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PROCESSOS EM GER. DE RH
DESENVOLVER PLANO DE RH (planejamento): Identifica e determina papis, responsabilidades, habilidades,
relaes hierrquicas do projeto, criando o plano de gerenciamento pessoal. Define como os recursos humanos
devem ser definidos, alocados, gerenciados, controlados e liderados.
Entrada: Requerimento da ativ. (quem, quando, qual perfil), Fatores ambientais (tcnico, poltico, interpessoal),
Ativos de processos organizacionais (fatores que influenciam o sucesso do projeto e na aquisio de pessoal).
Ferramenta: Organogramas (org. de hierarquia, matriz de responsabilidade), Organograma do projeto (documento
que representa os membros da equipe e seus inter-relacionamentos), Descrio de cargos (funes e
responsabilidades dos membros da equipe), Networking (interao formal e informal da organizao, setor e amb.
profissional), Teoria Organizacional (como as pessoas, equipes e as unidades organizacionais se comportam).
Sada: Plano de gerenciamento de recursos humanos (papis e responsabilidades atribudas, organograma do
projeto, plano de gerenciamento do pessoal mobilizao, calendrio de recurso, plano de liberao, necessidade
de treinamento, reconhecimento e recompensa, conformidade, segurana). No final definido a funo, autoridade,
papis e responsabilidade e competncia de cada membro da equipe.
CONTRATAR/MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO (exec.) :Adquirir a equipe do projeto o processo de confirmao
da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para completar as tarefas do projeto.
Entrada: Pl. de Ger. de Proj., Fatores Amb. e Orgnizaci. (disponibilidade, capacidade, experincia, interesse, custo,
poltica de adm. pessoal ou tipo de contratao, estrutura organizacional, quantidade de local), Ativos de processos
organizacional.
Ferramenta e Tcnica: Pr-designao (equipe so conhecidos antes do incio do projeto. Recursos especficos so
prometidos para a equipe como parte da proposta, projeto depende do conhecimento de pessoas especficas,
designaes de pessoal definida no TAP), Negociao (negociar para obter recurso competente, com o perfil
apropriado e qualificado, custo adequado, disponvel no prazo e realocao ao termino...Isso deve ser negociado
com: gerentes funcionais, fornecedores externos, candidatos a trabalhar no projeto por contratao direta, gerente
de outros projetos...Tudo isso influenciado pela poltica da organizao, negociador, importncia do projeto, custo,
quantidade e qualidade dos recursos), Aquisio (devemos utilizar quando falta pessoal interno. Pode envolver
contratao de consultores e trabalho de outras organizaes) e Equipes virtuais (grupo de pessoas com metas
compartilhadas sem estar fisicamente prximo. Necessita de infraestrutura de comunicao digital, exige uma
expectativa clara, desenvolvimento de protocolo de comunicao. Possibilita trabalho de diferentes pessoas em
locais e horrios flexveis)
Sada: Alocao da equipe, calendrio de recursos, atualizao do Pl. de Ger. de Proj.
DESENVOLVER EQUIPE DO PROJETO (exec.): Processo de melhorar competncias, interao da equipe e o ambiente
geral da equipe para melhorar o desempenho do projeto.
Existem equipes de trabalho (linha de frente, produo, desenvolvimento, propostas, vendas), Melhoria (mudanas,
so temporrio, auditoria, qualidade, melhoria no processo, resoluo de problema) e Integrao (coordenao do
trabalho, equipe gerencial que defini a direo estratgica, meta e desempenho).
Entrada: Alocao da equipe de projeto, plano de gerenc. do projeto, calendrio de rec.
Ferramenta e tcnica: Hab. Interpessoal (soft skills, empatia, influencia, criatividade e facilitao de
grupo...Liderana comunicao, motivao, gerenciamento de estresse, montagem de times efetivos, gesto de
mudanas. Gerenciamento Cronograma, alocao de pessoa, anlise das atividades e controle do projeto),
Treinamento (aprimorar as competncias da equipe de forma formal ou informal, dentro ou fora do trabalho com
treinamentos presenciais, e-learning, aconselhamento e orientao. Pode ser planejado ou no com avaliao de
desempenho, observao e conversa), Ativ. De construo de equipe, regras bsicas, co-locao, Reconhecimento e
premiao (remun. Por habilidade, competncias, remunerao acionria, PL, remun. Resultados...)
Sadas: Avaliao do desempenho da equipe, atualizaes dos fatores ambientais e organizacionais. (itens medidos:
taxa de rotatividade, produtividade, qualidade, acidentes).
Aes para a integrao de uma equipe bem sucedida: Objetivos claros e metas acordadas, franqueza e
confrontao, apoio e confiana, cooperao, procedimentos ticos, liderana apropriada, revises regulares,
desenvolvimento individual, inter-relacionamento.
Motivao: Tudo aquilo que nos move em direo a um objetivo. Segundo Huitt so os fatores: comportamental,
social, biolgica, cognitiva, afetiva, conexo e espiritual.
Dois fatores de Herzberg que afetam o desempenho: Higinico (so os de manuteno, presentes no ambiente da
empresa como benefcios, remunerao justa, condies de trabalho, segurana no cargo, relaes interpessoais.
Tais fatores podem no causar satisfao, mas a falta deles podem causar insatisfao). Motivacionais (relacionados
ao contedo do cargo e trabalho e embora gratuitos tem o poder de gerar satisfao como reconhecimento,
trabalho, responsabilidade, crescimento profissional, status, conquista).
Teoria X e Y de McGregor: Teoria X as pessoas so preguiosas, no gostam de trabalhar e precisam de
recompensas e punies para agir. So imaturas e so incapazes de assumir responsabilidades...Teoria Y As
pessoas tm necessidade psicolgicas de trabalhar e realizar-se profissionalmente, So maduras e gostam de
assumir responsabilidades.
Lidando e evitando conflitos: Informe equipe quem gerencia o projeto, metas e objetivos do projeto, todas as
decises-chave, alteraes, designao clara da tarefa, faa o trabalho ser interessante e desafiador.
Diferena Homem x Mulher
H: consecutivo, racionais, menos detalhista, menos emotivo, menos solidrio
M: simultneas, relacionais, consumo maior, poder decisrio...
O que gerenciar?: A gerencia a arte de pensar, decidir e agir, a arte de fazer acontecer, de obter resultados.
Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tem de ser alcanados atravs das
pessoas e numa interao humana constante.
O gestor deve: Detectar necessidade dos liderados e criar um clima psicolgico favorvel
Organizao : um produto de como seus membros pensam e interagem
Caracterstica de equipe efetiva: Resolvem conflitos com eficincia, firmam compromissos com o projeto, firmam
compromissos com os integrantes da equipe e com o GP, exibem elevada satisfao profissional, comunicam-se com
facilidade, participantes ativos, orientam-se objetivamente.
As empresas exigem excelncia e agilidade: confiana, saiba decidir com senso de oportunidade de negcio,
interativo com todos os pblicos, bem informado, estrategista com um sucessor bem treinado sua retaguarda,
saiba vincular recompensa/reconhecimento ao desempenho, saiba analisar o ambiente altamente mutante,
capacidade de inovao, tico e responsabilidade social, desenvolva todo o potencial de crescimento dos colegas,
saiba administrar recursos financeiros, tecnolgicos, materiais e tratar com pessoas, valorize a qualidade de vida,
seja entusiasta e bem humorado difusor da imagem da emrepsa.
Comparao de Empresa: ANTIGA comanda e controla, eu estou no comando, eu tomo as decises, teoria X,
exerce autoridade, hierarquia, estilo autocrtico, acredita que o gerente motiva, estabilidade, desacredita nas
pessoas. ATUAL Consenso e consentimento, eu facilito, descentralizao, teoria Y, influencia, acredita em
equipe, participativo, motivao pessoal, mudana, acredita nas pessoas.
Estrutura Organizacional (figura)
Funcional, Matricial Fraca, Matricial Balanceada, Matricial Forte, Projetizada
DEFINIR 5 COMPETENCIAS ESSENCIAIS PARA A SUA EQUIPE: Saber negociar e fazer concesses, Flexibilidade, Fluxo
de comunicao, Pro-atividade, Viso sistmica
DISCIPLINAS QUE VEM CONVERGINDO PARA FACILITAR A INOVAO NAS ORGANIZAES: Maestria pessoal,
modelos mentais, objetivo comum, viso compartilhada, aprendizagem em equipe e raciocnio sistmico.
Como lha dar com dupla subordinao. como resolver o problema com funcionario subordinado ao gerente
funcional e de projeto?: 1 - Ter a matriz de responsabilidade bem definida para as duas supervises, para no
superalocar o funcionrio de tarefas e deixar claro para ambas as partes o que este funcionrio possui de
atribuies. 2 Feedback semanais para avaliao do desempenho. 3 Fcil canal de comunicao entre as partes
para que qualquer imprevisto no demore de ser resolvido. 4 Anlise das atribuies constante para verificar o
atendimento dos objetivos de ambas subordinaes. 5 Anlise da satisfao e motivao do funcionrio para
garantir o bom desempenho futuro.
Teoria de Vroom, a motivao depende de: Expectativa, Valor e Instrumentabilidade.
Hierarquia das necessidades de Maslow? Cite exemplos: Dividido em necessidade bsica (2 primeiros nveis) e
necessidade de crescimento (ltimos 3 niveis). Cada nvel deve ser satisfeito para segui para o prximo nvel
(fisiolgico> segurana> social (amigo, casamento)> estima (ego, respeito)> autorrealizao).
Disciplinas que vem convergindo para facilitar a inovao nas organizaes: Maestria pessoal, Modelos Mentais,
Objetivo comum, Viso compartilhada, Aprendizagem em equipe e Raciocnio Sistmico.
Aprendizagem em equipe: O talento deve ser compartilhado entre a equipe. O aprendizado em equipe
fundamental para o bom calibramento da mesma, na qual o bom desempenho espelha na qualidade da entrega e
do objetivo, resultado da equipe maior do que soma do resultado individual. Raciocnio Sistmico: A equipe no
deve considerar as atividades para obteno de um objetivo de forma linear. Dever conhecer todas as inter-
relaes do sistema para obter um resultado mais satisfatrio. O conhecimento de todas as partes desta cadeia
importante para ter viso do todo. Modelos Mentais: Ns possumos imagens ou pr-definies sobre o mundo que
vivemos como de pessoas tambm. Esta disciplina nos educa a no utilizar estes preconceitos definidos em nossa
mente como a definio final sobre eles e sim consegue mant-los de lado de forma que no nos prejudique em
alguma ao ou tomada de deciso. No ambiente de trabalho devemos sempre ter foco nos objetivos, com nossas
tarefas e ser impessoais em relao s pessoas. Maestria pessoal: busca o melhor visando sempre atingir os
objetivos da maneira natural, atravs de um processo de auto-realizao.
Etapas de Transio da Equipe: Equip. Inicial (tendncia de conflito, ainda est definindo responsabilidades) > Equip.
de transio > Equip. experiente > Equip madura