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Une approche critique de la gouvernancedentreprise :

les chaebols corens entre gouvernancefamiliale et


gouvernementalit
parJean-Jacques Pluchart
Professeur mrite - Universit de Paris 1 Panthon-Sorbonne

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2014/2 (N 198)

Pages : 166
Affiliation : Ancien titre : Vie & sciences conomiques

DOI : 10.3917/vse.198.0115
diteur : ANDESE

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Introduction

1
a promotion de la Core du Sud au rang de 10e puissance conomique mondiale

L
au dbut des annes 1990, est gnralement attribue lefficacit de son systme
productif, qui repose sur une trentaine de conglomrats industriels communment
appels chaebols[2][2] Malgr son tymologie - chaebol se compose de deux.... Aprs
avoir t qualifis de fers de lance du dveloppement coren, les chaebols ont t
accuss dtre responsables de la crise conomique de 1997 (IMF, 1998)[3][3] La crise
corenne de 1997-1998 a mis fin au mythe.... Ils ont subi des faillites (Daewoo,
Hanbo, Haitai...), sont passs sous contrle tranger (Daewoo Motors, Samsung
Motors, Sangyong...) et/ou ont engag de profondes restructurations (Hyunda Motors,
Samsung Electronics, Lucky Goldstar...), dans un environnement conomique de plus
en plus concurrentiel - en raison de lexpansion chinoise et de la reprise japonaise - et
dans un contexte social de plus en plus tendu - sous leffet de la monte du chmage et
du dveloppement des emplois prcaires.
2
Depuis les annes 1970, les dcisions et les comportements des chaebols ont suscit
lintrt des chercheurs en sciences de gestion en raison des singularits de leurs
stratgies (principalement exportatrices), de leurs activits conglomrales (ils exercent
jusqu trente mtiers diffrents), de leurs modes de croissance (essentiellement
externes), de leurs organisations centralises et de leur culture confucenne (Jung,
2006). Lobservation de leurs pratiques a donn lieu des polmiques sur
lincapacit dun modle confucen construire un systme capitaliste (Weber,
1964), sur la prcarit de lavantage concurrentiel coren (Porter, 1990) ou sur le
mythe du modle coren de dveloppement (Krugman, 1994). La recherche
restitue dans cet article sinscrit dans cette perspective, puisquelle sefforce de
comprendre pourquoi et comment lorganisation des chaebols, considre comme une
des sources defficience du dragon coren jusquen 1997, est tenue dix annes plus
tard par les occidentaux comme une source de handicap en vertu des thories
managriales standard. Lclairage de la problmatique des dcisions stratgiques et
du changement organisationnel des chaebols a impliqu une observation longitudinale
dun processus encastr dans un environnement socio-culturel difficilement accessible.
Lapproche du terrain et lanalyse du phnomne ont fait appel une mthode base
sur la triangulation (Jick, 1979) de donnes primaires (recueillies auprs dun panel
dobservateurs qualifis) et secondaires (principalement issues de rapports officiels),
conformment au protocole de recherche. Mais au-del de lexemple coren, la
recherche sest efforce de vrifier lhypothse selon laquelle lintelligibilit dun
processus de changement organisationnel implique une triple analyse - principalement
fonde sur des thories no-institutionnalistes - des structures organisationnelles, du
mode de gouvernance (par les actionnaires et les managers) et du type de
gouvernementalit (par des systmes internes et externes de pouvoir) de lorganisation
observe. Les rfrences thoriques et les rsultats de la recherche ont t restitus
suivant un plan en trois parties portant sur ces trois interprtations du changement
organisationnel. Une rflexion sur la porte et les limites de la recherche vient
conclure la restitution.

1 - Une restructuration organisationnelle rapide

3
Aprs la crise asiatique de 1997, sous limpulsion des organisations financires
internationales (FMI, Banque Mondiale) et des pools bancaires cranciers, les autorits
corennes ont impos aux chaebols des efforts dassainissement financier et
dadaptation de leurs structures et de leurs pratiques aux standards occidentaux. Les
dirigeants des conglomrats ont alors engag, avec des rsultats ingaux, des processus
de dcentralisation des structures organisationnelles, de renforcement des systmes de
contrle financier et de rallocation des transactions intra-groupes.

1.1 - Des structures de plus en plus flexibles


4
A partir des annes 1980, la plupart des chaebols ont renonc leurs structures
fonctionnelles centralises et ont mis en place des structures divisionnelles
dcentralises. Au cours des annes 1990, sous les effets conjugus de la globalisation
et de la diversification de leurs activits, les structures de la plupart des conglomrats
sont devenues matricielles : le champ daction de chaque chaebol a t dcoup en
domaines dactivits stratgiques regroupant les filiales, sous-filiales et sous-traitants
exerant les mmes mtiers - et en domaines dactivits oprationnelles runissant les
tablissements produisant et/ou vendant les mmes lignes de produits. Dans chaque
mtier, le march a t dcoup par grandes zones gographiques (continents ou sous-
continents). Mais la complexit croissante de ces structures matricielles a rendu leur
contrle de plus en plus difficile (Kwon Suk-kyun, 1997).
5
Les neuf experts europens et corens interrogs sont unanimes reconnatre que la
crise de 1997 a peu modifi les orientations stratgiques, mais a sensiblement acclr
le processus dallgement des structures des chaebols. Linstabilit croissante de
lenvironnement technologique et conomique a rendu ncessaire une flexibilisation
de leurs structures qui sest traduite par une rduction significative des frais gnraux
et une substitution progressive des contrats de travail vie (dits du bol de riz en
fer ) des salaris par des contrats dure dtermine[4][4] Lconomiste coren
interrog estime en 2006 environ.... Conformment aux principes de restructuration,
les niveaux hirarchiques au sein de chaque socit ont t ramens de 7 seulement 3
en moyenne. Le renchrissement de la main-duvre corenne a notamment prcipit
le mouvement de dlocalisation de la production dans des pays-ateliers, notamment en
Chine populaire et en Asie du Sud-est. Les experts interrogs soulignent que des
alliances technologiques avec des groupes japonais (comme Toshiba), amricains
(comme General Motors) et europens (comme Renault-Nissan) ont t dveloppes
ou ractives . Leffort de recherche-dveloppement a t redoubl , afin de
fonder les avantages concurrentiels des groupes non plus sur des conomies de cots,
mais sur des effets de diffrenciation, rejoignant ainsi les recommandations formules
par Porter ds 1990. Des campagnes en faveur de lamlioration de la qualit des
processus et des produits (notamment par limplantation de procdures six sigma) ont
cherch amliorer limage des marques des chaebols. Des ringnieries de processus
et des modes de management par projets ont t galement dvelopps, avec
lassistance de cabinets dorganisation anglo-saxons, notamment afin de stimuler la
crativit des ingnieurs et des techniciens (Pluchart, 2006). Les systmes de veille
technologique et dtalonnage concurrentiel (benchmarking), dj dvelopps avant la
crise, ont t perfectionns. Les nouveaux centres de recherche ont t localiss dans
des parcs technologiques corens et trangers afin de bnficier de lessaimage
technologique. La plupart de postes de travail ont t quips de lignes de transmission
haut dbit et connects des rseaux intranet et extranet. Les dernires versions des
systmes de gestion intgrs (progiciels de gestion intgr, tableau de bord
quilibr) et doutils daide la dcision, gnralement sous standards anglo-saxons,
ont t implantes dans les principales units des groupes. Selon un des experts
interrogs, les pratiques favorisant la dlgation de pouvoir, la communication
horizontale et le travail en groupe (collecticiel) ont t encourages, sans toujours
connatre le succs escompt, en raison notamment dune certaine hystrsis
culturelle[5][5] Le concept dhystrsis culturelle ou hystrsis de... .

1.2 - Un contrle juridique et financier de plus en plus difficile


6
La plupart des observateurs saccordent galement distinguer, sous des intituls
varis, trois types de contrle juridique et financier des chaebols : le contrle direct par
le prsident du groupe, la domination par les entreprises-noyaux du groupe,
lorganisation du groupe en rseau. Dans le premier type de systme mis en place
lorigine des chaebols, le prsident-fondateur (souvent appel chairman ) dtient
avec sa famille la majorit des actions des principales socits du groupe ; il contrle
ainsi directement, sans rels contre-pouvoirs, leurs assembles gnrales et leurs
conseils dadministration. Ce systme a pratiquement disparu aprs la crise de 1997.
Dans le second type de systme, le chairman, sa famille et des actionnaires lis par des
pactes, dtiennent le contrle des entreprises-noyaux (galement qualifies par des
experts interrogs d entreprises-pivots ou de centres de gravit ), qui, dans
chaque mtier du groupe, grent un portefeuille de participations dans des filiales et
des sous-filiales industrielles, commerciales ou financires. Le niveau de participation
est plus ou moins lev selon limportance du rle de la filiale au sein du groupe et
selon son degr de contribution la cration de valeur actionnariale. Dans la plupart
des chaebols, les centres de gravit se sont dplacs aprs la crise de 1997, sous leffet
dune rallocation des actifs stratgiques des chaebols. Le troisime type de systme
est fond sur un rseau plus ou moins complexe dentreprises lies entre elles par des
participations circulaires[6][6] Les participations circulaires (ou en chanes )... ; les
parts minoritaires du capital dtenues par les familles dominantes dans les entreprises-
noyaux sont ainsi compltes par des participations circulaires et par des actions
acquises par la fondation du groupe (entirement sous contrle du chairman) ; la
somme de ces participations directes et indirectes constitue la part interne de la
famille fondatrice.
7
Tous les experts consults saccordent reconnatre que, sous la pression du FMI et
de la Federal Trade Commission corenne, les chaebols ont t contraints, aprs la
crise de 1997, de rduire leur endettement en procdant des augmentations massives
de capital . Mais, afin de conserver le contrle de leurs groupes, les familles
fondatrices ont d multiplier les participations circulaires afin de maintenir leur part
interne [7][7] Bien que la participation directe de la famille fondatrice.... Selon les
experts, lassainissement financier des chaebols na donc t quapparent puisque
leur dsendettement a t assorti dune multiplication des participations circulaires, qui
a fragilis leur solidit financire . Cette mutation des systmes de contrle juridique
et financier des chaebols, observe la fois par les experts europens et corens,
confirme dans lensemble les tudes de Choi Sung-no (2001) et de Lee Jong-won
(2004).

1.3 - Des transactions intra-groupes sous contrle


8
Cinq observateurs du panel interrog rappellent que les managers des chaebolsavaient
galement dvelopp avant la crise un systme de cautionnement rciproque inter-
filiales des crdits contracts auprs des banques locales. Cette pratique, qui avait
directement contribu au surendettement des conglomrats[8][8] En 1997, les dettes
long terme consolides des chaebols... lorigine de la crise de 1997, a t interdite en
1998, entranant un rquilibrage financier long terme de leurs bilans, mais aussi un
repli de leurs investissements. Les pouvoirs publics se sont galement efforcs, avec
moins de succs, de limiter la pratique des transactions intra-groupes (dite du
tunnelling ou des quartiers gnraux ), par laquelle les bnfices pouvaient tre
canaliss avec des prix de transfert internes adapts, vers les entreprises-noyaux
contrles par les familles fondatrices[9][9] Les transactions intra-groupes taient
encore estimes.... Le maintien dun niveau lev de transactions intra-groupes aprs
la crise sexpliquerait par la conviction, partage par les dirigeants des chaebols,
quune internalisation des transactions permet den limiter les cots (au sens de
Williamson) ; il serait galement d un dveloppement des dlocalisations des
activits faibles valeurs ajoutes et un recul de la sous-traitance.
9
Deux des observateurs (forms rcemment dans des universits amricaines)
soulignent que le changement organisationnel des chaebols postrieur la crise,
prsente certaines formes de lisomorphisme institutionnel analyses par Di Maggio &
Powell (1983). Les similitudes entre les processus de rorganisation des conglomrats
corens sinscrivent dans un triple mouvement de nature coercitive (certaines rformes
sont imposes par la loi), normative (certaines pratiques se plient dsormais aux
standards anglo-saxons) et mimtique (les formes du changement observes diffrent
peu dun chaebol lautre). Ils observent toutefois que, malgr ces effets
disomorphisme, les chaebols ont paradoxalement limit les initiatives en faveur de
leurs cooprations ou rapprochements mutuels. Ils constatent galement que, si la crise
de 1997 a acclr le mouvement de flexibilisation des structures organisationnelles
des chaebols, leurs dirigeants ont toujours veill ce que ces avances ne contribuent
pas limiter leur indpendance et leur pouvoir de contrle sur les acteurs et sur les
systmes de leurs groupes.
10
La crise de 1997 a ainsi entran les volutions suivantes des structures
organisationnelles des conglomrats corens :
Tableau 1 - Lvolution des structures organisationnelles des chaebols

11
Les rpondants sont relativement en phase sur les facteurs de contingence du
changement organisationnel des chaebols : ils saccordent dans lensemble
reconnatre que le mouvement de d-conglomration a t limit dans presque tous
les chaebols, et que les distances entre les curs de mtiers (core businesses) et les
diffrences entre les types de stratgie ne constituent pas des critres significativement
discriminants dun groupe lautre. Un rpondant illustre cette hypothse par deux
exemples. Celui du secteur de la construction navale, o Hyunda, Daewoo et
Samsung ont retrouv en 2004 leur position de leadermondial, avec le lancement
haute cadence denviron la moiti du tonnage de vraquiers, porte-conteneurs et
tankers, face aux chantiers navals japonais, chinois, norvgiens et franais ; ce succs
serait d un management centralis, au service dune stratgie dconomies de cots.
Lautre exemple concerne la fabrication dcrans plats o Samsung et Lucky Goldstar
(alli pour ce dernier Philips) ont galement retrouv leur suprmatie mondiale ; la
concentration du pouvoir aurait en effet permis dengager rapidement un plan de
relance de la recherche et de dlocaliser les usines de montage en Chine populaire et
en Asie du Sud-est.
12
Six experts observent que les structures du capital diffrent principalement en fonction
de la taille du groupe, mesure notamment par les nombres de ses mtiers et de ses
filiales, rejoignant ainsi les constatations de Chandler (1962) et de Mintzberg (1993).
Une comparaison entre les quatre grands chaebols historiques[10][10] Samsung
(cr en 1938), Hyundai (1935), Lucky Goldstar... et les vingt-six autres chaebols,
confirme dans lensemble cette observation, en montrant que, face lampleur des
recapitalisations imposes par le FMI aprs la crise, les familles fondatrices des plus
grands conglomrats nont pu conserver leurs parts internes de contrle,
contrairement la plupart des autres chaebols ; elles ont d alors faire appel
certaines pratiques de gouvernance afin de conserver le leadership de leurs
organisations.
Tableau 2 - Comparaison des structures du capital des chaebols en fonction de leurs
tailles (fin 2005)
Source : Korean Fair Trade Commission Report, dcembre 2005.

1.4 - Une approche triangule du terrain de la recherche


13
La recherche, ralise de mars septembre 2006, repose sur une approche triangule
du terrain visant dcrire et expliquer les dimensions du changement organisationnel
des chaebols (lunit danalyse de la recherche) au travers de discours dobservateurs
et de textes mis par leurs institutions (tablissements financiers) et par les chaebols.
Le panel des observateurs interrogs a t constitu par choix raisonn en fonction de
leur capacit adopter une approche historique du phnomne ; il a t structur en
deux segments : quatre stratgistes bancaires et gestionnaires de fonds
dinvestissement franais et anglais, dune part, et cinq analystes financiers et
conomistes corens, dautre part. Cette partition a permis de mieux identifier les biais
culturels de reprsentation dune ralit socio-conomique complexe. Les acteurs
directement concerns (administrateurs et dirigeants des chaebols)nont pas t
interrogs, en raison de leur inaccessibilit et des effets ventuels de slection adverse
engendrs par leur implication trop directe dans laction. Le guide dentretien a t
architectur en deux parties, consacres respectivement aux systmes de pilotage et de
contrle (portant successivement sur les structures organisationnelles, les modes
de gouvernance et de gouvernementalit) et aux agents initiateurs des systmes
(institutions internationales, administrations nationales, actionnaires et managers
des chaebols). Aprs trois entretiens exploratoires destins fixer le guide dentretien
et la tactique dcoute, une srie de neuf entretiens confirmatoires (dune dure de
quarante-cinq minutes une heure) a t administre en mode semi-directif et en face
face, Paris (en franais et en anglais) et Soul (en anglais)[11][11] La recherche
sinscrit dans une mission dtude plus... ; une dizaine dentretiens tlphoniques
complmentaires ont t ncessaires afin de limiter les effets des biais ventuels
dhistoire, de traduction, de contamination, de sur-assimilation Dune manire
gnrale, une attention particulire a t porte latmosphre de chaque entretien et
la qualit de la relation entre lenquteur et lenqut. Le matriau enregistr a fait
lobjet de plusieurs traitements : une analyse de contenu centre sur la cohrence
thmatique inter-entretiens ; puis une triangulation entre ces donnes primaires et les
donnes secondaires issues dune analyse documentaire mene en parallle. Des
schmes logiques (provisoires individuels puis interprtatifs communs) ont ainsi pu
tre progressivement dgags de lanalyse des discours, puis confronts aux concepts
standards applicables chaque phnomne.

2 - Des pratiques de gouvernance controverses

14
Lobservation des formes du changement organisationnel des chaebols aprs la crise
de 1997 montre quau-del dun certain isomorphisme structurel avec les groupes
industriels occidentaux, leurs modes de gouvernance, leurs systmes de contrle et
leurs logiques de confiance, demeurent encore largement diffrents.

2.1 - Des modes de gouvernance familiaux


15
Le mode de gouvernance familial (Caby, Hirigoyen, 2002) diffre sur plusieurs points
du modle actionnarial conventionnel. Tandis que dans ce dernier, la relation - dite
dagence (Jensen, Meckling, 1977) entre les actionnaires et les dirigeants est de
nature contractuelle, dans les entreprises familiales, leurs liens revtent quatre
dimensions : affective, tant rgis par une solidarit intergnrationnelle ; financire,
tant marqus par une certaine confusion patrimoniale au sein de la famille
actionnaire ; informationnelle, tant caractriss par des changes informels et
motionnels entre les membres du rseau familial ; politique, visant prserver ou
renforcer le pouvoir familial sur lentreprise. Lintroduction de partenaires extrieurs
entrane gnralement des tensions entre les membres de la famille (Teal, Wiligan,
1983). Les structures et le fonctionnement du gouvernement des entreprises familiales
voluent en fonction de leurs tailles (Ward, 1991). Initialement dirige par son
fondateur, lentreprise est ensuite gouverne par un ou plusieurs de ses descendants
et/ou par des managers proches de la famille, dont les comportements se conforment
gnralement la thorie de lintendance (Donaldson, 1990).
16
Le mode de gouvernance des chaebols diffre sensiblement de ceux des groupes
anglo-saxons, europens et mme japonais. La gouvernance des chaebols est assure
par les conseils dadministration lus par les assembles
gnrales[12][12] Contrairement la majorit des firmes allemandes et...des
actionnaires des socits holdings ou des entreprises-noyaux du groupe, qui sont
directement contrles par la famille du fondateur. Les premiers chaebols, crs au
cours des annes 1930, se sont dvelopps au cours des annes 1950 sous limpulsion
dentrepreneurs-fondateurs ayant particip leffort de guerre (Lee Byung-chul pour
Samsung, Chung Ju-young pour Hyundai, Kim Woo-chung pour Daewoo), mais la
majorit des chaebols ont connu leur essor au cours de la dcennie 1960, lors du
dcollage conomique du pays. La gouvernance des chaebols ntait pas rgie par des
contrats dagence classiques (Jensen et Meckling, 1976) - selon lesquels les
actionnaires (ou propritaires ) dlguent, sous certaines conditions, la gestion de
leur entreprise des managers professionnels (ou agents ) -, mais par des relations
familiales et hirarchiques.
17
Tous les observateurs interrogs rappellent que, parmi les conditions poses en 1997
par le Fonds Montaire International loctroi dune aide internationale, figurait
ladoption par les chaebols dune structure de gouvernance conforme aux normes
dictes par diverses instances occidentales de rgulation bancaire et boursire.
Destines principalement dfendre les intrts minoritaires, ces normes portent sur
lorganisation et sur le fonctionnement du conseil dadministration : elles prconisent
notamment la nomination dadministrateurs indpendants, la limitation des cumuls de
mandats dadministrateurs, la constitution de comits daudit des comptes, de fixation
des rmunrations des dirigeants, dthique des affaires (Charreaux, 1987). Une loi
corenne de 1999 dispose quau moins un quart des administrateurs
des chaebols doivent tre indpendants, et quun inspecteur lu en assemble
gnrale, ou un comit daudit interne, nomm par le conseil dadministration, doit
tre charg de contrler le respect des lois (notamment comptables et financires) par
les diffrentes socits constituant le conglomrat. Dautres dispositions juridiques
sont destines riger des contre-pouvoirs face la toute-puissance
des chairmen (Kang Heegap, 2004) : les droits de vote attachs aux participations
circulaires ont t plafonns 25 % ; lexercice du droit de vote des reprsentants des
filiales financires des groupes au sein des assembles et des conseils des
entreprises-noyaux a t limit ; les droits des actionnaires minoritaires ont t
renforcs[13][13] Le seuil de participation dun actionnaire pour assigner... ; la
distribution de stock-options aux salaris du groupe a t favorise par des mesures
fiscales ; les offres publiques dachat ou dchange dactions de socits corennes ont
t autorises ; la cration de socits-holdings na t autorise que sous certaines
conditions (endettement limit, participations indirectes dans des sous-filiales
interdites).
18
Selon cinq experts corens et deux europens, ces avances juridiques, dictes pour
lessentiel par les organismes financiers internationaux, sont demeures en pratique
sans effets notables, dans la mesure o les administrateurs indpendants et les
reprsentants des organes de contrle interne (inspecteurs ou membres de comits
daudit) ont continu tre dsigns parmi les membres des familles fondatrices ou
des managers loyaux aux groupes.

2.2 - Des structures de contrle interne centralises


19
La coordination et le contrle dactivits exerces par de multiples entits (socits-
holdings, entreprises-noyaux, filiales, sous-filiales, sous-traitants) sont assurs par
divers leviers : planification stratgique, management centralis des emplois et des
comptences, gestion centralise des achats, tableaux de bord intgrs, consolidation
des financements long terme et de la trsorerie, contrle des transactions intra-
groupes Dans la plupart des chaebols, les missions de conseil, de coordination et de
contrle sont dvolues au secrtariat du prsident , qui dpend directement du
chairman. Ce rattachement confre au secrtariat une grande autorit sur les lignes
hirarchiques des diffrentes socits du groupe. Ces tats-majors omnipotents,
dvous aux seules personnes des dirigeants, ont t accuss par certaines
organisations internationales (notamment le FMI, 1998) et lopinion publique
corenne, dtre les responsables des drives stratgiques et financires des chaebols.
20
Cinq rpondants constatent que ces secrtariats ont t rebaptiss centres de
restructuration ou directions de la stratgie et du contrle , et que leur recrutement
a t largement internationalis, mais quaprs la crise de 1997, leurs attributions ont
en fait t renforces, dans la mesure o dsormais ils sont galement chargs de
superviser la restructuration de leurs groupes, comme le constate par ailleurs Bergeron
(2001).
21
Les experts occidentaux et corens interrogs observent donc lexistence dune
certaine convergence entre les changements des structures organisationnelles des
conglomrats corens et des groupes occidentaux, qui ont t notamment orients vers
un allgement des structures et des processus (management frugal/lean management)
et un dveloppement des dlgations de pouvoir (empowerment). En revanche, ils
constatent une divergence grandissante entre les modes de gouvernance dentreprise
anglo-saxons et corens. Le maintien, grce une ingnierie juridique et financire de
plus en plus sophistique, dune gouvernance familiale la tte de la plupart
des chaebols, expliquerait, selon plusieurs experts, la survivance de stratgies
conglomrales regroupant sous une mme enseigne plusieurs dizaines de mtiers non-
relis (Rumelt, 1974), pilots par les membres dune mme famille. Ces observations
vrifient laphorisme de Selznick (1948), selon lequel comme nous explorons des
structures formelles, nous commenons voir quelles ne russissent jamais
conqurir la dimension non rationnelle du comportement organisationnel .

2.3 - Des cercles de pouvoir fondes sur la confiance


22
Contrairement aux pratiques japonaises, les fondateurs assurent toujours la direction
oprationnelle de leurs groupes et placent systmatiquement aux postes-cls des
membres de leurs familles et quelques proches (notamment des camarades de
promotion universitaire). Ils prennent soin de prparer leurs frres et/ou leurs fils leur
succession la tte de leurs groupes. Une msentente entre hritiers peut parfois
entraner la scission du conglomrat (comme dans le cas de Hyunda). Six membres du
panel interrog soutiennent que ces pratiques nont pas t modifies par la crise de
1997, le conseil dadministration et la direction stratgique et oprationnelle
dun chaebol prsentant toujours des structures familiales largies, formes, autour du
fondateur ou de son hritier, dun premier cercle de parents et dun deuxime cercle
dhommes de confiance (parfois appels les vassaux des grandes familles ). Ce
mode de gouvernanceessentiellement fond sur la confiance, est toutefois de plus en
plus difficile exercer par les hritiers des fondateurs, qui ne bnficient plus de la
mme lgitimit que leurs ans et qui doivent sentourer de plus en plus de managers
et dexperts de toutes origines. Le modle coren de gouvernance dentreprise
conserve ainsi une certaine prennit, malgr lampleur de la crise et les injonctions du
FMI.
Tableau 3 - La permanence du modle de gouvernance des chaebols

3 - Un mode de gouvernementalit encastre dans les


rseaux sociaux

23
Loriginalit du changement organisationnel des chaebols - et notamment, la
rsistance de leurs dirigeants aux rgles de la gouvernance occidentale -
sexpliqueraient par le type de gouvernementalit[14][14] La gouvernementalit (ou
gouvernalit ) recouvre,... instaur au cours des annes 1960, par Park Chung-hee,
surnomm le pre de la Core moderne . La gouvernementalit corenne repose
historiquement sur un modle original de capitalisme, une technologie du pouvoir et
un systme daction profondment enracins dans les rseaux et la culture du pays.

3.1 - La nostalgie du modle Korea inc


24
Les cinq membres corens du panel interrog rappellent que ce nest pas la main
invisible du march , mais lEtat qui, du milieu des annes 1960 jusqu la crise de
1997, a directement orient et stimul le dveloppement conomique du pays en
appliquant un modle original de capitalisme (surnomm Korea inc ),inspir de
lexemple japonais (qualifi de modle malgr lui ). Korea inc repose sur un
pilotage flexible du systme productif national, un recyclage systmatique des
ressources domestiques (notamment humaines) en faveur des chaebols, une
internalisation du march intrieur et une conqute mthodique des marchs
extrieurs. Ce capitalisme tatico-familial doit son efficacit la concentration du
pouvoir aux mains du Prsident de la Rpublique et des leaders des grandes familles.
Chung (1997) dcrit son fonctionnement en ces termes : Lune des fonctions-cls du
gouvernement sud-coren consiste contribuer crer une situation de loffre propre
exploiter les opportunits offertes par le march mondial. Il na pas attendu que les
marchs seuls rvlent cet avantage comparatif latent. Il les a aids y parvenir en
canalisant et encourageant la rpartition des ressources dans les domaines prsentant
cet avantage comparatif .
25
Jusqu la crise de 1997, ce pilotage a t assur grce une planification de plus en
plus flexible destine orienter une dmarche directement concerte entre les
technostructures[15][15] Groupe de technocrates qui, dans les socits modernes,... des
ministres et des chaebols. Les planificateurs - runis en un tat-major gnral de
lconomie - ont ainsi pu faire face aux dfis successifs lancs par les chocs
ptroliers, par la concurrence croissante du Japon, des dragons , des tigres puis
de la Chine populaire, mais surtout par lacclration du progrs technique. Sinspirant
des rflexions de Mintzberg (1994) sur la planification, Kim & alii (1998) rsument
ainsi lintervention des pouvoirs publics : Non pas tellement la concertation et la
planification dtaille, mais davantage la mthode du plongeon, le fait de se lancer,
dobserver les rsultats, dajuster la politique et de rpter le processus jusqu ce que
la combinaison approprie soit atteinte . La pense corenne fonctionne en effet par
intuition et conduit des explorations successives des diffrentes voies de solution
dun problme, tandis que la pense occidentale compare plutt les alternatives avant
darrter un choix. Plusieurs experts corens interrogs estiment que la plupart des
dirigeants et des managers des chaebols considrent le modle korea inc , comme
plus performant que le modle de march anglo-saxon. Plutt que de saligner sur les
normes de ce dernier, ils sefforcent plutt, par un nouveau systme de pouvoir,
dadapter korea inc aux contraintes, notamment institutionnelles, du march
international.

3.2 - Une technologie adapte du pouvoir


26
Lefficacit du systme korea inc repose sur lorganisation de la socit corenne,
marque, depuis un demi-sicle, par une certaine discipline qui sest exerce du
haut en bas de la hirarchie sociale, de la prsidence de la Rpublique la cellule
familiale. La discipline ne peut sidentifier ni avec une institution ni avec un
appareil ; elle est un type de pouvoir, une modalit pour lexercer, comportant tout un
ensemble dinstruments, de techniques, de procds, de niveaux dapplication, de
cibles ; elle est une physique, une anatomie du pouvoir, une
technologie (Foucault, 1975)[16][16] Foucault (1926-1984) est lintellectuel franais
le.... Un expert coren du panel ajoute quen raison de ltendue, de la permanence et
de la cohrence de cette discipline , lensemble constitu par les administrations, les
entreprises, les coles et les familles corennes, peut tre qualifi de panoptique au
sens de Bentham, remis jour par Foucault (1985) : ce schma sest diffus dans le
corps social et y est devenu une fonction gnralise, assurant une distribution
infinitsimale des rapports de pouvoir (Foucault, 1975). En Core du Sud, cette
discipline trouve son fondement dans lesprit du confucianisme, qui subordonne le
salari du chaebol aux hirarchies successives de la famille, de lcole et de
lentreprise. Le Prsident Park Chung-hee a plac le confucianisme au cur du
systme quil a lui-mme difi : Tout comme un foyer est un petit corps collectif ;
lEtat est une communaut plus large (). Celui qui ne peut maintenir lordre dans sa
famille tout entire ne peut montrer un grand dvouement envers lEtat (). Une
socit qui met lintrt national au-dessus des intrts des individus se dveloppe plus
vite que celle qui ne le fait pas [17][17] cit par The Economist (9 dcembre 1980),
The Post-Confucian.... La diffusion de ces valeurs a contribu instaurer une forme
de communautarisme (Mizoguchi & Vandermersch, 1991) - profondment holiste -
selon laquelle les rgles de la vie sociale, notamment en entreprise, sont drives des
comportements familiaux. Lentreprise (notamment le chaebol) est une micro-
socit - souvent qualifie de seconde famille - intgrant troitement les
dimensions socio-culturelle et technico-conomique de lentreprise (Lee Kwang-kyu,
2003). La vie collective y est organise partir du travail, considr comme un
instrument de docilit-utilit (Foucault, 1975). Lesprit dentreprise sy manifeste
par ladhsion une charte - fonde sur des valeurs dordre et daction - et par un
sentiment dappartenance-entretenu par lemploi vie , par des avantages matriels,
des slogans, des maximes, des logos, des hymnes Cette organisation sociale est
hrite du modle chinois de socit villageoise, marqu par des relations
dapprentissage au sein du groupe et des relations fodales dun groupe lautre
(Shine Yoo-geun, 1992). Lorganisation des chaebols a ainsi pu tre reprsente
comme une prison psychique (Morgan, 1997), favorable un sur-engagement au
travail ( workholisme ) et une forme exacerbe de patriotisme conomique. La
culture historique des chaebols semble avoir rsist la pression des valeurs anglo-
saxonnes.
27
Mais lintroduction (acclre depuis 1997) de certains modes occidentaux de
management au sein des chaebols, a remis en cause cette construction sociale, en
fragilisant la hirarchie verticale autour des fondateurs (Hicks & Redding, 1993),
en dcourageant lesprit dentreprise et en encourageant au contraire la pratique du
kwentchanaio (ou systme D coren). La gestion symbolique traditionnelle des
entreprises corennes, centre sur les fondateurs des organisations, sest inflchie sous
leffet dun vieillissement des pionniers, qui incarnent lauto-sacrifice et le
paternalisme corens. Elle sest galement heurte la volont des gouvernements
successifs depuis 1992 de rduire linfluence des grandes familles contrlant des
groupes. Elle a enfin souffert de la campagne anti-corruption qui a atteint les
prsidents de chaebols partir de 1996.

3.3 - Vers un nouveau rapport pouvoir-savoir


28
Un rpondant coren rappelle que le management la corenne Korea-type
management repose traditionnellement, au sein des chaebols, sur une notion de
pouvoir, non pas conu comme une proprit attache un statut juridique et social,
mais comme une stratgie daction et un exercice pratiqu grce un savoir
(rejoignant ainsi Kong Byung-ho, 1999). Le changement organisationnel
des chaebols serait donc, selon un autre observateur coren, dabord li la mutation
du rapport entre pouvoir et savoir peru par les managers corens. Cette mutation
implique de nouvelles reprsentations du temps et de lespace. Les prsidents
des chaebols ont bnfici de mandats dune dure indtermine puisqutant
entrepreneurs-fondateurs, leurs fonctions sont hrditaires. Cette stabilit du pouvoir
des dirigeants a longtemps t considre comme la meilleure garantie de la prennit
des stratgies et des organisations des chaebols, face au court-termisme des
socits occidentales soumises aux exigences des actionnaires. La toute-puissance
des chairmen - parfois qualifis dempereurs , de pater familias ou de grands
ingnieurs - a engendr un certain arbitraire dans leurs prises de dcisions et un sens
particulier du risque[18][18] Le mot risque signifie en coren la fois
menace .... Deux interviews corens soulignent que lattitude face au risque des
dirigeants corens est illustre par la formule - clbre en Core - de lex-prsident de
Daewoo, Trouver des endroits o personne na jamais t et faire ce que personne
na jamais fait . Ce got du risque, fond sur la conviction que le grand cheval ne
meurt jamais (Jung, 2006)[19][19] Correspondant ladage anglo-saxon too big to
fail ,..., a entran la plupart des chaebols dans des projets de plus en plus audacieux,
sur des marchs risques-pays de plus en plus forts et dans des financements leviers
de plus en plus levs, qui ont contribu la crise de 1997.
29
Mais, selon trois experts corens interrogs, au cours des annes 1990, la lgitimit
des chairmen a t de plus en plus menace par la monte de nouveaux contre-
pouvoirs. Dans le domaine social, la longvit des dirigeants avait pour contrepartie
lemploi vie des salaris, garant dune certaine paix sociale. La crise de 1997 a
provoqu des licenciements conomiques, un ralentissement de la croissance et des
externalisations (notamment en Chine) dactivits fort contenu de main-duvre, qui
ont accentu la prcarit de lemploi et renforc le poids des partenaires sociaux. Dans
le domaine financier, la crise a entran un recul de linterventionnisme conomique et
lalignement des usages bancaires sur les normes prudentielles internationales, qui ont
limit lusage des crdits de secours accords aux chaebols en difficult, sur
instruction de la banque centrale. Dans le domaine juridique, lindpendance
croissante de la justice et de la presse partir des annes 1990 a contraint les dirigeants
adopter des comportements plus thiques[20][20] Depuis 1996, plusieurs prsidents
de chaebols ont t... et plus transparents.
30
Lenqute montre dans lensemble que le maintien de la deuxime gnration
de chairmen la tte des chaebols implique une transformation du rapport traditionnel
entre pouvoir et savoir. Le contrle du dveloppement des conglomrats exige de
nouvelles connaissances actionnables par les managers, conquises par un
effort dinnovation la fois technologique, juridique et financier. Les principaux
changements engendrs par la crise de 1997 - destins notamment dcentraliser,
dlguer et informer - visent surtout stimuler la crativit des ingnieurs corens. Les
partenariats dvelopps avec les groupes occidentaux et japonais, portent en priorit
sur des projets de haute technologie. Lingnierie juridique et financire dploye
depuis 1997 a dabord pour objectif de consolider la part interne de la famille
dominante.
31
La mutation de la gouvernementalit corenne prsente donc les formes suivantes :
Tableau 4 - La mutation du modle de gouvernementalit des chaebols

32
Lapproche post-moderne du management des chaebols par lhistoire de la
gouvernementalit corenne contribue ainsi clairer le caractre apparemment
paradoxal du changement organisationnel des conglomrats asiatiques. En dpassant
les approches fonctionnalistes ou institutionnalistes standard, elle vient illustrer la
proposition de Foucault (1975), selon laquelle la microphysique du pouvoir suppose
quon renonce lopposition entre violence et idologie, la mtaphore de la
proprit, au modle du contrat ou celui de la conqute .

Conclusion : les rationalits plurielles de


la gouvernance dentreprise

33
Les apports de la recherche - qui revt un caractre encore exploratoire - sefforcent
dtre la fois pratiques et acadmiques.
34
Sur le plan pratique, cette rflexion sur les spcificits de la gouvernancecorenne
devrait contribuer une meilleure intelligibilit, par les managers
occidentaux[21][21] et notamment par les dirigeants des firmes franaises..., des
processus dcisionnels et des designs organisationnels de leurs partenaires et/ou rivaux
corens. La pratique de la gouvernance corenne prsente une dimension apparente,
rationalise a posteriori, et une dimension cache, intelligible par une rationalit situe.
Cette gouvernance duale du Pays du matin calme implique des modes de
communication dinfluence, de ngociation et de transaction deux tages
(Putnam & alii, 1993).
35
Sur le plan acadmique, ltude montre que le changement du modle
de gouvernance des chaebols provoqu par la crise de 1997, est peru la fois comme
ladaptation fonctionnelle lenvironnement socio-conomique international dun
systme hirarchis, comme la mutation institutionnelle des rgles de gouvernance des
organisations, mais galement comme la transformation de lordre virtuel rgissant les
interactions entre leurs acteurs. La recherche met ainsi en lumire trois aspects de
la gouvernance. Elle vrifie dans une certaine mesure lintuition de Foucault (1988a),
selon laquelle lexprience se dploie selon trois axes qui correspondent trois
champs de relations : laxe du savoir, laxe du pouvoir et laxe de lthique (hrite de
lhistoire) . Lintelligibilit de lexprience corenne passe par le prisme de ces trois
strates de rationalit formelle et informelle. La premire fait directement appel la
rationalit universelle (limite standard) du modle organisationnel anglo-saxon : elle
permet de dcrire et dexpliquer le processus acclr de restructuration fonctionnelle
des chaebols (et probablement, selon une autre recherche en cours, des keiretsus
japonais et des qiye jituans chinois[22][22] Rseaux daffaires de la diaspora
chinoise.) ; elle montre notamment que le changement formel des chaebols est orient
vers un modle organisationnel la fois flexible, dcentralis et communiquant. Cette
perception vrifie notamment les observations de Townley (2002) selon lesquelles les
organisations sont perues comme des enactments ou reprsentations de mythes
rationaliss , et de Meyer & Rowan (1977), selon lesquelles les managers sont
aujourdhui contraints de poursuivre - du moins en apparence - le mythe du potentiel
organisationnel dominant . La seconde strate fait appel une rationalit enchsse
ou situe (au sens de Granovetter, 1985), dans la mesure o le changement
de gouvernance des chaebols est peru comme rsultant deffets disomorphisme
coercitif, normatif et mimtique (Di Maggio & Powell, 1983), induits par les
institutions internationales et locales, ainsi que par des rseaux sociaux de plus en plus
puissants et imbriqus. Cette vision no-institutionnaliste contribue notamment
identifier certains paradoxes observs dans les structures des conglomrats, mais aussi
dans les dcisions et les comportements des dirigeants corens. La troisime strate de
rationalit, de nature philosophique et historique, apporte des lments dexplication
certains de ces paradoxes. Elle permet notamment de comprendre que les structures et
les pratiques managriales sont dabord, dans lenvironnement institutionnel et culturel
coren, des technologies positives au service de lexercice du pouvoir. Le
changement organisationnel des chaebols se traduit par une volution du rapport entre
le pouvoir exerc et le savoir mobilis. Nous faisons des choses non seulement sur la
base de rgles universelles de comportement, mais aussi sur la base spcifique dune
rationalit historique (Foucault, 1988b). Lexprience managriale corenne
postrieure la crise de 1997 est ainsi marque par la confrontation entre des types de
normativit anglo-saxonne et des formes de subjectivit nationale. Ltude montre que
lvolution des formes de gouvernance des chaebols - et plus gnralement des
organisations encastres suit un processus de construction contingent la culture
locale, donc subordonn une rationalit endogne (ou situe). Plus gnralement,
comme lobserve Billaudot (2004), lintelligibilit du changement organisationnel
implique une certaine approche holiste historique, afin de saisir le processus de
rationalisation (Giddens, 1984) sous-tendant le phnomne social :
Schma 1 - Reprsentation du changement du mode de gouvernance des chaebols

36
Ce schma comprhensif permet, dans une certaine mesure, dexpliquer la robustesse
du modle de gouvernementalit coren, de plus en plus confront aux injonctions
internationales (des institutions publiques, des tablissements financiers) et
nationales (de lEtat, des partenaires sociaux) en faveur de ladoption du modle
de gouvernance anglo-saxon. Il est probable - comme lobserve Lee Jong-won (2004) -
que les actionnaires et les managers des chaebolsadopteront une attitude de rsistance
au changement aussi longtemps quils percevront leur modle comme plus performant
que celui de la gouvernancedentreprise.
37
Lanalyse des discours ralise dans le cadre de la recherche laisse galement
apparatre des diffrences - sinon des divergences - dinterprtation de la ralit
conomique et sociale entre Europens et Asiatiques : les premiers procdent une
lecture des processus organisationnels corens en fonction de logiques fonctionnelles
et de principes de gouvernance anglo-saxons ; les seconds raisonnent plutt en
fonction de modles de souverainet et de gouvernalit qui ont contribu
lmergence de la Core moderne et au redmarrage de sonconomie aprs la crise
asiatique. Cette contradiction est attribuable des hritages historiques et des
rfrentiels idologiques et culturels diffrents, mais galement des positionnements
pistmologiques distincts. Tandis que les observateurs europens analysent les
architectures et les pratiques organisationnelles en fonction de paradigmes fonds sur
lindividualisme mthodologique et sur lefficience des marchs, leurs homologues
corens jugent leurs expriences suivant des logiques collectives et des principes
defficacit du pouvoir. Tandis que les premiers privilgient les approches
synchroniques des phnomnes et inscrivent le changement organisationnel dans des
temporalits courtes et discontinues, les seconds prfrent des approches
diachroniques resituant les expriences dans des rfrentiels temporels longs et
continus. Lexprience managriale corenne est ainsi marque par la confrontation de
types de normativit globale et de formes de subjectivit locale. Son intelligibilit
contribue la construction dune esthtique post-moderne de lentrepreneur.
38
Mais lobservation de lexprience corenne soulve dautres questionnements, de
nature plus gnrale, sur la validit du modle managrial standard, qui est fond sur
des paradigmes socio-conomiques anglo-saxons et souvent justifi par des
rationalisations a posteriori. Cette recherche montre que la dconstruction de certains
modles conventionnels expliquant les changements institutionnels et organisationnels
contemporains, implique la fertilisation des approches actuelles des entreprises et des
marchs par des concepts et des instruments danalyse emprunts des disciplines
scientifiques et des courants thoriques de plus en plus varis, comme le montre
notamment lintrt de lanalyse foucaldienne dans la comprhension du management
asiatique.

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Notes

[1]
Une premire version de cet article a t diffuse dans la Revue Franaise de Gestion en
2008 dans le volume 134/82 sous le titre Les Chaebols corens entre gouvernance et
gouvernalit . La RFG a aimablement accept quune version remanie de cet article soit
diffuse dans le n 198 de VSE consacr la gouvernance des organisations.
[2]
Malgr son tymologie - chaebol se compose de deux lettres chinoises : chae (finance) et bol
(groupe) -, le conglomrat-type coren est principalement un groupe industriel, dont le mode
de dveloppement sapparente celui des zaibatsus japonais (rebaptiss kereitsus ou
kigyosudans en 1945), crs sous lre Meiji. Les chaebols ont ralis en 2004 environ le
sixime du PIB marchand de la Core du Sud, les deux tiers de ses exportations, le tiers du
chiffre daffaires de lensemble de ses entreprises, avec prs de la moiti des actifs et
seulement 3 % des salaris du pays (Korea Economic Research Institute, 2005 report).
[3]
La crise corenne de 1997-1998 a mis fin au mythe du miracle conomique coren
(Krugman, 1994, cit par Pluchart, 1999).
[4]
Lconomiste coren interrog estime en 2006 environ 60 % la proportion des CDD dans
lensemble des contrats de travail des chaebols.
[5]
Le concept dhystrsis culturelle ou hystrsis de lhabitus a t introduit par Bourdieu. Il
dsigne le phnomne selon lequel un agent, qui a t socialis dans un certain monde social,
en conserve, dans une large mesure, les dispositions, mme si elles sont devenues inadaptes.
[6]
Les participations circulaires (ou en chanes ) selon lesquelles une socit A dtient une
participation dans une socit B, qui contrle une socit C, elle- mme dtentrice dactions
dans la socit A sont lgales en Core du Sud ; en revanche, les participations rciproques
sont interdites.
[7]
Bien que la participation directe de la famille fondatrice dans les entreprises-noyaux ait t
ramene de 8,5 % moins de 5 % aprs la crise, la part interne est demeure stable
plus de 40 % dans les 30 premiers chaebols.
[8]
En 1997, les dettes long terme consolides des chaebols auprs des banques internationales
et locales slevaient un montant trois fois suprieur leurs capitaux propres (Kong Byung-
hoo, 2000).
[9]
Les transactions intra-groupes taient encore estimes 38 % de lensemble des transactions
des chaebols en 2000 (Kong Byung-hoo, 2000).
[10]
Samsung (cr en 1938), Hyundai (1935), Lucky Goldstar (1945), Sunkyong (1943) ; le
cinquime, Daewoo, a t dmantel aprs la crise de 1997 Les autres chaebols ont t
crs entre 1905 et 1967.
[11]
La recherche sinscrit dans une mission dtude plus large sur les mutations des systmes
socioconomiques asiatiques.
[12]
Contrairement la majorit des firmes allemandes et japonaises, et une minorit de
socits franaises, les chaebols ne disposent pas de structures duales de direction (conseil de
surveillance et directoire).
[13]
Le seuil de participation dun actionnaire pour assigner en justice un dirigeant du groupe a
notamment t ramen de 5 1 %.
[14]
La gouvernementalit (ou gouvernalit ) recouvre, selon Hatchuel (2005), une stratgie,
un systme et des pratiques dexercice explicite et implicite du pouvoir ; le concept de
gouvernementalit recouvre donc, en le dpassant, celui de gouvernance.
[15]
Groupe de technocrates qui, dans les socits modernes, exercent le pouvoir au sein des
grandes administrations ou des grandes firmes (Galbraith, Le nouvel Etat industriel, Paris,
Interdition, 1967).
[16]
Foucault (1926-1984) est lintellectuel franais le plus souvent cit dans les publications
scientifiques asiatiques, et notamment corennes.
[17]
cit par The Economist (9 dcembre 1980), The Post-Confucian Challenge .
[18]
Le mot risque signifie en coren la fois menace et opportunit .
[19]
Correspondant ladage anglo-saxon too big to fail , dailleurs dmenti par de multiples
exemples, de la Panam Enron ou Worldcom.
[20]
Depuis 1996, plusieurs prsidents de chaebols ont t mis en examen pour corruption.
[21]
et notamment par les dirigeants des firmes franaises dont la part de march en Core du Sud
est comprise entre 1 et 1,5 %.
[22]
Rseaux daffaires de la diaspora chinoise.

Rsum

Franais
Depuis les annes 1950, les dcisions et les comportements des chaebols corens ont
suscit lintrt des chercheurs en sciences de gestion en raison des singularits de
leurs stratgies conglomrales, de leurs organisations centralises et de leur culture
confucenne. La recherche de terrain restitue dans cet article sefforce de comprendre
pourquoi et comment la gouvernancefamiliale des chaebols, considre comme une
des sources defficience du dragon coren jusqu la crise de 1997, est tenue dix
annes plus tard comme un facteur de handicap en vertu des thories managriales
standard. Lintelligibilit de ce paradoxe implique une observation longitudinale dun
processus encastr dans un environnement socio-culturel difficilement accessible, la
dconstruction du concept classique de gouvernance dentreprise et la convocation du
concept post-moderne ( foucaldien ) de gouvernementalit[1].
Mots-cls

management stratgique

entrepreneuriat

gouvernance dentreprise
gouvernementalit

souverainet

English
Since the 1950s, the Korean chaebols behavior and the decisions they make aroused
the interest of scholars in the field of management. This approach relies on the
peculiarities of their conglomerate strategies, of their centralized organizations and
their Confucian culture. The grounded research exposed in this paper tries to
understand why and how the family governance of chaebols, considered as one of the
efficiency sources of the Korean dragon until the crisis of 1997, is considered ten
years later as a factor of handicap with regards to the standard managerial theories.
The understandability of this paradox involves a longitudinal observation of a process
embedded in a not easy to reach sociocultural environment. This process observation
leads to the de-construction of the classical concept of corporate governance and
requires to have recourse to the post-modern (foucaldian) concept of
governmentality.
Keywords

strategic management

entrepreneurship

corporate governance

governmentality
sovereignty

Plan de l'article

1. Introduction
2. 1 - Une restructuration organisationnelle rapide
3.
1. 1.1 - Des structures de plus en plus flexibles
2. 1.2 - Un contrle juridique et financier de plus en plus difficile
3. 1.3 - Des transactions intra-groupes sous contrle
4. 1.4 - Une approche triangule du terrain de la recherche
4. 2 - Des pratiques de gouvernance controverses
5.
1. 2.1 - Des modes de gouvernance familiaux
2. 2.2 - Des structures de contrle interne centralises
3. 2.3 - Des cercles de pouvoir fondes sur la confiance
6. 3 - Un mode de gouvernementalit encastre dans les rseaux
sociaux
7.
1. 3.1 - La nostalgie du modle Korea inc
2. 3.2 - Une technologie adapte du pouvoir
3. 3.3 - Vers un nouveau rapport pouvoir-savoir
8. Conclusion : les rationalits plurielles de la gouvernance
dentreprise