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SEMANA 7
Etapas del Proceso Administrativo:
Direccin
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NDICE
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ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN
APRENDIZAJE ESPERADO
Reconocer los estilos de liderazgo, comunicacin y motivacin dentro de la etapa de
direccin.
INTRODUCCIN
Liderazgo, significa que un grupo, grande o pequeo, est dispuesto a confiar la autoridad a una
persona que ha demostrado capacidad, sabidura y competencia.
Video: https://goo.gl/3UMkxU
La tercera etapa del proceso administrativo es la direccin. Las personas son seleccionadas,
ingresan a una empresa, son formadas y asignadas a sus respectivos cargos. Pero no termina ah,
an queda informarles qu se espera de ellas y cmo deben desempear sus cargos, motivarlas e
incentivarlas a cumplir con sus objetivos. Es aqu donde se ver la importancia que tiene un buen
liderazgo en el xito de una organizacin.
Tambin se analizar el concepto de comunicacin como una herramienta bsica de todo buen
lder y se revisarn algunas herramientas bsicas para motivar a los equipos de trabajo.
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1. DIRECCIN
Idalberto Chiavenato (2001, p. 282) seala que:
Con esta definicin se puede extraer que el componente humano de una empresa es un recurso
difcil de manejar, funciona bajo diferentes motivaciones y esto genera incertidumbre al
administrador en su rol directivo.
La direccin tiene un componente interpersonal que las otras funciones administrativas no
poseen, pues el administrador no solo debe guiar, sino tambin comunicar y motivar.
1.1 AUTORIDAD
El concepto de direccin se relaciona con el de autoridad, pues ambos estn ligados con la
influencia que ejerce una persona (en este caso un lder) sobre otra en cuanto a su
comportamiento y actitudes, as como tambin en cuanto a lo que siente y espera.
No se debe confundir autoridad con poder, pues la primera viene dada desde la estructura
organizacional y es ms un poder constituido de manera institucional.
La autoridad se puede delegar mediante polticas y pautas desde una jefatura hacia un
subordinado.
Chiavenato (2001, p.283) seala que la autoridad se refiere a un poder inherente al papel del
cargo. El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad representa
poder institucional.
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de l. El superior en este caso es responsable por todo el trabajo de su rea y es el que
responde ante la alta gerencia.
Para que esto no ocurra existe una serie de reglas que sirven para apoyar el proceso de
delegacin:
Delimitar bien las tareas que se espera que realice la persona y sealar claramente cules son
los resultados que se esperan.
No cerrar nunca las lneas de comunicacin, explicar claramente a quien se delegue que
siempre podr solicitar apoyo.
Una vez acabado el proyecto o tarea dar feedback positivo y negativo. En caso que se haya
realizado un buen trabajo, felicitar como corresponde.
Los estilos dependern, en muchos casos, de la percepcin que tenga el administrador respecto al
comportamiento que tienen las personas dentro de la organizacin. Por ejemplo, Douglas
McGregor (1960) distingue dos nociones totalmente opuestas:
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Teoras X e Y sobre la naturaleza humana y su comportamiento en la empresa
A las personas no les gusta trabajar y rehyen El trabajo no requiere esfuerzos innecesarios,
de l. es tan natural como comer y dormir.
Para sentirse ms seguras, las personas no A las personas les encantan los desafos y las
quieren asumir responsabilidades. nuevas responsabilidades.
Las personas requieren supervisin constante, Las personas actan con voluntad propia y
deben ser controladas y dirigidas. poseen automotivacin.
Las personas son crdulas y no tienen Las personas son competentes y cuentan con
iniciativa para realizar algo. creatividad.
Como se puede observar la teora X trasmite que se debe tener un estilo de direccin ms
fiscalizador, basndose en controles de horarios, rutinas establecidas y sin cambio. No se deja
nada al azar, pues se considera que el ser humano a la primera oportunidad rehuir la
responsabilidad y como se dice popularmente sacar la vuelta.
Seala tambin que si no existiese el estmulo que produce el salario, la persona no trabajara. No
existe el concepto de desarrollo profesional. Se establece el salario como un castigo o premio
dependiendo del caso, siendo el estmulo vlido y motivador en la teora X.
En cambio la teora Y tiene un concepto diferente del ser humano, como un ente que se motiva
ante la idea del desarrollo profesional y que busca que se creen oportunidades para crecer dentro
de la organizacin.
En resumen, con la teora X las personas se acostumbran a ser controladas y manipuladas sin
encontrar en el trabajo satisfaccin alguna ms que la de recibir el salario.
La teora Y propone nuevas medidas, ms enfocadas en el ser humano como persona y no solo
como un recurso de la empresa, entre ellas:
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Pasar de la superespecializacin a cargos con funciones ms integrales que les permitan a los
colaboradores tener una visin global de la empresa, para en un futuro poder desempearse
en otra rea sin problemas.
Ms delegacin de responsabilidades y autoridad, como una forma de que las personas vayan
asumiendo nuevos desafos, pudiendo concretar sus deseos de autorrealizacin.
Se permite que los colaboradores participen de la toma de decisiones que afectarn directa o
indirectamente su trabajo.
Vdeo
https://goo.gl/irdJ3O
Documento de inters
https://goo.gl/1eQaXk
En este sentido Rensis Likert (1965), en su libro Teoras de la gestin, postul cuatro estilos de
direccin y administracin:
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Caractersticas de los cuatro sistemas de direccin y administracin segn R. Likert
Tipos de sistemas
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Vdeo
https://goo.gl/RkRjnt
1.4 LIDERAZGO
Una de las funciones ms importantes del rol del administrador actual es la de ejercer un liderazgo
efectivo a travs de la motivacin por incentivos.
Podcast
https://goo.gl/reuXCL
2) La percepcin de los seguidores del lder, que ven en la solicitud de hacer algo un instrumento
para cumplir sus propios objetivos tanto personales como profesionales.
1.4.1.1 AUTORITARIO
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El un lder trabaja bajo una modalidad impositiva, generando en el equipo de trabajo cierta
tensin y frustracin. Si no est presente, las actividades no se desarrollan, lo que confirma
cierta dependencia y se manifiestan una serie de sentimientos reprimidos, llegndose en
algunos casos a la indisciplina y ciertos rasgos agresivos.
1.4.1.2 LIBERAL
El lder permite que todos hagan lo que quieran. Aunque se trabaje de forma constante los
resultados pueden ser deficientes y la produccin mediocre, pues al no definirse objetivos
claros se tienden a perder los esfuerzos en tareas que no llevan a nada. Adems, se incentiva
un clima tenso, porque todos creen tener la razn, dando espacio a un claro y fuerte
individualismo.
1.4.1.3 DEMOCRTICO
El lder presenta competencias como ser consultivo y orientador. Los equipos que se forman se
establecen bajo relaciones de simpata, respeto y trabajo en grupo. Las comunicaciones que se
generan son francas y cordiales. Se definen claramente las lneas de poder y responsabilidad y
se logra un compromiso personal de parte de cada miembro, adems de una sinergia de grupo
y un clima de satisfaccin.
El lder toma las medidas El grupo esboza las medidas y La participacin del lder en el
necesarias y determina las las tcnicas para alcanzar el debate es limitada, presenta
tcnicas para la ejecucin de objetivo y solicita consejo materiales variados al grupo y
las tareas: se realizan una por tcnico al lder cuando es aclara que puede suministrar
una, a medida que se hacen necesario; quien sugiere informacin, si la necesitan.
necesarias y de modo alternativas para que escojan.
imprevisible para el grupo. En los debates surgen nuevas
perspectivas.
El lder determina tanto la La divisin de las tareas queda La divisin de las tareas y la
tarea que cada uno debe a cargo del grupo y cada eleccin de los compaeros
ejecutar, como el compaero miembro tiene libertad de estn totalmente a cargo del
escoger a sus compaeros de grupo. Absoluta falta de
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de trabajo. trabajo. participacin del lder.
Documento de inters
https://goo.gl/d5r10Y
Segn Harold Koontz y Heinz Weihrich (2008, p.533), un lder es el individuo al que el grupo ha
otorgado el papel de dirigir y coordinar las actividades de este. Adems, para ser un lder se
deben cumplir las siguientes caractersticas:
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Vdeo
El siguiente vdeo presenta las tres preguntas bsicas que todo lder del siglo
XXI debera realizarse para prosperar en el futuro dentro de una organizacin.
https://goo.gl/a9Tr3R
Enlace de inters
https://goo.gl/INDg7J
1.5 COMUNICACIN
Para la funcin de direccin el proceso de comunicacin es indispensable, ya que constituye el
intercambio que se hace de ideas y pensamientos entre la alta direccin y los colaboradores.
Facilita la confianza y la comprensin, potenciando las buenas relaciones.
1.5.1 ELEMENTOS
Para contar con un proceso de comunicacin se necesitan los siguientes elementos:
Un emisor o fuente: que es el que emite en mensaje, el que desarrolla o crea una idea que
quiere transmitir.
Un mensaje: es lo que se quiere transmitir, la idea o concepto que el emisor organiza bajo una
serie de smbolos, seales o cdigos (encriptacin).
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Receptor: equipo o proceso que recibe el mensaje que viene desde el canal, decodifica el
mensaje y lo pone a disposicin del destinatario. Todo receptor es un decodificador de
mensajes. Tambin conocido como destinatario.
Ruido: son las interferencias que se pueden presentar durante el proceso de comunicacin.
Vdeo
https://goo.gl/tZDtJz
1.5.2 PROPSITO
Como ya se ha sealado, la comunicacin cumple un rol sumamente importante en la actividad
gerencial. Es necesario que la organizacin sea capaz de comunicar a sus colaboradores qu hacer
y cmo, adems de informar cmo va la organizacin y cmo lo est haciendo (feedback con
respecto a su desempeo).
Segn Keith Davis y John Newstrom (2000), la comunicacin como actividad gerencial tiene dos
propsitos principales:
1) Proporcionar la informacin y comprensin necesarias para que las personas puedan cumplir
con sus tareas determinadas.
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En resumen, por un lado se tiene una funcin ms bien informativa y, por otro, una motivadora.
Documento de inters
https://goo.gl/sOE4Fw
1.5.3 BARRERAS
Frente a un proceso de comunicacin, se debe tener presente que pueden existir barreras que
surgen entre el emisor y el destinatario del mensaje.
Generalmente estn asociadas a evitar que el mensaje sea recibido de manera clara y ntida. La
seal puede presentar prdidas del contenido, sufrir ruidos e incluso cambios en el mensaje
mismo, lo que provoca que lo emitido con lo final sean completamente diferentes, generndose
interpretaciones diferentes.
Barreras en la comunicacin
Entrada a) Que el destinatario cuente con Salida
ideas preconcebidas sobre alguna
temtica.
b) Rechazo de informacin contraria.
c) Significados personalizados.
d) Motivacin, otros intereses.
e) Falta de credibilidad en la fuente.
Mensaje tal Mensaje tal
f) Habilidad de comunicacin.
como se g) Clima organizacional existente en la como se
enva empresa. recibe
h) Complejidad de los canales.
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Para que un proceso de comunicacin sea exitoso se debe contar con que el mensaje entregado y
el recibido sea el mismo. Si se transmiti que se deba comprar un auto y el destinatario piensa
que se debe comprar una moto, la comunicacin ha sido ineficaz, pues no existe comprensin.
a) Realizar seguimiento: una vez transmitido el mensaje no confiar en que fue recibido y
entendido tal como se plante al principio. Muchas veces por los diferentes tipos de trabajos
que se realizan dentro de una misma organizacin, el entender un mensaje puede variar de
acuerdo al destinatario que lo reciba. Para evitarlo lo mejor es hacer un seguimiento y validar
con el destinatario si comprendi el mensaje con su significado pretendido.
c) Empata: en este caso se debe estar ms orientado al destinatario que al emisor. Es decir que
el emisor se debe poner en los zapatos del destinatario, con la finalidad de prever la forma
ms probable cmo decodificar el mensaje que se le envi. Por ejemplo, un gerente de
finanzas entrega un mensaje al jefe de recursos humanos en un vocabulario muy tcnico,
hablando de ratios financieros y depreciaciones, lo que puede ocasionar que efectivamente el
jefe de RR. HH. no entienda el mensaje, pues no maneja los conceptos operativos. En este
ejemplo, lo que falta es empata del gerente de finanzas sobreel mismo idioma, se puede
decir lo mismo en un vocabulario ms transversal, simplificando el mensaje.
Enlace de inters
https://goo.gl/V6vYo7
1.6 MOTIVACIN
Chiavenato (2001, p. 303) seala que la motivacin como puede describirse como:
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Un impulso a la accin y puede ser provocado por un impulso que lleva a la
persona a actuar de cierta manera, es decir, da origen a un comportamiento
especfico. Este estmulo puede provenir de factores externos como el
ambiente o factores internos como los procesos mentales.
Se puede definir la motivacin como aquello que impulsa a un individuo a realizar, mediante
acciones, el logro de alguno de los objetivos que se propuso, sean personales o relacionados con
un grupo al que l pertenezca.
En la motivacin existen tres antecedentes que son claves para explicar el comportamiento de las
personas:
2) Siempre el accionar de una persona est basado en algn objetivo que se pretende lograr (no
es aleatorio, no es porque s).
Estos son los antecedentes con los que deben trabajar los administradores a la hora de motivar a
sus equipos.
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Proceso de motivacin desde el punto de vista del colaborador
Equilibrio Interno
Necesidad
Estimulo o incentivo Frustracin
Insatisfecha
Necesidad
Necesidad
Satisfecha Relajacin
Tensin
Documento de inters
https://goo.gl/y8OOKr
Por ejemplo:
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Conducta o accin: peticin aumento de renta a jefatura directa.
Necesidad satisfecha: aumento de renta se concreta, relajacin, se vuelve al estado de
equilibro interno.
Necesidad insatisfecha: aumento de renta no se concreta, frustracin, se comienza a ver
alternativas como un buscar un nuevo trabajo o pedir cambio de rea.
Qu causas producen
la motivacin? ? Cmo se produce la
motivacin? ?
1.6.1.1 TEORAS DE CONTENIDOS
1.6.1.1.1 TEORA DE MASLOW (1954)
Conocida tambin como la teora de las necesidades de Abraham Maslow, seala que la persona
tiene una serie de necesidades que se encuentran jerarquizadas de acuerdo a su importancia.
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Primarias: tambin conocidas como necesidades bsicas, se encuentra lo fisiolgico como
la alimentacin, seguridad y sociales.
xito profesional,
satisfaccin laboral
Ascensos,
responsabilidades
en el cargo
Participacin en
equipos de trabajo
Empleo
estable
Sueldo
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Condicionante Las necesidades se hacen ms evidentes cuando menos
1 cubiertas se encuentran.
Condicionante
Cuando una persona renuncia a la satisfaccin de las
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necesidades superiores se preocupa ms por satisfacer las
necesidades inferiores.
Condicionante
4
Cuando un individuo tiene cubiertas las necesidades de
niveles inferiores busca con fuerza satisfacer las
necesidades superiores que le siguen.
Enlace de inters
https://goo.gl/LAjTMhttps://goo.gl/LAjTM
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1.6.1.1.3 Teora de Herzberg (1968)
Frederick Herzberg seala que existen dos grupos de factores relacionados con la motivacin
humana:
Motivacionales: impulsan y dan satisfacciones al colaborador, son el eje del logro de los
resultados de las organizaciones. Por ejemplo, el grado de responsabilidad, la carrera
profesional, las instancias de reconocimiento, etc.
Para lograr que la determinacin de metas realmente sea til, deben ser: especficas, difciles y
desafiantes, pero posibles de lograr o producen todo lo contrario, desmotivacin. Adems, existe
un elemento importante el feedback, la persona lo necesita para potenciar al mximo sus logros,
segn lo que explica Becker (1978).
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Valencia
El nivel de deseo que tiene
una persona de alcanzar
una meta
Tres
factores
que
determinan
la
motivacin Expectativa
Medios
El grado de conviccin de
Es la estimacin que se
que el esfuerzo realizado
posee sobre la obtencin
producir el resultado
de una recompensa
esperado
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1.6.2 TCNICAS DE MOTIVACIN
2) Comprensin y desafos: todas las personas esperan ser comprendidas y necesitan sentirse
desafiadas.
3) Conexin: todos los seres humanos quieren tener relaciones significativamente positivas.
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1.6.2.2 IMPACTAR EL QUERER ADQUIRIR A TRAVS DE
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1.6.2.5 CONSTRUIR LA VOLUNTAD DE DEFENDER A TRAVS DE
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Basndose en lo sealado por Chiavenato (2004) la cultura organizacional est compuesta por los
valores, experiencias, creencias y convicciones que son compartidas por todos los miembros de
una organizacin y que delimita las interacciones que se producen entre ellos. En resumen
permite transmitir un sentido de identidad y pertenencia entre los colaboradores y la
organizacin.
Vdeo
https://goo.gl/Vy0LIk
La cultura organizacional est formada por una serie de elementos, dentro de los cuales se
encuentran:
Elementos estructurales:
o Misin.
o Visin.
o Valores.
o Objetivos.
o Polticas.
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Elementos materiales:
o Infraestructura.
o Edificio/oficinas.
o Mobiliario.
o Equipos TI.
o Maquinarias.
Elementos simblicos:
o Historias y mitos.
o Ritos y ceremonias.
o Hroes y lderes natos.
o Filosofa.
o Elementos conductuales.
o Comunicacin.
Documento de inters
https://goo.gl/zCOAy3
Para el factor interno es importante que la empresa mantenga una buena cultura organizacional,
ya que impacta en la motivacin, satisfaccin y productividad de los trabajadores de la empresa.
Bien implementado, ayudar a buena consolidacin de grupos de trabajo, lo que se traducir a
largo plazo en un buen funcionamiento para la compaa.
En el externo es tambin muy relevante la cultura organizacional, ya que todo est en constante
cambio. Por lo tanto, la empresa debe tener comunicacin con el medio en que se desenvuelve,
teniendo la capacidad y adaptacin al cambio organizacional.
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Cmo se mantiene viva una cultura organizacional?
1) La seleccin: al contratar personal siempre se debe tener presente si el candidato se ajusta con
la cultura organizacional de la empresa. Incorporar a alguien que no comparte los valores de la
organizacin puede traer a la larga ms de algn problema.
2) Alta gerencia: siempre debe considerar que sus acciones y comportamientos estn siendo
vistos por toda la organizacin y en muchos casos sern replicados, ya sea por sus subalternos
directos o de un rango inferior. La alta direccin tiene que cuidar apariencias y modelar su
conducta de acuerdo a lo establecido en la cultura organizacional.
3) Socializacin: se le denomina al proceso de tres etapas desde que un individuo ingresa a una
organizacin, sin estar familiarizado con su cultura hasta que ya est integrado a ella.
b) Encuentro: ir a la entrevista donde se cuenta a grandes rasgos cmo ser el trabajo, quin
ser la jefatura y lo que se espera de uno es muy diferente a estar insertado en la
organizacin, muchas veces las expectativas de ambos lados deben alinearse para lograr
una armona.
Documento de inters
https://goo.gl/z4Uibb
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COMENTARIO FINAL
Todos los factores anteriormente sealados, ejercidos de una buena manera hacen mantener una
cultura organizacional que vaya en beneficio tanto de la empresa como de sus trabajadores para
lograr el xito.
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REFERENCIAS
Becker, L. J. (1978). Joint effect of feedback and goal setting on performance. A field study of
residential energy conservation. Journal of Applied Psychology, N 63, p.428-433
Stacey Adams, J. referido por Snchez Gmez, R. (2014). Gestin y psicologa en empresas y
organizaciones. 1 edicin. Madrid, Espaa: ESIC Editorial.
Lawrence P. y Nohri N. (2002). How human nature shapes our choice. 1 edicin, San Francisco,
E.E.U.U.: Josey Bass.
Likert, R. (1965). Un nuevo mtodo de gestin y direccin. 1 edicin Bilbao, Espaa: Ed. Deusto.
Locke, E. A. y Latham, G. P. (1985). The application of goal setting to sports. Journal of Sport
Psychology, N 7 p. 205-222.
Maslow A. (1987). Motivacin y Personalidad. 3 edicin. Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos.
Vroom, V. (1964). Trabajo y Motivacin. Primera Edicin. Nueva York: John Wiley and Sons.
Semana 7.
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