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Liderazgo Emptico
Hacia un modelo de liderazgo nacional
ISBN: 978-607-414-037-8
www.ipn.mx
www.ciecas.ipn.mx
2
DIRECTORIO
3
ndice
Prlogo 7
Introduccin 9
Captulo I 13 Identidad del mexicano
17 Aspectos sociales
19 Globalizacin
20 Aspectos psicolgicos
21 Ansiedad
23 Sociabilidad
Captulo II 31 Liderazgo Emptico y capital humano
33 Las organizaciones y el capital humano
El problema de la productividad y la competitividad
38
en relacin con el capital humano
La competitividad y estrategia empresarial como resultado
39
de la gestin del capital humano
42 Cmo estimular la competitividad
42 Mejora continua
44 Mxico en la competitividad internacional
Captulo III 47 Liderazgo Emptico
47 La sociedad del conocimiento
49 El liderazgo en Mxico
57 Mxico requiere desarrollar un estilo de liderazgo
59 Modelo de Liderazgo Emptico
60 Caractersticas del liderazgo emptico
77 Conceptos claves
Metodologa para la implantacin
Captulo IV 89
del modelo de Liderazgo Emptico
92 Propuesta metodolgica
Captulo V 107 Reexiones nales
Bibliografa 113
5
Prlogo
7
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
8
Introduccin
9
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
10
Introduccin
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Captulo I
13
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Para Steve Covey, existen tres grandes rubros que todo lder y organizacin debe
contemplar en sus actividades cotidianas:
Principios
Estrategias
Cambios
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Captulo I IDENTIDAD DEL MEXICANO
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
1
Norman Spinrad, Mexica, Ediciones b, Mxico, 2007, p. 29.
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Captulo I IDENTIDAD DEL MEXICANO
Aspectos sociales
2
Octavio Paz, El laberinto de la soledad, FCE, Mxico, 1992, p. 11.
17
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
El ingreso que percibe impide satisfacer de manera vasta las necesidades indivi-
duales y familiares; una cultura administrativa que permita equilibrar su presupuesto
orientara el consumo y estilo de vida.
La cultura de la planeacin tiene poco desarrollo, los hbitos se rigen ms
por la costumbre que por conviccin, circunstancia que desemboca en la for-
ma en que se maneja el consumo, presenta diversas etapas que van desde un
consumo alto hasta uno bajo. La mayora de los mexicanos carece de posibi-
lidades para absorber los efectos de una crisis econmica que los arrastra a
situaciones crticas.
Los valores morales se modican sustancialmente, alteran su ideologa en pro de
individualismo y egocentrismo que deja escaso margen para la prctica de solidaridad
y subsidiaridad con sus semejantes.
La formacin tendiente a lo individual diculta la integracin de equipos de trabajo
de alto rendimiento, se buscan reconocimientos individuales, lo que exige mayor
esfuerzo y dedicacin, afecta su autoestima, pues los xitos y reconocimientos son
muy escasos.
La sensibilidad es palpable en su perl de conducta, crea condiciones tempera-
mentales que hacen tomar decisiones, a veces prematuras, sin sopesar los efectos a
futuro.
Debido a la formacin, las aportaciones creativas e innovadoras al trabajo son
limitadas, se reducen a reproducir patrones de trabajo que marcan.
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Captulo I IDENTIDAD DEL MEXICANO
Globalizacin
Durante los ltimos quince aos, el mexicano ha visto cmo sus patrones de produc-
cin y consumo se sustituyen por modelos extranjeros que superan considerablemente
a los nacionales .
La globalizacin rompe todos los moldes para educar, capacitar, convivir y transmitir
conocimientos en todas las regiones del pas, produce confusin, bsicamente por el grado
educativo que presentan y atraso tecnolgico. Con relacin a los pases industrializados,
se calcula una diferencia de 40 aos, factor que causa desconocimiento y desinformacin
acerca de los medios de produccin y comunicacin modernos.
La velocidad con la que ahora se transmiten conocimientos y necesidades crea aspec-
tos letales para el mexicano comn, lo deja en una situacin de retraso en trminos de
competitividad comparado con sus similares de pases industrializados, lo afecta en su
trabajo, ya que se le exige actualizacin constante a la que no siempre tiene acceso.
Los ltimos veinte aos reejan claramente en el pas las consecuencias de seguir
teoras neoliberales: una sociedad polarizada, con altos ndices de pobreza y marginacin;
dicultades cada vez mayores en el desarrollo y superacin de problemas que inquietan
en la actualidad.
En Mxico es vital regularizar esta situacin para poder implantar programas que
eleven la productividad y aumenten la competitividad; integren una base social capacitada
que permita su aplicacin en el corto plazo.
Los datos que muestra la composicin social en nuestro pas, sealan que existen
zonas muy deprimidas econmicamente, y que la integracin al desarrollo econmico
y tecnolgico implica una serie de medidas cuyo objetivo no sea slo la explotacin de
los recursos naturales de la zona, sino la integracin de los hombres a un proceso
de desarrollo y satisfaccin de sus necesidades.
Segn la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), el ingreso per cpita del mexi-
cano se ubic en el ao 2005 en 6 mil 300 dlares anuales, cantidad que en la escala de
desarrollo humano de la misma institucin lo coloca como pas de desarrollo medio, con
fuertes limitaciones en el poder de consumo. De igual forma, la Secretara de Desarrollo
Social (2005) indica que ms de 13 millones de mexicanos viven en pobreza extrema
y ms de 30 millones en pobreza, aunque aclara, con base a los indicadores, que se ha
reducido la pobreza extrema.
Los datos anteriores cuestionan por qu las empresas mexicanas sufren el impacto
de la globalizacin: se ven orilladas a cerrar sus puertas por causa de una competencia
que las aventaja en tecnologa y costos de produccin, adems de la dependencia de un
solo mercado en una proporcin de casi 70%.
No tener empleo representa ausencia de ingresos y no tenerlos frena violentamente
el consumo del individuo y la familia, a pesar de que los medios de comunicacin y las
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
empresas bombardean a estos sectores con publicidad para ofrecer productos, la mayo-
ra de las veces inalcanzables. La carencia de ingresos tiene una relacin directa con el
ahorro; cualquier pas que desee tener una economa slida y crecimiento aceptable debe
cuidar el ahorro que se convierte en la principal fuente de inversin.
Si el individuo no tiene ingresos que cubran las necesidades bsicas, menos podr
educar a sus hijos, y en consecuencia, los ndices de desercin y eciencia terminal en
las escuelas son muy altos. Por cada 10 mil mexicanos existe un investigador en el
grado de doctorado; en Estados Unidos por cada 10 mil hay 300.3
Es difcil cambiar la forma de pensar del mexicano, el grueso de la poblacin no tiene
elementos e ingresos sucientes para cimentar un cambio en su comportamiento y relacio-
nes intragrupales, as como la adopcin de otra actitud frente a las responsabilidades en
el trabajo para aumentar la productividad y obtener mejores oportunidades laborales.
El Estado mexicano recurri, en las ltimas dos dcadas, a polticas monetarias que
reducen considerablemente el ingreso de la poblacin, con la consecuente polarizacin
vertical y horizontal de la sociedad; los pobres son cada vez ms pobres y en mayor
nmero; los ricos cada vez ms ricos y en menor nmero, y la concentracin de la
poblacin en las ciudades avanza en tal proporcin que pone en riesgo su factibilidad,
se generan cinturones de miseria que duplican las necesidades sociales y los costos de
supervivencia originan elevado dcit en el presupuesto y en el tipo de obras e infraes-
tructura que deben realizarse para satisfacer las necesidades.
Aspectos psicolgicos
3
Didoro Guerra Rodrguez, La tecnologa y el desarrollo sustentable (Teleconferen-
cia), IPN, Mxico, junio 10 de 1998.
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Captulo I IDENTIDAD DEL MEXICANO
Para lograr que una organizacin sea productiva y competitiva se requiere que
sus recursos humanos cumplan con su funcin y sean capaces de tomar decisiones.
Se puede lograr si primero se forman grupos de trabajo donde la comunicacin y
conanza sean ejes de su interrelacin, con un lder que est al pendiente de cada
uno de sus miembros, cuide sus intereses y se involucre en los problemas que se
presentan.
Segn John Adair, los puntos clave que un lder debe cuidar son:4
Ansiedad
Segn el psicoanlisis, la ansiedad es un deseo que entra en conicto con los va-
lores conscientes del individuo y amenaza con salir a la supercie. En el mexicano
promedio este sentimiento lo provoca el exceso de limitaciones con que crece. Segn
Carlos Fuentes, la adolescencia le es arrebatada y se le incrusta en una forma de vida
4
John Adair, Lderes, no jefes, Editorial Legis, Bogot, 1991, pp. 75-76.
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
en la que debe ayudar al sustento familiar, corta sus sueos y anhelos; sus estudios y
con ello la posibilidad de superar su condicin social.
Se maniesta en la infancia en un constante desear y pedir satisfactores fuera del
alcance de los ingresos familiares; confronta la fantasa con la realidad a temprana
edad, entorno que causa conictos internos y en la mayora de los casos afecta la toma
de decisiones.
Los adolescentes de clase media deben restringirse de muchos satisfactores o sacri-
carlos en aras de continuar sus estudios; sus limitaciones originan alto porcentaje de
desercin en cuanto a aspiraciones; su ansiedad e integracin al mercado de trabajo se
vuelve un proceso ms largo y costoso para las empresas.
En la etapa adulta, el mexicano reeja ansiedad por cubrir carencias de sus dependien-
tes econmicos, se maniesta la preocupacin por encontrar otro empleo o subemplearse,
dedican menos tiempo a la comunicacin y atencin familiar.
La base de la sociedad (familia) se ve afectada, por el lado del padre y madre, cuando
dejan a los hijos y la educacin a la deriva.
En el ambiente laboral, la ansiedad daa la actitud positiva y productiva del indivi-
duo; impide total concentracin y colaboracin plena con el grupo de trabajo. Siempre
piensa en cmo obtener mayor ingreso que le facilite escalar en la sociedad y en su
organizacin.
En las familias mexicanas se gesta un cambio que se orienta a elevar las atenciones
y cuidados de las nuevas generaciones; es lento, porque la falta de recursos econmi-
cos limita considerablemente el consumo de bienes necesarios para otorgar educacin
equilibrada e integral.
Para las organizaciones es bsico eliminar en los empleados el sentimiento de ansie-
dad, con el n de elevar la productividad a travs de una conducta positiva, para lograrlo
las organizaciones deben tener en cuenta los puntos siguientes:
Con base en lo anterior, cada organizacin sabr con exactitud los puntos dbiles en
que deber trabajar para combatir el sentimiento de ansiedad, que causa conicto personal
en los empleados, distrae su atencin, impide la concentracin; provoca errores constantes
que disminuye la calidad y retrasa los planes organizacionales.
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Captulo I IDENTIDAD DEL MEXICANO
Sociabilidad
La sociabilidad incluye todas las acciones que realizan una o ms personas para
cambiar de actitud, comportamiento o sentimiento de uno o ms individuos.
En Mxico el aspecto de la sociabilidad se capta al regionalizar y marcar con fuerza
las diferencias entre cada regin, muchas veces frena la integracin como pas. Los
principales rasgos de la sociabilidad son los siguientes:
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Con estas actitudes, las empresas deben enfrentar el reto de incrementar la producti-
vidad y competitividad para mantenerse en el mercado. Cada organizacin debe fomentar
mediante grupos de trabajo y liderazgo informal, la condescendencia como mtodo
para que los empleados adopten una actitud positiva ante las peticiones individuales y
empresariales.
Es fcil comprender que si las empresas cuentan con una base de recursos humanos
dispuesta a cooperar, colaborar con los compaeros y equilibrar sus intereses personales
con los organizacionales, el incremento en la produccin y calidad de los productos
ser una consecuencia del alto grado de comunicacin y aceptacin mutua entre los
integrantes.
Obediencia: aceptacin de una orden, en general se reere a la subordinacin que un
individuo tiene con relacin a otro. Su importancia radica en que sin ella sera imposible
realizar procesos productivos y aplicar la teora de las organizaciones respecto al poder.
Mxico se caracteriza por tener una poblacin con fuerte dosis de obediencia; tiene su
aspecto negativo en las empresas, limita la creatividad e innovacin, ocasiona prcticas
repetitivas que en el largo plazo afectan los procesos de las organizaciones.
Este contexto mina recursos de las empresas considerablemente; en particular en
el sector exportacin, se redoblan esfuerzos para lograr un grado aceptable de compe-
titividad, pues el crecimiento de las empresas se frena y en muchos casos se trunca el
benecio que cada unidad econmica debe aportar a la sociedad.
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Captulo I IDENTIDAD DEL MEXICANO
Para las unidades productivas es fundamental que los empleados tengan alta
disposicin a acatar rdenes, ms importante es que se les ensee, en especial a los
operativos, a reexionarlas, que las comprendan y sepan el porqu de ellas, as se
iniciar el proceso en que el empleado no slo dominar sus acciones, sino encaminar
su conducta hacia una posicin que constantemente alimente al lder y enriquezca su
trabajo.
Es difcil educar a los empleados con bajo grado acadmico, pero no hacerlo
condena a las empresas a arrastrar lastres operativos que se reejan en la produccin
y calidad, independientemente de que la planeacin de las organizaciones se vea
afectada por la escasez de recursos humanos incapaces de ejecutar acciones acordes
a una ruta establecida.
Un estilo de liderazgo que se enfoque en aprovechar la ventaja que muestra la
poblacin mexicana respecto a la obediencia, puede llevar a las organizaciones a incre-
mentar signicativamente la productividad y fortalecer a las empresas, hacerlas menos
vulnerables a las crisis econmicas.
Desindividualizacin: actitud que toma un individuo dentro de un grupo en el que guarda
un grado de anonimato sin que exista una responsabilidad directa.
Esta conducta se observa en el sector empresarial, aunque en menor grado junto
con otras actitudes. A manera de ejemplo, se puede decir que la industria maquiladora
del norte del pas muestra como conducta recurrente el ausentismo de sus empleados al
iniciar la semana, con el consecuente decremento en la productividad.
Otra conducta en la jornada laboral es el bajo rendimiento, incompetente al parmetro
marcado para las actividades asignadas, costoso para la empresa y que debe sufragar,
adems del salario, cargas sociales y scales que el Estado impone. Pone en peligro la
existencia de las compaas que al presentar los primeros sntomas de una crisis econ-
mica, llegan a la quiebra comercial.
Es urgente que las organizaciones unan esfuerzos para implantar un estilo de liderazgo
que inuya en la conducta de los empleados y los conduzca a la prctica responsable
con su familia, la sociedad y su centro de trabajo, ya que de ah se obtienen ingresos
para combatir la pobreza; entre ms slida sea una empresa, ms rme ser el empleo
y las percepciones.
Las organizaciones obtienen grandes benecios, especcamente en el rubro de cali-
dad. Si el empleado acta en forma responsable y madura, su actitud y comportamiento
para con el grupo y la empresa ser de mutua cooperacin y benecio, sin olvidar que
lo ms importante son los valores ticos y morales que reeja su conducta.
La combinacin de los rasgos de sociabilidad (conformismo, condescendencia,
obediencia y desindividualizacin) hacen del mexicano un ser especial que requiere
constante capacitacin que lo lleve a integrar plenamente su personalidad y hacer
que su actitud ante el compromiso y retos laborales sea positiva y de cooperacin
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
recproca. Las organizaciones mexicanas tienen el reto de trabajar para lograr el grado
de productividad y calidad necesaria que les permita ser empresas competitivas en el
mercado internacional.
Autoestima: en la personalidad de cualquier individuo, el autoestima desempea
funciones fundamentales, aporta conciencia de que el ser y sus acciones tienen valor
dentro de los crculos donde se desenvuelven.
Para lograr un estado donde la existencia de un ser adquiera valores determinados,
primero debe identicarse a s mismo y ubicarse dentro de un contexto social, para ello
es ineludible cubrir los siguientes puntos:
Lograr que una persona tenga alta autoestima, reeje seguridad en sus actos y trans-
mita conanza a sus semejantes es un proceso en el que la educacin que recibe en el
ncleo familiar y en las instituciones educativas se debe combinar para formar un ser
integral con visin holstica de su rol en la sociedad.
Para poseer alta autoestima es necesario tener una actitud proactiva que alimente
constantemente la conducta.
En la grca siguiente denimos que el ser humano posee una caracterstica que lo
diferencia de las dems especies: la libertad de elegir, incluye autoconciencia; imaginacin
(capacidad para ejercer la creacin), conciencia moral (profunda percepcin interior de lo
correcto) y voluntad independiente que permite actuar libremente ante cualquier inuen-
cia. La combinacin de estas caractersticas llevan al ser humano a valorar su conducta
y sus actos, le permiten encontrar un lugar en el sistema social donde se ubica.
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Captulo I IDENTIDAD DEL MEXICANO
Fuente: Covey R. Stephen, Los siete hbitos de la gente ecaz, Paids, p. 81.
Para las organizaciones mexicanas esta situacin no es fcil, los recursos humanos
que reclutan son producto de una sociedad con un modelo educativo que privilegia la
memorizacin y no la creatividad, con escasa vinculacin a los sectores productivos,
adems de tener fuertes restricciones econmicas que lo limitan para preparar y actualizar
los recursos humanos de acuerdo con las exigencias del mercado de trabajo.
Podemos decir con certeza que al momento de integrar los recursos humanos a los
procesos productivos, aquellos carecen de elementos sucientes para valorar su papel y
posicin en la empresa y el proceso productivo en el que estn inmersos, sin comprender
completamente su permanencia en un centro de trabajo; se tiene como nica respuesta
el salario por el que rmaron el contrato.
En trminos productivos, lo anterior signica que la mayora de las organizaciones
del pas, en especial las micro y pequeas empresas, cuentan con equipos de trabajo muy
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
limitados y escasa preparacin para abrirse a los benecios que conllevan tcnicas de
calidad y desarrollo continuo, aseveracin que se refuerza con la cita del Dr. Rodolfo
Canto Senz: Fuera de la mediana y gran industria, las micro y pequeas mantienen
una situacin de atraso general, con tecnologa obsoleta, sin programas de capacitacin
y esquemas primitivos de administracin y organizacin en el proceso productivo. En
contraste con el atraso en todos los rdenes de la micro y pequea industria, las maqui-
ladoras de exportacin traen importantes innovaciones: incentivos econmicos en la
productividad, esquemas motivacionales para los trabajadores, involucramiento en los
problemas de organizacin de la produccin y desarrollo de una cultura de la calidad.
Debemos recordar lo que al respecto menciona Daniel Ramos Snchez: Los recursos
humanos, extraordinariamente decisivos en la moderna competencia internacional, por
ejemplo, son los que poseen altos niveles de tcnicas especializadas y conocimientos
de requerimientos sociales y regionales. Y no son resultado slo del sistema educativo
general, tambin de un proceso estrechamente vinculado a la competencia en sectores
especcos tal como es el desarrollo de innovaciones en los campos sociales y de tec-
nologas comerciales fructferas.5
Implantar en los esquemas de capacitacin de las empresas mexicanas un modelo de
liderazgo que se apegue a las necesidades y al perl de los empleados, elevara el autoes-
tima e incrementara signicativamente la productividad y calidad de cada empresa.
f) Necesidad de logro: factor esencial para la vida productiva de un ser humano; se
maniesta en la personalidad a travs de la conducta y acciones concretas.
La necesidad de logro es el sentimiento que reeja toda persona al recibir una res-
puesta favorable de sus semejantes a cada una de sus acciones. El ser humano necesita
la aprobacin de sus congneres por las actividades que desarrolla.
La mayora de las veces las aprobaciones no se perciben; en cambio, cuando el ser
humano sufre reclamos y llamadas de atencin por su conducta, entra en un proceso
de reexin que, en muchos casos, le hacen corregir sus acciones. No obstante, existe
la posibilidad de colocarse en un estado de rechazo por los reclamos de los dems e
incrementa acciones que no se aceptan en sus crculos sociales, se provoca un doble
problema: exclusin social y baja productividad.
Las organizaciones mexicanas deben examinar este aspecto con sumo cuidado,
reconocer la labor que desempean los empleados debe ser una norma a seguir:
premiar el valor del trabajo que desarrollan.
El empleado mexicano es muy sensible, no agradecer su trabajo lo desanima a cooperar
con la organizacin, baja considerablemente su productividad y afecta la calidad en sus
actividades. De lo contrario, reconocerlo constantemente lo estimula y conduce a cooperar
abiertamente con la organizacin. Las empresas deben usar todos los recursos a su alcance
para ensalzar la labor de sus
empleados; entre stos:
5
Daniel Ramos Snchez, La Insercin de Mxico en la globalizacin y regionalizacin
de las profesiones, IPN-FCE, Mxico, 1998, p.12.
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Captulo II
Liderazgo
y capital humano
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Mxico cuenta aproximadamente con 3 millones 200 mil empresas en todos sus
sectores econmicos:
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Captulo II LIDERAZGO Y CAPITAL HUMANO
Con estos datos nos damos cuenta del rumbo que las organizaciones nacionales
tomaron en las ltimas dos dcadas, los puntos considerados deben corregirse para
disear organizaciones con la capacidad de crecer en un entorno global.
La actividad empresarial en Mxico tiene el mayor nmero de tratados de libre
comercio en el mundo. Durante las negociaciones del Tratado de Libre Comercio con
Amrica del Norte se formaron grandes expectativas acerca del futuro econmico y
comercial de la nacin, una vez que se rm y ratic por los representantes de los tres
pases, se asumi que el pas entrara al primer mundo por arte de magia; sin embargo,
a ms de diez aos de vigencia, los resultados no son los deseados.
El pas est inmerso en un momento coyuntural. Por un lado, tiene el mayor
mercado del mundo a su alcance (Estados Unidos y Canad), y por el otro, la opor-
tunidad que representa la apertura mundial al rmar tratados de libre comercio.
Ante este escenario, Mxico requiere de un modelo de organizacin que responda a
nuevas expectativas. Michael Porter opina: Ahora que las aspiraciones de Mxico
son mayores, vienen grandes desafos, ahora los mexicanos estn obligados a pensar
de una manera diferente sobre la gestin de sus empresas. Ya no bastar con imitar
a las empresas extranjeras; ahora las empresas de Mxico necesitarn contar con
verdaderas estrategias.6
El capital humano es el conocimiento que posee cada individuo, a medida que incre-
menta sus conocimientos desarrolla su potencial. Sobre la base del capital humano estn
las actitudes en las que se reeja la conducta de las personas y cmo toda conducta se
puede modicar, tarea difcil de realizar por un directivo, ya que el mundo interno de
los recursos humanos y su relacin con sus semejantes cumple un papel importante.
La actitud de las personas forma parte del mundo interno de los sujetos; el mundo
externo es una muestra el de lo que sucede en su interior. Si queremos modicar la
conducta de los dems, antes es necesario cambiar nuestra forma de concebir las situa-
ciones. Si la actitud de las personas tiene mucho de aspectos internos, se debe colocar
en la base de la pirmide del capital humano, por el impacto que tienen en las interrela-
ciones. En este contexto, el
asunto bsico consiste en
6
Michael Porter, Conferencia del Foro Internacional en Davos, Suiza, 2005.
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
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Captulo II LIDERAZGO Y CAPITAL HUMANO
Fuente: Pablo L. Belly, Hacia 1 empresa + humana, en KM Magazine, Ca.: Comunity Collegue,
Vancouver, 2005, p. 36.
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Ahora, las empresas le dan valor signicativo a la relacin de los empleados con
el mercado; se ve maniesto en las reorganizaciones empresariales donde se produce
un giro en la pirmide jerrquica: da importancia a la gente que est en contacto con el
cliente, eje del negocio.
Durante dcadas, los directores se han enfrentado con el desafo de organizar su
fuerza de trabajadores de la manera ms efectiva posible. En las economas desarro-
lladas, la inyeccin de mayor cantidad de trabajadores y capital ha llegado al punto
de disminuir los retornos. Ahora el valor se crea por las ganancias de productividad
provenientes de la innovacin de la fuerza laboral y de una direccin ms sosticada
de los recursos humanos. Esta transicin es complicada por la naturaleza cambiante del
trabajo, costos y complejidad crecientes de la administracin de la fuerza laboral.10
En algn momento de su trayectoria, todo ejecutivo debe resolver el eterno problema
de qu empleado asignar a cada puesto de trabajo, con el n de que los recursos rindan
en mayor grado, eciencia y productividad.
Los expertos arman que al enfrentarse con la ardua tarea de evaluar las pequeas
variaciones en las preferencias y habilidades de cada empleado para decidir dnde fun-
cionara mejor, muchas veces las compaas abandonan el intento de tomar decisiones
racionales y simplemente adivinan cmo asignar a los empleados en determinadas
tareas, tratan de buscar el equilibrio productividad-satisfaccin.
Si se trata al empleado como si fuera un recurso indiferenciado, las empresas ig-
noran la posibilidad de marcar ganancias sustanciales en productividad, rentabilidad y
desarrollo del personal. El uso ms ecaz de la fuerza de trabajo es slo el inicio: un
director que desee que los mejores empleados realicen el mejor trabajo, debe anticiparse
a los requerimientos de sus empleados, proporcionar entrenamiento a la medida
de las caractersticas de cada persona y de sus objetivos profesionales, as como
una recompensa justa.
No es de sorprender que para colocar a la persona correcta en la posicin indicada
sea una prctica continua y sistemtica, adems requiere de largo tiempo de bsqueda,
para muchas organizaciones representa: el tesoro perdido.
Las herramientas de tiempo real pueden ajustarse a variaciones de demanda con gran
precisin y rapidez. Las herramientas de planeacin de la sucesin pueden llegar a los
cimientos mismos de una compaa y encontrar recursos escondidos y valiosos.
Se confa en que pronto llegar el software y podr solucionar los desafos de siste-
matizar la asignacin gente-trabajo con mayor efectividad organizacional posible.
Sin embargo, los ejecutivos comienzan con la vieja y tradicional visin directiva:
si quieren gozar de los benecios de la tecnologa, deben identicar sus grupos pivotes
de trabajadores y entender en qu lugar del ciclo de vida del empleado se enfrenta
con mayores barreras de
10
Ken Berryman, El cambio en la continuidad: recuperemos el futuro, en Coloquio productividad.
de Planicacin estratgica; control de gestin y sistemas de produccin: manufactura
esbelta, impartida por Justino Lpez Barrera, consultor en Desarrollo Organizacional,
Mxico, 2005.
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
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Captulo II LIDERAZGO Y CAPITAL HUMANO
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
El concepto de ecacia se dene como la capacidad del directivo para tomar decisiones
necesarias en el momento preciso en el que den oportunidad de corregir el camino ante
una desviacin en los resultados; la realidad es ms compleja de lo que se puede incluir
en un modelo de planeacin, programacin y presupuestacin, donde el administrador
debe hacer ajustes a tiempo para cumplir con los objetivos y metas planteados.
Combinar eciencia y ecacia conduce a la competitividad, fuertemente relacionada
con la productividad. Para ser productivo, los atractivos organizacionales, inversiones en
capital y recursos humanos, tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia, un equilibrio entre estos factores permite obtener resultados positivos.
Las acciones de refuerzo competitivo deben llevarse a cabo para la mejora de:
La estructura orgnica
Las estrategias para el logro de metas y objetivos
Las competencia interna
Los factores de oferta y demanda
Los servicios de apoyo asociado
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Captulo II LIDERAZGO Y CAPITAL HUMANO
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Las acciones de refuerzo competitivo realizadas por el Estado deben llevarse a cabo
para mejorar rubros importantes en la economa, se sugieren los siguientes:
Mejora continua
Los empresarios manejan sus negocios trazando slo metas limitadas, impedidos
de ver ms all de sus necesidades inmediatas, nicamente planean a corto plazo, con
bajos estndares de calidad y estrecha rentabilidad en sus negocios.
Segn los grupos directivos de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de
mayor xito en el mundo radica en poseer patrones elevados en la calidad de sus productos y
empleados, de esta forma, el control total de calidad es una losofa que debe aplicarse en todas
las jerarquas de una organizacin e implicar un proceso de mejoramiento continuo sin n.
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Captulo II LIDERAZGO Y CAPITAL HUMANO
El mundo de hoy demanda a los lderes enfrentar nuevos retos antes inimaginables,
con ambiente diferente de negocios y continuo rompimiento en el equilibrio de los
escenarios competitivos y de mercado. Este nuevo contexto de negocios tiene las si-
guientes caractersticas: rpidos cambios en la tecnologa, competencia, necesidades de
los clientes, situacin poltica, estabilidad econmica y una serie de eventos que hacen
peligrar la estabilidad y forma de administrar en las organizaciones.
Los cambios constantes de escenarios, condiciones polticas y econmicas del mundo
de hoy, sealan el Enfoque, Re-enfoque Estratgico, Alineamiento y Re-alineamiento de
la organizacin, como parte esencial de las nuevas habilidades directivas.
La innovacin y diferenciacin competitiva y el alineamiento estratgico se conver-
tirn en piezas centrales de la gestin de los negocios, tambin sern la base fundamental
para la subsistencia y logro de los resultados esperados por el lder.
Este concepto de alineamiento estratgico es fundamental, permite a los lderes de
cualquier jerarqua de la organizacin la capacidad de:
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Empresa/
Emergente Conable Competente Clase mundial
caractersticas
Prioridad Supervivencia Diferenciacin Innovacin Liderazgo
12
lvaro Reynoso, Desarrollo del capital humano, Club Tablero de Comando, Buenos
Aires, 2006, p. 5.
44
Captulo II LIDERAZGO Y CAPITAL HUMANO
Desarrollo econmico
Ecacia gubernamental
Ecacia de negocios
Infraestructura
Cada uno de estos factores se divide en 5 subcategoras que ayudan analizar minu-
ciosamente cada factor. El WCY ofrece 20 subcategoras con 323 criterios para evaluar
la competitividad de las naciones.
En los ltimos aos, Mxico pas del lugar 33 en el ao 2000 al 57 en 2005, re-
presenta una cada de ms de 20 lugares. Ninguna otra economa evaluada muestra
una baja tan fuerte en la competitividad global.
Frente a los pases de la Unin Europea, Mxico ocupa el penltimo lugar, slo
supera a Polonia. Pases que hace aos tenan menor ndice de competitividad como
Eslovenia, Grecia, Repblica Checa y Repblica de Eslovaquia nos han superado.
Frente a los pases evaluados de Asia, Mxico nicamente supera a Indonesia, pases
como Filipinas, Rusia, Korea, Tailandia e India presentan mejores nmeros.
En Amrica, Mxico supera a Argentina y Venezuela, es superado por Brasil,
Colombia y Chile.
Frente a China (pas que supera a Mxico como proveedor del mercado norteameri-
cano), Mxico tiene nmeros menores en los 4 factores del ndice de competitividad:
45
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Productividad
Dlares/Empleado
$ 100,000 Noruega
P = $85,000 dlares/ao
EUA E = 1750 horas/ao
S > 34% en ingresos
$ 80,000 Japn
$ 60,000 Canad
P = $40,000dlares/ao
Espaa E = 1900 horas/ao
S > 23% en ingresos
Corea
$ 40,000
Mxico
P < $12,000 dlares/ao
$ 20,000 E > 2200/ao Colombia
S < 16% en Ingresos Filipinas
India
Efectividad
1600 1800 2000 2200 2400 Horas/Ao
Fuente: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, Estmulos a la competitividad empresarial, Mxico, 2003.
46
Captulo III
Liderazgo Emptico
47
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
48
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
El liderazgo en Mxico
Atzayacatl (seor rostro de agua), emperador del imperio azteca, 1420: La voluntad de ser
est entre nosotros, as como la voluntad de ser mejores. A los lderes nos corresponde
facilitar a nuestra gente el lo-
gro de estas aspiraciones. 13
Keith Davis y John W. Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, Edit. Mc-
Graw Hill, Mxico, 2004, p. 193.
14
Ronald Burt, Strategic Leadership, Chicago: University Press of Chicago-Graduate
School of Business, USA, 2004. www.uchicago.edu/fac/ronald.burt/teaching
49
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
50
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
Se trata del equilibrio de la justicia que conduce al bien tener y al bienestar. Se trata de tu conciencia
tranquila, tu dignidad invicta y tu deseo de ser ms, no de tener ms. Esto es xito.15
Si combinamos las deniciones de liderazgo y xito propuestas por emperadores y empre-
sarios mexicanos, encontraremos que se empezar a moldear un estilo particular, incluyente
de nuestra ideologa y cosmogona, dar como resultado un modelo propio que destaque de
manera importante los principios como parte inamovible que permita ceder al cambio.
Todas las teoras de liderazgo que se aplican en Mxico son importadas, por ello la
poblacin mexicana no se identica plenamente con los principios y deniciones que
las organizaciones desean imponer sobre liderazgo.
noviembre 2002.
51
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
En la grca anterior, se aprecia claramente que las teoras de liderazgo cuentan con
36 modelos, ninguno mexicano, por tanto los resultados que se obtengan en el pas de
origen, no sern los mismos en territorio mexicano.
La razn es simple, el modelo se arm con identidades, costumbres, creencias e
ideas diferentes a las mexicanas; no se pueden esperar resultados exitosos si no se
contemplan las deniciones de liderazgo y la forma de pensar del mexicano, cree y
acostumbra; aplicar modelos extranjeros condena a seguir en un estado de atraso y subdesa-
rrollo, el primer crculo de los principios no es sucientemente slido para mantener
a las empresas, equipos de trabajo e individuos con un ideal.
Con el objeto de conocer las principales variables que afectan la productividad y
competitividad del factor humano en las organizaciones mexicanas, se realiz una in-
vestigacin en diferentes organizaciones nacionales, abarc los aspectos de: Liderazgo,
planeacin y calidad en el trabajo y sus efectos en la productividad.
Como primer resultado se obtuvo, no todas las organizaciones incluyen en sus pro-
gramas de capacitacin el liderazgo, tampoco lo aplican en los procesos productivos:
Despus de aplicar una serie de instrumentos estadsticos para medir los resultados
cuantitativa y cualitativamente de las variables contempladas en el modelo de investi-
gacin, se obtuvo la siguiente informacin:
52
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
Sorprendi que para 81%, el liderazgo tiene inusitada importancia. Se indic que
esta tcnica marca, en trminos de xito o fracaso, la diferencia entre una y otra
organizacin.
82% seala que el liderazgo estimula la productividad y convierte a la organizacin
en una unidad productiva estable (en el aspecto social y econmico), al ofrecer a los
empleados la posibilidad del desarrollo profesional.
83% arroj que el liderazgo incrementa notablemente la comunicacin intragrupal
y reduce los conictos organizacionales que en la actualidad enfrentan, en trminos
de costos es un gran peso para el presupuesto de la compaa.
85% seala que el liderazgo complementa la planeacin y calidad mediante la
preparacin de recursos humanos capaces y ecientes que reducen tiempos y costos
en logros de objetivos y metas organizacionales.
En apoyo al punto anterior, se encontr que 66% opina que el liderazgo tiene
aplicacin prctica en el abatimiento de costos e incremento de la produccin,
mediante el entendimiento y comprensin de quienes participan en un proceso
productivo donde interviene la colaboracin, cooperacin y solidaridad de las
personas.
78% seal que el liderazgo fomenta la creatividad e innovacin de las personas,
lo que se traduce en fuerza potencial para la organizacin ya que se desarrolla una ven-
taja competitiva que pone a las organizaciones a la vanguardia del mercado.
53
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
54
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
Cada uno de los lderes entrevistados se apoya en el factor humano como motor de
cambio. Algunos deben remontar situaciones caticas y otros modicar sus procesos
productivos para mejorar en eciencia y calidad.
De acuerdo con los puntos descritos, en Mxico los lderes estn conscientes de:
El empowerment: punto a desarrollar dentro del personal para generar sinergias que
modiquen y mejoren los procesos y procedimientos que utilizan las organizaciones.
Toma de decisiones: cada lder debe preparase para tomar decisiones no slo en
condiciones favorables, tambin en situaciones de riesgo, siempre preocupados por
obtener benecios para la organizacin y el empleado.
Aprovechamiento de la innovacin y experiencia del personal: cunduce a las organizacio-
nes a obtener ventajas competitivas, sin estas tendra elevados costos. Aprovechar la
experiencia de los empleados ms longevos en la organizacin permite una fuente de
retroalimentacin importante para disear nuevos sistemas y programas de trabajo.
Capacitacin: los lderes de las organizaciones detectaron que la inversin en la capa-
citacin del personal, de acuerdo con las necesidades de la organizacin dan excelentes
resultados y motivan al personal a trabajar en aras de una superacin mutua.
Trabajo en equipo: se reconoce la necesidad de crear equipos de trabajo que faciliten
desarrollar labores con normas y metas especcas, delegando autoridad y respon-
sabilidad, con estilo de liderazgo abierto y descentralizado que propicie cambios y
combata el estancamiento.
55
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
El factor capacitacin destaca entre todos los anteriores. Es indispensable que los
principales mandos medios de cada organizacin se capaciten en las tcnicas de lide-
razgo y las dominen a la perfeccin para encauzar al personal y orientarlo de manera
gil y sencilla.
En Mxico hay pocas organizaciones que aplican alguna teora de liderazgo y se
preocupan por desarrollar el liderazgo conductual, ms no el liderazgo organizacional, lo
que trae disparidad en los objetivos y metas que persiguen los equipos de trabajo y la
alta direccin, pues dejan de lado el alineamiento que crea armona, coherencia y
cohesin entre ellos.
En una relacin equilibrada entre cohesin y coherencia en los equipos directivos
tomamos como base la propuesta del Dr. Michel Fiol, profesor de la HEC de Pars: Sin
un mnimo de cohesin, es decir si los miembros de un equipo directivo maniestan poca
voluntad para obrar juntos como un todo, es sumamente difcil reforzar la coherencia
en un equipo directivo. La falta de cohesin inhibe el trabajo sobre la coherencia. Con
un mnimo de cohesin es posible reforzar la coherencia, generando un crculo virtuoso
o de relacin dialctica positiva entre cohesin y coherencia. Descuidar la coherencia
de responsabilidades, decisiones y acciones signica diferenciar stas sin hacer el es-
fuerzo de integrarlas. La funcin integradora es absolutamente vital para poder reforzar
la coherencia.16
La coherencia y cohesin son importantes toda vez que el mundo y Mxico tienden
a integrarse en sociedades, la funcin de las organizaciones es poner el conocimiento a
trabajar en trminos de herramientas, productos y procesos en el diseo del trabajo y en
el conocimiento mismo.
El conocimiento slo es productivo cuando se integra a una actividad: el propsito
y funcin de cada organizacin de negocios o no, son los que incluyen conocimientos
especializados en una accin comn; cada organizacin tendr que aprender a innovar
y organizar dicha innovacin como proceso sistemtico.
En cada etapa del proceso es necesario revisar y actualizar lo que sabemos (conoci-
miento), si la organizacin no se respalda en este parmetro muy pronto se encontrar
a s misma obsoleta y perder capacidad de ejecucin, de atraer y mantener a personas
que generen nuevo conocimiento.
La necesidad de planear cambios requiere descentralizacin: la organizacin debe
estructurarse para la toma de decisiones rpidas; tomar en cuenta la ejecucin, mercado,
tecnologa y todos los cambios en la sociedad: medio, demografa y conocimiento que brin-
den oportunidades para la innovacin si sus resultados son considerados y utilizados.
En el mbito de la realidad mexicana, el incremento en las demandas de responsa-
bilidades sociales implica la existencia de organizaciones responsables que resuelvan
tensiones entre especialistas
y la funcionalidad de los
16
Michel Fiol, Por qu hay dicultades de coherencia y cohesin en los directivos?,
en XLVI Asamblea Nacional de la ANFECA, Universidad del Valle de Atemajac, Guada-
lajara, Mxico, 2005.
56
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
equipos. Ser de gran inters en los prximos aos, especialmente en pases en desarrollo,
donde los problemas no podrn disiparse mediante declaraciones, losofas o legislacio-
nes, sino de forma real, en las organizaciones y ocinas de las direcciones.
Segn datos del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), Mxico
cuenta con 28 mil 500 investigadores, representan 4% de los que registra Japn;
10% de Alemania y 35% de Espaa. Otro problema para los investigadores es su
limitado vnculo con el sector productivo: 8 mil 500 proviene del sector privado
productivo y los otros 20 mil pertenecen a instituciones de educacin superior y
organismos pblicos.
Si queremos que el pas sea atractivo para las inversiones es inaplazable mejorar
la calidad de las organizaciones mexicanas, buscar vnculos adecuados entre la ge-
neracin de conocimientos, desarrollo en la planta productiva y econmica; disear
estilos de liderazgo y administrarlos de manera que respondan a las necesidades de
las organizaciones.
En un contexto globalizado que afecta a todas las economas del mundo y modica
sustancialmente los modos de produccin y estilos de consumo de diferentes mercados
mundiales, se detect que en Mxico an sobrevive el chovinismo.
El mexicano no se asla del mundo y entra a la modernidad con miras a sacar el
mayor provecho de cada situacin, ampliar sus mercados y modernizar sus plantas para
obtener ventajas competitivas que le permitan mantenerlo en el mercado.
El reto de las organizaciones mexicanas es mejorar el grado de productividad y
calidad en los procesos productivos, toman en cuenta la regin y cultura; difcil porque
las circunstancias inciden en la cultura regional, la conducta de sus integrantes y en los
costos de operacin. La mejor forma de encarar un entorno globalizado es el liderazgo,
bien aplicado a la cultura y a los principios rinde excelentes frutos en el campo admi-
nistrativo y productivo.
El aspecto a desarrollar es la identidad, une a los miembros de un pas y propicia ele-
mentos necesarios para sumar esfuerzos macros, imposible de realizar individualmente;
cada organizacin debe generar estrategias bsicas para intercalar planeacin, calidad y
productividad con los intereses de los empleados y la compaa.
Las estrategias son grandes lneas de accin que marcan pautas para emprender ac-
ciones, toman en cuenta metas y objetivos concretos delineados en un plan. Comprenden
el diseo de sistemas captadores de fallas en el tiempo preciso para mejorar, en periodos
mnimos las metas establecidas, fomentan la comunicacin y el libre intercambio de
ideas y opiniones.
57
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Denicin en la direccin
Clima laboral agradable y estable
Participacin de todos los miembros del equipo
Sistema de retroalimentacin eciente y ecaz
Posibilidad de exponer ideas y ser escuchado
Contar con un lder que sea enlace entre la direccin y operacin
58
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
Este tipo de cultura moldea un estilo de liderazgo que se impone en la mayor parte
de la industria mexicana con tendencia a la lnea dura, frena el acercamiento de personal
operativo y rechaza la conanza suciente en mandos medios; el alto directivo se dedica
por completo a los asuntos que requieren toma de decisiones.
Las organizaciones mexicanas en el tercer milenio entran en una dinmica que permite
vislumbrar un futuro de mejores opciones para la sociedad y las empresas. Cuentan con
directivos mejor preparados y perspectivas ms amplias de lo que se desea hacer y cmo
enfrentar los retos que imponen los mercados mundiales y la globalizacin
59
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
60
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
Las organizaciones nacionales requieren de este modelo de liderazgo por las si-
guientes razones:
El modelo de liderazgo emptico rene los principales elementos que una organiza-
cin debe considerar para el xito:
61
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Fuente: Diplomado para la formacin de directivos para la innovacin de la gestin educativa, IPN, 2006.
62
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
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Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
65
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Este modelo forma el punto de partida de cualquier organizacin para sostener los
dos pilares estructurales: individuo y organizacin, unidos por un puente de procesos
humanos donde se aplica el liderazgo emptico:
Comunicacin
Integracin
Motivacin
Capacitacin
Manejo de conictos
Toma de decisiones
Estos son procesos bsicos que todo lder emptico debe tomar en cuenta para tener
xito en su gestin; el xito no se reere a la cantidad de bienes que se posean, sino a
la cantidad de actividades que se desarrollan correctamente y la cantidad de personas
que el lder orienta e involucra en sus actividades.
Los puentes que unen a los individuos y a la organizacin son referentes que in-
tegran y mezclan el ejercicio del poder y la autoridad, toman en cuenta la empata y
solidaridad para no perder la brjula y caer en el uso indebido del poder, que convierte
a los lderes en autocrticos.
La comunicacin es la llave que maneja un lder para abrir o cerrar puertas,
entre ms puertas tenga abiertas, mayores sern sus posibilidades de xito porque
sabr que cuenta con el apoyo de sus colaboradores; la integracin es elemental toda
vez que una funcin del lder emptico es hacer que sus colaboradores trabajen en
equipos e integren sus conocimientos, ideas y aportaciones en benecio del equipo
y la organizacin.
La motivacin es un punto que no puede quedar fuera, se logra con el recono-
cimiento econmico o cuando se dan a conocer buenas acciones y aportaciones
de un individuo ante sus compaeros, que se traduce en mejoras innovadoras para
la organizacin. Muy cerca de la motivacin est la capacitacin, generadora de
nuevos conocimientos, aplicacin de los ya adquiridos, actualizacin de los co-
laboradores, reduccin de la resistencia al cambio y seguridad en el desempeo
de trabajo.
No menos importante para el desempeo del lder emptico es la acertada toma de
decisiones y manejo de conictos, elementos que debe cuidar de forma personal, de l
depende la conanza que cada colaborador deposita en su persona.
A travs de este proceso se logra la empata organizacional, capacidad de una
empresa para satisfacer necesidades y requerimientos de sus grupos de trabajo y de-
sarrollo de actividades, desemboca en alta productividad, calidad en los productos y
excelencia en servicios y procesos.
66
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
67
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
19
Carlos Llanos Cifuentes, Humildad y liderazgo, Ediciones Ruz, Mxico, 2004, p. XIII.
68
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
La grca muestra las competencias bsicas que cada lder debe tener, segn la fun-
cin que desarrolle, de tal modo que los integrantes de la organizacin den un producto
o resultado que permita satisfacer las demandas de clientes internos y externos.
69
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Los principios son inamovibles, permiten que el cambio se d en forma gil y sencilla,
el lder emptico debe involucrarse con estos principios y aplicarlos en sus actividades
cotidianas.
La gestin de la voluntad de los colaboradores se inicia mediante el dominio y ejercicio
de los principios sealados, indispensables para que sea exitosa e integre la estrategia
organizacional con la grupal, respaldada en las acciones de los colaboradores.
El lder emptico debe aplicar las tres Ces que seala Juan Mateo y Jorge Valdano:20
20
Juan Mateo y Jorge Valdano, Liderazgo, Editorial Aguilar, Espaa, 1999, p. 109.
70
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
Crear
Convencer
Conseguir
21
La batalla de Jalatlaco, en Revista del Ejrcito y Fuerza Area Mexicanos, rgano de
divulgacin militar, poca II, ao 99, agosto de 2005, Mxico, p. 19.
71
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
72
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
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Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
deja proyectar una imagen de fortaleza que percibe su equipo, invita a emularlo, genera
sinergias que desembocan en alta productividad. En esta fase el lder brinda el proceso
de coaching y genera un clima organizacional adecuado para el desarrollo de actividades
productivas.
Cuando el lder emptico llega al autocontrol elimina hoyos estructurales y costos
ocultos; coloca a la organizacin en mejor posicin nanciera y facilita emprender
proyectos productivos.
En la parte ms alta de la pirmide se aprecia que bajo este esquema se desarrolla:
76
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
Conceptos claves
Qu es la empata?
El primer paso para la aplicacin del modelo de liderazgo emptico es denir y de-
sarrollar el concepto de empata como hbito conductor de conocimiento y la relacin
con el mbito laboral.
Cada vez que nos acercamos a las personas esperamos atencin y comprensin,
damos por hecho que seremos tratados con delicadeza y respeto. Pero cuntas veces
procuramos tratar a los dems de la misma forma, debemos reconocer que en medio de
prisas y preocupaciones nos volvemos egostas y olvidamos que los otros tambin tienen
algo importante que comunicar.
El valor de la empata ayuda a recuperar el inters por las personas que nos rodean
y consolidan la relacin que con cada una de ellas se tiene. Ponerse en los zapatos del
77
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
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Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
estable y alegre, con los amigos garantiza una amistad duradera, con los conocidos abre
la posibilidad a nuevas amistades, en la empresa ayuda a conseguir una mayor produc-
tividad al interesarse por los empleados y compaeros, en la escuela se obtiene mejor
rendimiento por la relacin que se tiene con los alumnos y entre ellos mismos.
Vivir el valor de la empata es algo sencillo si nos detenemos a pensar un poco en
los dems y en consecuencia, aprenderemos actuar favorablemente en todas las circuns-
tancias. Se debe estar al pendiente y cuidar los pequeos detalles que rearmarn este
valor en nuestra persona:
79
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Sistema tecnolgico
Empata
Sistema administrativo
Inters por el individuo Cultivar al lder
Coaching Liderazgo
Pasin
por su tarea
Comunicacin
Lder Organizacin
80
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
Qu es el coaching y qu implica?
Coach es una palabra de origen francs que signica vehculo para transportar personas
de un sitio a otro. Hoy, un coach ayuda a que una persona ascienda de categora, ampla una
habilidad, mejora el rendimiento, incluso cambia la forma de pensar. Los coaches ayudan a que
las personas crezcan, a que vean ms all de lo que son hoy y en lo que pueden ser maana.
81
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
El coaching es el arte de ayudar a las personas a crecer para llegar a ser mejores. No es
aconsejar, ni siquiera dirigir, es ms que eso, estimula a dar lo mejor de s y aprender.
Capacitacin
Orientacin
Habilidad para impulsar soluciones
Entender objetivos con claridad
82
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
83
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eciente y ecaz.
Moviliza valores centrales y compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace ecaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, trabajo en equipo y creacin de
consenso.
Destapa la potencialidad de las personas y les permite alcanzar objetivos, de otra
manera son considerados inalcanzables.
Los lderes efectivos crean colaboradores comprometidos y motivados para realizar el
trabajo, crean el ambiente propicio para el desarrollo creativo y el espritu emprendedor.
Cuando una organizacin cuenta con estos elementos, tiene colaboradores altamente
motivados y mejores productos y servicios para los clientes.
Crear la visin
Metas
Valores de la organizacin
84
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
A quin le molesta ser escuchado, a quin le molesta una metodologa que mejore
las relaciones con sus jefes, colaboradores, colegas y clientes internos.
Todo se reere al enfoque de habilidades bsicas que ayudan a todo ser humano
alcanzar el xito en su vida.
Fuente:
Clima organizacional
85
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Comunicacin
Toma de decisiones
Socializacin
Una organizacin no puede atenerse en forma abstracta, las variables ambientales tienen
importancia crucial en los procesos internos de la organizacin. El clima organizacional es
un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, buscan continuo
mejoramiento del ambiente para alcanzar mayor ndice de productividad y tienen siempre
en cuenta los recursos humanos. Cada vez se hace ms necesario, comprender los factores
que inuyen en el rendimiento de las personas en el trabajo, segn la forma en que los
empleados interpreten su ambiente laboral inuir en las buenas o malas relaciones de
trabajo, competitividad, ausentismo, etc., en el logro de objetivos institucionales.
El clima organizacional es el ambiente donde una persona desempea su trabajo
cotidianamente a travs del trato que puede tener con sus subordinados, la relacin
entre personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes puede ser
un obstculo o vnculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de
determinadas personas que intervienen en ella; puede ser un factor de inuencia en el
comportamiento de quienes la integran. Es la expresin personal de la percepcin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide
de manera directa en el desempeo de la misma.25
Por tanto, el clima organizacional constituye la personalidad de una empresa, deter-
mina el grado de satisfaccin respecto de la actividad que los empleados desempean.
Desde que los estudiosos del campo del comportamiento organizacional y la adminis-
tracin se interesaron por el tema, le han llamado de diferentes maneras: ambiente,
atmsfera, clima organizacional, entre otros. Slo en las ltimas dcadas, se han hecho
esfuerzos por explicar la naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el
concepto de clima organizacional, el que demuestra mayor utilidad es el que ve como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un
medio laboral.26
25
Alexis Goncalvez, Fundamentos del clima organizacional, Ed. Sociedad Latinoame-
ricana para la calidad (SCC), Mxico, 2000, p. 39.
26
Idem, p. 71.
86
Captulo III LIDERAZGO EMPTICO
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a determinado clima,
en funcin de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce a deter-
minado comportamiento en los individuos, asimismo los comportamientos inciden en
la organizacin y, por ende, en el ambiente, completando el circuito.
Fuente: Alexis Goncalves, Fundamentos del clima organizacional, Ed. Sociedad latinoamericana
por la calidad (SCC), Mxico, 2000.
87
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo: cuando
aumenta la motivacin se tiene un incremento en el clima organizacional, ya que hay
disposicin para trabajar; cuando disminuye el clima disminuye tambin, ya sea por
frustracin o por alguna otra razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo. Se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una
misma empresa.
El clima, estructuras, caractersticas organizacionales e individuos que la componen,
forman un sistema independiente altamente dinmico.
El clima tiene relacin directa con la cultura organizacional, se entiende como patrn
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una orga-
nizacin. La cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la
empresa o institucin; el clima organizacional tiene incidencia directa, ya que las per-
cepciones que tienen los miembros respecto a la organizacin, determinan las creencias,
mitos, conductas y valores que forman la cultura organizacional.28
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en
gran variedad de factores. Unos abarcan los de liderazgo y prcticas de direccin (tipos
de supervisin: autoritaria, participativa, etc.); otros, estn relacionados con el siste-
ma formal y estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.); y otros ms son consecuencia del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los
dems miembros).
En resumen, es indispensable que las empresas mexicanas hagan una evaluacin y
midan el clima organizacional que prevalece en su interior con el propsito de hacer los
procesos productivos y creativos grandes generadores de cambios y valor agregado, que
den ventajas competitivas y satisfaccin a clientes y empleados.
28
L. Escudero lvarez, Inuencia de la motivacin y su relacin con el desempeo
laboral del personal docente, tcnico, administrativo en los centros de bachillerato
tecnolgico agropecuarios del estado de Mxico, Tesis de maestra, 2002, p. 89.
88
Captulo IV
Metodologa para la
implantacin del modelo
de liderazgo emptico
89
LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
dijo al Imperio Cula, la horrible peste de granos impidi que acabramos con los
teules que ahora se hacen fuertes en Tlaxcala, el Consejo de Tlatoanis no acept la alian-
za que Cuitlhuac propuso a Xicotncatl, el mozo. Los teules no se fueron. Quieren
regresar, siguen llegando a la costa. Tenemos que prepararnos, formar de nuevo a
nuestros guerreros, que perdidos quedaron con la peste, fortaleciendo la ciudad con
acequias y mamparas; haciendo ms largas nuestras lanzas; formando nuevas y fuertes
alianzas, los teules que sobre nosotros vienen otra vez, aliados de los tlaxcaltecas, ya
van sobre Texcoco, vamos a cerrarles el paso, o ellos o nosotros.29
Si trasladamos esta cita a la poca actual, tiene similitud sorprendente. Estamos
invadidos por la globalizacin como un virus que entr a las estructuras econmicas,
polticas y sociales del pas y deja polarizacin, pobreza y hambre; las empresas son
compradas, sustituidas o simplemente cerradas, se debe hacer un alto y fortalecer
la estructura empresarial, hacer ms fuertes a las organizaciones, desarrollar ms el sistema
de investigacin para que innove y cree ms productos, marcas y patentes para iniciar el
proceso de alianzas estratgicas que verdaderamente den resultados positivos al pueblo de
Mxico, no simples tratados comerciales con pases desarrollados donde no se pueda
competir en igualdad de circunstancias, porque no se tiene tecnologa, ni capacidad
de produccin que requieren esos mercados.
En estas circunstancias, si se revisa el funcionamiento de las organizaciones
mexicanas y su interaccin en el mercado, se muestra que es preciso remitirse a la
estructura orgnica, en ella se observan aspectos formales e informales que se dan
al interior de la misma, de ah que el modelo de liderazgo emptico propuesto tenga
una relacin e impacto directo en la estructura organizacional.
Para la aplicacin del liderazgo emptico en una empresa, institucin u organismo
es necesario analizar cada uno de los aspectos que conforman la visin integral de
una organizacin, de tal forma que se tomen en cuenta aspectos diversos como:
metas y objetivos; tecnologa, recursos nancieros, normas, resultados, estructura
formal y aptitudes; habilidades del personal, creencias o paradigmas, actitudes,
valores, sentimientos, normas informales, comunicacin, motivacin y sobre todo,
grado de satisfaccin.
En el siguiente grfico podemos ver cmo en una organizacin se mezclan los
aspectos estructurales con los conductuales y se genera una serie de situaciones,
relaciones de poder y conflicto que deben manejarse acertadamente por el lder,
con el propsito de equilibrar los intereses individuales y organizacionales.
El liderazgo emptico tiene entre sus bondades un esquema que indica paso a
paso el camino a seguir para que los aspectos anteriores se complementen en lugar
de contradecirse.
29
Lpez Portillo y Jos Pacheco, Ellos vienen, Fernndez editores, Mxico, 1987, p. 344.
90
Captulo IV METODOLOGA PARA LA IMPLANTACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO EMPTICO
Estructura
formal
Aspectos Formales Tecnologa
Estos aspectos organizacionales Metas y
se observan con facilidad y objetivos
estan orientados a a aspectos Normas
estructurales. Aptitudes y habilidades
del personal Resultados
Actitudes Sentimientos
(ira, miedo, etc.)
Aspectos Informales Valores
Estos aspectos organizacionales Creencias o Comunicacin
paradigmas
no son fcilmente observables
y se asocian con consideraciones Procesos grupales
informales Normas
de ndole conductual. Informales
Motivacin
Grado de Interacciones
Satisfaccin
Fuente: Donelly Ivancevich Gibson, Las organizaciones, Mc. Graw Hill, Chile, 2001, p. 110.
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Propuesta metodolgica
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Captulo IV METODOLOGA PARA LA IMPLANTACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO EMPTICO
Contar con una metodologa sirve para que el empresariado nacional tenga certeza en
los pasos que habr de seguir en la implantacin de un modelo de liderazgo diseado
acorde a las necesidades, tome en cuenta la cultura mexicana, la forma de pensar
del empleado mexicano, y sobre todo, explotar el gran tesoro: la solidaridad.
Esta metodologa se compone de tres fases principales, con una duracin mnima de
18 meses, es necesario que todo directivo tome conciencia de que implantar un modelo
de estas caractersticas requiere tiempo e inversin y que sus resultados los podr ver a
partir del segundo ao de su aplicacin.
Observacin Orden
Directa Orientacin
* Cultura
Organizacional
* Misin
Diagnstico Capacitacin:
Procesos * Visin
Organizacional Planeacin
de Planeacin * Valores
Calidad
* Liderazgo
Cultura org
* Estrategias
Liderazgo
emptico
Procesos
Productivos
Identidad
individual y
organizacional
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Se debe reconocer el atraso administrativo que muestra alto porcentaje de las em-
presas, se perciben las siguientes caractersticas:
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Captulo IV METODOLOGA PARA LA IMPLANTACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO EMPTICO
Los esfuerzos gubernamentales para apoyar a las Pymes nacionales, aunque son
estructurados parten de una realidad, sus sistemas de difusin y distribucin o me-
jor dicho de acceso a este tipo de programas por parte de la empresas ms dbiles,
presentan incongruencias y quienes se benecian en mayor medida son las grandes
empresas, dejan a las pequeas y medianas en posicin de desventaja y lo que es peor
de debilidad, adelgazan sus escasas fortalezas, las dejan vulnerables ante las amenazas
del mercado exterior.
No menos importante es la cultura empresarial mexicana, se quiere obtener ganancia
al primer ao y no se invierte en la proporcin que requiere la organizacin para crecer
sanamente, imposible formar cadenas productivas que tengan integrantes constantes de
calidad y compromiso con sus clientes.
Como segundo paso en la aplicacin del modelo, se debe disear el sistema de co-
municacin entre lder y empleado o colaborador, este rubro se vuelve imprescindible
para que funcione el modelo. La metodologa seguida en esta fase requiere de:
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
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Captulo IV METODOLOGA PARA LA IMPLANTACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO EMPTICO
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Desarrollo
* Diseo y aplicacin
de actividades
de estrategias
y detonacin
* Comparacin de la innovacin
de resultados y la cretaividad
Confrontacin con
Capacitacin los objetivos
* Evaluacin y actualizacin e intereses de
Lider-Seguidores de 360 los empleados
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Captulo IV METODOLOGA PARA LA IMPLANTACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO EMPTICO
Denicin en la direccin
Clima laboral agradable y estable
Participacin de todos los miembros del equipo
Sistema de retroalimentacin eciente y ecaz
Posibilidad de exponer ideas y ser escuchado
Contar con un lder que sea enlace entre direccin y operacin
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
RESULTADOS FINANCIEROS
EFICIENCIA OPERACIONAL
CRECER EL NEGOCIO
FACTOR APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
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Captulo IV METODOLOGA PARA LA IMPLANTACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO EMPTICO
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normal-
mente las reas de negocio eran denidas y jas. De hecho los acercamientos eran
de compaas muy especcas, no como parte de una cultura general que comenzara
a extenderse.
El Balanced Scorecard es una metodologa que traduce la misin y estrategia de
una organizacin en un grupo de indicadores numricos de desempeo que agrupan y
enlazan todos los niveles y funciones de esa organizacin
Es un sistema de direccin (no slo un sistema de medicin) que permite a la orga-
nizacin aclarar su visin y estrategia y traducirlos en accin. Provee la realimentacin
alrededor de los procesos internos de la empresa y los resultados externos, con el objeto
de mejorar el rendimiento estratgico y los resultados constantemente.
El concepto de alineamiento estratgico es fundamental para la implantacin y buen
funcionamiento del modelo de liderazgo emptico, permite a los lderes de cualquier
categora de la organizacin la capacidad de:
Las cuatro categoras de negocio segn el Balance Score Card (BSC) que contempla
el modelo de liderazgo emptico son:
1. Financieras
2. Clientes
3. Procesos Internos
4. Formacin y Crecimiento
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
El equilibrio entre los indicadores que propone el BSC y las variables que se incluyeron
en el modelo de liderazgo emptico es lo que da origen a la metodologa de implantacin, se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, los internos
de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre
indicadores de resultados que ven los esfuerzos pasados (principalmente econmicos)
e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje).
Esta metodologa permite tener la visin completa del estado de salud de la organi-
zacin y la forma de encaminar las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visua-
lizacin y anlisis de los indicadores balanceados pueden tomarse acciones preventivas
o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, el
modelo de liderazgo emptico puede implementarse en la corporacin o en unidades de
negocio con visin y estrategias de negocios denidas con cierta autonoma funcional.
A pesar de que son cuatro las perspectivas que tradicionalmente identican un BSC,
no es indispensable que estn todas ellas; son las ms frecuentes y pueden adaptarse a la
mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir
el modelo de liderazgo emptico.
Perspectiva nanciera: histricamente los indicadores nancieros son los ms utilizados,
reejo de lo que ocurre con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho,
todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor
actuacin nanciera.
Perspectiva del cliente: como parte de un modelo de negocios, se identica el mercado
y al cliente hacia el que se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reejo del mercado en el que se compite. Brinda informacin importante para generar,
adquirir, retener y satisfacer a los clientes; obtener cuota de mercado, rentabilidad,
etctera. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar rendimientos
nancieros futuros de categora superior.30
Perspectiva procesos internos: para alcanzar los objetivos de clientes y nancieros es
necesario realizar, sin falla alguna, ciertos procesos que dan vida a la empresa. La ex-
celencia debe identicar a los directivos, poner especial atencin para que se lleven a
cabo de forma perfecta e inuyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento: es la perspectiva donde ms tiene que ponerse
atencin, sobre todo si se piensa obtener resultados constantes a largo plazo. Se identi-
ca la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, hay que lograr formacin
y crecimiento en tres reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente
son intangibles, identicadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para
alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
30
Robert S. Kaplan; David P. Norton, Balance Score Card, editorial, 2005.
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Captulo IV METODOLOGA PARA LA IMPLANTACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO EMPTICO
PT
PR =
C+T
Donde:
PR= Productividad
PT= Produccin total
C= Costo
T= Tiempo
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
Este cuadro parte del principio de contar con una fuerza laboral preparada y motivada,
de ah que el modelo propuesto de liderazgo cobre importancia si se contempla la capaci-
tacin como elemento detonante y la coloca al inicio de la metodologa de aplicacin.
Omitir este punto llevara al fracaso la implantacin del modelo por los siguientes factores:
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Captulo IV METODOLOGA PARA LA IMPLANTACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO EMPTICO
Competencias
Factor aprendizaje y crecimiento Orientacin y orden Tecnologa
Clima laboral
Excelencia operacional
Empata
Factores de procesos internos Relaciones con los clientes
Solidaridad
Innovacin
Lder de apoyo:
Planeacin
Proyeccin
Costo total ms bajo
Factor clientes Calidad
Atributos producto/servicio
Propuestas de valor al cliente Investigacin
Relacin imagen-precio
Innovacin
Creatividad
Energa
En el primer plano encontramos que las acciones inmediatas a desarrollar por el lder
y su equipo de trabajo es dominar un sistema de competencias que les permita hacer
su trabajo con limpieza y calidad, adems de apoyarse en la tecnologa como elemento
que brinde la posibilidad de simplicar los procesos y reducir tiempos de entrega, -
nalmente deben contemplar el clima laboral como elemento cohesionador e integrador
del equipo de trabajo.
En el segundo plano se ubica la excelencia operacional, lograr los mejores resultados
utilizando adecuadamente los recursos, eliminando costos ocultos y superando hoyos
estructurales; no menos importante es desarrollar las buenas relaciones con los clientes y
satisfacer plenamente sus necesidades y expectativas, con ello obtendremos clientes leales
y rentables, este punto se refuerza con un sistema de innovacin que constantemente este
generando mejores productos con un mayor valor agregado par el cliente.
Finalmente, en el tercer plano hay un enfoque directo con el cliente, se comprende
un costo total ms bajo; se logra a travs del proceso de innovacin y la excelencia ope-
racional, mejora los atributos del producto o servicio si proporciona al cliente cuidado,
incrementa su satisfaccin, comodidad y preferencia por la organizacin; se debe trabajar
con todos los elementos descritos en el concepto de la relacin imagen-precio, donde
el precio de venta es adecuado, pero el costo mejor, con lo cual se obtienen utilidades
y satisfaccin del cliente.
105
Captulo V
Reexiones nales
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LIDERAZGO EMPTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional
D D
E E
S S
A A
R R
R R
O O
L L
L L
O O
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Captulo V REFLEXIONES FINALES
109
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Captulo V REFLEXIONES FINALES
D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
El esquema anterior permite avanzar en la lnea del desarrollo, sin olvidar la identidad,
costumbres y creencias, toma de ejemplo lo mejor de la historia para crear mtodos y cami-
nos novedosos, los pone en la punta de la ola para que avancemos a travs del tiempo .
Los mexicanos tenemos un enorme reto que afrontar y superar, si no queremos que nuestra
ideologa, costumbres y races se pierdan; tenemos todo para salir adelante. Existe, talento,
deseo, energa, creatividad, innovacin, slo falta integrar las piezas para contar con un modelo
de liderazgo propio que nos saque del estado de atraso y dependencia en que nos estamos.
El reto es claro, se tienen que tomar decisiones en el futuro inmediato que tengan profundas
repercusiones en el mediano y largo plazo, recordemos las palabras de Cuauhtmoc ante el
sitio de Tenochtitln o ellos o nosotros, ojal no se repita la historia.
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