientes de
1 2 3
afuera no son percibidas como tan
valiosas como aquellas concebidas
internamente.

Tenemos reglas severas que norman

la inversin en nuevos proyectos; a
1 2 3
menudo es muy difcil conseguir finan-
ciamiento para las ideas. Seleccin

Tenemos una actitud adversa al riesgo Altos puntajes

1 2 3
para invertir en nuevas ideas. sealan que la suya
podra ser una
Los proyectos de desarrollo de nuevos empresa deficiente
productos a menudo no se completan 1 2 3 en concrecin.
a tiempo.
Desarrollo
Es difcil para los ejecutivos generar
impulso para el desarrollo de nuevos 1 2 3
negocios.

Somos lentos en el lanzamiento de

1 2 3
nuevos productos y negocios.

Los competidores rpidamente copian Altos puntajes

nuestros lanzamientos de productos y sealan que la suya
1 2 3
a menudo se anticipan y los lanzan en Difusin podra ser una
otros pases. empresa deficiente
en difusin.
No penetramos todos los posibles
canales, grupos de clientes y regiones 1 2 3
con nuestros productos y servicios.

junio 2007 11
La ca d e n a d e va l o r d e l a i n n o va c i n
divisin del Sur de Europa de Sara
Lee y uno de los creadores de Sanex,
que se hiciera cargo personalmente
de la coordinacin de su lanzamiento
en Europa. El nico problema era que
la estructura altamente descentrali-
zada de Sara Lee dificultaba un lan-
zamiento de este tipo y varios ejecu-
tivos nacionales ya haban expresado
su desinters en apoyar a Sanex. En
consecuencia, Muoz asumi el reto
de convencerlos como una cruzada
personal. Los excelentes resultados
que tuvo en Espaa facilitaran su tra-
bajo, pero, tal como dijo Muoz, el
xito nunca es suficiente. A pesar de
la resistencia inicial de los ejecutivos
de marketing del Reino Unido y Di-
namarca, Muoz persever: los visit
en muchas ocasiones y los invit a
Barcelona para venderles el concepto.
Muoz tambin estaba consciente de
los cambios internos, por lo que actu
con celeridad al visitar y convencer
a un nuevo ejecutivo de marketing
que reemplaz a uno de los escp-
ticos del Reino Unido. Su tenacidad
triunf. Despus de dos aos, Sanex
tuvo lanzamientos exitosos en cuatro
pases. Finalmente, fue introducido
en 29 pases y durante varios aos fue
la marca ms vendida de Sara Lee en
su divisin de productos para el hogar
y el cuidado del cuerpo.
Nuevos indicadores, nuevas
funciones
Si, con el tiempo, los ejecutivos ajus-
tan sus soluciones a los problemas
apropiados, un eslabn dbil en la
cadena de valor de la innovacin se
convertir en uno fuerte y otra parte
de la cadena pasar a requerir aten-
cin. Los ejecutivos deben monitorear
permanentemente cada eslabn en la
cadena para mejorar el todo de ma-
nera continua.
Efectivamente, para los ejecutivos
que adoptan la perspectiva de la ca-
dena de valor de la innovacin los ne-
gocios ya no sern como antes. Tendrn
que implementar nuevos indicadores
clave de desempeo enfocados en los
11 harvard business review
resultados especficos de cada eslabn ciendo a los nuevos negocios hacia el
de la cadena. Si una empresa quiere xito al proporcionar refugios segu-
mejorar la obtencin externa de ideas, ros para stos. Finalmente, personas
por ejemplo, un buen indicador bsico como Martn Muoz de Sara Lee se
sera el nmero real de buenas ideas desempean como evangelistas in-
nuevas que la empresa (o unidad) ob- ternos empeados en conseguir que
tuvo externamente el ao pasado en el resto de la empresa adopte nuevos
lugar del nmero de alianzas creadas productos, conceptos y negocios. A
con universidades. Si una empresa de- menudo, stas no son funciones de
sea mejorar sus prcticas de difusin, tiempo completo; normalmente son
un buen indicador bsico sera el por- tareas que se pueden asumir como
centaje de penetracin en mercados, parte de las obligaciones habituales
canales y grupos de clientes deseados de una persona. No obstante, es im-
ms los meses requeridos para alcan- portante que la alta direccin consi-
zar la difusin completa, en lugar de dere la lgica de la cadena de valor
la participacin absoluta en el mer- de la innovacin y en particular los
cado en cada pas. Los ejecutivos ten- eslabones dbiles cuando determine
drn que determinar qu constituye las habilidades y experiencias que
una buena idea versus una idea tri- buscan cuando contratan a nuevo
vial, qu constituye un flujo ideal de personal. Por ejemplo, una empresa
conceptos de afuera y la proporcin pobre en la concrecin de ideas en
entre buenas ideas y el total de stas nuevos productos y lneas de nego-
(sean buenas o malas) provenientes cios, podra contratar a personas con
desde fuera de la empresa, entre otros experiencia en capital de riesgo para
datos. Las empresas que no recopilan poder fomentar esa mentalidad en la
esta informacin tendrn que empe- organizacin.
zar efectuando encuestas internas y
luego ir acumulando informacin. Varios libros y empresas consultoras
Los ejecutivos que adopten la ca- ofrecen excelentes consejos a los eje-
dena de valor de la innovacin tam- cutivos que buscan mejorar sus capa-
bin tendrn que cultivar nuevas cidades de innovacin. Al buscar las
funciones para los empleados. Por respuestas, no obstante, los ejecutivos
ejemplo, en la unidad de Silicon Va- deben recordar que no existe una so-
lley de Siemens, los miembros del lucin nica para todos. La implemen-
equipo son buscadores externos tacin inadecuada de remedios popu-
que rastrean buenas ideas fuera de la lares para la innovacin podra, de
empresa. En Procter & Gamble, los hecho, frustrar los esfuerzos de una
desarrolladores de productos y los empresa para mejorar su desempeo.
cientficos son los gestores internos La cadena de valor de la innovacin
de ideas que hablan con colegas de ofrece un enfoque sistemtico y a la
toda la empresa para identificar nue- medida para evaluar el desempeo
vas formas de combinar tecnologas en innovacin de su empresa y para
de distintas partes de sta para desa- determinar cul de todas las mejo-
rrollar nuevos productos y negocios. res prcticas que existen sera mejor
En Shell, Leo Roodhart y los miem- adoptar. La visin basada en la cadena
bros de su equipo de GameChanger puede ayudar a los ejecutivos a des-
actan como capitalistas de riesgo plegar un caudal de nuevos produc-
internos, financiando y supervisando tos y servicios. Ms importante an,
nuevas ideas de manera paulatina y puede ayudarles a consumar final-
con niveles de compromiso que van mente el potencial de sus inversiones
en aumento. En Tenco, los miembros en la innovacin.
del consejo de emprendimiento son
los defensores del proyecto, condu- Reimpresin R0706J-E