MDULO DESARROLLANDO AL LDER EMPRENDEDOR

TRABAJO EN EQUIPO

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Ricardo Ugaz
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 LAS FASES DEL MODELO DE DESARROLLO DEL
EQUIPO DE TUCKMAN

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 Las fases del modelo de Tuckman
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 Formacin
Es la etapa de Preparacin o de Orientacin.
Se caracteriza usualmente porque la gente trata de destacarse, asimismo se denota
inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los integrantes
extrovertidos rpidamente asumirn alguna clase de liderazgo. Predomina la
conciencia de mantenerse.
Los Roles individuales y responsabilidades son poco claros.
El lder se debe de preparar para responder gran cantidad de preguntas acerca del
propsito del equipo, objetivos y sobre relaciones externas. Los procesos son casi
siempre ignorados. Los miembros evalan la tolerancia del sistema y del lder. El lder
dirige.

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 Turbulencia
Ya establecido el grupo , ste es un periodo de bromas para alcanzar una posicin,
autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace referencia de esta fase como de
Insatisfaccin, Ajuste o en la metfora parece un bote de remos Girando en Crculos.
Aparecen o se generan desacuerdos y los roles son eventualmente repartidos. Los
lideres que emergieron al inicio probablemente no sobrevivirn ste perodo: es la fase
mas incmoda de la vida del grupo, es como la adolescencia del grupo.
Las decisiones no se realizan fcilmente dentro del grupo.
Los miembros del equipo rivalizan entre s para adquirir posiciones mientras tratan de
establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su lder, quien
podr recibir retos de los miembros del equipo.
Se forman pandillas y agrupaciones y se puede dar luchas de poder.
Se requiere compromiso de los miembros para poder progresar.

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 Normalizacin
Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qu el grupo se ha
conformado. Se le llama tambin fase de Integracin o de Tomar el Rumbo.
Que clase de comportamiento y contribucin es aceptable y cual no.
Los miembros exploran detrs del proceso de lucha de poder y comienzan a formular
alguna idea sobre la identidad de grupo, ahora el grupo est en la mente de sus
miembros. Desde luego esto es raro que se haga explcitamente, por lo que se puede
retroceder a la fase anterior de Turbulencia.
Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la enseanza
del lder.
Roles y responsabilidades son claros y aceptados.
Grandes decisiones son tomadas por acuerdo del grupo; las pequeas decisiones son
delegadas individualmente o pequeos equipos que se forman dentro del grupo. La
unin y el compromiso empiezan a ser fuertes .
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 Desempeo
A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base
de una estructura relativamente estable. Esta fase tambin es referida como
Produccin. El equipo est estratgicamente alerta. El equipo sabe de
antemano porqu lo est haciendo y para qu lo est haciendo.

El equipo tiene una visin compartida y est capacitado para pararse por su
propia cuenta sin la intervencin o participacin del lder. Hay un enfoque en
lograr resultados y el equipo toma decisiones por si mismo. El equipo tiene un
alto grado de autonoma.

Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del
equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por
el equipo. Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere
que el lder delegue tareas y proyectos. El lder delega y ve por los miembros.

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 Disolucin
La etapa de Terminacin es sin lugar a dudas muy relevante para los integrantes del
grupo y su bienestar, pero no hacia la principal tarea de administrar y desarrollar un
equipo, que claramente se centra en las cuatro fases originales.

En esta fase el grupo contempla su disolucin y muerte o separacin. Es la

desintegracin del grupo cuando la tarea alcanza.

Desde una perspectiva organizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la

vulnerabilidad de las personas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad,
particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten un
sentido de inseguridad o amenaza de este cambio.

Sentimientos de inseguridad pueden ser naturales en personas con gran sentido de

pertenencia y con fuertes estilos de rutina y empata.

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 3. Normalizacin 2. Turbulencia
Entonces

4. Desempeo 1. Formacin

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 Y el liderazgo situacional

Estrategia 3: Estrategia 2:
Participar Persuadir

Estrategia 4: Estrategia 1:
Delegar Dirigir

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 Y la teora de la autoridad y la libertad

Uso de la autoridad del lder

Espacio de libertad
de los colaboradores

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 Y el desempeo?
Resultados

Desempeo

Normalizacin
Finalizacin
Turbulencia

Formacin
Tiempo

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 ROLES DE EQUIPO SEGN BELBIN

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 Un equipo no es un conjunto de personas
adscritas a determinados puestos de trabajo,
sino una congregacin de personas donde cada
uno de ellos desempea un rol que es
comprendido por el resto de miembros. Los
miembros de un equipo negocian entre s el
reparto de roles y desempean de manera ms
eficaz aquellos que les son ms naturales.

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R. M. Belbin
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 Conocimiento y comprensin
Cuando los miembros de un equipo comprenden tanto sus
propias fortalezas y debilidades como las de los dems, pueden
contribuir de manera ms eficaz, se pueden potenciar las
fortalezas colectivas y minimizar las debilidades.

M. Belbin

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 Rol
Un rol de equipo es nuestra particular
tendencia a comportarnos, contribuir y
relacionarnos socialmente.

M. Belbin

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 Los roles de equipo de Belbin
Cerebro
Investigador de recursos
Coordinador
Impulsor
Monitor evaluador
Cohesionador
Implementador
Finalizador
Especialista
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 Cerebro
El primer Rol de Equipo identificado fue el Cerebro (Plant en
ingls). Este rol se denomin de esta manera en ingls porque
los individuos de estas caractersticas eran plantados en cada
equipo. Estas personas tendan a ser altamente creativas y
buenas resolviendo problemas de manera poco convencional.

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 Investigador de recursos
Cuando el equipo corra el riesgo de aislarse y centrarse
demasiado en si mismo, el Investigador de Recursos
proporcionaba conocimiento sobre aspectos externos al equipo
y se aseguraba de transmitir las ideas del equipo al exterior del
mismo.

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 Coordinador
Los Coordinadores se necesitaban para centrar al equipo en los
objetivos, hacer participar a sus miembros y delegar el trabajo
de manera apropiada.

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 Impulsor
Las personas retadoras, conocidas como Impulsores,
proporcionaban la energa necesaria para asegurar que el
equipo se mantena en movimiento y no perda el foco o el
impulso.

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 Monitor / Evaluador
El resto de Roles de Equipo comenzaron a surgir uno a uno. El
Monitor Evaluador se necesitaba para proporcionar una
visin lgica, realizar juicios imparciales cuando fueran
necesarios y sopesar las distintas opciones del equipo de una
manera desapasionada

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 Cohesionador
Los Cohesinadores ayudaron al equipo a sentirse ms unido,
utilizando su versatilidad para identificar el trabajo requerido y
realizarlo en nombre del equipo.

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 Implementador
Los Implementadores eran necesarios para planificar estrategias
prcticas y factibles y llevarlas a cabo tan eficientemente como
fuera posible.

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 Finalizador
Los Finalizadores fueron utilizados ms eficazmente al final de
cualquier tarea para pulir y escudriar el trabajo en busca de
errores, y sometindolo a los ms altos estndares de control de
calidad.

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 Especialista
Una vez concluida la investigacin inicial surgi el noveno rol, el
Especialista. En el mundo real el valor del conocimiento
profundo en reas clave se reconoci como otra contribucin
esencial al equipo.

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 TODOS LOS ROLES SON IMPORTANTES
NO HAY UN ROL QUE SEA MAS IMPORTANTE
QUE OTRO
UNA PERSONA PUEDE ASUMIR MAS DE UN
ROL
SIN EMBARGO, HAY ROLES CLAVES EN UN
EQUIPO
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 CINCO ROLES CLAVES EN UN EQUIPO

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 LOS 5 ROLES CLAVES EN UN EQUIPO
1. EL COORDINADOR: gestiona GENTE

2. EL ESPECIALISTA: es QUIEN MANEJA EL KNOW HOW

3. EL INVESTIGADOR DE RECURSOS: gesta procesos, y materiales.

4. EL IMPLEMENTADOR: administra el tiempo.

5. EL MONITOR/EVALUADOR: verifica la calidad de los procesos,

producto, servicio.

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Toma de decisiones

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