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Fuente: eventos.pymex.pe
por Competencias
Fuente: carlosiza.blogspot.com
CALIDAD
No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nacin
depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad.
En base a la Mercadotecnia.
La calidad significa el cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la
primera vez.
En base al Producto.
Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.
Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participacin en el mercado y ahorro en el
costo. Se ha demostrado que las compaas con ms alta calidad son las ms productivas.
Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son mnimos cuando el 100% de
los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos.
La Reputacin de la Compaa. Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar
el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.
El instrumento fundamental para lleva a cabo estas polticas, es la creacin de una nueva
estructura organizativa a nivel internacional, cuyo fin principal es la adopcin de la cultura
empresarial dedicada al cumplimiento de la normalizacin y su finalidad es la de homogenizar
la produccin, para hacer de los estndares de calidad una filosofa en todas las organizaciones
productivas.
NORMALIZACIN
FUNCIONES Y OBJETIVOS
El gran problema no es por dnde empezar, sino el no hacerse la pregunta, rechazar la idea de
cambio, suponerse que las cosas ya se solucionaran y justificarse alegando que no se puede,
porque hay mucho trabajo y an mucho peor, que la empresa no tenga que ver con el tema de
calidad. Al realizar esto, lo que hace un empresario es arriesgar la vida de la empresa y tal vez
dentro de pocos aos el cierre o una mala venta sea el nico camino.
Por dnde empezar?, esto implica una toma de conciencia por parte del empresario donde est
dispuesto a analizar alternativas, posibilidades y costos. El comienzo es enfrentarse con el tema
de la calidad, verlo como el camino para asegurar el futuro y predisponerse a la accin. Guste o
no guste, resulta ms o menos costoso en energa y dinero, en este momento no hay otra
alternativa.
Hay que comenzar por el principio asesorndose, informndose y formndose sobre la temtica
de la calidad.
Toda la directiva de la empresa, debe conocer el tema y tambin realizar, cursos bsicos sobre
certificacin, normalizacin, implantacin de la calidad total, sistema de garanta de calidad,
competitividad, no calidad y ahorro de gastos para poder tomar la decisin precisa para su
empresa, ya que si bien existen unas normas generales, unos pasos aconsejables y medidas
concretas, cada empresa tiene su particularidad y por lo tanto debe crear un sistema adaptado a
sus necesidades.
CONTROL
1 Informarse
2 Formarse
Equipo directivo
3 Tomar la decision en
firme
4 Realizar un chequeo
Contar con asesoramiento experto,
5 Formalizar el
con experiencia demostrada en la
proyecto
implantacin de istema de calidad.
6 Actuar en conciencia
Cuidado con los tericos sin experiencia, su empresa es muy importante, mire en manos de
quien la pone!
Estos seis pasos representan, el punto de partida para iniciar el largo camino de la calidad, pero
recuerda que el tiempo apremia.
Las Normas ISO de las serie 9000, componen una familia que marca las directrices para
implantar un sistema de calidad en las diferentes empresas que da las pautas para garantizar una
gestin controlada a la vez que rentable, de forma que las empresas sean ms slidas y
competitivas. Si al aplicar la norma se cumplen estos objetivos, los empresarios podrn:
asegurar el futuro de la empresa, obtener mejores beneficios, tener organizaciones ms
rentables, asegurar el crecimiento, aumentar el empleo y con ello contribuir a la estabilidad de
mercado.
Hay tambin razones polticas claras de entender. Todo gobierno desea estabilizarse, reducir el
paro, y recabar unos impuestos razonables de empresas que crecen ao tras ao. En un mercado
difcil y competitivo, para lograr xitos, crecimiento y desarrollo las empresas deben gestionarse
con las tcnicas apropiadas, por parte de directivos entrenados, formados, capacitados y
comprometidos con el futuro de las organizaciones. Las Normas ISO de la serie 9000 son una
gua para que empresarios y directivos gestionen sus organizaciones de forma que se asegura
tener un buen control sobre los puntos clave de negocio.
Es importante realizar un chequeo previo en la empresa para elaborar un diagnstico que nos
permitir delimitar, priorizar, planificar y organizar las diferentes actividades que han de
llevarse a cabo en la implantacin del sistema de calidad.
Participacin de la direccin.
salud de la organizacin.
Tiempo de dedicacin por parte de la empresa.
Estilo de direccin que se da en la empresa.
A modo de orientacin, podemos apuntar que en una empresa tipo el tiempo de duracin en
cuanto a la implantacin del sistema sera entre 10 y 20 meses aproximadamente.
En este grfico mostramos los pasos y documentos que tiene que realizarse para la elaboracin
de las documentaciones.
MANUAL DE CALIDAD
Adquisiciones: Evaluar la capacidad de los proveedores para cumplir los requerimientos del
contrato. Definir el control que se ejerce sobre los proveedores.
Control del Proceso: Propiciar un entorno controlado de trabajo que asegure que la calidad del
producto es adecuado y que cumple con los requerimientos de la documentacin y registro.
Inspeccin y prueba: Inspeccin y prueba de los productos desde su recepcin, proceso y
almacenamiento.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Describen en forma clara las actividades de los departamentos individuales, la manera en que se
controla la calidad en cada departamento y las revisiones realizadas.
En el manual de procedimientos se recogen todos los procedimientos generales que afectan a las
actividades principales de la empresa. Por ejemplo, procedimiento general de compras, de
manipulacin y almacenamiento, de formacin, de servicio postventa y otros que corresponden
a los 20 puntos del manual de calidad.
Tambin hay que redactar los procedimientos especficos que afectan al hacer de todas las
cosas, por ejemplo, cmo atender el telfono, atender una reclamacin, cargar un camin,
celebrar una reunin, etc. Que se recogern en un manual anexo.
Las instrucciones de trabajo describen detalladamente la manera en que se llevan a cabo las
tareas especficas; incluyen la elaboracin de normas, mtodos de ensayo, especificaciones de
los clientes, etc.
Presentan los formularios que deben utilizarse para el registro de observaciones, etc.
Fuente: www.innovo.cl
De esa forma se consigue que todo el personal se implique en el proyecto, que se considere
partcipe y, a su vez, nos aseguramos que el procedimiento escrito coincida con el
procedimiento que se lleve a la prctica, por dos razones fundamentales:
Al haber sido escrito por el realizador de la tarea, que es el que ms sabe de ella, el
procedimiento se corresponde totalmente con la realidad. Si hubiera sido escrito por otra
persona habra detalles que no seran del todo fieles a la ejecucin prctica.
Cada uno de los integrantes de la organizacin deber realizar su tarea en base a procedimientos
escritos por l o por alguien muy cercano. Por los tanto, los sentir como suyos y estar
orgulloso de llevarlos a la prctica. Escribir un procedimiento da la oportunidad de reflexionar,
pensar lo qu se hace, lo que ya permite plantearse mejoras o modificaciones que simplifiquen
los trabajos, ganando en calidad.
AUDITORA
Una vez implantado el sistema o avanzada la implantacin, se debe realizar la solicitud del
certificado al organismo certificador que se haya elegido.
Una vez finalizada la auditoria, se realiza un informe donde se reflejan, si existen, las
desviaciones. A partir de aqu, la empresa da de elaborar las acciones correctivas para
solucionar las desviaciones detectadas en la auditoria.
Cada auditoria provoca un nuevo informe y si procede un nuevo plan de acciones correctivas.
Cada tres aos se realiza una auditoria de renovacin cuyo objetivo es comprobar todo el
sistema.
En este punto, especificaremos los 7 pecados capitales que se tiene que evitar para que la
implantacin del sistema resulte positiva.
La mentira
Las actividades no se cumplen como estn escritas en los documentos (procedimientos,
instrucciones de trabajo).
Penitencia
Diga lo que hace y haga lo que dice.
Los documentos deben ser escritos por las personas que ejecutan las actividades.
La gula
Escribir todas las actividades en lugar de tener un sistema estructurado de
documentos.
Penitencia
Determinar actividades crticas para el proceso y producto.
Estructurar una jerarqua de documentos.
La envidia
Implantar el sistema de aseguramiento de calidad porque lo hizo la competencia.
Penitencia
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las
pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a las
personas a querer permanecer en la organizacin.
Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y
la calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miembros que la
organizacin pretende modelar.
Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No nos
estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a "la accin de administrar", y
administrar en su primera acepcin: "gobernar, regir, aplicar".
Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.;
Capacitar y entrenar;
Despedir empleados
Los factores que influyen en el comportamiento humano pueden ser internos y externos. Los
factores externos estn generados por el ambiente social en que se desenvuelve la persona tales
como la familia, amistades y entorno laboral, entre otros.
Asimismo factores como el auto concepto, que es el sentimiento que una persona tiene de s
misma, y la autoestima, que es la forma en que una persona se valora a si misma.
La gestin de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran una
organizacin apoyen el logro de sus objetivos.
En la medida en que los trabajadores sientan como propios los objetivos de la empresa, se
contara con la energa creadora y entusiasmo para atender los mercados superando a la
competencia.
Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de
recursos humanos porque NO ES BUENO:
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas
y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal. Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el
mundo va hacia una direccin en materia de calidad de vida que afecta las polticas de recursos
humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto
desempleo en muchos pases occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de
supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor
entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.
Un trabajo digno.
Condiciones de trabajo seguras e higinicas.
Pagos y prestaciones adecuadas.
Seguridad en el puesto.
Supervisin competente.
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
Clima laboral positivo.
La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar los
requerimientos del personal. Cambia adems el enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser
manejadas por un ingeniero y un computador.
B) COLABORACIN:
Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compaeros de trabajo
muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems, comprensin interpersonal.
C) COMPETENCIA, CAPACIDAD:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea bajo su responsabilidad. Comprender
la esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E intrafuncional. Poseer buena
capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y
experto. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en
aprender.
D) DINAMISMO, ENERGA:
E) EMPOWERMENT:
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato
con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la
responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en
cada faceta de su conducta.
G) HABILIDAD ANALTICA:
(Anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn)
Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente una
persona organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra alguien para realizar una
anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informacin significativa,
buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y
presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos
numricos.
I) LIDERAZGO:
Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podra definirse como la habilidad para orientar la
accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirando valores de accin y
anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo humano. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de stos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de
los otros, son esenciales en esta competencia conductual.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Fuente: revistas.elheraldo.co
1. Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables, meticulosos y
serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
5. Participacin: mientras ms se involucren las personas que se vern afectadas por un cambio,
en las decisiones que rodean ese cambio, ms se vern comprometidas con la implantacin de
esas decisiones.
Las prcticas de administracin de los recursos humanos basadas en la calidad total trabajan a
fin de lograr las tareas siguientes:
4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una amplia gana
de premios y de reforzamientos.
SELECCIN E INDUCCIN
Fuente: www.actiongroup.com.ar
Para esto el proceso de seleccin no solo debe limitarse a identificar habilidades especficas y
evaluar conocimientos tcnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a
encontrar personas con:
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica disear un perfil ms exigente pero ms
interesante ya que deber contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa,
orientados hacia la Calidad Total. Que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones.
Esto de ser posible debe ser explicado por el mximo directivo como suelen hacerlo las
organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas debern recibir toda la informacin general relacionada
con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y
responsabilidades especficas de su cargo, la rotacin de cargos prevista etc. Deben ser
presentados ante quienes sern sus compaeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y
proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Induccin para que el trabajador
nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de l una actitud
favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Induccin la empresa deber organizar y preparar con la debida
anticipacin toda la documentacin que es requerida para este fin, incluyendo medios
audiovisuales, cartillas, plan de rotacin de cargos, etc.
EDUCACIN Y CAPACITACIN
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo
con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal,
desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la
administracin; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados.
Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez."
Todos deben ser capacitados en la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total, pero
en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel estratgico debe ser menor; ms bien
debe prestarse ms atencin a las Tcnicas para el Mejoramiento.
Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitacin a los niveles medios
y operativos.
Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico- prctica, emplear ejemplos de la propia
organizacin o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo
aprendido en el trabajo diario.
A travs de un buen Plan de Capacitacin y Entrenamiento del personal podemos lograr que
este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su
involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando
tcnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los dems factores
que causan desmotivacin como los que refiere Frederick Herzberg en su teora 'Higiene y
Motivacin' y que se refieren a:
Inestabilidad laboral.
Sobrecarga de trabajo.
Delegacin y Autonoma: Esta es una de las formas ms eficaces para lograr un alto grado de
motivacin y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se
esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra as. De esta manera se valora la actitud de
mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.
QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
* Un Grupo se define como una colectividad de personas con una caracterstica comn, como
por ejemplo los compaeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un club,
etc.
* Un Equipo es un grupo de personas con una misin u objetivo comn que trabaja
coordinadamente con la participacin de todos los miembros bajo la direccin de un lder para
la consecucin de los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecnicos de un piloto de
carreras, un equipo de mejoramiento, etc.
Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no slo por hacer
bien su trabajo sino porque los dems hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien
tiene problemas le proporciona ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para el beneficio
mutuo.
El Trabajo en Equipo en todos los niveles de la organizacin implica que las personas basen sus
relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicacin espontnea, la comprensin y la
identificacin con los objetivos de la organizacin. El Trabajo en Equipo requiere habilidades
para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los dems.
El Trabajo en Equipo es la clave del xito en muchas, si no todas, las tareas que tenemos en
nuestras empresas y en nuestra vida particular. Por esta razn, en el anexo #6 se incluye material
interesante sobre el tema.
El sistema de calidad total est compuesto por seis elementos: cuatro subsistemas organizativos
(directivo, social, tcnico y educativo); cuatro pilares de la calidad (satisfaccin del cliente,
mejora continua, hablar pruebas o hechos, y respeto por las personas); cuatro cimientos
(direccin estratgica, direccin de procesos, direccin de proyectos y direccin de la
actuacin); cuatro piezas angulares (planificacin estratgica, planificacin de procesos,
DIMENSIONES DE ESTRATEGIA
Fuente: adrianapineda.wordpress.com
El papel que juega la estrategia de recursos humanos de calidad total en una organizacin debe
quedar claramente definido, y esto se consigue gracias a la agrupacin de cuatro categoras: el
perfil estratgico alto, que es el agente de cambio, la persona que posee una elevada visibilidad
de la funcin de los RRHH en la planificacin estratgica y en la preparacin del terreno de
trabajo; el perfil estratgico bajo, que se basa en el rol del persuasor oculta, es una postura
estratgica donde la figura de RRHH acta como un mentor de los planificadores en lo referente
al enfoque y a la factibilidad de las iniciativas de calidad total; el perfil de la operacin alto que
MEJORA CONTINUA:
DIMENSIONES DE PROCESO
Fuente: www.negociosplan.com
Este captulo se centra en dos aspectos de los procesos: los procesos de las empresas con calidad
total y los procesos de recursos humanos de calidad total. Ambas partes son cruciales para
terminar de aclarar el proceso de difusin de responsabilidades de los empleados en un sistema
de calidad total, ya que tanto las empresas con calidad total como los procesos de RRHH deben
estar alineados para asegurar la eficiencia y efectividad de la organizacin.
Los procesos de las empresas con calidad total se basan en el hecho de que haciendo los
procesos de trabajo efectivos, eficientes y adaptables se reducen los costes, se logra paridad
competitiva, y eventualmente se facilitan las bases para el mantenimiento de una ventaja
competitiva. A lo largo del ciclo de vida de una organizacin la perspectiva de renovacin es
necesaria para mantener la ventaja competitiva. Y esta ventaja se consigue a travs de cinco
pasos: la reestructuracin, la "demolicin" de la burocracia, la autorizacin de los empleados, el
perfeccionamiento continuo y el cambio estratgico cultural.
Pero para gestionar estos procesos de las empresas es necesario tener en cuenta cuatro
componentes: los equipos intraorganizativos, los acuerdos interorganizativos, las unidades de la
cadena cliente-proveedor y las escuelas y las instituciones educativas. Y adems de conectar
DIMENSIONES DE PROYECTO
Este captulo se ocupa de analizar dos realidades esenciales para esclarecer las
responsabilidades de los empleados en el sistema de calidad total: los proyectos empresariales
de calidad total y los proyectos de recursos humanos de calidad total; pues ambos deben estar
perfectamente alineados para asegurar la efectividad y la eficiencia de la organizacin.
Para seguir hablando en base a los hechos se precisa de un plan que identifique cmo y qu
hechos se tiene que determinar, pues en un entorno de calidad total, el proceso para registrar
hechos es tan importante como los propios hechos. Esto se articula en torno a siete pasos del
control de calidad, que proporcionan el procedimiento global para descubrir los hechos:
seleccionar el tema, recoger y analizar los datos, analizar las causas, planear e implementar la
solucin, evaluar los efectos, estandarizar la solucin y reflejar en los procesos.
Fuente: www.enbuenasmanos.com
Para clarificar las responsabilidades, cada vez ms dilatadas, de los empleados individuales en
un sistema de calidad total es primordial profundizar en dos tipos de actuaciones: la actuacin
individual de la empresa con calidad total y la actuacin individual de los recursos humanos de
calidad total, como la forma ptima de funcionamiento de una organizacin.
El respeto a los dems es la visin positiva de nosotros mismo y de los dems como personas
que siembran el compromiso personal para la actuacin de calidad. Tiene que ver con el modo
como nos tratamos a nosotros mismos y a los dems normalmente, cmo nos vemos a nosotros
mismos en relacin a los dems y cmo vemos el valor que cada persona aporta a cada relacin.
Las empresas con calidad total requieren respeto por todos los miembros de la organizacin,
independientemente de su cargo, porque cada persona est recibiendo continuamente autoridad
para mejorar la efectividad de la organizacin.
Mientras que la gestin de la actuacin personal de calidad total est ligada a la productividad
relativa de las organizaciones de calidad total, pues las empresas con ms productividad son
aquellas cuyos empleados "personalizan" las prcticas de calidad en su trabajo cotidiano. La
interiorizacin de los estndares de calidad y el uso diario de los procedimientos de calidad por
los empleados contribuye a un trabajo superior de la unidad de trabajo y a la productividad de la
organizacin.
Por lo que respecta a un ejemplo de gestin satisfactoria de recursos humanos de calidad total se
muestra el caso de la compaa Michigan Consolidated Gas Company (MichCon).
MichCon cre un proceso de difusin del reto que ofreca a todos sus empleados la oportunidad
de desafiar las ideas del equipo directivo y de ayudar a definir la visin corporativa a largo
plazo y los principios que conduciran el da a da de las operaciones y de la toma de decisiones
de la empresa. Gracias a este proceso de implicacin de los empleados se obtuvieron 6.000
sugerencias y adems, estos empezaron a desarrollar un elevado sentido de compromiso y
La gestin del capital humano ha tomado un papel trascendental y es una de las competencias
centrales que todo gerente debe tener para gestionar sus equipos.
Un sistema de calidad sin una efectiva gestin del clima organizacional no pasa de una serie de
formatos ordenadamente foliados y archivados. El xito de una Institucin en relacin a la
calidad no es alcanzar la certificacin, realmente se trata de mantener los estndares luego de ser
certificado. Dicho de otra manera, la certificacin es el inicio de una etapa en la cual se le
garantiza al usuario consistencia con unos estndares acordados.
En las empresas de servicio, ms que en las industriales, el producto est impregnado del
comportamiento de quienes hacen parte de la cadena productiva, lo cual hace que la promesa
que le hace al usuario o cliente dependa bsicamente del comportamiento de los funcionarios,
los cuales a su vez estn altamente influenciados por la percepcin que este tiene del clima
organizacional dentro de su institucin.
Si las personas aprenden con el ejemplo, Cmo se le puede pedir a una persona que respete a
los usuarios o clientes, si este percibe que no es respetado dentro de su empresa? Cmo le
puedo pedir que responda o entregue a tiempo su servicio si internamente percibe que las
reuniones comienzan tarde, o que los acuerdos de tiempo no se cumplen? Cmo le puedo pedir
claridad en la comunicacin con el usuario si l funcionario no recibe comunicacin de su jefe?.
Los procesos de calidad exigen que las personas estn alineadas racionalmente, es decir, que
entiendan hacia dnde va el tema, por qu es importante, qu se necesita de ellos, con que
herramientas cuentan y cmo utilizarlas. Para mantener los estndares de calidad no basta con
que las personas hagan lo que les corresponde, desde el punto de vista emocional las personas
necesitan tener la confianza de saber que pueden aportar aquel adicional que hace la diferencia,
y la paradoja es que ese aporte adicional es voluntario.
El cambio hacia el siguiente nivel en los estndares de calidad realmente depende de la voluntad
de los empleados de la organizacin.
Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal,
solo obtendr logro a corto plazo, pero a largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o un
mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organizacin a nivel positivo
y negativo. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin,
identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin,
innovacin, etc.
Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor productividad por parte
de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento
del compromiso y de lealtad hacia la empresa.
Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca
de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios
planificados en acciones tales como: capacitacin, incentivos, reconocimientos, ascensos,
rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin,
etc. para modificar las actitudes y conductas de los miembros; tambin para efectuar cambios en
la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen.
Es simplemente repensar la forma en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en
la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la
motivacin son factores fundamentales en las empresas actuales.
El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El existo de una
compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza
laboral.
La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus tcnicas
no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuesto bajo esta metodologa,
aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos. La organizacin de equipo contara
con varias alternativas posible cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de
implementacin. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigidas a los
empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y luego institucin de una
estructura jerrquica tradicional. La segunda alternativa utilizara el equipo de implementacin
como equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente.
Los integrantes actan como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendr la
motivacin y tomara las decisiones.
Para lograr las metas de calidad y competitividad que la institucin se ha trazado, se deben
considerar los siguientes factores de anlisis:
Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con los
principios de Gestin de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura
de la Excelencia.
Si observamos los lugares que frecuentamos cada da, cuando alguien nos atiende amablemente
nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos an muy distantes del patrn en el
que el cliente realmente es el centro de todo.
Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el
personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento -por conviccin y
aceptacin y no por imposicin- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.
En la organizacin tradicional de la empresa, casi siempre los clientes son colocados como
receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La Calidad Total invierte esta
situacin y coloca al cliente como la persona ms importante de la organizacin.
Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razn de ser y existir de una empresa,
conseguir su plena satisfaccin se convierte en la piedra clave de una Gestin de Calidad.
La satisfaccin tiene tres dimensiones:
Calidad del producto o del servicio, dimensin bastante "tcnica" y con frecuencia
evaluable de manera objetiva.
Coloqumonos por unos instantes en el lugar de nuestros clientes para ver en qu medida ellos
dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del producto o del servicio que nos han
solicitado. Nosotros como clientes finales, no como proveedores, as solemos hacerlo.
Si fuera as, y cada vez lo ser en mayor medida, nosotros debemos organizarnos internamente
para no defraudarlos.
Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable
registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos. La calidad garantizada vendr a
travs de la utilizacin de tcnicas de gestin de procesos.
GESTIN DE PROCESOS
Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor intrnseco para
un cliente, ya sea externo o interno.
El patrn de desempeo en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser
incorporado a la manera de pensar en busca de la perfeccin de las tareas.
Todos en la empresa han de tener clara nocin de lo que se considera como "mnimamente
aceptable", de modo que esta nocin permita la formalizacin de los procesos correspondientes
dentro de los principios de la calidad garantizada. Siempre habr algn tipo de desviacin o
La Gestin de Calidad se orienta a la identificacin de las causas del error/ reclamacin sobre
las que se planifican acciones correctoras y preventivas. No olvidemos que el coste de prevenir
es siempre inferior que el acarreado por la correccin; igualmente, cuanto antes se detecta el
error menor es su impacto en trminos econmicos.
MEJORA CONTINUA
Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es as, entre otras razones,
por los avances de la tecnologa, la especializacin de la oferta y el incremento de la
competencia...
Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en trminos de calidad del producto, calidad de
servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es evidente que la garanticen a
medio plazo; nuestros competidores se encargan de ello.
Esta es la razn que explica de manera muy evidente la necesidad de la mejora continua de
cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; no hay lugar para el acomodo y el
continuismo. La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que
quiera gestionar la calidad y orientarse con decisin hacia el cliente; proponemos para ello las
siguientes reas de aplicacin:
Las personas son el recurso ms importante de la empresa; en ella buscan, adems de una
remuneracin adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer
profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.
Se debe estimular la generacin de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se aprovecha para
la mejora continua y la solucin eficaz de los problemas.
Dar rdenes y exigir obediencia es restringir al mnimo el potencial del ser humano.
Movilizar esfuerzos
Informar
Asignar responsabilidades
Motivar
Delegar competencias
Tratar sugerencias
Compartir objetivos
No se solicita.
La adopcin de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en cuenta la cultura
existente en la empresa. Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su
prctica hasta que el cambio deseado sea irreversible. Se requiere constancia.
El papel de la Direccin es fundamental en el acatamiento y prctica de los Mandamientos de la
Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y la ejecucin de los proyectos.
La planificacin estratgica es fundamental, al ser el marco del resto de las prcticas de gestin.
La definicin de objetivos a travs de un proceso participativo de planificacin, basado en
informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y convergencia de las
acciones dentro de la empresa.
DELEGACIN
La delegacin es una consecuencia de la evidencia: ningn directivo conoce todo ni puede estar
en todos los lugares donde es preciso.
Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan
condiciones tcnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado.
Delegar significa situar el poder de decisin prximo a la accin, que casi siempre se hace
basndose en procedimientos escritos.
INFORMACIN Y COMUNICACIN
Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con los
principios de Gestin de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura
de la Excelencia.
Si observamos los lugares que frecuentamos cada da, cuando alguien nos atiende amablemente
nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos an muy distantes del patrn en el
que el cliente realmente es el centro de todo.
Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el
personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento - por conviccin y
aceptacin y no por imposicin- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.
La Teora de la Gestin del Conocimiento nos acerca a entender el recurso humano como una
capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva de la empresa.
Es importante destacar que en sta teora el autor determina que los nicos activos intangibles
son las capacidades, sin embargo es importante destacar que no son los nicos activos
intangibles de una organizacin, existiendo otros que no tienen relacin con la gestin del
conocimiento o con las capacidades, ejemplo de ello sera la marca corporativa, el derecho de
llaves, fondo de comercio, entre otros.
Utilizando las aptitudes centrales, las empresas pueden desarrollar mejor sus actividades que sus
competidores. En esencia, esta nueva panormica basa la estrategia en trminos de una posicin
competitiva nica, ms que en la eficacia operativa.
Son los insumos en el proceso de produccin de la empresa, que pueden ser tangibles o
intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver y contar, la capacidad de
pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc.
Generalmente el valor de los recursos tangibles se establece a travs de los estados financieros.
Los recursos intangibles van desde el derecho de propiedad intelectual, las patentes, las marcas
registradas o dependen de ciertas personas con conocimientos prcticos, etc.
El valor estratgico de los recursos est determinado por el grado en que pueden contribuir al
desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro de una ventaja
competitiva.
CAPACIDADES
Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en
forma intencional para lograr una condicin deseada
Las capacidades base de una empresa estn dadas por las habilidades y conocimientos de sus
empleados, por ello no se debe subestimar el valor del Capital humano en el desarrollo y
aplicacin de las capacidades y obviamente en la creacin de las aptitudes centrales. Algunas
compaas han entendido que una de las ventajas competitiva ms poderosas es el conocimiento
absoluto. Algunas incluso consideran que el conocimiento es la suma de lo que saben todos los
empleados de una compaa y le da un margen competitivo en el mercado.
APTITUDES CENTRALES
Como fuente de ventaja competitiva, las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel
competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a travs de un
proceso de organizacin que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos
y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales ... constituyen
la esencia de lo que hace que una organizacin sea nica por sus habilidades para ofrecer valor a
los clientes durante un largo periodo 3
No todos los recursos y capacidades de una empresa son estratgicos, es decir, que sirvan como
fuente de ventaja competitiva, por ello es necesario que el administrador estratgico requiera
conocer todos los recursos de su organizacin para utilizarlos en la creacin de aptitudes
centrales.
Existen cuatro criterios especficos que nos ayudan a determinar cules recursos y capacidades
son aptitudes centrales.
Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las empresas a fin de
descubrir las aptitudes centrales, el anlisis de la cadena de valor.
Cadena de Valor
La cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar los recursos y capacidades de la empresa.
Estudiando sus actividades primarias y de apoyo, las compaas entienden mejor su estructura
de costos y las actividades mediante las cuales pueden crear y captar valor.
DEFINICIONES
COMPETENCIAS
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo,
actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta:
cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda
demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un
desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.
Una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una
actuacin exitosa en un puesto de trabajo
Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado
desempee con xito un conjunto de funciones o tareas y por extensin el conjunto de
conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con xito el negocio de una empresa
Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms
eficaces en una determinada situacin
Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e
intereses) que puestas en accin diferencian a unas personas de otras9
Entenderemos por:
Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo
desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
La nueva incorporacin del punto de vista estratgico supone la aparicin de una nueva
perspectiva, de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratgica de los
recursos humanos como fuente de generacin de ventajas competitivas sostenidas.
Este planteamiento es compartido por la Gestin por Competencias y supone que el sistema
incida tanto en la conducta, desempeo laboral, como en las actitudes de los trabajadores,
compromiso organizacional. No obstante la gestin por competencias se ha centrado
Ineficiencia por agentes externos: problemas del medio ambiente en el cual desarrollan sus
tareas, carencias de material, carencia de suministros, equipos, etc.
Panel de Expertos
Identifica
Muestra Representativa
Anlisis de Datos
Validacin
Planificacin de Aplicaciones
Informe Final
Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la identificacin
de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en
situaciones especficas.
Por medio de esto se puede hacer una estimacin acerca de cundo, cmo, dnde, adquirieron
sus competencias clave.
VALIDACIN: El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI con un nuevo
grupo de personas, y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente
con la actuacin superior, tal como la identific el panel de expertos.
Es importante destacar que las competencias que queremos pulir, destacar, o potenciar de los
trabajadores, tiene relacin con las competencias tcnicas (duras: conocimientos, habilidades)
que es parte integral de la malla curricular, los cursos, entrenamientos o formacin, y mucho de
las competencias motivacionales (blandas: motivacin, rasgos del carcter, actitudes conceptos
de uno mismo).
Generar, mediante el panel de expertos, una relacin de tareas y caractersticas, y consultar a los
ocupantes del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y caractersticas personales
contribuyen al xito en el puesto de trabajo en cuestin.
Identificar a los ocupantes con el mejor desempeo del puesto objetivo y de los puestos
ocupados por los candidatos a ste, utilizando para ello los criterios de actuacin establecidos
por el panel de expertos.
Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de los que le
preceden tanto a los de desempeo superior como a los de desempeo adecuado, a fin de
descubrir lo que hacen y como lo hacen.
Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto objetivo y los puestos
ocupados por los candidatos a ste, identificando las competencias que necesitan todos los
I. Analizar los planes de carrera combinando los resultados obtenidos en la encuesta y las
entrevistas para el puesto objetivo y los puestos precedentes.
Las nuevas competencias y perfiles profesionales deben ser incluidos en cada una de las reas
del manejo o gestin del recurso humano, como se analizar en el punto 9 del presente
seminario.
La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas aporta innumerables ventajas
como:
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica
de trabajo.
Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada
puesto de trabajo.
ENFOQUE TRADICIONAL
Lo siguiente refleja cmo se define desde el punto de vista tradicional el Proceso de
Reclutamiento y Seleccin:
El proceso conocido como Reclutamiento tiene como funcin principal atraer individuos de
manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que
soliciten los puestos vacantes en una organizacin.
Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia,
escogen sus colaboradores.
Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin. Estas
competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupacin; del
tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica,
manejo de software, etc.
En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias la empresa
debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la voluntad de la
direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en
un lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores.
Adems, aunque las cualidades personales identificadas por el analista sean las adecuadas,
resulta muy difcil identificar teniendo en cuenta solamente el contenido del puesto, cules de
entre esas cualidades son particularmente importantes para conseguir un desempeo superior en
el puesto, como opuestas a otras que simplemente permitan un desempeo aceptable. Esta
tcnica no empieza por centrar la atencin en el contenido del puesto, sino en la elaboracin de
una clara especificacin de que es lo que el puesto debe producir como resultado. Dicho con
otras palabras: el mtodo toma como punto de partida el RENDIMIENTO en el puesto en lugar
del CONTENIDO del puesto.
De modo que, el primer paso que debe dar la organizacin es examinar el puesto que necesita
cubrir y responder a una pregunta muy sencilla: Cules son los criterios de desempeo que
deberamos utilizar para evaluar al nuevo ocupante de este puesto con el fin de determinar si
hemos contratado o no a la persona adecuada?. Para dar contestacin a esto, suele ser necesario
debatirlo.
Est claro que si la organizacin no tiene una visin ntida de lo que debe pedir a sus
trabajadores, en lo tocante a su desempeo, entonces no tendremos una percepcin clara al
momento de buscar personas nuevas que sean capaces de ofrecer el tipo de desempeo que
contribuir a la organizacin a alcanzar sus objetivos.
El plan de carrera conlleva la relacin de una serie de adecuaciones puestos personas, que,
partiendo de las exigencias del puesto, permite a la persona ascender hasta niveles superiores de
responsabilidad, garantizando de ese modo a la organizacin la disponibilidad del personal de
valor que necesita para alcanzar sus objetivos. El producto resultante de un sistema de planes de
carrera basado en competencias, incluye:
Una descripcin de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos que
ocupan los candidatos.
La mayor parte de las organizaciones de tamao mediano y grande pone a disposicin de sus
empleados una vasta gama de oportunidades. Es importante, sin embargo, que los capacitadores
lleven a cabo un anlisis de necesidades para cada curso especfico, para determinar si el curso
es verdaderamente necesario y, en ese caso, que debe comprender.
Del anlisis de necesidades surgen los objetivos de capacitacin y desarrollo. Los capacitadores
pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de
aprendizaje como sea posible de desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuo
para desempear nuevas funciones y cumplir responsabilidades ms concretas, simultneamente
constituye un arma poderosa en contra de fenmenos como la obsolescencia de los
conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos y la tasa de rotacin del personal17.
Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias, sus condiciones
explcitamente especificadas y son de conocimiento pblico.
El progreso de los trabajadores en el programa es a un ritmo que ellos determinan y segn las
competencias demostradas.
La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de trabajo reales y
experiencias en el trabajo.
Los materiales didcticos de estudio son modulares, incluyen una variedad de medios de
comunicacin, son flexibles en cuanto a materias obligatorias y las opcionales.
La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas y ms al proceso de aprendizaje de los
individuos.
Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas
y funciones.
La capacitacin sobre la base del modelo de gestin de las competencias conlleva tres reas
para su control eficaz, una parte teora, una parte de laboratorio donde se entregan herramientas
tericas para desarrollar las competencias necesarias y una evaluacin en terreno en el puesto de
trabajo, donde se medir la efectividad de lo aprendido en forma terica y en forma emprica a
escala en el laboratorio. Lo anterior sera una reevaluacin de los conocimientos y tcnicas
aprendidos
Si bien esta nueva idea parece sencilla de realizar, en la prctica no lo es ya que comienza a
derrumbarse el paradigma de remunerar a las personas por el puesto de trabajo que ocupan y
pasa a desplazarse por uno nuevo el cual es remunerarlos por las habilidades y las competencias
que demuestran tener, es a raz de esto que surge la necesidad de reconocer de un modo ms
importante las capacidades y cualidades de los trabajadores. De todas formas si las empresas
deciden hacer suya la idea de remunerar a sus empleados basndose en las competencias que
desarrollan, es primordial un compromiso general de ellas y crear una nueva poltica de
remuneraciones; es menester comenzar a basarse en estas nuevas polticas puesto que de no ser
as la empresa no obtendr los beneficios acordados.
Control y evaluacin
CONTROL: An en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen
desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles para evaluar
su efectividad y garantizar la continuacin del xito, pudiendo citar el control presupuestal
como un mtodo generalmente utilizado. Otra forma de ejercer control podra ser por ejemplo,
llevar a cabo una evaluacin del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de
alcanzar los objetivos de la organizacin19.
Esta sub rea, implica controlar los avances de las intervenciones en recursos humanos desde las
distintas fases, sirviendo en cada una de retroalimentacin inmediata, a la vez entrega en
trminos prcticos los resultados finales de todos los procesos en forma de mejoramiento
continuo de los individuos llevando con ello a elevar el nivel de productividad planteado por la
organizacin.
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una
organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos
Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
Objetivos
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una
accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de la
empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn
producto o servicio.
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una
organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos
Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y
beneficios.
o Corporativos
o Funcionales
o Sociales y
o Personales
La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto
de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin est dada para los departamentos de
asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento
de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no
marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo
dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el percance de
que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su
departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los
jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que
sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.
Ubicacin del Departamento de RR.HH.
En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa
que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos Humanos.
o Reclutamiento de Personal
o Seleccin
o Diseo, Descripcin y anlisis de cargos
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos
para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
"Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una
organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los
requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de
reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos
candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas." Es as como las fuentes
de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales
incidirn las tcnicas de reclutamiento.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de
los Recursos Humanos de la organizacin.
o Seleccin
La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por
qu lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de organizacin que
conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros
cargos.
La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el
ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo
lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).
o Evaluacin de Desempeo
o Compensacin
Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado)
en valor monetario, al empleado.
o Beneficios Sociales
"Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.
o Entrenamiento y Desarrollo
Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la
empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que
enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la
empresa.
Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de
productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el
desarrollo de determinado cargo o trabajo.
o Relaciones Laborales
o Auditoria
"La auditora se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa,
y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. Su
funcin es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que
son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones
que deben incrementarse."
Cada uno de estos aportes depender del objetivo de la empresa y de que visin o misin esta
tenga.
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