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Scientia Et Technica

ISSN: 0122-1701
scientia@utp.edu.co
Universidad Tecnolgica de Pereira
Colombia

RESTREPO DE O., LUZ STELLA; ESTRADA MEJIA, SANDRA; LOPEZ DUQUE, MARIA
ESPERANZA
ADMINISTRACIN MODERNA PARA ORGANIZACIONES ORIENTADAS A RESULTADOS
Scientia Et Technica, vol. XV, nm. 41, mayo, 2009, pp. 141-146
Universidad Tecnolgica de Pereira
Pereira, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84916680025

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Scientia et Technica Ao XV, No 41, Mayo de 2009. Universidad Tecnolgica de Pereira. ISSN 0122-1701 141

ADMINISTRACIN MODERNA PARA ORGANIZACIONES ORIENTADAS A


RESULTADOS
Modern management for results oriented organizations
RESUMEN LUZ STELLA RESTREPO DE
El presente siglo caracterizado por la dinmica de cambios inesperados que O.
suceden en el mundo como desarrollo de nuevas tecnologas y eventos Ingeniero Industrial M. Sc.
sociopolticos, afectan las organizaciones, enfrentndolas a entornos cambiantes, Profesor Asistente
riesgosos e inciertos. Esta propuesta de modernizacin administrativa permite Universidad Tecnolgica de
reducir la incertidumbre y alcanzar los resultados esperados. Se retomaron Pereira
herramientas del proceso administrativo, iniciando con la cultura del pensamiento luzrestrepo@utp.edu.co
estratgico para la formulacin de estrategias, se propone posteriormente una
gerencia por procesos para lograr la eficiencia y la eficacia en el quehacer de la SANDRA ESTRADA MEJIA
organizacin, reflejados en una estructura organizacional, competencias y Ingeniera de Sistemas M. Sc.
verificados con un sistema de control. Profesora Asociada
PALABRAS CLAVES: Competencias, estrategia, estructura, medicin, procesos. Universidad Tecnolgica de
Pereira
ABSTRACT sestrada@utp.edu.co
This century marked by the dynamics of unexpected changes that occur in the
developing world as new technologies and social events, involving organizations, MARIA ESPERANZA LOPEZ
facing changing environments, risky and uncertain. This proposed administrative DUQUE
modernization can reduce uncertainty and achieve the expected results. Were Ingeniera Industrial.
picked tools of the administrative process, starting with the culture of strategic Profesora Asistente
thinking for the formulation of strategies, then proposes a management processes to Universidad Tecnolgica de
achieve efficiency and effectiveness in the work of the organization, reflected in an Pereira
organizational structure, powers and verified with a control system. sanza@utp.edu.co
KEYWORDS: measurement, processes, Skills, strategy, structure.

1. INTRODUCCIN desea obtener, buscando siempre la satisfaccin del


cliente interno y externo, para ello requiere que las
Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer, personas de la empresa estn los suficientemente
o como mnimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor empoderadas para que tomen decisiones de manera
complejidad en el manejo de los recursos necesarios para permanente y oportuna. Se entiende por resultados
ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se aspectos tales como: aumento de eficiencia y eficacia,
incrementa la tecnologa, las actividades de apoyo, solucin de conflictos, mejoramiento de productividad, la
adems provoca el aumento del nmero de personas y calidad y disminucin de costos, mejores formas de
genera la necesidad de intensificar la aplicacin de organizacin y sistemas operativos para el logro de
conocimiento, habilidades y destrezas para mantener la objetivos.
competitividad del negocio.
2.3 Modelo administrativo Lo anteriormente expuesto
Es as como este tipo de empresas, requieren permite disear una propuesta administrativa moderna
implementar herramientas administrativas modernas para como se expone en la Figura 1, para dirigentes que
obtener ventajas competitivas frente a la competencia y lideran organizaciones con nfasis en resultados.
poder perdurar en un mercado muy competido y
cambiante
VISIN
2. DESARROLLO

2.1 Administracin Moderna: La Administracin Estrategia


Moderna es la que orienta su gestin hacia las personas
de la empresa, logrando su colaboracin eficaz para Proceso A Proceso B Proceso C
alcanzar los objetivos institucionales y personales, a
travs de la aplicacin de herramientas del proceso
administrativo como la planeacin, organizacin,
direccin y control. Modelo de
Requerimientos Estructura puestos
Gestin
2.2 Organizaciones orientadas a resultados: Este tipo del Sistemas - Competencias
de organizacin, orienta las acciones a los resultados que

Fecha de Recepcin: 26 de enero de 2009


Fecha de Aceptacin: 12 de marzo de 2009
142 Scientia et Technica Ao XV, No 41, Mayo de 2009. Universidad Tecnolgica de Pereira.

Figura 1: Modelo de Administracin Moderna incentivan la actividad comercial y se incrementa de


2.3.1 Pensamiento estratgico: Es un proceso que manera significativa.
extracta de la mente de las personas que dirigen las
empresas sus mejores pensamientos sobre que est El pas como entorno de la empresa: Michael Porter en su
pasando en el negocio, qu esta pasando en el entorno y libro La ventaja Competitiva de las naciones, explica
cul debe ser la posicin del negocio a la luz de variables como unos pases cuentan con entornos propicios para
cualitativas como opiniones, juicios y sentimientos. que sus empresas desarrollen productos con
Produce una visin o perfil de lo que la organizacin reconocimiento mundial. El modelo de diamante de
quiere ser [3]. El propsito del pensamiento estratgico Porter ilustra cuales son las principales caractersticas
es descubrir nuevas e imaginativas estrategias que que soportan la competitividad de los sectores
cambien las reglas del juego competitivo, y tener visin
de un futuro significativamente distinto del presente.
Gob. Estrategia

El proceso de formulacin de estrategias tiene un


conjunto de pasos mediante los cuales la organizacin
analiza su pasado, el presente y establece como la Factores Demanda
organizacin espera afrontar el futuro.
Cluster
Condiciones Internas de la organizacin: Aqu se hace
nfasis en el contenido de la misin, ya que esta ilustra y Figura 2: Diamante de Porter
hace explcitos los objetivos de la organizacin. La
misin completa debe tener: Los objetivos Las Condiciones de la demanda, reflejan la naturaleza de
organizacionales y de los asociados, la posicin la demanda del producto o servicio del sector en estudio
estratgica y el marco de valores. En la visin se en el mercado nacional. Por otro lado los factores de
presenta la aspiracin a mediano y largo plazo; representa produccin describen la situacin de la nacin en cuanto
su aspiracin futura, la posicin a la cual se quiere llegar a los factores de produccin, dentro de estos se
a donde debe conducir el cumplimiento de la misin que encuentran la mano de obra especializada o la
se ha propuesto. infraestructura de la industria, estos factores son
necesarios para competir en un sector determinado.
Condiciones del entrono: El logro de la misin y de la
visin esta condicionada por el entorno. Es importante Los sectores conexos y de apoyo (clusters), estiman la
entender que hay varios niveles de entorno: lo que ocurre presencia o ausencia en la nacin de sectores proveedores
en el mundo, lo que ocurre en el pas, lo que ocurre a y afines que sean internacionalmente competitivos; y por
nivel regional y lo que afecta exclusivamente al sector o ultimo, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa,
industria donde se desarrollan las actividades. Los manifiesta las condiciones en la nacin que rigen el modo
diferentes entornos estn en gran medida fuera del con que las empresas se crean, organizan y gestionan, as
control de las organizaciones; es, por tanto, un conjunto como la naturaleza de la competencia interna.
de variables exgenas que deben tenerse en cuenta en la
formulacin de estrategias as: Los recursos y la estrategia: Para la formulacin de
estrategias se debe concentrar la atencin en la Matriz
Entorno mundial: Diferentes cientficos indican que el DOFA, esta tiene en cuenta dos aspectos el anlisis
mundo en el presente siglo ser objeto de presin por los externo basado en el entorno con los elementos descritos
siguientes aspectos que deben ser analizados; Proteccin en las condiciones del entorno y el anlisis interno
del medio ambiente, escasez de energa, de agua, de basado en los recursos, en las que se identifiquen las
alimentos, crecimiento de la poblacin, la fortalezas, ya que sobre ellas se construye la ventaja
industrializacin China, desigualdad, conflictos entre competitiva y debilidades que pongan a la empresa en
pases, conciencia global sobre lo tico, las acciones y los una situacin vulnerable o de riesgo o en desventaja
resultados. Igualmente los desarrollos tecnolgicos llevan respecto a los competidores.
a la clonacin de humanos y animales, produccin de
alimentos transgnicos, trasplantes de rganos, Ventaja competitiva: Para competir en un mercado es
tratamientos mdicos con nanoorganismos y aumento en necesario que la organizacin cuente con competencias
la vida promedio. distintivas compuestas de recursos exclusivos no
identificados por sus competidores que se traduzcan en el
Entorno Regional: Los pases han formado bloques de mercado en ventaja competitiva frente a su competencia.
comercio que tienen como objetivo regular el comercio Cuando las competencias distintivas son valoradas por
con reduccin de tarifas de importacin, eliminacin de los consumidores se logra una ventaja competitiva.
barreras entre pases que permitan establecer acuerdos.
A travs de los tiempos y con las experiencias de Estas ventajas competitivas son difciles de mantener por
acuerdos entre pases se puede deducir que estos la gran rivalidad que hay entre las empresas, es por esto
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que las empresa competitivas son las que son capaces de se refieren a las entradas o insumos que se van a
modificar rpidamente sus recursos y ofrecer alternativas transformar con talento humano mediante un proceso de
que den valor. cambio o ensamble, dando como resultado productos en
la modalidad de bienes, servicios o ambos. Es en la
Formulacin de estrategias: Es funcin del equipo etapa de transformacin donde ocurre el verdadero
gerencial disear las estrategias orientadas al logro de significado de proceso.
ventajas competitivas, si estas decisiones estratgicas se
toman de manera democrtica, la formulacin de Procedimiento: Conjunto de actividades normalizadas
estrategias se orientarn a lograr consenso en la (estandarizadas) que deben cumplirse en todas las etapas
organizacin. El diseo de estrategias de crecimiento e de un proceso. Es una manera especfica de efectuar una
innovacin son las que hoy en da llevan a sus empresas a actividad.
una mejor posicin, las ms reconocidas actualmente son
de penetracin, desarrollo de lneas de productos, Los procedimientos se ejecutan de acuerdo con las
desarrollo de nuevos mercados y diversificacin. funciones asignadas para cada puesto dentro de la
organizacin y para que sean validos debern estar
Otras empresas con sus estrategias aumentan sus niveles documentados con las siguientes especificaciones:
de excelencia en eficiencia, orientacin al cliente, Propsito, alcance de la actividad, qu, quin, cmo,
innovacin y servicio al cliente para ganar participacin cundo, dnde, materiales y equipos utilizados,
en el mercado y crecer en ventas. controles, revisiones y registros
Implementacin de estrategias: El xito de la La documentacin de los procesos y procedimientos
implementacin de estrategias se fundamenta en conlleva los siguientes beneficios: Normalizacin,
desdoblar las estrategias en los diferentes niveles. En delimitacin de responsabilidades, acuerdo de alcances y
cada unidad de la empresa se identifican como los limites, disminucin de errores, instrumento de
objetivos le apuntan al cumplimiento de la estrategia capacitacin, referencia para el mejoramiento y
corporativa, para lo cual debe disear planes de accin y parmetros de control
asignar recursos.
Factores crticos de xito: Indican asuntos de
Para implementar la estrategia hay que manejar todos los importancia crtica en el proceso o en los procedimientos
recursos, siendo el ms importante el humano ya que son que impactan en un alto grado del desempeo de la
los que ponen en accin la estrategia de la compaa organizacin, por su incidencia en los costos, en la
para el logro de objetivos estratgicos. satisfaccin de los clientes, en la generacin de
problemas, en el posicionamiento en el mercado, en la
2.3.2 Administracin por procesos: Debido a la calidad de los resultados del proceso, entre otros. La
importancia que reviste para la empresa el contar con una identificacin de los factores crticos de xito posibilita la
herramienta clave en el logro de la reproductividad, se bsqueda de las mejores prcticas a travs de procesos de
desarrolla una gerencia de procesos y procedimientos. Benchmarking, la especificidad en la informacin y en
los aspectos a medir del proceso.
Concepto de proceso [7]: Los procesos son una serie de
actividades o pasos relacionados entre s, a travs de los Alternativas metodolgicas para el mejoramiento
cuales se trasforman unos recursos (insumos-inputs) para de los procesos: El mejoramiento de los procesos es un
obtener un producto (salidas-outputs) o servicio, tal tema obligado del mundo empresarial siempre ha existido
como se ilustra a continuacin. una preocupacin permanente por la forma como
hacemos nuestro trabajo; sin embargo hoy, la urgencia de
Entradas Transformac Salidas (Outputs) manejar los procesos es mayor, dada la velocidad de
Inputs in movimiento que se requiere para permanecer y triunfar
en mercados cada vez ms competidos. Urge entonces,
que las empresas se organicen alrededor de los procesos
y no de las funciones, que se piense de una manera
Recursos: Resultados polifuncional sobre la manera como se crea valor para los
Humanos, Proceso de Productos clientes, como se disea y se hacen los productos, como
Cambio Bienes
Insumos, MP, se venden, como se atiende y enamora al cliente.
Tiempo, energa Servicios
Mejoramiento continuo: significa cambio incremental
expansivo, constante, sistemtico y permanente bsqueda
Figura 3. Concepto de proceso. por hacer las cosas mejor. Esto requiere planear lo que se
va a hacer, y/o lo planeado, verificar si los resultados
Para comprender mejor la figura anterior, se puede concuerdan con lo planeado y actuar modificar o eliminar
afirmar que los recursos que intervienen en todo proceso
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los problemas encontrados y garantizar resultados Las redes o estructuras por procesos son tpicas de cada
positivos sector productivo y se esquematizan de acuerdo con las
Preparacin y organizacin para el mejoramiento caractersticas y estructura que define cada institucin
de los procesos: El mejoramiento de los procesos de la con base en su qu hacer. La estructura no obedece a un
empresa requiere dentro de la perspectiva moderna, un modelo esquemtico grfico escalar, ms bien, identifica
enfoque de sistemas tanto en la visin de conjunto de los los procesos, su interaccin, la pertenencia a reas de
procesos de la organizacin como para cada proceso en competencia, define niveles de responsabilidad por
particular. Dicho enfoque permite para el logro de los competencias personales con base en la complejidad de
objetivos corporativos, ordenar los procesos y sus la accin.
componentes en sus interrelaciones y dependencias,
proponiendo soluciones factibles que se acerquen a la Este tipo de estructura se fundamenta en modelos
situacin ideal. tericos contingentes ya que retoma elementos de varias
teoras organizacionales tales como: aplanamiento de la
La empresa vista como un sistema de procesos: En organizacin, enriquecimiento del cargo, participacin en
general, con base en la naturaleza de la misin que la decisin, las competencias, el empoderamiento, el
desempean en la organizacin se distinguen tres tipos trabajo en equipo, la motivacin y la evaluacin de
de proceso: De direccin y control, funcionales o de desempeo entre otros conceptos. Se puede comparar
operacin y de apoyo con una estructura circular dada la flexibilidad que debe
asumir la moderna empresa, donde se trabaja por
Procesos de Direccin y Control: Estn relacionados con liderazgo en proyectos o programas especficos que se
la gerencia, la planeacin, organizacin, coordinacin, desarrollan a travs de los procesos.
control y retroalimentacin de un rea o de la empresa.
Diseo de estructura por procesos: Estructurar por
Procesos Funcionales o de Operacin: Se refieren a la procesos, es integrar las acciones en una o ms reas
funcin sustantiva y tienen que ver con la transformacin claves de resultados. El diseo es de acuerdo a la
de insumos y cumplimiento de las atribuciones u tipificacin de sus procesos que estn relacionados con su
objetivos encomendados a cada rea funcional. objetivo social.

Procesos de Apoyo: Son los procesos que proveen los Este diseo organizacional se fundamenta en niveles
servicios necesarios para hacer factible el funcionamiento participativos y no impositivos, en la dinmica moderna
de la organizacin y sus dependencias. que involucra al ser en su totalidad, se trabaja ms por
resultado que por tareas dndole sentido a un trabajo que
2.3.3 Estructura orientada a resultados valga la pena, con alto valor agregado, por tanto, se
concibe como abierta, flexible al cambio, innovadora,
En la actualidad la empresa, para adaptarse a su creativa, con apoyos tecnolgicos en todos sus niveles,
entorno, define las estrategias necesarias y disea la requisito prioritario para trabajar en procesos.
estructura organizativa ms idnea para cumplir con esa
estrategia Parte de describir los resultados del Macro proceso y con
Javier Fernndez Lpez base en las necesidades, se definen los perfiles
ocupacionales para describir los cargos segn las
Estructura por procesos: La estructura por procesos es actividades y las responsabilidades que deben realizar
una de las alternativas para responder a los nuevos dentro del proceso, el cual se ejecuta en la base,
desafos, consiste en una red de datos soportados en el apoyando el actuar en un continuo, donde los resultados
conocimiento y personas integradas para un fin son logrados en equipo y medidos por indicadores de
especfico, las cuales hacen uso de tecnologas de gestin ms precisos.
informacin y comunicacin, trabajando con tcnicas
como la sinergia de equipos, el autocontrol y el justo a Todos los procesos se trabajan en interrelaciones
tiempo, entre otras. La estructura parte del resultado, haciendo primero un inventario de los macro procesos y
identifica y delimita el o los procesos involucrados, los luego de los subprocesos, elaborando mapas de estas
procedimientos y las actividades, desde las cuales se interrelaciones e identificando a qu resultados apuntan
estructuran las funciones y los cargos claves para la para definir la estructura y las responsabilidades
ejecucin. involucradas.
Este esquema es cclico, inicia con el resultado para el Es necesario pensar en una estructura que permita el
cliente y termina con la retroalimentacin desde ste. En desarrollo de estrategias; la propuesta radica en indicar
las respuestas de la nueva entrada, se predice qu se debe cmo es posible implementar un sistema que defina el
mejorar o si avanza hacia el xito. diseo organizacional exitoso por procesos que se
transforman en procedimientos y actividades del da a
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da, permitiendo definir funciones y responsabilidades descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando
por persona, rea o producto. las actividades correspondientes a cada uno.

2.3.4 Administracin por competencias: Herramienta Definicin del perfil de competencias requeridas: La
estratgica indispensable para enfrentar los nuevos tercera etapa consiste en listar las competencias
desafos que impone el medio, al impulsar el nivel de requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a
excelencia las competencias individuales garantizando el ello, donde se describan las competencias requeridas del
desarrollo y administracin del potencial de las personas cargo y el nivel correspondiente
de lo que saben hacer o podran hacer.
Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles: es
Encuadre de Gestin por Competencias: En la figura 4 fundamental para el xito del modelo. Los colaboradores
se ve como el puesto de trabajo se relaciona directamente que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil
con la estrategia de la empresa. exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a
desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que
Entorno de la
empresa
presenten un desempeo por debajo del perfil exigido,
Estrategia
sern entrenados y participarn de programas de
capacitacin y desarrollo.
Organizacin/ Estructura
Ms all del perfil, debe estar estructurada la
competencia; es decir no solamente nombrada sino
descrita en trminos de los comportamientos exigidos
Competencias y Personas para el nivel requerido
diseo de cargos
El perfil del cargo debe contener:
Figura 4: Gestin por competencias. Aspectos intrnsecos al cargo como: nombre del cargo,
posicin del cargo en el organigrama, Propsito del cargo
Definicin de Competencias: son todos aquellos (misin: Debe contener el qu, cmo y para qu del cargo
conocimientos, habilidades y destrezas que se traducen dentro de la organizacin), contenido del cargo
en comportamientos, que es necesario tener, adquirir o (funciones) y responsabilidades asociadas al cargo
desarrollara para lograr un desempeo eficiente en un (situacin o accin qu hace- que deben ser llevadas a
cargo. cabo sobre qu- con xito para conseguir los resultados
con qu fines- del cargo).
Clasificacin de las Competencias
Bsicas: Comportamientos elementales asociados a Aspectos extrnsecos: Requisitos intelectuales, requisitos
conocimientos de ndole formativa: lectura, fsicos, responsabilidades incluidas (por supervisin de
comunicacin oral, redaccin, etc. personal, por materiales y equipos, por mtodos y
Genricas: Comportamientos asociados a desempeos procesos y por seguridad de terceros), condiciones de
comunes a diversas organizaciones y ramas de la trabajo (Iluminado, temperatura adecuado, buena
actividad productiva: analizar, interpretar, negociar, distribucin ergonmica. Riesgos fsicos) .y Habilidades
etc. (Competencias: orientacin a resultados, trabajo en
Tcnicas o especficas: Comportamiento de ndole equipo, habilidad tecnolgica)
tcnico vinculados a cierta funcin especfica.
Descriminacin de la competencia:
Modelo de Gestin por competencias Al establecer un Competencia: Administracin de recursos.
modelo de gestin por competencias, se hace necesario Definicin de competencia: Capacidad que debe tener
adoptar un programa que contempla los siguientes pasos: una persona para optimizar al mximo los recursos
asignados por la organizacin de tal forma que estos
Sensibilizacin: Para lograr el xito es fundamental la contribuyan substancialmente a la productividad
adhesin de las personas clave que gerencian los puestos empresarial.
de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de Niveles de Competencia:
un compromiso, es la primera etapa del proceso. 1. Establece con claridad los recursos necesarios para el
cumplimiento de su gestin.
Anlisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la 2. Se responsabiliza por el cuidado o uso adecuado de
adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas los recursos asignados.
clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son Utiliza los recursos asignados de acuerdo a los
fundamentales en este momento: Verificar si las misiones parmetros establecidos por la organizacin.
o planes estratgicos de las reas en particular son 3. Cumple con el presupuesto asignado de acuerdo a la
compatibles con la misin de la empresa y realizar una planeacin de su rea.
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Evaluacin de competencias: Las competencias resultan financieros que apoyados en la productividad y


variables nada fciles de medir en comparacin con los satisfaccin del cliente redunden positivamente en la
objetivos de una empresa, por lo tanto requieren de un reditualidad para el inversionista y la sostenibilidad.
tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien son
objetivas en cuanto a que son observables tambin son En la gestin estratgica se miden los resultados
subjetivas, en cuanto a la percepcin que de ellas tiene el organizacionales como ampliacin de mercados,
examinador. desarrollo de nuevos productos, calidad de productos y
servicios. En la gestin tctica se miden los resultados
La tcnica de evaluacin 360 grados [3] como es un finales de los procesos que se requieren cumplir,
sistema sofisticado de evaluacin del desempeo donde monitorear y controlar porque son determinantes para
una persona es evaluada por todo su entorno laboral: lograr la excelencia operacional, y la operacin tctica se
Jefes, Pares, Subordinados, Clientes y Proveedores. identifican procedimiento y/o actividades se identifican
factores claves de xito se disear objetivos de
Mnimo 8 Personas deben evaluar al trabajador, pueden apalancamiento con indicadores de actuacin que
llegar a ser hasta 12 personas. El trabajador es quien muestre como se han hecho las cosas.
escoge a sus evaluadores, no necesariamente todas las
competencias se pueden evaluar a travs del sistema 360o Los indicadores son una reaccin numrica que
grados. Las Evaluaciones son annimas y deben ser expresada en forma de concepto, sobre el grado de
procesadas por una persona externa. eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, un
proceso, una dependencia, un rea o un cargo.
El informe de evaluacin constituye el resultado de las
evaluaciones realizadas a manera de conclusin como Los indicadores de cantidad miden el cumplimiento de un
producto del anlisis de los formatos de evaluacin. Este servicio, producto o proceso en trminos de
debe ser descriptivo mas que cualitativo, se debe enfocar cumplimiento de volumen, los de calidad miden la
en las competencias criticas de mejoramiento y no debe eficacia de un servicio, producto o proceso en trminos
describir puntuaciones especificas de los observadores, de satisfaccin del cliente, los de tiempo miden la
debe Generar un Plan de Desarrollo ante las reas criticas oportunidad del proceso o servicio y los de costo miden
de mejoramiento. los costos de los procesos o servicios.

2.3.5 Gestin y control: Gestin es el conjunto de 3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


decisiones y acciones que buscan influenciar de forma
positiva e integrar la visin, misin, objetivos y las La implementacin del proceso administrativo con
estrategias de la organizacin. herramientas modernas constituye una propuesta
indispensable para lograr optimizar los procesos, la
Control de gestin es el instrumento aplicado en los tres flexibilidad de la empresa a travs de nuevas estructuras
niveles: estratgico, tctico y operativo que, apoyado en diseadas con base en los perfiles y las competencias
indicadores e ndices producidos de forma sistmica, adecuadas, permitirn hacer nfasis en identificar cuales
permite que la organizacin sea eficiente para captar y son las personas adecuadas que permitan alcanzar los
transformar el recurso, eficaz para canalizarlos en resultados. Esta propuesta es una gua para
resultados y efectivo para lograr el impacto a largo plazo. administradores que quieran alcanzar la competitividad y
productividad de sus organizaciones.
La base para medir el nivel estratgico es la alta gerencia
con la visin de la empresa a largo plazo responsables del 4. BIBLIOGRAFA
negocio y de visualizar el macro entorno. La gestin
tctica tiene la base en la gestin estratgica que visiona [1] AREANAS VALENCIA Wilson y otros.
los resultados a mediano plazo y se realiza en los Administracin por Resultados. CRIE 2004
procesos de planeacin y organizacin. La gestin [2] CHIAVENATTO Idalberto, Gestin del Talento
operativa tiene la base en la gestin tctica con una visin Humano. Editorial Mc Graw Hill, 2004
a corto plazo y la realizan los equipos de trabajo y tiene [3] FERNANDEZ LOPEZ Javier. Gestin por
que ver con la ejecucin y control. Competencias. Editorial FT Prentice Hall 2005
[4] ROBERT, Michel Strategy Pure & Simple What is
Que debemos medir? Todo lo que genera valor como el Strategic Thinking? . Editorial Mc Graw Hill, USA 1998
capital intangible, talento humano, cultura y [5] SANABRIA TIRADO Ral. Formulacin y
conocimiento que impacte de manera positiva en la Pensamiento Estratgico Ediciones Uniandes 2007.
productividad de los procesos. Lo que agrega valor como [6] SERNA GOMEZ Humberto. ndices de Gestin.
las actividades clave de los procesos que siendo Como Disear un Sistema Integral de Medicin de
eficientes y eficaces (productividad) redunden en Gestin. 3R Editores 2005
incremento de la fidelizacin y satisfaccin del cliente y [7] VILLAMIL CASTAEDA Elizabeth. Gerencia
lo que crea valor se identifica en los resultados Moderna. 1R Impreso por Cargraphics SA 2001.