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INDICE
INTRODUCCION....................................................................................................................... 2
1. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL................................................................................ 3
1.1. Lder Actual. ................................................................................................................ 4
1.2. Liderazgo Contemporneo. ........................................................................................ 5
1.3. Organizacin en el contexto actual. ........................................................................... 5
2. CARACTERISTICAS DE UN LIDER. ............................................................................ 6
3. ESTILO DE LIDERAZGO. ......................................................................................................... 7
3.1. El liderazgo Autocrtico................................................................................................ 7
3.2. El Liderazgo Democrtico. ............................................................................................ 8
3.3. El Liderazgo Laissez Faire. ............................................................................................. 8
4. EL PERFIL DEL ALTO DESEMPEO DE LOS LDERES. ............................................................. 9
5. EL PODER DEL LIDERAZGO. ................................................................................................. 10
6. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.......................................................................................... 10
7. LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO. ................................................................................ 11
8. TIPOS DE MOTIVACOION EN LAS ORGANIZACIONES. ....................................................... 12
8.1. Motivacin Positiva. ................................................................................................... 12
8.2. Motivacin negativa. .................................................................................................. 12
9. TEORIA DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL. ..................................................................... 13
9.1. Teora de contingencia. .............................................................................................. 13
9.2. Teora de Atribucin ................................................................................................. 14
9.3. Teoria del Condicionamiento Operante .................................................................. 14
9.4. Modelo de los sustitutos del Liderazgo. ................................................................... 15
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 17
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 18
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INTRODUCCION

El liderazgo organizacional es uno de los factores ms importantes que las empresas de

hoy en da deben tomar en cuenta al momento de la toma de decisiones. En el mundo
actual donde lo nico constante es el cambio, estos lderes deben de ser capaz de innovar,
motivar y llevar acabo los objetivos establecidos por la empresa. (Bayon, 1998, pg. 234)

Este trabajo tiene los siguientes objetivos:

- Describir y explicar, el liderazgo organizacional
- Describir y conocer, las caractersticas de un lder
- Conocer los estilos de liderazgo.
- Describir, el perfil del alto desempeo de los lideres
- Describir, los poderes del liderazgo
- Definir las importancias del liderazgo
- Describir, las teoras del liderazgo organizacional.

Como primer punto hablaremos sobre: Liderazgo Organizacional, lder actual,

liderazgo contemporneo, organizacin en el contexto actual. Que en el cual el
liderazgo tiene una infinidad de conceptualizaciones. la relacin en la cual un
personal (el lder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas
relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Segn
(Arias Heredia 1999 pg. 408)
Como segundo punto hablaremos sobre la Caractersticas de un Lder: Los lderes
son personas que como resultado de ciertos rasgos caracterolgicos y de cierta
actitud emocional le permite captar sensiblemente las necesidades de las dems
personas. Segn (Chiavenato 1993 pg. 321)
Como tercer punto trataremos acerca de Estilo de liderazgo, Liderazgo
Autocrtico, Liderazgo Democrtico, el Liderazgo Laissez Faired. Segn (Gibson
2003 pg. 2007).
Objetivo: conocer los estilos de liderazgo autocrtico, democrtico, y del
liderazgo Laissez Faired.
Como cuarto punto trataremos sobre: el perfil del alto desempeo de los lderes,
Los lderes intervienen de manera directa en el logro de una visin y misin de
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una organizacin, mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las

personas y sus facultades humanas. Segn (Arias Heredia 199 pg. 123).
Como quinto punto trataremos sobre: El Poder Del Liderazgo, El poder de un lder
emana del control del medio que los otros miembros desean o necesitan para
satisfacer alguna necesidad. Segn (Gibson 2003 pg. 97).
Como sexto punto trataremos sobre: Importancia del Liderazgo, El liderazgo es
aquella parte de las actividades del directivo, mediante la cual influye en la
conducta de las personas y grupos hacia un resultado deseado. Segn (Salovey
Mayer 1990 pg. 132).
Objetivo: describir las importancias del liderazgo organizacional.
Como sptimo punto trataremos sobre: la Comunicacin y el Liderazgo, La
importancia del factor humano en la empresa coloca en primer plano a las
comunicaciones y al determinante papel que juega el liderazgo dentro de este
proceso. Segn (Castillo 1998 pg. 289).
Como ltimo punto trataremos: teora del liderazgo organizacional, Teora de
contingencias, Teora de Atribuciones, Teora de Condicionamiento Operativo,
Modelo de los sustitutos de Liderazgo. Segn (Fidler 1951 pg. 113).
Objetivo: describir las teoras del liderazgo organizacional.

Este trabajo est concluido de la siguiente forma.

- El liderazgo organizacional es la relacin en la cual una persona (el lder) influye
en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los
objetivos deseados por el lder o grupo. (Terry, 1997, pg. 408)

1. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
El liderazgo tiene una infinidad de conceptualizaciones. El liderazgo es definido
por. Terry, (1997) Airma: la relacin en la cual una persona (el lder) influye en
otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los
objetivos deseados por el lder y/o el grupo. (pg. 408)

Al respecto. Bayon, (1998) conceptualiza el liderazgo como la capacidad de

ciertas personas para influir en otras, teniendo el lder capacidad de poder,
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comprensin de las personas, inspirar a sus seguidores y crear un ambiente

propicio. (pg. 191)

De acuerdo a lo sealado, el liderazgo es la habilidad que posee una persona para

influenciar directamente en las opiniones, actitudes y comportamiento de otros
individuos, es decir implica influir e interactuar con la gente para realizar y lograr
los objetivos trazados dentro de la organizacin. (Bayon, 1998, pg. 193).

- El liderazgo organizacional nos da a conocer que los lderes pueden influir en

otras personas para poder ayudar en el trabajo, en las tareas relacionadas para
poder alcanzar sus objetivos.

1.1. Lder Actual.

Gibson, (2003) afirma: el lder actual debe ser un gestor del cambio, un
experto de la turbulencia, tormenta de ideas, situaciones y constelaciones
nuevas. Ms que cumplir una serie de funciones prefijadas, el nuevo lder
deber de cumplir una pluralidad de funciones, entendindolas no tanto en el
sentido de cumplir distintas funciones si no tener que hacer cosas de una
naturaleza radicalmente diversa. Vamos hacia un lder que ha de ser lder,
creador e intrprete (pg. 131).
Lder capaz de ejercer una nueva forma de liderazgo muy alejada de
los modelos autoritarios clsicos, basados ms en la imposicin
jerrquica que en la exposicin argumentara. Generador o en su
defecto recopilador de tendencias, de posibilidades nuevas, lo que le
obliga a convertirse en lector de los signos sociales de la poca, es
decir, de las tendencias, pulso y subconsciente del momento. De ah
que su tarea consista en una peculiar sociologa de acera. Descubrir
aquellos impulsos que estn despertando en la sociedad y por ello
mismo tambin en las organizaciones. Todo eso no es posible sin
acercarse al conocimiento de campos que hasta ahora estaban
alejados del saber habitual de la empresa. Sobre todo el del
pensamiento, que es el laboratorio donde se ponen a prueba las
frmulas qumicas del futuro. (Peters, 2003, pg. 132).
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1.2. Liderazgo Contemporneo.

Terry (1997) afirma El lder contemporneo es distinto al tradicional que
cumpla supervisiones. Muchos lderes no estn capacitados a hacer el cambio
a los equipos. Incluso los gerentes ms capaces tienen problemas para hacer
la transicin, ya no se consideran apropiadas todas las actividades de orden y
control que antes los alentaban a realizar. (pg. 134).

Tal vez 15 por ciento de los gerentes son lderes de equipo innatos;
otro 15 por ciento nunca podran dirigir un equipo porque va en
contra de su personalidad, son incapaces de sublimar su estilo su
estilo dominante para el bien del equipo. En seguida est el enorme
grupo central: el liderazgo de equipos no se les da naturalmente, pero
lo pueden aprender. El reto para estos gerentes es aprender a ser
buenos lderes de equipos. Tienen que aprender habilidades como la
paciencia para compartir informacin. Confiar en los dems, ceder
autoridad y saber cundo intervenir. Los lderes eficaces han
dominado el difcil acto del equilibrio de saber cundo dejar solo al
equipo y saber cundo participar. Los nuevos lderes pueden tratar
de conservar demasiado el control en una poca en la que los
integrantes de los equipos necesitan ms autonoma o bien pueden
abandonarlos cuando necesitan su apoyo y ayuda. (Terry, 1997, pg.
135).

1.3. Organizacin en el contexto actual.

El lder y las organizaciones. Primero que todo, esta poca de cambio

vertiginoso nos induce a cuestionarnos si la capacidad humana de
direccin estar a tono con las necesidades y capacidades que se
ofrecen. Toda organizacin dispone de mucha informacin, pero eso
no significa que sepa buscar, recibir, procesar y filtrar esos datos
lgicamente. Por eso un buen lder debe saber distinguir entre
sociedad de la informacin y sociedad del saber, ya que con sta
ltima se incorpora el factor humano.
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Es as que el lder empresarial debe estar dotado de inteligencia

lgica que lo capacite para racionalizar los negocios, de inteligencia
lingstica para favorecer la comunicacin y de inteligencia
interpersonal para poder trabajar efectivamente en los equipos,
siempre contando con inteligencia intrapersonal que le de las
herramientas desde su propia persona, conociendo sus fortalezas y
debilidades.
A partir de los dones que le permiten al lder manejar eficazmente
las organizaciones actuales, podemos adentrarnos en como el lder
lo consolida y manifiesta en las organizaciones. (Salovey & Mayer,
1990, pg. 98)

2. CARACTERISTICAS DE UN LIDER.
Chiavenato (1993) segn autor afirma Los lderes son personas que como
resultado de ciertos rasgos caracterolgicos y de cierta actitud emocional
le permite captar sensiblemente las necesidades de las dems personas, es
capaz de conductas ms o menos permanentes para influir y convocar la
energa de los individuos y los grupos y motivarlos a alcanzar objetivos
con entusiasmo y dedicacin por eso es necesario enumerar las siguientes
caractersticas
Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente y concreta sus ideas y sus instrucciones, y lograr que
su gente las escuche y las entienda fielmente. Tambin debe saber
"escuchar y entender " y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa
en una organizacin.
Inteligencia emocional. definieron inicialmente la Inteligencia
Emocional como la habilidad para manejar los sentimientos y emociones
propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos
mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay
que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser
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suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo.
De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones
que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea
a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin
y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad,
en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo
ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin
en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una
avalancha cae un torrente sobre el lder.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos. ( pg. 321)

- las caractersticas de un lder nos ayuda captar sensiblemente las necesidades de

otras personas, como tambin nos ensea las capacidades de comunicarse,
capacidad de establecer las metas y objetivos, capacidad de planeacin para poder
organizar un grupo.

3. ESTILO DE LIDERAZGO.
3.1.El liderazgo Autocrtico.
Es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el
poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del
equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser
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tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles

de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin
calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control
superan las desventajas. (Gibson, 2003, pg. 97).

3.2.El Liderazgo Democrtico.

A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin,
ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso
de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el
trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de
equipo sienten en control de su propio destino as que estn
motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje
puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen
resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es
esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante
que la velocidad o la productividad. (Gibson, 2003, pg. 98).

3.3.El Liderazgo Laissez Faire.

Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir
lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser
efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al
equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando
los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control. (Gibson, 2003, pg. 102)

- el estilo de liderazgo autocrtico nos da a conocer que los lderes tienen el poder
absoluto sobre su trabajo o equipo mientras que el liderazgo democrtico nos
indica que a pesar que toma las ltimas decisiones ellos invitan a otros miembros
para que pueda contribuir con las decisiones y el liderazgo laissez faire es utilizada
para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
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4. EL PERFIL DEL ALTO DESEMPEO DE LOS LDERES.

Los lderes intervienen de manera directa en el logro de una visin y misin de
una organizacin, mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las
personas y sus facultades humanas, utilizando el mximo de recursos y con
repercusiones positivas. Por lo tanto, los lderes deben tener un conjunto de
competencias que proporcionen un esquema a seguir para alcanzar buenos
resultados, al respecto, (Arias & Heredia, 1999, pgn, 145), seala lo siguiente:

Aspectos gerenciales: conocimiento detallado y actualizado del campo de

accin de la organizacin as como de la rama de actividad econmica;
comprensin del papel de las diferentes funciones dentro de la
organizacin y sus interrelaciones.
Trabajo en equipo: compartir informacin, fomentar la expresin de
opiniones y sentimientos, aprovechamiento de los conflictos para el
mejoramiento tanto personal como del funcionamiento de la organizacin.
Relaciones interpersonales: sensibilidad hacia los puntos de vista de
problemas de los dems, orientacin hacia los clientes.
Comunicacin: expresin verbal fluida y clara tanto con individuos como
con grupos, redaccin con claridad y enfoque hacia las necesidades del
receptor.
Motivacin a los asociados o colaboradores: fijacin de objetivos
ambiciosos (pero realistas) para s mismo y los dems, aprendizaje a partir
de los propios errores y de los dems, reconocimiento de los logros de los
dems.
Compromiso con la calidad y la competitividad: orientacin de las
acciones para lograr la mejora continua, impregnacin de las acciones con
honestidades e integridad. Estas competencias sealadas muestran que el
lder debe asumir responsabilidades de lograr eficazmente las metas
esperadas, debe tener autoridad para actuar de manera de estimular una
respuesta positiva en su personal con el fin de lograr los objetivos
propuestos. (Arias & Heredia, 1999, pg. 147)
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- el perfil del alto desempeo del lder nos da a conocer que los lderes intervienen
de manera directa en el logro de una visin y misin de una organizacin,
mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las personas para obtener
buenos resultados.

5. EL PODER DEL LIDERAZGO.

El poder de un lder emana del control del medio que los otros miembros desean
o necesitan para satisfacer alguna necesidad. Gil (1998) define: Dicho poder
puede ser usado por un individuo, ya sea para reducir los medios de otros
individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo, inducir
a estos otros individuos para que los provean con los elementos para la
satisfaccin de sus propias necesidades. (pg. 133).

Tambin, Arias & Heredia (1999) sealan: el poder influye directamente en el

comportamiento de otras personas, por ello existe dos formas de poder, las cuales
son el Formal, el cual se encuentra institucionalizado y reconocido legalmente.
Por tanto, se le denomina autoridad y tambin est el Informal, surge
espontneamente, aunque carece de legitimidad reconocida. ( pg. 198).

- el poder del liderazgo puede ser usado por un individuo ya sea para poder reducir
o poder apoyar en sus medios para poder satisfacer las necesidades.

6. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.

El liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo,
mediante la cual influye en la conducta de las personas y grupos
hacia un resultado deseado, depende de la capacidad para las
relaciones humanas y de la personalidad del directivo para satisfacer
las necesidades del grupo.
El liderazgo tiene gran importancia en la conducta adoptada en el
grupo y como elemento de influencia resultan interesantes los
distintos estilos de liderazgos y los efectos que puedan tener en el
grupo de trabajo. El efectivo desempeo del liderazgo obviamente
estar determinado por la habilidad del lder para coordinar los
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esfuerzos de los miembros individuales, tambin por el grado del

estilo aplicado que resulte apropiado para las actividades y la
naturaleza del grupo. El lder mediante las actitudes y conductas,
canaliza y conduce al grupo al manejo, que a su vez dependen de los
rasgos de carcter y la madurez o inmadurez emocional de los
miembros del grupo y del lder mismo. (Salovey & Mayer, 1990,
pg. 132)

- la importancia del liderazgo influye en la conducta de las personas y grupos hacia

un resultado deseado para poder satisfacer las necesidades.

7. LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO.
La importancia del factor humano en la empresa coloca en primer plano a las
comunicaciones y al determinante papel que juega el liderazgo dentro de este
proceso. La comunicacin est basada en la reciprocidad que permite por una
parte, la transmisin correcta de un emisor (lder) y un receptor (trabajador) a fin
de que este la entienda y produzca en, el comportamiento y la accin esperada por
el lder. As existe una diversidad de conceptualizaciones sobre la comunicacin,
en este sentido, Castillo (1998) define como: El proceso dinmico en el cual se
enva y se reciben mensajes que fundamentan la existencia, progresos, cambios y
comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos u organizaciones
(pg. 289).
Davis & Newstron, (1991) Definen la comunicacin como: El
proceso de pasar informacin y comprensin de una persona a otra.
Considerando lo sealado, la comunicacin puede ser entendida
como la funcin indispensable de las personas y de las
organizaciones mediante la cual la organizacin o el organismo se
relaciona consigo mismo y su ambiente y relaciona sus procesos
internos uno con otro, por medio de la transmisin de informacin y
entendimiento mediante el uso de smbolos comunes.
Los lderes, mediante el proceso de comunicacin deben permitir
que cada individuo se integre en el seno de la empresa como un
elemento decisivo de un conjunto, permitiendo el logro de metas en
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la empresa. La eficiencia de las personas que trabajan en una

organizacin depende de cmo los lderes efecten la comunicacin,
bsicamente al momento de informar, influir, persuadir e integrar, la
manera de desarrollar el proceso de comunicacin indicar a corto
plazo el xito del lder en la empresa (pg. 76).

- la comunicacin del liderazgo es el factor humano en que la empresa coloca el

primer plano del papel que juega el liderazgo dentro de este proceso tambien nos
yuda a tener buena comunicacin entre compaeros de trabajos.

8. TIPOS DE MOTIVACOION EN LAS ORGANIZACIONES.

Cabe destacar para que exista un personal satisfecho, motivado es necesario un
elemento primordial y este es el motivo, a fin de poder actuar bajo razn, deseo y
necesidad. Sin embargo, en muchas empresas se aplica dos tipos de motivacin
las cuales influyen directamente en el comportamiento del personal y en los
resultados, en este sentido, (Harris, 2001, pg. 115) plantea dos tipos de
motivacin, descritas a continuacin.

8.1.Motivacin Positiva.
El modelo de la motivacin positiva est basado en el esfuerzo, el cual se
produce si la estructura de motivacin-recompensa sigue los criterios
siguientes:
La recompensa lograda tiene valor para el empleado.
La magnitud de la recompensa es importante para el empleado.
El trabajador tiene confianza en su capacidad para obtener la
recompensa.
Las recompensas otorgadas, deben reflejar realmente las
contribuciones del desempeo individual. (Harris, 2001, pg. 167)

8.2.Motivacin negativa.
Consiste en inducir el comportamiento o desempeo deseado en un
subalterno, mediante el uso del temor. La suposicin que
fundamenta el proceso de motivacin negativa es que por naturaleza
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los individuos necesitan proteccin, desean preservar y proteger lo

adquirido, as pues los motivos bsicos del trabajador incluyen la
preservacin de sus logros anteriores y de esta manera las
necesidades satisfechas no peligren por las acciones futuras.
En fin, cada modelo de motivacin se basa en motivos positivos y
recompensas constructivas, estar dispuesto a dirigir sus esfuerzos y
acciones hacia un comportamiento til para la organizacin siempre
y cuando visualice medios para satisfacer las necesidades. (Harris,
2001, pgs. 222-227).
- los tipos de la motivacin en la organizacin constan en estimular el
comportamiento o desempeo deseado dependiente mediante el uso del temor
gracias esas motivaciones los subordinados trabajan en equipo y eficientemente.

9. TEORIA DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL.

9.1. Teora de contingencia.
El enfoque situacional se apoya en el supuesto de la conjuncin de
la persona adecuada, la situacin propicia y la posicin de direccin
para la gestin y desarrollo del lder. Esta teora sostiene que los
individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de
personalidad, sino tambin por factores situaciones y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
Una de los ms importantes teoras de tipo situacional es la teora de
dependencia de Frederick Fiedler desarrollada a principios de 1951,
este cre el primero y quizs el ms conocido de los modelos de
contingencia del liderazgo. El modelo presentaba un avance respecto
a los modelos conductuales de liderazgo al especificar que el
desempeo de un grupo depende del estilo de liderazgo y dela
naturaleza de la situacin en que se presenta el liderazgo. El estudio
incluy tres etapas: definicin del estilo de liderazgo, estudio de los
factores situacionales y la efectividad del lder. Esta investigacin
ayud a demostrar que la relacin estrecha entre el lder y la
situacin, no la conducta de liderazgo en s, hace que un lder sea
efectivo. (Fiedler, 1951, pg. 203).
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9.2. Teora de Atribucin

Segn afirman Green & Mitchell, (1979) Es ms probable que el
lder se guie en su comportamiento con los subordinados a tener de
sus propias percepciones y atribuciones, al igual que lo harn los
subordinados con respecto al lder ya que percepcin y atribucin
son procesos cognitivos universales. Sin embargo, respecto a la
eficacia del liderazgo organizacional, debemos insistir en los
siguiente lo importante no es en si el binomio atribucin
comportamiento por parte del lder, sino el efecto general que
produzca el lder sobre los subordinados y sobre los objetivo
organizaciones, siendo el ultimo por lo dems una cuestin que ni
siquiera se plantean los enfoque contemporneos del liderazgo
organizacional. Puede ocurrir que aun siendo la percepcin
atribucin del lder correcta, su actuacin termine por repercutir
negativamente sobre sus colaboradores en cuyo caso las
percepciones atribuciones del lder le estn haciendo un flaco
servicio a su liderazgo organizacional. ( pg. 143).

La teora de la atribucin sostiene que los individuos para facilitarse

la compresin del mundo y su interaccin con el entorno, son una
especie de psiclogos ingenuos (Heider, 1958) que sobre la base
de comportamientos o etiquetas preconcebidas, generan
explicaciones causales de la conducta de los dems. Se percibe la
conducta e imagen de un individuo y se le atribuye una etiqueta en
funcin de distintos factores (Experiencias previas, necesidades,
valores, calidad de la informacin que posee, contexto
cultural).Como los individuos viven sus propias y variadas
experiencias, interpretan de forma diferente la conducta de los
dems. (Heider & Kelley, 1958, pg. 212).

9.3.Teoria del Condicionamiento Operante

Tambin los procesos de condicionamiento y no solo de

condicionamiento operante, son procesos universales, al igual que lo
son los procesos de atribucin siempre presentes a la base del
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comportamiento humano. Y al igual que decamos entonces, puede

decirse ahora con respecto a este modelo, a saber, el liderazgo
organizacional no puede reducirse nunca a un solo proceso por muy
bsico que este sea.
En realidad las funciones de reforzamiento juegan su papel en el
liderazgo organizacional y por esta razn nuestro propio modelo
incluye el elemento recompensas y castigos como condicin
antecedente funcional a nivel individual dentro de la dimensin de
persona. Sin embargo, como venimos comentando, conviene insistir
en que resulta muy restrictivo y tambin arriesgado el basar
exclusivamente toda una teora de liderazgo organizacional en un
nico proceso. Hay adems en ello un peligro aadido que el lder
puede de hecho reforzar en la direccin equivocada. (Green &
Mitchell, Liderazgo Organizacional, 1979, pg. 354).

9.4. Modelo de los sustitutos del Liderazgo.

Los modelos situacionales reconocen que las caractersticas del
grupo, el diseo del puesto de trabajo y la estructura de la
organizacin influyen en la conducta y el impacto del lder. Los
trabajos de S. Kerr y J. Jermier han identificado sistemticamente
factores situacionales que pueden sustituir el impacto del liderazgo.
Algunas situaciones pueden ser casi autosuficientes en el sentido de
que los factores situaciones pueden reemplazar la necesidad de
intervencin por parte de un lder. De esta manera, la conducta del
lder es innecesaria y redundante. Los sustitutos proveen ya sea
relaciones personales o la estructura de trabajo que los subordinados
requieren, por lo que no es necesario que el lder realice su funcin.
(Kerr & Jermier, 1985, pg. 128).

Caractersticas de los trabajadores.

Cuando los trabajadores tienen habilidades, experiencias,
capacitacin, independencia y una orientacin profesional, entonces,
las funciones del liderazgo son menos importantes. Los empleados de
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alta calidad no necesitan ser dirigidos en sus labores o recibir tanta

consideracin o preocupacin por ellos. La indiferencia de los
empleados respecto a las recompensas tambin tiende a neutralizar la
conducta del lder debido a que los subordinados no responden a la
influencia del lder. (Kerr & Jermier, 1985, pg. 140)

Caractersticas del trabajo.

Las tareas que son especficas, rutinarias y repetitivas, y proporcionan
retroalimentacin directamente al empleado, tienden a sustituir al
estilo de liderazgo orientado a tareas. La tarea proporciona toda la
direccin necesaria, de manera que la direccin del lder es redundante.
Las tareas que son intrnsecamente satisfactorias tienen a sustituir el
liderazgo centrado en las personas. (Kerr & Jermier, 1985, pg. 142)

Caractersticas de la Organizacin.
La existencia de planes, procedimientos, formalizacin e inflexibilidad
organizacional tienden a compensar el liderazgo concentrado en las
tareas. Los grupos de trabajo estrechamente unidos y consistentes
sustituyen tanto a los lderes orientados a las relaciones como a los
lderes orientados a las tareas. Cuando el lder no tiene poder o control
sobre las recompensas de la organizacin, o cuando existe un
distanciamiento importante entre los superiores y los subordinados,
entonces, el lder es neutralizado tanto en su funcin de relacin como
en su funcin de estructuracin del trabajo. (Kerr & Jermier, 1985,
pg. 142)

- la teora del liderazgo organizacin nos da a conocer distintas teoras relacionadas

con la admiracin gracias a esa teoras las empresas marchan exitosamente.
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CONCLUSIONES
El presente trabajo fue realizado en base a una investigacin documental siendo su
naturaleza a saber:

- El liderazgo organizacional es la relacin en la cual una persona influye en otras

para alcanzar los objetivos de un lder.

- Las caractersticas de un lder son: la Capacidad de comunicarse, inteligencia

emocional, la capacidad de establecer metas y objetivos, la capacidad de
planeacin.

- Los estilos de liderazgo son: liderazgo autocrtico, liderazgo democrtico.

Liderazgo de laissez faire.

- El perfil del alto desempeo de los lderes nos describe que los lderes intervienen
de manera directa en lo largo de una misin y visin de una organizacin y seala
el siguiente: aspectos gerenciales y trabajo en equipo.

- El poder del liderazgo nos dice que es el control del medio que los otros miembros
desean necesitan para satisfacer alguna necesidad.

- La importancia del liderazgo es aquella arte de la actividad del directivo, mediante

la cual influye en la conducta de las personas y grupos hacia un resultado deseado.

- Las siguientes teoras del liderazgo organizacin son: teora de contingencia,

teora de atribucin, teora del condicionamiento operativo y modelo de los
sustitutos del liderazgo.
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BIBLIOGRAFIA

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ADECUADA