Resumen por el alumno:

Jos Antonio Amador Prez

Docentes:
MANUEL DE ARMAS HERNNDEZ
JUAN CARREIRO ESTVEZ
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
Negociacin versus conflicto.

Es un proceso de comunicacin directa entre las partes en conflicto, sin

la presencia de una tercera parte como facilitadora, en un esfuerzo por
alcanzar un acuerdo aceptable para ambos (Bush y Folger, 1994).

Elementos en la negociacin

* La formacin y el contexto del conflicto.

* El nivel de compromiso.
* La conducta de los actores.
* Las vas de salida.
* Los actores en los procesos de la negociacin.
La negociacin de un litigio, puede ser directa o indirecta; la negociacin directa es
un proceso bilateral en el que las personas negocian directamente entre s, sin pedir
a otras personas que dirijan o favorezcan sus conversaciones.

Por ejemplo, cuando se da una separacin de pareja o divorcio, muchas parejas

plantean en gran medida sus propios arreglos, aunque despus sus acuerdos deban
ser ratificados por la autoridad judicial o administrativa correspondiente.

La negociacin indirecta, es aquella que se lleva a cabo mediante representantes, ya

que lo habitual cuando aparece una ruptura de relacin, es recurrir a un abogado; y
es en donde la gran parte de los acuerdos se alcanzan a travs de los representantes
legales, en la que los abogados con buenas tcnicas de negociacin resuelven la
mayora de sus casos negociadamente y a veces pleitean. (Parkinson, 2002).
RESOLUCIN DE CONFLICTOS (RC)
Utilidad del anlisis del conflicto.

Favorecer el dilogo
Utilidad del anlisis Planificar la intervencin
(Lederach, 1995) Monitorear el conflicto
Utilidad del anlisis del conflicto. El anlisis del conflicto puede ser til segn
Lederach (1995) para diferentes propsitos:

Favorecer el dilogo. Si se conocen y comparten los

antecedentes que describen la situacin, se permite objetivar la
comunicacin entre las partes involucradas.

Planificar la intervencin. Para quienes pretenden colaborar en la

resolucin de un conflicto y buscan identificar la forma y momento
ms indicado para intervenir.

Monitorear el conflicto. Para quienes dan seguimiento a un

proceso y pretenden entender su evolucin.
El conflicto tiene unas normas que se deben
abordar segn nos manifiesta Mayer (2008):

Debemos separar a las personas del problema.

No debemos atribuir motivos a los otros.
Debemos buscar mltiples opciones como un intento
de construir soluciones ganador-ganador.
Debemos utilizar enfoques basados en la persuasin y
el inters ms que aquellos que estn basados en el
poder y los derechos.
Debemos buscar mltiples opciones como un intento de construir
soluciones ganador-ganador. Ms que presionar sobre una opcin o
posicin debemos abrirnos a mltiples enfoques. Sin embargo, a
menudo en el conflicto las personas estn convencidas de que algo
especfico debe ocurrir o que slo es aceptable un determinado enfoque.

Debemos utilizar enfoques basados en la persuasin y el inters

ms que aquellos que estn basados en el poder y los derechos. La
accin amenazadora retributiva, el uso de tcticas de presin o la
discusin acerca de quin tiene una mejor ventaja legal son cosas que
habitualmente rehusamos. Por el contrario, queremos que las personas
centren sus esfuerzos en conducir el conflicto hacia la resolucin basada
en una discusin razonable y de una manera esencialmente apacible
acerca de cul es la mejor forma de maximizar las ganancias mutuas.
Debemos separar a las personas del problema. Esto significa que
debemos identificar el problema en trminos que lo diferencien de la
cuestin de si los otros nos gustan o nos disgustan, pues, cuando
estamos enredados en el conflicto, a menudo las personas y los
temas parecen inseparables.

No debemos atribuir motivos a los otros. Podemos usar mensajes

yo y afirmaciones sobre el comportamiento, pero lo que no
debemos hacer es decir lo que pensamos que conduce a seguir ese
alguien a ese comportamiento en particular. Sin embargo, solemos
suponer cules son los motivos reales de los otros y a veces las
atribuciones que hacemos sobre ellos conducen tambin nuestras
reacciones.
 Analizando el conflicto.

Tema central
Actores
Elementos para el anlisis Contexto histrico
(Bush y Folger, 1994) Marco legal
Institucionalidad
Entorno social y econmico
 Elementos de anlisis en un conflicto Bush y Folger, 1994)

a) El tema central. Se trata del recurso o actividad que genera la disputa, o entorno al cual
existen intereses contrapuestos.
b) Los actores o interesados. Son las personas, organizaciones o instituciones que expresan
abiertamente un inters respecto del tema central y ejercen acciones para satisfacer su
inters.
c) El contexto histrico. Muchos conflictos tienen su origen en antiguos problemas, o en
decisiones adoptadas con anterioridad. Conocer esta historia, as como la historia de las
partes en el conflicto resulta de gran utilidad.
d) El marco legal. Lo constituyen las normas, leyes, ordenanzas, reglamentos que regulan las
actividades humanas y que ocasionalmente prevea formas de dirimir conflictos de
intereses.
e) La institucionalidad. Son las instituciones pblicas y privadas, as como los
procedimientos de relacin entre estas, cuyas competencias incluyen las actividades o
recursos en disputa o la relacin de las actividades humanas con ellos.
f) El entorno econmico y social. La situacin econmica y social de un pas, regin o
localidad, son el marco de referencia para la promocin, regulacin o restriccin de ciertas
actividades. Dan un marco realista a la resolucin de conflictos.
Herramientas para el anlisis del conflicto.

Perfil del conflicto

rbol del conflicto
Cebolla del conflicto
Mapeo del conflicto
Lnea de tiempo

Fisher y colaboradores (2007)

Herramientas para el anlisis del conflicto (1).
Perfil del conflicto

Actores y localizacin

Fases / Etapas

Caractersticas

Fisher y colaboradores (2007)

Herramientas para el anlisis del conflicto (2).
rbol del conflicto

Consecuencias

Problema central

Causas

Fisher y colaboradores (2007)

Herramientas para el anlisis del conflicto (3).
Cebolla del conflicto

Posiciones

Intereses

Necesidades

Fisher y colaboradores (2007)

Herramientas para el anlisis del conflicto (4).
Mapeo del conflicto

Fisher y colaboradores (2007)

Herramientas para el anlisis del conflicto (5).
Lnea de tiempo

Fisher y colaboradores (2007)

disear estrategias para su transformacin (Lederach, 1995), teniendo en cuenta
los diferentes enfoques:

a) Resolucin de conflictos. Este enfoque indica la necesidad de entender cmo el

conflicto empieza y termina, y busca una convergencia de los intereses de los
actores. Abordar los problemas de fondo del conflicto y centrarse en la relacin y la
comunicacin entre las partes (tambin resolucin de disputas). Este enfoque busca
resolver los conflictos, ms all de transformarlos.

b) Gestin de conflictos. Es un enfoque que reconoce que el conflicto no puede

resolverse en el sentido de librarse de l, y que pone el acento en limitar las
consecuencias destructivas del conflicto. Se entiende como regular un conflicto y
reducir sus efectos negativos. Esto significa lograr que los conflictos no se
intensifiquen y encontrar mejores maneras de afrontarlos manejando sus dinmicas
que fomentan mayor tensin o son destructivas. Esto, sin embargo, no resuelve los
problemas de fondo.

c) Transformacin de conflictos. Reconoce que el conflicto social es un fenmeno

que forma parte natural de las relaciones humanas. Pretende superar las causas (de
raz o estructurales) del conflicto y fortalecer las capacidades de solucin de
conflictos. La transformacin de conflictos asume implcitamente que un conflicto no
puede resolverse nunca, y que slo puede ser transformado.
Las actitudes que las partes en conflicto tengan frente al mismo,
pueden ayudar a indicar cul es el camino que podemos seguir para
su transformacin y segn Alzate (2007) pueden mostrarse las
siguientes:

a) Superacin. Se reconoce su existencia y hay voluntad de

superarlo.
b) Negacin. Se evita reconocer su existencia.
c) Evasin. Se reconoce su existencia, pero sin deseos de
enfrentarlo.
d) Acomodacin. Se reconoce su existencia, pero se opta por no
darle respuesta alguna.
e) Agresividad. Se combate con una respuesta hostil, violenta y/o
militar.
Enfoques y tcnicas comunicativas del conflicto. Farr (2004)
* Pregunta elitiva
Sujeto 1: Estoy harto de la msica del vecino. Un da de estos me cargo su aparato.
Profesional: Podra explicar por qu est harto?
* Escucha activa
* Parfrasis positivadora
Sujeto 1: Lleva muchos aos haciendo lo mismo. No te aguanto!
Sujeto 2: Yo s que no te aguanto Estoy harta de ti!
Mediador: Entiendo que vuestra relacin se ha deteriorado. Recordis algn momento en
que fuera mejor?
Resumen positivador
Mediador: Habiendo llegado hasta este punto, si os parece, me gustara resumir lo que
hasta ahora se ha dicho. Por una parte, Mara ha afirmado que... y t has dicho que...
Habis mostrado puntos de vista marcadamente diferentes acerca de..., y habis
coincidido en los siguientes aspectos.... En cuanto al problema que habis identificado
como el ms importante, el de... cmo creis que lo podrais resolver?
* Reformulacin positiva
Sujeto 1: Me niego a creerte nunca dices la verdad. As no llegaremos a ningn acuerdo.
Eres una
Sujeto 2: Mira quin habla, que nadie se fa de ti, eres un
Mediador: Disculpar que os interrumpa. Al principio de este proceso acordamos que ste
sera un espacio de libertad y de seguridad, donde podrais expresar vuestras opiniones, pero
respetando la dignidad de la persona. Mi funcin como profesional es asegurarme de que
este espacio sea libre, seguro y digno para vosotros. Os gustara continuar con la
mediacin? Cmo os gustara que fuera este espacio?
1. La pregunta elitiva como una invitacin a la comunicacin positiva. Es
una pregunta abierta, que da libertad de respuesta a sus receptores,
inspirndoles a menudo a reflexionar sobre aspectos importantes de la
situacin conflictiva, compartiendo la responsabilidad acerca de la relacin o
del conflicto con la persona cuestionada.

2. La escucha activa como acogida. Es la otra cara de la moneda en

referencia a la accin elitiva. De poco servira potenciar la libre expresin y
el empowerment como lo refiere la literatura anglosajona a la pregunta
abierta o elitiva de nuestro interlocutor, si no estuviramos dispuestos y
preparados para recibir y procesar sus respuestas. Siendo los objetivos de
la escucha activa: a) asegurar al interlocutor que hemos recogido y
entendido su mensaje y b) animar reflexivamente al interlocutor a emitir
nuevos mensajes. Para ello, hemos de tener en cuenta las actitudes
verbales y no verbales. (nota1)

3. La parfrasis positivadora como interpretacin. Al parafrasear se

reformulan de forma positiva los sentimientos, emociones y perspectivas de
las partes o del interlocutor cuando stas han sido expresadas con gran
agresividad y negatividad. Ello debe hacerse preservando el significado y la
esencia del mensaje original.
4. El resumen positivador como sntesis. Dada la intensidad y velocidad de la
comunicacin, as como la cantidad de informacin que puede llegar a generarse
en el contexto de una conversacin conflictiva, el mediador o el negociador
pueden aprovechar pausas naturales, si es posible, o incluso llegar a interrumpir
si es necesario, con el fin de ofrecer un resumen sobre los aspectos ms
importantes tratados hasta ese momento, ya que la acumulacin de informacin
puede fomentar las divergencias perceptivas entre las partes. Se ha de intentar
positivizar distintas afirmaciones sin desvirtuar su intensidad o significado
original, donde el profesional acaba el resumen, devolviendo la responsabilidad
a las partes, mediante una pregunta de reflexin lanzada a las partes.

5. La reformulacin positivadora como replanteamiento ante la crisis del

marco de la comunicacin. Se trata de una herramienta no de empowerment
donde el profesional debe tomar las riendas de la conversacin y afianzar su
papel de protector del proceso de resolucin de conflicto. La reformulacin
cuestiona una intervencin o dinmica de una o ambas partes considerada como
incompatible con el proceso de la mediacin o de negociacin. Para el caso de
una negociacin, quien reformula positivamente lo hace, sin recriminacin o sin
leccin de moralidad para con su interlocutor, sino como una invitacin para
proseguir con la comunicacin positiva.
Ante el conflicto, segn Mayer (2008) aparecen tres grandes categoras de roles
que los profesionales del conflicto deben abordar:

Los roles de aliado. Son aquellos que asistimos a una parte en concreto
para que se comprometa efectivamente. stos suelen ser roles no neutrales
(defensores, organizadores, estrategas y capacitadores).

Los roles del tercero neutral. Son aquellos en los que asistimos a todas
las partes en conflicto para que se comprometan ms efectivamente. stos
suelen ser roles neutrales (facilitadores, identificadores de hechos y
mediadores).

Los roles del sistema. Son aquellos con los que intentamos causar impacto
en el sistema y en la cultura dentro del cual se produce el conflicto. stos
pueden ser, potencialmente, roles neutrales y no neutrales (diseador de
procesos, gestor de casos, asesor e investigador).
Segn Alzate (2007) el conflicto se desarrolla siguiendo una serie de fases:
Fase 1. Actitudes y creencias. Nuestras actitudes y creencias afectan a la forma
en que respondemos cuando ocurre un conflicto, en definitiva el ciclo del conflicto
empieza por nosotros y por nuestras actitudes y creencias.

Fase 2. El conflicto. El siguiente paso, es la aparicin del conflicto y nuestra

reaccin ante l.

Fase 3. La respuesta. La respuesta es el punto donde empezamos a actuar.

Podemos empezar a gritar, o podemos intentar hablar sobre la situacin, o
podemos simplemente abandonar. Con nuestro sistema de actitudes y creencias
personal, a menudo reaccionamos de la misma manera sin importar cul es el
conflicto en cuestin. De este modo, estas reacciones nos pueden decir mucho
sobre nosotros mismos y sobre nuestros patrones en situaciones de conflicto.

Fase 4. El resultado. La respuesta llevar siempre al mismo resultado, y en la

mayora de los casos el resultado del ciclo del conflicto refuerza nuestro sistema
de creencias y lleva a la percepcin del mismo patrn, siendo para ello necesario
cambiar nuestro patrn, tomando conciencia de la situacin, buscando una buena
predisposicin, mejorando nuestras habilidades y con apoyo consciente.
ESTILOS Y ESTRATEGIAS EN EL MANEJO DEL CONFLICTO Fisher y Ury (1981)
Negar/ evitar (perder/perder). Desconocimiento de la existencia del conflicto, pero el
conflicto no desaparece y generalmente suele crecer hasta el punto de convertirse en
inmanejable. Este estilo puede hacer terminar a las partes en la mediocridad. Se conduce a
una estrategia de apartamiento, postergacin, retraso, supresin de emociones, etc.
Complacer o suavizar (perder/ganar). No se reconoce el aspecto positivo de enfrentar el
conflicto abiertamente, dejndose de lado las diferencias, usando expresiones como: no
tiene importancia, las buenas personas no pelean, etc. Este estilo consiste en acceder,
consentir, apoyar a la otra parte descuidando su propio inters.
Competir o dominar (ganar/perder). Se intenta la solucin recurriendo al poder como
autoridad. La estrategia consiste en ser firme, persuadir, imponer consecuencias, citar
polticas y normas, ser inaccesible. Su abuso puede hacer perder la cooperacin, reprimir
las iniciativas, etc.
Comprometerse o compartir (ganar algo/perder algo). Es un estilo intermedio respecto a
los intereses de las partes. T cedes un poco, yo tambin. Este estilo busca el punto
medio, compartir las diferencias, hacer concesiones, lograr situaciones aceptadas
mutuamente, etc. El abuso de este estilo puede motivar a no cumplir lo pactado (soluciona
el sntoma no la enfermedad).
Integrar o colaborar (ganar/ganar). Se analiza de forma realista las diferencias en busca
de solucin. Este es mi punto de vista, me interesa saber el tuyo, resolviendo el conflicto
de intereses al 100%.
Tambin Fisher y Ury (1981) destacan ciertas estrategias para abordar el conflicto:

Separar a las personas del conflicto. Lo esencial es tratar a las personas como tales y
a los problemas segn su mrito. Se separa la relacin de las personas, de lo sustancial,
enfrentando directamente el problema.

Concentrarse en intereses y no en posiciones.

Intereses. Constituye la esencia del conflicto (deseos, inquietudes, emociones,
etc.). Es lo que quieren las partes. Responde a la pregunta por qu lo dice?
Posiciones. Constituye los requerimientos, exigencias, demandas. Responde a la
pregunta qu dice?
Idear soluciones de mutuo beneficio (que todos ganen). Es idear las soluciones que
satisfagan las necesidades y ambiciones de las partes involucradas; para ello debe ampliar
las opciones en vez de buscar una sola respuesta, buscar beneficios mutuos.
Insistir que los criterios sean objetivos. Buscar acuerdos que adems de satisfacer a
las partes, deben ser viables; ayudar a las partes a la bsqueda de la mejor solucin;
explorar la mejor alternativa de acuerdo negociado.
RESOLUCIN DE CONFLICTOS (RC)
Alcances de la negociacin.
Bandieri, (2007) fija los posibles objetivos de la negociacin:

Intercambiar lo que nosotros queremos por lo que quiere

la otra parte.

Obtener de la otra parte un cambio o concesin favorable

de nuestros deseos e intereses.

Estar dispuestos, de una manera recproca, a un eventual

cambio o concesin a los deseos e intereses de la otra
parte, teniendo en cuenta la mxima no todo es
negociable, por ejemplo: valores y creencias.
Hemos de entender la negociacin como un proceso a travs del cual las
partes buscan acordar o resolver los conflictos entre ellas.

Es un proceso de comunicacin directa entre las partes en conflicto, sin la

presencia de una tercera parte como facilitadora, en un esfuerzo por alcanzar
un acuerdo aceptable para ambos.

La negociacin a veces significa un proceso muy formal, como las

negociaciones entre un sindicato y los representantes de la gerencia de una
empresa.

Puede tambin referirse a un proceso informal a travs del cual se toman

decisiones diarias, como por ejemplo, entre miembros de la familia sobre quin
hace la comida o lava los platos

(Bush y Folger, 1994).

Elementos en la negociacin:

La formacin y el contexto del conflicto.

El nivel de compromiso.
La conducta de los actores.
Las vas de salida.
Los actores en los procesos de la negociacin.
Tanto la negociacin como la intervencin de un tercero como mediador, por
ejemplo, pueden darse en un contexto formal o informal.

A veces, se presenta la negociacin y la mediacin como contrarios ante la

resolucin del conflicto, caracterizndose la primera como fundamentalmente
competitiva y la segunda como esencialmente cooperativa.

Cundo es necesaria una negociacin:

Cuando los conflictos son extremadamente complejos y prolongados en el

tiempo.
Cuando los esfuerzos por controlar o administrar el conflicto
bilateralmente, es decir, por las propias partes contendientes, han llegado a
un impasse.
Cuando ninguno de los oponentes est dispuesto a seguir tolerando los
costos crecientes de una escalada del conflicto.
Cuando las partes estn dispuestas a romper la situacin de impasse,
escogiendo un segundo mejor objetivo.
objetivos de la negociacin:

Intercambiar lo que nosotros queremos por lo que

quiere la otra parte.

Obtener de la otra parte un cambio o concesin

favorable de nuestros deseos e intereses.

Estar dispuestos, de una manera recproca, a un

eventual cambio o concesin a los deseos e intereses
de la otra parte, teniendo en cuenta la mxima no todo
es negociable, por ejemplo: valores y creencias.
La estrategia es un plan metodolgico de accin para vencer en el logro
de un objetivo determinado.

Tctica es el conjunto de procedimientos que resultan de adaptar a las

circunstancias el plan estratgico previamente elegido.

Una vez establecidas las alternativas, debemos identificar a la mejor de ellas, y

esto es lo que el modelo de negociacin de Harvard denomina BATNA (Best
Alternative to a Negotiated Agreement), o en espaol MAAN (Mejor Alternativa
a un Acuerdo Negociado) Fisher, Ury y Patton (1993).

Cuando un negociador ha trabajado sobre sus alternativas y las de la otra parte,

ha identificado el MAAN de ambos y ha hecho que su mejor alternativa sea
viable, estar en mejores condiciones para negociar.
Estrategia y tctica en la negociacin.

GRAN MURALLA
ASALTO DIRECTO
Das y Martnez- EL RECESO
Vilanova SEUELO FALAZ
(2006)
SALCHICHN
REACCIONES EMOCIONALES
Siguiendo la propuesta de Das y Martnez-Vilanova (2006) expondremos
a continuacin algunas tcticas utilizadas en la negociacin:

Gran Muralla. Esta tctica consiste en ser inflexible y no ceder. Bsicamente

se caracteriza por desgastar al oponente indicando que no hay otra alternativa
posible a la que planteamos. Hay que utilizarla con precaucin y valorando muy
bien el poder del oponente.

Asalto directo. Tctica diseada para presionar e impresionar al contrario.

Se utiliza con argumentos poderosos y contrastados con el fin de producir en el
adversario intimidacin e inseguridad. Lo que se pretende es debilitar o
desorientar al contrario. Pero hay que utilizarla sin ofender, humillar o mortificar.

El receso. Consiste en pedir en un momento dado un aplazamiento de tiempo

corto para reconsiderar algunos aspectos de la negociacin. Tiene dos ventajas
claras. La primera es que, si observamos que el ritmo del proceso no es
favorable, al pedir un aplazamiento conseguimos romperlo. La segunda es que
nos permite valorar y reconsiderar nuestros argumentos.
 Seuelo falaz. Consiste en atraer o despistar al oponente con argumentos
falsos para persuadirle e influirle a fin de que ceda a nuestras pretensiones. Para
utilizar esta tctica hay que ser experto en negociar y disimular muy bien el
lenguaje no verbal, para que no nos delate.

El salchichn. Se trata de conseguir concesiones gradualmente de modo

encubierto, poco a poco. No olvidemos que la otra parte tambin conoce esta
tctica.

Reacciones emocionales. Un malestar controlado puede ser una forma

efectiva de hacer ver a su oponente que ha llegado demasiado lejos, que se ha
pasado de la raya y que tiene que parar. Contra las reacciones emocionales del
oponente permanezca tranquilo, deje que se desahogue, pues, generalmente,
en esta situacin dar mucha informacin. Frente a las demostraciones de mal
humor controlado de su oponente no se intimide y deje claro que no se deja
impresionar.
Estilos de negociacin:

Evitativo (perder/perder). Aqu no interesa negociar y se evita o

postergar la negociacin en forma calculada, al final nadie gana.

Agresivo o competitivo (ganar/perder). Se antepone el resultado

a la continuacin de la relacin.

Acomodativo (perder/ganar). Sacrifica total o parcial el resultado a

la relacin con la contraria, pudiendo perder en lo inmediato para
retomar ganancia despus.

Colaborativo (ganar/ganar). Se consigue un buen resultado y una

relacin de continuidad, ganando ambas partes.

Ponti (2005)
La preparacin de la negociacin.
Un buen punto de partida para la preparacin de una negociacin es identificar
la MAAN, tanto propia como contraria (Bandieri, 2007).

Para determinar la mejor alternativa a un acuerdo negociado utilice toda la

informacin que tiene o puede averiguar de la parte contraria para responder las
siguientes preguntas:

Qu tan importante es para ellos este acuerdo?

Tienen otras posibilidades de acuerdo?
Se han acercado a otras regiones u organizaciones?
Si no logran negociar con nosotros, seria muy perjudicial para ellos?
ste acuerdo forma parte de un plan de desarrollo o de objetivos ms amplios?
Qu podra ofrecer usted para satisfacer esos objetivos?
Si usted estuviera en su situacin, qu intereses perseguira? Qu estara
dispuesto a ceder?
Aspectos bsicos que deben de considerarse al prepararse la negociacin:

Conozca sus intereses. Se necesita comprender lo que su parte realmente

quiere. Para alcanzar resultados satisfactorios en las negociaciones, es esencial
que los negociadores conozcan cmo estos intereses satisfacen los valores y las
necesidades subyacentes, para desarrollar prioridades claras sobre las cuales
pueden disear estrategias y posiciones flexibles.
Los intereses se basan en objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Preparar los materiales en forma escueta.
Evite tomar posiciones inflexibles. En muchos casos, los negociadores se
entrampan en sus propias demandas inflexibles por resultados particulares.
Los negociadores deben preguntarse a s mismos por qu ciertas posiciones se
tomaron en el pasado y qu necesidades bsicas estaban intentando satisfacer.
Con el tiempo, las posiciones se estancan y pueden no reflejar las condiciones
actuales con precisin.
Mientras es fcil hacer demandas firmes, estas se vuelven problemticas con el
tiempo.
An las posiciones vlidas con frecuencia representan slo una posible solucin al
problema y pueden inhibir el pensamiento creativo sobre otras formas para tratar los
asuntos.
Ninguna negociacin es un proceso lineal, que se rige estrictamente a un
cronograma, por el contrario pueden haber complicaciones y cambios en el
camino por lo que tiene que estar previamente dispuesto y preparado para las
eventualidades.

Es necesario tambin analizar previamente las jerarquas en la negociacin.

La claridad en cuanto al poder que usted tiene y que tiene el otro para hacer
concesiones, da una idea ms clara de hasta donde se puede llegar en la
negociacin.

Es recomendable averiguar con quin se va a negociar directamente, cual es

su jerarqua, que monto real de poder tiene para negociar y si tiene autoridad
para hacer algn tipo de concesiones (Fisher y Ury 1981).
Trminos y definiciones
Arbitraje: proceso caracterizado por la intervencin de un tercero rbitro
que resuelve el conflicto dictando un Laudo o Fallo. El rbitro revisa los
hechos pasados y se pide la participacin de los afectados, estando el
proceso basado en la exposicin de hechos, intereses, necesidades y,
finalmente, el rbitro resuelve. Siendo la resolucin vinculante para las
partes.

Conciliacin: se trata de un acuerdo entre las partes al que se llega tras

sesiones y renuncias. La conciliacin puede hacerse con intervencin o no
de un conciliador, donde se recoja informacin sobre los hechos y
argumentos y se efecte una recomendacin, invitando al compromiso, con
la finalidad de buscar una reconciliacin de las partes enfrentadas. Es la
accin que se lleva a cabo entre ambas partes para restablecer las
relaciones; o al menos para expresar los sentimientos y soluciones que
permitan abordar de una forma pacfica el conflicto. (Supone tanto el
reconocimiento del dao causado por el agresor, como pedir disculpas a la
vctima y aceptacin de las mismas por la vctima, concepto utilizado en
mediacin penal).
Conflicto: se refiere a comportamientos, actitudes, prejuicios y
discriminaciones negativas que tiene lugar entre una, dos o ms personas o
grupos de personas; siendo un fenmeno dinmico en el cual existen
percepciones, intereses y posiciones que caracterizan la visin de cada una
de las partes, presentndose total o parcialmente de forma divergente y
opuesta entre s.

Mediacin: proceso de resolucin de conflictos interpersonales, privado,

confidencial y voluntario, que permite que las partes implicadas busquen un
acuerdo que les beneficie a ambas con intervencin de un tercero, neutral e
imparcial que es el mediador o co-mediador.

Intereses: segn la concepcin de Burton, son los elementos materiales,

tangibles del conflicto, situados en la parte superficial del iceberg del
conflicto, que permiten la satisfaccin de las necesidades individuales o
grupales. Al contrario de las necesidades, s son negociables y se expresan a
travs de posiciones (quiero una liquidacin de 6.000 euros, quiero la
custodia de mi hijo).
Miedo: mecanismo psicobiolgico del que disponen la mayora de animales para
detectar y evitar situaciones de peligro, incluida la muerte. El cambio puede
generar miedo y ste, a su vez, estrs y tensin, lo que, en ltimo trmino, nos
revierte a funciones y reacciones ms primarias, poco meditadas. Dichas
reacciones son fundamentalmente competitivas, defensivas y agresivas, en aras a
preservar nuestra seguridad y nuestra supervivencia. He aqu la conexin entre
miedo y conflicto.

Necesidades: elementos psicobiolgicos y de identidad de la dimensin

subacutica del iceberg del conflicto que, segn Burton y en contraste con los
intereses, no son negociables, pues son considerados como vitales para la
persona o para el grupo: derecho a la intimidad, a una vida digna, a una identidad
propia y cultural, a una superacin traumtica, ...

Alternativas: son todas aquellas acciones que las partes involucradas en una
negociacin pueden adoptar para atender sus intereses, en caso de no llegar a un
acuerdo. Se trata entonces, de lo que podemos hacer por nuestros propios
medios, fuera de la negociacin y prescindiendo del otro, sin necesidad de
acordar.
Empata: respuesta afectiva y cognitiva compleja ante el sufrimiento emocional de la otra
persona. La empata incluye ser capaz de sentir el estado emocional de otra persona,
solidarizarse e intentar resolver el problema, y tomar la perspectiva de la otra persona.

Negociacin cooperativa: proceso comunicativo entre dos o ms personas, en cuya virtud

cada una de ellas puede, en nombre propio (negociacin directa) o como representante
(negociacin indirecta o representativa), expresar libremente sus visiones, puntos de vista,
posiciones, intereses, necesidades y expectativas, de acuerdo con la agenda y objetivos
comunes que, en su caso, acordaran previamente, pero guiados, en todo caso, por el
principio de empata y reconocimiento del otro en sus respectivos y legtimos esfuerzos por
lograr sus objetivos individuales.

Negociacin: hace referencia a la comunicacin que tiene lugar entre personas, grupos
opuestos o miembros de un grupo que estn en conflicto. Se realizan ofertas y
contraofertas antes de llegar a una solucin de comn acuerdo. Ambas partes trabajan
directamente intercambiando promesas y compromisos para resolver los desacuerdos. Se
centra en que dos partes analizan el pasado y buscan un acuerdo para el futuro. La
negociacin es voluntaria y se diferencia de la mediacin en que no hay una tercera
persona. El proceso es totalmente informal y lo definen las partes, estando el acuerdo
vinculado, segn lo que decidan las partes y a menudo se concreta en un acuerdo escrito,
con la finalidad de que las dos partes salgan ganando.
Pregunta elitiva: hace referencia a la pregunta que se formula para obtener
informacin, pero sobre todo para que las personas en conflicto reflexionen
acerca de elementos importantes relacionados con la relacin conflictual y
puedan realizar sus propias aportaciones al tratamiento y gestin del mismo. Es
una invitacin a participar en la responsabilidad de reflexionar y hacer
propuestas para la gestin y transformacin positiva de un determinado conflicto.

Principio de empata: hace referencia a mostrar una comprensin hacia el dolor

o hacia una experiencia o punto de vista diferente, sin necesariamente mostrar
acuerdo o aprobacin. Mediante el principio de empata, se pretende la
humanizacin del otro por muy abismales que sean las diferencias que nos
separen de l. El otro no es slo un portador de posiciones e intereses, sino un
ser humano con nombre y apellidos.

Resolucin de conflictos: espacio transdisciplinar, acadmico y profesional, de

teorizacin, investigacin, formacin, y activismo que alberga el conjunto de
reconocimientos de todo tipo sobre el conflicto, incluyendo tcnicas, mtodos,
estrategias y sistemas para su gestin positiva.
Caucus: reunin privada realizada con el mediador por las partes en litigio de
manera separada y confidencial, pudiendo ser solicitada por las partes o por el
mismo mediador.