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EM
LOGSTICA
APOSTILA
AULA - 1
1. Por servirem a sociedade - propiciam ao homem viver e desenvolver tarefas de forma conjunta,
harmoniosa, e de modo civilizado;
2. Realizam objetivos - atravs da coordenao de esforos em conjunto de diferentes indivduos;
3. Preservam o conhecimento - representa uma fonte contnua de informaes de geraes
passadas, presentes e futuras;
4. Proporcionam carreiras - como fonte de sobrevivncia e, dependendo do estilo e da eficcia de
seus administradores, at mesmo satisfao e auto-realizao pessoal.
Segundo Robert Katz, professor e executivo de empresa, identificou-se trs tipos bsicos
de habilidade:
NVEIS ORGANIZACIONAIS
TIPOS DE ORGANIZAES
AULA - 2
Durante a sua longa histria at meados do sculo XVIII, as empresas se desenvolveram com uma
impressionante lentido. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na histria da
humanidade, a histria das empresas e, sobretudo, a histria da sua administrao, so um captulo recente,
que teve o seu incio h bem pouco tempo.
A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua
conseqente aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho, que veio a modificar
completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas
de ordem econmica, poltica e social. Este perodo conhecido como a Revoluo Industrial.
Porm, a histria das empresas pode ser dividida em seis fases:
1. FASE ARTESANAL - a fase que vai desde a antigidade at aproximadamente 1780, quando se
inicia a Revoluo Industrial. O regime de produo fundamentado no artesanato rudimentar
nas pequenas oficinas e na mo-de-obra intensiva e no-qualificada na agricultura;
REVOLUO INDUSTRIAL
Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736 1819) e sua aplicao produo,
surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e
comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e
social que, em um lapso de um sculo, foram maiores do que as mudanas ocorridas em todo o
milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e que pode ser
dividida em trs perodos no processo de industrializao em escala mundial:
Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito, para designar tarefas e
responsabilidades, para liderar e coordenar os esforos humanos e para garantir que o trabalho
estava sendo feito de forma correta.
Os primeiros administradores enfrentaram problemas emergenciais com a fora de trabalho. O
analfabetismo era comum e as habilidades bsicas de ensino estavam em falta; desenhos, folhas de
instruo e os procedimentos para a operao das mquinas exigiam alguma habilidade para ler,
calcular e responder com resultados previsveis. O treinamento era conduzido na sua maior parte
por instrues orais, demonstraes, tentativas e falhas. Outros fatores tambm dificultaram o pleno
desenvolvimento, tais como disciplina, motivao, incentivos salariais, sanes negativas, hbitos
corretos de trabalho, mtodos para padronizao etc.
5. FASE MODERNA - a fase mais recente, que vai de 1945 (ps-guerra) a 1980, marcando uma
ntida separao entre os pases desenvolvidos (ou industrializados), os subdesenvolvidos (ou
no-industrializados) e os pases em desenvolvimento. Novos materiais surgem: o plstico, o
alumnio, novas fibras txteis sintticas. Novas fontes de energia: a energia nuclear, a energia
solar, porm o petrleo e a eletricidade mantm seu predomnio. Novas tecnologias: o circuito
integrado, o transistor, o silicone, ocasionando o surgimento da TV colorida, o computador, TV
por satlite. Porm, a escassez de recursos, a inflao, os juros e os custos em contnua ascenso
ajudam a complicar o ambiente, transformando-se num mundo cada vez menor, sem fronteiras,
complexo e mutvel, ocasionando a incerteza e a imprevisibilidade do que ir acontecer.
AULA 3
TEORIAS DE ADMINISTRAO
Esta abordagem trata quase que exclusivamente da anatomia da organizao formal, tendo sido uma
tentativa de considerar analiticamente os problemas da complexidade organizacional.
A abordagem clssica foi o primeiro esforo significativo para desenvolver uma teoria formal para
as modernas organizaes industriais.
Revoluo Industrial
As pessoas eram vistas como instrumentos de produo, e utilizadas para alcanar a eficincia para
a organizao.
Estes instrumentos de produo (pessoas) poderiam ter sido interpretados por propriedades
fisiolgicas e psicolgicas, mas os classicistas preferiram ignorar ou minimizar a importncia do
fator humano, principalmente porque eles, implicitamente, acreditavam que as pessoas deveriam
estar sob um sistema de autoridade.
A unidade bsica da administrao cientfica era a funo e a construo de uma estrutura formal
requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e a seguir dividindo o trabalho em unidades
menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um sistema coordenado (isto constituiria a
racionalizao do trabalho dos operrios).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est ainda hoje, apesar do tempo e das inovaes, entre as
figuras que mais se destacaram na Histria do Pensamento Administrativo, devido sua
contribuio para o Movimento da Administrao Cientfica.
Nascido de uma famlia Ququer1 de classe mdia superior da Nova Inglaterra, teve uma educao
primria privilegiada. Porm, um defeito de viso dificultou o prosseguimento dos estudos de
advogado que pretendia fazer em Harvard e para os quais certamente no tinha vocao. Somente
em 1885, isto , com 29 anos, conseguiu com muito esforo, estudando noite, obter o certificado
de engenheiro atravs do Stevens Institute.
Aos 18 anos, entre 1874 e 1878, trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas,
onde aprendeu o ofcio de torneiro, tendo comeado como aprendiz. Foi nessa empresa que
comeou a observar o que considerava m administrao, corpo mole dos funcionrios e relaes
de m qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Esse emprego facilitou o seu ingresso, em
1878, na Siderrgica Midvale Steel Co, onde observou os problemas de operaes fabris, tais como:
1
Membros de seita protestante, fundada no sculo XVII por Jorge Fox (1624-1691). Professada sobretudo nos Estados
Unidos e na Inglaterra. Os ququers (quacres ou quaker) crem na direo do Esprito Santo, no admitem sacramentos,
no prestam juramento, nem mesmo perante a justia, no pegam em armas, nem admitem hierarquia eclesistica.
A em 6 anos sua carreira foi rpida, de torneiro at engenheiro-chefe das oficinas. Ao longo desses
seis anos o operrio e contramestre Taylor revelou sua misso e seu carter. Preocupado em fazer
um bom trabalho e em obter uma forma racional de desempenho, como contramestre viu-se colhido
nas engrenagens da luta entre uma classe operria sofrida, desogarnizada e anarquizante e uma
administrao que mal entendia das relaes entre ambos. J nesse tempo define-se uma de suas
misses: Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho?
Com cinco anos de vida profissional, aos 23 anos, inventou um mtodo de cortar ao que permitia
uma durao das ferramentas 3 vezes superior. Em 1881 no era ainda engenheiro quando foi
autorizado a iniciar experincias de estudo de tempo na Midvale. Nessa poca o foco da questo era
a racionalidade do manejo de materiais (lingotes de ferro, por exemplo) ou do desenho da
instalao, mais do que a modificao do processo propriamente dita. O estudo do tempo de Taylor
visava determinar um tempo-padro para cada operao e determinar requisitos fsicos para o
operrio-padro.
Em 1903 publicou Shop Management.Em 1906 publicou The art of Cutting Metals e foi eleito
presidente da Associao Norte-americana de Engenheiros Mecnicos. Em 1911 publicou sua obra
mais famosa Princpios de Administrao Cientfica. Nos ltimos anos deixou a Bethlehem para se
devotar consultoria e propagao das suas idias.
cooperao, no-individualismo;
2
Um princpio uma declarao bsica ou uma verdade fundamental, que promove entendimento e orientao para os
pensamentos e prtica, explicando o relacionamento entre o conhecimento e a predio dos fatos.
Princpios da Exceo: tudo o que ocorrer na rea de normalidade no deve ser objeto de
preocupao da alta administrao. Este um conselho vlido tambm para os tempos atuais.
Esta foi a contribuio de Taylor relacionada ao gerente e delegao. Os gerentes deveriam evitar
os detalhes da administrao da fbrica, deixando isto para os subordinados e especialistas,
preocupando-se apenas com as excees.
Frederich Taylor
AULA - 4
A ADMINISTRAO DE FORD
Henry Ford (1863 1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a contribuio da
indstria para a formao da teoria clssica da administrao.
Ford iniciou sua vida de trabalho como mecnico projetou um modelo de carro e em 1899 fundou
sua primeira fbrica de automveis que logo depois foi fechada. Em 1903, fundou a Ford Motor Co.
Ford era um empresrio com viso prtica, que buscava a cristalizao do conceito da eficincia, no
mais amplo sentido, numa fbrica de automveis.
A empresa na viso de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois nveis distintos:
planejamento e execuo.
Por isso, em razo da padronizao dos elementos do trabalho, a especializao determina um ritmo
constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas. Assim, pode-se dizer que o trabalho que dirige
a empresa.
O que caracterizou Ford foi ter utilizado todas estas contribuies e posturas, com o objetivo de
tornar sua empresa eficiente, compreendida a eficincia de um lado como produo, motivao e
salrio, e, de outro, como custos e preos mnimos.
Princpios de Ford
A poltica de Ford se alicerou na produo em massa (entre 1905 e 1910, sendo pioneiro), em
srie e em cadeia contnua; no pagamento de altos salrios e na fixao de preos mnimos
para os bens produzidos.
Na virada do sculo, os automveis eram um luxo que somente os ricos podiam pagar. Eram
montados por arteses que construram o carro completamente e de uma s vez no cho da fbrica.
Esses trabalhadores no eram especializados e Henry Ford acreditava que eles perdiam tempo e
energia colocando as partes necessrias nos carros. Ford adotou uma abordagem revolucionria na
fabricao de automveis, utilizando os princpios da administrao cientfica.
Aps muito estudo, mquinas e trabalhadores foram colocados em seqncia na fbrica de Ford de
modo que um automvel pudesse ser montado sem interrupes ao longo de uma linha de produo
mvel. Utilizava-se energia mecnica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores.
Do mesmo modo, a fabricao das partes tambm foi radicalmente modificada. Por exemplo, antes
eram necessrios 20 minutos de um trabalhador para montar um magneto volante (flywheel
magneto). Dividindo esse trabalho em vinte e nove operaes diferentes, colocando o produto numa
esteira mecnica e modificando a altura dessa esteira, Ford diminuiu o tempo de produo para
cinco minutos.
Ford estabeleceu um processo de trabalho contnuo. Por volta de 1914, o tempo de montagem de
um chassi cara de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os novos mtodos de produo requeriam
padronizao completa, novas mquinas e uma fora de trabalho adaptvel.
A empresa Ford assombrou o mundo pela velocidade de fabricao, pelo preo de venda (bastante
reduzido para a poca) e pela grandiosa produo anual, o que ocorreu pela introduo do conceito
de eficincia como objetivo da administrao. Da adveio um original interesse de bem-estar do
trabalhador e Ford dominou o setor por muitos anos.
Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano.
Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto
final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por
meio de agncias prprias. Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante
aperfeioamento de seus mtodos e processos de trabalho.
Uma das razes principais do sucesso de Ford foi a ateno dispensada ao pessoal de alta
competncia; ele se cercou de tcnicos de elevada capacidade em todas as atividades necessrias ao
xito da fbrica.
Em face do interesse que sempre demonstrou pelos problemas do seu pessoal, visivelmente pela
revolucionria aplicao de benefcios salariais e assistenciais (inditos no seu tempo),
Para Ford, a administrao precede ao homem: Quem dirige o trabalho, no o homem. A questo
conservar todas as coisas em movimento, de modo que o trabalho v ter ao homem e no o
homem ao trabalho.
Retro- alimentao
Modelo T
Henry Ford
AULA 6
TEORIA CLASSICA
HENRI FAYOL
Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princpios e tcnicas. Ele levou esse
hbito de trabalho para o seu cargo de diretor, formulando um conjunto de princpios de
administrao geral que ele considerava teis para toda situao administrativa, qualquer que
fosse o tipo ou o ramo da empresa. Durante muitos anos Fayol no escreveu nem divulgou suas
idias a no ser em sua prpria indstria, porm desde 1860, adquirira o costume de anot-las
diariamente. Seu livro Administrao Geral e Industrial (1916) s veio a ser publicado quando
Fayol j tinha 70 anos. O livro apareceu primeiro na forma de um artigo num boletim de uma
associao comercial: Bulletin de la Socit de lIndustrie Minrale.
Seus outros escritos so pouco conhecidos. curioso que os estudiosos de lngua inglesa s vieram
a conhecer a obra de Fayol depois de 1949, quando foi feita a primeira traduo para o ingls. O seu
maior divulgador no lado britnico foi, sem dvida, Lindall Urwick. O trabalho de Fayol
complementar ao de Taylor, pois ambos procuravam a melhoria administrativa por diferentes
caminhos de anlise.
Nos ltimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administrao pblica, estudando os
problemas dos servios pblicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris. Da sua
aposentadoria em 1818 at 1925, fundou e presidiu o Centro de Estudos Administrativos, um grupo
formado para promover o avano do fayolismo.
Nos seus escritos (em forma de folhetos) Fayol separou a habilidade administrativa do
conhecimento tecnolgico, fez uma lista inicial de princpios, tais como unidade de comando,
cadeia hierrquica de comando, separao de poderes, centralizao e ordem. Escreveu tambm
sobre prevoyance (previso) a qual antecipava o futuro planejado, oramentos preparados,
diagramas organizacionais, reunies, relatrios e sistemas de contabilidade.
Fayol achava que mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades organizacionais, as
administrativas eram mais importantes que as outras cinco atividades.
Tcnicas
Comerciais
Financeiras
de Segurana
Previso
Contbeis Organizao
Administrativas Comando
Coordenao
Controle
Fayol define administrao como a realizao das atividades administrativas, que so as funes de:
Previso tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provises para
realizar este plano (esta funo deu origem a funo planejamento);
Os princpios gerais de administrao sugeridos por Henri Fayol so ainda considerados, por grande
parte dos administradores, teis na prtica administrativa contempornea. Estes princpios, escritos
em 1916, esto apresentados na ordem desenvolvida por Fayol, com as respectivas explicaes. So
eles:
1. Diviso de trabalho entre grupos e indivduos, para garantir que esforo e ateno
estejam focados em pores especiais da tarefa; Fayol props a especializao do
trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organizao;
9. Cadeia Escalar definida por Fayol como linha de autoridade, queria significar certa
quantidade de autoridade correspondente posio hierrquica, mas significava tambm
que nveis mais baixos de administradores deveriam sempre manter os nveis mais altos
informados das suas atividades;
Henri Fayol, a respeito dos princpios gerais da administrao, ressaltou: No existe nada rgido
ou absoluto, quando se trata de problemas da administrao; tudo uma questo de proporo.
Henri Fayol
AULA - 7
TEORIA DA BUROCRACIA
As origens da Burocracia
A escola da burocracia abriu uma nova viso na perspectiva administrativa, introduzindo o estudo
do seu aspecto institucional, partindo da cincia poltica, do direito e da sociologia. Deste modo,
completou o escopo da natureza da administrao, fornecendo-lhe o complemento necessrio
consolidao da doutrina clssica, propondo um modelo de aplicao e comparao.
O termo burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado tcnico
que identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a
racionalidade e para a eficincia.
Os estudos de WEBER
Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Turngia, parte da Alemanha, mas na ocasio sob
dominao da Prssia. Weber, socilogo que se notabilizou pela teoria das estruturas de autoridade,
formou-se em Direito e passou quase toda a sua vida como professor de Universidade. Ele
pertenceu a uma gerao de professores alemes liberais, com preocupaes universais. Weber
tinha slida formao em Histria, Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia, fato
comum a outros eruditos de sua poca.
Quando morreu, seus estudos estavam em estado catico e nenhum dos seus trabalhos estava em
ingls. Weber nunca produziu um trabalho sistemtico integral e, mesmo Economia e Sociedade,
seu texto considerado mais importante, foi montado a partir de manuscritos fragmentados sem
plano.
O trabalho de Weber sobre burocracia permaneceu no reconhecido nos Estados Unidos at os anos
1940. Como Fayol, Weber teve que esperar at que as condies culturais criassem a necessidade
de pensar em termos de teoria.
Por que as organizaes cresceram em tamanho e em complexidade, a procura por uma teoria de
organizaes apontou para Max Weber e seu modelo burocrtico. Seus trabalhos correram
cronologicamente paralelos aos de Fayol e Taylor.
Diviso do
trabalho
Autoridade e
responsabi-
lidade
Departamen-
talizao
Coordenao
Caractersticas
2. Diviso do trabalho: cada participante tem um cargo ou posio definidos com esfera
especfica de competncia, com deveres oficiais, atribuies estritamente especificadas e
delimitadas.
1. Formalizao
2. Diviso do Trabalho
Previsibilidade do
3. Princpio da Hierarquia
Comportamento Humano
4. Impessoalidade
5. Competncia Tcnica Mxima Eficincia
6. Separao entre da Organizao
Padronizao do
Propriedade e
Desempenho dos
Administrao
Participantes
7. Profissionalizao do
Funcionrio
Figura: As dimenses da burocracia
Teoria da Autoridade
Uma das concepes bsicas de Weber a sua teoria da autoridade (ou estrutura da autoridade),
tambm conhecida como o sistema de controle social, que faz parte dos estudos das organizaes
formais.
Funes da Burocracia
Estrutura que objetiva dar forma ou contedo organizao; existe uma hierarquia de
comando, de responsabilidade em cada nvel, para as atividades das unidades subordinadas.
A estrutura prov um relacionamento lgico de atividades. A estrutura a caracterstica
central da teoria clssica e a burocracia trata da descrio das suas potenciais vantagens;
Racionalidade que procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo, aceitos por
critrios gerais; a racionalidade procura evitar julgamentos por capricho, prestgio ou
extravagncia. De acordo com Weber, uma organizao racional se baseia na crena, na
legalidade de padres de regras normativas e no direito daqueles colocados como
autoridade, sob estas regras, para exercer o comando;
Democracia que objetiva estabelecer a competncia como a nica base para o alcance e
manuteno de um cargo; a habilidade do indivduo define tudo. Como a oportunidade de
treinar, de aplicar e de ser selecionar para um cargo aberta a qualquer pessoa, um grau
significativo de democracia alcanado. A burocracia pode contribuir para a democracia
com suas polticas objetivas internas. Todavia, a mesma burocracia, quando vista de um
outro enfoque, pode trabalhar contra a democracia.
MAX WEBER
AULA 8
AULA 9
AULA 10
AULA 11
Origens
Os aspectos organizacionais mais importantes se concentram no homem e seu grupo social, isto , a
preocupao passa dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos.
O movimento das relaes humanas foi um esforo combinado dentre tericos e prticos, para fazer
os gerentes mais sensveis s necessidades dos empregados. Isto veio como um resultado de
circunstncias especiais que ocorreram durante a primeira metade do sculo XX.
Psicologia Industrial
Foi desenvolvida por Hugo Mnsterberg (1863-1916) que procurou combinar as habilidades dos
novos empregados com as demandas do trabalho da organizao, procurando entender o impacto
das condies psicolgicas sobre a produtividade dos funcionrios.
A psicologia do trabalho na poca se apoiava em dois aspectos fundamentais:
(A) Anlise e adaptao do trabalhador ao trabalho em que os estudos predominantes
eram sobre o processo de seleo do pessoal, os mtodos de aprendizagem do trabalho e a
fadiga/acidentes no trabalho;
(B) Anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador em que os temas predominantes eram
sobre o estudo da motivao da liderana e os relacionamentos interpessoais nas empresas.
ELTON MAYO
Os Estudos de Hawthorne
Elton Mayo (1880-1949) nascido em Adelaide, na Austrlia, psiclogo, trabalhou a maior parte
de sua vida na Harvard Business School, foi o mais importante incentivador e protagonista da
Escola das Relaes Humanas. Foi o responsvel pela coordenao e realizao da experincia de
Hawthorne, que desencadeou uma srie de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho.
Mayo realizou quatro estudos importantes com relao ao comportamento e resultados da
produtividade no trabalho, entre 1923 e 1944.
Os estudos de Hawthorne, bairro de Chigago, Illinois, na fbrica Western Electric Company se
desenvolveram de 1924 a 1932 e foram divididos em quatro fases ou experincias:
1 - Produtividade X iluminao
Fatores psicolgicos e fisiolgicos
2 - Montagem de rels
Liberdade, ambiente, superviso, sociabilizao, liderana e objetivos comuns.
3 - Programa de entrevistas
Organizao informal
4 - Montagem de terminais
Organizao informal (trabalhadores)
Organizao formal (fbrica)
Nenhum estudo na histria da Administrao recebeu tanta publicidade, foi alvo de tantas
interpretaes, e foi to aceito, e ao mesmo tempo duramente criticado como os experimentos
conduzidos na fbrica da Western Electric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago, Illinois.
Os estudos realizados na Western Electric constituem talvez o Mais importante programa de
pesquisa do Comit do Trabalho na Industria, do Conselho Nacional de Pesquisas, dos Estados
Unidos.
As pesquisas de Hawthorne no foram coordenadas somente por Elton Mayo, mas tambm por G.
A. Pennock, tendo sido relatadas em 9 de maro de 1938 por H. A. Wright e M. L. Putnam, da
Western Electric, e por Fritz. J. Roethlisberger (1898-1974, por muito tempo professor de Relaes
Humanas, da Harward Graduate School of Business Administration, o mais proeminente dos
colaboradores de Mayo. Elton Mayo, entretanto, teve atuao destacada nestes estudos.
Como trabalho de pesquisa, estes estudos esto longe da perfeio, mas eles mostram um exemplo
fascinante do mtodo cientfico aplicado a questes organizacionais, da necessidade de avaliaes
da hiptese e da experimentao controlada, e da necessidade de manter a mente aberta e
questionadora enquanto na busca da verdade atravs da cincia.
Os estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em quatro fases
ou experincias:
Os estudos da iluminao;
O programa de entrevistas; e
A partir de novembro de 1924 at abril de 1927, foram realizados estudos para verificar a relao
entre o nvel de iluminao e a produtividade no trabalho.
Houve trs experimentos separados de iluminao, cada um buscando esclarecer algo surpreendente
dos experimentos precedentes, cada experimento levado com um grupo de teste e outro grupo de
controle.
AULA - 12
A partir das descobertas dos estudos de iluminao, decidiu-se isolar um pequeno grupo de
trabalhadores numa sala especial, retirado da fora regular de trabalho, de modo que seu
comportamento pudesse ser sistemtica e cuidadosamente estudado.
O grupo de estudo de montagem de rels foi constitudo da seguinte forma: duas operadoras de
produo, experientes e que eram conhecidas pelo relacionamento amigvel entre si e com outras,
foram solicitadas a participar de um teste, juntamente com outras quatro mulheres, sendo uma delas
colocada na funo de operadora de layout, isto , algum com funes menores de superviso e de
abastecimento de peas para as outras montadoras. Esse arranjo era idntico ao do departamento
regular de montagem de rels, com exceo de que a operadora de layout servia outras seis ou sete
montadoras, em lugar das cinco de sua sala de teste.
Entretanto, Havia um observador da sala de teste cuja funo era manter precisos registros de tudo o
que ocorria, e criar e manter um clima amigvel na sala.
O objetivo dos estudos da sala de montagem de rels era verificar, sob condies cuidadosas e
controladas, quais os efeitos das pausas para descanso e fadiga sobre a produtividade do empregado.
De modo geral, a produo na sala de testes cresceu a despeito de intervalos ou horas de trabalho, e
os pesquisadores desenvolveram cinco hipteses para explicar esta tendncia:
a melhoria nas condies e mtodos de trabalho na sala de testes poderia fazer com que
os resultados fossem mais expressivos (mas as melhorias no eram consideradas
significativas, de modo que a isto no se deu tanta importncia):
a reduo da fadiga por causa das pausas para descanso ajudariam a explicar o aumento da
produo (mas, concluiu-se, baseada nas ltimas observaes, que a fadiga no era
problema significativo na sala de testes);
o novo plano de salrios poderia influenciar a melhoria de produo (outro fato que,
sozinho, no pode ser avaliado para julgar os resultados obtidos);
a mudana no mtodo de superviso, que foi implementado na sala de testes, foi outro
ponto considerado para justificar o aumento da produo (proponentes deste ponto de vista
sentiram que estes perodos de experimentos foram essencialmente carregados de valores
sociais).
medida que se olhava para trs nos experimentos, tornava-se bvio para os pesquisadores que
existia um grande nmero de diferenas significativas entre as condies sociais na sala de testes e
na fbrica.
Estava evidente para as operadoras, na sala de testes, que elas eram alvode considervel ateno
da alta gerncia; ademais, elas foram expostas a condies totalmente diferentes que as normais de
trabalho.
Com base nos resultados dos testes na sala de montagem de rels, ficou visvel que o
comportamento do supervisor era um ponto importante para o moral dos empregados e para a
produtividade. Entretanto, pouco se sabia, naquela ocasio, sobre as reclamaes dos empregados
ou que tipos de comportamento dos supervisores contribuam para o alto ou baixo moral do
empregado.
Os pesquisadores comearam a enfocar as situaes pessoais dos entrevistados como fontes das
suas reclamaes, e vrias concluses importantes foram tiradas: o conhecimento anterior e as
condies sociais prvias de um empregado ajudavam a determinar se ele estaria satisfeito ou
insatisfeito, numa condio particular de trabalho fatores psicolgicos afetavam a satisfao-
insatisfao dos empregados no trabalho.
Era um programa ambicioso, uma vez que a empresa tinha mais de 40.000 funcionrios. Todavia,
entre 1928 e 1930, foram entrevistados 21.126 empregados, sendo mais da metade deles do setor
operacional e os restantes das diversas sees da fbrica de Hawthorne.
Em 1931 o programa sofreu uma mudana, adotando-se a tcnica da entrevista no-diretiva, por
meio da qual se permitia que os empregados falassem livremente, sem que o assunto fosse dirigido
pelo entrevistador, ou que fosse seguido algum roteiro previamente estabelecido.
produo controlada padres que os operrios achavam que deveria constituir a produo
normal;
Os pesquisadores perceberam, entretanto, que muitas vezes os operrios pretendiam ser leais
empresa, o que trazia conflito, tenso, inquietao e descontentamento a ambas as partes: o
operrio e o grupo.
Considerando que estes aspectos deveriam ser melhor verificados, os pesquisadores decidiram, em
novembro de 1931, desenvolver uma quarta fase de experincia: os estudos da sala de observao
de montagem de terminais.
Foram escolhidos nove bobinadores, trs soldadores e dois inspetores para o experimento, todos
colocados numa sala separada.
Logo ficou evidente que qualquer que fosse a determinao da alta administrao, o grupo tinha
sua prpria opinio sobre as quantidades que deveria produzir; o grfico da produo mostrava
uma linha reta.
O princpio fundamental do grupo era que ningum devia trabalhar demais nem de menos;
ningum deveria dizer coisa aos seus superiores, que prejudicasse outro companheiro, e todos
tinham que aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo salrio-hora com base em
diversos fatores e um salrio mnimo-hora para o caso de interrupes na produo.
Os salrios s poderiam ser se a produo toda aumentasse. Sabe-se que a produo dos operrios
no era baixa, mas poderia ser mais alta, o que o grupo informal no permitia.
Esta foi uma extraordinria constatao de algo que j era conhecido de muitas administraes,
desde o incio dos tempos da histria industrial.
AULA - 13
A teoria de Maslow uma das mais populares sobre motivao no estudo da administrao e
do comportamento organizacional.
Os elementos essenciais no modelo, para uso no gerenciamento, esto aqui apresentados:
1) Os motivos dos adultos so complexos nenhum motivo simples determina
comportamento, mas um conjunto de vrios motivos que operam ao mesmo tempo;
2) Necessidades a partir de uma hierarquia os mais baixos nveis de necessidade devem
pelo menos ser satisfeitos parcialmente, antes que surjam nveis maiores de
necessidades. Em outras palavras, uma necessidade nvel mais alto no pode se tornar
uma fora motivadora ativa, at que uma necessidade de ordem mais baixa esteja
essencialmente satisfeita;
3) Necessidade satisfeita no um motivador uma necessidade que est insatisfeita ativa
o comportamento de busca. Se uma necessidade de nvel mais baixo satisfeita, uma de
nvel mais alto aparece;
4) Nveis mais altos de necessidade podem ser satisfeitos de muitas mais maneiras do que
as de nveis mais baixos;
5) As pessoas procuram o crescimento os indivduos desejam se mover no sentido de
subir na hierarquia das necessidades. Nenhuma pessoa est satisfeita no nvel das
necessidades fisiolgicas. Geralmente, as pessoas procuram a satisfao de necessidades
de ordem maior.
Necessidades fisiolgicas;
Necessidades de segurana;
Necessidades sociais;
Necessidades de estima;
Necessidades de auto-realizao.
Necessidades de motivao
Auto (crescimento)
Realizao
Estima
Sociais
Segurana Necessidades de
sobrevivncia
(bsicas)
Fisiolgicas
Abrahan Maslow
AULA 14
BENCHMARKING
Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno : dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o
"melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar,
encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se numa
nova abordagem de planejamento estratgico. Durante a ltima dcada, ele tem produzido
resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como
conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade.
Definio de Benchmarking
Benchmarking. Surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como
corrigir um problema empresarial.
Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japons
dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelncia, o desejo de ser "o melhor dos
melhores".
Trata-se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes internas, de modo a alcanar a
melhoria contnua. Pode ser estabelecido a qualquer nvel da organizao, em qualquer rea
funcional.
O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a concluso com sucesso de
investigaes abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexvel para incorporar formas
novas e inovadoras de coleta de informaes, as quais normalmente so difceis de serem obtidas. O
Benchmarking comeou como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa,
como corrigir um problema empresarial.
Para que sejam obtidos tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de
critrios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de no
ocorrer um nvel de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme
definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restries bsicas, o estudo no pode
pretender chegar a resultados utilizveis . Os critrios desse processo de correspondncia mudam
com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de
benchmarking precisa escolher para depois tornar vlida as organizaes ou funes includas na
amostragem alvo, de modo aguardarem suficiente semelhana para que a anlise possa ir em
frente.
O Benchmarking tem por meta a eliminao dos processos que esto prejudicando a organizao ou
gastando recursos excessivos, com uma gerao de valor questionvel. Enquanto todos os processos
podem se aperfeioados, a preocupao predominante continua sendo obter o mximo de benefcio
de cada centavo gasto com a melhoria de processos.
Planejamento
Anlise
Integrao
8 Desenvolver planos de ao
Ao
Maturidade
Essas fases compem um processo dinmico que devem continuamente ser analisados e corrigidos,
se necessrio.
TIPOS DE BENCHMARKING
1 Benchmarking Interno
O benchmarking interno praticado por empresas que visam identificar as melhores prticas
internas da organizao e disseminar sobre essas prticas para outros setores da organizao.
Este tipo de benchmarking e um dos mais fceis de ser executado, pois os dados envolvidos esto
facilmente disponveis e no h problemas de confiabilidade, porm pode haver desvantagens neste
tipo de benchmarking, pois as prticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos
paradigmas.
2 Benchmarking Competitivo
O benchmarking competitivo o tipo mais difcil de ser praticado, porque as empresas visadas so
aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente no esto
dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking
competitivo.
Benchmarking Competitivo
Sua Organizao
Seus Concorrentes
3 Benchmarking Funcional
O processo de um benchmarking funcional poder ser altamente produtivo, pois possibilita que a
troca de informaes se d de maneira mais fcil, no tendo problemas com a confiabilidade das
informaes, pois as empresas envolvidas no disputam o mesmo mercado.
4 Benchmarking Genrico
O benchmarking genrico requer uma conceituao ampla e complexa do processo analisado e tem
potencial para revelar as melhores das melhores prticas.
Aplicaes do Benchmarking
Com a velocidade das informaes e das mudanas hoje no mundo globalizado, nenhuma
organizao pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as prticas e processos operacionais
que visam a garantir o seu progresso e melhoria contnua. Assim:
Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organizao, muitas vezes uma
ao que surge da necessidade da organizao de encontrar novas prticas para superar um
momento difcil.
- Melhoramento do desempenho;
O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as prticas operacionais eficazes de outras
empresas, com objetivo de melhorar nossos processos bsicos, e atravs deste estudo criar
melhoramentos em escala dentro da organizao. Podemos citar como exemplo a melhoria no
sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade
para a organizao.
2 Benefcios do Benchmarking
Mas talvez um dos maiores benefcios que o benchmarking veio trazer as organizaes foi a
capacidade de reao e adaptao diante das mudanas, pois com o advento da globalizao, o
tempo considerado um fator de extrema importncia para que as organizaes mudem suas
estratgias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.
Isto quer dizer que a cada inovao j se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.
AULA 15
Terceirizao
Terceirizao
Gera desburocratizao
Alivia a estrutura organizacional
Proporciona melhor qualidade na prestao de servios, contribuindo
para a melhoria do produto final.
Traz mais especializao na prestao de servios
Proporciona mais eficcia empresarial
Aumenta a flexibilidade nas empresas
Proporciona mais agilidade decisria e administrativa
Simplifica a organizao
Incrementa a produtividade
Tem como conseqncia a economia de recursos
Reengenharia
FORMULANDO A QUESTO
Como acelerar o que fazemos ?
Como melhorar o que fazemos ?
Como reduzir o custo do que fazemos ?
REENGENHARIA
REENGENHARIA
QUALIDADE
REENGENHARIA
TOTAL
NVEL DE
CONTNUO MUDANA RADICAL
CULTURAL
TIPO DE
CULTURAL MUDANA
E
ORGANIZACIONAL
Downsizing
Requer uma srie de estratgias para gerenciar esse processo, face as difi/
culdades e conflitos em sua implementao
AULA 16
Organizaes
Administrao enfatizou:
Administrao Contempornea
. A idia era que o motorista podia ver as informaes sem precisar tirar os
olhos da estrada.
CLIENTES CLIENTES
FINAIS INTERMEDIRIOS
CLIENTES
INTERNOS
EMPRESA ORIENTADA
AO CLIENTE
Conversar
Coletar dados
Pesquisar
CLIENTE CLIENTE
FINAL INTERMEDIRIO
OUVIR A VOZ
DO CLIENTE
CLIENTE
NO CLIENTE INTERNO
EX- CLIENTE
.. Processo de Ps-Venda
AULA 17
e-mail
Fatec.guaru.coord@uol.com.br
AULA 18
PROVA
AULA 19
VISTAS DE PROVA
AULA 20
EXAME
ESTUDOS DE CASO
Estamos em 1898. A Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora preciso
carregar vages com os lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa
operao deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa
comearam movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir.
Chamado para estudar a eficincia do processo, Taylor chegou decidido a aplicar a administrao
cientfica. Taylor adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional quantidade
movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a tarefa. Taylor,
percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar bastante, e rapidamente
ficariam exaustos,sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo.
Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de
toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a descansar
a intervalos freqentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel um
trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45
quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "cincia" de carregar lingotes de ferro, desse
modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrig-lo a descansar a
intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao.
Como conseqncia da interveno de Taylor, os homens passaram a movimentar,em mdia,47,5
toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do estudo de tempos e movimentos,
mas da minimizao do dispndio da energia muscular. E,assim, Taylor demonstrou que os nveis
mais altos de produtividade resultam da utilizao eficiente da energia: trabalhar menos produz
mais.
1) Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
2) Deforma geral, qual a conseqncia do trabalho duro e ininterrupto?
3) O que Taylor comprovou com esta experincia?
4) Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria isto a
seus subordinados?
5) Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma
tarefa?
6) Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais; necessidade,excesso de
trabalho,falta de mtodo, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outros motivos?
Explique.
7) Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no precisam
trabalhar muito para alcanar bons resultados?
Victoria Martinez uma das 40.000 alunas da State University. Hoje o primeiro dia de matrcula
nos cursos de outono. Ela acabou de sair da sala de seu orientador onde, aps uma discusso
detalhada, concluiu que vai se matricular em Contabilidade II, Tpicos Avanados na Gesto de
Recursos Humanos e Gerncia de Sistemas de Informao.
Ela caminha at a Secretaria onde, depois de esperar 40 minutos, comea a enfrentar a papelada da
matrcula. O administrador da Secretaria avisa que as normas mudaram recentemente e que agora se
exige a assinatura dele e do diretor do departamento nos cursos avanados como Tpicos
Avanados na Gesto de Recursos Humanos.
Victoria volta ao prdio da Faculdade de Administrao e, depois de esperar o diretor voltar da aula
que estava dando, consegue a sua assinatura e caminha de volta para a Secretaria. Ela espera
novamente na fila por outros quarenta minutos, informada que a classe de Recursos Humanos est
lotada e que precisa voltar a falar com o orientador para discutir outras opes de cursos. Usando
um telefone do campus, ela agenda uma reunio com ele para as 15h30 do dia seguinte. O
orientador lhe conta que acabou de receber um memorando da Secretaria sobre a mudana das
normas de matrculas.
noite ela conta sua amiga de quarto todos os problemas que enfrentou para se matricular nos
cursos, ao mesmo tempo em que d uma olhada na correspondncia. Veja, Eilleen, ela diz, o dia
no foi totalmente perdido. Lembra de todos os formulrios que tive que preencher para renovar o
passe para assistir aos jogos de futebol da faculdade? O passe acabou de chegar. Eu acho que s
vezes a burocracia funciona.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 7 ed. So Paulo: Makron Books,
2000.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 2007.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.