RESUMEN LIBRO EMPRESAS QUE

SOBRESALEN JIM COLLINS

INTRODUCCIN
Lo bueno es enemigo de lo extraordinario. No tenemos colegios extraordinarios, principalmente

porque tenemos buenos colegios. Muy poca gente consigue tener una vida magnfica, en gran parte

porque es muy fcil conformarse con una vida medianamente buena. La inmensa mayora de las

empresas nunca llegan a ser extraordinarias, precisamente porque la inmensa mayora consigue

llegar a ser bastante buena: y este es su mayor problema.

Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas (Abbott Laboratories,

Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo y otras) que han pasado de tener buenos

resultados a tener unos resultados extraordinarios, al conseguir una rentabilidad acumulada de las

acciones 6,9 veces superior a la del mercado general en los quince aos siguientes a sus puntos de

transicin. Compararon estas compaas con otro grupo de organizaciones seleccionadas (Bank of

America, Scott Paper, R. J. Reynolds, Bethlehem Steel, etc.), que no consiguieron dar el mismo salto.

En el proceso, descubrieron unos siete factores que consideraron esenciales para explicar la

diferencia entre los dos grupos:

Liderazgo de nivel 5.

Primero quin luego qu.

Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).

El concepto principal y la interseccin de sus crculos.

Una cultura de disciplina.

Aceleradores de la tecnologa.

El disco y la espiral de declive.

La cuestin fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente: puede una empresa

convertirse en una organizacin extraordinaria y, si puede, cmo? El estudio de cinco aos, realizado

por el autor junto con su equipo, cubre el historial de 28 empresas. Despus de valorar un gran

nmero de datos y miles de pginas de entrevistas, descubrieron las claves determinantes de la

excelencia o las respuestas a por qu algunas empresas sobresalen y otras no. Sus conclusiones

arrojan luz sobre casi todas las reas de la estrategia y la prctica de la gestin empresarial.

LIDERAZGO DE NIVEL 5
En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se convirti en el director

general de Kimberly-Clark, una antigua compaa de la industria del papel cuyas acciones haban

cado un 36 % durante los ltimos veinte aos. Durante su mandato, que iba a prolongarse mucho en

el tiempo, Smith provoc una transformacin asombrosa, convirtiendo a Kimberly-Clark en la

empresa lder en el mercado del papel en todo el mundo. La compaa gener una rentabilidad del

capital acumulado de 4,1 veces el mercado general, superando a sus rivales directos Scott Paper y

Procter & Gamble, y a compaas tan veneradas como Coca-Cola, 3M o General Electric.

Poco despus de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron que el negocio

principal tradicional papel pintado estaba condenado a la mediocridad. Sus finanzas iban mal y

su competitividad era dbil. Kimberly-Clark tendra que conseguir la excelencia o desaparecer. Smith,

cual un general que quema sus barcos despus de desembarcar y dejando una sola opcin, anunci

la decisin de vender los molinos de papel y lanzarse al negocio del papel de consumo, invirtiendo en

empresas como Huggies y Kleenex. Los medios dijeron que la jugada haba sido estpida y los

analistas de Wall Street rebajaron las acciones. No obstante, Smith nunca dio muestras de flaqueza.

Veinticinco aos despus, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y superaba a Procter &

Gamble en seis de ocho categoras de productos.

Darwin Smith destaca como ejemplo clsico del lder de nivel 5 (un individuo que combina una

humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa). Los lderes de este tipo eran

norma en las empresas extraordinarias estudiadas por Collins. Todos ellos se caracterizaban por ser
individuos humildes que mostraron una gran determinacin por hacer lo que fuera necesario con tal

de convertir su organizacin en extraordinaria.

Los lderes de nivel 5 son modestos y voluntariosos, humildes y valientes. Para captar este concepto

pensemos en el caso de Colman Mockler, director general de Gillette de 1975 a 1991. Mockler, un

hombre tranquilo y reservado, siempre educado, tena fama de persona muy amable. Pero, a la hora

de luchar por la grandeza futura de Gillette supo enfrentarse con determinacin a los ataques en

forma de opas hostiles. En vez de optar por beneficio instantneo para los accionistas y embolsarse

millones de la venta de sus propias acciones, Mockler y su equipo prefirieron ponerse en contacto

con miles de inversores particulares llamndolos uno por uno para evitar esas adquisiciones.

Otra cosa que hicieron fue invertir mucho en sistemas nuevos y tecnolgicamente avanzados (ms

tarde conocidos como Sensor y Mach3), con lo cual aseguraron el futuro de la compaa. En el

momento de la batalla por el poder, Sensor prometa beneficios futuros significativos que no se vean

reflejados en el precio de las acciones porque era un desarrollo secreto. No obstante, Mockler y su

consejo directivo supusieron con acierto que el valor futuro de las acciones superara con creces el

precio actual ofrecido por los postores. La compaa, sus clientes y los accionistas habran salido muy

perjudicados si el director general de Gillette hubiera claudicado frente a las opas, se hubiera

embolsado sus millones y se hubiera retirado a vivir una vida de ocio.

Mockler ejemplifica una caracterstica fundamental de los lderes de nivel 5: la ambicin primero,

sobre todo para la compaa, y la preocupacin por el xito de sta en lugar de por el enriquecimiento

propio y el renombre personal.

Por el contrario, los lderes de las compaas de comparacin, ms preocupados por su propia

reputacin de grandeza personal, muchas veces no conseguan preparar a su organizacin para el

xito a largo plazo; tal vez en la falsa creencia de que la mejor prueba de su grandeza personal es que

la empresa se viniera abajo una vez ellos se hubieran ido.

Al Dunlap, el hombre que Scott Paper, la compaa comparada con Kimberly-Clark, contrat como

director general, era un hombre cortado por un patrn muy diferente al de Darwin Smith. Dunlap

deca a todo el que quera escuchar lo mucho que haba conseguido para la empresa. No obstante,
el balance que haba hecho Business Week de su gestin presentaba una imagen muy diferente: la

acumulacin de una fortuna personal de 100 millones de dlares en 603 das de trabajo en Scott

Paper, principalmente reduciendo el nmero de empleados, recortando el presupuesto de I+D y

administrando a la compaa hormonas de crecimiento preparando su venta.

Es muy importante tener en cuenta que el liderazgo de nivel 5 no consiste nicamente en tener

humildad y modestia. Tambin requiere una determinacin firme, casi estoica de hacer lo que sea

preciso para que la compaa llegue a ser extraordinaria.

PRIMERO QUIN LUEGO QU

Cuando Collins y su equipo iniciaron su proyecto de investigacin, esperaban encontrar que el primer

paso que una empresa debera tomar para convertirse en extraordinaria fuera tomar una direccin,

visin y estrategia nuevas, y conseguir que el personal se implicara y siguiera esa nueva direccin.

Sin embargo, lo que descubrieron fue muy diferente. Los ejecutivos que iniciaron las

transformaciones de las compaas que haban dado el salto primero eligieron a la gente adecuada

para llevar a la empresa, se deshicieron de la inadecuada y luego averiguaron adnde iban a dirigirla.

Estos directivos conocan tres verdades muy simples. Primero, si empezamos por quin, en lugar

de por qu, nos resultar mucho ms fcil adaptarnos a un mundo cambiante. Si la gente sube en

un autobs principalmente por la direccin que va a tomar, tendr un problema cuando tenga que

cambiar de direccin. Pero si sube por la gente que est en l, entonces es mucho ms fcil cambiar

de direccin. Segundo, si en el autobs va la gente adecuada, el problema de cmo motivarlos y

dirigirlos desaparece. Las personas adecuadas no necesitan estar estrechamente controladas:

estarn automotivadas por su propio impulso para producir los mejores resultados y formar parte de

la creacin de algo extraordinario. Y tercero, si en el autobs hay gente inadecuada, descubrir la

direccin adecuada no nos ayudar a tener una empresa extraordinaria. La visin sin la gente no sirve

de nada.

Consideremos el caso de Wells Fargo. El inicio de su trayectoria de quince aos de rentabilidad se

remonta a principios de los aos setenta, cuando el entonces director general, Dick Cooley, empez

a reunir uno de los equipos directivos con ms talento de la industria. Cooley estim que el sector
bancario acabara experimentando un cambio notable, pero desconoca la forma que este adoptara.

Por ello, en vez de pretender disear una estrategia para el cambio, l y el presidente, Ernie Arbuckle,

se dedicaron a contratar a gente excelente en cuanto la encontraban, muchas veces sin tener en

mente un trabajo especfico para ellos. La teora de Cooley result ser clarividente. Nadie podra

predecir todos los cambios que se iban a producir a partir de la liberalizacin bancaria. Y cuando estos

cambios llegaron, ningn banco los afront mejor que Wells Fargo. En ese momento, cuando el sector

bancario cay un 59% por detrs del mercado burstil, Wells Fargo super el mercado en tres veces.

El Bank of America adopt un enfoque muy diferente. Mientras Dick Cooley contrat

sistemticamente a los mejores que pudo, esta entidad aplic el modelo denominado generales

dbiles, lugartenientes fuertes; si elegimos generales fuertes para posiciones clave, sus

competidores abandonarn. Pero si elegimos generales dbiles en lugar de ejecutivos altamente

capacitados lo ms probable es que los lugartenientes fuertes se queden.

El modelo de los generales dbiles produjo un clima muy diferente en el Bank of America que en

Wells Fargo. Mientras el equipo de este ltimo actuaba como una unidad fuerte de miembros iguales,

debatiendo con ardor cada tema en busca de las mejores respuestas, los generales dbiles del Bank

of America esperaban indicaciones de arriba. En sus reuniones casi nunca surga ningn tipo de

conflicto, ni se hacan comentarios y, por lo general, se esperaba ver hacia dnde soplaba el viento.

Sin embargo, no se trata simplemente de reunir el equipo adecuado. El punto ms importante es

primero conseguir que la gente adecuada se suba al autobs (y que la gente no adecuada se baje de

l) y adems hacerlo antes de averiguar adnde conducirlo. El segundo punto importante es el grado

de rigor necesario en las decisiones para que una empresa pueda dar el salto.

A diferencia de las compaas que dieron el salto y crearon equipos directivos slidos y potentes,

muchas compaas de comparacin aplicaron el modelo un genio con miles de ayudantes. En este

modelo, la compaa no es ms que una plataforma para las dotes de un individuo extraordinario. En

estos casos, el genio del director es un activo magnfico, siempre y cuando permanezca en la

empresa. Si se es un genio, no se necesita un equipo de profesionales de cierto calibre que puedan

demostrar su vala en cualquier otro sitio. Lo nico que se necesita es un ejrcito de buenos soldados
que ayude a poner en prctica las buenas ideas que tiene el genio. No obstante, cuando el genio se

va, los ayudantes suelen perderse o, lo que es todava peor, intentan imitar su audacia sin el soporte

de su talento.

Eckerd Corporation, por ejemplo, tuvo que pagar por las consecuencias de un lder que tena una

habilidad extraordinaria para descubrir lo que haba que hacer, pero muy poca capacidad para formar

el equipo directivo adecuado. Jack Eckerd era un hombre dotado de una energa personal

desbordante y una capacidad innata para captar el mercado y hacer negocios. A partir de dos

pequeas tiendas en Wilmington, Delaware, supo crearse un imperio de tiendas repartidas por todo

el sudeste de Estados Unidos. A finales de la dcada de 1970, pareca que Eckerd poda convertirse

en la mejor compaa del sector. Pero entonces, Jack Eckerd se fue para dedicarse a su pasin, la

poltica, y se present a senador. Sin su genio, la compaa Eckerd inici un largo declive y acab

siendo adquirida por J. C. Penney.

Collins y su equipo esperaban encontrar aquellos cambios en los sistemas de incentivos a directivos

que estuvieran estrechamente relacionados con que una compaa pudiera dar el salto. Sin embargo,

la nica diferencia significativa que encontraron a este respecto fue que los ejecutivos de las

compaas que haban dado el salto reciban una compensacin econmica ligeramente menor diez

aos despus de la transicin que sus equivalentes en las todava mediocres compaas de

comparacin.

No es que la compensacin ejecutiva fuera irrelevante, sino que para las empresas extraordinarias

era una manifestacin de primero quin. No se trataba de cmo compensar a sus ejecutivos, sino

de a qu ejecutivos tenan que compensar en primer lugar. Si tenemos a ejecutivos adecuados en el

autobs, harn todo lo posible para crear una compaa excelente, no por lo que puedan obtener a

cambio, sino simplemente porque no pueden conformarse con menos. Su cdigo moral es conseguir

la excelencia por s misma y en eso influye poco un paquete de compensacin.

La finalidad de un sistema de compensacin no tiene que ser conseguir los comportamientos

adecuados de las personas inadecuadas, sino lograr que las personas adecuadas se suban al autobs

y permanezcan sentadas.
Un ejemplo particularmente ilustrativo es el de Nucor. Esta empresa desarroll todo su sistema en

torno a la idea de que es posible ensear a un granjero a fabricar acero, pero que no se puede ensear

a un granjero a trabajar ticamente con gente que no tiene tica. En vez de instalar sus fbricas en

pueblos tradicionalmente acereros como Pittsburg y Gary, las ubic en estados mayormente

granjeros como Indiana, Nebraska o Utah. Hay que arar el campo antes del medioda se traduca

fcilmente en tienes que fundir cuarenta toneladas antes de comer. Nucor despidi a todos

aquellos que no compartan su tica laboral, lo que provoc hasta un 50 % de rotacin el primer ao,

pero seguida de una rotacin muy baja una vez se contrat a la gente adecuada.

Para atraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagaba a sus empleados ms que cualquier

otra compaa acerera del mundo. Pero desarroll su sistema de remuneracin en torno a un

mecanismo de primas de equipo sometido a una gran presin, con ms del 50 % de la compensacin

del trabajador vinculada directamente con la productividad de su equipo de trabajo.

El sistema de Nucor no pretenda convertir a la gente perezosa en trabajadores duros, sino crear un

entorno en el que los que trabajaban duro pudieran prosperar y los perezosos pudieran bajarse del

autobs o ser expulsados de l.

Las compaas que han dado el salto dan la impresin de ser lugares en los que resulta muy duro

trabajar. Pero no son culturas crueles, son culturas rigurosas: y la diferencia es fundamental. Ser cruel

significa cortar y derribar, especialmente en momentos de crisis, o despedir a gente sin ningn tipo

de consideracin. Ser riguroso significa aplicar unos criterios adecuados en todo momento y a todos

los niveles. Significa que los mejores no tienen que preocuparse por sus puestos de trabajo y pueden

concentrarse totalmente en lo que hacen.

Collins y su equipo han extrado de la investigacin tres disciplinas prcticas sobre lo que significa ser

riguroso y no cruel.

Disciplina prctica n. 1: en caso de duda, no contratar, seguir buscando. Ninguna empresa puede

aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que

sostenga ese crecimiento. Si el crecimiento de los ingresos es mayor que el de gente preparada en el

seno de la empresa, esta nunca llegar a ser una gran compaa.

Disciplina prctica n. 2: si sabemos que tenemos que hacer un cambio de personal, hagmoslo. En

el momento en que sentimos que tenemos que controlar estrechamente a alguien, es que hemos

cometido un error al contratarlo. Los mejores empleados no necesitan estar vigilados de cerca. Dejar

que las personas inadecuadas se queden es injusto para con las personas adecuadas, ya que estas,

inevitablemente, deben tratar de compensar las carencias de las personas inadecuadas. Los buenos

profesionales estn intrnsecamente motivados por los resultados y, cuando ven que sus esfuerzos

se ven afectados por tener que soportar una carga extraordinaria, al final acaban frustrndose.

Disciplina prctica n. 3: destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los problemas ms

graves. A comienzos de la dcada de los sesenta, R. J. Reynolds y Philip Morris obtenan la mayor

parte de sus ingresos del mercado local. La teora de R. J. Reynolds era esta: Si alguien de algn lugar

del mundo quiere Camel, que nos llame. Pero Joe Cullman, de Philip Morris, tena una teora

diferente. Identific los mercados internacionales como la mejor oportunidad de crecimiento a largo

plazo, a pesar de que la compaa obtena menos del 1 % de sus ingresos de operaciones

internacionales.

Cullman trat de disear la mejor estrategia para sus operaciones internacionales y acab llegando a

una respuesta de quin y no de qu. Apart a su ejecutivo nmero uno, George Weisman, de su

actividad local y le hizo responsable del negocio internacional. Muchos lo vieron como un castigo y

se preguntaban qu era lo que haba hecho mal. No obstante, 20 aos despus, la decisin de

Cullman de mover a Weisman fue un golpe de genio. Este ltimo convirti el departamento

internacional en uno de los mayores y de ms rpido crecimiento de la compaa. Marlboro se iba a

convertir en el cigarrillo ms vendido del mundo bajo el mandato de Weisman.

HACER FRENTE A LAS ADVERSIDADES (Y NO PERDER NUNCA LA FE)

Las compaas que haban dado el salto basaron todo el proceso estrictamente en hechos reales.

Cuando hacemos un esfuerzo honesto y diligente para asumir la verdad de la situacin, las decisiones

correctas suelen ser evidentes. Incluso si todas las decisiones no resultan evidentes, una cosa es

cierta: no podemos tomar una serie de buenas decisiones si primero no hacemos frente a los hechos.
Consideremos el caso de Kroger y A&P. Ambas compaas eran viejas a comienzos de la dcada de

1970, las dos tenan casi todos sus activos invertidos en tiendas de comestibles tradiciones; ambas

compaas tenan representacin fuera de las reas de mayor crecimiento de EE. UU. y ambas saban

cmo estaba cambiando el mundo que las rodeaba. Y, sin embargo, una de ellas se enfrent al hecho

de tener que cambiar todo su sistema para responder a la realidad cambiante, mientras que la otra

se qued estancada.

A principios de la dcada de 1950, A&P se constituy como la mayor empresa de ventas al por menor

del mundo y como una de las mayores corporaciones de EE. UU. Kroger, por el contrario, se

constituy como una cadena de tiendas de alimentacin poco atractiva, con menos de la mitad del

tamao de A&P, y con una rentabilidad que a duras penas segua el ritmo de la bolsa.

Pero entonces, en la dcada de 1960, A&P empez a titubear, mientras que Kroger sentaba las bases

de su excelencia. En los 25 aos posteriores a 1973 Kroger gener una rentabilidad acumulada diez

veces superior a la del mercado y ocho veces superior a la de A&P. Cmo fue posible este cambio

tan profundo?

Durante la primera mitad del siglo XX, cuando las dos guerras mundiales y una regresin econmica

impusieron la frugalidad entre los norteamericanos, se vendan un montn de alimentos baratos en

tiendas de alimentacin. Pero en la segunda mitad del siglo XX, los norteamericanos cambiaron.

Queran locales ms bonitos, ms grandes, ms variedad de tiendas en las que poder elegir. Queran

productos originales, como cinco tipos diferentes de coles muy caras y varias mezclas de protena en

polvo y hierbas curativas chinas. Tambin queran poder hacer transacciones bancarias y ponerse las

vacunas anuales contra la gripe mientras hacan sus compras. En definitiva, queran grandes

superficies que ofrecan casi de todo bajo un mismo techo, con un gran espacio de aparcamiento,

precios bajos, suelos limpios y un montn de cajas.

Ralph Burger, el sucesor de los hermanos Hartford que haban creado la dinasta A&P, enfocaba sus

decisiones preguntndose lo siguiente: qu habra hecho el seor Hartford? El modelo anticuado

chocaba cada vez ms contra la realidad cambiante y A&P empez un proceso de pasar de una

estrategia a otra, rotando a los directores generales e introduciendo recortes radicales de precios,
sin darse cuenta de que lo que queran los consumidores no eran precios ms bajos, sino tiendas

diferentes.

Mientras tanto, Kroger se enfrent a la realidad y asumi que el viejo modelo de la tienda de

comestibles (que representaba el 100 % de su negocio) se iba a extinguir. El futuro estaba en las

grandes superficies que ofrecan productos variados. Haba que ser nmero uno o nmero dos en

cada mercado para no quedarse fuera. Los responsables de la empresa decidieron empezar de cero,

cambiar o reemplazar todas las tiendas y eliminar toda representacin que no encajara con la nueva

realidad. A principios de la dcada de 1990, Kroger haba reconstruido la totalidad de su sistema

conforme al nuevo modelo y estaba en camino de convertirse en la primera cadena alimentaria de

Estados Unidos. Mientras tanto, en A&P todava ms de la mitad de las tiendas conservaban el mismo

aspecto que en los aos cincuenta y la compaa se haba convertido en un triste remanente de lo

que haba sido toda una institucin norteamericana.

Los estudios que se han realizado sobre las vctimas de guerra, accidentes o enfermedades

descubrieron que, por lo general, se les podra agrupar en tres categoras: los que estaban

permanentemente desalentados por lo acaecido, los que lograron que su vida volviera a la

normalidad y los que utilizaban la experiencia como un elemento que los hizo ms fuertes. Las

compaas como Kroger, que haban dado el salto, se sitan en este tercer grupo, el del elemento

fortalecedor.

EL CONCEPTO PRINCIPAL (SIMPLICIDAD DE LOS TRES CRCULOS)

En su famoso ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlin dividi el mundo en erizos y zorros, basndose

en la antigua parbola griega: el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy

importante. Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el mundo en toda su

complejidad. Los erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo en una idea organizadora muy

simple que unifica y gua todo.

Las personas que haban creado compaas que haban dado el salto eran, en una medida u otra,

erizos. Haban utilizado su naturaleza de erizos para dirigirse hacia un concepto principal o

vertebrador para sus compaas. Aquellos que lideraban compaas de comparacin tendan a
comportarse como zorros, y no conseguan nunca la ventaja de tener un concepto claro, al mostrarse

dispersos, difusos e inestables.

Consideremos el caso de Walgreens frente a Eckerd. Walgreens gener unos beneficios desde finales

de 1975 hasta el ao 2000 que superaron el mercado en ms de quince veces, pasando por delante

de compaas como GE, Merck, Coca-Cola o Intel. El concepto de Walgreens era muy sencillo: ofrecer

al cliente unas tiendas mejores, de mayor conveniencia, que rendan un elevado beneficio por visita.

Con esta estrategia revolucionaria, Walgreens logr superar a todas las compaas arriba

mencionadas. Como buen erizo, Walgreens parti de este concepto simple y lo implement con la

mxima diligencia. Se embarc en un programa sistemtico para reemplazar todas las ubicaciones

inconvenientes por otras ms convenientes, preferiblemente locales que hicieran esquina para que

los clientes pudieran entrar y salir fcilmente desde varias direcciones. La compaa era tambin

pionera en la apertura de farmacias en las que se poda comprar sin bajarse del coche. Igualmente,

concentr su actividad en zonas urbanas, para que nadie tuviera que ir demasiado lejos para poder

ir a Walgreens (por ejemplo, en un radio de 1,5 km se podan encontrar hasta nueve tiendas).

Despus, Walgreens conect su concepto de conveniencia con una sencilla idea econmica: beneficio

por visita de cliente. La concentracin alta de tiendas llev a la obtencin de economas de escala

locales, lo cual proporcion el efectivo necesario para continuar con la apertura de tiendas, lo cual, a

su vez, llev a la obtencin de ms clientes. Al aadir servicios de margen elevado, como el revelado

de fotos en una hora, Walgreens increment su beneficio por visita de cada cliente. Ms conveniencia

condujo a ms visitas de ms clientes quienes, al multiplicarse, provocaron un incremento en el

beneficio por visita del cliente y revertieron el efectivo en el sistema, lo que permiti crear ms

tiendas.

En un contraste marcado con Walgreens, los ejecutivos de Eckerd, negociantes hasta la mdula,

aprovecharon compulsivamente las oportunidades que se les presentaron para adquirir locales

agrupados 42 aqu, 36 all sin ningn criterio unificador evidente.

Mientras que los ejecutivos de Walgreens saban que el crecimiento rentable se conseguira

eliminando todo aquello que no encajara con el concepto principal, los de Eckerd persiguieron el
crecimiento por el crecimiento, lanzndose al mercado del vdeo con la compra de American Home

Video Corporation. El nuevo negocio no les trajo ms que prdidas y sera responsable del final de

Eckerd como compaa independiente.

En el equipo de Collins qued claro que todas las compaas que haban dado el salto haban

adquirido un concepto muy simple que haban utilizado como marco de referencia para todas sus

decisiones. Mientras tanto, las compaas de comparacin, como Eckerd, se vieron atrapadas por

vistosas estrategias de crecimiento.

Este concepto principal, simple y cristalino, fluye de una comprensin profunda de la interseccin de

los tres crculos siguientes:

1. Aquello en lo que podemos ser los mejores. Solo porque poseemos unas capacidades esenciales

no significa necesariamente que podamos ser los mejores del mundo ejercindolas.

2. Lo que mueve nuestro motor econmico. Todas las compaas que haban dado el salto haban

averiguado la manera de ganar dinero y obtener unos beneficios importantes y sostenidos de la

manera ms efectiva posible.

3. Qu es lo que ms nos apasiona. La idea no era estimular la pasin, sino descubrir lo que hace

que nos apasionemos.

No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los mejores o trazar un

plan para ser los mejores. Simplemente, es saber en qu podemos ser los mejores. Esta diferencia es

absolutamente crucial. A todas las empresas les gustara ser las mejores en algo, pero muy pocas

saben realmente aquello en lo que tienen posibilidad de ser las mejores y, no menos importante,

aquello en lo que no pueden ser las mejores. Y es esta distincin la que destaca como uno de los

contrastes principales entre las compaas que dieron el salto y las de comparacin. Abbott, por

ejemplo, comprendi en los aos sesenta que tratar de ser la mejor compaa farmacutica ya no

era una opcin viable, porque perdieron la oportunidad ante sus competidores. No obstante, saban

que podran destacar en la fabricacin de productos mdicos de asistencia sanitaria rentables. Con
el tiempo, Abbott se convertira en la compaa nmero 1 en productos nutricionales para hospitales

y aparatos de diagnstico, ambas reas con efecto directo sobre la reduccin de los costes mdicos.

UNA CULTURA DE DISCIPLINA

La disciplina, por s misma, no produce grandes resultados. En la historia podemos encontrar un

montn de empresas que aplicaron una disciplina muy estricta, recta y bien definida, y que se vieron

abocadas al desastre. Lo importante es conseguir primero personas disciplinadas que hagan un

razonamiento muy riguroso y que luego emprendan una accin disciplinada dentro de un marco de

un sistema slido diseado en torno a una idea o concepto central.

A todo el mundo le gustara ser el mejor, pero muchas empresas carecen de la disciplina necesaria

para averiguar con una claridad objetiva en qu pueden ser las mejores, y de la voluntad de hacer lo

que sea necesario para transformar ese potencial en una realidad. Carecen de la disciplina necesaria

para preparar su propia receta.

Consideremos Wells Fargo en comparacin con el Bank of America. Carl Reichart, su director general,

nunca dud de que la compaa pudiera emerger de la liberalizacin bancaria como una organizacin

ms fuerte, no ms dbil. Vio que la clave para llegar a ser una gran compaa no resida en disear

nuevas estrategias brillantes, sino en proponerse erradicar cien aos de mentalidad del sistema

bancario.

Reichart marc un tono muy claro desde lo ms alto: no vamos a pedir que los dems lo pasen mal

mientras nosotros nos quedamos sentados. Inici la poltica de austeridad congelando los salarios de

ejecutivos durante dos aos, cerr el comedor directivo y lo sustituy por una cafetera que daba

servicio a todos los empleados. Devolva los presupuestos que le parecan desorbitados advirtiendo:

Te gastaras as tu propio dinero?.

A diferencia de Wells Fargo, los ejecutivos del Bank of America no tenan la disciplina necesaria para

preparar su propia receta. Preservaron su glamuroso reinado ejecutivo en la imponente torre del

centro de San Francisco donde todo rebosaba lujo. Despus de perder 1800 millones en tres aos a

mediados de la dcada de 1980, el Bank of America acabo realizando los cambios necesarios para
responder a la liberalizacin. Pero incluso en sus das ms oscuros, el Bank of America no poda

deshacerse de todo aquello que protega a sus ejecutivos del mundo real.

ACELERADORES DE LA TECNOLOGA
Muchas de las compaas realmente extraordinarias de los ltimos cien aos desde Wal-Mart hasta

Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark tienen sus orgenes en muchas

generaciones de cambios tecnolgicos, ya sea la electricidad, la televisin o Internet. Se han adaptado

antes y han surgido extraordinarias. Las mejores empresas siempre saben adaptarse.

El cambio inducido por la tecnologa no es nada nuevo. La verdadera pregunta no es cul es el papel

de la tecnologa?, sino en qu sentido las compaas que han dado el salto piensan de forma

diferente respecto a la tecnologa?.

Walgreens, por ejemplo, utiliz la tecnologa como una herramienta para acelerar su evolucin,

vinculndola directamente a su concepto de tienda de conveniencia que incrementa el beneficio por

visita de cada cliente. El caso de esta compaa refleja una pauta de conducta general. En todos los

casos de compaas que dieron el salto, encontramos una sofisticacin tecnolgica. No obstante,

nunca se ha introducido una tecnologa por s misma, sino que se aplic de manera pionera tras una

seleccin cuidadosa.

Cuando se utiliza bien, la tecnologa se convierte en un impulso acelerador, no en un creador de ste.

Las compaas que dieron el salto nunca empezaron sus transiciones con el uso de tecnologa punta,

por la simple razn de que no se puede hacer un buen uso de la tecnologa hasta que no se sepa qu

tecnologas son relevantes. Y las tecnologas relevantes solo pueden ser aquellas que estn

relacionadas directamente con los tres crculos que se interseccionan en el concepto principal.

En las compaas de comparacin, sin embargo, ha quedado demostrado que la tecnologa, por s

sola, no puede crear resultados extraordinarios sostenidos. Chrysler, por ejemplo, hizo un uso muy

bueno del diseo informtico avanzado y de otras tecnologas de diseo, pero no aplic estas

tecnologas a un concepto claro. A medida que Chrysler fue desvindose de los tres crculos a

mediados de la dcada de 1980, pasando a fabricar aviones Gulfstream y coches deportivos Maserati,
ninguna tecnologa avanzada, por s misma, habra podido salvar a la compaa de otra cada masiva

del mercado.

La tecnologa sin un mbito de aplicacin claro, y sin la disciplina necesaria para permanecer dentro

de los tres crculos, no puede convertir a una empresa en extraordinaria.

EL DISCO Y LA ESPIRAL DE DECLIVE

Imaginemos un disco enorme, pesado, de metal macizo y montado horizontalmente sobre un eje y

con un peso de ms de dos mil kilos. Imaginemos que tenemos que conseguir que el disco gire

alrededor del eje lo ms rpidamente posible y durante el mayor tiempo posible.

Lo empujamos con un gran esfuerzo, conseguimos que avance hacia delante, movindose casi

imperceptiblemente al principio. Seguimos empujando y, despus de dos o tres horas de constante

esfuerzo, conseguimos que el disco d una vuelta completa.

Seguimos empujando, y el disco empieza a moverse un poco ms deprisa. Con cada vuelta que le

damos va ganado ms velocidad. Entonces, en un momento dado, el impulso juega a nuestro favor y

lanza el disco hacia delante. Su propio peso empieza a trabajar para nosotros. Cada vuelta del disco

se va sumando al trabajo realizado anteriormente, multiplicando el esfuerzo invertido. Nos resultara

muy difcil saber cul ha sido el gran empujn que ha hecho que el disco vaya tan deprisa.

Esta imagen recoge la sensacin general de lo que ocurri en las compaas cuando dieron el salto

de buenas a extraordinarias. Por drstico que fuera el resultado final, las transformaciones de estas

empresas nunca se produjeron de la noche a la maana. Nunca hubo una sola accin decisiva, ningn

programa especial, ninguna innovacin fascinante y ninguna resolucin violenta. Las compaas que

dieron el salto lo hicieron mediante un proceso acumulativo paso a paso, accin a accin, decisin

a decisin, vuelta a vuelta del disco que ha ido sumando resultados sostenidos y espectaculares.

Por ejemplo, Nucor empez a dar vueltas al disco en 1965, al principio nicamente intentando evitar

la quiebra, luego construyendo su primera fbrica porque no poda encontrar un proveedor fiable.

Los trabajadores de Nucor descubrieron que tenan habilidad para hacer el mejor acero y ms barato

que nadie, as que construyeron dos, y luego tres fbricas ms. Consiguieron clientes, luego ms y
ms clientes: el disco ganaba impulso, vuelta a vuelta, mes a mes, ao tras ao. Luego, alrededor de

1975, los trabajadores de Nucor se dieron cuenta de que si seguan empujando el disco podran

convertirse en la empresa acerera ms rentable y nmero uno del mundo.

Si dejamos que el disco haga su trabajo no necesitamos comunicar fervientemente nuestros

objetivos. La gente lo puede deducir por s misma a partir del impulso del disco: Si seguimos

haciendo esto, mirad adnde podemos llegar!. Cuando la gente decide por s misma convertir el

potencial en resultados, el objetivo se consigue prcticamente solo.

Por el otro lado, encontramos un patrn de conducta opuesto en las compaas de comparacin. En

lugar de seguir un proceso paulatino de mucha deliberacin para averiguar lo que hay que hacer y

despus simplemente hacerlo, las compaas de comparacin suelen lanzar programas nuevos con

mucha fanfarria y ruido, con la intencin de motivar sus tropas, pero lo nico que consiguen es

que no produzcan resultados sostenidos. Empujan el disco en una direccin, entonces se paran,

cambian de direccin, y empiezan a empujar en una direccin nueva, cambian de direccin y vuelven

a empujar en otra direccin. Despus de aos de ir de aqu para all, las compaas de comparacin

no consiguen crear un impulso sostenido y caen en una espiral de declive.

Consideremos el caso de Warner-Lambert. En 1979, esta compaa dijo en Business Week que quera

convertirse en una empresa lder en productos de consumo. Un ao despus, dio un giro bastante

brusco y dirigi su mirada hacia la atencin sanitaria. En 1981, la compaa volvi a cambiar de

direccin y volvi a la diversificacin y a la fabricacin de productos de consumo. Seis aos despus,

Warner-Lambert dio media vuelta, alejndose de los productos de consumo para dedicarse de nuevo

a la atencin sanitaria, perdiendo ms dinero en publicidad que en I+D. A principios de los noventa,

como reaccin a la reforma sanitaria de Clinton, la compaa volvi a cambiar de direccin y volvi a

la diversificacin y a las marcas de consumo. De 1979 a 1998, Warner-Lambert sufri tres importantes

reestructuraciones una por cada director general que tuvo en el mismo periodo y despidi a 20

000 trabajadores en su intento por conseguir resultados revolucionarios. Una y otra vez, la compaa

obtena resultados muy buenos y, al cabo de un tiempo, resultados muy malos, sin conseguir nunca

un impulso sostenido que fuera aumentando la velocidad del disco hasta llegar al momento del
despegue. La rentabilidad de sus acciones cay enormemente y Warner-Lambert desapareci como

compaa independiente, absorbida por Pfizer.

CONCLUSIN
Crear algo grande no tiene que ser ms difcil que crear algo bueno. Tal vez alcanzar la grandeza sea

estadsticamente menos habitual, pero no requiere ms sufrimiento que perpetuar la mediocridad.

Para muestra estn las compaas de comparacin que estudiaron Jim Collins y su equipo. La belleza

y el poder de sus conclusiones es que pueden simplificar radicalmente nuestras vidas y al mismo

tiempo incrementar nuestra efectividad.

Lo que intenta transmitir este libro no es que tenemos que aadir sus principios a lo que ya estamos

haciendo y cargarnos con ms trabajo del que ya tenemos. Lo que intenta decirnos es que nos

tenemos que dar cuenta de que mucho de lo que hacemos es como mximo una prdida de energa.

Si organizamos la mayor parte de nuestro tiempo de trabajo en torno a la aplicacin de estos

principios, e ignoramos o dejamos de hacer todo lo dems, nuestras vidas sern mucho ms simples

y nuestros resultados mejorarn considerablemente.