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DIGITAL CULTURE AT SCALE

LES BONNES PRATIQUES POUR DPLOYER UNE CULTURE DIGITALE


GRANDE CHELLE GRCE LA FORMATION
SOMMAIRE
00 INTRODUCTION P.06

0 1 COMPTENCES & PRATIQUES : P.10


quels savoirs implmenter dans l'organisation ?

02 COLLABORATION & PERFORMANCE : P.16


comment travailler efficacement ensemble ?

03 KPI & VALUATION : P.22


comment mesurer l'acculturation ?

04 MANAGERS & EMPOWERMENT : P.28


comment crer un systme rsilient ?

05 BONUS : P.34
acclrer sa transformation digitale

06 CONCLUSION P.38
360LEARNING
ACCOMPAGNE PLUS DE 900
ORGANISATIONS DANS
LEUR TRANSFORMATION
DIGITALE

PROPOS DE
360LEARNING
360Learning est une plateforme de Digital
Learning collaborative qui tire avantage de la data
pour engager les apprenants et les formateurs.

360Learning permet aux entreprises de placer les


pratiques digitales au cur de lapprentissage :
social, peer-to-peer, gamification, mobile (iOS
& Android), ranking, user generated content,
learning intelligence.

Cre en 2010, 360Learning compte aujourdhu


plus de 900 clients et 500 000 utilisateurs,
rpartis dans 120 pays.

Ce livre blanc est issu d'une rflexion que


nous menons depuis plusieurs annes chez
360Learning, ainsi que de la matire rcolte
lors d'un vnement sur le sujet organis
en partenariat avec Learn Assembly, socit
spcialise dans la transformation digitale des
modes de formation et d'apprentissage.
INTRODUCTION

Dans les 15 dernires annes, 52% des entreprises du Fortune 500 ont acclrer leur transformation digitale : celui de loutil. Problme,
disparu ; leur dure de vie est passe den moyenne 75 ans en 1955 penser en termes doutil est un leurre. CRM, outil de gestion de
seulement 15 ans en 2015. Des PME aux grands groupes, en passant projet, plateforme elearning Lun des drames rcurrents au sein
par les startup ou les ETI, le constat est partout le mme : lconomie des grandes entreprises ? Investir dans lun de ces outils, et le voir
a chang, et les organisations doivent sadapter lacclration dlaiss par ses salaris - voire assister une forme de rsistance
des cycles business et la disruption gnralise des marchs. passive de leur part face celui-ci. De fait, dpenser de largent
dans des outils nest en aucun cas un KPI tmoignant dune vritable
Et tout le monde se pose les mmes questions : transformation digitale : ce qui compte, cest lengagement des
comment prendre son compte la rvolution digitale et salaris et la manire dont ils travaillent au quotidien.
rinventer les business modles de son cosystme ?
comment innover en continu ? Cest pourquoi le vritable enjeu est un enjeu de culture. Sans
comment attirer et retenir les meilleurs talents que la culture digitale, les gens nutilisent pas les outils leur disposition.
culture corporate traditionnelle ne fait plus rver ? Si la culture conditionne la manire dont une organisation et
comment doper la performance en sappuyant sur les les individus qui la composent vont rpondre un stimuli, elle
nouvelles technologies ? conditionne galement la manire dont les gens vont sorganiser
pour rpondre un problme, et travailler tous les jours. La culture
En effet, comment y arriver ? Cela fait maintenant plusieurs annes impacte non seulement la direction stratgique de lorganisation,
quon positionne la transformation digitale des organisations mais aussi son efficacit au quotidien, et son attractivit.
comme LA rponse ces questions. Le problme, cest que Et sur quoi se base la culture dune entreprise ? Pas sur des grandes
derrire ce terme, on retrouve des situations plthoriques, et que valeurs un peu floues, souvent recycles par les entreprises. Non,
lon oublie souvent dadresser le problme majeur des entreprises : la culture dentreprise ne se construit pas avec des mots et des
leur complexit - problme qui ne se rsout pas avec des solutions dclarations dintention. Ce nest pas une pense magique. Cest
abstraites et incantatoires. au contraire un rsultat concret, li des pratiques quotidiennes
partages par tous.
Nous avons pass des dcennies construire des pyramides de
process, jusqu crer des organisations tentaculaires, presque On touche ici au deuxime enjeu central de la transformation
kafkaennes - incapables de faire preuve dagilit, puisque bases digitale : certes, lacculturation des collaborateurs aux nouvelles
sur des paradigmes en voie dtre dpasss, comme la verticalit pratiques numriques est important - mais pas autant que le passage
- totalement oppose aux modles et aux structures horizontales lchelle. Il faut imprativement russir embarquer tout linterne,
ayant merg avec le web. Ces dernires annes, beaucoup et impulser une nouvelle dynamique globale lorganisation, en
de socits ont dcid de miser sur un autre paradigme pour sappuyant sur une culture et des mthodologies scalables. et
impulser une nouvelle dynamique globale lorganisation, en
sappuyant sur une culture et des mthodologies scalables. Tout cela donne envie, non ? Et bien nous aussi. Nous rflchissons
ces sujets depuis plusieurs annes, la fois avec nos clients et nos
Implmenter grande chelle une culture dentreprise digitale partenaires, mais aussi avec notre cosystme. Durant les derniers
est de fait un vritable projet stratgique, dont limpact peut tre mois, nous avons organis de nombreux changes et ateliers autour
dmesur : du sujet, afin de rcolter des bonnes pratiques sur la manire dont
une culture dentreprise digitale peut tre dploye grande
la culture peut doper lengagement et la motivation chelle dans les entreprises.
des individus, en les responsabilisant, en les associant
pleinement au projet de lentreprise, et en crant des Tout dabord parce que nous sommes concerns au premier chef : nous
espaces dexpression & de crativit jamais vus jusque-l ; sommes une scale-up qui a doubl le nombre de ses collaborateurs
elle peut galement contribuer crer les conditions en quelques mois, et nous avons d mettre en place des choses
dun travail quotidien efficient, en instaurant des concrtes pour prenniser cette culture digitale si importante
logiques de collaboration performantes qui sappuient pour continuer crotre sereinement. Et nous avons dcouvert
sur les nouvelles technologies ; que la cl, pour y arriver, est de mettre en place et de diffuser des
pratiques de travail concrtes, lies par exemple lorganisation
cest galement une manire dagir sur linnovation,
de linformation, en rendant celle-ci accessible tous notamment.
en crant de nouveaux rflexes en interne et en simplifiant
la lourdeur des process existants ;
Et l, pas de surprise : que ce soit en se basant sur notre propre
la culture est de fait un levier capable de transformer exprience ou sur celle de nos clients, nous sommes tous daccord.
lentreprise en organisation apprenante, capable La meilleure manire darriver acculturer grande chelle son
doptimiser en continu ses pratiques de travail organisation reste la formation - mais attention, pas nimporte
pour amliorer leur efficacit ainsi que sa ractivit par quel type de formation. Une formation collaborative, bottom-up,
rapport au march ; personnalise, ludique, portant sur les bons objets et les bonnes
elle peut galement permettre de dvelopper personnes - capable de porter la transformation digitale en diffusant
la rsilience de son organisation, en facilitant la des pratiques essentielles.
dcentralisation des process et en favorisant lmergence
de pratiques bottom-up, permettant ainsi aux dirigeants Ce livre blanc est un condens des meilleurs pratiques recueillies
dabandonner le micro-management pour se concentrer ces derniers mois. Il vous fournira des conseils et des exemples
sur la vision stratgique ; sur la meilleure manire dacclrer la transformation culturelle de
enfin, une culture forte devient un excellent argument votre organisation grce la formation.
de recrutement, et de rtention des talents quand elle
comprend une forme dapprentissage en continu. Bonne lecture !
01
COMPTENCES
& PRATIQUES :
QUELS SAVOIRS
IMPLMENTER
DANS L'ORGANISATION ?
12 01 - COMPTENCES & PRATIQUES 13 01 - COMPTENCES & PRATIQUES

#2
CULTURE DIGITALE : QUELLES COMPTENCES
DVELOPPER CHEZ SES COLLABORATEURS ?
La premire rponse concerne videmment la sensibilisation aux
enjeux induits par lacclration technologique. Ainsi, disposer
dun vernis technologique, quelque soit son mtier, est ncessaire
pour tre capable de sapproprier ensuite certaines comptences
technologiques, sans devoir systmatiquement passer par sa DSI.
Comprendre galement son cosystme, les grandes tendances qui
#1 laffectent et les technologies disruptives dans son secteur et son
mtier, est galement cl.
QUAND NOTRE RAPPORT AU SAVOIR VOLUE
La dmocratisation de la formation, lie lmergence du digitale, La matrise des outils est galement un domaine de comptence
na jamais t aussi puissante. MOOC, tutoriel, cours en ligne, vidos essentiel. Au-del dapprendre les utiliser correctement, il sagit
Youtube Pensez nimporte quelle activit que vous aimeriez exercer : surtout de comprendre leur finalit, la manire dont ils sagencent
en 5 minutes, avec une bonne requte Google, vous trouverez entre eux et le bnfice que lon peut en retirer.
une initiation la discipline. La disponibilit des savoirs induit un
bouleversement dans notre rapport la connaissance. Contrairement Former ses collaborateurs des pratiques issues de lunivers
au sicle pass, il ne sagit plus aujourdhui dapprendre quelque du numrique est aussi essentiel. A mi chemin entre les soft skills
chose une bonne fois pour toutes, et de construire toute sa carrire et les mthodologies de travail, on peut identifier ainsi quelques
sur cet ensemble de comptences. Il sagit dsormais dapprendre comptences cls comme :
apprendre, en continu, tout au long de sa vie. la capacit mener une veille rgulire
sur son mtier ou son secteur
Et cest dautant plus crucial, dans un contexte dobsolescence le sourcing dinitiatives ou dacteurs innovants
acclre des comptences. 50% des mtiers et comptences de dans son cosystme
demain nexistent pas aujourdhui. Chaque jour, de nouveaux outils la connaissance client
et de nouveaux langages naissent ; aujourdhui, on ne cre pas un la gestion de lchec
site web de la mme manire quil y a un an. De la mme manire, on la capacit prendre des risques
parlait peine de growth hacking il y a quelques mois ; aujourdhui, le dveloppement de lautonomie
cest un profil la mode que tout le monde sarrache. la ractivit & ladaptation un environnement instable
etc.
Jamais il na autant import de pouvoir actualiser ses comptences en
temps rel, pour pouvoir apprhender, comprendre et sadapter aux Ces comptences, tout le monde peut les acqurir mais elles ne
volutions de son march ou de son mtier. En termes de smantique, suffisent pas transformer en tant que telles une organisation. Prenons
le changement de paradigme est dailleurs perceptible : nous sommes lexemple de la veille : cest relativement simple de demander
passs de la notion de qualifications (objectives, vrifiables, dfinissant ses quipes de digrer les grandes tendances du secteur, ou daller
un poste ou un mtier) celle de comptences (personnelles, plus sourcer des partenaires ou des prestataires innovant. Il suffit dtre
difficiles mesurer et valider, transverses) dans les annes 1990, form un minimum et de disposer des bons outils.
puis la notion de talent, o les soft skills priment sur les hard skills. Par contre, cest bien plus difficile de russir crer de lintelligence
Et l est lenjeu de la transformation digitale : diffuser en interne, collective autour de cette veille, de mettre en place des mcaniques
grande chelle, un ensemble de soft skills et de mthodologies de test & learn (quitte chouer), en bref de capitaliser sur les
de travail capables dacclrer la transformation en crant une vraie comptences. Et cela, cest avant tout une question de culture
culture digitale dans lorganisation. managriale.
14 01 - COMPTENCES & PRATIQUES 15 01 - COMPTENCES & PRATIQUES

lments textuels, une bonne gestion des filtres : le rapport quotidien


#3
linformation a chang. Et cela impacte les autres dimensions du
PAS DE CULTURE DIGITALE SANS TRANSFORMATION travail. Dans le cas de 360Learning, le 0 inbox a conduit abandonner
MANAGRIALE les runions en interne, et logguer toutes les informations
relatives de la gestion de projet dans des interfaces numriques
Sans questionnement de la culture managriale, en effet, peu de ce qui, son tour, a cr de nouveaux usages. La transparence de
chance pour transformer lorganisation. Lengouement rcent autour linformation, chez 360Learning, est ainsi un rsultat concret, pas
du concept dentreprise libre ou de lholacratie le montre bien : une grande valeur thre.
lorganisation traditionnelle a besoin dtre questionne. Par dfinition
verticale et base sur des paradigmes comme la hirarchie, elle nest Formaliser & diffuser en interne ce genre de pratiques est essentiel.
pas adapte aux mthodologies hrites du web, qui se caractrisent Cest l que le e-learning savre utile. Une bonne plateforme e-learning
par leur dcentralisation et leur horizontalit. Sans aller jusqu dire doit aujourdhui permettre nimporte qui, sans comptence technique
que tout projet de transformation digitale implique de basculer en particulire, de crer ses propres formation et de les diffuser - imaginez
entreprise libre, il est toutefois vrai que cela induit de repenser limpact sur la circulation des bonnes pratiques en interne ! Mieux, elle
un certain nombres de mcaniques internes, comme lvaluation doit permettre de crer des parcours de comptences et de piloter,
individuelle ou la prise de dcision. Comment en effet demander finement et grande chelle, le degr dacculturation & davancement
aux collaborateurs de mettre en oeuvre les comptences acquises de ses collaborateurs. Chez 360Learning, beaucoup de nos clients
sans leur fournir un cadre managrial adapt, sans dvelopper leur fonctionnent dj ainsi, et les rsultats sont impressionnants :
autonomie et leur donner accs linformation ? Comment devenir une les taux dengagement des collaborateurs dcollent, et jamais le mot
organisation apprenante, capable dajuster en continu ses rponses collaboration na eu autant de sens.
aux stimulis extrieurs, voire de les anticiper tout en ajustant en
permanence ses process ?

Lindustrialisation des comptences digitales passe la fois par une TMOIGNAGE MIKAEL DELMAS,
remise en cause du modle managrial de lorganisation et par la GLOBAL ACCOUNT MANAGER CHEZ 360LEARNING
cration dune culture commune, en formant ses collaborateurs aux
bonnes pratiques issues des expriences vcues, et en distillant chez
eux cette culture digitale hrites des paradigmes du web. En tant que startup, les logiques de scalabilit sont au cur de
notre ADN et de notre culture. Cest dautant plus essentiel pour
nous que nous avons doubl en quelques mois notre effectif.
Pour russir scaler lonboarding des individus et les rendre trs
#4
rapidement oprationnels et performants, nous avons travaill
LA CULTURE, UNE QUESTION DE PRATIQUES & en profondeur sur des sets de mthodologies de travail
implmenter le plus rapidement possible dans leurs pratiques
MTHODOLOGIES
quotidiennes. Ces pratiques, cest par exemple le 0 inbox, le
La culture est un rsultat concret, li des pratiques quotidiennes. Agir log systmatique de toute information dans nos interfaces de
sur ces pratiques quotidiennes, en parallle dune vraie rflexion sur son gestion de projet, la capacit supprimer un meeting inutile
modle managrial, est probablement la meilleure manire dacclrer ou encore lintgration de mcaniques de travail asynchrones
sa transformation digitale, puisque cela implique dimplmenter de dans son travail quotidien. Pour nous, cest vraiment cela la
nouveaux rflexes de travail chez ses collaborateurs. base dune culture efficace et performante : des mthodologies
de travail hrites des nouveaux paradigmes numriques,
Prenons un exemple concret : la gestion et le traitement des emails partages par tous, optimises en permanence. Cest dailleurs
grce la mthodologie du 0 Inbox. Lobjectif : mettre en place significatif de voir que certains de nos clients, comme la MAIF,
des rgles de traitement simples des emails, qui permettent de adoptent progressivement le mme tat desprit : le projet
conserver toujours un inbox avec 0 mails. Chez 360Learning, cest dAcadmie digitale de la MAIF sinscrit de fait dans la feuille de
une pratique qui a t gnralise, et les rsultats sont incroyables. route Transformation Digitale, et repose presque essentiellement
La performance (relle et perue) des quipes a explos, et 0 inbox a sur des sets de pratiques dvelopper en interne pour acclrer
donn naissance une manire rationnelle, pointue et performante de lacculturation des collaborateurs et changer leurs comportements.
traiter linformation. Plus de phrases rallonge, un dcoupage clair des
02
COLLABORATION
& PERFORMANCE
COMMENT TRAVAILLER
EFFICACEMENT
ENSEMBLE ?
18 02 - COLLABORATION & PERFORMANCE 19 02 - COLLABORATION & PERFORMANCE

sengager, sans adhrer une vision et une mission commune,


#1 ambitieuse, qui ncessite lalliance de tous pour russir, peu de
chance de gnrer de la collaboration en interne.
QUEST-CE QUUNE CULTURE COLLABORATIVE ?
Acculturer ses collaborateurs au digital, cest bien. Leur faire acqurir Cultiver une thique et une pratique de la collaboration au quotidien
de nouveaux rflexes de travail en les duquant de nouvelles au sein de ses quipes est galement essentiel. Le mot collaboration
pratiques, cest mieux. Mais comment les faire travailler ensemble ? a tendance tre employ toutes les sauces, sans forcment
Comment dvelopper des logiques de collaboration dans lentreprise sappuyer sur une ralit concrte derrire. Il est donc essentiel davoir
pour acclrer la transformation ? une vision trs pragmatique de la collaboration, en lintgrant par
exemple certains objectifs lis directement dans les fiches de poste
En implmentant une vritable culture de la collaboration, des individus, comme le partage de bonnes pratiques, la mise en place
transverse et scalable. Et cela est un dfi pour tout le monde. De de process de collaboration, etc - et en crant des incentives lies.
fait, dans la plupart des organisations, les salaris ont limpression De la mme manire, appendre aux salaris comment, quand et o
(souvent raison) quils nont pas le temps de collaborer, et que les collaborer est essentiel. On peut imaginer diffrentes manires dy
mcaniques dincitations sont souvent conues pour dcourager la arriver :
collaboration - cest particulirement vrai dans les grandes entreprises. en crant des temps forts de collaboration dans le groupe,
loccasion dun changement stratgique par exemple :
au-del de crer un lan collectif, ce genre dinitiatives peut
Pourtant, les logiques de collaboration ont de nombreuses vertus. galement permettre de sensibiliser les collaborateurs
Elles permettent non seulement de capitaliser sur lexprience en certaines mthodologies quils pourront ensuite appliquer
faisant circuler les bonnes pratiques et le savoir (et donc damliorer la au quotidien (design thinking, recueil de feedback, etc)
performance), mais galement de crer un sentiment dappartenance en crant des espaces de collaboration : salles, interfaces
une communaut au sein de lorganisation. Implmenter des logiques numriques, etc.
de collaboration dans lentreprise permet galement de challenger la en les formant des pratiques et des mthodologies de
verticalit du systme, en dveloppant des mcaniques bottom-up, travail quotidiennes, qui transformeront le rapport quils
et en valorisant les experts mtiers qui font au quotidien. Ce faisant, entretiennent avec leur travail.
la collaboration peut galement permettre de dynamiser linnovation
en interne, en remontant les bonnes ides du terrain.
#3
PEER-TO-PEER ET CULTURE DE LA DOCUMENTATION :
#2
QUELLES PRATIQUES IMPLMENTER ?
EMBARQUER LINTERNE, UNE NCESSIT Mettre en place une culture collaborative implique galement de
Mais comment y arriver ? Tout dabord, embarquer linterne est repenser ses process : il sagit de designer en effet des mcaniques
primordial, et cest indissociable de la dfinition et de la construction qui permettront aux individus de travailler ensemble, de manire
dun vritable projet dentreprise, et dune rflexion sur la culture de flexible mais discipline. Cela implique non seulement une rflexion
lorganisation. Pendant notre dernire soire-confrence sur le sujet, globale sur les outils de travail (choisir des outils clouds, faciles
lun des participants a ainsi soulign lexemple dElon Musk et de prendre en main et utiliser au quotidien), mais galement de
son entreprise SpaceX : le projet dentreprise derrire SpaceX nest dvelopper certaines pratiques chez les collaborateurs, pourquoi
pas daller vrifier sil y a de la vie sur Mars, mais bien de la crer pas en les incentivant :
dici 70 ans. Dici-l, la plupart de ses collaborateurs ne seront plus Partager ses connaissances :
en vie ; pourtant, aujourdhui, ils sont engags comme jamais dans la documenter systmatiquement ses bonnes pratiques est la
poursuite de cette mission. Cette notion dengagement est cl : sans
20 02 - COLLABORATION & PERFORMANCE 21 02 - COLLABORATION & PERFORMANCE

base de la collaboration, puisquen apprenant synthtiser tre hyper-communiquant, donner des signes dengagement et surtout
son expertise pour faciliter le travail des autres, on sinscrit se montrer exemplaire. Il doit galement tre rassur sur son rle au
dj dans des logiques dchanges ; toutes ces bonnes sein dune culture collaborative. Les manageurs doivent de fait tre
pratiques doivent par ailleurs tre facilement accessibles moteur, en animant par exemple eux-mmes des communauts de
nimporte qui. travail, et en responsabilisant au maximum les salaris pour quils
Crer des boucles de feedback en interne, trouvent eux-mme la manire de rsoudre un problme.
pour inciter les collaborateurs donner et recevoir du
feedback et pouvoir ajuster & optimiser en continu les Dvelopper la transparence de linformation en interne, sous des
projets en cours ; formats accessibles, est galement cl. Bien souvent dans les grandes
Dvelopper son autonomie : entreprises, les salaris sont soumis un vritable dluge dannonces
la collaboration demande paradoxalement beaucoup et dactualit. Difficile de comprendre les vraies priorits ce moment-
dautonomie, puisquil faut tre capable de bien comprendre l, et de se sentir impliqu. Crer des feuilles de route claires
ses priorits pour travailler efficacement avec quelquun tous les niveaux de lorganisation est essentiel pour dvelopper
dautre ; la collaboration.
Garantir la transparence de linformation :
sans visibilit sur les objectifs business ou la stratgie Enfin, appliquer des logiques collaboratives en interne implique de
globale, difficile de faire collaborer les gens - chacun doit dvelopper la fois lempathie et la connaissance de lorganisation
donc tout faire pour dvelopper cette transparence, en que possde chaque salari. Cela peut tre encourag grce des
logguant par exemple linformation sur des interfaces dispositifs comme le Vis ma vie, o des salaris font lexprience
numriques et en abandonnant le papier. dun autre mtier dans lentreprise, ou tout simplement par la
documentation des rles et des tches effectues par chacun
Crer de lalignement au sein de son quipe, en favorisant
dans lorganisation.
le partage dinformation & en crant des mcaniques de
prises de dcisions claires.

MORGANE MALLEJAC,
#4 VP BRAND & CULTURE @360LEARNING

CRER UN CLIMAT DE CONFIANCE EN INTERNE,


LE PRREQUIS Au sein de 360Learning, nous faisons particulirement attention
dvelopper cette culture de la collaboration et de lamlioration
La gnralisation de pratiques collectives implique galement de crer continue. Cest essentiel pour nous, vu que nous tentons de
un contexte managrial propice la collaboration. Il sagit de librer dfinir un modle dorganisation scalable, dcentralis et faisant
la parole en interne, et de crer des mcaniques dappropriation. la part belle lautonomie des collaborateurs. Pour nous, le
Prenons lexemple de la cration dune universit dentreprise : au dveloppement de cette culture commence ds larrive dun
lieu de dcider de manire top-down les comptences que les salaris salari, grce un process donboarding fin, qui permet de
devront acqurir, pourquoi ne pas directement les interroger sur ce s'acculturer un certain nombre de pratiques & de mthodologies
quils aimeraient apprendre ? Cest ce qua fait un des participants de travail, comme rendre visible tous ses roadmaps, donner
prsents notre dernire soire sur le sujet, et les rsultats sont et recevoir du feedback en permanence, ou documenter
la hauteur. En adoptant une mthode exploratoire, opratoire puis systmatiquement ses bonnes pratiques pour permettre aux autres
crative sur le sujet, les porteurs du projet duniversit ont explos damliorer leur efficacit et scaler plus vite. Nous fonctionnons
leurs objectifs, en atteignant ds le dpart 87% dinscrits sur la du coup normment sur la base de la formation continue et de
plateforme de elearning. lassessment - et les rsultats paient : nos nouveaux collaborateurs
sont en moyenne oprationnels en 2-3 jours, et ces mthodologies
Associer les managers au projet est galement crucial. Pour tablir garantissent notre scalabilit.
des logiques de collaboration prennes, le management doit en effet
03
KPI & VALUATION
COMMENT MESURER
L'ACCULTUARTION ?
24 03 - KPI & VALUATION 25 03 - KPI & VALUATION

#1
DES DIFFRENCES DAPPROPRIATION DANS TOUTES
LES ORGANISATIONS
Prenons un cas que lon connat bien chez 360Learning : le elearning.
Peu importe la taille de lorganisation : quand on parle de culture
Si vous dployez une plateforme de formation en interne, vous
digitale, on est toujours confronts des diffrences dappropriation.
pouvez fixer lavance et suivre un certain nombre de KPI, comme
Cela sexplique par plusieurs facteurs : lge des collaborateurs,
le taux de compltion des formations, les dures de connexion, les
bien sr, mais aussi leur anciennet, leurs expriences passes au
performances moyennes, etc. Sur 360Learning, vous pouvez mme
sein dentreprise, ou videment leur mtier. Plus facile de disposer
suivre les interactions entre apprenants, ou entre formateurs et
dune solide culture digitale quand on est dveloppeur que lorsque
apprenants - de quoi avoir une vision claire des sujets qui passionnent
lon est analyste financier !
et questionnent, et proposer des dveloppements supplmentaires.
L, les KPI lis lutilisation des outils ont une vraie efficacit.
Un certain nombre de freins existent de fait chez les salaris : labsence
de rflexes digitaux certes, mais aussi la complexit des outils (dont
la finalit est souvent laisse de ct), les diffrences culturelles
selon les mtiers (comme pour lutilisation de smartphone dans le #3
milieu professionnel), le manque dapptences ou encore la peur et
la rticence face au changement. MTHODOLOGIES DVALUATION & OBJECTIFS
Si mesurer lutilisation des outils peut donner une bonne vision mta
Mme au sein dorganisation quon imagine par dfinition digitale de lacculturation au digital, il est toutefois essentiel dadopter une
puisque startup, comme la ntre chez 360Learning, ces diffrences approche fine et personnalise des objectifs de chacun, au niveau
existent - et cest bien normal. A partir de ce constat, comment individuel. Nous lavons dj voqu plus tt : dfinir des objectifs
mesurer efficacement lacculturation des collaborateurs au digital ? dacculturation pour chaque collaborateur est essentiel. Et comme
la culture est mouvante, ces objectifs doivent pouvoir voluer
au fur et mesure dans le temps, en fonction non seulement des
priorits stratgiques de lentreprise, mais aussi de la progression
#2
des collaborateurs.
MESURER LUTILISATION DES OUTILS,
UNE BONNE IDE ? Une bonne pratique identifie lors de notre dernire soire-confrence
sur le sujet concerne la frquence dactualisation de ces objectifs.
On la compris, acculturer ses collaborateurs au digital demande de la Passer dobjectifs annuels des objectifs court-terme, modulables,
pdagogie, et celle-ci peut prendre de multiples formes : formation mesurables et prcis, permet de rendre apprhendable la progression
en ligne, prsentiel, initiatives participatives en interne, confrences, et de se fixer des feuilles de route claires. Et cela correspond bien
etc. Identifier des critres de mesure sur chacun de ses canaux est la dynamique de transformation digitale : lagilit, au sein dune
dfinitivement une bonne pratique, qui va permettre danalyser la organisation, rsulte bien de la transition dun modle de management
pertinence du canal utilis et le degr de rtention des messages. de la performance statique un modle bas sur de lamlioration
continue et sur le dveloppement des comptences des salaris.
Mesurer lutilisation des diffrents canaux, comme louverture des
mailings ou les taux de participation sur un rseau social dentreprise Adopter des outils de gestion de projet simples et customisable,
peuvent galement vous donner une ide gnrale de lappropriation comme Trello par exemple, permet un suivi plus simple des objectifs
de ces outils en interne. Mais in fine, ce qui compte, cest de dgager business en continu ; adopter une plateforme de elearning comme
des actionnables. Les vanity metrics, comme on appelle les KPI qui 360Learning permet galement de suivre la progression sur le chemin
servent seulement faire joli, ne sont pas des actionnables pertinents. de lacculturation digitale, et daffiner en permanence les objectifs.
26 03 - KPI & VALUATION 27 03 - KPI & VALUATION

#4
VERS UN ONBOARDING INFINI
Chez 360Learning, nous avons pouss encore plus loin la dmarche,
en structurant des parcours de comptences qui lient la fois la
matrise de comptences culturelles (mthodologies de travail &
pratiques), et de comptences mtier. La matrise de chacune dentre
elles est lie latteinte dobjectifs (business ou culturels), ainsi qu
des mcaniques dassessment (self ou peer assessment).

Lobjectif derrire est de faire en sorte que les nouveaux arrivants


ISABELLE DAVIAUD,
assimilent trs vite la culture et les mthodologies, et soient
DIRECTRICE DE PROJETS TRANSFORMATION
oprationnels presque immdiatement. Dans ce contexte, leurs
DIGITALE @ACCORHOTELS
objectifs dappropriation sont fixs lavance, et dpendent de leur
degr de progression dans le parcours. Grce aux boucles de feedback
mise en place lintrieur mme de ces parcours donboarding, les
Chez AccorHotels, la mesure du degr dacculturation des
objectifs sont affins en permanence, en fonction des retours des
collaborateurs est au coeur de notre rflexion sur la transformation
nouveaux arrivants et des onboarders. Ce programme donboarding
digitale. Nous avons mis en place un certain nombre dinitiatives
na pas de fin en tant que tel ; il accompagne le salari tout au long de
pour dvelopper une culture digitale commune. Nous avons par
sa carrire chez nous, en lui faisant franchir et matriser un maximum
exemple mis en place des Digital Shakers au sige. Lobjectif ? Faire
de comptences - quil peut aussi diversifier, en empruntant par
venir tmoigner des personnalits inspirantes et parfois dcales
exemple une partie dun autre parcours mtier. La russite ou non
(startupers, artistes, etc), toujours la pointe de linnovation et
est lie ici la matrise de pratiques et de mthodologies de travail,
du digital, pour sensibiliser linterne. Autre initiative, Digitall un
qui est mesure en permanence.
module delearning prsentant en 9 pisodes en quoi le digital
change la vie des collaborateurs. Sur ce genre dinitiatives,
De fait, nos KPI sont uniquement lis de lassessment sur des
nous monitorons par exemple le nombre de vues sur les vidos
pratiques, ce qui donne une excellente visibilit sur le taux
ralises ainsi que le nombre de personnes ayant rpondu au
dacculturation des collaborateurs en interne. Notre modle est
quizz. En parallle nous avons cr une communaut YAMMER
encore en cours dexprimentation, videmment, mais nous sommes
(notre rseau social interne) qui permet de partager les best
dj en train de rflchir aux tapes suivantes, en mesurant par
practices et dinspirer les collaborateurs. Cela nous donne des
exemple la vitesse dappropriation des comptences - tout lenjeu
cl de lecture sur le degr dimpact du message en interne.
tant de fournir des parcours de comptences personnaliss les plus
efficaces possibles.
04
MANAGERS &
EMPOWERMENT
COMMENT CRER UN
SYSTEME RSILIENT ?
30 04 - MANAGERS & EMPOWERMENT 31 04 - MANAGERS & EMPOWERMENT

pour mission daccompagner et dencourager lautoformation. Nous


#1
lavons dj soulign : si avant la formation tait un rendez-vous,
FAIRE VOLUER LE RLE DU MANAGER aujourdhui notre rapport celle-ci a chang, puisque lon se forme
en continu. Cela implique galement que le manager doit laisser le
Cest lun des principaux constats que nous avons recueilli ces derniers
temps au collaborateur de se former, en lautonomisant par exemple
mois : le rle du manager doit voluer au sein des organisations. Le
sur son emploi du temps, et en crant des temps inviolables consacrs
management sillustre aujourdhui par des mthodes souvent invisibles,
cette tche.
non crites et difficiles mesurer, mais qui forment in fine la culture
de lorganisation. De fait, celle-ci est le rsultat, pour lessentiel,
Enfin, le manager doit galement tre capable de nourrir le
du modle de management en cours dans lentreprise, et donc la
collaborateur, en lui permettant d'apprhender dautres points de
somme des comportements individuels de tous les managers. On la
vue et de comprendre les objectifs dautres segments de lentreprise.
dj soulign : vouloir faire voluer son organisation sans repenser
Cest essentiel pour lui permettre davoir une comprhension fine
sa culture managriale mne lchec.
de son travail, en lenvisageant comme un cosystme - pas comme
un ensemble de tches vides de sens, car nayant pas de finalit
De fait, mme si la fonction ou le titre de manager peut disparatre
concrte, mesurable et apprhendable par le salari.
dans de nouveaux modles dorganisation (entreprise libre,
holacratie, startup, etc.), les fonctions traditionnelles du management
demeurent. Il faut toujours savoir animer un projet, dlguer, prendre
le leadership en fonction des situations, etc. #3

Ces dernires annes, on a beaucoup parl du glissement du statut CENTRALISER ET FAIRE RAYONNER
de manager celui de coach. Lvolution est relle ; elle tmoigne LES BEST PRACTICES
bien des enjeux que pose la transformation digitale. Quel est en Dans le cadre dune organisation apprenante en continu, le manager
effet le rle du manager quand une entreprise annonce des projets tend galement acqurir un autre rle : celui de centralisateur,
dinnovation sur des technologies disruptive alors que 50% des danimateur et de diffuseur des bonnes pratiques mtiers & des
collaborateurs peinent encore charger une vido en moins dune mthodologies de travail en interne.
minute ? Le manager doit non seulement tre le relai de la vision
stratgique de lentreprise, mais galement donner les moyens A lui d'inculquer des rflexes de documentation des bonnes pratiques
ses quipes de la comprendre, et dajuster leur travail en fonction. ses quipes, de valoriser celles-ci, de processer ces mcanique
et de faire circuler les contenus produits. Le manager a la charge
de runir toutes les conditions de possibilit pour dvelopper
#2 lintelligence collective au sein de lorganisation, et ce rle est
primordial, notamment dans un contexte de renouvellement des
ACCOMPAGNEMENT & EMPOWERMENT gnrations au sein des quipes. Orchestrer la transmission des
Sur le plan de laccompagnement au quotidien, le manager a connaissances entre les seniors et les plus jeunes et vice-versa est
galement un rle cl jouer. La transformation nest pas tant une essentiel. Cest un facteur de gain de temps et de performance,
question de comptence que de culture, et de formation celle-ci. puisquil sagit de capitaliser sur des savoirs accumuls au sein de
Il sagit donc de responsabiliser chacun en lui laissant explorer des lentreprise et de les rendre actionnables.
zones dapprentissage, pour se dvelopper et anticiper lobsolescence
de ses comptences. Implmenter de nouvelles mthodologies de travail lchelle dune
quipe est galement une des attributions du manager. Souvent,
Le premier rle du manager est donc de favoriser cette monte en la transformation digitale choue parce quelle tend saisir
comptence quasi organique, en identifiant ces zones dapprentissages, lorganisation comme un tout ; essayer dagir au quotidien sur
en fonction des objectifs stratgiques de lentreprise. Il a galement les micro-pratiques de travail individuelles des salaris tend
tre beaucoup plus efficace, surtout si cela saccompagne
32 04 - MANAGERS & EMPOWERMENT 33 04 - MANAGERS & EMPOWERMENT

SOPHIE COHENDET
dune vritable dynamique dquipe. Cest dailleurs ce que nous DIRECTRICE GNRAL CHEZ LEARN ASSEMBLY
exprimentons chez 360Learning : depuis quelques mois, plusieurs
clients issus de tous types dorganisation viennent nous voir pour
comprendre comment ils peuvent sinspirer de nos mthodologies de Au cours de nos rcentes missions chez LearnAssembly nous avons
travail pour acclrer leur transformation. A chaque fois, notre rponse pu observer combien la transformation digitale a naturellement
est la mme : commencez en dployant des pratiques concrtes au limin les rentes de pouvoir lies la dtention dinformations
niveau dune quipe, comme le 0 inbox, en valorisant le bnfice dans les organisations. Les managers que nous avons croiss
immdiat quelle va en tirer (ne plus tre submerge demail, pouvoir sont sortis rapidement de leur rle de sachant et ont
retrouver facilement une information, etc). progressivement volu vers un nouveau rle plusieurs facettes
: ils se dfinissent ainsi comme des "pilotes", "animateurs",
"coachs", "contributeurs" et "leaders". Vritables chefs
dorchestres, ils jouent un rle cl dans la transmission de la
#4 vision de lentreprise, lanimation des communauts autour de
FAIRE DE LA TRANSFORMATION ses valeurs ainsi que dans la cration de conditions favorables
au travail de chacun. Quand nous les interrogeons sur ce qui
UN OBJECTIF INDIVIDUEL
change concrtement dans leur rle, leur rponse est sans
Pour implmenter cela lchelle dune organisation, pas de miracle : appel : le manager est au cur de la transformation digitale
il faut transformer lvolution culturelle en objectif individuel. Le critre des organisations, cest par eux que la transformation est rendue
culturel doit devenir un critre de performance pour le manager, possible et peut stendreet cette transformation est avant tout
quitte pourquoi pas indexer une partie de sa rmunration sur sa individuelle car elle exige deux quils voluent trs rapidement.
participation la transformation de lentreprise. Mieux se connatre, dvelopper son empathie, tre capable
dcouter activement son quipe, donner confiance, favoriser
la crativit du collectif ou encore grer ses motions, autant
de transformations individuelles qu'ils disent devoir raliser
pour russir une transformation collective de lorganisation.
05
BONUS
PAR OU COMMENCER
SA TRANSFORMATION
DIGITALE ?
36 05 - BONUS 37 05 - BONUS

LES INSIGHTS DE NICOLAS HERNANDEZ, CEO DE 360LEARNING, exprience dapprentissage. Prenons un exemple simple : aujourdhui, on parle beaucoup
ET D'ANTOINE AMIEL, PRSIDENT DE LEARN ASSEMBLY d'exprience utilisateur sur le web. On apprend concevoir lintgralit dun parcours
client, de larrive sur le site la validation du panier dachat par exemple - et lon tente
d'optimiser en permanence ce parcours.
La formation doit aujourdhui sinspirer de ces pratiques, pour proposer une meilleure
exprience aux apprenants. De lautre ct, il faut galement dvelopper le got de
transmettre : la formation est encore souvent perue comme un service, alors que cela ne
devrait pas ltre. Si les experts mtiers et les managers avaient dans leurs fiches de postes
des objectifs de partage des connaissances, de contribution au knowledge management,
ou de contribution la comptence collective, cela changerait beaucoup de chose. Dautant
plus quon voit que la pyramide des ges se creuse dans les entreprises, notamment avec
NICOLAS ANTOINE le dpart la retraite dune certaine gnration. Il y a aujourdhui une norme dperdition
de la connaissance, contre laquelle il faut lutter. Cette culture du partage, du peer-to-peer,
HERNANDEZ, AMIEL, est un enjeu norme. Les GAFA comme Google le font trs bien ; pour moi cest vraiment
CEO DE 360LEARNING CEO DE LEARN ASSEMBLY cela la cl dune transformation digitale russie.

Diplm de Polytechnique et dune matrise Ancien tudiant HEC, Antoine Amiel NICOLAS HERNANDEZ
de philosophie sur Michel Foucault, Nicolas a fond Learn Assembly en 2013 avec La question est trs difficile. Pour vous donner un exemple concret, nous travaillons
Hernandez a fond 360Learning, quil dirige un objectif en tte : tourner les hommes beaucoup sur notre culture dentreprise depuis des annes. Cest une exprimentation
en tant que CEO depuis 2010. Passionn et les organisations vers une culture de
par les nouveaux modes de management, l'entrepreneuriat et du digital. Aujourdhui, il constante, toujours en cours, qui demande de parfois prendre des risques. Aujourdhui, un
il exprimente depuis six ans un nouveau intervient au sein de nombreuses entreprises certain nombre de clients, ou de dirigeants, viennent nous voir pour comprendre comment
modle dorganisation chez 360Learning, pour conseiller les dirigeants sur la meilleur ils peuvent transformer leur organisation. Chez nous, nous avons mis en place des codes
bas sur la dcentralisation et lautonomie, et manire dapprhender la transformation
de pratiques, qui conditionnent au quotidien la manire dont nous travaillons. A notre
conseille de nombreux CEO sur la meilleure digitale de leur organisation.
manire de mettre en place une organisation chelle, cest dj un norme challenge ; mais dans le cadre dune organisation qui dispose
scalable, gnratrice de croissance. dune norme legacy, avec des process & une culture construite pendant des dizaines
voire des vingtaines dannes, le challenge est encore plus grand.

Je pense quil faut avoir beaucoup de modestie par rapport cela ; et surtout envisager ce
challenge dune manire extrmement rationnelle et pragmatique. Sinspirer des mthodes
lean est pour moi la cl : il faut analyser le problme, le dcouper en petits problmes, les
LA QUESTION AUX EXPERTS : SI DEMAIN VOUS DEVEZ TRANSFORMER UNE
hirarchiser par ordre dimportance et de priorit, et les dpiler dans cet ordre. Pour nous,
ENTREPRISE DE 10 000 SALARIS, PRSENTE PARTOUT DANS LE MONDE, PAR
QUOI COMMENCERIEZ-VOUS ? cette mthodologie marche : on fixe des petits objectifs, on les atteint, on passe ensuite au
suivant. Sattaquer de manire frontale la transformation digitale, cest du suicide.

ANTOINE AMIEL Lautre enjeu, cest de russir modifier les comportements et les pratiques au quotidien.
Et pour cela pas de secret : il faut former, former, former. Mais attention, pas de nimporte
Jessaierai dans un premier temps de donner aux gens le got de se former. Aujourdhui,
quelle manire. Il ne sagit pas de dployer des formations hyper verticales et top-down,
en France, les gens nont pas cette apptence ; on naime pas se former, et la formation est
qui ne parlent pas aux salaris, et qui ne concernent pas leur activit au quotidien. Il faut
souvent mal vue - alors quon entre dans un monde o la capacit sautoformer devient
procder en partant du bas, en les familiarisant avec de nouvelles mthodologies concrtes,
quelque chose dessentiel pour avoir des possibilits dvolution en terme de mobilit
et en leur montrant le bnfice immdiat quils peuvent en retirer dans leur travail. La
professionnelle. Pour moi, donner le got dapprendre aux salaris est essentiel. Et cela
suite, cest de les duquer leur tour adopter cette approche avec leur collgues ; rgler
passe par des formats et des contenus innovants, des dispositifs qui proposent une vraie
les problmes un un, crer des logiques damlioration continue, faire circuler leurs
bonnes pratiques en interne.
CONCLUSION POUR ALLER + LOIN

Dcouvrez les MOOC Learn Assembly disponibles sur 360Learning Universities :

la culture digitale la transformation digitale linnovation managriale


Toutes les entreprises sont aujourdhui confrontes la mme
problmatique : comment viter la disruption sur son march et
prserver son existence ? La rponse est unanime. Pour cela, il faut
tre capable :
dinnover en continu, cest--dire sur des cycles courts, de manire
transverse sur tous les segments, en faisant travailler ensemble tous un design et une ergonomie rpulsive, bien loin des standards
les collaborateurs pour gagner en agilit ; du web ;
de sappuyer sur les outils technologiques & les pratiques digitales des usages compltement descendants, tant dans le fonctionnement
disponibles pour amliorer globalement la performance ; des plateformes qui ne sinspirent pas des pratiques comme le
de sinsrer au coeur dun cosystme en y jouant un rle de user-generated content, que dans le process de conception et de
plateforme, et en rinventant les business models de cet cosystme production, qui est compltement top-down.
justement.
Rsultat, des plateformes qui peinent gnrer de lengagement,
Aujourdhui, voil le triptyque de la transformation digitale. avec un time-to-train excessivement lev entre lexpression de
Problme, pour faire tout cela, il ne suffit pas de le dcider au niveau besoin et de dploiement, avec un cot marginal extrmement
du top management. Dfinir un plan stratgique ne suffit pas lancer lev : chaque nouveau module de formation demande plusieurs
cette transformation digitale, puisquil sagit fondamentalement mois daller-retours, et a un cot non ngligeable. De fait, les
dune rvolution transverse. Elle doit sappuyer sur chacun des mthodes, les formats et les usages du elearning traditionnels
collaborateurs. Emmener le top management en learning expedition sont en dcalage avec les rythmes du business, qui sont ceux
San Francisco ne suffit pas ; sils revienennent convaincus de des clients finaux, et qui sont ceux que vivent les collaborateurs
leur voyage, cela ne fait en rien avancer les collaborateurs. Or, dans leur vie quotidienne.
aujourdhui, limmense majorit des collaborateurs au sein des
organisations nont justement pas cette culture digitale, et sont Or, cest une vraie urgence aujourdhui : nous sommes aux prises
pollus par des annes de mauvais rflexes managriaux. Et la avec une formation distance base sur des pratiques dsutes (en
transformation digitale se retrouve paralyse. terme de design, dinteractions humaines, dagilit), et inefficace
tant sur les dlais que sur les cots, qui reste entre les mains de
Cest justement l quintervient la formation, parce quelle permet spcialistes. Ces pratiques comme cette organisation ne permettent
dduquer ce public et damorcer un changement de culture au pas de rpondre lurgence exprime par le management, confront
sein de lorganisation. Le elearning permet daller encore plus limpratif de la transformation. Cest justement cela que nous
loin, puisquil permet de smanciper de certaines des limites du essayons dadresser chez 360Learning, en dveloppant une solution
prsentiel, comme la distance gographique ou le passage lchelle. de elearning qui adresse toutes ces frictions et puisse devenir un
Problme, lelearning a mauvaise presse. Lelearning traditionnel vritable levier dacculturation grande chelle, en sappuyant
ne gnre aucun engagement, et les collaborateurs le considrent sur une conception moderne & pertinente de la formation. Facile
comme tant trs loigns de leurs proccupations quotidiennes et produire, courte, trs claire, rythme, avec des questions pour
des rythmes business. Cela nest pas tonnant, quand lon sait que se tester et des interactions entre individus, disponible sur mobile,
le NPS moyen dun portail de elearning traditionnel oscille entre optimisable en continu : pour nous, cest cela que doit ressembler la
-10% et 5% - alors quun Netflix atteint 68%/1. formation, et cest seulement de cette manire que les organisations
seront capables de transformer leur culture en profondeur.
Cela sexplique par plusieurs points :
labsence dinteractions humaines au coeur des formations digitales, 1
Le NPS (Net Promotor Score) est une mtrique issue du web, qui consiste poser la question suivante aux utilisateurs dun produit ou
totalement dmotivante pour lapprenant, et en contradiction ultime dun service : Sur une chelle de 0 10, combien seriez-vous prt recommander ce produit / service votre entourage?. Ceux qui
rpondent une note comprise entre 0 et 6 sont des dtracteurs ; entre 8 et 10, ce sont des promoteurs. Le NPS sobtient en soustrayant le
avec ce quest internet aujourdhui ; pourcentage de dtracteurs au pourcentage de promoteurs.
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