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Chapitre III : Analyse du risque oprationnel au sein de la BADR Groupe Rgionale dExploitation

Introduction
Afin de tester limpermabilit du systme de gestion des risques oprationnels et aprs avoir
rappel le capital thorique des risques bancaires, nous avons jug utile de soutenir notre travail par
une approche empirique. Pour mener bien lanalyse de ce risque, nous avons choisi deffectuer
un stage pratique au sein du groupe rgional dexploitation (GRE) de la BADR de Bejaia.
Avant dentamer ce chapitre, nous avons jug indispensable de citer quelques difficults que
nous avons rencontres pour llaboration de ce cas pratique. Nous avons t confronts un
manque dinformations et une incohrence de donnes concernant ce risque (RO).
Pour rpondre aux exigences de notre tude, nous avons structur notre cas pratique selon
lorganisation suivante, qui nous apparait la mieux adquate et la plus exhaustive :
- Une premire section, dans laquelle nous prsenterons notre organisme daccueil
(BADR de Bejaia).
- Une seconde section consacre lanalyse statistique du risque oprationnel (les
diffrentes anomalies qui sont survenues au sein du GRE de Bejaia), leurs volutions
durant la priode de (2013-2016) et le traitement de ces anomalies qui illustre laction
entreprise par la banque linstant t .
- Dans la dernire section de ce chapitre, nous mettons un exemple dapplication du
contrle interne et les outils de couverture du risque oprationnel au sien de la BADR,
raison pour laquelle nous proposerons nos recommandations.

Section 01 : Prsentation gnrale de la Banque de lAgriculture et du


Dveloppement Rural (BADR) et son systme de contrle interne

Dans cette section nous allons, dabord, nous intresser la cration de la banque de
lagriculture et du dveloppement rural (BADR), son organisation, sa structure interne et ses
missions.
Ensuite, nous prsenterons la direction rgionale de Bejaia (006) plus particulirement ses
missions, son organigramme et ses diffrents dpartements. Puis nous nous prsenterons le
systme de contrle interne de la BADR.
1.1. Prsentation gnrale de la BADR
1.1.1. La cration de la banque de lagriculture et du dveloppement rurale

La BADR est un tablissement public issu de la restructuration de la BNA, elle est


cre le 13 mars 1982 par le dcret N82-106. Elle a pour activit principale de dvelopper les
secteurs agricoles, de la pche et des ressources halieutiques, ainsi que la promotion du
monde rural. Son capital social est de trente-trois milliards de dinars (33.000.000.000 DA),

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ayant son sige social Alger sis 17, Boulevard Colonel Amirouche. Le capital de la BADR
est constitu de :
Fonds de participation des industries agroalimentaires.
Fonds de participation des biens dquipement.
Fonds de participation des industries diverses.
Fonds de participation des services.
La BADR est constitue initialement dagences primaires et principales crs par dcision du
conseil dadministration base de limmatriculation de leurs registres de commerce.
1.1.2. Les missions de la BADR
La BADR a t cre pour rpondre une ncessit conomique, ne dune volont
politique afin de restructurer le systme agricole, assurer lindpendance conomique du pays
et relever le niveau de vie des populations rurales. Ses principales missions sont :
- Le traitement de toutes les oprations de crdit, de change et de trsorerie ;
- Louverture de comptes toutes personnes faisant la demande ;
- La rception des dpts a vu et terme ;
- La participation la collecte de lentreprise ;
- La contribution au dveloppement du secteur agricole ;
- Lassurance de la promotion des activits agricoles, agro-alimentaire, agro-
industrielles et artisanales ;
- Le contrle avec les autorits de tutelle de la conformit des mouvements financiers
des entreprises domicilies.
1.1.3. Les objectifs de la BADR
Les objectifs de la BADR se rsument comme suit :
- Laugmentation des ressources aux meilleurs cots et rentabilisation de celles-ci par
des crdits productifs et diversifis dans le respect des rgles.
- La gestion rigoureuse de la trsorerie de la banque dans les domaines dactivits la
concernant.
- La satisfaction de ses clients en leur offrant des produits et services susceptibles de
rpondre leurs besoins.
- Ladaptation dune gestion dynamique en matire de recouvrement.
- Le dveloppement commercial par lintroduction de nouvelles techniques
managriales telle que le marketing, et linsertion dune nouvelle gamme de produits.

1.2. Prsentation du Groupe Rgional dExploitation (GRE) de Bejaia

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Le groupe rgional dexploitation (GRE) est prsent an niveau de la Wilaya de Bejaia


par une succursale de 11 agences locale dexploitation (ALE), rparties travers les
diffrentes communes pour mieux se rapprocher de la clientle. Elle occupe le mme bloc que
la succursale, et elle est la plus implique et possde plus de prrogative que les autres
agences et elle est responsable de leur alimentation en liquidits et en devises.
Le GRE constitue le maillon intermdiaire entre les agences et la direction centrale. Elle
exerce lchelle rgionale certaines fonctions et toute fonction dlgue par une direction
centrale.
La fonction de direction relve des prrogatives du directeur du rseau qui doit veiller avec la
collaboration de ses chefs de dpartements, faire excuter le travail dans les meilleures
ORGANIGRAMME DU GROUPE REGIONAL DEXPLOITATION DE BEJAIA 006
conditions defficacit.
En effet, cette dernire est structure en cinq dpartements (sous-direction). Lorganigramme
DIRECTEUR DE GRE
ci-aprs nous renseigne de la position fonctionnelle de ces dpartements comme suit :

SECRETARIAT

Organigramme N 01 : GRE de Bejaia

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SOUS SOUS SOUS SOUS CELLULE


DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION JURIDIQUE
DEXPLOI ADMINIST SUIVI DES ADMINIST
TATION RATION ET RISQUES RATION ET
COPTABILI COPMTABI
TE SERVICE DE LITE
SERVICE SERVICE DE SERVICE SERVICE
SUIVI
CREDIT ET COMPTABIL DES JURIDIQUE
COMMERCI
COMMERCE ITE ET RESSOURCE ET
AL
EXTERIEUR FISCALITE S CONTENTIE
COMMERC
HUMAINES UX
EXTERIEUR

SERVICE SERVICE
SERVICE SERVICE DE SERVICE DE
ANIMATION DES FONDS
ANALYSE SUIVI DU SECURITE
COMMERCI DUCOMENT
ET PRECONTEN ET MOYENS
ALE AIRE ET
ASSAINISSE TIEUX GENERAUX
ARCHIVES
MENT
JKFHH

SERVICE DE
SERVICE SERVICE SERVICE DE SERVICE
RECOUVRE
MONITIQUE BUDGET ET SUIVI DES INFORMATI
MENT
ET MOYENS CONTRLE GARANTES QUE
DE DE GESTION
PAIMENTT

Source : document interne du GRE, Bejaia, 006

1.2.1. Missions du GRE


Ces missions sont les suivantes :
o La dcentralisation des activits ;
o Lorientation des structures centrales ;

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o Un lment plus actif dans lorganisation de la banque au sens dune agressivit


commerciale et une meilleure qualit de service en intgrant les obligations
dvaluation et de rsultats ;
o La supervision de la gestion des agences relevant de son autorit ;
o Animer et suivre les activits des Agences Locales dExploitation (ALE) ;
o Lorientation des ALE.

1.3. Le systme du contrle interne au sien de la BADR


Le contrle interne est laffaire de tous :
De lactionnaire ou lassemble gnrale ;
Du conseil dadministration et de son comit daudit
De la direction gnrale ou le conseil de direction gnrale ;
Des organes de contrle (supervision, pilotage des risques, conformit, inspection et
audit) ;
De lensemble du personnel de la banque.
Un systme de contrle interne efficace ncessite la mise en place dune organisation
approprie, avec des activits de contrle dfinies chaque niveau managrial et oprationnel.
2. Lactionnaire ou lassemble gnrale
En procdant lvaluation priodique de la stratgie globale de la banque pralablement
trace, au moyen dassemble gnrale ordinaire ou extraordinaire, sur la base dtats
financiers et rapports internes et externes.
3. Le conseil dadministration et le comit daudit
Le conseil dadministration est responsable devant lassemble gnrale de la banque, de
lexistence et du respect dun systme de contrle interne adquat et performant. A travers son
comit daudit,
Il approuve et revoit priodiquement les grandes stratgies et les principales politiques
de la banque,
Il apprcie les risques substantiels quelle encourt,
Sassure que la direction gnrale prend les dispositions ncessaires pour identifier,
mesurer, surveiller et contrler ces risques,
Approuve la structure organisationnelle et veille ce que la direction gnrale
surveille lefficacit du systme de contrle interne.
Le conseil dadministration peut faire usage de ses pouvoirs gnraux ou dlguer son comit
daudit pour faire procder aux contrles et vrifications quil juge opportuns ou prendre toute
autre initiative quil estime approprie en la matire.
Le comit daudit assure une surveillance et rgulire du dispositif de contrle interne.

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Pour exercer ses responsabilits en toute connaissance de cause, le comit daudit peut
entendre le responsable de contrle interne ou tout autre responsable de la banque, pour tre
inform de son travail.
Il doit tre en consquence destinataire dune note conjoncture sur le contrle que lui adresse
priodiquement la structure de contrle et daudit.
En outre, le comit daudit peut effectuer des visites sur les diffrents sites de la banque.
4. La direction gnrale ou le conseil de direction gnrale
La direction gnrale et/ou le conseil de direction gnrale sont chargs de dfinir,
dimpulser et de surveiller le dispositif le mieux adapt la situation et lactivit de la banque.
Dans ce cadre, ils se tiennent rgulirement informs des dysfonctionnements, des
insuffisances et les difficults dapplication, en veillant lengagement des actions correctives
ncessaires.
La direction gnrale rend compte au conseil dadministration ou son comit daudit duquel
il est issu, des caractristiques essentielles du dispositif de contrle interne.
5. les organes de contrle
1. supervision (direction gnrale ou superviseur du contrle interne) : En
sinformant des caractristiques essentielles du dispositif de contrle interne pour
en rendre compte en tant que de besoin au conseil dadministration travers son
comit daudit.
2. Pilotage des risques : Une structure ddie pour la dfinition des procdures de
gestion des principaux risques identifiables, internes ou externes, pouvant avoir
un impact sur la probabilit datteindre les objectifs fixs.
3. Conformit : Une cellule permettant la banque de connaitre les diverses
dispositions lgislatives et rglementaires qui lui sont applicable et sinforme en
temps utile des modifications apportes ces dispositions pour les faire transcrire
dans les procdures internes.
4. Inspection et audit : Elle a pour rle dvaluer le fonctionnement du dispositif de
contrle interne et de formuler toutes recommandations pour lamliorer, dans le
champ couvert par ses missions.
Elle sensibilise lencadrement au contrle interne mais nest pas directement implique dans
la mise en place et la mise en uvre quotidienne du dispositif
La structure de contrle et daudit rend compte priodiquement la direction gnrale des
principaux rsultats de la surveillance du contrle interne.
6. Les structures centrales

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Toutes les structures centrales auxquelles choit llaboration des manuels de procdure
prvoyant les points de contrle ncessaires et les reportings, chacune dans son domaine
dactivit, par une surveillance permanente sur les oprations et transactions ralises leur
niveau du rseau.
7. Les structures rgionales (groupes rgionaux dexploitation)
Il leur appartient dexercer une surveillance permanente au travers :
La sous-direction du suivi des risques et prcontentieux en ce qui concerne les crdits.
La sous-direction de la comptabilit pour tous les aspects comptables financiers et
fiscaux.
Le dpartement administratif pour les aspects le concernant.
La cellule juridique pour les aspects qui relvent de ses attributions.
8. Les structures locales (agences locales dexploitation)
Elles sont tenues de veiller au principe dautorisation, denregistrement, de validation et
de contrle, au fur et mesurer de linitiation de chaque opration ou transaction.
Et dexercer une surveillance permanente afin de sassurer que les oprations ou transactions
ont t ralises conformment la rglementation.
9. Le personnel de la banque en gnral
Tout employ de la banque quelque niveau quil soit, doit avoir la connaissance et
linformation ncessaire pour appliquer et faire appliquer le dispositif de contrle interne, au
regard des objectifs qui lui sont assigns.
Les responsables tous les niveaux, en prise directe avec le dispositif de contrle interne,
doivent jouer un rle important de pilotage et de contrle.
Section 02 : Analyse statistique du risque oprationnel
Les pertes gnres par la survenance dun risque oprationnel proviennent dun grand
nombre de causes de natures diffrentes 1. Dans un premier temps, il est essentiel didentifier
celles auxquelles la banque sera le plus probablement expose.
Nous entamerons cette section par la prsentation des diffrentes anomalies qui sont lies au
risque oprationnel au sein du groupe rgional dexploitation (GRE) de Bejaia durant quatre
exercices de 2013 jusqu 2016. Par la suite, nous nous intresserons lvolution de ces
anomalies pour visualiser rapidement et directement leurs mutations.
10.1. La construction dune base de donnes lie au risque oprationnel

1
Nous renvoyons le lecteur au chapitre 2 pour en savoir sur les typologies des risques oprationnels et les
sources de survenance.

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La mission de construire cette nest point une mince tche. Nous avons but, dans plusieurs
situations, au culte de la confidentialit qui anime certains responsables de la banque. Les
informations recueillies nous ont permis de constituer quelques prsentations graphiques.
11. Les anomalies du risque oprationnel qui sont survenues au sein du GRE
En raison de la spcificit du risque oprationnel en tant quun risque qui touche tous
les services de la banque, nous avons t contraints de se dplacer dans les diffrents services
du GRE, dans lesquelles nous avons pos des questions orales aux diffrents agents de la
banque, sous forme dun guide dentretien (Annexe N03), concernant les anomalies
survenues dans les diffrents services. Le tableau ci-aprs expose clairement ces rsultats :

Tableau N 04 : les diffrentes anomalies lies au RO au sein des dpartements de GRE

Services Dpartement La sous- La sous-direction La sous- La cellule


administratif direction exploitation direction juridique
comptable suivi des
risques

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SCE AC

SCE R
SCEINF

SCE CF

SCE SG
SCE CCE

SCCESCE
SCE AA

SCE JC

SCE FDA
SCE RH

SCE BCG

SCE SP
SMGSCE

SCE MMP
Anomalies

Vol commis par


un employ
Falsification des
documents
(certificats de
vie
Chque gar
ou vol
Dtournement
de lobjet du
projet
Blanchiment
dargent
Les incidents de
paiement
Les oprations
de suspect
(GAB)
Pannes de
matriels et de
logiciels
Mauvaise
imputations des
comptes
Non-respect des
dlais
Erreurs de
caisse
Source : ralis par les auteurs base de notre enqute

Nous constatons partir de ce tableau, que les anomalies lies au risque oprationnel
(RO) sont survenues dans lessentiel des services du groupe rgional dexploitation (GRE)
cause de la particularit de ce risque lie toutes les oprations qui sont effectues. Parfois,
on trouve des anomalies qui touchent plus dun dpartement par exemple panne de matriels
et logiciels etc.

12. La construction dun historique de donnes


Une fois que les diffrents risques oprationnels identifis et les donnes associes
rassembles, il est possible de construire un vritable historique de donnes du risque
oprationnel. Ceci dit, le tableau ci-aprs nous renseigne des dtails de cet historique :

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Tableau N 05 : la frquence de survenance desROauseindeGRE

Les vnements du Les sources La survenance La frquence de survenance des


risque oprationnel dvnements du risque anomalies (RO) (nombre de fois)
Oui Non 2013 2014 2015 2016
Le vol commis par 0 1 2 0
un employ
Fraude interne Informations
inexactes sur les
positions
La falsification des 12 7 10 6
documents
(certificats de vie)
Chques gar ou 38 48 44 43
vol
Falsification des
Fraude externe chques
Le piratage
informatique
Dtournement de 0 5 8 12
l'objet du projet
Demande
d'indemnisation

Grves
Pratiques en matire
d'emploi et de scurit La violation des
sur le lieu de travail rgles de sant et de
scurit des
employs
La discrimination
l'embauche
Blanchiment 14 12 16 13
Clients, produits et d'argent
pratiques Les incidents de 84 53 74 59
commerciales paiement
Les oprations de 50 46 40 43
suspect (GAB)
Vandalisme
Sisme
Dommages aux actifs Incendies et
corporels inondation
Actes de terrorisme
Pannes de matriels 229 98 126 88
et de logiciels
Divulgation
Dysfonctionnement de d'informations
l'activit des systmes confidentielles

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Problmes de
tlcommunication
Mauvaise 17 15 13 12
imputation des
comptes
Non-respect des 2 3 5 5
Excution, livraison et dlais
gestion des processus Perte des documents
justificatifs
Les erreurs de caisse 20 17 12 16
Erreur d'accs aux 3 0 1 1
comptes de la
clientle
Source : ralis par les auteurs base de notre enqute

La lecture de ce tableau nous renseigne, en premier lieu, des diffrentes anomalies


survenues au sein du groupe rgional dexploitation de Bejaia qui sont classes en groupes
dvnements proposs par Ble II. Cette classification facilitera la tche pour analyser ce
risque. En deuxime lieu, il nous montre un historique de donne (la frquence de survenance
de risque oprationnel), durant une priode de quatre ans (2013-2016).
En rsum, cet cart de tableau au-dessous sous forme dun secteur facilite ltude du cas.
Figure N 05 : la frquence de survenances du RO en pourcentage

Source : ralis par les auteurs


Le graphique prcdent nous montre les principales sources des pertes rsultant du
risque oprationnel. Elles proviennent essentiellement des vnements suivants :

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dysfonctionnement de lactivit des systmes avec un pourcentage de 38,04% de la


totalit des vnements survenus au sein du groupe rgionale dexploitation (GRE)
couse des pannes de matriel, de logiciel et, de linstallation des versions.
lvnement clients, produits et pratiques commerciales avec un pourcentage de
35,45% et cela en rapport avec laccroissement des oprations commerciales des
agences avec sa clientle. Dans certains cas, ces vnements ont un impact ngatif sur
le prjudice moral de la banque concerne.
Une autre source significative du risque oprationnel est associe des pratiques
frauduleuses qui reprsentent en totalit 16,6%. Elles proviennent, notamment, de
lextrieur en raison du non-respect de la rglementation par la clientle.
Cependant, les vnements des pratiques en matire demploi et de scurit sur le lieu de
travail et les dommages aux actifs corporels sont purement nul 0% durant toute la priode
dtude (2013-2016) et cela revient au bon traitement des transactions et la bonne gestion
des processus, et les bonne condition de travaille au sein de GRE.
13. Evolution des risques oprationnels (RO) au sein du groupe rgionale dexploitation
(GRE) de Bejaia durant la priode 2013-2016

Lanalyse de cette volution nous permet de rpondre la question suivante :


lorganisme daccueil arrive-t-il rduire la frquence et la svrit des vnements du risque
oprationnel dune anne lautre durant la priode 2013-2016 ?
Graphe N : L'volution de RO au sein de GRE de Bejaia durant la priode 2013-2016

Source : ralis par les auteurs

On constate daprs la lecture et lanalyse de le graphique prcdent que :

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Les deux vnements pratiques en matire demploi et de scurit sur le lieu de travail
(PMESLT), et les dommages aux actifs corporels (DAC) sont exclusivement nuls
durant toute la priode dtude 2013-2016, cela signifie que la banque offre des
conditions meilleures de travail et quelle dispose dun systme de scurit solide.
La survenance de la fraude interne (FI) est presque nul cela revient lefficacit du
systme de contrle concernant la surveillance des agents de bureau de la banque.
Le risque li lvnement excution, livraison et gestion des processus(ELGP)
pendant les quatre annes dtude ne marque aucune volution, et tourne autour dune
moyenne de 35 fois par ans. On conclue que ce type danomalies nest toujours pas
rgl parce que la banque narrive pas trouver des solutions appropries.
Les pratiques frauduleuses (fraude externe, FI) ont connu une lgre augmentation
durant toute la priode dtude en raison du non-respect de la rglementation par la
clientle.
Clients, produits et pratiques commerciales (CPPC), constituent un vnement de
risque qui a connu une apprciation considrable durant la priode (2013-2016), avec
une lgre augmentation durant lanne 2015. Cela provient essentiellement de la
complexit des oprations bancaires effectues avec sa clientle.
Le dysfonctionnement de lactivit des systmes(DAS), lanne 2013 marque une
croissance trs importante, durant la priode dtude en constatant une baisse
considrable en raison de facteur technologique caractris par un matriel
informatique plus sophistiqu et un systme informatique plus performant.
Pour analyser ce qui prcde, nous pouvons ressortir les lments dobservation suivants :
Lanne 2013 est marque par une forte volution du risque oprationnel (469 fois)
cela est expliqu principalement par le nombre important des anomalies lie au
disfonctionnement de lactivit des systmes,
Dans la plupart des cas, lorganisme daccueil arrive rduire lexposition au risque
oprationnel et minimise sa frquence dune anne lautre, tel quen 2013, O le
nombre danomalies est de 469 fois, et 2016 il se rduit 298 fois. Cela revient la
politique de suivi des risques adapte dans lorganisme daccueil o la GRE arrive
dtecter et rparer la plupart de ces problmes.

13.1. Le traitement des anomalies (RO) au sein du GRE


Pour renforcer la stabilit du systme bancaire et maitriser les anomalies survenues
(RO), il est indispensable de vrifier sil y a une interdpendance entre les diffrents secteurs

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dexploitation savoir lagence, le groupe rgional dexploitation (GRE) et la direction


centrale.
Le tableau ci-dessous montre les diffrents secteurs dexploitation qui interviennent lorsque
lvnement (lanomalie) est survenu et leur qualit dintervention.

Tableau N 06: Les diffrents niveaux dintervention et leur qualit dintervention


lorsque le risque est survenu.

Secteur Les secteurs dexploitations La qualit dintervention


dexploitation
Lagence Le groupe La direction Efficace Moyenne Lente
concerne rgional centrale (DC)
Anomalies dexploitation
(GRE)
Vol commis par un
employ
Falsification des
documents
(certificat de vie)
Dtournement de
lobjet du projet
Chque gar ou
vol
Blanchiment
dargent
Les incidents de
paiement
Les oprations de
suspect (GAB)
Pannes de matriels
et de logiciels
Mauvaises
imputations des
comptes
Non-respect des
dlais
Erreurs de caisse
Erreurs daccs au
compte de la
clientle
Source : ralis par les auteurs base de notre enqute

La lecture quon peut ressortir lissue des donnes du tableau prcdent nous fait penser
une srie dlments.

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En premier lieu, pour traiter une anomalie quelconque, il existe plusieurs intervenants.
savoir : lAgence concerne par lanomalie, le Groupe Rgionale dExploitation (GRE) et la
direction centrale (DC). Et chaque anomalie est traite au moins par deux secteurs selon leurs
degrs.
Pour les anomalies importantes, elles sont valides par la direction centrale et cela pour viter
de tomber dans des risques majeurs. Tel que le blanchiment dargent qui est valid par la
direction centrale.
Le traitement de ces anomalies diffre de lun lautre. Pour cette raison nous allons exposer
quelques anomalies et leur traitement au sein du GRE de Bejaia. On a choisi quatre anomalies
les plus frquentes savoir :
Le chque gar ou vol ;
Le dficit de caisse ;
Le blanchiment dargent ;
Les pannes matriels et logiciels.

14. Chque gar ou vol

La procdure suivre pour traiter cette anomalie commence par une demande
manuscrite par le client concern (Annexe N04) qui sera dpose au niveau de lagence
domiciliataire, et ce dernier rdige une autre demande bien renseigne des informations
concernant le chque adress au GRE (Annexe N05).
Le GRE de sa part, tablit un formulaire dopposition qui sera destin la direction centrale
reprenant tous les renseignements existants sur le chque (Annexe N06).
Cette tutelle procdera au blocage immdiat du chque en question au niveau de tout le rseau
de la banque et finalisera la procdure par lenvoi dun avis confidentiel au groupe rgional
dexploitation (GRE) leffet dtre puis en charge par le service concern (Annexe N07).
15. Le dficit de caisse
La procdure suivre pour traiter cette anomalie, se fait de cette manire :
1. Au niveau de lagence : Lors de larrt de la journe comptable au niveau des
agences, et lorsque un dficit de caisse est constat, et que les recherches effectues
ce sujet demeurent infructueuses, le montant en question sera comptabilis dans le
compte appropri (dficit de caisse) (Annexe N08).
2. Au niveau du groupe rgional dexploitation : Aprs la rception du compte rendu
du dficit, la direction rgionale adresse un rapport dtaill linspection rgionale qui
prendra la dcision de son remboursement (Annexe N09).
Exemple dun dficit de 20.000.00 DA :

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1. Lagence doit comptabiliser le dficit dans le compte appropri avec la somme de


20.000.00 DA et rdige un compte rendu la direction rgionale (GRE).
2. Le GRE, aprs la rception du compte rendu, adresse un rapport dtaill sur le dficit
linspection rgionale.
3. Linspection tablit un chantillon de remboursement qui stalera sur 4 mois par
exemple soit 5000.00 DA par mois. Prendre ventuellement la dcision pour la section
du caissier dans le cas dune erreur grave.
2.2.3. Le blanchiment dargent
Le blanchiment dargent cest une opration souponne au niveau des agences locales
dexploitation (ALE). Ces oprations ont un caractre trs confidentiel.
Exemple :
Lorsquun client se prsente lagence pour verser une somme importante qui dpasse
2.000.000.00 sans justification savoir lorigine des fonds.
Lagence procde la dclaration du client au GRE
Le GRE son tour, la direction de la conformit, et le centre de traitement des
renseignements financiers (CTRF) et en dernier lieu, le dossier du client, objet de la
dclaration, sera trait.
Si le CTRF conclu que largent vers par ce client est mal acquis (argent sale) cette dernire
ordonne au GRE de limmobiliser (bloqus) jusqu' conclusion finale du dossier.
1.2.4. Les pannes matrielles et logiciels
Lors de constatation dune panne au niveau de lagence, cette dernire signale le
problme au centre rgional de maintenance (CRM) par une demande (Annexe N10) dans
lesquelles lutilisateur et le problme sont identifies ainsi que la structure concerne.
La CRM intervient, aprs la rception de la demande. Dans la plus part des cas, lintervention
seffectue sur ligne lorsquil sagit des incidents logiciels. Dans le cas o lincident est
matriel par exemple imprimante, priphriques (claviers, souris), rseau lectrique,
onduleuretc. les informaticiens se dplacent et rdigent, ensuite, un compte rendu dtaill
sur lanomalie (Annexe N11)
Dans le cas o la CRM narrive pas rpondre aux besoins, elle doit rdiger un bon de
commande (Annexe N12) adress la direction de la maintenance et du support
informatique (DMSI), qui prendra en charge cette panne. (Annexe N13).
En deuxime lieu, le tableau nous montre clairement la qualit dintervention lorsque le risque
est survient. On a conclu dans la plus part des cas que lintervention est efficace dans les
diffrents secteurs dexploitations. Mais parfois cette intervention prend du temps, en raison

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des moyens utiliss pour transmettre linformation dun niveau lautre par exemple les
courriers lectroniques, le fax et les moyens de transportsetc.
Daprs lanalyse on constate deux points importants, lun est positif lautre est ngatif :
Le secteur dexploitation : il y a une l'interdpendance entre les diffrents secteurs
dexploitations, qui signifie que le systme de la BADR arrive traiter ces diffrents
anomalies et rgles la plupart de ces problmes.
La qualit dintervention : mme si la qualit dintervention est efficace dans la plus
part des cas, elle reste lente en matire de transmission de linformation dun secteur a
lautre. Un inconvnient qui pourra tre par par lacquisition de nouveaux moyens
rpondant une technologie avance.

Section 03 : contrle interne et les moyens de la couverture contre le risque


oprationnel au sien de la BADR

Dans cette section nous nous intresserons la matrise du risque oprationnel, qui
prsente une tape trs importante dans la gestion efficace du risque oprationnel, notamment
pour la BADR.
16.1. La pratique de contrle interne au sien de la BADR
Pour renforcer la stabilit du systme bancaire et matriser les risques, il est
indispensable que chaque banque dispose de contrle interne. De ce fait, nous avons choisi un
exemple dapplication, pour bien expliquer le droulement du contrle interne au sein de la
BADR. Il sagit de contrle de la caisse.
17. Le contrle de la caisse
Le contrle de la caisse seffectu de cette manire :
A. Contrle des outils utiliss pour la gestion des espces : Il sagit du contrle de la
gestion des cls et combinaison de coffre-fort et la chambre forte.
Louverture et la fermeture du coffre-fort ou de la chambre forte ne peut tre effectue quon
prsence du directeur et du caissier. Le principe de ce travail repose sur les deux conditions
suivantes :
Le directeur dtient la combinaison.
Le caissier dtient la cl.
B. Le contrle de larrt de la caisse : Le contrle seffectue en deux niveaux
Le contrle de 1er niveau : pour se prmunir du risque de fraude ou de dtournement,
il est prvu que chaque agence dispose dun systme du contrle appropri quil passe
par les tapes suivantes :

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Chapitre III : Analyse du risque oprationnel au sein de la BADR Groupe Rgionale dExploitation

o A la clture dune journe comptable, le caissier imprime son tat darrt de


caisse, ainsi que le brouillard de caisse o le total des mouvements (dbit et
crdit) est enregistr.
o Dans le cas o un cart est constat entre le mouvement dbit caisse et les
encaissements physique cela sexplique par une faute de caissier dans
lenregistrement de certain oprations sur le bouillard de caisse.
A cet effet, tout excdant ou dficit de caisse, le caissier doit faire un rapport la GRE mme
si le caissier arrive corriger les fautes.
Le directeur de la agence de sa part, il doit vrifier en permanence la situation de compte
caisse
Le contrle de 2me niveau : le contrle physique de caisse de second niveau est
effectu par les contrleurs et se fait de faon inopine pour faire face une ventuelle
complicit entre le caissier et le directeur de lagence.
Le contrleur doit vrifier le solde physique par rapport au solde comptable.
17.1. Autres outils de couverture contre le risque oprationnel
Certain outils de couverture sont dicts par des principes, autre que celui de la gestion
de la maitrise de risque oprationnel. Notamment le principe de prudence et de protection des
biens ou des personnes. De ce fait, nous retrouverons dans la BADR :
18. Les outils internes
Amlioration du systme dinformation dun point de vue de contrle interne : Le
projet de renforcement du systme sinformation permettra damliorer les procdures
et les fonctions de la banque.
Les amliorations attendues de lefficacit des agences stalent comme suit :
o Renforcement du contrle interne
o Mise en place des procdures de suivi et justification des contrles
o Mise en place de nouvelles procdures de traitement des chques.
la dlgation de pouvoir : la BADR affiche :
o Un organigramme stabilis, du quel il ressort que lensemble des services est
couvert (niveaux rgional et centrale)
o Une organisation normalise o les attributions, les missions et les pouvoirs
des principaux acteurs sont gnralement clairement dfinis.
Nanmoins, lorganigramme de la BADR ncessite une dfinition claire et
prcise des taches, et une rforme qui sappuiera sur laffectation selon
comptence.

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o La formation : comme lun des axes stratgiques de dveloppement, en BADR


poursuit ses efforts en vue damliorer le professionnalisme de son personnel
lutte contre le blanchiment : La BADR sengage renforcer ses systmes de contrle
et tient respecter les obligations lgales rcemment publies dans la loi N 05-01,
ralentit la prvention et la lutte contre le blanchiment dargents et le financement du
terrorisme.
19. les outils externes
Lassurance socit algrienne dassurance(SAA) : dans le but de sassurer contre
les risques, la BADR fait appelle la SAA, cette dernire engage de contrats
dassurance multirisques.
Externalisation des activits : la BADR faire appel plusieurs entreprises de
prestation de services notamment concernant le transport, scurit des lieux,
lentretien des locaux...etc.
Grace lensemble des actions ralis par la BADR, et au travail remarquable ralis par
lquipe daudit interne, la BADR dispose aujourdhui dun pralable considrable pour la
gestion des risques oprationnels.
19.1. Teste de limpermabilit de la maitrise des risques oprationnels au
sein de la BADR
Pour mieux encadrer notre problmatique il est important de tester limpermabilit du
systme de la BADR a ce fait en distingue entre deux phase importante :
La premire cest la phase danticipation des risques oprationnels, plus prcisment
le systme de contrle interne de la BADR.
La seconde cest la phase du traitement de ces risques, en dautre terme laction
bancaire lorsque le risque survienne.
20. Phase danticipation des risques oprationnels

La BADR mis en place un systme de contrle qui permettant danticip les risques
oprationnels avant quelles surviennent.
TableauN07:IllustrationdudispositifdecontrleinterneauniveaudelaBADR
Acteurs Actions entreprendre Contrles effectuer
-Actionnaire ou assemble Stratgie globale. Evaluation priodique (AG et
gnrale AGEX) sur tats financiers et
rapports internes et externes.

-Organe dlibrant Dclinaison de la stratgie Contrle priodique sur


(orientation) : en objectifs oprationnels. reportings et comptes rendus
Conseil et rapports spcifiques.
dadministration.
Comit daudit.

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-Direction gnrale ou le Dclinaison des objectifs Se tient rgulirement


conseil de direction gnrale et dfinition du dispositif informe des
de contrle interne me dysfonctionnements, des
mieux adapt pour leur insuffisances et difficults du
ralisation. dispositif.

-Structures centrales du font Conception et laboration Suivi et contrle permanent et


office et de soutien des mthodes et priodique travers les
procdures et mise en reportings et parfois mme sur
place dorganisations et site.
moyens.

-Structures oprationnelles de Autorisation, excution, Contrle au quotidien et


ralisation (structures centrales validation et contrle des contrle hirarchique sur la
du font office, GRE et ALE). oprations. base de reportings.

-Organes de contrle : Contrle priodique sur site et sur reportings, valuation et


Supervision. amlioration du processus de contrle interne.
Pilotage des risques.
Conformit.
Inspection et Audit.
Source : document interne de la BADR
Ce tableau nous montre que la BADR dispose dun systme de contrle dans le quelle
chaque acteurs procde un contrle de ses propres action qui sont effectu leur niveau,
avant que celle-ci sera lobjectif de contrle de sa hirarchie.
Ce contrle seffectue au quotidienne, hebdomadaire, mensuelle et annuelle en se basant sur
des outils tels que les reportings, les comptes rendus, etc.
Ce mcanisme implment dans le systme de la BADR lui permet de dtecter et rparer le
maximum de dfaillances qui peuvent survenir. En effet, le contrle interne joue un rle
important dans limpermabilit de systme de la BADR contre les risques.
21. Phase de traitement des risques oprationnels (action bancaires)

Les actions auxquelles la BADR fait recours lorsque le risque est survenu sont les suivantes :
Assurer une communication rapide et efficace entre les services et les personnes ;
Inclusion dun organigramme claire en matire de responsabilit et sparation des
tches ;
Sanctionner les fonctionnaires responsables et parfois une remise en cause de leurs
comptences en les affectant vers dautres services ;
Prmunir davantage contre les risques oprationnels, notamment, par la souscription
aux diffrentes polices dassurances plus spcifiques et personnalises contre les

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vnements lis aux explosions, les surtensions lectriques, les catastrophes naturelles,
les mouvements populaires et les options de gr gr contre le risque oprationnel ;
Lexternalit de certaines activits, par la sous-traitance de certains services para-
bancaires, telle que la scurit des locaux de la BADR

21.1. Recommandations pour une implmentation dun systme de gestion


des risques oprationnels impermable

Afin de formuler des recommandations pour une mise en place dun systme solide de
gestion des risques oprationnels nous avions jug utile de matrialiser les enseignements
issus de notre enqute et le capital thorique mobilis pour le traitement de notre travail. Nous
exposons, ci-aprs les facteurs cls dune gestion des risques efficace et russi :
22. Facteurs cls de succs dune gestion des risques oprationnels efficace
- Une vision et une stratgie claire de la direction gnrale.
- Une forte culture de risques oprationnels (dfini comme une combinaison des :
valeurs de lentreprise et des individus, attitudes, comptences et comportements
dterminant le mode de gestion des risques oprationnels de la banque).
- La culture de contrle interne intgrant un organigramme clair en matire de
responsabilit et sparation des tches.
- Un reportings interne efficace
- Un plan de continuit.

23. La mcanique du traitement des risques oprationnel


Les facteurs que nous venons de signaler soulignent, particulirement, la ncessit
dune mise en uvre dun dispositif intgr de gestion du risques oprationnels, travers
notamment la cration dune direction des risques oprationnels. Cest l le vritable dfi pour
la BADR, pour pouvoir basculer en avantage concurrentiel.
Autres actions entreprendre quon peut citer sont les suivantes :
Laspect organisationnel : touche essentiellement la gestion des ressources humaines.
o Responsabilit : il est indispensable de dfinir les missions et les
responsabilits de chaque prpos au poste ce qui permettra de vrifier si
toutes les responsabilits sont assures et envisager le cas chant, le plan
daction approprie.
o Formation : la formation, un axe essentiel de modernisation et dexpansion de
BADR, se concrtise travers diffrentes actions qui touchent principalement
ses cadres. Nous encourageons ces actions, tout en soulignant la ncessit de

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les largir sur lensemble de son personnel de manire continue et rgulire


travers : les sminaires, forums, journes dtude...etc.
o Sparation des tches : lorganisation claire repose sur lexistence des fiches
de postes qui prcisent les prrogatives de chaque prpos, et assure une
sparation des tches.
Laspect oprationnel :
o Le dispositif de contrle et audit interne : sur le vu des actions menes dans
le cadre renforcement du dispositif du contrle interne, nous recommandons
vivement le renforcement du capital humain et ressources mises sa
disposition afin dassurer la ralisation du projet, dans les dlais prvus.
Aussi, nous jugeons ncessaire de dfinir la fonction daudit interne en une structure
indpendante et autonome indispensable pour lexercice efficace de ses missions.
o Le dveloppement de patrimoine : ce qui concerne les moyens de
fonctionnement (ordinateurs, systmes de surveillance).
Conclusion au chapitre
A prs avoir vhicul les outils et les principes des diffrente phases de gestion de
risque oprationnel dans les deux chapitre composant la partie thorique de notre travail, nous
avons appuy ces connaissances par une pratique rflchie que nous avons enrichie par des
analyse et recommandations.
Au regard des rsultats de notre analyse sur le systme de gestion des risques oprationnels au
sein de la BADR, nous pouvons synthtiser nos enseignements comme suit :
Le risque oprationnel occupe une place importante, de fait sa spcificit de
gnralisation ;
Le systme dinformation ncessite une amlioration pour rpondre aux exigences
pratiques de la collecte des donnes sur les risques oprationnels, en raison de
linsuffisance remarque dans la collecte des donnes des pertes lie au risque
oprationnel, ainsi que la ngligence de certaines pertes oprationnelles ;
Linterdpendance dans le systme de la BADR en matire dintervention lors du
traitement du risque oprationnel dans les diffrents secteurs dexploitation ;
En ce qui concerne la couverture des risques oprationnels, elle nest pas encore
explicite la BADR. Elle est assure implicitement par le dispositif de contrle
interne et la souscription de quelques polices auprs des socits dassurance
nationale (assurance de biens, assurance incendies).
Le ratio de couverture contre le risque oprationnel ratio de Mac-Donough
nest pas encore oprationnel.

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