Gestión Del Talento Mod IV

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Fuente: eventos.pymex.pe
Mdulo IV: Calidad Total

en la GTH y la Gestin por
Competencias
Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

Calidad Total en la GTH y la Gestin 141
por Competencias
Fuente: carlosiza.blogspot.com
CALIDAD
Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su

habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas.
No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nacin
depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad.
Otras definiciones de calidad pueden ser:
En base a la Mercadotecnia.
La calidad significa el cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la
primera vez.
En base al Producto.
Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.

LA CALIDAD AFECTA A UNA EMPRESA DE CUATRO MANERAS
142
COSTOS Y PARTICIPACIN EN EL MERCADO
Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participacin en el mercado y ahorro en el
costo. Se ha demostrado que las compaas con ms alta calidad son las ms productivas.
Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son mnimos cuando el 100% de
los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos.
La Reputacin de la Compaa. Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar
el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.
Responsabilidad del Producto. Las organizaciones que disean productos o servicios

defectuosos pueden ser responsabilizadas por daos o lesiones que resulten de su uso.
Implicaciones Internacionales. En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto

para una compaa como para un pas, en la competencia efectiva dentro de la economa global,
sus productos deben de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos
inferiores daan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.
CONCEPTOS BASICOS DE NORMALIZACIN Y NORMAS ISO
La estructura de las sociedades y del comercio a nivel mundial, ha planteado a lo largo de su

historia la necesidad del mejoramiento continuo en lo referente a los productos, bienes de
servicios, que tienen un destino comn cual es la inmensa cantidad de consumidores. Esta
necesidad se basa primordialmente en lo referente al mejoramiento de los procesos tecnolgicos
y productivos, con la finalidad de optimizar los recursos disponibles, que pueden ser materiales,
equipos y maquinaria, humanos.
El instrumento fundamental para lleva a cabo estas polticas, es la creacin de una nueva
estructura organizativa a nivel internacional, cuyo fin principal es la adopcin de la cultura
empresarial dedicada al cumplimiento de la normalizacin y su finalidad es la de homogenizar
la produccin, para hacer de los estndares de calidad una filosofa en todas las organizaciones
productivas.
NORMALIZACIN
La normalizacin hoy en da juega un papel importante en la mayora de las actividades de los

seres humanos, en el campo del sector privado es un soporte muy efectivo al impulsar a
constituir estndares internacionales de calidad, a nivel pblico o estatal su desempeo es de
vital importancia al dotar al estado de suficientes instrumentos de control en las polticas
relacionadas con el medio ambiente, la salud, la agricultura y particularmente el sector d los
consumidores.
Por normalizacin se entiende el proceso de formulacin, elaboracin, la aplicacin y

mejoramiento de las normas existentes que se aplican a las diversas actividades econmicas,
industriales o cientficas, con el objeto de ordenarlas y mejorarlas. Los propsitos principales de
la normalizacin son la simplificacin, la unificacin y la especificacin.

LA ORGANIZACIN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIN
143
La ISO es un organismo internacional compuesta por los representantes de los cuerpos

normativos nacionales (Organismos de Normalizacin), compuesta por noventa (90) pases, con
un perfil administrativo de carcter no gubernamental. Esta federacin de representantes
nacionales acta con oficinas delegadas de la ISO y son las encargadas de la normalizacin en
cada pas, en la Tabla No. 1 se presentan algunos Organismos Nacionales de Normalizacin.
La ISO es un rgano consultivo de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), que tiene su
sede en Ginebra (Suiza), cuya funcin principal es la de contribuir al fomento y desarrollo
internacional de la normalizacin, para facilitar el intercambio mundial de productos, bienes y
servicios, mediante la colaboracin cientfica, tecnolgica y tcnica en el campo administrativo,
industrial y econmico, manteniendo La ISO contactos con las universidades, centros cientficos
y tecnolgicos.
FUNCIONES Y OBJETIVOS
LAS FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA ISO SON LAS SIGUIENTES:
La elaboracin, discusin y presentacin de los proyectos de normas tcnicas

internacionales.
Facilitar la utilizacin de las nuevas normas para ser empleadas internacionalmente y en
la esfera local de. cada nacin.
Coordinar para los pases miembros as recomendaciones necesarias para la unificacin
de criterios de. las .normas ISO nacionales en cada pas.
Elaboracin de las normas internacionales con el apoyo, participacin y aceptacin de
todos sus miembros.
Colaborar activamente con organizaciones internacionales dedicadas a la promulgacin
de la normalizacin.
IMPLANTACIN: ISO 9000
POR DNDE EMPEZAR?
El gran problema no es por dnde empezar, sino el no hacerse la pregunta, rechazar la idea de
cambio, suponerse que las cosas ya se solucionaran y justificarse alegando que no se puede,
porque hay mucho trabajo y an mucho peor, que la empresa no tenga que ver con el tema de
calidad. Al realizar esto, lo que hace un empresario es arriesgar la vida de la empresa y tal vez
dentro de pocos aos el cierre o una mala venta sea el nico camino.
Por dnde empezar?, esto implica una toma de conciencia por parte del empresario donde est
dispuesto a analizar alternativas, posibilidades y costos. El comienzo es enfrentarse con el tema
de la calidad, verlo como el camino para asegurar el futuro y predisponerse a la accin. Guste o
no guste, resulta ms o menos costoso en energa y dinero, en este momento no hay otra
alternativa.

Quien no est en proceso de normalizar su empresa, implantar un sistema de calidad y obtener
la certificacin NO TIENE FUTURO 144
Hay que comenzar por el principio asesorndose, informndose y formndose sobre la temtica
de la calidad.
Toda la directiva de la empresa, debe conocer el tema y tambin realizar, cursos bsicos sobre
certificacin, normalizacin, implantacin de la calidad total, sistema de garanta de calidad,
competitividad, no calidad y ahorro de gastos para poder tomar la decisin precisa para su
empresa, ya que si bien existen unas normas generales, unos pasos aconsejables y medidas
concretas, cada empresa tiene su particularidad y por lo tanto debe crear un sistema adaptado a
sus necesidades.
POR DNDE EMPEZAR ENTONCES?
CONTROL
1 Informarse
2 Formarse
Equipo directivo
3 Tomar la decision en
firme
4 Realizar un chequeo
Contar con asesoramiento experto,
5 Formalizar el
con experiencia demostrada en la
proyecto
implantacin de istema de calidad.
6 Actuar en conciencia
Todo comienza por el compromiso decidido de la direccin

145
Cuidado con los tericos sin experiencia, su empresa es muy importante, mire en manos de
quien la pone!
Estos seis pasos representan, el punto de partida para iniciar el largo camino de la calidad, pero
recuerda que el tiempo apremia.
COMO IMPLANTAR EL SISTEMA
Para implantar el sistema es absolutamente necesario contar con el apoyo decidido de la

direccin y la participacin de todo el personal sensibilizado, motivado y formado
adecuadamente.
Para realizar la implantacin del sistema de gestin de calidad, seguimos los siguientes
pasos:
Hay que redactar la documentacin.
Poner en prctica lo descrito en la documentacin.
Hay que auditar, es decir: verificar que lo escrito corresponde a la realidad y est en
prctica.
Habr que realizar cuantas acciones correctivas sea necesarias para asegurar que el
sistema Esta Vivo.
Para realizar todo esto, se debe:

Formar a todas las personas.
Nombrar un responsable de calidad. 146
Formar el comit de calidad.
Contar con asesores expertos.
Avanzar paso a paso.
Se busca sistematizar y normalizar la documentacin, con el objetivo de abaratar costes,
evitar repeticiones, simplificar las tareas y propiciar la mejora continua.
RAZONES PARA IMPLANTAR EL SISTEMA ISO 9000
Las Normas ISO de las serie 9000, componen una familia que marca las directrices para
implantar un sistema de calidad en las diferentes empresas que da las pautas para garantizar una
gestin controlada a la vez que rentable, de forma que las empresas sean ms slidas y
competitivas. Si al aplicar la norma se cumplen estos objetivos, los empresarios podrn:
asegurar el futuro de la empresa, obtener mejores beneficios, tener organizaciones ms
rentables, asegurar el crecimiento, aumentar el empleo y con ello contribuir a la estabilidad de
mercado.
Hay tambin razones polticas claras de entender. Todo gobierno desea estabilizarse, reducir el
paro, y recabar unos impuestos razonables de empresas que crecen ao tras ao. En un mercado
difcil y competitivo, para lograr xitos, crecimiento y desarrollo las empresas deben gestionarse
con las tcnicas apropiadas, por parte de directivos entrenados, formados, capacitados y
comprometidos con el futuro de las organizaciones. Las Normas ISO de la serie 9000 son una
gua para que empresarios y directivos gestionen sus organizaciones de forma que se asegura
tener un buen control sobre los puntos clave de negocio.
LAS PRINCIPALES RAZONES PARA ADHERIRSE A LOS ESTNDARES,

SON:
Un proceso mundial para la liberacin del comercio.

Interpretacin de factores.
Sistema de comunicacin global.
Necesidad de estndares globales para tecnologas nacientes.
Desarrollo nacional.
TIEMPO DE DEMORA EN LA IMPLANTACIN
El tiempo de duracin en cuanto a la implantacin de sistema de calidad, est en funcin de

varios factores que deben analizarse exhaustivamente antes de iniciar cualquier actividad en la
organizacin.
Es importante realizar un chequeo previo en la empresa para elaborar un diagnstico que nos
permitir delimitar, priorizar, planificar y organizar las diferentes actividades que han de
llevarse a cabo en la implantacin del sistema de calidad.

EJEMPLO DE UN PLAN DE ACCIN TPICO:
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Mes 1 Mes 3 Mes 5 Mes 7 Mes 9 Mes 11 Mes 13
Campaa para la
concientizacin
sobre
ISO
Nombramiento del
representante de la
ISO
Grupo
especial +
planificaci
n
Manual de
calidad
- nivel A
Elaboracin de
documentos
de nivel B
Elaboraci
n de
documento
s
de nivel C
Supervisin del proceso de aplicacin
Primera auditoria
interna
Aclaracin de no
conformidades
Auditoria previa
al registro
Adiestramiento en materia de calidad
Auditoria de
conformidad
Aclaracin de
discrepancia
Registro
ALGUNOS FACTORES QUE PUEDEN INFLUIR EN QUE EL TIEMPO

NECESARIO PARA OBTENER EL REGISTRO DE EMPRESA SEA MAYOR O
MENOR SON:
Participacin de la direccin.
salud de la organizacin.
Tiempo de dedicacin por parte de la empresa.
Estilo de direccin que se da en la empresa.

Nmero de trabajadores.
Motivacin de los trabajadores. 148
Clima laboral.
Formacin de los trabajadores.
Formacin especfica de los mandos en temas de calidad y liderazgo.
A modo de orientacin, podemos apuntar que en una empresa tipo el tiempo de duracin en
cuanto a la implantacin del sistema sera entre 10 y 20 meses aproximadamente.
Pasos para implantar
Tomar conciencia de la necesidad de implantar un sistema

1. Darse cuenta
de calidad o de certificar la empresa.
Tomar la decisin en firme, hacer un proyecto y ponerlo
2. Decisin
en marcha.
Lograr el compromiso de todos mediante un proceso de
3. Compromiso
formacin adecuado.
Poner en prctica, paso a paso, las innovaciones, mejoras,
4. Actuacin
cambios, documentos.
Control junto con las mejoras forman pare de los sistemas
5. Control
diseado por Ishikawa.
DOCUMENTACIN PARA LA IMPLANTACIN
Esta es la actividad ms importante del proceso de aplicacin. La documentacin del sistema de

la calidad suele prepararse en los tres niveles que se mencionaran a continuacin:
En este grfico mostramos los pasos y documentos que tiene que realizarse para la elaboracin
de las documentaciones.

REQUISITOS GENERALES DE DOCUMENTACIN
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MANUAL DE CALIDAD
Enuncia la poltica de la calidad y los objetivos de la empresa y descripcin del sistema de la

calidad. Suele hacer un perfil de la empresa, indicar las relaciones de la organizacin y las
responsabilidades de las personas cuyo trabajo influye en la calidad, y dar un esquema de los
procedimientos principales.
En l se desarrollan cada uno de los puntos que contiene la norma aplicada.

Procedimientos de un manual de calidad.
Los 20 puntos del caso ms completo son:
Responsabilidad de la direccin: Define la poltica de calidad, los objetivos y el compromiso

con la calidad.

Sistema de Calidad: La preparacin de planes de calidad, identificacin de procesos, quipo y
recursos para lograr la calidad. 150
Revisin de Contrato: Verificar que los requerimientos de los contratos se definan y

documenten en forma adecuada. Capacidad de cumplir con los contratos.
Control del Diseo: la empresa elabora y mantiene procedimientos documentados de control y

verificacin del diseo del producto para asegurar las observaciones y especificaciones.
Control de documentos y datos: Control de la documentacin que define la implementacin,

revisin, actualizacin, autorizacin de manuales, procedimientos, formatos, etc.
Adquisiciones: Evaluar la capacidad de los proveedores para cumplir los requerimientos del
contrato. Definir el control que se ejerce sobre los proveedores.
Control de productos proporcionados por el cliente: Control, verificacin, almacenaje y

mantenimiento del producto proporcionado por el cliente.
Identificacin y rastreabilidad del producto: Rastreabilidad de los productos se mantendr y

documentar desde su recibo y durante todas las etapas de produccin, entrega e instalacin.
Control del Proceso: Propiciar un entorno controlado de trabajo que asegure que la calidad del
producto es adecuado y que cumple con los requerimientos de la documentacin y registro.
Inspeccin y prueba: Inspeccin y prueba de los productos desde su recepcin, proceso y
almacenamiento.
Control de equipo de inspeccin medicin y prueba: Identificar el equipo capaz de afectar la

calidad del producto, calibrarlo y ajustarlo en el intervalo prescrito.
Estado de inspeccin y prueba: Identificar el estado de prueba e inspeccin de producto se

utilizaran los medios convenientes que identifiquen el cumplimiento o falta del mismo con
respecto al desempeo de dicha inspeccin a prueba.
Control de producto no conforme: Descripcin y registro de la naturaleza del incumplimiento y

de la reparacin. Es preciso informar de las reparaciones que no se ajustan a requerimientos
especificados con anticipacin para determinar las condiciones con el cliente.
Accin correctiva y preventiva: Accin Correctiva: Investigar la causa de incumplimiento y

registrar los resultados de dicha investigacin. Determinar la accin correctiva necesaria para
eliminar la causa del incumplimiento. Accin Preventiva: Detectar, analizar y eliminar las
causas potenciales de incumplimiento.
Manejo, almacenamiento, empaque, conservacin y entrega: Asegurar que el producto se

maneje, empaque, conserve y entregue de tal manera que se eviten daos o deterioros.
Control de registros de calidad: Es preciso mantener registros de calidad para demostrar el

cumplimiento a los requerimientos especficos y la operacin eficaz del sistema de calidad.
Auditorias de calidad internas: Se deben realizar auditoras documentadas y formales del

sistema de calidad en los intervalos preescritos.
Capacitacin: Se identificaran las necesidades de capacitacin de las personas que desempean

actividades que afecten la calidad.

Servicios: Si se requiere el mantenimiento del producto.
151
Tcnicas estadsticas: Implementar y controlar la aplicacin de las tcnicas estadsticas.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Describen en forma clara las actividades de los departamentos individuales, la manera en que se
controla la calidad en cada departamento y las revisiones realizadas.
Un procedimiento, es el documento en que el describe de forma clara y especifica los pasos

consecutivos para iniciar, desarrollar y concluir una actividad relacionada con el proceso
productivo o de suministro de servicios, los responsables de ello, elementos tcnicos a aplicar,
condiciones requeridas, alcances, limitaciones fijadas, nmero de personas afectadas y
caractersticas del personal que interviene.
En el manual de procedimientos se recogen todos los procedimientos generales que afectan a las
actividades principales de la empresa. Por ejemplo, procedimiento general de compras, de
manipulacin y almacenamiento, de formacin, de servicio postventa y otros que corresponden
a los 20 puntos del manual de calidad.
Tambin hay que redactar los procedimientos especficos que afectan al hacer de todas las
cosas, por ejemplo, cmo atender el telfono, atender una reclamacin, cargar un camin,
celebrar una reunin, etc. Que se recogern en un manual anexo.
Documentos de la calidad (formularios, informes, instrucciones de trabajo, etc)
Las instrucciones de trabajo describen detalladamente la manera en que se llevan a cabo las
tareas especficas; incluyen la elaboracin de normas, mtodos de ensayo, especificaciones de
los clientes, etc.
Presentan los formularios que deben utilizarse para el registro de observaciones, etc.
Fuente: www.innovo.cl

Para asegurar el logro de los objetivos, deben ser los propios ejecutores de la tarea (operarios,
mandos, directivos) los que redacten los procedimientos, asesorados por el consultor que 152
colabora con la empresa. Si el jefe o trabajador no tienen lo suficientes conocimientos como
para redactar el procedimiento, es adecuado que se le facilite toda la informacin al conductor y
lo redacten juntos.
De esa forma se consigue que todo el personal se implique en el proyecto, que se considere
partcipe y, a su vez, nos aseguramos que el procedimiento escrito coincida con el
procedimiento que se lleve a la prctica, por dos razones fundamentales:
Al haber sido escrito por el realizador de la tarea, que es el que ms sabe de ella, el
procedimiento se corresponde totalmente con la realidad. Si hubiera sido escrito por otra
persona habra detalles que no seran del todo fieles a la ejecucin prctica.
Cada uno de los integrantes de la organizacin deber realizar su tarea en base a procedimientos
escritos por l o por alguien muy cercano. Por los tanto, los sentir como suyos y estar
orgulloso de llevarlos a la prctica. Escribir un procedimiento da la oportunidad de reflexionar,
pensar lo qu se hace, lo que ya permite plantearse mejoras o modificaciones que simplifiquen
los trabajos, ganando en calidad.
AUDITORA
Una vez implantado el sistema o avanzada la implantacin, se debe realizar la solicitud del
certificado al organismo certificador que se haya elegido.
En una reunin previa se analiza por la empresa y el organismo certificador si es que la

organizacin cumple con las exigencias mnimas de certificacin. La empresa entrega al
organismo certificador el Manual de calidad y el de procedimientos generales para que sean
revisados. Una vez realizada la revisin de la documentacin, la empresa recibe un primer
informe de orientacin.
Los auditores realizan la visita previa a la empresa con el triple objetivo:
Constatar que lo expuesto en la documentacin es cierto.
Realizar un plan de auditoras.
Destacar las precariedades ms sobresalientes para que puedan ser solucionadas.
Posteriormente, el organismo certificador realiza una auditoria en la que comprueba

exhaustivamente que el Manual de Calidad y los procedimientos estn totalmente implantados y
de acuerdo con los puntos de la norma.
Una vez finalizada la auditoria, se realiza un informe donde se reflejan, si existen, las
desviaciones. A partir de aqu, la empresa da de elaborar las acciones correctivas para
solucionar las desviaciones detectadas en la auditoria.
El certificado de registro se concede en funcin de esta auditora y del plan de acciones

correctivas que se establece, o se propone a la empresa realizar una auditoria extraordinaria.

Una vez obtenido el certificado, el organismos certificador realiza una auditoria anual con el fin
de revisar el cumplimento del plan de acciones correctivas, auditar elementos especficos que no 153
fueron auditados anteriormente y comprobar los cambios que se han realizado en los
procedimientos.
Cada auditoria provoca un nuevo informe y si procede un nuevo plan de acciones correctivas.
Cada tres aos se realiza una auditoria de renovacin cuyo objetivo es comprobar todo el
sistema.
EN CASO DE NO REALIZARSE O NO SUPERARSE LA AUDITORIA DE RENOVACIN

SE RETIRA EL CERTIFICADO Y, POR LO TANTO, SE PIERDEN TODOS LOS
DERECHOS QUE STE OTORGA.
VENTAJAS PARA LA EMPRESA

Sus productos tendrn una calidad ms consistente y registrarn menos rechazos.
La empresa ahorrar an ms en costos porque la produccin ser ms eficiente.
Lograr economizar en la produccin (porque los sistemas de la empresa estarn
controlados desde el principio hasta el final) y en tiempo (porque se necesitar menos
esfuerzo para rehacer el trabajo).
La empresa puede mejorar la calidad de sus materias primas y componentes solicitando
a sus proveedores que instalen un sistema ISO 9000.
La comercializacin de las exportaciones ser ms fcil porque algunos compradores
extranjeros hacen hincapi en la aplicacin del sistema ISO 9000.
La empresa puede esperar un tratamiento preferencial de parte de los clientes
potenciales que tienen sistemas de certificacin ISO 9000. esto significar un aumento
del volumen de negocios.
La empresa contar con una mayor fidelidad de sus clientes porque satisfar
continuamente sus necesidades y no s dar motivos para buscar otro proveedor. Esto
significa del volumen de negocios.
La empresa puede mencionar el sistema ISO 9000 en su publicacin para aumentar sus
ventas.
VENTAJA PARA LOS CLIENTES DE LA EMPRESA
Recibirn productos o servicios con un nivel de calidad conocido, auditado

independientemente.
Estn capacitados para elegir entre diferentes proveedores que compiten entre s.
Confiarn ms en los productos de la empresa.
VENTAJAS PARA LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA
El sistema de gestin documentado aportar al personal una mejor comprensin de su

papel y objetivos.
Sufrir menos tenciones gracias a un sistema de gestin eficaz y a que saben lo que se
espera de ellos.
Su estado de nimo y autoestima mejorarn al lograr las metas de certificacin y la
satisfaccin del cliente.

El personal nuevo puede aprender inmediatamente sus tareas, porque la informacin
detallada existe por escrito. 154
OBSTCULOS QUE SE PRESENTAN AL IMPLANTAR ISO 9000
Obstculos que se presenta para arrancar un sistema de calidad
Los accionistas solo ven utilidades a corto plazo.

Los proveedores creen que se les exige sin razn.
Nadie quiere sacrificar su costumbre de hacer las cosas como siempre las has realizado.
Es difcil cambiar la costumbre de pensar reactivamente, por pensar creativamente o
preventivamente.
Los gerente de ventas, produccin o diseo piensan que trabajar conjuntamente en
administrar la calidad es una prdida de tiempo y tratar de abordar lo ms pronto
posible esos proyectos para regresar a lo ms importante para ellos, la rutina del da a
da
PRINCIPALES RIESGOS DE IMPLANTACIN
En este punto, especificaremos los 7 pecados capitales que se tiene que evitar para que la
implantacin del sistema resulte positiva.
La mentira
Las actividades no se cumplen como estn escritas en los documentos (procedimientos,
instrucciones de trabajo).
Penitencia
Diga lo que hace y haga lo que dice.
Los documentos deben ser escritos por las personas que ejecutan las actividades.
La gula
Escribir todas las actividades en lugar de tener un sistema estructurado de
documentos.
Penitencia
Determinar actividades crticas para el proceso y producto.
Estructurar una jerarqua de documentos.
La envidia
Implantar el sistema de aseguramiento de calidad porque lo hizo la competencia.
Penitencia

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA CALIDAD
155
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las

experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
"La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de

tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la medida en que la
organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo" (I. Chiavenato).
La administracin de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia
en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de
calidad y de desempeo operativo de la empresa.
La administracin de los recursos humanos es un trmino moderno de lo que tradicionalmente

se ha conocido como administracin de personal o gerencia de personal
Actividades de la Administracin de los RR.HH.
Significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s

mismas con una actitud positiva y favorable.
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las
pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a las
personas a querer permanecer en la organizacin.
Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y
la calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miembros que la
organizacin pretende modelar.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la

organizacin.
Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y
satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. 156
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el

desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No nos
estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a "la accin de administrar", y
administrar en su primera acepcin: "gobernar, regir, aplicar".
Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, "a su gobierno". Implica

diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados;
Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.;
Capacitar y entrenar;
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo;
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;
Controlar la higiene y seguridad del empleado;
Despedir empleados
LA GESTIN DE LOS R.R.H.H. Y SU IMPORTANCIA
Los factores que influyen en el comportamiento humano pueden ser internos y externos. Los
factores externos estn generados por el ambiente social en que se desenvuelve la persona tales
como la familia, amistades y entorno laboral, entre otros.
Asimismo factores como el auto concepto, que es el sentimiento que una persona tiene de s
misma, y la autoestima, que es la forma en que una persona se valora a si misma.
La gestin de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran una
organizacin apoyen el logro de sus objetivos.
En la medida en que los trabajadores sientan como propios los objetivos de la empresa, se
contara con la energa creadora y entusiasmo para atender los mercados superando a la
competencia.
La importancia de la gestin de los recursos humanos radica en que actualmente la empresa

opera cada vez ms en un entorno de alta competencia y en medio de la era del conocimiento. En
ambos casos es necesario contar con el talento de personas identificadas con la organizacin.

POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS
157
HUMANOS EN CALIDAD?
Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de
recursos humanos porque NO ES BUENO:
o Tomar a la persona equivocada;
o Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho;
o Que la gente no est comprometida;
o Que los empleados piensen que su salario es injusto;
o Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la

incorporacin, pierda luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas
y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal. Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el
mundo va hacia una direccin en materia de calidad de vida que afecta las polticas de recursos
humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto
desempleo en muchos pases occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de
supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor
entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.
ALGUNOS FACTORES A CONSIDERAR PARA UNA BUENA CALIDAD DE

VIDA EN EL TRABAJO:
Un trabajo digno.
Condiciones de trabajo seguras e higinicas.
Pagos y prestaciones adecuadas.
Seguridad en el puesto.
Supervisin competente.
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
Clima laboral positivo.
FACTORES ADICIONALES A TENER EN CUENTA:
La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes.
El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar los
requerimientos del personal. Cambia adems el enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser
manejadas por un ingeniero y un computador.
La competencia se traslada a la mano de obra.

En organizaciones de la calidad toral, las unidades de administracin de los recursos humanos
desarrollan polticas y procedimientos para asegurar que los empleados puedan desempear 158
mltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua
mejora, tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente.
GESTIN DE CALIDAD EN LOS RECURSOS HUMANOS
La gestin de calidad implica la aplicacin transversal de los siguientes conceptos a fin de

convertir las polticas de gestin de calidad en cultura organizacional.
A) ALTA ADAPTABILIDAD, FLEXIBILIDAD:
Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados

objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la
versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y
personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms asociada a la versatilidad
cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; est
vinculada estrechamente a la capacidad para la visin crtica.
B) COLABORACIN:
Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compaeros de trabajo
muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems, comprensin interpersonal.
C) COMPETENCIA, CAPACIDAD:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea bajo su responsabilidad. Comprender
la esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E intrafuncional. Poseer buena
capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y
experto. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en
aprender.
D) DINAMISMO, ENERGA:
Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas,

con interlocutores muy diversos que cambian en cortos perodos, en jornadas de trabajo
prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado.
E) EMPOWERMENT:
Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales

correspondientes. Proveer direccin y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la
diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor agregado superior
en el negocio. Combinar adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuada integracin al

equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.
Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. 159
F) FRANQUEZA, CONFIABILIDAD, INTEGRIDAD:
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato
con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la
responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en
cada faceta de su conducta.
G) HABILIDAD ANALTICA:
(Anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn)
Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente una
persona organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra alguien para realizar una
anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informacin significativa,
buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y
presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos
numricos.
H) INICIATIVA, AUTONOMA, SENCILLEZ:
Ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la

actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin
esperar a efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de
problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que
haya un problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a la
accin, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.
Responder con rapidez asegurando una efectiva implementacin, de forma clara y simple.
Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un
comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos. Generar nuevos y mejores
caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
I) LIDERAZGO:
Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podra definirse como la habilidad para orientar la
accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirando valores de accin y
anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo humano. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de stos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de
los otros, son esenciales en esta competencia conductual.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energa y

energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a
largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los
colaboradores.

J) MODALIDADES DE CONTACTO:
160
(Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin
oral, impacto)
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin

clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los
dems.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso

fcil a la informacin que se posea.
K) NIVEL DE COMPROMISO, DISCIPLINA PERSONAL, PRODUCTIVIDAD:
Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos

comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y
superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la
implementacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad de
auto establecerse objetivos de desempeos ms altos que el promedio, y de alcanzarlos
exitosamente.
L) ORIENTACIN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes

potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata tanto de
una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las
necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la
actividad. Se diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver con la interaccin con un
cliente real y concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar

soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad
esforzndose por una mejora continua.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio planeado,

construidas sobre valores humanistas-democrticos que tratan de mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar de los empleados.

161
Fuente: revistas.elheraldo.co
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos

participativos y de colaboracin, y un espritu de investigacin. Se estima poco conceptos como
poder, autoridad, control, conflicto y coercin entre los agentes de cambio del OD. Los
siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes en la mayora de los esfuerzos
del DO:
1. Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables, meticulosos y
serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo: la organizacin eficaz y saludable se caracteriza por la confianza,

autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y control

jerrquico.
4. Confrontacin: no se deben esconder los problemas barrindolos debajo de la alfombra. Se

les debe enfrentar abiertamente.
5. Participacin: mientras ms se involucren las personas que se vern afectadas por un cambio,
en las decisiones que rodean ese cambio, ms se vern comprometidas con la implantacin de
esas decisiones.
Las prcticas de administracin de los recursos humanos basadas en la calidad total trabajan a
fin de lograr las tareas siguientes:
1. Comunicar la importancia de la contribucin que hace cada empleado a la calidad total.
2. Hacer hincapi en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el trabajo en

equipo.
3. Delegar la autoridad a los empleados para "hacer la diferencia".
4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una amplia gana
de premios y de reforzamientos.

RECURSOS HUMANOS EN LA CALIDAD TOTAL: DESARROLLO DEL
162
PERSONAL
SELECCIN E INDUCCIN
Fuente: www.actiongroup.com.ar
El proceso de conversin de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita

si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes
compatibles con el cambio que se propugna.
Para esto el proceso de seleccin no solo debe limitarse a identificar habilidades especficas y
evaluar conocimientos tcnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a
encontrar personas con:
Capacidad creativa y de liderazgo,
Polivalencia para despear ms de una funcin,
Habilidad para trabajar en equipo,
Habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
Capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica disear un perfil ms exigente pero ms
interesante ya que deber contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa,
orientados hacia la Calidad Total. Que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la seleccin de personal nuevo se haga

preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad
se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en
las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de
identificacin con las actitudes que se desean.

Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al 163
nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organizacin, como son: la visin, la
misin, valores y las polticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el mximo directivo como suelen hacerlo las
organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas debern recibir toda la informacin general relacionada
con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y
responsabilidades especficas de su cargo, la rotacin de cargos prevista etc. Deben ser
presentados ante quienes sern sus compaeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y
proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Induccin para que el trabajador
nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de l una actitud
favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Induccin la empresa deber organizar y preparar con la debida
anticipacin toda la documentacin que es requerida para este fin, incluyendo medios
audiovisuales, cartillas, plan de rotacin de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Seleccin e Induccin evaluando su

performance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.
EDUCACIN Y CAPACITACIN
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo
con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal,
desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la
administracin; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados.
Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad,

destinado a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben guardar correspondencia
con los objetivos estratgicos de la organizacin. La elaboracin de este Plan debe estar a cargo
del rgano encargado de promover y apoyar la implantacin el proceso de Calidad Total,
debiendo tener la aprobacin del Comit o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel
de toda la organizacin.
LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN DEBEN:
* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;

* Promover la adopcin de valores de la cultura de calidad;
* Desarrollar habilidades de liderazgo y
* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Para el Plan de Capacitacin es necesario contar con la participacin del Asesor (como se
explic anteriormente). Las primeras acciones de capacitacin deben orientarse a los Altos 164
Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofa de la Calidad, con nfasis en el aspecto
estratgico, los temas de Liderazgo, Tcnicas de Trabajo en Equipo, Tcnicas para la Solucin
Estructurada de Problemas y posteriormente otras tcnicas ms avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total, pero
en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel estratgico debe ser menor; ms bien
debe prestarse ms atencin a las Tcnicas para el Mejoramiento.
Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitacin a los niveles medios
y operativos.
La capacitacin en Calidad Total debe buscar no slo la adquisicin de nuevos

conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta
que ello no se logra slo con unas cuantas conferencias, se requiere de una accin permanente
en la que se refuerce el aprendizaje con la prctica vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico- prctica, emplear ejemplos de la propia
organizacin o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo
aprendido en el trabajo diario.
CREACIN DE UN AMBIENTE PROPICIO
A travs de un buen Plan de Capacitacin y Entrenamiento del personal podemos lograr que
este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su
involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando
tcnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los dems factores
que causan desmotivacin como los que refiere Frederick Herzberg en su teora 'Higiene y
Motivacin' y que se refieren a:
Polticas, normas y procedimientos inadecuados.
Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compaeros.
Salarios con falta de equidad.
Inestabilidad laboral.
Polticas de control inadecuadas.
Temor y bsqueda de culpables.
Sobrecarga de trabajo.
Inapropiada evaluacin del desempeo.
Procesos deficientes y engorrosos.

Rivalidades y Favoritismos, etc.
165
La eliminacin de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su
presencia produce insatisfaccin y desmotivacin.
ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACIN Y COMPROMISO
Para lograr un real compromiso y desarrollo

junto con la organizacin el personal debe
sentirse suficientemente motivado para que
adems que sepa y pueda "quiera" hacerlo.
Solo as se lograr el verdadero desarrollo de
personal.
A continuacin se proponen algunas acciones

para generar esta motivacin y compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las

personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus
puestos de trabajo para saludarlos y apreciar
su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos
en los momentos difciles, darles las gracias
por sus esfuerzos.
Fuente: www.eoi.es
Sentido de Pertenencia: Hacindolos
trabajar en equipo, los har sentir motivados y comprometidos.
Participacin: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, as como para la

solucin problemas.
Delegacin y Autonoma: Esta es una de las formas ms eficaces para lograr un alto grado de
motivacin y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se
esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra as. De esta manera se valora la actitud de
mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.
QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
Bajo la expresin de Trabajo en Equipo se acostumbra a englobar formas de colaboracin que

abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de seccin que colaboran
en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Crculo de Calidad, hasta el trabajo
conjunto de un Comit de Directivos.

DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO:
166
* Un Grupo se define como una colectividad de personas con una caracterstica comn, como
por ejemplo los compaeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un club,
etc.
* Un Equipo es un grupo de personas con una misin u objetivo comn que trabaja
coordinadamente con la participacin de todos los miembros bajo la direccin de un lder para
la consecucin de los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecnicos de un piloto de
carreras, un equipo de mejoramiento, etc.
La misin de un equipo no se limita a una tarea especfica, tambin se refiriere a objetivos

generales como el desempeo de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos.
Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no slo por hacer
bien su trabajo sino porque los dems hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien
tiene problemas le proporciona ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para el beneficio
mutuo.
El Trabajo en Equipo en todos los niveles de la organizacin implica que las personas basen sus
relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicacin espontnea, la comprensin y la
identificacin con los objetivos de la organizacin. El Trabajo en Equipo requiere habilidades
para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los dems.
CUANDO SE DA EL VERDADERO TRABAJO EN EQUIPO SE OBTIENEN LOS

SIGUIENTES COMPORTAM IENTOS:
* Se ofrece ayuda a los compaeros sin que estos lo soliciten.

* Se solicita ideas a otros dndoles el crdito y reconocimiento.
* Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solucin de problemas.
* Se acepta sugerencias y se realiza crticas constructivas.
El Trabajo en Equipo es la clave del xito en muchas, si no todas, las tareas que tenemos en
nuestras empresas y en nuestra vida particular. Por esta razn, en el anexo #6 se incluye material
interesante sobre el tema.
POR QU LA CALIDAD TOTAL EN LA DIRECCIN DE RECURSOS

HUMANOS?
La calidad es un sistema directivo centrado en los individuos que pretende conseguir un

continuo incremento en la satisfaccin del cliente a un coste en continuo descenso; por lo tanto
la calidad total sera un enfoque y una parte integrante de la estrategia fundamental del conjunto
que se lleva a cabo en las organizaciones por los expertos en RRHH.
El sistema de calidad total est compuesto por seis elementos: cuatro subsistemas organizativos
(directivo, social, tcnico y educativo); cuatro pilares de la calidad (satisfaccin del cliente,
mejora continua, hablar pruebas o hechos, y respeto por las personas); cuatro cimientos
(direccin estratgica, direccin de procesos, direccin de proyectos y direccin de la
actuacin); cuatro piezas angulares (planificacin estratgica, planificacin de procesos,

planificacin de proyectos y planificacin de la actuacin; el mortero ( la unin de los
elementos anteriores); y la cultura de trabajo tico. 167
En definitiva, el mtodo de gestin de calidad total comprende la creacin de un sistema

organizativo que fomente la cooperacin y el aprendizaje para facilitar la implementacin de la
gestin de los procesos.
SATISFACCIN DEL CLIENTE:
DIMENSIONES DE ESTRATEGIA
Fuente: adrianapineda.wordpress.com
El captulo 2 se centra en dos reas: la estrategia de la calidad total en las empresas y la

estrategia de la calidad total en los recursos humanos, ya que ambas son fundamentales a la hora
de determinar las responsabilidades estratgicas de los ejecutivos en un sistema de calidad total.
Estas dos estrategias son interdependientes debido a que una estrategia empresarial satisfactoria
requiere una estrategia de RRHH satisfactoria.
La estrategia de la de la calidad total en las empresas es el modelo de decisin pensado,

elaborado y aplicado, y de procesos y actuaciones que producen la satisfaccin total del
consumidor. Pero para ser efectiva requiere una adecuada planificacin y gestin centrada en
cuatro elementos fundamentales: el anlisis del entorno, la formulacin de estrategias, la
implementacin de estrategias y la evaluacin y el control de esas estrategias.
El papel que juega la estrategia de recursos humanos de calidad total en una organizacin debe
quedar claramente definido, y esto se consigue gracias a la agrupacin de cuatro categoras: el
perfil estratgico alto, que es el agente de cambio, la persona que posee una elevada visibilidad
de la funcin de los RRHH en la planificacin estratgica y en la preparacin del terreno de
trabajo; el perfil estratgico bajo, que se basa en el rol del persuasor oculta, es una postura
estratgica donde la figura de RRHH acta como un mentor de los planificadores en lo referente
al enfoque y a la factibilidad de las iniciativas de calidad total; el perfil de la operacin alto que

ese el rol del contratista interno, una orientacin operativa de alta visibilidad que carece de
responsabilidad estratgica y que se concentra en la produccin adecuada de productos 168
personales y servicios para mejorar la toma de decisiones de los consumidores; o el perfil de la
operacin bajo, que es el facilitador de ayuda para los directivos pero sin involucrarse en la
planificacin estratgica.
En resumen, la gestin estratgica de RRHH de calidad total ampla las responsabilidades

estratgicas de los profesionales de RRHH y les plantea el reto de cambio hacia el desarrollo del
papel de miembro productivo del equipo estratgico.
MEJORA CONTINUA:
DIMENSIONES DE PROCESO
Fuente: www.negociosplan.com
Este captulo se centra en dos aspectos de los procesos: los procesos de las empresas con calidad
total y los procesos de recursos humanos de calidad total. Ambas partes son cruciales para
terminar de aclarar el proceso de difusin de responsabilidades de los empleados en un sistema
de calidad total, ya que tanto las empresas con calidad total como los procesos de RRHH deben
estar alineados para asegurar la eficiencia y efectividad de la organizacin.
Los procesos de las empresas con calidad total se basan en el hecho de que haciendo los
procesos de trabajo efectivos, eficientes y adaptables se reducen los costes, se logra paridad
competitiva, y eventualmente se facilitan las bases para el mantenimiento de una ventaja
competitiva. A lo largo del ciclo de vida de una organizacin la perspectiva de renovacin es
necesaria para mantener la ventaja competitiva. Y esta ventaja se consigue a travs de cinco
pasos: la reestructuracin, la "demolicin" de la burocracia, la autorizacin de los empleados, el
perfeccionamiento continuo y el cambio estratgico cultural.
Pero para gestionar estos procesos de las empresas es necesario tener en cuenta cuatro
componentes: los equipos intraorganizativos, los acuerdos interorganizativos, las unidades de la
cadena cliente-proveedor y las escuelas y las instituciones educativas. Y adems de conectar

estos cuatro componentes es necesario examinar el entorno, establecer redes de colaboracin y
competencia, y llegar a acuerdos de colaboracin entre compaas formar un entramado entre 169
los procesos. Por otro lado, los procesos de RRHH de calidad total comprenden cinco elementos
clave: la seleccin, la actuacin, la evaluacin, la compensacin y el desarrollo. Estos procesos
son el resultado de la implementacin de estrategias empresariales y de los cambios aplicados
dentro y a travs de las organizaciones. Junto a estos elementos hay que tener en cuenta que los
procesos de RRHH se basan en la actuacin de un individuo que est condicionada por los
mtodos, reglas, materiales, tecnologas, equipamiento y otras limitaciones propiciadas por el
sistema global del que el individuo es slo una parte. De este modo, la actuacin individual
refleja la actuacin del sistema de un equipo ms grande. Inversamente, la actuacin del sistema
refleja las contribuciones individuales y los efectos del equipo de trabajo; por lo que las
vinculaciones entre el individuo y el sistema, en la gestin de recursos humanos, deben ser
coordinadas para asegurar la capacidad competitiva.
HABLAR CON PRUEBAS:
DIMENSIONES DE PROYECTO
Este captulo se ocupa de analizar dos realidades esenciales para esclarecer las
responsabilidades de los empleados en el sistema de calidad total: los proyectos empresariales
de calidad total y los proyectos de recursos humanos de calidad total; pues ambos deben estar
perfectamente alineados para asegurar la efectividad y la eficiencia de la organizacin.
Un proyecto es un acontecimiento nico, no repetitivo, que implica cambios organizativos en

una serie de fases estructuradas que producen determinados resultados y que para su
cumplimentacin requieren trabajo en equipo. Y para conseguir un proyecto de calidad total es
preciso que los equipos preparen a la organizacin para hablar en base a hechos, es decir que la
organizacin dispone de los recursos y mtodos necesarios para determinar lo que es realmente
cierto, y posee las estructuras para asegurar que sus miembros expresan la verdad.
Para seguir hablando en base a los hechos se precisa de un plan que identifique cmo y qu
hechos se tiene que determinar, pues en un entorno de calidad total, el proceso para registrar
hechos es tan importante como los propios hechos. Esto se articula en torno a siete pasos del
control de calidad, que proporcionan el procedimiento global para descubrir los hechos:
seleccionar el tema, recoger y analizar los datos, analizar las causas, planear e implementar la
solucin, evaluar los efectos, estandarizar la solucin y reflejar en los procesos.
Para responder al desafo de la planificacin de recursos humanos de calidad total, los

profesionales de RRHH deben ser conscientes de que en la mayora de las empresas con calidad
total hay por lo menos tres tipos de equipos: equipos gua, equipos para la resolucin de
problemas y equipos auto gestionados. La formacin y el desarrollo de estos equipos es el
objetivo clave de la planificacin de proyectos de RRHH de calidad total, y para ello es
fundamental conseguir el equilibrio entre el nivel de autoridad y responsabilidad de la
organizacin y la evolucin de cada equipo.

RESPETO POR LOS DEMS:
170
DIMENSIONES DE ACTUACIN
Fuente: www.enbuenasmanos.com
Para clarificar las responsabilidades, cada vez ms dilatadas, de los empleados individuales en
un sistema de calidad total es primordial profundizar en dos tipos de actuaciones: la actuacin
individual de la empresa con calidad total y la actuacin individual de los recursos humanos de
calidad total, como la forma ptima de funcionamiento de una organizacin.
La actuacin individual es la implementacin diaria del perfeccionamiento y modificacin de

las tareas personales y de las actividades relacionadas con el alcance de la responsabilidad de
los propios empleados. Por lo que el respeto a los dems se concentra en el cumplimiento
cotidiano de tareas y en el nivel de actuacin. Adems, el respeto se alimenta cada da en la
planificacin y gestin de la actuacin del trabajo individual.
El respeto a los dems es la visin positiva de nosotros mismo y de los dems como personas
que siembran el compromiso personal para la actuacin de calidad. Tiene que ver con el modo
como nos tratamos a nosotros mismos y a los dems normalmente, cmo nos vemos a nosotros
mismos en relacin a los dems y cmo vemos el valor que cada persona aporta a cada relacin.
Las empresas con calidad total requieren respeto por todos los miembros de la organizacin,
independientemente de su cargo, porque cada persona est recibiendo continuamente autoridad
para mejorar la efectividad de la organizacin.
En la planificacin de la actuacin empresarial de calidad total, se han de tratar tanto los

factores personales como el sistema, pero para clarificar los caminos ms beneficiosos para
realizar las contribuciones personales a un sistema de calidad total hay que ahondar en la
actuacin del trabajo. sta se puede definir como el comportamiento asociado al cumplimiento
de los requisitos esperados, especificados o formalizados del puesto de trabajo por parte de los
miembros individuales de unan organizacin. Adems esta actuacin est influida por cuatro
categoras: el sistema sistemtico, el sistema fortuito, la persona y la interaccin
persona/sistema.
Mientras que la gestin de la actuacin personal de calidad total est ligada a la productividad
relativa de las organizaciones de calidad total, pues las empresas con ms productividad son
aquellas cuyos empleados "personalizan" las prcticas de calidad en su trabajo cotidiano. La
interiorizacin de los estndares de calidad y el uso diario de los procedimientos de calidad por
los empleados contribuye a un trabajo superior de la unidad de trabajo y a la productividad de la
organizacin.

Por otro lado las tentativas de RRHH de calidad total para mejorar la actuacin del individuo
estn pensadas para capacitar a las personas "desde dentro hacia fuera" y "desde fuera hacia 171
adentro" para convertirse en trabajadores muy motivados. En relacin con este aspecto es
importante sealar que la planificacin de la actuacin de los RRHH de calidad total conlleva
una adaptacin equilibrada a los cambios externos en las relaciones de empleo y una adherencia
a los compromisos internos con los empleados.
IMPLEMENTACIN DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS DE

CALIDAD TOTAL
ESTE CAPTULO SE CENTRA EN TRES REAS:
Un plan para la implementacin integrada de la calidad total en la gestin de recursos humanos:

identificar actividades, indicadores y plazos para aplicar los esfuerzos necesarios para modificar
los RRHH de calidad total en distintas fases del proceso de implementacin, reconocer la
necesidad de cumplir con los resultados de la evaluacin institucional y los diagnsticos de la
cultura de trabajo tico en momentos crticos del proceso de desarrollo, identificar cuatro
niveles a los que se deben iniciar los esfuerzos de modificacin de RRHH de calidad total:
implementacin de estrategias, implementacin del proceso, implementacin de proyecto e
implementacin de la actuacin individual, y por ltimo, reconocer la necesidad de una
evaluacin y control continuos del rea de RRHH y de sus esfuerzos de mejora de calidad,
basados en los hechos.
Por lo que respecta a un ejemplo de gestin satisfactoria de recursos humanos de calidad total se
muestra el caso de la compaa Michigan Consolidated Gas Company (MichCon).
Por ello el reto se centr en el sentimiento de seguridad o satisfaccin que normalmente

acompaa al xito. As que los directivos reconocieron que la participacin del empleado y la
delegacin de autoridad seran fundamentales en este proceso de transformacin.
MichCon cre un proceso de difusin del reto que ofreca a todos sus empleados la oportunidad
de desafiar las ideas del equipo directivo y de ayudar a definir la visin corporativa a largo
plazo y los principios que conduciran el da a da de las operaciones y de la toma de decisiones
de la empresa. Gracias a este proceso de implicacin de los empleados se obtuvieron 6.000
sugerencias y adems, estos empezaron a desarrollar un elevado sentido de compromiso y

participacin en la direccin de la nueva compaa, que llegara a convertirse en la primera y
mejor compaa de gas natural. 172
En cuanto a la implementacin internacional de las prcticas de RRHH de calidad total las

regiones que ms estudiaron este campo fueron las de Japn, Amrica del Norte y Alemania.
Los mbitos de los que se ocuparon aludan a la planificacin estratgica, las expectativas de los
clientes, la tecnologa, la evaluacin de la actuacin y los equipos y la participacin.
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL SISTEMA DE CALIDAD
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL SISTEMA DE CALIDAD
"Un buen clima organizacional es un factor esencial para el xito en la implementacin

efectiva de un sistema de calidad."
La gestin del capital humano ha tomado un papel trascendental y es una de las competencias
centrales que todo gerente debe tener para gestionar sus equipos.
Un sistema de calidad sin una efectiva gestin del clima organizacional no pasa de una serie de
formatos ordenadamente foliados y archivados. El xito de una Institucin en relacin a la
calidad no es alcanzar la certificacin, realmente se trata de mantener los estndares luego de ser
certificado. Dicho de otra manera, la certificacin es el inicio de una etapa en la cual se le
garantiza al usuario consistencia con unos estndares acordados.
En las empresas de servicio, ms que en las industriales, el producto est impregnado del
comportamiento de quienes hacen parte de la cadena productiva, lo cual hace que la promesa
que le hace al usuario o cliente dependa bsicamente del comportamiento de los funcionarios,
los cuales a su vez estn altamente influenciados por la percepcin que este tiene del clima
organizacional dentro de su institucin.
Si las personas aprenden con el ejemplo, Cmo se le puede pedir a una persona que respete a
los usuarios o clientes, si este percibe que no es respetado dentro de su empresa? Cmo le
puedo pedir que responda o entregue a tiempo su servicio si internamente percibe que las
reuniones comienzan tarde, o que los acuerdos de tiempo no se cumplen? Cmo le puedo pedir
claridad en la comunicacin con el usuario si l funcionario no recibe comunicacin de su jefe?.
Los procesos de calidad exigen que las personas estn alineadas racionalmente, es decir, que
entiendan hacia dnde va el tema, por qu es importante, qu se necesita de ellos, con que
herramientas cuentan y cmo utilizarlas. Para mantener los estndares de calidad no basta con
que las personas hagan lo que les corresponde, desde el punto de vista emocional las personas
necesitan tener la confianza de saber que pueden aportar aquel adicional que hace la diferencia,
y la paradoja es que ese aporte adicional es voluntario.
El cambio hacia el siguiente nivel en los estndares de calidad realmente depende de la voluntad
de los empleados de la organizacin.
En realidad el clima organizacional no es un tema complicado en trminos tericos, es ms un

tema de conviccin, vocacin, capacidad gerencial y liderazgo. Se trata de asumirlo como un
tema propio y no como responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos, ellos facilitan del
proceso pero los lderes de cada equipo y de la son los garantes del proceso completo.

Hoy en da, la Gestin del Clima Organizacional es una herramienta gerencial fundamental para
afrontar los desafos a los cuales se ven abocados los lderes de las organizaciones. 173
La invitacin es a que se siga mirando a la inversin en la gente como la mejor y ms rentable y

como tal a que se desarrolle conocimiento para su gestin. Solo as vamos a hacer de la calidad
una realidad.
Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo. Si el potencial humano es el

arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle
la debida atencin.
Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal,
solo obtendr logro a corto plazo, pero a largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o un
mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organizacin a nivel positivo
y negativo. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin,
identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin,
innovacin, etc.
Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor productividad por parte
de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento
del compromiso y de lealtad hacia la empresa.
Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca
de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios
planificados en acciones tales como: capacitacin, incentivos, reconocimientos, ascensos,
rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin,
etc. para modificar las actitudes y conductas de los miembros; tambin para efectuar cambios en
la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen.
REINGENIERA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS
Es simplemente repensar la forma en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en
la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la
motivacin son factores fundamentales en las empresas actuales.
El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El existo de una
compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza
laboral.
La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus tcnicas
no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuesto bajo esta metodologa,
aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos. La organizacin de equipo contara
con varias alternativas posible cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de
implementacin. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigidas a los
empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y luego institucin de una
estructura jerrquica tradicional. La segunda alternativa utilizara el equipo de implementacin
como equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente.
Los integrantes actan como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendr la
motivacin y tomara las decisiones.

La reingeniera enfoca nuestras actividades al hacer revisiones de control, no en nuestras
deficiencias personales o de grupo, sino en redisear el trabajo, el proceso o el sistema para que 174
esto ocurra se deben usar dispositivos, mtodos o tecnologas distintas. Cuando evaluamos, nos
centramos en el calor que imprimimos en las tareas y trabajos, haciendo del objeto el xito
parcial o total.
Esto permite que la dinmica de evaluacin no centre su atencin en juzgar o descalificar

conductas, sino en lo que es ms importante o salo que hicimos bien, para que de esta manera,
se contribuya a acelerar los procesos productivos de xito y de alto rendimiento.
Para lograr las metas de calidad y competitividad que la institucin se ha trazado, se deben
considerar los siguientes factores de anlisis:
LOS 10 MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD TOTAL
LOS 10 MANDAMIENTO DE LA CALIDAD
Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con los
principios de Gestin de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura
de la Excelencia.
Si observamos los lugares que frecuentamos cada da, cuando alguien nos atiende amablemente
nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos an muy distantes del patrn en el
que el cliente realmente es el centro de todo.
Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el
personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento -por conviccin y
aceptacin y no por imposicin- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.
SATISFACCIN DE LOS CLIENTES
En la organizacin tradicional de la empresa, casi siempre los clientes son colocados como
receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La Calidad Total invierte esta
situacin y coloca al cliente como la persona ms importante de la organizacin.
Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razn de ser y existir de una empresa,
conseguir su plena satisfaccin se convierte en la piedra clave de una Gestin de Calidad.
La satisfaccin tiene tres dimensiones:
Calidad del producto o del servicio, dimensin bastante "tcnica" y con frecuencia
evaluable de manera objetiva.
Formas de entregar el producto / servicio, dimensin ms "humana" y subjetiva en

buena parte e implcita a veces.
Precio de compra, dimensin objetivable por comparacin.

La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemtico y permanente de intercambio
de informacin y aprendizaje con sus clientes, para a continuacin convertir esas impresiones en
indicadores de su nivel de satisfaccin. Y recordemos: cada cliente es diferente de los dems.

175
CALIDAD GARANTIZADA COMPROMISO
Coloqumonos por unos instantes en el lugar de nuestros clientes para ver en qu medida ellos
dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del producto o del servicio que nos han
solicitado. Nosotros como clientes finales, no como proveedores, as solemos hacerlo.
Si fuera as, y cada vez lo ser en mayor medida, nosotros debemos organizarnos internamente
para no defraudarlos.
La base de la calidad garantizada est en la planificacin y sistematizacin -normalizacin,

formalizacin y documentacin- de los procesos de trabajo. Las normas ISO 9000 son un
excelente marco de referencia para el diseo e implantacin de un Sistema de Aseguramiento de
la Calidad.
Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable
registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos. La calidad garantizada vendr a
travs de la utilizacin de tcnicas de gestin de procesos.
GESTIN DE PROCESOS
Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor intrnseco para
un cliente, ya sea externo o interno.
Cualquier proceso consta de los siguientes elementos:
Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo.
Personas y recursos del proceso.
Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.
Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integracin del esfuerzo de

todos en la consecucin de un objetivo comn: proporcionar un producto a plena satisfaccin de
un cliente.
Partiendo del cliente externo, a travs de sucesivas cadenas cliente-proveedor, se van

desplegando sus necesidades y expectativas dentro de las diferentes reas de la empresa.
NO ACEPTAR LOS ERRORES
El patrn de desempeo en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser
incorporado a la manera de pensar en busca de la perfeccin de las tareas.
Todos en la empresa han de tener clara nocin de lo que se considera como "mnimamente
aceptable", de modo que esta nocin permita la formalizacin de los procesos correspondientes
dentro de los principios de la calidad garantizada. Siempre habr algn tipo de desviacin o

incidencia imprevista, pero no es suficiente con el arreglo del defecto o la resolucin de la
reclamacin. 176
La Gestin de Calidad se orienta a la identificacin de las causas del error/ reclamacin sobre
las que se planifican acciones correctoras y preventivas. No olvidemos que el coste de prevenir
es siempre inferior que el acarreado por la correccin; igualmente, cuanto antes se detecta el
error menor es su impacto en trminos econmicos.
MEJORA CONTINUA
Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es as, entre otras razones,
por los avances de la tecnologa, la especializacin de la oferta y el incremento de la
competencia...
Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en trminos de calidad del producto, calidad de
servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es evidente que la garanticen a
medio plazo; nuestros competidores se encargan de ello.
Esta es la razn que explica de manera muy evidente la necesidad de la mejora continua de
cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; no hay lugar para el acomodo y el
continuismo. La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que
quiera gestionar la calidad y orientarse con decisin hacia el cliente; proponemos para ello las
siguientes reas de aplicacin:
Procesos operativos: cuestionarse permanente su eficiencia y productividad.
Procesos de gestin: asegurarse de que aaden valor al proceso principal de la empresa.
Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios.
Comparaciones de desempeo con la competencia.
Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de

innovacin.
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las personas son el recurso ms importante de la empresa; en ella buscan, adems de una
remuneracin adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer
profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.
Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.
Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situacin

exactamente opuesta al espritu de la Calidad Total.

PARA QUE EL PERSONAL TENGA UNA NUEVA ACTITUD FRENTE AL
177
TRABAJO, ES NECESARIO:
Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa.
Que la organizacin aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la

experiencia de cada persona.
Invertir en formacin, entrenamiento y capacitacin.
ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACIN Y COMPROMISO
Es necesario crear una cultura de participacin y dar al personal la informacin necesaria en el

momento oportuno. La participacin fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y
genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad.
Se debe estimular la generacin de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se aprovecha para
la mejora continua y la solucin eficaz de los problemas.
Dar rdenes y exigir obediencia es restringir al mnimo el potencial del ser humano.
EN EL PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL, GESTIONAR ES SINNIMO

DE LIDERAR, LIDERAR EQUIVALE A:
Movilizar esfuerzos
Informar
Asignar responsabilidades
Motivar
Delegar competencias
Aceptar la crtica y debatir
Tratar sugerencias
Compartir objetivos
Es decir, transformar grupos en autnticos equipos de trabajo. A veces no se consigue la

participacin porque:
No se solicita.
No se conocen los procesos de la empresa.
Se desconoce el negocio o los clientes.

Faltan herramientas adecuadas para el anlisis y la solucin de problemas.
178
En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros del equipo.
CONSTANCIA DE LOS OBJETIVOS
La adopcin de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en cuenta la cultura
existente en la empresa. Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su
prctica hasta que el cambio deseado sea irreversible. Se requiere constancia.
El papel de la Direccin es fundamental en el acatamiento y prctica de los Mandamientos de la
Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y la ejecucin de los proyectos.
No olvidemos que la prioridad de cualquier proyecto dentro de la empresa viene siempre

determinada por las actitudes de sus directivos.
La planificacin estratgica es fundamental, al ser el marco del resto de las prcticas de gestin.
La definicin de objetivos a travs de un proceso participativo de planificacin, basado en
informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y convergencia de las
acciones dentro de la empresa.
DELEGACIN
El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno.
La delegacin es una consecuencia de la evidencia: ningn directivo conoce todo ni puede estar
en todos los lugares donde es preciso.
Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan
condiciones tcnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado.
Delegar significa situar el poder de decisin prximo a la accin, que casi siempre se hace
basndose en procedimientos escritos.
Las normas y reglamentos ni pueden ni deben hacer ms complicada la solucin de situaciones

imprevistas; el sentido comn ha de prevalecer. La rapidez y flexibilidad con que se atiende al
cliente va a determinar en buena parte su satisfaccin.
INFORMACIN Y COMUNICACIN
La implantacin de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de la

informacin dentro de la empresa. Todos deben entender cul es el negocio, la misin, los
grandes objetivos y planes de la empresa.
Una amplia participacin en la definicin de los objetivos es la mejor forma de asegurar el

compromiso de todos con la ejecucin de trabajo. Sirve para conocer mejor el papel que la
actividad de cada uno representa.

Un aspecto relevante es la comunicacin con los clientes partiendo de base de que cualquier
contacto puede ser til para la comunicacin: catlogo, una oferta, un contacto por telfono, una 179
visita a las instalaciones, etc.
Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con los
principios de Gestin de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura
de la Excelencia.
Si observamos los lugares que frecuentamos cada da, cuando alguien nos atiende amablemente
nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos an muy distantes del patrn en el
que el cliente realmente es el centro de todo.
Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el
personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento - por conviccin y
aceptacin y no por imposicin- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.
LA GESTIN POR COMPETENCIAS

La Teora de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de los recursos y
capacidades de la organizacin y su posibilidad de constituirse en ventajas competitivas.
La Teora de la Gestin del Conocimiento nos acerca a entender el recurso humano como una
capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva de la empresa.
Es importante destacar que en sta teora el autor determina que los nicos activos intangibles
son las capacidades, sin embargo es importante destacar que no son los nicos activos
intangibles de una organizacin, existiendo otros que no tienen relacin con la gestin del
conocimiento o con las capacidades, ejemplo de ello sera la marca corporativa, el derecho de
llaves, fondo de comercio, entre otros.
TEORA DEL RECURSO Y LAS CAPACIDADES

Actualmente la competencia de los mercados, las condiciones y factores tradicionales, como la
mano de obra, el acceso a recursos financieros y la materia prima, ofrecen ventajas competitivas
menores que en el pasado. Las tendencias actuales exigen que los ejecutivos superiores de las
empresas se planteen nuevos conceptos para sus organizaciones, es necesario que se cambie la
actual forma de ver a las organizaciones.
Cmo primer paso es necesario visualizar a la empresa como un conjunto de recursos,

capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden utilizarse para crear una ventaja con
relacin a otras empresas del mercado. Lo anterior supone que cada empresa tiene recursos y
capacidades que no poseen otras empresas, al menos no en la misma combinacin. Los recursos
son la fuente de capacidades, algunas de stas llevan al desarrollo de aptitudes centrales.
Utilizando las aptitudes centrales, las empresas pueden desarrollar mejor sus actividades que sus
competidores. En esencia, esta nueva panormica basa la estrategia en trminos de una posicin
competitiva nica, ms que en la eficacia operativa.
Recursos, Capacidades Y Aptitudes Centrales

Para comprender mejor esta teora es necesario definir los recursos, las capacidades y las
aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva.

RECURSOS 180
Son los insumos en el proceso de produccin de la empresa, que pueden ser tangibles o
intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver y contar, la capacidad de
pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc.
Generalmente el valor de los recursos tangibles se establece a travs de los estados financieros.
Los recursos intangibles van desde el derecho de propiedad intelectual, las patentes, las marcas
registradas o dependen de ciertas personas con conocimientos prcticos, etc.
El valor estratgico de los recursos est determinado por el grado en que pueden contribuir al
desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro de una ventaja
competitiva.
Debido a que son menos visibles, y ms difciles de comprender o imitar, generalmente se

utilizan los recursos intangibles como base de las capacidades y aptitudes centrales.
CAPACIDADES
Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en
forma intencional para lograr una condicin deseada
Las capacidades base de una empresa estn dadas por las habilidades y conocimientos de sus
empleados, por ello no se debe subestimar el valor del Capital humano en el desarrollo y
aplicacin de las capacidades y obviamente en la creacin de las aptitudes centrales. Algunas
compaas han entendido que una de las ventajas competitiva ms poderosas es el conocimiento
absoluto. Algunas incluso consideran que el conocimiento es la suma de lo que saben todos los
empleados de una compaa y le da un margen competitivo en el mercado.
APTITUDES CENTRALES
Como fuente de ventaja competitiva, las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel
competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a travs de un
proceso de organizacin que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos
y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales ... constituyen
la esencia de lo que hace que una organizacin sea nica por sus habilidades para ofrecer valor a
los clientes durante un largo periodo 3
No todos los recursos y capacidades de una empresa son estratgicos, es decir, que sirvan como
fuente de ventaja competitiva, por ello es necesario que el administrador estratgico requiera
conocer todos los recursos de su organizacin para utilizarlos en la creacin de aptitudes
centrales.
Existen cuatro criterios especficos que nos ayudan a determinar cules recursos y capacidades
son aptitudes centrales.
Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades

Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad
Rara: son posedas por algunos de los competidores actuales o potenciales
Insustituible: no tienen equivalente estratgicos.

Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una ventaja
competitiva sostenible. 181
Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las empresas a fin de
descubrir las aptitudes centrales, el anlisis de la cadena de valor.
Cadena de Valor
La cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar los recursos y capacidades de la empresa.
Estudiando sus actividades primarias y de apoyo, las compaas entienden mejor su estructura
de costos y las actividades mediante las cuales pueden crear y captar valor.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO

La Gestin del conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos intangibles que generan
valor para la organizacin. La mayora de estos intangibles tienen que ver con procesos
relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y transmisin de
conocimiento. Por lo tanto, la Gestin del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional
su principal herramienta. La Gestin del Conocimiento es un concepto dinmico o de flujo.
Podemos agregar que la gestin del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que
permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma significativa,
mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el
objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
DEFINICIONES
COMPETENCIAS
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo,
actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta:
cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda
demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un
desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.
Una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una
actuacin exitosa en un puesto de trabajo
Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado
desempee con xito un conjunto de funciones o tareas y por extensin el conjunto de
conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con xito el negocio de una empresa
Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms
eficaces en una determinada situacin
Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e
intereses) que puestas en accin diferencian a unas personas de otras9
Entenderemos por:
Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que

permitan al trabajador tener un desempeo superior (sobre la media) en cualquier puesto
de trabajo, que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un
trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo.

Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones 182
en forma destacada producto de la prctica y del conocimiento.
Cualidades: rasgos del carcter de los individuos que le predisponen a realizar

determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.
Conocimiento: es la informacin que se adquiere en forma terica o emprica y que es

procesada en el mbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto
poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar
labores, acciones o tareas.
Actitudes: Inclinacin de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o

acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.
GESTIN POR COMPETENCIAS

Entenderemos entonces por Gestin por Competencias el gerenciamiento que:
Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo
desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
Determinar a la persona que cumpla con estas competencias.
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar an ms el desempeo

superior (sobre la media) en el puesto de trabajo
Permitir que el recurso humano de la organizacin se transforme en una aptitud central

y de cuyo desarrollo se obtendr una ventaja competitiva para la empresa.
LA NUEVA VISIN DEL RECURSO HUMANO

La evolucin de los modelos de direccin de Recursos Humanos en las ltimas dcadas se ha
caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepcin del personal, que deja de
entenderse como un coste para pasar a entenderse como un recurso, y por la incorporacin del
punto de vista estratgico en todas sus actuaciones.
La nueva incorporacin del punto de vista estratgico supone la aparicin de una nueva
perspectiva, de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratgica de los
recursos humanos como fuente de generacin de ventajas competitivas sostenidas.
La Direccin Estratgica de Recursos Humanos abandona, de este modo, el enfoque tradicional

de tipo micro analtico, centrado en los costes, y evoluciona hacia una gestin estratgica en la
que los Recursos Humanos juegan un papel esencial en la consecucin de los objetivos
estratgicos de la organizacin mediante la generacin de competencias y compromiso
organizacional como componentes clave en el proceso de creacin de valor.
Este planteamiento es compartido por la Gestin por Competencias y supone que el sistema
incida tanto en la conducta, desempeo laboral, como en las actitudes de los trabajadores,
compromiso organizacional. No obstante la gestin por competencias se ha centrado

principalmente en la dimensin conductual, por lo que resulta de inters profundizar en su
impacto sobre las actitudes laborales. 183
DELINEAMIENTOS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURA DEL

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS
Qu es la gestin por competencias?

Como mencionamos en la definicin, gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento
que permite evaluar las competencias especficas que requiere un puesto de trabajo de la
persona que lo ejecuta, adems, es una herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya
que logra separar la organizacin del trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a stas
como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a
crear ventajas competitivas de la organizacin.
Dimensiones del modelo de gestin por competencias

Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones
que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prcticas del concepto de competencia:
- IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS: Es el proceso que se sigue para establecer, a

partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de
desempear tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificacin puede ir desde el
puesto de trabajo hasta un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo.
- NORMALIZACIN DE COMPETENCIAS: una vez identificadas las competencias, su

descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores,
trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados,
se desarrolla un procedimiento de estandarizacin ligado a una futura institucional, de forma tal
que la competencia identificada y descrita con un procedimiento comn, se convierta en una
norma, un referente vlido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores.
Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las
convierte en un estndar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, pas)
- FORMACIN BASADA EN COMPETENCIAS: Una vez dispuesta la descripcin de la

competencia y su normalizacin; la elaboracin de estuviera de formacin para el trabajo ser
mucho ms eficiente si considera la orientacin hacia la norma. Esto significa que la formacin
orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendr mucha ms
eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.
- CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS: Alude al reconocimiento formal acerca de la

competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad
laboral normalizada. La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de
evaluacin de competencias.
El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es

una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estndar definido.

Fases necesarias para implementar el modelo
184
Deteccin de problemas (necesidades) La deteccin de necesidades, problemas o
carencias es posible mediante dos instancias:
Medicin de clima organizacional. Que es un diagnstico de clima organizacional, con esta

medicin nos interesa saber cul es el clima en el que la organizacin est inmersa, cual es la
percepcin de los trabajadores de su jefatura, de la estructura organizacional, del medio
ambiente que lo rodea y de los conflictos internos. Existen muchos instrumentos para la
medicin del clima organizacional que evalan las variables antes nombradas.
Deteccin y Anlisis de problemas, carencias, conflictos. Esta segunda etapa es

revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos, problemas y
necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta el
desarrollo o accionar del trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias
trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias de estos eventos. Si la
empresa es pequea, entonces bastara con aplicar un cuestionario que permita al
trabajador informar sobre los problemas que ocurren al realizar el trabajo, en este
cuestionario se debe pedir tambin al trabajador que identifique las causas del problema
y sus consecuencias directas (sobre su labor) y las consecuencias indirectas (sobre la
labor de otros) y cotejarlos con los que su jefatura directa observa. Un modelo de
instrumento para identificar problemas le encontrar en el INSTRUMENTO ANALISIS
DE PROBLEMAS Si la empresa es mediana o grande (sobre 30 trabajadores) entonces
ser necesario realizar esta bsqueda de los problemas por equipos de trabajo o reas de
trabajo, segn sea la estructura de la organizacin, utilizando el mismo instrumento del
Anexo 12.3, pero el anlisis debe realizarlo la jefatura directa junto a los jefes de otras
reas.
Anlisis de tareas Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas, se
debe dar paso al anlisis de cada una de las tareas que se realizan en la actualidad, tal
anlisis consiste en especificar las tareas que estn entregando problemas, realizar un
seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una solucin,
es decir determinar el modo de modificarlas entregando propuestas para su resolucin, o
tambin puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o
algunas que deban ser eliminadas. El anlisis de las tareas que se desarrollan en las
organizaciones junto con el anlisis de problemas, determinar por qu los objetivos no
se consiguen de forma exitosa; por medio de stos dos estudios obtendrn respuestas a
la ineficiencia la que se refleja en dos aspectos:
Ineficiencia por agentes externos: problemas del medio ambiente en el cual desarrollan sus
tareas, carencias de material, carencia de suministros, equipos, etc.
Ineficiencia personal: es en este punto donde recae la responsabilidad en el trabajador de no

estar desarrollando bien su labor, por ello se puede analizar el porqu de tal desempeo, de
acuerdo a esto se
Pueden arrojar resultados como qu competencias pueden ser necesarias introducir en los
trabajadores para elevar su desempeo, o en caso de que el trabajador presente las conductas
apropiadas, desarrollar nuevas competencias.

Definicin de unidades de competencia y perfiles profesionales para
185
todos los cargos de la empresa.
Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos de
competencia y criterios de desempeo asociados, los cuales forman una actividad que puede ser
aprendida, evaluada y certificada. Las competencias deben reflejar la conducta que se necesita
para el futuro xito de la empresa u organizacin en la figura 1 se presenta un proceso muy
utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a traducir los retos estratgicos en
formas de conducta requerida y competenciasde las personas.
Proceso de definicin de Modelos de Competencias
Panel de Expertos
Identifica
Muestra Representativa
Realiza entrevistas de Incidentes
Anlisis de Datos
Validacin
Planificacin de Aplicaciones
Informe Final
PANEL DE EXPERTOS: Lo conforma un grupo de directores especialistas en recursos

humanos y con slidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y
especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visin de futuro.

El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente:
186
Anlisis FODA de la organizacin.
Acordar la misin que cumplirn los puestos de trabajo.
IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS Y CONDUCTAS REQUERIDAS PARA

ESOS PUESTOS DE TRABAJO: A travs del inventario de competencias que en trminos
generales es una lista de comprobacin con conductas y competencias o tambin se puede
realizar a travs de un sistema experto que permita a las personas que estn en los puestos de
trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas estn registradas
en una base de datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente.
MUESTRA REPRESENTATIVA: De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de

expertos se selecciona a un nmero de empleados que presentan las competencias y conductas
identificadas.
REALIZA ENTREVISTAS DE INCIDENTE CRTICOS (BEI): Debido a que las

descripciones de conducta no es una expresin tangible que proporciona una base slida al
momento de gestionar el recurso humano es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida
real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes crticos a la muestra
representativa seleccionada por el panel de expertos.
Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la identificacin
de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en
situaciones especficas.
Por medio de esto se puede hacer una estimacin acerca de cundo, cmo, dnde, adquirieron
sus competencias clave.
Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:
Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el

panel de expertos.
Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los
puestos de trabajo y organizaciones concretas.
Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.
ANLISIS DE DATOS: Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se

analizan por contenidos, a fin de obtener una clara comprensin y descripcin de las
competencias que sern utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.
VALIDACIN: El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI con un nuevo
grupo de personas, y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente
con la actuacin superior, tal como la identific el panel de expertos.
PLANIFICACIN DE LAS APLICACIONES: Los modelos de competencias forman un

buen ncleo en torno al cual se puede crear un conjunto de polticas y tcnicas de recursos
humanos, lgicamente interrelacionadas, este tema ser revisado con ms detalles ms adelante
en este estudio.

INFORME FINAL: Corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias
requeridas para que la organizacin alcance sus metas y propsitos establecidos en la visin - 187
misin.
Diseo de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias

Este paso consiste en disear una malla curricular de los cursos que el trabajador debe
desarrollar para mejorar el desempeo que llevaba hasta ese momento en su puesto de trabajo y
tambin desarrollar y reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento
Esta etapa nace de la especificacin de las necesidades que le es menester solucionar a la

empresa, es necesario resolver esto a travs de entrenar al personal para reforzar sus
capacidades, la manera de conformar un esquema prctico para comenzar un plan de
entrenamiento de los trabajadores es por medio de las mallas curriculares, creando de esta forma
un plan de estudios para ellos el cual debe contener cada uno de los criterios seleccionados de
qu competencias deben ser ampliadas en el trabajador, que resultados se obtendrn despus de
haber fortalecido estas competencias, cul es la utilidad para la empresa y para el trabajador con
este nuevo plan de estudios.
El hablar de mallas curriculares es siempre visto en la contratacin de un trabajador, pero en la

medida que una empresa avanza en el tiempo las necesidades tambin cambian y por esto al
detectar estas necesidades se deben evaluar los planes de estudios y reconfigurarlos o
mejorarlos, no necesariamente se debe hacer un nuevo plan de desarrollo de los trabajadores,
puesto que una empresa que se precie de excelente debe estar analizando, y adaptndose a los
cambios del entorno constantemente.
Es importante destacar que las competencias que queremos pulir, destacar, o potenciar de los
trabajadores, tiene relacin con las competencias tcnicas (duras: conocimientos, habilidades)
que es parte integral de la malla curricular, los cursos, entrenamientos o formacin, y mucho de
las competencias motivacionales (blandas: motivacin, rasgos del carcter, actitudes conceptos
de uno mismo).
Los principales pasos para desarrollar este plan:

Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuentran los
candidatos que especificarn los criterios de desempeo esperados en el puesto.
Generar, mediante el panel de expertos, una relacin de tareas y caractersticas, y consultar a los
ocupantes del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y caractersticas personales
contribuyen al xito en el puesto de trabajo en cuestin.
Identificar a los ocupantes con el mejor desempeo del puesto objetivo y de los puestos
ocupados por los candidatos a ste, utilizando para ello los criterios de actuacin establecidos
por el panel de expertos.
Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de los que le
preceden tanto a los de desempeo superior como a los de desempeo adecuado, a fin de
descubrir lo que hacen y como lo hacen.
Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto objetivo y los puestos
ocupados por los candidatos a ste, identificando las competencias que necesitan todos los

ocupantes del puesto, pero centrando la atencin en aquellas competencias que ms contribuyen
a obtener un desempeo superior o sobre la media. 188
I. Analizar los planes de carrera combinando los resultados obtenidos en la encuesta y las
entrevistas para el puesto objetivo y los puestos precedentes.
II. Implantar el sistema de planes de carrera en una de las siguientes opciones:
Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador.

Evaluacin del desempeo y potencial vinculado a las nuevas oportunidades de puestos
de trabajo.
Asesoramiento sistemtico.
Desarrollo de carrera y programas de formacin.
Aplicacin de los nuevos planes de estudio (programa de capacitacin)

en una malla curricular e implementacin de los nuevos perfiles en
todas las reas del recurso humano
Una vez definidas las competencias, las mallas curriculares y perfiles profesionales, es necesario
esquematizarlo en un programa de capacitacin.
Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su modificacin en el

tiempo, de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o
internos (nuevas tecnologas, nuevas leyes, cambio de mercado, etc.).
Las nuevas competencias y perfiles profesionales deben ser incluidos en cada una de las reas
del manejo o gestin del recurso humano, como se analizar en el punto 9 del presente
seminario.
Evaluacin (certificacin de la competencia adquirida):

La evaluacin de las competencias definitivamente no proviene de la aprobacin curricular
escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la tnica, sino de un ejercicio de aplicacin
de conocimientos en circunstancias crticas (evaluacin de incidentes crticos). Una de las
caractersticas de las competencias es su posibilidad cierta de ser mensurable y evaluable, por
ello en los pases industrializados la evaluacin de las competencias se lleva a cabo por
organismos de gobiernos, que evalan las competencias en un proceso de certificacin de las
mismas. Para el contexto empresarial y ms en detalle del funcionamiento interno de la
empresa, la evaluacin/certificacin de las competencias debe realizarse dependiendo de la
etapa en que se encuentra el trabajador.
Si hablamos de un postulante a un cargo vacante en la empresa, esta evaluacin/certificacin se

realiza por medio del Assessment Centre (centro de valoracin). Para llevar a cabo estos centros
de valoracin con grupos de unos 6 candidatos suelen ser necesarios uno o ms das.
Aunque la aplicacin de un centro de evaluacin completo lleva tiempo, representa el medio

ms sofisticado para evaluar las competencias de los candidatos desde una variedad de
perspectivas diferente. Sin embargo, cuando no se dispone de mucho tiempo y no es posible
aplicar un centro de valoracin, un examen cuidadoso de la informacin retrospectiva de cada
candidato, o vio informacin, seguido de una concienzuda entrevista localizada, constituye

normalmente la mejor forma de obtener una evaluacin/certificacin completa de las
competencias de cada candidato en el menor tiempo posible. 189
Dentro de la capacitacin; la evaluacin/certificacin (que se analizar con detenimiento en un

punto posterior de este documento) vemos que la evaluacin certificacin se realiza de modo
dual, un 30% de evaluacin al finalizar el curso y un 70% se realiza en el rea de trabajo por un
evaluador de terreno que se encarga de verificar que las competencias aprendidas durante la
capacitacin estn siendo aplicadas correctamente, reforzando los procedimientos y finalmente
corrigiendo conductas o incompetencias. El mtodo de un evaluador en terreno tiene como
desventaja el costo que significa un profesional especializado, pero nos cabe preguntarnos cul
es el costo de la incompetencia"? Cunto cuesta a la empresa un trabajador que no puede
responder en forma ptima frente a problemas difciles y urgenLteas ?evaluacin/certificacin
en el contexto de una evaluacin de desempeo, es posible de realizar a travs de un
cuestionario de incidentes crticos y tiene como finalidad detectar las competencias que pueden
ser utilizadas en otros cargos (ascensos o promociones) y tambin de detectar competencias
potenciales que pueden ser sacadas con capacitacin y finalmente constatar las
incompetencias como parte de un trabajo de mejoramiento y capacitacin.
Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin)

Para completar este modelo no podemos dejar atrs el seguimiento y mejoramiento continuo
(retroalimentacin) que generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad
secundaria.
En la gestin por competencias, el seguimiento y retroalimentacin estn revestidos de una

importancia decisiva. El seguimiento, entendido como la observacin en el tiempo de la
intervencin realizada, que en el caso puntual de la gestin por competencias es la observacin
de la evolucin de las competencias de los empleados de una empresa, constituye un factor
crtico, como elemento estratgico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentacin
alimentaremos las modificaciones futuras, ya que como hemos analizado antes, la era actual se
caracteriza por su permanente estado de cambio, su tecnologa que avanza a pasos agigantados,
lo que hace necesario que los funcionarios se capaciten y actualicen su competencias en forma
permanente y continua.
Ventajas del modelo

La mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos y en el
desarrollo de su recurso humano, por motivos que varan desde la inexistencia de polticas y
estrategias de administracin, hasta el desconocimiento de la importancia de la formacin de un
capital intelectual como recurso de la empresa que puede constituirse en una ventaja
competitiva.
La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas aporta innumerables ventajas
como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad, ya

que estn orientados a la excelencia (desempeo superior) en el puesto de trabajo.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica
de trabajo.

La identificacin de los puntos dbiles permitiendo intervenciones de mejoras que
garantizan los resultados. 190
El gerenciamiento del desempeo sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y

con posibilidades de observacin directa.
La concientizacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su

autodesarrollo. Tornndose en un proceso de Ganar-Ganar desde el momento en que las
expectativas de todos estn atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada
puesto de trabajo.
La posibilidad real de cuantificar y observar en trminos econmicos los resultados de

la inversin hecha en capacitacin.
ANLISIS COMPARATIVO DE LOS PROCESOS DEL REA DE

RECURSOS HUMANOS
Obtencin de recurso humano: reclutamiento, seleccin y socializacin

Gestionar estratgicamente el recurso humano, significa alinear a cada una de las polticas de
recursos humanos, con el macro objetivo organizacional buscando la formacin de ventajas
competitivas. Al incorporar la variable de las competencias laborales, este macro objetivo
organizacional toma un cariz ms concreto, ya que se persigue la excelencia (desempeo
superior o sobre la media) de cada trabajador, excelencia que ir en directo beneficio de la
empresa.
La primera poltica que contempla cualquier departamento de recursos humanos, es el

reclutamiento, seleccin y socializacin de los nuevos trabajadores. Si bien mucho se ha
investigado en ese tema, especialmente cuando las organizaciones tienden a tecnificarse o
expandirse, la necesidad de mano de obra especializada se acrecienta, y existen cientos de
manuales con procedimientos exhaustivos para dar con la persona adecuada para el puesto
ofertado, no queremos ahondar en cual tcnica es mejor para realizar dicho proceso, sino ms
bien, nos interesa hacer un anlisis sobre el fondo de proceso en s.
ENFOQUE TRADICIONAL
Lo siguiente refleja cmo se define desde el punto de vista tradicional el Proceso de
Reclutamiento y Seleccin:
El proceso conocido como Reclutamiento tiene como funcin principal atraer individuos de
manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que
soliciten los puestos vacantes en una organizacin.

Por su lado el proceso de Seleccin tiene como propsito fundamental identificar y emplear a
los individuos ms aptos para puestos especficos, es en sntesis el proceso de escoger al 191
individuo ms capacitado para un puesto especfico.
INTRODUCCIN DE LA VARIABLE COMPETENCIAS

Al momento de introducir en la Gestin del Recurso Humano la variable de las competencias, la
visin cambia; por esta razn en los Procesos de Reclutamiento y Seleccin la direccin ya no
es la de buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para
que pertenezcan a la organizacin; la nueva misin va ms all, es esencial el captar a la
persona ms adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo pero tambin que se ajuste a la
organizacin en su conjunto.
Tenemos entonces que el reclutamiento y seleccin basada en competencias, facilita la

ejecucin de las funciones de la administracin de las mismas.
El proceso en general, inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la

evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad
para el cargo al que aspira.
De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la

organizacin bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el
anlisis funcional o, a partir de la definicin de las competencias claves requeridas .Las
competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la seleccin, las
diferencias con el proceso tradicional de reclutamiento y seleccin pueden resumirse en:
El cambio de nfasis en la bsqueda de un candidato para un puesto a un candidato para

la organizacin.
Considerar la diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas.
Introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por

los candidatos.
Un candidato para un puesto o un candidato para la organizacin? :

Claramente este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que sta necesita es alguien
que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones
laborales propias de la organizacin. Aparecen as exigencias del tipo lo que esta empresa
necesita de su gente que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos ms all de su
capacidad tcnica.
Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia,
escogen sus colaboradores.
Competencias posedas y competencias desarrollables; en los modelos de gestin por

competencias se establece una distincin entre las competencias que los individuos poseen y son
muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras estn
relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su
forma de relacionarse con los otros, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia
suponen que existe poco o ningn margen para modificar tales rasgos, o se tienen y coinciden
con lo que la empresa requiere o no se tienen.

Entran en este aparte competencias del tipo: Afn de logro, trabajo en equipo, preocupacin
por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje. Este grupo de 192
competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados de situaciones crticas.
Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseado, y se examinan sus
reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.
Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin. Estas
competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupacin; del
tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica,
manejo de software, etc.
En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias la empresa
debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la voluntad de la
direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en
un lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores.
Aplicacin de recursos humanos: Anlisis y descripcin de cargo, planeacin y distribucin,

plan de carreras, evaluacin de desempeo
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS: Es una explicacin escrita de los deberes, las

condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. El anlisis de puesto
consiste en la obtencin, evaluacin, y organizacin de informacin sobre los puestos de una
organizacin.
La informacin sobre anlisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en

personal, que deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto; esta informacin se utiliza
posteriormente cuando se lleva a cabo actividades como el diseo de puestos, el reclutamiento y
la seleccin de personal. Los puestos constituyen el nexo entre las organizaciones y sus recursos
humanos.
PLAN DE CARRERA: es el proceso mediante el cual los empleados individuales identifican y

ponen en marcha las acciones para alcanzar sus metas de carrera. Comprender que las
aspiraciones e intereses de cada individuo cambiarn y diferirn de acuerdo con ciertos patrones
y las etapas de su carrera, puede ayudar a los individuos y directores a comprender qu tipo de
oportunidades y asistencia sern ms efectivos para apoyar la planificacin de carrera del
individuo.
PLANEACIN Y DISTRIBUCIN DE RECURSOS HUMANOS: es una tcnica para

determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una
organizacin. Al determinar el nmero y tipo de empleados que sern necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
otras ms. Esto permite al departamento de personal suministrar a la organizacin al personal
adecuado en el momento adecuado.
EVALUACIN DE DESEMPEO: constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento

global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre
la manera en que cumple sus actividades y las personas que tiene a su cargo la direccin de las
labores de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que
deben tomar. Un sistema de evaluacin de desempeo debe identificar los elementos
relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal. Si las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en
elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.
El objetivo de la evaluacin de desempeo est directamente relacionado con el puesto,

entendido como: que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener
xito en el puesto, si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. 193
Introduccin al tema de la variable competencias

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS: Antes de seleccionar a una persona, para un
puesto de trabajo, se deben determinar las cualidades que se han de buscar en el candidato.
Tradicionalmente esto se ha llevado a cabo mediante un proceso denominado Anlisis de puesto
en el que se estudiaba con el mximo detalle el contenido del puesto, y las cualidades personales
necesarias para desempear ese rol se deducan de las exigencias que se requeran al ocupante
del puesto. El punto dbil de este enfoque est en que esa relacin deducida entre lo que el
puesto de trabajo exige y las cualidades personales que supuestamente permitirn al ocupante
satisfacer dichas exigencias, se basaban normalmente tanto en la fe y la experiencia del analista
del puesto, como en cualquier conexin empricamente demostrada.
Adems, aunque las cualidades personales identificadas por el analista sean las adecuadas,
resulta muy difcil identificar teniendo en cuenta solamente el contenido del puesto, cules de
entre esas cualidades son particularmente importantes para conseguir un desempeo superior en
el puesto, como opuestas a otras que simplemente permitan un desempeo aceptable. Esta
tcnica no empieza por centrar la atencin en el contenido del puesto, sino en la elaboracin de
una clara especificacin de que es lo que el puesto debe producir como resultado. Dicho con
otras palabras: el mtodo toma como punto de partida el RENDIMIENTO en el puesto en lugar
del CONTENIDO del puesto.
De modo que, el primer paso que debe dar la organizacin es examinar el puesto que necesita
cubrir y responder a una pregunta muy sencilla: Cules son los criterios de desempeo que
deberamos utilizar para evaluar al nuevo ocupante de este puesto con el fin de determinar si
hemos contratado o no a la persona adecuada?. Para dar contestacin a esto, suele ser necesario
debatirlo.
Est claro que si la organizacin no tiene una visin ntida de lo que debe pedir a sus
trabajadores, en lo tocante a su desempeo, entonces no tendremos una percepcin clara al
momento de buscar personas nuevas que sean capaces de ofrecer el tipo de desempeo que
contribuir a la organizacin a alcanzar sus objetivos.
EL PLAN DE CARRERA: es un mtodo de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la

colocacin de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle
la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos ms altos.
El plan de carrera conlleva la relacin de una serie de adecuaciones puestos personas, que,
partiendo de las exigencias del puesto, permite a la persona ascender hasta niveles superiores de
responsabilidad, garantizando de ese modo a la organizacin la disponibilidad del personal de
valor que necesita para alcanzar sus objetivos. El producto resultante de un sistema de planes de
carrera basado en competencias, incluye:
Una descripcin de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos que
ocupan los candidatos.
Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el plan.
Una descripcin de comportamientos para competencia del modelo.

Unos indicadores de desempeo que proporcionen el material de soporte para un
programa de evaluacin basado en competencias y para una base de datos. 194
Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la seleccin y contratacin,

tanto interna como externa.
Un mapa de carrera dentro de la organizacin que identifique puestos precedentes para

los puestos de alto nivel.
Un anlisis de las lagunas de competencias, que muestre las principales competencias

en las competencias exigidas para ascender en el sistema de puestos y llegar a los ms
altos.
Recomendaciones de formacin y de seleccin, para cada competencia del plan de

carrera.
MANTENCIN Y DESARROLLO: CAPACITACIN Y

COMPENSACIN.
CAPACITACIN: Despus de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es

posible que an deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para
desempearse adecuadamente. Si la organizacin desea promover a esos empleados a puestos
con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan
imprescindibles para muchos efectos prcticos
La mayor parte de las organizaciones de tamao mediano y grande pone a disposicin de sus
empleados una vasta gama de oportunidades. Es importante, sin embargo, que los capacitadores
lleven a cabo un anlisis de necesidades para cada curso especfico, para determinar si el curso
es verdaderamente necesario y, en ese caso, que debe comprender.
Del anlisis de necesidades surgen los objetivos de capacitacin y desarrollo. Los capacitadores
pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de
aprendizaje como sea posible de desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuo
para desempear nuevas funciones y cumplir responsabilidades ms concretas, simultneamente
constituye un arma poderosa en contra de fenmenos como la obsolescencia de los
conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos y la tasa de rotacin del personal17.
COMPENSACIONES: se considera compensaciones a la suma del salario, beneficios

monetarios (becas de estudio, bonos de produccin, etc.) y todos los beneficios no monetarios
(alojamiento, servicio de alimentacin, traslados, convenios colectivos de salud, etc.).
A modo de ejemplo la composicin de la renta en los trabajadores del sector minero de Chile en
trminos generales est conformado por un sueldo base ms un conjunto de bonos o incentivos
ligados a la produccin o productividad, a resultado de gestin, gratificaciones, etc. A ello se
suma un conjunto de pagos asociados a las condiciones de trabajo y otros de carcter social,
tales como, aguinaldos, asignaciones escolares, asignacin de casa, y otros tipos de ayuda social
Introduccin al tema de la variable competencias

LA CAPACITACIN: Un programa de capacitacin por competencias se caracteriza segn
Leonar Mertnes (Mertens 97) de la siguiente forma.

Las competencias que los trabajadores tendrn que cumplir son cuidadosamente identificadas, 195
verificadas por expertos locales y son de conocimiento pblico.
Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias, sus condiciones
explcitamente especificadas y son de conocimiento pblico.
La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluacin individual por

cada competencia.
La evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeo de la competencia

como principal fuente de evidencia.
El progreso de los trabajadores en el programa es a un ritmo que ellos determinan y segn las
competencias demostradas.
La instruccin es individualizada al mximo posible.
Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentacin
El nfasis es puesto en el logro de resultados concretos.
El ritmo de avance de la instruccin es individual y no por tiempo.
La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de trabajo reales y
experiencias en el trabajo.
Los materiales didcticos de estudio son modulares, incluyen una variedad de medios de
comunicacin, son flexibles en cuanto a materias obligatorias y las opcionales.
El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluacin sistemtica es aplicada

para mejorar continuamente el programa.
Debe evitarse la instruccin frecuente en grupos grandes.
La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas y ms al proceso de aprendizaje de los
individuos.
Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas
y funciones.
Requiere la participacin de los trabajadores y el sindicato en la estrategia de capacitacin desde

la identificacin de las competencias.
La capacitacin sobre la base del modelo de gestin de las competencias conlleva tres reas
para su control eficaz, una parte teora, una parte de laboratorio donde se entregan herramientas
tericas para desarrollar las competencias necesarias y una evaluacin en terreno en el puesto de
trabajo, donde se medir la efectividad de lo aprendido en forma terica y en forma emprica a
escala en el laboratorio. Lo anterior sera una reevaluacin de los conocimientos y tcnicas
aprendidos
COMPENSACIONES: es compensar sobre la base de las competencias de cada trabajador y al

desempeo efectuado; esto nace del surgimiento de un nuevo sistema basado en competencias

ya que con esto el factor clave de xito pasa a ser las competencias, es aqu donde es
imprescindible configurar un programa de incentivos y recompensas premiando el nivel de 196
competencias
que el trabajador posee.
Si bien esta nueva idea parece sencilla de realizar, en la prctica no lo es ya que comienza a
derrumbarse el paradigma de remunerar a las personas por el puesto de trabajo que ocupan y
pasa a desplazarse por uno nuevo el cual es remunerarlos por las habilidades y las competencias
que demuestran tener, es a raz de esto que surge la necesidad de reconocer de un modo ms
importante las capacidades y cualidades de los trabajadores. De todas formas si las empresas
deciden hacer suya la idea de remunerar a sus empleados basndose en las competencias que
desarrollan, es primordial un compromiso general de ellas y crear una nueva poltica de
remuneraciones; es menester comenzar a basarse en estas nuevas polticas puesto que de no ser
as la empresa no obtendr los beneficios acordados.
Control y evaluacin
CONTROL: An en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen
desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles para evaluar
su efectividad y garantizar la continuacin del xito, pudiendo citar el control presupuestal
como un mtodo generalmente utilizado. Otra forma de ejercer control podra ser por ejemplo,
llevar a cabo una evaluacin del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de
alcanzar los objetivos de la organizacin19.
EVALUACIN: Mediante una evaluacin integral de las actividades de personal de una

organizacin se conoce la forma en que se administran los recursos humanos de una
organizacin. Su objetivo es garantizar que los gerentes operativos y los jefes especialistas de
personal lleven a cabo las polticas vigentes de personal que mantengan una fuerza efectiva de
trabajo
Muchas veces los directores o gerentes de recursos humanos experimentados, establecen

objetivos de evaluacin tan amplios, como calidad, productividad, seguridad, y cumplimiento
legal, durante el proceso de planificacin y despus evalan sus estrategias con base en
diferentes criterios, como costos, reacciones del empleado, opiniones de la direccin y
resmenes de actividad. Esto no quiere decir que los criterios no resulten apropiados, pero
puede ser que reflejen o no, objetivos ms amplios. Es posible permanecer dentro de un
presupuesto, tener empleados que aseguren que les gusta sus actividades, y desempeen todas
las que usted les indique y aun as fracasar en aumentar la calidad del producto, la seguridad y el
cumplimiento legal. De esta manera separar la evaluacin de lo que es la planificacin del
recurso humano en su conjunto global, implica riesgos reales, por lo tanto es imprescindible
considerarlo simultneamente, por esto los mismos criterios y brechas que definen la
planificacin deben ser los adecuados para la evaluacin20 Introduccin al tema de la variable
competencias.
Esta sub rea, implica controlar los avances de las intervenciones en recursos humanos desde las
distintas fases, sirviendo en cada una de retroalimentacin inmediata, a la vez entrega en
trminos prcticos los resultados finales de todos los procesos en forma de mejoramiento
continuo de los individuos llevando con ello a elevar el nivel de productividad planteado por la
organizacin.

El control, evaluacin y retroalimentacin de fase a fase tiene la ventaja de detectar de manera
precoz las desviaciones al programa, pudiendo ser corregidas rpidamente y con un costo menor 197
de lo que implicara hacerlo al final del proceso.
Funciones del Departamento de RR.HH.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan
dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus
gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
o Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.
o Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
o Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
o Reclutar al personal idneo para cada puesto.
o Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
o Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona
entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
o Llevar el control de beneficios de los empleados.
o Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados,
a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o
contactos personales.
o Supervisar la administracin de los programas de prueba.
o desarrollar un m arco personal basado en competencias.
o Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una
organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos
Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
o Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar

el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para
desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es
tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.
o Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor
potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes,
para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la
planificacin de sucesiones.
o Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de
formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar,
implementar y sostener este principio.
o Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la
contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados.

o Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la
actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas. 198
Objetivos
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una
accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de la
empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn
producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin,

de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social.
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una
organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos
Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y
beneficios.
Otros objetivos son:
o Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con

habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
o Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin
plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
o Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
o Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
o Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en
general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad
pueda ejercer sobre la organizacin.
o Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
o Cumplir con las obligaciones legales.
o Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin,
gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la
organizacin.
Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:
o Corporativos
o Funcionales
o Sociales y
o Personales
El Departamento de RR.HH. es de lnea o staff

Por qu? Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio,
que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los
rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano de
Staff."

El papel de la Direccin de Lnea
199
Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea
desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de
herramientas y procesos de RH.
Se espera que los directivos de lnea:
o Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender

tanto del personal de RH.
o Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,
comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de
cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
o Manejen sistemas de gestin por resultado
o Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el
proceso en marcha.
o Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la
eficacia de una estrategia en la empresa.
o Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de
ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se
ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y
competencias.
La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto
de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin est dada para los departamentos de
asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento
de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no
marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo
dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el percance de
que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su
departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los
jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que
sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.
Ubicacin del Departamento de RR.HH.
En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa
que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos Humanos.
Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va

especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean sub
departamentos que funcionarn de diferentes maneras en la organizacin funciones altamente
definidas y especializadas.
Composicin del Departamento de RR.HH.

El DRH est compuesto por las siguientes reas:
o Reclutamiento de Personal
o Seleccin
o Diseo, Descripcin y anlisis de cargos

o Evaluacin del desempeo humano
o Compensacin 200
o Beneficios Sociales
o Higiene y seguridad en el trabajo
o Entrenamiento y desarrollo del personal
o Relaciones Laborales
o Desarrollo Organizacional
o Base de datos y Sistemas de informacin
o Auditoria de RH
Definicin y funciones de las principales reas que componen el

Departamento de RR.HH.
o Reclutamiento de Personal
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos
para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
"Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una
organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los
requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de
reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos
candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas." Es as como las fuentes
de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales
incidirn las tcnicas de reclutamiento.
El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y

persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el
reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea,
generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.
La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que

tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la
organizacin.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de
los Recursos Humanos de la organizacin.
o Seleccin
El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a

un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse.
El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.
o La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado,

aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo
adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en 201
la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.
La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:
La adecuacin del hombre al cargo

La eficiencia del hombre al cargo
o Diseo, descripcin y anlisis de cargos
La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por
qu lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de organizacin que
conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros
cargos.
o Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen

la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en
la organizacin.
La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el
ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo
lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).
El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con

los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de
los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.
o Evaluacin de Desempeo
Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y

generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad
razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo.
Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.
Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
o Compensacin
Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado)
en valor monetario, al empleado.
o Beneficios Sociales
"Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.
Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y

productividad; as como tambin, ahorrarles esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.

o Higiene y Seguridad 202
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones

personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados.
Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado
completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.
Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a

partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como
tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros
auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de
cooperacin con la familia del empleado enfermo.
o Entrenamiento y Desarrollo
Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la
empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que
enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la
empresa.
Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de
productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el
desarrollo de determinado cargo o trabajo.
o Relaciones Laborales
Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes

de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto
entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica inteligente.
o Desarrollo Organizacional
"EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la

organizacin como sistema total." Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.
o Base de datos y sistemas de Informacin
"El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa

informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas
especficos para procesar datos e informacin". Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar
informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un
mayor control y planificacin sobre sus empleados.
o Auditoria
"La auditora se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa,
y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. Su
funcin es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que
son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones
que deben incrementarse."

Aporte de los DRH a las empresas
203
Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha
organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar:
o Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de

operaciones y financieras.
o Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal.
o Influye sobre la defensa del empleado.
o Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH.
o En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
Cada uno de estos aportes depender del objetivo de la empresa y de que visin o misin esta
tenga.
Bibliografa
Gestin de Talento Humano (2002) Idalberto Chiavenato, Eit. Mac Graw-Hill. 1era.
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Control del Diseo: la empresa elabora y mantiene procedimientos documentados de control y

Control de documentos y datos: Control de la documentacin que define la implementacin,

Control de productos proporcionados por el cliente: Control, verificacin, almacenaje y

Identificacin y rastreabilidad del producto: Rastreabilidad de los productos se mantendr y

Control de equipo de inspeccin medicin y prueba: Identificar el equipo capaz de afectar la

Estado de inspeccin y prueba: Identificar el estado de prueba e inspeccin de producto se

Control de producto no conforme: Descripcin y registro de la naturaleza del incumplimiento y

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Manejo, almacenamiento, empaque, conservacin y entrega: Asegurar que el producto se

Control de registros de calidad: Es preciso mantener registros de calidad para demostrar el

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Documentos de la calidad (formularios, informes, instrucciones de trabajo, etc)

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