LISTA DE CONCEITOS PARA MUDANAS

Extrado do Apndice do livro THE IMPROVEMENT GUIDE

A Eliminar Desperdcio: E INCREMENTAR A RELAO PRODUTOR /

1. Eliminar coisas que no so usadas. CONSUMIDOR:
2. Eliminar entradas mltiplas de dados.
3. Reduzir ou eliminar o uso de recursos excessivos. 38. Ouvir os clientes.
4. Reduzir controles dos sistemas. 39. Treinar clientes quanto uso ao produto / servio.
5. Reciclar ou reutilizar. 40. Focar no resultado oferecido ao cliente.
6. Usar produtos substitutos. 41. Usar um coordenador.
7. Reduzir classificaes. 42. Alcanar expectativas despertadas.
8. Reduzir intermedirios. 43. Surpreenda com o grtis".
9. Compatibilizar a quantidade ao necessrio. 44. Otimizar nvel de inspeo.
10. Usar amostragem. 45. Trabalhar com os fornecedores.
11. Mudar alvos ou set points.

E - GERENCIAR O TEMPO:
B MELHORAR O FLUXO DE TRABALHO:
46. Reduzir tempo de setup e de startup.
12. Sincronizar. 47. Definir tempo para usufruir descontos.
13. Programar em processos mltiplos. 48. Otimizar manutenco.
14. Minimizar trfego de mo-em-mo / tramitaes. 49. Aumentar os tempos dos especialistas.
15. Aproximar fisicamente os passos do processo. 50. Reduzir tempo de espera.
16. Achar e remover gargalos.
17. Usar automao.
18. Suavizar o fluxo de trabalho. G - GERENCIAR VARIAO:
19. Fazer tarefas em paralelo.
20. Considerar pessoas como parte do mesmo sistema. 51. Padronizao (criar um processo formal).
21. Usar mltiplas unidades de processamento. 52. Parar o tampering (intromisso no processo
22. Ajustar a picos previstos de demanda. estvel).
53. Desenvolver definies operacionais.
54. Melhorar previses.
C - OTIMIZAR INVENTRIO: 55. Desenvolver planos de contingncia.
56. Distribuir produtos em graduaes.
23. Compatibilizar estoque demanda prevista. 57. Amenize a sensibilidade
24. Usar sistemas que demandam (puxam). 58. Tire proveito da variao.
25. Reduzir escolhas de caractersticas.
26. Reduzir marcas mltiplas dos mesmos itens.
H PLANEJAR SISTEMAS E EVITAR ERROS:

D MUDAR O AMBIENTE DE TRABALHO: 59. Usar lembretes.

60. Usar diferenciao.
27. Dar acesso informao s pessoas. 61. Usar restries.
28. Usar medidas apropriadas. 62. Usar referncias formais.
29. Cuidar do bsico.
30. Reduzir aspectos desmotivadores do sistema de
pagamento. I - FOCAR NO PRODUTO OU SERVIO:
31. Conduzir treinamento.
32. Implementar treinamento cruzado. 63. Customizar em massa.
33. Investir mais recursos na melhoria. 64. Oferecer produto / servio a qualquer hora..
34. Focar nos processos essenciais e no propsito. 65. Oferecer produto / servio em qualquer lugar.
35. Compartilhar riscos. 66. Enfatizar o intangvel.
36. Enfatizar conseqncias naturais e lgicas. 67. Influenciar ou aproveitar as tendncias da moda.
37. Desenvolver alianas e relaes cooperativas. 68. Reduzir o nmero de componentes.
69. Disfarar defeitos ou problemas.
70. Diferenciar produtos usando dimenses da
qualidade.

1 Conceitos para Mudanas

 COMO USAR OS CONCEITOS PARA MUDANAS

Os conceitos para mudana apresentados neste guia no so especficos o suficiente para serem aplicados
diretamente na feitura de melhorias. Ao invs disso, o conceito pode ser considerado dentro do contexto de uma
situao especfica e ento transformado em um idia. A idia necessitar ser suficientemente especifica para
descrever como a mudana pode ser desenvolvida, testada e implementada numa situao especifica. Ao descrevermos
os conceitos de mudana, tentamos ser consistentes com o grau de especificidade ou generalidade dos conceitos.
Algumas vezes, uma nova idia parece ser primeiramente um novo conceito de mudana, mas freqentemente, com um
pensamento mais profundo, parece ser uma aplicao dos conceitos mais gerais.

Uma maneira de descobrir conceitos estudar as melhorias que tenham sido feitas recentemente na sua organizao:

1. Qual foi a mudana especfica realizada?

2. Qual foi a idia usada para a mudana?

3. De onde ou de quem veio a idia?

4. Qual dos conceitos de mudana pode gerar essa idia?

5. Pode a idia ser generalizada a outras situaes?

6. Um novo conceito seria til para descrever esta idia de mudana?

O principal propsito deste guia ajudar os indivduos e as equipes que esto tentando responder a seguinte questo:
Que Mudanas Podemos Fazer Que Possam Gerar Melhorias? Os conceitos de mudana podem provocar uma nova
idia em um indivduo ou em uma equipe. Um lder de equipe pode escolher um dos conceitos de mudana e assim a
equipe pode explorar algumas idias de possveis aplicaes desse conceito a uma situao de interesse. A lista de
idias deve ser registrada. Depois que a gerao de idias estiver completa, elas podem ser discutidas e criticadas.
Qualquer das idias que se demonstrarem interessantes devem ser exploradas mais a fundo pela equipe, para se obter
uma idia especfica para a mudana.

Como um conceito de mudana em particular selecionado como foco numa sesso de gerao de idias? O objetivo
do esforo de melhoria nos d alguma direo. Os diferentes caminhos abaixo tm-se mostrado teis:

x Escolha um conceito de mudana que algum da equipe acredite que possa gerar algumas idias que sero teis ao
objetivo do esforo de melhoria.

x Escolha conceitos de mudanas que no tenham sido previamente considerados pela equipe.

x Selecione uma das 9 categorias que esteja relacionada com o objetivo do esforo de melhoria. Ento,
aleatoriamente, escolha um dos conceitos de mudana naquela categoria.

x Aleatoriamente, escolha um conceito de mudana da lista de 70.

Quando um conceito selecionado aleatoriamente, mais idias criativas podem ser esperadas na sesso, porque as
pessoas podem ir alm dos seus processos usuais de pensamento. Pode-se ter uma longa sesso antes que se descubra
idias relevantes, originrias de um conceito aleatoriamente selecionado. Um conceito, ou uma categoria de conceito,
que seja obviamente relevante ao objetivo do esforo de melhoria pode gerar um nmero maior de idias teis em
menos tempo, mas pode no gerar uma abordagem completamente nova a elas. Alguns dos conceitos de mudana
parecem oferecer orientao conflitante para o desenvolvimento de mudanas. Por exemplo, o conceito 25, reduzir
escolhas de caractersticas, e o conceito 63, customizar em massa , parecem estar apontados para direes opostas.
O conceito de mudana 4, reduzir controles no sistema, e o conceito 51, padronizao (crie um processo formal)",
tambm sugerem direes conflitantes. O importante o contexto no qual o conceito de mudana est sendo
considerado.

Por exemplo, se uma organizao est tentando mudar as expectativas dos seus clientes satisfeitos, pedindo aos clientes
que faam tarefas adicionais, associadas com o servio ou produto que eles esto comprando, pode ser que ela no
desperte nenhum interesse. Entretanto, se uma organizao est tentando reduzir custos e, ao mesmo tempo, manter a

2 Conceitos para Mudanas

qualidade, um cliente pode se dispor a algum trabalho adicional que possa ser mais facilmente executado na sua casa, se
isso levar a redues significativas de preo.

Pode ser apropriado o ato de se aumentar as opes ao cliente que avalia as alternativas disponveis, desde que ele esteja
disposto a pagar um preo mais alto, mas clientes que querem minimizar seus custos por um produto ou servio
apreciaro a eficincia oriunda de opes reduzidas. A padronizao apropriada para grandes processos, mas pode ser
inadequada para processos em que no haja pontos relativos a custos, capacidade ou qualidade. A tabela 1 lista
algumas orientaes para considerar alguns dos conceitos de mudana que podem levar a direes conflitantes. Ao
usar um conceito de mudana para desenvolver idias para uma mudana especfica, compreenso e conhecimento de
circunstncias particulares, sero sempre o fator determinante relativo a propriedade do conceito.

TABELA 1:

NORMAS PARA CONSIDERAR CONCEITOS DE MUDANAS ESPECFICAS

CONCEITOS DE MUDANA QUANDO CONSIDERAR QUANDO NO CONSIDERAR

3. Reduzir ou eliminar o uso de
recursos excessivos.
4. Reduzir controle do sistema
7. Reduzir classificaes
9. Compatibilizar a quantidade
necessidade
17. Usar automao.
19. Fazer tarefas em paralelo.
25. Reduzir opes de
caractersticas
38. Ouvir os clientes
41. Usar um coordenador.
44. Otimizar nvel de inspeo
51. Padronizao - Criar um
processo formal.
55. Desenvolver planos de
contingncia.
63. Customizar em massa
- Ao tentar reduzir custos. - Ao tentar resolver problemas no
sistema do cliente.
- Ao tentar reduzir o tempo do - Com processos de grande porte
ciclo ou os custos. que requerem aderncia a padres.
- Ao tentar aumentar a eficincia e - Ao tentar atender as necessidades
a velocidade. de clientes variados.
- Quando houver grandes variaes - Quando os custos de inventrio
de demanda. so baixos; ao tentar melhorar a
eficincia da produo.
- Com a rotina, em processo de - Com processos no padronizados
qualidade com muitos problemas.
- Quando as redues de tempo dos - Quando decises dos passos
ciclos iniciais afetam o desempenho dos
demais.
- Ao tentar reduzir os custos e - Quando os clientes tiverem
tempo dos ciclos; quando os custos necessidades e aplicaes
de inventrio so altos. diferentes do produto ou servio
diferentes.
- Ao tentar resolver problemas dos - Ao tentar reduzir custos de
clientes. produo.
- Quando for crtico o atendimento - Ao tentar reduzir custos.
aos requisitos do cliente.
- Quando os problemas estiverem - Ao tentar reduzir custos ou
antes dos gargalos (aumentar tempo, ou ao aumentar a
inspeo). capacidade (diminuir inspeo)
- Quando a ao indicar a - Quando a criatividade, variedade
necessidade de um sistema ou melhoria no desempenho de
uma tarefa forem necessrias.
- Quando a necessidade de - Ao tentar minimizar o custo
execuo do servio for crtica. padro de um servio.
- Ao tentar encantar os clientes. - Ao tentar aumentar o valor pela
reduo de preo.

3 Conceitos para Mudanas

 OS CONCEITOS DE MUDANA

A. ELIMINE O DISPERDCIO:

Via-de-regra, qualquer atividade ou recurso na organizao que no agregue valor ao cliente externo deve ser
considerado desperdcio. Alguns exemplos de desperdcios so: materiais rejeitados, movimento de tens de um lugar
para outro, tempo gasto em filas, pessoas aguardando num processo que no seja importante ao cliente, retrabalho,
superespecificao de materiais e staff dimensionado acima da demanda.

A Toyota famosa por focar a melhoria nos 7 desperdcios. Desperdcio em :

1. Superproduo.
2. Espera.
3. Transportes.
4. Seu prprio processo.
5. Estoque.
6. Mobilidade.
7. Produo de produtos defeituosos.

1. Eliminar coisas que no so usadas:

As mudanas constantes nas organizaes resultam em menor demanda de recursos e atividades especficas, que
anteriormente foram importantes ao negcio. As atividades e os recursos desnecessrios podem ser identificados
atravs de pesquisas, auditorias, levantamento de dados e anlises de relatrios. O prximo passo adotar as aes
bvias para remover os elementos no usados do sistema.

2. Eliminar entradas mltiplas de dados:

Em algumas situaes as informaes so registradas em um banco de dados mais de uma vez, sem criar nenhum valor
agregado Essa prtica tambm chamada de redundncia de dados. A mudana do processo requer que somente uma
entrada de dados possa conduzir melhoria na produtividade e na qualidade, reduzindo discrepncias. Os
desenvolvimentos tecnolgicos recentes , tais como scanners ticos tornaram possvel a entrada direta de dados, a partir
de uma visualizao ou por comando de voz. Uma vez que o dado esteja gravado, no h razo para a reentrada da
mesma informao posteriormente.

3. Reduzir ou eliminar o uso de recursos excessivos:

Alguma vezes o padro de uma companhia ou os recursos recomendados so projetados para tratar situaes especiais,
graves ou crticas, ao invs de situaes normais Mudar o padro da quantidade de recursos, tornando-a apropriada a
uma situao normal, reduzir o desperdcio. Recursos adicionais somente seriam usados quando a situao assim o
exigir. Uma reao normal em muitas organizaes, quando se tem um problema especial, adicionar mais recursos ao
processo, para que o problema no volte a acorrer. Embora isso possa ser efetivo na soluo de problemas de
qualidade, o resultado freqentemente o uso de recursos excessivos, acarretando custos mais altos e menor
produtividade, a cada vez que se conclui, se conduz ou se produz, respectivamente, o processo, o servio ou o
produto.

4. Reduzir os controles dos Sistemas:

Os indivduos e as organizaes usam vrios tipos de controles para ter certeza de que um processo ou sistema no se
distancie dos padres, requisitos ou prticas aceitas. Embora teis para a proteo da organizao, esses controles
podem aumentar custos, reduzir a produtividade e as melhorias. Tpicas formas de controle incluem uma estrutura de
gerncias em vrios nveis, assinaturas para aprovao, formulrios padres e relatrios. Uma reviso regular de todos
os procedimentos de controle da organizao por todos que trabalham no sistema pode resultar na identificao de
oportunidades de reduo dos controles, sem colocar a organizao em risco.

4 Conceitos para Mudanas

5. Reciclar ou reutilizar:

Uma vez que um produto criado para um uso determinado, natural que, uma vez utilizado, seja descartado.
Entretanto, se outros usos puderem ser obtidos para os produtos descartados ou seus subprodutos, o custo de produo
estar distribuido sobre o seu uso e sua reutilizao.

6. Usar produtos substitutos:

H dois tipos de substituio: componentes ou materiais de menor custo, que no afetam o desempenho do processo
servio ou produto (engenharia de valor) e mudana de processo, com etapas reduzidas.

7. Reduzir classificaes:

Os grupos de itens devem ser reduzidos quando a complexidade causada pela classificao maior do que o benefcio
obtido com a diferenciao classificatria.

8. Reduzir intermedirios:

Alguns intermedirios agregam valor ao processo, devido ao seu conhecimento ou habilidades especiais.
Freqentemente, porm, a eliminao desses servios aumenta a produtividade, sem reduzir valor ao cliente.

9. Compatibilizar a quantidade ao necessrio.

Ao invs de usar os padres de tamanhos e unidades, as organizaes podem ajustar produtos e servios para
compatibiliz-los ao exigido numa dada situao. Assim, reduz-se o desperdcio e o carryover de inventrio,
estudando-se como os clientes usam o produto, de forma a desenvolver um pacote de tamanhos mais convenientes.

10. Usar amostragem:

Muitas vezes o padro de inspeo de 100% resulta em desperdcio de recursos e de tempo. Os procedimentos de
amostragem disponveis freqentemente oferecem informaes to boas ou at melhores do que a inspeo em 100% da
produo.

11.Mudar alvos ou set points:

Alguns problemas persistem por anos porque alguns equipamentos no foram projetados ou programados
adequadamente. preciso verificar se esses processos esto nos nveis desejados e considerar os ajustes nos alvos ou
set points para reduzir o desperdcio.

B MELHORAR O FLUXO DE TRABALHO:

Produtos e servios so produzidos por processos. Como os trabalhos fluem nesses processos, o mtodo do caminho
crtico uma ferramenta disponvel para ajudar a coordenar o fluxo em um processo. Desenvolvido originalmente para
o planejamento de projeto, a ferramenta foi adaptada para ajudar a sincronizar o fluxo de trabalho em processos
complexos nos quais o tempo um parmetro crtico.

12. Sincronizar:

Os mltiplos processos da produo e da prestao de servios operam em tempo e velocidade diferentes, resultando
numa operao que no perfeitamente contnua. Ao focarmos no fluxo do produto ou do cliente atravs do processo,
cada um dos estgios pode ser harmonizado com os demais, utilizando-se tcnicas como "just-in-time" e "lincagem" de
atividades paralelas.

5 Conceitos para Mudanas

13. Programar em processos mltiplos:

Ao invs de se usar um processo do tipo tamanho nico, pode-se desmembr-lo em mltiplas verses, cada qual
afinada aos diferentes tipos de necessidades dos clientes. Os processos especficos podem, ento, ser substancialmente
simplificados j que eles se destinam a uso limitado.

14. Minimizar trfego de mo-em-mo/ tramitaes:

Muitos sistemas requerem muitas tramitaes dos elementos do processo com transferncias a pessoas ou escritrios
diversos. O processo pode ser redesenhado, de forma que cada trabalhador seja envolvido uma nica vez. As
mudanas na estrutura da organizao so um tipo de reduo de tramitaes.

15. Aproximar fisicamente os passos do processo:

A localizao fsica das pessoas e das facilidades afetam o tempo de processamento e causam problemas de
comunicao. Se a locao fsica dos passos adjacentes num processo puderem ser aproximadas, o trabalho pode ser
feito de um passo a outro, eliminando necessidade de sistemas de comunicao (pombo correio) e de transportes fsicos
(como veculos e dutos condutores).

16. Achar e remover gargalos:

Um gargalo qualquer coisa que restringe o fluxo de um sistema. Numa organizao essa restrio seria qualquer
recurso para o qual a demanda maior do que a capacidade disponvel. Gargalos podem ser geralmente localizados
onde se percebe que h pessoas esperando ou trabalhos se acumulando.

17. Usar automao:

O fluxo de muitos processos pode ser melhorado pelo uso inteligente da automao. Considere a automao para
melhorar o fluxo de trabalho de qualquer processo, para reduzir custos, reduzir ciclos , tarefas manuais repetitivas e para
prover mensuraes.

18. Suavizar fluxo de trabalho:

As mudanas anuais, mensais, semanais ou dirias da demanda, freqentemente fazem com que o fluxo de trabalho
flutue intensamente. Ao invs de tentar se equipar para atender a picos de demanda, os passos devem ser tomados para
melhor distribuir a demanda. Essa distribuio resulta num fluxo de trabalho mais nivelado, ao invs de contnuos
picos e "vales"

19. Fazer tarefas em paralelo:

Muitos sistemas so planejados de modo que as tarefas sejam feitas em srie ou numa sequncia linear. A segunda
tarefa no comea enquanto a primeira no completada. Algumas vezes as melhorias em tempos e custos podem ser
obtidas projetando o sistema para fazer algumas ou todas as tarefas em paralelo.

20. Considerar pessoas como parte do mesmo sistema:

Pessoas em diferentes sistemas geralmente trabalham para propsitos diferentes, cada qual tentando otimizar seu
prprio sistema. Fazendo com que as pessoas se considerem parte do mesmo sistema, pode lhes dar um propsito
comum e prover uma base para a otimizao do sistema maior.

21. Usar mltiplas unidades de processamento:

Para ganhar flexibilidade no controle do fluxo de trabalho, tente incluir estaes de trabalho mltiplas, mquinas e
linhas de processamento num sistema. Isso torna possvel produzir lotes menores, atender clientes especiais, minimizar
o impacto da manuteno e dar flexibilidade equipe.

6 Conceitos para Mudanas

22. Ajustar a picos previstos de demanda:

Algumas vezes no possvel balancear a demanda existente num sistema . Nesses casos ao invs de manter um total
fixo de recursos (materiais, humanos, etc.), os dados histricos podem ser usados para prever os picos de demanda.
Assim mtodos podem ser implementados para atender a demanda temporariamente aumentada.

C - OTIMIZAR INVENTRIO:

Os estoques de todos os tipos so uma fonte de desperdcio nas organizaes, pois requerem capital, espao de
armazenagem e pessoas para o seu manuseio. O uso de sistemas de estoque como o "Just-in-time" uma filosofia de
operao na organizao para minimizar o desperdcio

23. Compatibilizar estoque demanda prevista:

O estoque extra pode resultar em custos mais caros, sem melhoria no desempenho da organizao. Para minimizar os
custos, uma maneira o uso de dados histricos para prever a demanda. Esta a melhor opo para a otimizao dos
estoques, quando o processo envolve prazos longos de produo.

24. Usar sistemas que demandam (puxam):

Num sistema encadeado de produo, o trabalho num determinado passo do processo somente executado se o passo
seguinte estiver exigindo esse trabalho. O sistema encadeado projetado para atender as quantidades de produo, de
acordo com o fluxo das necessidades. Esses sistemas so mais benficos em processos com pequenos ciclos de tempo.

25. Reduzir escolhas de caractersticas:

Muitas caractersticas so adicionadas aos produtos e servios para atender aos desejos de diferentes clientes e
mercados. Cada uma dessas caractersticas faz sentido no contexto de um cliente em particular, num determinado
tempo, mas se consideradas como um todo, elas poder causar tremendo impacto nos custos de inventrio. Uma reviso
na demanda atual para cada caracterstica e a considerao de seu agrupamento pode permitir uma reduo no estoque,
sem perda da satisfao do cliente.

26. Reduzir marcas mltiplas dos mesmos itens:

Se uma organizao usa mais do que uma marca para qualquer item em particular, os custos de estoque so geralmente
mais altos do que o necessrio. Considere maneiras de reduzir o nmero de marcas, mantendo o provimento dos
servios requeridos.

D MUDAR O AMBIENTE DE TRABALHO:

As mudanas nos ambientes nos quais as pessoas trabalham, estudam e vivem, podem prover situaes para melhoria
no desempenho. medida em que as organizaes tentam melhorar a qualidade, reduzir custos ou aumentar o valor de
seus produtos e servios, mudanas tcnicas so desenvolvidas, testadas e implementadas. Muitas dessas mudanas
tcnicas, entretanto, no geram melhoria porque o ambiente de trabalho no est pronto para aceitar essas mudanas.

27. Dar acesso informao s pessoas:

Fazer com que a informao esteja disponvel aos empregados permite que eles sugiram mudanas, tomem boas
decises e executem aes que conduzem melhoria.

7 Conceitos para Mudanas

28. Usar medidas apropriadas:

Em muitas organizaes as coisas que so mensurveis so consideradas importantes, enquanto que as coisas no
mensurveis no o so. Muitas empresas tentam usar indicadores que no so precisos, levando as pessoas a ignorar os
problemas. Quando indicadores mais precisos so desenvolvidos, todos comeam a tratar os indicadores com maior
respeito e um menor nmero de mudanas passa a ser necessrio para cada plano em andamento.

29. Cuidar do bsico:

H certos fundamentos que precisam ser considerados, para que uma organizao tenha sucesso. Alm disso, as
necessidades bsicas das pessoas, se no tiverem sido atendidas, no permitem que se obtenha melhorias significativas
em outras reas. A filosofia e prtica dos 5S um exemplo desse conceito.

30. Reduzir aspectos desmotivadores do sistema de pagamento:

Raramente os sistemas de pagamento se tornam em fator motivador nas empresas, mas podem, ao contrrio, exercer um
papel desmotivador, especialmente quando geram competitividade, ao invs de cooperao, entre o corpo de
empregados. preciso revisar o sistema de pagamento da organizao, para evitar esses problemas.

31. Conduzir treinamento:

O treinamento bsico para o desempenho da qualidade e para que se consiga aptido para a melhoria. Muitas
mudanas no sero efetivas, se as pessoas no tiverem recebido o treinamento bsico para a realizao do trabalho.
Isso deve incluir o "porque", assim como o "o que" e o "como".

32. Implementar treinamento cruzado:

O treinamento cruzado significa treinar as pessoas para fazer mltiplas tarefas na organizao. Esse treinamento
permite maior flexibilidade e torna as mudanas mais fceis de serem feitas. O investimento exigido para esse
treinamento extra compensar em produtividade, qualidade do produto e nos ciclos de tempo.

33. Investir mais recursos na melhoria:

Em algumas organizaes, as pessoas passam mais do que o tempo integral de seu dia para completar suas tarefas e para
combater os "incndios" criados no seu trabalho. As nicas mudanas feitas so reaes a problemas ou mudanas
determinadas por agentes externos organizao. Para fugir desta armadilha, a gerncia deve aprender como comear a
investir tempo no desenvolvimento, teste e implementao de mudanas que levem melhoria.

34. Focar nos processos essenciais e no propsito:

Por que as pessoas esto fazendo todas essas atividades na organizao? Quais atividades so diretamente relacionadas
ao propsito da organizao? Esses so os processos principais, que tambm so caracterizados por adicionar valor
diretamente aos clientes externos. Para reduzir custos, considere reduzir as atividades que no fazem parte desses
processos principais.

35. Compartilhar riscos:

Todo negcio est frente-a-frente com o risco e seu potencial de ganho ou perda. Muitas pessoas se tornam mais
interessadas em suas organizaes quando eles claramente podem ver como seu futuro est vinculado ao desempenho
de longo prazo da organizao. Desenvolver sistemas que permitam o compartilhamento dos riscos leva a um aumento
no interesse pelo desempenho. Tipos de planos que compartilham riscos incluem a participao nos lucros, bnus e
pagamento pelo conhecimento. Mas preciso tomar cuidado com esses planos, pois se muita nfase for dada a esses
incentivos, poder ser "minada" a satisfao dos empregados pelo trabalho e a criatividade.

8 Conceitos para Mudanas

36. Enfatizar conseqncias naturais e lgicas:

uma alternativa aos sistemas de "punio e recompensas", focalizando no sistema de "conseqncias naturais e
lgicas" como exemplo: se voc estiver atrasado para uma reunio, voc no ter oportunidade de apresentar certos
tens para discusso. A idia fazer com que todos sejam responsveis por seu prprio comportamento, ao invs de usar
o poder.

37. Desenvolver alianas e relaes cooperativas:

Recentemente muitas indstrias passaram por um perodo de consolidao, aquisies e fuses. Em muitos casos no
houve muito esforo para integrar as peas num sistema maior. Consequentemente, no se adiciona valor aos clientes.
Vrios tipos de aliana so baseadas no princpio da cooperao para otimizar as interaes entre as partes do sistema,
facilitando a interao das organizaes.

E INCREMENTAR A RELAO PRODUTOR/CONSUMIDOR

Para obter benefcios de melhoria da qualidade de produtos e servios, o cliente precisa reconhecer e apreciar essas
melhorias. A interface entre o produtor/fornecedor e seus clientes proporciona oportunidades de aprender e desenvolver
mudanas que conduziro melhoria.

38. Ouvir os clientes:

fcil s pessoas serem absorvidas por servios internos da organizao e esquecerem porque eles esto no negcio.
preciso dedicar regularmente tempo para "ouvir" os clientes. Converse com os clientes sobre suas experincias no uso
de seus produtos. Aprenda sobre oportunidades de melhoria.

39. Treinar clientes quanto uso ao produto/servio:

Os clientes encontram problemas de qualidade freqentemente e na verdade aumentam os seus custos porque eles no
entendem todos os detalhes do produto e do servio. As companhias podem aumentar o valor de seus produtos ou
servios treinando seus clientes a utiliz-los.

40. Focar no resultado oferecido ao cliente:

Torne o resultado do produto ou servio da sua organizao no foco de todas as atividades. Entenda primeiro,
claramente, os resultados que os clientes esperam de sua organizao. Ento, para focar nos esforos de melhoria de
uma certa atividade, responda pergunta: "No que esta atividade apoia o resultado oferecido ao cliente?"

41. Usar um coordenador:

O trabalho principal de um coordenador gerenciar as ligaes produtor/cliente e ele deve ter autoridade para fazer com
que as coisas aconteam, quando as necessidades do cliente no forem conhecidas.

42. Alcanar expectativas despertadas:

Muitas vezes o cliente no fica satisfeito porque ele tem a sensao de no ter recebido os produtos e servios de acordo
com as expectativas geradas pela publicidade, promoes e promessas dos vendedores. Os processos de marketing
devem ser coordenados de acordo com as capacidades de produo e as expectativas reais devem ser estabelecidas,
antes que o produto seja produzido ou servio executado para o cliente.

9 Conceitos para Mudanas

43. Surpreenda com o grtis":

Muitas vezes o fornecedor pode executar tarefas, com baixo ou com nenhum custo, que caberiam ao cliente. Assim,
essas funes adicionais, que deixam de ser responsabilidade do cliente e so executadas pelo fornecedor, sem custo
adicional ao produto, representam melhoria da qualidade do produto ou servio.

44. Otimizar nvel de inspeo:

Qual o nvel de inspeo apropriado para um processo?

As opes so: sem nenhuma inspeo, inspeo de 100% ou reduo ou aumento no atual nvel de inspeo. Um
estudo no atual nvel de inspeo pode levar a mudanas que aumentem a qualidade do produto para os clientes e/ou
reduzam os custos.

45. Trabalhar com os fornecedores:

Usando-se do conhecimento tcnico dos fornecedores podemos, freqentemente, reduzir o custo no uso dos seus
produtos ou servios. Os fornecedores tm algumas idias em como fazer mudanas nos processos de uma empresa,
que surpreendem os seus clientes.

E - GERENCIAR O TEMPO:

"Tempo dinheiro". Esse conceito permite que uma organizao ganhe vantagem competitiva, ao reduzir o tempo no
desenvolvimento de novos produtos, no tempo de espera por servios, nos tempos principais para requisies e
despachos e nos ciclos de tempo para todas as funes da organizao. Muitas organizaes estimaram que menos de
5% do tempo necessrio para fabricar e despachar o produto ao cliente dedicado a sua produo. O restante do tempo
gasto para o startup ou esperas.

46. Reduzir tempo de setup e de startup:

Geralmente, os tempos de setup podem ser simplesmente cortados pela metade at pela melhor organizao.

Isso pode ser feito em quatro passos:

1. Definir os tempos internos e externos de setup.

2. Fazer todo o trabalho externo com antecedncia.
3. Converter o tempo adicional interno em externo.
4. Melhorar os processos que afetam os tempos internos.

47. Definir tempo para usufruir descontos:

O planejamento e a programao de muitas atividades devem ser coordenador para se tirar vantagem dos descontos
disponveis. Por exemplo: a antecipao de pagamentos a fornecedores requer um sistema que possa viabilizar a
obteno dos descontos oferecidos.

48. Otimizar manuteno:

O tempo perdido e a qualidade deteriorada quando os equipamentos de produo quebram. Uma estratgia de
manuteno preventiva tenta manter as pessoas e as mquinas em boas condies, ao invs de mant-las paradas,
aguardando reparos.

49. Aumentar os tempos dos especialistas:

As organizaes empregam especialistas com habilidades especficas, mas nem todos os trabalhos por eles executados
requerem essas habilidades. Tente remover os compromissos dos especialistas que no requeiram essas habilidades.

10 Conceitos para Mudanas

50. Reduzir tempo de espera:

Ningum gosta de esperar. A reduo do tempo de espera leva a melhorias em vrios tipos de servios. Idias de
mudanas que possam reduzir o tempo de espera dos clientes so muito teis. Isso se aplica no somente ao tempo de
execuo de um servio para um cliente, mas tambm ao tempo que o cliente leva para usar ou dar manuteno a um
produto.

G - GERENCIAR VARIAO

Tudo est sujeito a variaes! Mas como o conhecimento desse fato ajuda a desenvolver mudanas que iro conduzir
melhoria? Muitos problemas da qualidade e dos custos num processo ou produto so decorrentes da variao. O
mesmo processo que produz 95 por cento das entregas no prazo certo ou dos produtos com qualidade, tambm produz
os outros 5 por cento de entregas atrasadas ou de produtos com defeito. A reduo da variao ir melhorar a
previsibilidade dos resultados (e podem realmente exceder as expectativas dos clientes) e iro ajudar a reduzir a
freqncia dos resultados falhos. Trs abordagens bsicas podem ser tomadas para tratar a variao:

1. Reduzir a variao.
2. Compensar (tratar a variao)
3. Tire proveito da variao

51. Padronizao (criar um processo formal):

O uso de padres, ou padronizao, tem uma conotao negativa e burocrtica para muitas pessoas. Entretanto, um
quantidade apropriada de padronizao pode prover uma base sobre a qual a melhoria na qualidade e nos custos pode
ser construida. A padronizao um dos primeiros mtodos para reduzir a variao em um sistema.

52. Parar o tampering (intromisso no processo estvel):

Tampering significa interferir para enfraquecer ou mudar para pior. Muitas vezes, as mudanas so feitas com base nos
ltimos resultados medidos. Freqentemente, essas mudanas realmente aumentam a variao em um processo ou em
um produto. Os ajustes a um processo estvel, baseados num resultado anterior, tornaro o desempenho pior, mas
quando causas especiais esto presentes, os ajustamentos podem ser teis.

53. Desenvolver definies operacionais:

As redues nas variaes podem comear com a simples compreenso de conceitos comumente utilizados nas
transaes comerciais. O significado de um conceito encontrado, em ltima anlise, no "como" ele deve ser aplicado.
Conceitos simples como pontualidade na entrega (on-time), limpo, barulhento e seguro precisam de definies
operacionais, a fim de reduzir as variaes nas comunicaes e medies.

54. Melhorar previses:

Planos, previses e oramentos so, muitas vezes, construdos a partir "do zero", quando no se utilizam dados
histricos. O estudo das variaes do passado podem levar a maneiras alternativas de melhorar as previses. H seis
abordagens bsicas para desenvolver previses:

1. Baseie-se em pesquisas, quando os resultados no podem ser vistos por um longo perodo de tempo.
2. Use os principais indicadores.
3. Desenvolva modelos de tempo, para tirar vantagens de autocorrelao em dados histricos.
4. Faa atualizaes imediatas, medida em que novas informaes vierem a ser disponibilizadas.
5. Use mdias simples dos dados histricos.
6. Antecipe causas especiais de problemas que possam surgir.

11 Conceitos para Mudanas

55. Desenvolver planos de contingncia:

O que se deve fazer, enquanto no se reduzem as variaes? Devemos preparar planos de contingncia para tratar de
problemas inesperados. Quando a variao decorrente de uma causa especial que pode ser identificada, ento os
planos de contingncia podem estar prontos, para quando essas causas especiais vierem a ocorrer.

56. Distribuir produtos em graduaes:

Maneiras criativas podem ser desenvolvidas para se tirar vantagem da variao natural de produtos. Podem ser
estabelecidas maneiras de separao de produtos ou servios em graduaes, designadas para minimizar a variao
dentro de uma determinada faixa e maximizar a variao entre as diversas graduaes, que podem ser comercializadass
para atender s diferentes necessidades dos consumidores.

57. Amenize a sensibilidade:

impossvel controlar alguns tipos de variao. Como pode o impacto do resultado ser minimizado quando se tem uma
variao incontrolvel? Na Disneyworld, o uso de flores e msica cria um ambiente de limpeza e prazer aos clientes,
mas quando as filas esto muito grandes isso tudo e mais a presena de personagens Disney brincando com as crianas
na fila atuam como se estivessem acalmando a sensibilidade dos pais.

58. Tire proveito da variao:

s vezes no bvia a maneira como a variao pode ser reduzida ou eliminada. Ao invs de simplesmente aceitar ou
"negociar" com a variao, pode-se desenvolver um modo de tirar proveito dela. Essa mudana de conceito trata de
algumas maneiras de tornar a variao negativa num mtodo positivo de diferenciar produtos ou servios.

H PLANEJAR SISTEMAS E EVITAR ERROS:

Os erros ocorrem quando as aes no esto de acordo com as intenes, embora se tenha dado conta das tarefas.
Freqentemente as pessoas devem fazer tarefas em seqncia ou simultaneamente. As pessoas podem cometer os
seguintes tipos de erro:

- Esquecer de dar entrada numa informao ou entr-la erroneamente.

- Esquecer de um dos passos do processo ou execut-lo na seqncia errada.
- Incluir a mercadoria errada num despacho.
- Tentar utilizar alguma coisa da maneira errada.
- Juntar duas coisas erradamente.

Embora os erros sejam humanos, eles ocorrem devido interao das pessoas com um sistema. Alguns sistemas so
mais suscetveis a erros do que outros. As companhias deveriam sempre procurar maneiras de reduzir o nmero de
passos no processo ou o nmero de componentes de um produto.

59. Usar lembretes:

Muitos erros so decorrentes do esquecimento e lembretes so formas de ajuda, podendo ser aplicados de vrias formas:
nota escrita, chamada telefnica, checklist ou alarme. Embora os lembretes sejam simples de desenvolver, eles so os
menos eficientes na eliminao de erros, porque podem ser ignorados.
60. Usar diferenciao:

Os erros tambm ocorrem quando as pessoas esto tratando com coisas que parecem iguais.
Erros podem ocorrer tambm quando as aes so similares. Para reduzir erros, podemos utilizar cdigos de cores e
tamanhos, smbolos diferentes ou separao de coisas similares.

12 Conceitos para Mudanas

61. Usar restries:

Uma restrio impede a ocorrncia de certas aes. Uma porta que bloqueia a passagem para uma rea insegura uma
restrio. A restrio importante na eliminao de erros, porque ela limita as aes que podem resultar em erro. A
restrio no disponibiliza apenas a informao ao mundo externo, mas a torna disponvel tambm dentro do produto ou
do prprio sistema. Para ser eficiente, ela deve ser visvel e fcil de entender.

62. Usar referncias formais:

As referncias formais proporcionam a imediata compreenso, sem necessidade de explicaes. Em contraste com as
restries, que limitam as aes possveis, uma referncia formal desperta a viso ou qualquer outro sentido,
estimulando a prontido das pessoas a executarem o que se espera que faam. Exemplo: uma empresa criou o lixo
seletivo no seu restaurante, indicando, com sinalizao, os locais para despejo de garrafas, pratos plsticos e papel.
Mesmo com essas indicaes, os empregados do restaurante tinham que redistribuir os produtos jogados no lixo durante
o dia, pois era grande o nmero de despejos de materiais em locais errados. A soluo foi a adoo de referncias
formais, isto , a "boca" de cada lixo tinha o formato do respectivo produto reciclvel (garrafa, prato, etc.), reduzindo-se
enormemente esses equvocos.

I - FOCAR NO PRODUTO OU SERVIO:

Muitos dos conceitos de mudana se aplicam melhoria de produtos e servios, como os abaixo exemplificados:

63. Customizar em massa:

A maior parte dos consumidores entende que a qualidade de um produto ou servio aumenta se ele for "customizado" s
suas necessidades. Muitos consumidores concordam, inclusive, em pagar mais por esses produtos ou a esperar numa
fila para serem atendidos. Customizar em massa significa a juno combinada da exclusividade de produtos
customizados, com a eficincia da produo em massa.

64. Oferecer produto/servio a qualquer hora:

Praticamente todos os servios tm limitao de horrios de atendimento, tais como consultas mdicas, bancos, cinema,
oficinas, etc. Na maior parte das vezes, essa limitao imposta de acordo com os interesses do fornecedor, e no do
cliente. Para alcanar o propsito de se oferecer o produto/servio a qualquer hora, preciso uma concepo totalmente
nova para o produto ou servio.

65. Oferecer produto/servio em qualquer lugar:

Uma importante dimenso da qualidade oferecer o produto/servio em qualquer lugar. Um exemplo disso a
miniaturizao, que exerceu importante papel na disseminao dos computadores pessoais, que podem ser encontrados
e utilizados em praticamente todos os lugares. a chamada "convenincia" que reflete a adoo deste princpio em
muitas atividades.

66. Enfatizar o intangvel:

Os aspectos tangveis de produtos e servios podem ser realmente percebidos, especialmente pelo sentido do tato. Os
aspectos tangveis so associados massa ou matria, como a forma de uma mesa.

67. Influenciar aproveitar as tendncias da moda:

A palavra moda evoca a roupa francesa, embora para muitos produtos, como roupas de uso dirio, automveis, mveis
e outros, a qualidade seja definida tanto pela esttica, quanto pela utilidade. Freqentemente, assume-se a qualidade do
produto, enquanto que a esttica que muda as expectativas do consumidor.

13 Conceitos para Mudanas

68. Reduzir o nmero de componentes:

A reduo do nmero de componentes uma forma de simplificar um produto. Traz benefcios ao fabricante, ao cliente
e queles que fazem o reparo do produto. Nesse contexto, componente significa partes do produto, ingredientes ou tipos
variados dum mesmo componente.

69. Disfarar defeitos ou problemas:

Todos conhecem o conselho que dado aos pais de filhos pequenos, para que comprem tapetes escuros, ao invs de
brancos ou de cor clara, para que a sujeira decorrente do uso no seja visvel aos visitantes. O pressuposto de que essa
soluo seja mais fcil do que controlar as crianas. Esse conceito de mudana verdadeiro, porm apenas no curto
prazo. Esse conceito no pode ser aplicado a propaganda enganosa, nem a defeitos que possam aparecer aps a compra
do produto.

70. Diferenciar produtos usando dimenses da qualidade:

A qualidade melhorada, na medida em que se comparam produtos e servios, com as necessidades que eles buscam
satisfazer. Pesquisas junto aos clientes permitem compreender como os consumidores definem a qualidade e como essa
definio difere entre os diversos grupos de consumidores. Dois produtos completamente diferentes podem ser
considerados de alta qualidade, devido s diferentes dimenses da qualidade que so tidas como importantes para cada
um dos produtos.

14 Conceitos para Mudanas