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INGENIERO INDUSTRIAL
AREQUIPA-PERU
2015
AGRADECIMIENTO
mi vida.
incondicional.
empresa y lograr una mejora que le ayude a hacer frente a los diversos retos a
de dichas herramientas.
empresa.
ABSTRACT
The textile companies, after the downturn suffered in 2008 by the worldwide
economic crisis, have begun to grow steadily since the last quarter of 2013
thanks to the opening of markets and the growth of the new Latin American
economies. Within the supply chain, making yarns is key to ensuring the quality
2002 and has since been consolidated in the domestic market by the quality
The company has undergone significant growth in the last year and current
methodologies to meet market demand are reaching saturation point, and begin
This paper seeks to provide a solution to the problem presented in the company
and achieve an improvement that will help you deal with the various challenges
that it faces.
The first chapter is a brief introduction of what you're going with this work.
In the second chapter shows the theoretical framework, which covers the basics
of lean manufacturing and what each tool, and operational framework in which
In the third chapter a description of the company, of its raw materials, major
In the fourth chapter analyzes the problems presented in the company currently
Finally in the last chapter a summary of the economic evaluation based on the
AGRADECIMIENTO ........................................................................................... 2
DEDICATORIA.................................................................................................... 3
RESUMEN .......................................................................................................... 4
ABSTRACT ......................................................................................................... 5
INDICE DE FOTOS........................................................................................... 13
2.3. OBJETIVOS...................................................................................... 26
2.4. HIPOTESIS....................................................................................... 27
3.1.4. PRODUCTOS................................................................................ 62
PRODUCTO ............................................................................................... 73
CAPITULO IV ANALISIS DE LOS PROBLEMAS ACTUALMENTE
.................................................................................................................135
.................................................................................................................150
.................................................................................................................151
EN ............................................................................................................152
EN ............................................................................................................153
ALGODN. .................................................................................................... 65
DEPENDIENTES ........................................................................................... 27
INDEPENDIENTE .......................................................................................... 28
GENERALIDADES
1.1. INTRODUCCION
desperdicio que existe en cada rea de la empresa, la cual no cuenta con una
2014).
20
Frente a este contexto, el sistema de produccin convencional no favorece a
industrial.
una breve explicacin del estado actual de la empresa dando a conocer los
problemas principales por los que atraviesa, as como tambin las causas que
21
llegar a solucionar dichos problemas. Despus de ello se proceder a realizar
Todo ello lograr que la empresa sea flexible para poder cambiar rpidamente
2.1. ALCANCES
22
2.1.4. QUE SE BUSCA CON LA IMPLEMENTACION DE LA MANUFACTURA
ESBELTA?
la empresa.
LA MANUFACTURA ESBELTA?
23
2.2. MARCO OPERATIVO
empresa indicada?
Es una empresa que cuenta con sus operaciones en la ciudad de Lima y est
problemas con los que cuenta son de diversa ndole, listando los actualmente
aspecto en la planta.
24
- Gestin de almacenamiento, los insumos de produccin son extraviados
estudio planteado.
25
Cules son las herramientas de mejora que lograrn una mejora o dar
realizadas en la empresa?
2.3. OBJETIVOS
produccin.
empresa.
estado actual.
26
2.4. HIPOTESIS
- VARIABLE DEPENDIENTE
cumplimiento
Dependiente
Produccin
programado del
plan de
produccin
27
- VARIABLE INDEPENDIENTE
Manufactura
el propsito de la
Variable
2.6. JUSTIFICACIN
en planta.
28
Flexibilidad: La empresa puede adoptar su produccin a las
aumentan.
consecuencia de que:
de accidentes.
29
La presente propuesta busca la implementacin de la metodologa de la
la empresa.
30
CAPITULO II
MARCO TEORICO
En 1950 Eiji Toyoda visit por tres meses la planta de Rouge de Ford en
eficiente del mundo, Eiji indic a la sede que haba encontrado algunas
mejorar lo que haba visto en Rouge sera muy difcil y riesgoso que funciona
1
Sebastian Giraldo Martinez (2013). Manufactura Esbelta
31
En tiempos de menor crecimiento se volvi ms importante prestar atencin a
eficiencia; por lo que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la produccin
32
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta naci
en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda
compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
33
2.7.1.3. BENEFICIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Reduccin de inventarios
Sobreproduccin
Reduccin de movimientos
Aumento de la calidad
siguientes:
34
2.7.1.4.1. Las 5s
Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por
su sencillez y efectividad.
- Calidad.
- Reduccin de Costos.
seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
35
Resultado de Aplicacin de las 5 S
Aplicacin de 3 primeras S:
2. Menos averas.
4. Menos accidentes.
36
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
1. Ms espacio.
Para Justo Rosas (2010), significa separar las cosas necesarias y las que no la
adecuado.
seguros.
37
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. Qu debemos tirar?
4. Qu deberamos reparar?
5. Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que
va ser descartado.
cuestin de cun rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cun rpido
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse
38
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en
39
Y por ltimo hay que tener en claro que:
SEISO (Limpieza) : La 3 S
Para Justo Rosas (2010), es importante que cada uno tenga asignada una
pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su
Beneficios
40
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes
puntos:
de guardarlos
uso.
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y
41
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de
colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene
42
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus
lugares de trabajo.
Para Justo Rosas (2010), disciplina no significa que habr unas personas
oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone
hbitos.
consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los
buenos.
Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse
43
2.2.1.4.2. JUST IN TIME
Para Fernando Marin (2001), los sistemas de produccin conocidos como JIT
(Just In Time, Justo a tiempo) han tenido un auge sin precedentes durante
las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas
que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones
tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en
industrias no japonesas.
nuestro pas.
Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen
constructores de barcos.
44
Dichos constructores aprovecharon la situacin haciendo que sus proveedores
Objetivos
como son:
45
Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua
JIT.
Metodologa
una sola lnea, en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta forma,
cualquier puesto de trabajo de una lnea debe estar preparado para trabajar,
46
Nivelado de la produccin
informacin centralizado.
47
Sistemas de aprovisionamiento JIT
muy exigentes. Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con
2.2.1.4.3. KAIZEN
continuo y esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten analizar
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos
alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los
48
estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las reas de
nuestra organizacin y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los
procesos que se realizan. Una empresa con la filosofa Kaizen tiene como
solucin y debe hacer una inversin esta debe ser aceptada por el negocio.
Cabe destacar que no todas las soluciones deben ser con inversin.
49
CIRCULOS DE LA CALIDAD
Para Philip C. Thomson (1984), los crculos de calidad son equipos integrados
Total.
La mejora continua.
50
Para canalizar la participacin se impuls la creacin de crculos de calidad. En
este sentido el hito inicial fue la publicacin del primer nmero, en abril de
consejo editorial estaba presidio por Kaoru Ishikawa, cuyo fin era instruir a los
susceptibles de ser aplicados en los anlisis. Este fue el inicio de los crculos
de calidad.
control de calidad dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo
(Ishikawa, 1980).
51
Son los propios componentes del crculo quienes seleccionan el problema a
La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo
del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las
reuniones.
cometido es mltiple:
52
Asegurar la participacin equilibrada de todos los miembros del grupo.
adopcin.
econmica.
sucesivamente.
53
organizan en crculos y, en un nivel superior, sus supervisores lo hacen a su
vez en otro crculo. As hasta los niveles superiores. Puede existir una oficina
en equipo.
para proporcionar los bienes y servicios que satisfacen las necesidades de sus
Insumos empleados
54
Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe
la creacin de un sistema que tiene una ventaja nica sobre sus competidores.
frecuencia. Se utiliza este estudio para determinar el tiempo requerido por una
especfico.
Criollo (1998) indica que hay que observar que mientras el estudio de mtodos
55
minutos que una persona adecuada a la tarea, e instruida en el mtodo
producto queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la
segn su rendimiento.
56
C. Uso del Estudio de Tiempos.
realizado en transportador.
directa.
Determinar tiempos tipo que se han de utilizar como base para el pago
mano de obra.
57
CAPITULO III
Y DE APOYO A LA EMPRESA
misma organizacin es una empresa industrial textil de fibra corta que desde
Lurn en la ciudad de Lima, que forma parte del proceso productivo de hilatura
58
3.1.1. MISIN Y VISIN
MISION
VISION
59
Figura 1. (Derecha) rama de algodn pima peruano, (izquierda) algodn
tangis.
Fuente: Internet
60
FILASUR S.A.: Empresa que cuenta con una moderna hilandera de
algodn.
61
satisfacer los altos niveles de exigencia de un mercado internacional
globalizado.
3.1.4. PRODUCTOS
62
Tabla 3. Artculos producidos
ART COMPOSICION
BB VISCOSA 50% + ACRILICO 50% NE 5.5
BL LEACRYL 44% + ALPACA BLOUSSE 11% + ACRILICO 45% NE 20
CU ACRILICO 1.3 40% + T 91 60% NE 19
CW ACRILICO 100% NE 15.3
EO ALGODN TANGUIS 25% + ACRILICO 1.3 50% + MODAL 25% NE 24
FJ LEACRYL 40% + MICROFIBRA 0.9 60% NE 11
GE ALGODN TANGUIS 72% + ACRILICO 28% NE 12.5
GL T 91 75% + ALGODON TANGUIS 25% NE 19
GO ALGODON TANGUIS 100% CARDADO NE 8
ALGODON TANGUIS 40%+VISCOSA 30%+ALPACA 15%+LANA
GS 5%+POLYAMIDA 10% NE 8.1
GT ALGODN TANGUIS 100% PEINADO NE 30
HG ALGODN TANGUIS 80%+ LANA SUPERWASH 20%
HP ALGODN TANGUIS 60%+ ACRILICO 3.3 40% NE 20
HS ALGODON TANGUIS 62%+ LEACRYL 38% NE 30
JD ALGODN TANGUIS 55%+ ACRILICO 45% NE 28
KFD COOLMAX 35%+ ALGODON PIMA PEINADO 65% NE 24
LO LEACRYL 40%+ MICROFIBRA 0.9 60% NE 24
UN ALGODON TANGUIS 85%+ ALPACA 15% NE 18
PC ACRILICO 100% NE 12 FLAME
PI ALGODON TANGUIS CARDADO 100% NE 5.8
PV CINTA DE ALGODON PIMA 100% NE 0.13
QP ALGODN PIMA 60%+ MODAL 40% NE 18
QZ ALGODN PIMA PEINADO NE 30
VD VISCOSA 60%+ MODAL 40% NE 24
ZA ACRILICO 50%+ LEACRYL 20%+ BLOUSSE DE ALPACA 30% NE 9.7
Fuente: Informacin proporcionada por la empresa
63
Como se puede observar en la tabla se realiza mezclas de diferentes clases de
materia prima de fibra corta para dar lugar a un producto especfico segn las
Se produce en algunas ocasiones un tipo hilo con los subproductos que genera
la planta, la cual es combinada con un tipo de fibra virgen. Esto con el fin de
Hay artculos en los que son enviados al cliente en forma de cintas o rollos de
64
Figura 2. Diversidad de productos de hilado en base a algodn.
Fuente: Internet
TIPO
HILADO 425,504.18
CINTA 1,119.42
ROLLO 3,300.30
65
Figura 3. Produccin acumulada 2014
450,000.00
400,000.00
350,000.00
300,000.00
250,000.00
200,000.00
150,000.00
100,000.00
50,000.00
0.00
HILADO CINTA ROLLO
TIPO
5).
66
Tabla 5. Reporte de Produccin del 2014
SERVICIOS
Total
MES TIPO FILASUR ITESSA AMAZONAS CREDITEX general
ENERO CINTA 6.95 6.95
HILADO 11,468.68 29,491.56 40,960.24
Total ENERO 11,468.68 29,498.51 0 0 40,967.19
FEBRERO ROLLOS 982.1 982.1
CINTA 21.27 21.27
HILADO 9,088.66 25,643.21 34,731.86
Total FEBRERO 9,088.66 26,646.58 0 0 35,735.23
MARZO HILADO 16,847.99 16,480.49 33,328.48
Total MARZO 16,847.99 16,480.49 0 0 33,328.48
ABRIL HILADO 13,036.51 19,242.17 32,278.67
Total ABRIL 13,036.51 19,242.17 0 0 32,278.67
MAYO HILADO 3,803.09 32,679.20 36,482.28
CINTA 52.12 52.12
Total MAYO 3,803.09 32,731.32 0 0 36,534.40
JUNIO HILADO 8,302.40 25,789.60 34,092.00
Total JUNIO 8,302.40 25,789.60 0 0 34,092.00
JULIO HILADO 38,387.05 38,387.05
CINTA 320.48 320.48
Total JULIO 0 38,707.53 0 0 38,707.53
AGOSTO HILADO 2,390.99 26,749.89 3,091.81 32,232.69
ROLLO 599.55 599.55
Total AGOSTO 2,390.99 27,349.44 3,091.81 0 32,832.24
SETIEMBRE HILADO 2,059.28 37,178.68 39,237.96
CINTA 677.3 677.3
ROLLO 1,252.30 1,252.30
Total SETIEMBRE 2,059.28 39,108.28 0 0 41,167.56
OCTUBRE HILADO 42,996.01 42,996.01
ROLLO 478.8 478.8
Total OCTUBRE 0 43,474.81 0 0 43,474.81
NOVIEMBRE HILADO 789.17 30,520.47 2,161.09 33,470.73
CINTA 41.3 41.3
ROLLO 969.65 969.65
Total NOVIEMBRE 789.17 31,531.42 2,161.09 0 34,481.68
DICIEMBRE HILADO 10,218.88 17,087.32 27,306.20
Total DICIEMBRE 10,218.88 17,087.32 0 0 27,306.20
TOTAL GENERAL 78,005.64 347,647.47 5,252.90 0 430,906.00
67
En la figura 4 se presenta la produccin acumulada durante el ao 2014 de los
CLIENTE
FILASUR 78005.64
ITESSA 347647.47
AMAZONAS 5252.90
350000.00
300000.00
250000.00
200000.00
150000.00
100000.00
50000.00
0.00
FILASUR ITESSA AMAZONAS
CLIENTE
68
3.2. FORMA DE ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
maana y noche.
69
Figura 5. Organigrama de la empresa
70
Las reas actuales de la empresa son:
y sub-productos.
requerimientos de la empresa.
71
3.3. MAPA DE PROCESOS Y CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA
humanos.
Procesos (ver Fig. 6), nuestro estudio estar centrado en el anlisis de los
apoyo.
72
3.3.1. MAPA DE PROCESOS
PROCESO DE DIRECCIN
ADMINISTRACION: TIC- COMPRAS -
GERENTE GENERAL PROVEEDORES - ALMACN
NE CE SI DADES DE L CL I E NTE
PROCESO DE APOYO
PROCESO DE VENTAS
VENTAS
PRODUCTO
rollos.
73
La produccin de hilatura, desde que se realiza el pedido de produccin hasta
figura:
74
Figura 7. Mapa de Procesos
COORDINA
ENVIA ENVIA ORDEN Y ENVIA ESPECIFICACIONES CON ANALISIS DE MP A
ESPECIFICACIONES ESPEDIFICACIONES ORDEN VENTAS UTILIZAR EN MUESTRA
1 1
GENERA ORDEN
DE PRODUCCION
PEDIDO DE CONOS,
BOLSAS Y PARAFINA
COORDINACION DE
NO TITULO CON
PRODUCCION
HAY MP Y
ENCIMAJE?
SI
4
NO SOLICITA MP Y/O
HAY ORDEN EN ENCIMAJE FALTANTE
PROCESO?
SI
COLOCAR EN FOLDER DE
ORDENES EN ESPERA
REVISION DE
BUSQUEDA DE MP PARA
PROGRAMACION DE
ORDENES SEGUN VENTAS
PRODUCCION
PRODUCCION
NO
AJUSTE DE
CALIDAD OK? MAQUINA
SI
se detalla el proceso por el que pasa cada tipo de hilatura (ver Fig.8).
76
Figura 8. Caracterizacin de Procesos Productivos
HILATURA HILATURA
CARDADA PEINADA
Recepcin Recepcin
1 1
de MP de MP
Apertura/ Apertura/
1 1
Mezcla Mezcla
2 Batan 2 Batan
3 Carda 3 Carda
Manuar Manuar
4 4
1 Paso 1 Paso
Manuar Reunidor
5 5
2 Paso
6 Mechera 6 Peinado
Continua Manuar
7 de Hilar 7
2 Paso
8 Conera 8 Mechera
Embolsado Continua
9 9
de Hilar
2 Almacn 10 Conera
de PT
11 Embolsado
Almacn
2
de PT
77
La hilatura de algodn cardado es la forma bsica de produccin del hilado del
leacril (fibra textil sinttica para dar suavidad al hilo de algodn), todos estos
realizada con estos materiales va dirigida a ellos. Las dems empresas como
hilo que requieran, el cual una vez finalizado el proceso de produccin de hilo,
materia prima.
las diferentes materias primas y las analiza en mquinas que analizan las
resistencia y uniformidad.
78
- Apertura/Mezcla
forma uniforme con otras fibras segn la orden de produccin indicada por el
cliente.
- Batn
que hace el batn es sacar las materias extraas y motas pesadas que an no
rollo de napa con una determinada masa por longitud, en esta mquina
tambin se inicia el estiraje del material. Al pasar por el batn, el rollo de napa
79
Los subproductos que se dan a partir de este proceso son el cojn o borra, el
- Carda
En este proceso permite separar las fibras entre s, eliminando las ms cortas;
hacer una ltima limpieza eliminando los desperdicios por medio de las rejillas
por longitud.
ser estirada.
80
de las fibras (cardado propiamente dicho), condensado de las fibras para
para formar una cinta con determinado peso por unidad de longitud y el
metros de cinta.
- Manuar
Los botes que contienen el material entrante de la estiradora son los botes
contienen 9500 m de cinta, la cual tiene una textura spera y con las fibras
81
La materia prima para el proceso de estiradoras es la cinta que suministran las
cardas marzoli, dicha cinta debe de cumplir ciertos requisitos: que la cinta no
tenga tramos gruesos ni delgados, que la cinta tenga un peso normal, peso y
longitud.
mediante el pase de un grupo de cintas (seis u ocho para el primer pase y seis
u ocho para el segundo pase) por la zona de estiraje del Manuar en donde
cintas y a la vez una paralelizacin de las fibras para obtener una cinta con
82
por yarda, este material es depositado en botes plsticos. Los botes tienen un
teniendo un peso de 20.8kg por bote, la estiradora produce un estiraje del 7%.
uniforme, la cinta debe de estar limpia. Libre de polvo, basura, grasa, etc., lo se
gruesos ni delgados.
- Reunidora
los tambores formadores del rollo. La cinta recibe una tensin. La reunidora
- Peinadora
gruesos, tramos delgados, repelados, basuras), los tacos en los cuales est
envuelta la napa, deben estar en buen estado y finalmente los rollos de napa
83
deben cumplir con un peso y longitud determinados, estos rollos son de dos
Las peinadoras son alimentadas con los rollos napa que vienen de la Sper
Lap. La mquina, por medio de peines circulares y rectos, separa las fibras
cortas de las fibras largas de cada una de los rollos de napas. Las fibras largas
revientes y enredados
- Mechera
tramos deben ser uniformes (ni gruesos, ni delgados), el hilo no debe estar
84
pabilo, donde al final se le da una torsin para que pueda soportar la
torcer la fibra para formar una mecha o pabilo y para luego depositarlo en
hiladora siguiente, es por eso que debe ser un punto de control, la medicin de
el cual es enrollado en una carreta plstica que mide 395 mm longitud por 61
donde ser asegurada la punta final del pabilo, las carretas deben ser
identificadas por el ttulo, cada carreta contiene 2.2 km de pabilo con un ttulo
- Continua
85
diferenciadas por los ttulos de cada uno. Cada bobina pesa 42 gr y mide 240
mm, el material pesa aproximadamente 106.5 gr. Las bobinas no son iguales
- Conera
cumple los requisitos de: (a) Adecuada envoltura, que indica que al momento
(c) Hilo limpio, libre de contaminantes (polvo, grasa, aceite, etc.) que puede
de hilo con ttulos y longitud determinados, las longitudes por conos pueden ser
86
El producto final debe tener ticket pegado, debe tener la divisa respectiva,
debe tener trabas en ambas caras. Cada ttulo tiene un peso determinado, por
de 39 gr. Todos los conos son empacados en estibas, los cuales son
- Embolsado
MAQUINARIA
87
Tabla 7. Relacin de maquinaria
Cdigo o N Ao de Pas de
MAQUINA Marca
de Serie Construccin Procedencia
CARGADORA - - - -
MEZCLA ABRIDORA (D) ORESTE/ROLANDO
MEZCLADORA TRUTZCHLER 1677062 1968 Alemania
B-10 MARZOLI 168893 1972 Alemania
B-32 MARZOLI - 1978 Italia
BATAN FORM. ROLLO TRUTZCHLER 168894 1972 Alemania
FF185/FS
HERGETH HERGETH INC - USA
170
CARGADORA CMC WHITIN 60239410-1 USA
CMC SILO CMC MARZOLI B131/1 1979 Italia
CARDA 1 CMC MARZOLI C40 1111-925 1975 Italia
CARDA 2 MARZOLI C40 1111-313 1972 Italia
CARDA 3 MARZOLI C40 1111-092 1971 Italia
CARDA CARDA 4 MARZOLI C40 1111-923 1975 Italia
CARDA 5 MARZOLI C40 1111-863 1974 Italia
CARDA 6 MARZOLI C40 1111-093 1971 Italia
MANUAR 1 INGOLSTADT RSB51 41201590 1990 Suiza
MANUARES MANUAR 2 INGOLSTADT RSB51 4120609 1987 Suiza
MANUAR 3 INGOLSTADT RSB51 4120752 1988 Suiza
REUNIDOR MANUAR/REUNIDOR MARZOLI Italia
PEINADORA 1 MARZOLI P2/A 564 1987 Italia
PEINADORAS
PEINADORA 2 MARZOLI P2/A 583 1988 Italia
PLATT SACO LOWELL FC-PK
MECHERA 1 R-1148 1974 Espaa
1500
MECHERAS
MECHERA 2 PLATT SACO LOWELL FC-1B 4462 1975 USA
MECHERA 3 PLATT SACO LOWELL FC-1B 787 1965 USA
CONTINUA 1 ZINSER 319 6349 1979 Suiza
C CONTINUA 2 ZINSER 319 6351 1979 Suiza
O CONTINUA 3 ZINSER 319 6348 1979 Suiza
N CONTINUA 4 ZINSER 319 6347 1979 Suiza
T CONTINUA 5 ZINSER 319 6354 1979 Suiza
I CONTINUA 6 ZINSER 319 6345 1979 Suiza
N CONTINUA 7 ZINSER 319 6355 1979 Suiza
U CONTINUA 8 ZINSER 319 6353 1979 Suiza
A CONTINUA 9 ZINSER 319 6346 1979 Suiza
S CONTINUA 10 ZINSER 319 6350 1979 Suiza
685-333-
MONTACARGA Montacarga CLARK EQUIPMENT C500-60 USA
3035
88
INGENIERIA DEL PROYECTO
2688 m.
89
Figura 9 Lay out de la planta
1.650
Peinadora 01
2.400
HGT B-32
3.200
1.650
Carda Carda Carda Carda Carda Peinadora 02
02 03 04 05 06
B-10
1.200
Carda
TRZT
CMC
Manuar Manuar Manuar
01 02 Reunidor 03
Batan
01 02
03
Cuarto Cuarto
01 02
Cargadora
Diablito
Abridora
Mechera 03
Mechera 01
1,450.00
mm
Mechera 02
Arriba
VESTIDORES
ALMACEN LABORATORIO
MATERIA PRIMA
MECANICA
Continua 11
Continua 09
Continua 08
Continua 04
Continua 10
Continua 07
Continua 06
Continua 05
Continua 03
Continua 02
Continua 01
Prensadora
ALMACEN
SUBPRODUCTOS
Cuarto
U.V.
Rampa
AREA DE
Compresora DESCARGA
Conera 01 Conera 03
ALMACEN
1.8
PRODUCTOS
TERMINADOS
1.4 Conera 02
1.45
90
Figura 10. Diagrama de Anlisis de Procesos
Embolsado de conos 10
Peinadora
01
HGT B-32
B-10
1.200
4
Carda
3 3 TRZT
CMC 6
4 7
6
Batan
01 02 2
03
Manuar 5
Cuarto Cuarto
01 01 02
Manuar
5 02 6,8 Manuar
03
5
Cargadora
2
Diablito
6,8
Abridora
Mechera 03
Mechera 01
7,9
1,450.00
mm
Mechera 02
7,9 1 Arriba
8,10
1
VESTIDORES
ALMACEN LABORATORIO
MATERIA PRIMA
MECANICA
Continua 11
Continua 09
Continua 08
Continua 04
Continua 10
Continua 07
Continua 06
Continua 05
Continua 03
Continua 02
Continua 01
Prensadora
ALMACEN
SUBPRODUCTOS
Cuarto
U.V.
Rampa
8,10
AREA DE
Compresora DESCARGA
10,12
Conera 01 Conera 01 1
ALMACEN
9,11
1.8
9,11 PRODUCTOS
TERMINADOS
1.4 Conera 02
1.45
92
Figura 12 Balance de Materia
BAJO CARDA,
CHAPON, CINTA 5.2% CINTA 0.57% CINTA 0.10% NOIL, CINTA 15%
BAJO BATAN
0.58% BARRIDO 0.13% BARRIDO 0.13% BARRIDO 0.13%
BARRIDO 0.09%
INGRESO SALIDA INGRESO SALIDA INGRESO SALIDA INGRESO SALIDA INGRESO SALIDA INGRESO SALIDA
1800 KG 1800 KG 1800 KG 1789.56 KG 1789.56 KG 1694.34 KG 1694.34 KG 1682.64 KG 1682.64 KG 1679.40 KG 1679.40 KG 1425.60 KG
HLATURA HILATURA
CONERA CONTINUA PABILERA MANUAR 2 PASO CARDADA PEINADA
93
En la Figura 11, se muestra el diagrama de recorrido de los dos tipos de
hilatura:
HILATURA HILATURA
CARDADA PEINADA
resumen del balance con una entrada de 1800kg de materia prima, obteniendo
cardada:
94
CAPITULO IV
EMPRESA
trabajo.
investigacin.
95
- Sensibilizacin al personal que se encuentra en el campo a travs de
96
ANALISIS E IDENTIFICACIN CAUSAS RAZ DE PROBLEMAS
al momento de la manipulacin.
97
(c) Contaminacin de materia prima con otras fibras debido al mismo
problema anterior.
98
Foto 3. . Contaminacin de materia prima en almacn
99
Todo esto es ocasionado por la falta de responsable del rea de almacn, ya
no existe una organizacin de los mismos y son los operarios del rea de
que cuando se realiza el recojo, muchas veces ocurre que se mezclan los sub-
desorganizacin:
100
Foto 5. Almacn de sub-productos
- Lneas de Produccin
La empresa cuenta con una nica lnea de produccin donde se desarrollan todas
101
Limpieza posterior al ingreso de blousse de alpaca y lana, debido a que en la
casos en los cuales se ha paralizado das por la reparacin de una mquina tan
compleja.
102
4.2. ANALISIS DE CAUSA EFECTO
103
Figura 13. Diagrama Causa Efecto
Alta
Excesiva carga flexibilidad
de demanda
de produccin
Falta de
maquinarias
GESTIN DE PRODUCCIN MEDICIN (INSPECCIN)
104
4.3. DIAGRAMA DE PARETO
Se realiza un diagrama de Pareto de los problemas presentes dentro de la empresa utilizando una ponderacin
% % Frec.
Nro. Clasificacin Problema Frecuencia
Frecuencia Acumulado
1 MATERIAL Desorden y mala ubicacin de MP 19 16.96% 16.96%
2 MANO DE OBRA No existe un responsable de almacn 18 16.07% 33.04%
3 MATERIAL No existe un plan de gestin de desperdicios 16 14.29% 47.32%
GESTIN DE
4 Excesiva carga de produccin 14 12.50% 59.82%
PRODUCCIN
5 MAQUINA Falta maquinaria 14 12.50% 72.32%
6 MATERIAL Materia prima sin identificacin 8 7.14% 79.46%
7 MANO DE OBRA Falta de delegacin de responsabilidades 7 6.25% 85.71%
MEDICIN Existe deficiencia en indicadores de cumplimiento de
9 6 5.36% 91.07%
(INSPECCIN) cliente
GESTIN DE
8 Coordinacin con el rea productiva deficiente 5 4.46% 95.54%
PRODUCCIN
10 MAQUINA Falta de repuestos 5 4.46% 100.00%
112 100%
Fuente: Elaboracin propia
105
Figura 14. Pareto de problemas identificados
% % Frec.
CLASIFICACIN Frecuencia
Frecuencia Acumulado
MATERIAL 43 38.39% 38.39%
MANO DE OBRA 25 22.32% 60.71%
GESTIN DE PRODUCCIN 19 16.96% 77.68%
MAQUINA 19 16.96% 94.64%
MEDICIN (INSPECCIN) 6 5.36% 100.00%
112 100%
Fuente: Elaboracin propia
106
Figura 15. Diagrama de Pareto de los problemas identificados
maquinaria.
107
1. MATERIAL: dentro de los cuales destacan los problemas de: (a) ubicacin
produccin (12.50%).
trabajadores (6.25%).
la regla de Pareto, son los problemas que deben ser solucionados para
planta.
108
CAPITULO V
Como se vio en el captulo anterior, una vez identificados los problemas de planta
podemos esquematizar una relacin para poder atacarlo de manera efectiva (ver
Tabla 12).
109
Tabla 12. Principales problemas a resolver -MATERIAL
(b) No existe plan de Balance de materia deficiente de los servicios producidos ocasionando
gestin de desperdicios. gastos excesivos a la empresa.
(c) Materia prima sin Perdida de materia prima con respecto a tipo y lote.
identificacin.
110
Tabla 13. Principales problemas a resolver GESTION DE PRODUCCION Y MAQUINARIA
(a) Excesiva carga No existe flexibilidad a los cambios de produccin debido a que se
de produccin. cuenta con una sola lnea de produccin, ocasionado as demoras e
GESTIN DE LA incumplimiento a los clientes. Por lo que la empresa est obligada a
PRODUCCIN laborar los domingos para cumplir con los pedidos.
111
Tabla 14. Principales problemas a resolver MANO DE OBRA
112
5.2. COSTOS DE LOS DEFECTOS IDENTIFICADOS
para la mejora.
113
Tabla 15. Costos Anuales de los defectos identificados
Costo Costo
CLASIFICACI Costo Frecuencia Costo Total
PROBLEMA Mano de Logstico
N Materiales2 Anual5 Anual
Obra3 4
(a) Ubicacin de materia S/. 8.70 S/. 0.00 S/. 3.00 220 S/. 2,574.00
prima en el almacn
MATERIAL (b) No existe plan de gestin S/. 870.00 S/. 3.25 S/. 0.00 1 S/. 873.25
de desperdicios
(c) Materia prima sin S/. 13.51 S/. 0.00 S/. 3.00 58 S/. 957.58
identificacin
GESTIN DE LA (a) Excesiva carga de
PRODUCCIN produccin S/. 0.00 S/. 208.00 S/. 0.00 28 S/. 5,824.00
MAQUINARIA (a) Falta de maquinaria
(a) No existe un responsable
de almacn
MANO DE S/. 0.00 S/. 13.00 S/. 1.50 252 S/. 3,654.00
(b) Falta de delegacin y
OBRA
responsabilidad por parte de
los operarios
COSTO TOTAL S/. 13,882.83
Fuente: Elaboracin propia
2
Costo de material: se tom costo proporcionado por la empresa para materia prima, tomando una cantidad aproximada de kilos por prdida.
3
Costo de mano de obra: se tom jornal bsico de operarios (S/.26.00) para el clculo, tomando en cuenta la cantidad de personas involucradas en
cada problema.
4
Costo Logstico: Dato proporcionado por la empresa
5
Frecuencia Anual: Cantidad de veces aproximadas durante el ao, informacin brindada por el jefe de planta
114
Costos Anuales
- Material:
- Gestin de Produccin:
115
- Mano de Obra:
PARA IMPLEMENTAR
116
- IMPLEMENTACION DE LAS 5S
Tabla 16. Problemas de la empresa y Justificacin para la implementacin de las 5s
117
- IMPLEMENTACION DEL JUST IN TIME
Tabla 17. Problemas de la empresa y Justificacin para la implementacin de JIT
118
- IMPLEMENTACION DEL KAIZEN
119
CAPITULO VI
IMPLEMENTACIN DE PROYECTOS
6.1.1. 5 Ss
herramienta.
presentarse:
120
ACTA DE INICIO DE PROYECTO
Descripcin:
Implementacin de la metodologa de 5Ss para la organizacin del rea de
Almacn de la planta, que permita funcionar con mayor eficiencia y eficacia
hacia el cumplimiento de requerimientos de produccin.
Objetivo Principal:
- Organizar el rea de materia prima y desperdicios para un mejor
desempeo del rea.
Objetivos Especficos:
- Elaborar un plan de implementacin de 5Ss en planta.
- Estimar recursos necesarios para su implementacin
- Conformacin de Equipos de trabajo para la implementacin
- Implementacin de la metodologa 5Ss
- Medicin de resultados
Restricciones Identificadas
- Existe un lmite de usos de recursos econmicos por parte de la
empresa.
- No existe personal en al rea de almacn como responsable.
121
Riesgos Identificados
- Des-inters y resistencia por parte de los trabajadores para poder
cumplir con las funciones encargadas del proyecto.
- Escases de recursos econmicos para la mejora una vez
implementado el proyecto.
Estimacin de Recursos
Material
El material necesario, ser bsicamente para lograr un diferenciador visual en
los insumos y a la vez, llevar un control de los materiales mediante un formato
impreso.
Costo Costo
Item Cantidad
Unitario Total
Etiquetas 20 paquetes
autoadhesivas de x 100 S/32.50 S/. 650.00
papel unidades
Plumones
rotuladores 24 plumones S/4.00 S/. 96.00
indelebles
Impresiones de
20 hojas S/0.20 S/. 150.00
formatos
TOTAL S/. 750.00
Equipo de Trabajo
122
Rol Descripcin Responsable Horas
Semanales
Lder de Lleva a cabo la aprobacin Gerente de 1 horas
Proyecto de cambios y confirmacin Produccin
de cumplimiento de metas
Supervisor Controla el adecuado Asistente de 5 horas
cumplimiento de objetivos y Planeamiento
asigna carga de trabajo (Osmar Santa
Cruz)
Personal del Cumple con las actividades Personal a 8 horas
rea de asignadas para la cargo de
implementacin implementacin de mtodo almacn
Metodsta Da los lineamiento de 5Ss Asistente de 3 horas
/Facilitador y capacita a personal Planeamiento
(Osmar Santa
Cruz)
Total Horas Semanales Requeridas 17 horas
123
El acta de trabajo fue revisada por el Gerente de Operaciones y Por el Jefe de
planta.
124
6.1.3. IMPLEMENTACIN
En la primera etapa de implementacin de 5Ss, se hizo una charla de 20 minutos a todo el personal operario de la empresa
involucrado acerca del proyecto a implementarse, en donde se explic un poco de la teora y los hallazgos de problemas que
Las etapas de implementacin que se llevaron a cabo, junto con el rol de cada uno de los participantes en el equipo de
Tabla 19. Actividades realizadas por el equipo de trabajo para la implementacin de 5Ss
125
Primero nos enfocaremos en el primer problema relacionado con los materiales
las personas en los centros de trabajo, puesto que cuando el ambiente laboral
hacer bien las cosas y donde cada uno pueda detectar y eliminar desperdicios.
del rea.
implanto:
126
Seiri (Clasificar/Separar)
materia prima del mismo producto tiene una ligera diferencia respecto a
eliminacin. Por lo que se tom el inventario del mes actual para poder
127
Tabla 20. A. Documento de Identificacin de Materia Prima
128
Tabla 21. B. Documento de Identificacin de Materia Prima
129
Tabla 22. C. Documento de Identificacin de Materia Prima
130
Tabla 23. D. Documento de Identificacin de Materia Prima
131
Tabla 24. E. Documento de Identificacin de Materia Prima
132
Tabla 25. F. Documento de Identificacin de Materia Prima
133
Tabla 26. G. Documento de Identificacin de Materia Prima
134
Foto 7. Almacn de Materia Prima de Restante de Produccin
similar.
Almacn de Subproductos:
135
- Chapn: desperdicio obtenido de las cardas.
alpaca y lana)
- Subproductos de servicios
Seiton (Ordenar)
Una vez conocidos cuales son los recursos fsicos necesarios para el
siguientes:
136
- Se designara una ubicacin especfica para cada tipo de materia
MAPA 5 S
ALGODN TANGUIS
T-91 AMARILLENTO
LIBRE
ACRILICO ACRILICO
SALDOS FARDOS 2.2 1.3
DEMAS ACRILICO DRYTEX
3.3 T-91
137
Foto 8. Almacn de Materia Prima
138
Foto 10. Forma de identificacin de peso materia prima
Almacn de Subproductos:
SUBPRODUCTOS SUBPRODUCTOS
SUBPRODUCTOS
RECUPERABLES NO
PARA YVA
CINTAS RECUPERABLES
PUERTA
SUBPRODUCTOS
SERVICIOS
139
Para poder tener un mayor control con los desperdicios generados en
sencilla y presentable
SEISO (Limpiar)
en cuenta:
de fibra.
140
Se implement una cartilla de limpieza y un horario determinado para la
SEIKETSU (Estandarizar)
141
PROCEDIMIENTO DE ORDEN Y LIMPIEZA BASADO EN LAS 5Ss
Objetivo:
Definir un procedimiento que garantice la creacin de hbitos a los miembros
de la empresa acerca de ejecutar un trabajo limpio y en orden,
desarrollndose las actividades de la fbrica en un flujo ms continuo y sin
interrupciones innecesarias, estableciendo un ambiente laboral agradable y
con esto aumentar la eficiencia de los recursos, personas, de la fbrica en
general y as evitar demoras.
Campo de Aplicacin:
Este procedimiento se aplicara en el rea de Almacn
Referencias:
- Herramienta de Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta
- Las 5s
Responsable:
El Operario de Almacn es el nico autorizado en mover la materia prima del
almacn
Lder de la Herramienta:
Inspector del rea
Recursos bsicos para mantener el orden y la limpieza:
142
Funciones y Procedimiento del personal
La organizacin del orden y la limpieza de la Empresa es responsabilidad del
lder de la herramienta, en coordinacin con la administracin de la empresa
Una vez que se utilicen la materia prima en una produccin determinada el
operario debe:
- Verificar la cantidad de materia prima de acuerdo al saldo de
produccin
- Verificar que los operarios del rea de mezcla hayan sellado y dejado
en buen estado el saco o bulto de materia prima para poder ser
traslado sin riesgo de desprendimiento
- Verificar que se le haya entregado todos los datos correctos necesarios
de materia prima (tipo, nmero de lote y cantidad en kilos)
- Colocar una etiqueta segn los datos entregados
- Trasladar la materia prima al almacn en el rea designada segn el
mapa 5s y colocarlo en forma ordenada.
- El operario de limpieza deber de realizar la limpieza requerida al
almacn al inicio de cada turno para mantener un rea confortable
Cada semana deber enfardelar la cantidad de subproductos generados y
acomodarlo segn lo especificado, adems se especific lo siguiente:
- Botar cada mes a la basura los subproductos no recuperables
acumulados (barrido y waype).
- Llevar un control detallado de la cantidad de cinta generada para poder
reutilizarlo en todas las producciones siguientes.
- Al terminar cada servicio de hilatura, contactar con los clientes para
despachar lo antes posible y as evitar acumulamiento y prdidas.
Seguimiento y Control
El lder de la herramienta conjuntamente con el gerente realizar el
seguimiento y control efectivo del orden y la limpieza de la fbrica por parte
del personal, as como el cumplimiento del presente procedimiento.
143
Shituske (Disciplina)
144
persistencia en el logro de los fines. De tal modo que el esfuerzo realizado
145
Tabla 28 A. Cuadro resumen de cumplimiento de Objetivos
general S/L
P ESO B RUTO P ESO NETO
80.5 80.4
OP ERA RIO: JOSE CA NGO
FECHA : 18/06/2015
146
Tabla 29. B. Cuadro resumen de cumplimiento de Objetivos
147
Tabla 30. C. Cuadro resumen de cumplimiento de Objetivos
148
Tabla 31. D. Cuadro resumen de cumplimiento de Objetivos
149
6.1.4.1. EVIDENCIA FOTOGRFICA DE LA MEJORA
Despus
150
Foto 12. Antes y Despus de la implementacin de mejora en
Almacn de Materia Prima B
Despus
Fuente: Elaboracin Propia
151
Foto 13. C. Antes y Despus de la implementacin de mejora en
Almacn de Materia Prima
152
Foto 14. D. Antes y Despus de la implementacin de mejora en
Almacn de Materia Prima
153
6.1.4.2. BENEFICIO COSTO DE LA MEJORA IMPLEMENTADA
Beneficio
Los Beneficios percibidos en la implementacin, fueron costeados y anualizados para obtener un comparativo
con los costos inicialmente identificados en el anlisis de problemas. (Para mayor detalle ver Anexo 3, 4 y 6)
(a) Ubicacin de S/. 0.00 S/. 3.00 220 S/. 2,574.00 24 S/. 280.80
materia prima en el S/. 8.70
S/. 2,293.20
almacn
(b) No existe plan S/. 870.00 S/. 3.25 S/. 0.00 1 S/. 873.25 0 S/. 0.00
MATERI
de gestin de
AL S/. 873.25
desperdicios
(c) Materia prima S/. 13.51 S/. 0.00 S/. 3.00 58 S/. 957.58 10 S/. 165.10
sin identificacin S/. 792.48
154
Como se muestra en la Tabla anterior, el beneficio total anualizado esperado
empresa.
Costo
transacciones continuas o usuales durante la vida til del proyecto, y una vez
MONTO
COSTOS TANGIBLES %
(S/.)
Etiquetas autoadhesivas de
papel (20 paquetes x 100 650.0 86.67%
unidades)
Plumones rotuladores
96.0 12.80%
indelebles (24 plumones)
Impresiones de formatos (20
4.0 0.53%
hojas)
TOTAL 750.0 100.0%
Fuente: Elaboracin propia
155
- Costo Intangible
fsica.
Las inversiones en activos intangibles son todas aquellas que se realizan sobre
Costo Costo %
COSTOS Horas
Sem Hora Total
INTAGIBLES Semanales
(S/.) (S/.)
Lder de 18.80
1 5 50 250
Proyecto
Supervisor 5 5 15 375 28.20
Personal del 36.09
rea de 8 5 12 480
implementacin
Metodista 16.92
3 5 15 225
/Facilitador
TOTAL 1330 100.0
Fuente: Elaboracin propia
156
ndice Costo Beneficio
respecto a los costos incurridos para realizar el mismo, con este indicador se
La filosofa de Just in Time (JIT) fue escogida por los motivos expresados en la
157
participar y a su vez en apoyar al cumplimiento en la implementacin, se
- Elaboracin de pedidos de
produccin a tiempo y
cumpliendo los tiempos
necesarios mediante la
organizacin de los pedidos
de produccin segn criterios
de importancia (prioridad,
tamao y tiempo promedio de
produccin)
158
6.2.1. PLAN DE IMPLEMENTACIN
La filosofa del Just in Time (JIT) ser llevada a cabo combinando cuatro
Descripcin:
Implementacin de la filosofa Just in Time o JIT para la gestin de la
produccin de la empresa, que le permita funcionar con mayor eficiencia y
eficacia.
Objetivo Principal:
- Elabora un plan que permita una mejor gestin de planta
Objetivos Especficos:
- Elaborar un plan de implementacin de la filosofa Just in Time (JIT)
- Estimar recursos necesarios para su implementacin
- Conformacin de Equipos de trabajo para la implementacin
- Proyeccin de resultados
159
Restricciones Identificadas
- Existe un lmite de usos de recursos econmicos por parte de la
empresa.
- La gestin de la produccin, se encuentra a cargo de la gerencia de la
empresa, por lo que cierta informacin es confidencial.
Riesgos Identificados
- Desconfianza con que el nuevo mtodo pueda ser mejor que el actual,
debido a que no ha sido probado an en la empresa.
- Desinters y resistencia por parte de los trabajadores para poder
cumplir con las funciones encargadas del proyecto.
- Escases de recursos econmicos para la mejora una vez
implementado el proyecto.
Estimacin de Recursos
Material
El material necesario, ser bsicamente para lograr un diferenciador visual
mediante un formato impreso.
160
Equipo de Trabajo
161
6.2.2. IMPLEMENTACIN DE PROYECTO
Procedimientos.
Visual.
Data histrica.
identificado, todo esto con la finalidad de tener una visin clara y sintetizada de
Tiempos de Produccin
162
Cabe mencionar que la velocidad de maquina vara de acuerdo al tipo de
de las continuas:
6
Velocidad registrada de maquina en metros por minuto. Ne: Numero ingles (Titulo del hilo). U.P.:
Unidades disponibles (husos). H/da: Horas por da
163
m/min Ne U.P. H/Da KG/DIA
Manuar 3 350 0.12 1 24 1930.78
1930.78
164
Tabla 37. Variacin de tiempo de produccin - Carda
dependiendo del tipo de material se puede producir hasta 2500 kg al da. Esto
hace que se tenga por varios das una maquina sin utilizar Manuar 1, ya que
al contar con una sola lnea de produccin teniendo que esperar a que se
contar con una sola lnea se tiene una produccin poco flexible a los cambios
165
empresa, por lo que es poco probable entrar el lote requerido en el instante
necesario.
pasados del rea de mezcla a batan, ocasionando retrasos que son luego
166
Tabla 39. Programa de Produccin - A
MIERCOLES 20 JUEVES 21 VIERNES 22 SABADO 23 LUNES 25 MARTES 26 MIERCOLES 27 JUEVES 28
1 T 2T 1 T 2T 1 T 2T 1 T 2T 1 2T 1 T 2T 1 T 2T 1 T 2T
CU-
FILASUR FILASUR FILASUR FILASUR M-1687- LO -
CW - 2507 FJ - 2510 / PC - 2511 GL 9405 - 2515/1500 SE
"HT" - "HT" - "HT" - "HT" - 500 - 2502 / ZA - 2506 / NB - 2513 / CW - 2512 CW - 2512
/ 2535.55 / 2738.85 / / 538.85 / 2509 / 550 / /26 EMBOLSO
CT85EA/ CT85EA/ CT85EA/ CT85EC/ 2504 / 65 1500 Kg. 359.71 /24 660 /26 /3000 / 25 /3000 / 25
24 24 25 24 AMARILLEN MATERIAL
MEZCLA 2200 2200 2200 750 Ne:20 kg / 23
TO
1500- 1800
kg/da CW -
M-1686 - M-1687- M-1687- FJ - 2510 / M-1689 -
2507 / GE - 2508 /
2501 / 37 100 - 2503 401 - 2738.85 / 2514 / 25
2535.55 / 260 /24
kg Ne 16.5 / 65 kg Ne 2505 / 65 24 Ne: 24
24
17 kg
FILASUR Servicio -
FILASUR FILASUR
"HT" - FILASUR LO - 2502
"HT" - "HT" - CW - 2507 / CW - 2507 / GE - 2508 / PC - 2511 / FJ - 2510 /
CT85EB / "HT" - / 1500 Kg.
CT85EA/ CT85EA/ 2535.55 / 24 2535.55 / 24 260 /24 538.85 / 25 2738.85 / 24
2200 CT85EC/ / 23
2200 2200
BATAN Ne:20 750 Ne:20
1800
kg/turno M-1682 - M-1687-
M-1679/2 -
2491 / 38 401 - ZA - 2506 / NB - 2513 /
2494 / 20
kg. NE 2504 / 65 359.71 /24 660 /26
kg. NE 20
10.5 kg
CW - CU-2515/ CU - 2515 /
FJ - 2510 / FJ - 2510 / CU - 2516 GL 9405 -
2512 CW - 2512 CU - 2516 / 1500/26 1500 / 26
2738.85 / 2738.85 / / 1526.6 / 2509 / 550 /
/3000 / /3000 / 25 1526.6 / 26 AMARILLEN AMARILLEN
BATAN 24 24 26 24
25 T T
1800
kg/turno
CW - 2512
/3000 / 25
167
Resultados de Anlisis
la cual consta de una carda modificada con alimentacin directa para as realizar
debido a que no tena un constante uso, se opt tambin por realizar limpieza de
producir. Este material que no es ms que el desperdicio (noil) producido por las
En un modo por mejorar y evitar que se malogre la mquina, se opt por realizar la
mquina, ya que para realizar una buena limpieza se tiene que dar 3 pasadas por
168
Propuestas
carda y poder adaptarla como el CMC actual, con el fin de generar dos lneas de
inutilizado.
169
Foto 16. Mquina CMC en funcionamiento
170
Tabla 41. Caractersticas de la mquina CMC a comprar
Quick Details
Condition: Used
Brand Name: MARZOLI
Year: 1978
Model Number: C40
Type: Spinning Production Line
Spinning Method: Ring Spinning
Packaging&Delivery
PackagingDetails: Standard ExportPacking
DeliveryDetail: Within 30days
Specifications
MARZOLI CARDS C40 (Ref # YMIC4013)
Qty: 7
Year: 1978
171
Foto 17. Mquina CMC usada a comprar
Fuente: Internet
Por lo general por capacidad se pasara por las 5 cardas actuales los lotes grandes
maquinas como entre las mecheras 1 y 2, continuas 1 y 2, adems del CMC actual
Ao de Pas de
Cdigo o N
MAQUINA Marca Constru Proceden
de Serie
ccin cia
CARGADORA
WHITIN 60239410-1 USA
CMC
CMC SILO CMC MARZOLI B131/1 1979 Italia
CARDA 1 CMC MARZOLI C40 1111-925 1975 Italia
aproximadamente en cardas.
H/Da KG/DIA
CMC 1 24 362.14
CMC 2 24 362.14
724.28
173
Figura 19. Layout propuesto para distribucin de planta
1,650.0
2,400.000
Peinadora 01
00
HGT B-32
3,200.000
1,650.00
0
Carda Carda Carda Carda Carda Peinadora 02
02 03 04 05 06
B-10
1,200
.000
3
Carda Carda
CMC 2 TRZT
CMC Reunidor
Manuar Manuar
02 03
Batan
3
Manuar
01 02
03
Cuarto Cuarto
01 02
01
4,5
Cargadora
2
4
Diablito
Abridora
Mechera 03
6
Mechera 01
1,450.00
mm
Mechera 02
1 Arriba
5
7 1
VESTIDORES
Continua 11
ALMACEN LABORATORIO
MATERIA PRIMA
MECANICA
Continua 09
Continua 08
Continua 04
Continua 10
Continua 07
Continua 06
Continua 05
Continua 03
Continua 02
Continua 01
Prensadora
ALMACEN
SUBPRODUCTOS
Cuarto
U.V.
Rampa
AREA DE
Compresora DESCARGA
6
9
1
Conera 01 Conera 03
8 ALMACEN
1800
7 PRODUCTOS
TERMINADOS
1.4 Conera 02
1450
174
Como se puede observar se acoplo el nuevo CMC en el mismo lugar del otro y
NUEVA LINEA DE
PRODUCCIN
Ubicacin
1 de MP
Apertura/
2
Mezcla
3 CMC
Manuar
4
1 Paso
Manuar
5
2 Paso
6 Mechera
Continua
7 de Hilar
8 Conera
9 Embolsado
1 Almacn
de PT
175
Tabla 45.Diagrama de Anlisis de Proceso de la Nueva lnea de Produccin
Embolsado de conos 10
176
La mechera 3 ser utilizada solo para muestras as como tambin la continua
177
Tabla 46. Pedidos del nuevo plan de produccin
Pedido Abreviatura
FILASUR "HT" - CT85EA/ 2200 Op: 001
FILASUR "HT" - CT85EC/ 750 Op: 002
M-1687-401 - 2505 / 65 kg Op: 003
LO - 2502 / 1500 Kg. / 23 Op: 004
FJ - 2510 / 2738.85 / 24 Op: 005
CW - 2507 / 2535.55 / 24 Op: 006
PC - 2511 / 538.85 / 25 Op: 007
NB - 2513 / 660 /26 Op: 008
GL 9405 - 2509 / 550 / 24 Op: 009
CW - 2512 /3000 / 25 Op: 010
CU - 2515 / 1500 / 26 AMARILLENTO Op: 011
CU - 2516 / 1526.6 / 26 / 26 Op: 012
FILASUR - BT35EA / 438 Op: 013
GE - 2508 / 260 /24 Op: 014
ZA - 2506 / 359.71 /24 Op: 015
M-1689 - 2514 / 25 Ne: 24 Op: 016
Fuente: Elaboracin Propia
178
Tabla 47. Nuevo programa de produccin
MIERCOLES 20 JUEVES 21 VIERNES 22 SABADO 23 LUNES 25 MARTES 26 MIERCOLES 27 JUEVES 28 VIERNES 29 SABADO 30 LUNES 01 MARTES 02
1 T 2T 1 T 2T 1 T 2T 1 T 2T 1 2T 1 T 2T 1 T 2T 1 T 2T 1 T 2T 1 T 2T 1 T 2T 1 T 2T
Op:01
MEZCLA Op:001 Op:001 Op:002 Op:003 Op:004 Op:005 Op:005 Op:006 Op:006 Op:006 Op:007 Op:008 Op.009 Op:010 Op:010 Op:011 Op:011
1
Op:012 Op:012 Op:013
1500- 1800
kg/da Op:003 Op:004 Op:005 Op:014 Op:015 Op:010 Op:010 Op:016
BATAN
1800 Op:001 Op:002 Op:005 Op:005 Op:006 Op:006 Op:010 Op:010 Op:011 Op:012
kg/turno
CARDA
Op:
CMC Op:003 Op:003 Op:004 Op:004 Op:004 Op:004 Op:007 Op:014 Op:015 Op:008 Op:008 Op.009 Op.009 Op:011 Op:011 Op:013 Op:013 Op:013
016
365kg/da
CARDA
CMC Op:
Op:003 Op:003 Op:004 Op:004 Op:004 Op:004 Op:007 Op:014 Op:015 Op:008 Op:008 Op.009 Op.009 Op:011 Op:011 Op:013 Op:013 Op:013
365kg/da 016
(NUEVO)
CARDA 2 Op:
Op:001 Op:001 Op:002 Op:002 Op:005 Op:005 Op:005 Op:005 Op:006 Op:006 Op:006 Op:006 Op:010 Op:010 Op:010 Op:011 Op:011 Op:012 Op:012
365kg/da 010
CARDA 3 Op:
Op:001 Op:001 Op:002 Op:002 Op:005 Op:005 Op:005 Op:005 Op:006 Op:006 Op:006 Op:006 Op:010 Op:010 Op:010 Op:011 Op:011 Op:012 Op:012
365kg/da 010
CARDA 4 Op:
Op:001 Op:001 Op:002 Op:002 Op:005 Op:005 Op:005 Op:005 Op:006 Op:006 Op:006 Op:006 Op:010 Op:010 Op:010 Op:011 Op:011 Op:012 Op:012
365kg/da 010
CARDA 5 Op:
Op:001 Op:001 Op:002 Op:002 Op:005 Op:005 Op:005 Op:005 Op:006 Op:006 Op:006 Op:006 Op:010 Op:010 Op:010 Op:011 Op:011 Op:012 Op:012
365kg/da 010
CARDA 6 Op
Op:001 Op:001 Op:002 Op:002 Op:005 Op:005 Op:005 Op:005 Op:006 Op:006 Op:006 Op:006 Op:010 Op:010 Op:010 Op:011 Op:011 Op:012 Op:012
365kg/da :010
MANUAR 1
Op
1800-2000 Op:014 Op:003 Op:007 Op:007 Op:014 Op:015 Op:008 Op:008 Op.009 Op:016 Op:011 Op:011 Op:013 Op:013
.009
kg al da
MANUAR 2
Op:
1800-2000 Op:001 Op:001 Op:002 Op:002 Op:004 Op:004 Op:005 Op:005 Op:005 Op:006 Op:006 Op:006 Op:010 Op:010 Op:010 Op:011 Op:011 Op:012 Op:012
010
kg al da
MANUAR 3
Op:
1800-2000 Op:001 Op:001 Op:001 Op:002 Op:004 Op:004 Op:005 Op:005 Op:005 Op:005 Op:006 Op:006 Op:006 Op:010 Op:010 Op:010 Op:011 Op:012 Op:012 Op:012 Op:013
010
kg al da
MECHERA
1 Op
Op:002 Op:002 Op:002 Op:004 Op:007 Op:014 Op:015 Op:008 Op:008 Op:006 Op.0094 Op:011 Op:011 Op:011 Op:011 Op:011
1000 kg :006
da
MECHERA
Op:
2 1300 kg Op:001 Op:001 Op:001 Op:001 Op:004 Op:004 Op:005 Op:005 Op:005 Op:005 Op:005 Op:006 Op:006 Op:006 Op:006 Op:010 Op:010 Op:010 Op:010 Op:010 Op:012
010
da
MECHERA
Op:
3 300 kg Op:014 Op:003
016
da
Fuente: Elaboracin propia
179
Como se puede observar en la Tabla del programa de produccin nuevo, ya no
180
Tabla 48. Cronograma de implementacin de proyecto JIT propuesto
Meses
Objetivos Estrategias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Elaborar una propuesta de JIT en la
X
Elaborar una empresa
propuesta en la Presentar Project Charter a Gerencia x
gestin de la Elaborar estudio y anlisis de la produccin x
produccin Elaboracin de resultados de estudio y
X
propuesta de mejora
Accin 1: Limpieza de Blousse x
Accin 2: Adquirir nueva Mquina Carda X X
Gestionar la Accin 3: Adaptar nueva mquina como
X X
realizacin del CMC actual
cambio Accin 4: Redistribucin de lneas de
propuesto X x
produccin
Accin 5: Adaptar la mquina continua para
x
que sea utilizada
Llevar un control de adquisiciones X X X
Controlar su
Llevar el control de cumplimiento de
cumplimiento y x X X X X x x X
cronograma
resultados
Cierre de Proyecto X
181
Seguimiento y Control
objetivos planteados.
Para la correcta revisin de las actividades los jefes del proyecto deben evaluar
gestionarse.
presentaciones.
mientras que los jefes deben enfocarse en aquellas que estn por iniciar o
se necesita hacer para conseguir que este objetivo o actividad avance?, todo el
que ayudar junto con data del equipo al correcto cumplimiento, seguimiento y
182
Tabla 49. Formato Control de Estrategias
Formato:
Control1 Logo
CONTROL DE ESTRATEGIAS
Empresa: rea:
Proceso: Uso:
Accin 1: Limpieza
de Blousse
Accin 2: Adquirir
nueva Mquina
Carda
Accin 3: Adaptar
Gestionar la nueva mquina
realizacin del como CMC actual
cambio
propuesto
Accin 4:
Redistribucin de
lneas de produccin
Accin 5: Adaptar la
mquina continua
para que pueda ser
utilizada
Observacin:
Lugar y Fecha:
183
6.2.2.1. BENEFICIO COSTO DE PROPUESTA JIT
Los Beneficios percibidos en la implementacin, fueron costeados y anualizados para obtener un comparativo
con los costos inicialmente identificados en el anlisis de problemas. (Para mayor detalle ver Anexo 3 y 4)
Costo
Costo Costo Frecuen Costo Costo
CLASIFIC Mano Frecuenci Beneficio
PROBLEMA Materia Logs cia Total Total
ACIN de a Actual Total
les tico Anterior Anterior Actual
Obra
GESTIN
(a) Excesiva
DE LA
carga de
PRODUC
produccin
CIN
S/. S/. S/.
S/. 0.00 28
208.00 0.00 5,824.00 12 S/. 2496.00 S/. 3328.00
MAQUINA (a) Falta de
RIA maquinaria
184
Adems del beneficio esperado en los problemas identificados, gracias a la re-
estructuracin de las lneas de produccin de la empresa, se tendr un
beneficio mayor al incrementar la capacidad de produccin de la planta entre el
20% y 38%.Considerando el crecimiento menor, podemos indicar que la
produccin crecera en 20%
Capacidad Capacidad
Anterior Proyectado
2015 (kg) 2016 (kg)
1800 2160
Fuente: Elaboracin Propia
2015 2016
TOT TOT
Produccin 430,905.99 517,087.19
PRECIO UNIT 2.5 2.5
INGRESO
TOTAL S/. 1,077,264.98 S/. 1,292,717.97
COSTO TOTAL S/. 646,358.99 S/. 775,630.78
U.A.I S/. 430,905.99 S/. 517,087.19
INGRESO ADICIONAL S/. 86,181.20
Fuente: Elaboracin propia
185
Costo
transacciones continuas o usuales durante la vida til del proyecto, y una vez
- Costo Intangible
fsica.
Las inversiones en activos intangibles son todas aquellas que se realizan sobre
186
puesta en marcha del proyecto o por los derechos y servicios recibidos en el
Costo
COSTOS Horas Costo
Sem Total %
INTAGIBLES Semanales Hora (S/.)
(S/.)
Control de S/.
5 12
adquisiciones S/. 4.24 254.40 30%
Control de S/.
4 32
cronograma S/. 4.24 542.72 63%
Cierre de proyecto 15 1 S/. 4.24 S/. 63.60 7%
S/.
TOTALES 860.72 100%
Fuente: Elaboracin propia
respecto a los costos incurridos para realizar el mismo, con este indicador se
187
Al ser el ndice costo-beneficio mayor a la unidad, entonces podemos decir que
6.3. KAIZEN
El Kaizen fue escogido por los motivos expresados en la justificacin (ver Tabla
su implementacin en la empresa.
188
Tabla 55. Problemas de la empresa y Justificacin para la implementacin Kaizen
6.3.2. IMPLEMENTACIN
Capacitacin
Para que la aplicacin del programa pueda ser efectiva, dentro de esta
189
Se dar informacin y material, que puede ser utilizado y que por consiguiente
cada una de las reas con su respectivo personal podr conocer, comprender
seria el almacn.
Charla
planta en dos turnos para que as tengan un conocimiento claro del sistema de
las 5s, dndole un mayor nfasis a la parte del almacn siendo el ms crtico.
Se explic los pasos a seguir por cada una de las 5s que se realizara en el
190
Auditoria
Las auditoras, son siempre de sorpresa por lo cual siempre debern estar
produccin.
De tal forma, sta permitir determinar si las actividades y los resultados del
Objetivo
mejoramiento detectadas en el rea, por los miembros del equipo evalan las
191
Para este caso los encargados de realizar dichas auditorias vendran a ser la
supervisor de turno.
Funciones:
Visitar el rea
continuo:
5s
- Limpieza
192
6.3.3. Implementacin de Crculos de Calidad
etapas:
sean escuchados.
193
Tabla 56. Pasos de implementacin de Crculos de Calidad
194
Figura 20. Anuncio para participacin voluntaria al crculo de calidad
Se programaron las primeras 6 reuniones del comit de calidad (CC) desde el mes
de octubre, todos sern realizados los sbados a partir de las 10:00 am hasta las
adelante se revisarn los indicadores de cada una de las reas y los reclamos o
195
Formato de Informe de Comit de Calidad
Formato:
Control1 Logo
ACTA DE REUNIN
Tema: Asistentes
Fecha: Ausentes
Objetivos
Agenda de Reunin
Fecha
Responsa
Asunto Presentador Hora Duracin Estado Compro
ble
metida
Observacin:
196
6.3.3.1. BENEFICIO COSTO DE PROPUESTA KAIZEN
Beneficio
Los Beneficios percibidos en la implementacin, fueron costeados y anualizados para obtener un comparativo
con los costos inicialmente identificados en el anlisis de problemas. (Mayor detalle ver Anexo 3 y 4)
Costo
Costo Costo Frecuen Costo Frecue
CLASIFI Mano Costo Total Beneficio
PROBLEMA EFECTO Materi Logs cia Total ncia
CACIN de Actual Total
ales tico Anterior Anterior Actual
Obra
Son los
(a) No existe mismos
un operarios de
responsable planta
de almacn quienes se S/. S/. S/. S/. 819.00
MANO S/. 252
(b) Falta de encargan de (Reduccin
DE 0.00 13.00 1.50 3,654.00 252 S/. 2835.00
delegacin y abastecer la de tiempo
OBRA
responsabilid produccin y en 10min)
ad por parte devolver los
de los excedentes
operarios de los
mismos.
TOTAL S/. 2,835.00
Elaboracin propia
197
Adems de los beneficios esperados por los problemas identificados, la
impacto.
Costo
transacciones continuas o usuales durante la vida til del proyecto, y una vez
MONTO
COSTOS TANGIBLES %
(S/.)
Impresiones de formatos
10 100.00%
(50 hojas)
TOTAL 10 100.00%
Elaboracin propia
198
- Costo Intangible
fsica.
Las inversiones en activos intangibles son todas aquellas que se realizan sobre
199
ndice Costo Beneficio
respecto a los costos incurridos para realizar el mismo, con este indicador se
200
CAPITULO VII
EVALUACIN ECONMICA EN BASE A LA IMPLEMENTACIN DE LAS MEJORAS REALIZADAS
Beneficio
CLASIFICACIN PROBLEMA EFECTO
Total
(a) Ubicacin de materia Perdida de cantidad de materia prima por
S/. 2,293.20
prima en el almacn desprendimiento y/o contaminacin
MATERIAL (b) No existe plan de gestin Balance de materia deficiente de los servicios producidos
S/. 873.25
de desperdicios ocasionando gastos excesivos a la empresa.
(c) Materia prima sin
Perdida de materia prima con respecto a tipo y lote. S/. 792.48
identificacin
No existe flexibilidad a los cambios de produccin debido
GESTIN DE LA (a) Excesiva carga de
a que se cuenta con una sola lnea de produccin,
PRODUCCIN produccin
ocasionado as demoras e incumplimiento a los clientes.
S/. 3,328.00
El tiempo excesivo de preparacin de la lnea de
produccin para el ingreso de la nueva carga de
MAQUINARIA (a) Falta de maquinaria
produccin, este problema se acenta cuando las cargas
a producir son pequeas.
(a) No existe un responsable Son los mismos operarios de planta quienes se encargan
de almacn de abastecer la produccin, tardan aproximadamente 40
minutos en ubicar todo el material de carga. Y se ingresan
MANO DE OBRA 2-3 cargas por da. El almacn no cuenta con ningn S/. 2,835.00
(b) Falta de delegacin y orden para poder realizar bsquedas de material, como
responsabilidad por parte de no existe un encargado directo del almacn, nadie se
los operarios responsabiliza por prdidas o faltantes para produccin.
201
Tabla 64. Beneficio adicional esperado por la compras de nueva maquinaria
2015 2016
TOT TOT
Produccin 430,905.99 517,087.19
PRECIO UNIT 2.5 2.5
INGRESO TOTAL S/. 1,077,264.98 S/. 1,292,717.97
COSTO TOTAL S/. 646,358.99 S/. 775,630.78
U.A.I S/. 430,905.99 S/. 517,087.19
INGRESO ADICIONAL S/. 86,181.20
Fuente: Elaboracin propia
202
5.4.2. Costos Intangibles
Horas Costo
PROYECTO LEAN COSTOS Costo
Semanal Sem Total %
MANUFACTURING INTANGIBLES Hora (S/.)
es (S/.)
1 5 S/. 50.00 S/. 250.0 6.28%
Lder de Proyecto
5 5 S/. 15.00 S/. 375.0 9.43%
Supervisor
5S's
Personal del rea 8 5 S/. 12.00 S/. 480.0 12.1%
de implementacin
Metodista 3 5 S/. 15.00 S/. 225.0 5.7%
/Facilitador
18 3 S/. 15.00 S/. 810.0 20.4%
Analista
203
5.5. EVALUACIN BENEFICIO-COSTO
respecto a los costos incurridos para realizar el mismo, con este indicador se
204
CONCLUSIONES
dentro de la organizacin.
205
Mediante la implementacin de las 5s se logr mejorar el orden dentro
mantener dichas mejoras con el paso del tiempo mediante los crculos
beneficio-costo de 2.02, por lo que se puede decir que ser positivo para
206
RECOMENDACIONES
nivel de desempeo del proceso, de tal forma que se evite prdidas para
ahorros significativos.
207
BIBLIOGRAFA
1. Garca, Criollo. (1998). Estudio del trabajo, Vol. II. 1. Edicin. Mxico:
McGraw Hill.
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx
Disponible en internet:
http://ingenieriametodos.blogspot.com/2008/04/beneficios-de-la-
208
ANEXOS
ASISTENTE FIRMA
209
ANEXO 2: Listado de Materia Prima clasificada en Almacn
210
ANEXO 3: Costo de Material
211
ANEXO 4: Costo de Mano de Obra
212
ANEXO 5: Cotizacin de Servicio
213
ANEXO 6: Frecuencia Actual Visual de Problemas
PROMEDIO
Jun,15 Jul,15 Ago,15 Set,15 AL MES
a) Ubicacin de
materia prima en el
almacn (das 2 1 2 3 2
observados de
desprendimiento de
material)
b) No existe plan de
gestin de 0 0 0 0 0
desperdicios
c) Materia prima sin
identificacin (veces 2 1 0 2 1.25
de encontrar material
sin identificacin)
Fuente: Elaboracin Propia
214