Aproximación A Un Modelo de Gestión Humana

APROXIMACIN
A UN MODELO
DE GESTIN HUMANA
que agregue valor
a la empresa c o l o m b i a n a
APROXIMACIN
A UN MODELO
DE GESTIN HUMANA
que agregue valor
a la empresa colombiana
Gregorio Caldern Hernndez
UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE COLOMBIA
SEDE MANUALES
FACULTAD DE ADMINISTRACIN
GRUPO DE INVESTIGACIN CULTURA
ORGANIZACIONAL Y GESTIN H U M A N A
Universidad Nacional de Colombia
Sede Manizales, Facultad de Administracin
Grupo de Investigacin Cultura Organizacional
y Gestin Humana

Profesor titular Universidad Nacional de Colombia,
Sede Manizales
Director Grupo de Investigacin
Cultura Organizacional y Gestin Humana
Primera edicin, 2008

ISBN: 978-958-719-101-1
Diseo de portada
Camilo Urnaa
Diagramacin
Olga Luca Cardozo H.
Preparacin editorial e impresin

EDITORIAL UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
Luis Ignacio Aguilar Zambrano, Director
direditorial@unal.edu.co
Bogot, Colombia
INTRODUCCIN II
METODOLOGA Y C O N T E X T O DE LA I N V E S T I G A C I N 15
Delimitacin del problema 15
Objetivos 16
Diseo general de la investigacin 16
Escala de medida del valor agregado 19
Poblacin y muestra 20
Consistencia de la m u e s t r a 21
D i s t r i b u c i n de la m u e s t r a 21
Indicadores de validez y confiabilidad 21
Validez de c o n t e n i d o 22
Flabilidad o c o n s i s t e n c i a i n t e r n a 22
Validez c o n v e r g e n t e 23
Validez d i s c r i m i n a n t e 23
VALOR AGREGADO: MODELO TERICO 25
Fundamentos del valor agregado 25
Teora de recursos y capacidades: fundamento del modelo 26
La concepcin de valor agregado en la perspectiva del
rea de gestin humana 28
V A L O R A G R E G A D O POR L A S R E A S D E G E S T I N H U M A N A
A LAS ORGANIZACIONES COLOMBIANAS:
PRINCIPALES HALLAZGOS 35
Visin general 35
Valor agregado por las reas de g e s t i n humana
a l a s empresas colombianas 35
Cmo se agrega v a l o r 39
Condiciones necesarias para generar v a l o r 41
L i m i t a c i o n e s y problemas del rea de gestin humana para generar valor 43
Aproximacin a un modelo de gestin humana que agregue valor a la empresa colombiana

7
Valor agregado por dimensiones 46
Dimensin Proyeccin organizacional 46
Dimensin Gestin del cambio 47
Dimensin Infraestructura organizacional 47
Dimensin Liderazgo de las personas 48
Dimensin Responsabilidad social 49
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIN HUMANA FUNDAMENTADO
EN GENERACIN DE VALOR 51
Dimensin Proyeccin organizacional 51
Concepcin de lo estratgico 51
Valor agregado por gestin humana en proyeccin organizacional 53
Realidad colombiana en proyeccin organizacional y su aporte al modelo 56
Dimensin Gestin del cambio 57
Concepcin del cambio 57
Valor agregado por gestin humana en gestin del cambio 59
Realidad colombiana en gestin del cambio y su aporte al modelo 61
Dimensin Infraestructura organizacional 63
Concepcin de infraestructura organizacional 63
Valor agregado por gestin humana en infraestructura organizacional 64
Dimensin Liderazgo de las personas 68
Concepcin de liderazgo 68
Valor agregado por gestin humana en liderazgo 69
Realidad colombiana en liderazgo y su aporte al modelo 70
Dimensin Responsabilidad social 72
La concepcin de responsabilidad social 72
Valor agregado por gestin humana en el cumplimento
de la responsabilidad social empresarial 73
Realidad colombiana en responsabilidad social y su aporte al modelo 75
CONCLUSIONES 77
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 79

. 8 .
L I S T A DE T A B L A S Y F I G U R A S
TABLA l. Distribucin de preguntas e tems por dimensiones 19

TABLA 2. Fuentes de generacin de valor por gestin humana,
desde la visin de diversos autores 31
TABLA 3. Valor agregado por las reas de gestin humana
por dimensiones 35
FIGURA l. Diseo de proceso de la investigacin 23
FIGURA 2. Relaciones en la creacin de valor por gestin humana 29
FIGURA 3. Valor agregado promedio en los diferentes componentes 36
FIGURA 4. Dimensiones del valor agregado por las reas
de gestin humana 54
FIGURA 5. Valor agregado por gestin humana en la dimensin
de proyeccin organizacional 56
gestin del cambio 62
de infraestructura organizacional 66
FIGURA 8. Valor agregado por gestin humana
en la dimensin de liderazgo 71
FIGURA 9. Valor agregado por gestin humana
en la dimensin de responsabilidad social 75

. 9
INTRODUCCIN
L A INVESTIGACIN QUE DIO ORIGEN AL PRESENTE LIBRO surgi de un de-

bate realizado en el Comit Acadmico de la Asociacin Colombiana
de Gestin Humana ACRIP al tratar de establecer el contenido del IX
Simposio Internacional de Administracin de Recursos Humanos1 de
manera que respondiera a un doble inters: a las necesidades reales de
los gerentes de talento humano y al inters de la Asociacin por ofrecer
alternativas de formacin que estuvieran a la vanguardia del conoci-
miento en este campo del conocimiento.
El autor asumi la tarea de hacer una revisin de los programas
ofrecidos en los simposios internacionales, congresos nacionales y el
Encuentro Nacional de Ejecutivos que la Asociacin haba realizado
en los ltimos cinco aos. La conclusin que surgi de esta primera re-
visin fue la ausencia de un conocimiento sobre las condiciones reales
de las reas de gestin humana; resultando as que los eventos se cen-
traban en los temas de moda o en las ofertas que hacan consultores y
conferencistas internacionales.
Esto gener dos cuestionamientos: cul es el papel de las reas
de gestin humana? y cmo hacer para que la accin de gestin hu-
mana sea significativa para las empresas? Como consecuencia de ellos
se realiz una primera exploracin terica en la cual se encontr evi-
dencia emprica de la asociacin entre prcticas apropiadas de recursos
humanos y factores del desempeo organizacional como retribucin a
los accionistas, mejoramiento de la productividad e impacto sobre el
cliente.
1 Aunque se reconoce que existe alguna diferencia entre "rea de recursos humanos"
V "rea de gestin humana" o "rea de talento humano", en este documento se emplean
como sinnimos, en especial por el predominio del trmino recursos humanos (RH) en la
literatura internacional,

. 11 .
En los estudios revisados, se encontraron relaciones entre gestin
humana y rentabilidad y valor de las acciones (Huselid, 1995; Huselid
y Becker, 1997; Delerey y Doty, 1996); supervivencia de la empresa
(Welbourne y Andrews, 1996); productividad (Mac Duffie y Krafcik,
1992; Arthur, 1994); y percepcin de calidad del servicio (Murray y
Gerhart, 1998; Ulrich et l., 1991). Pero se hallaron pocos estudios
relacionados con las reas de gestin humana; en especial, se observ
la falta de un modelo que pudiera explicar como podran estas agregar
valor (Dolan, 2000).
En otras palabras, se comprobaba empricamente la importancia
de las personas en el logro de los objetivos empresariales, pero parad-
jicamente, aunque se reconoce el valor de la persona en la construccin
de ventaja competitiva sostenida, no siempre sucede lo mismo en las
reas responsables de su gestin. Con frecuencia se cuestiona la geren-
cia de recursos humanos porque segn la percepcin de la alta geren-
cia, no agrega valor a la organizacin o por lo menos no tiene forma de
demostrarlo con objetividad (Pfefer, 1996 y 1998; Ulrich, 1997).
De esta manera, una preocupacin pragmtica y un vaco en la
teora generaron la pregunta de investigacin. Agregan valor las reas
de gestin humana a las organizaciones colombianas?
La investigacin apunt a lograr tres aportes fundamentales: des-
de lo terico, construir un modelo conceptual que facilite la realizacin
de nuevas investigaciones relacionadas con el rol de gestin humana
y la posibilidad de agregar valor a la organizacin; desde lo acadmi-
co, conocer la realidad colombiana sobre gestin humana; y desde lo
prctico, un modelo de gestin humana que est aplicndose en dos
empresas colombianas, Colpatria2, que ha logrado integrarlo con una
propuesta de liderazgo por valores, y Aguas de Manizales3, que est
implantndolo ligado al desarrollo de un modelo de competencias.
2 La persona responsable de este proceso es la profesional Clara Ins Villegas, g e r e n -

te de talento humano, Colpatria S.A. Correo electrnico: c l a r a . v i l l e g a s @ u i . c o l p a t r i a . c o m
3 La persona de contacto es la profesional O l g a Cecilia Arias, directora de gestin huma-
na, Aguas de Manizales S.A., E.S.P. Correo electrnico: ocarias@aguasdemanizales,com.co

. 12 .
El trabajo obtuvo el premio Orden al Mrito en Gestin Huma-
na en la categora de investigacin o ensayo auspiciado por la Federa-
cin Colombiana de Gestin Humana (ACRIP), entidad que autoriz
a la Universidad Nacional de Colombia la publicacin del libro.

13
METODOLOGA Y CONTEXTO
DE LA I N V E S T I G A C I N
EN ESTE CAPTULO SE PRESENTAN LOS ANTECEDENTES Y LA DELIMITACIN
del problema de investigacin, los objetivos, el diseo general de inves-

tigacin, la escala de medida del valor agregado, las caractersticas de
la muestra y los ndices de validez y confiabilidad.
Delimitacin del problema

Si bien la gestin humana es responsabilidad de toda la organi-
zacin, la alta direccin y los mandos medios, con nfasis en la geren-
cia general que define polticas y en los gerentes o directores de lnea
quienes tienen a cargo la mayor cantidad de personas, la investigacin
se centra en las dependencias responsables por el rea de talento hu-
mano, de las cuales se esperara que lideraran lo concerniente a gestin
humana en la organizacin. Debe quedar claro que no est indagn-
dose sobre el valor de las personas en la empresa, ni por el valor del
talento humano en su totalidad, sino por el valor que agregan las reas
de gestin humana.
Otra delimitacin importante es la perspectiva terica desde la
cual se aborda el problema de investigacin. La direccin del talen-
to humano se asume como una actividad de gestin, especficamente
como una funcin estratgica en la direccin de las organizaciones; por
ello el estudio se enfoca desde las teoras de gestin y se asume la teora
de recursos y capacidades como el eje para la comprensin del fen-
meno. Sin embargo, se recurre a otros campos del conocimiento de las
ciencias sociales con el fin de evitar miradas exclusivamente positivistas
o reduccionistas de las que se acusa al management.

. 15 .
En cuanto al tipo de empresa, aunque se reconoce que las reas
de talento humano pueden estar influidas por el tamao de la firma, el
sector o la actividad, no se enfoc en un determinado nicho de organi-
zaciones y se tom como nico criterio que fueran empresas afiliadas
a ACRIP (por razones prcticas de facilitar el contacto para obtener
informacin) y que tuvieran en su estructura un rea responsable del
talento humano, independiente del nombre que tenga dicha rea y del
nivel en que se encuentre (vicepresidencia, gerencia, jefatura; de recur-
sos humanos, de talento humano, de personal).
Objetivos
La investigacin tiene tres objetivos: desde lo conceptual, cons-
truir una estructura terica (modelo) para establecer el valor agregado
por las reas de gestin humana de las organizaciones, modelo que se
contrastar para garantizar su validez y su confiabilidad; desde lo em-
prico, determinar el valor agregado por las reas de gestin humana
a las organizaciones estudiadas; y desde lo pragmtico, proponer un
modelo de gestin humana que pueda implantar cualquier empresa.
Diseo general de la investigacin (figura 1)

Una vez planteado el problema de investigacin, la fase inicial se
centr en la construccin del modelo terico. Se recurri a literatura
internacional reconocida sobre la temtica y, simultneamente, se llev
a cabo una bsqueda de estudios nacionales que facilitaran la com-
prensin y contextualizacin del fenmeno a estudiar.
Para contrastar el modelo, se aplic la encuesta por correo con el
apoyo de las seccionales de ACRIP en todo el pas. Sin embargo, dada
la experiencia de las seccionales de Bogot y Cali (las ms grandes) y
por recomendacin de sus directoras ejecutivas, en estas ciudades se
aplic mediante convocatoria a gerentes de talento humano, quienes
participaron en una reunin presidida por el investigador. As respon-
Greporio Caldern Hernndez

16
F I G U R A l. Diseo de proceso de la investigacin.
Fuente:elaboracin propia.

. 17 .
dieron personalmente las encuestas y despus participaron en una con-
ferencia sobre la temtica.
El modelo terico fue sometido a pruebas de consistencia, va-
lidez de contenido y de constructo (convergente y discriminante) y se
calcularon ndices de Habilidad o consistencia interna, cuyos desarro-
llos se presentan al final de este captulo.
Con el fin de responder a la pregunta sobre el valor agregado
por las reas de gestin humana a las empresas colombianas, adems
de la informacin suministrada por las encuestas y atendiendo a los
desarrollos actuales que recomiendan hacer triangulacin de fuentes
y mtodos (Beltrn, 2000), esta parte cuantitativa se complement con
estrategias cualitativas.
En primer lugar, se realiz una entrevista a profundidad entre
diez expertos con la finalidad de conocer desde su perspectiva cmo
agregan valor las reas de gestin humana. Fueron seleccionados un
dirigente gremial, dos consultores especializados en gestin humana,
un responsable del rea de personal de una pequea empresa, tres ge-
rentes de talento humano de empresas grandes nacionales y tres geren-
tes de talento humano de empresas multinacionales. Para la entrevista
se emple una gua semiestructurada, la cual fue grabada y trascrita
en su totalidad; para analizarla se aplic un proceso de categorizacin
propio del anlisis cualitativo (Martnez, 1998).
Otra estrategia cualitativa complementaria fueron los grupos
foco, conformados para discutir el valor agregado por las reas de ges-
tin humana. El primero de ellos se conform en el marco del X I V
Congreso Nacional de Gestin Humana en la ciudad de Bucaraman-
ga; se conformaron otros en Cali y Bogot.
Por ltimo, se aprovech un ejercicio de benchmarking realizado
entre empresas de Manizales y Medelln para complementar informa-
cin sobre valor agregado por las reas de gestin humana en empre-
sas altamente reconocidas por su desarrollo en este campo.

18
Escala de medida del valor agregado
Si bien muchos autores abordan el problema del valor agregado
por las reas de gestin humana y algunos de ellos identifican dimen-
siones, no se encontr en la revisin terica una escala de medida con
base en dichas dimensiones. Esta ausencia de trabajos empricos en la
medicin del valor agregado desde una perspectiva multidimensional
justifica la importancia de elaborar y evaluar esta escala, esperando
que se constituya en un aporte relevante para la gestin humana de
investigadores que deseen realizar trabajos posteriores sobre el tema y
para los gerentes de talento humano que pueden contar con un instru-
mento que puede guiarlos para elaborar propuestas de desarrollo de
sus reas hacia una generacin de valor en sus empresas.
El modelo terico contiene cinco dimensiones y 15 tems (cap-
tulo 2), a partir de los cuales, y considerando su complejidad, se cons-
truyeron varias preguntas para cada tem (40 en total, 8 por cada di-
mensin). La escala multitem tipo likert tiene cinco alternativas de
respuesta abarcando desde 1 "En muy poca medida" hasta 5 "En muy
gran medida", siendo 3 el nivel de indiferencia. Se ofrece adems la
opcin de No sabe/No aplica para cada pregunta.
Los tems se generaron a partir de la revisin de la literatura (22
items iniciales) y fueron evaluados por expertos, que dejaron solo 15
tems. Posteriormente se realiz un pretest en 12 empresas de la ciudad
de Manizales, que permiti validar la estructura y reformular los de
difcil comprensin. El pretest se utiliz adems para calcular el tiem-
po requerido para responder la encuesta (20 minutos). En la tabla 1 se
observa la distribucin de tems por categora y dimensin.

. 19
TABLA 1. Distribucin de preguntas e items por dimensiones.
DIMENSIONES TEMS
Visin y a c c i n estratgica
Proyeccin organizacional
Alineacin cultural
Necesidad compartida del cambio
Movilizacin para el cambio
Gestin del cambio
Institucionalizacin
Monitoreo y evaluacin
Prcticas de alto rendimiento
Infraestructura o r g a n i z a c i o n a l
Apoyo a procesos o r g a n i z a c i o n a l e s
Desarrollo de competencias
Mejoramiento del estilo de d i r e c c i n
L i d e r a z g o de las personas
Atencin a las personas
Motivacin
Poltica de responsabilidad social
Responsabilidad s o c i a l Impacto sobre trabajadores y medio ambiente
Transparencia
Fuente: elaboracin propia.
Poblacin y muestra
La poblacin seleccionada para realizar el estudio emprico estu-
vo constituida por las empresas afiliadas a la Asociacin Colombiana
de Gestin Humana (ACRIP), gremio que integra 530 empresas de
diferentes sectores y tamaos, distribuidas en todo el pas, con excep-
cin de Antioquia, que cuenta con una asociacin propia (ASCORT),
independiente de ACRIP. Se escogi esta poblacin por cuanto puede
considerarse representativa de la empresa colombiana y por la facili-
dad de la recoleccin de informacin a travs de la Asociacin.
En total se obtuvieron 109 encuestas vlidas. La tasa de respuesta
obtenida, aunque no es alta (20,6%), puede considerarse apropiada si
se compara con estudios de otros pases donde hay menos resistencia
de las empresas a responder encuestas. Por ejemplo, en temas relacio-
nados con gestin humana, el trabajo de Rodrguez y Ventura (2002)

20
en Espaa obtuvo una tasa de respuesta de 5,4%; Valle, Martn, Rome-
ro y Dolan (2000) lograron 13%; mientras en Estados Unidos, Huselid
(1995) alcanz 28%.
Consistencia de la muestra
Dado el sistema de recoleccin de informacin empleado, se rea-
lizaron dos pruebas de consistencia para garantizar que no existieran
sesgos; en primer lugar se realiz un ANOVA para comprobar si exis-
ten o no diferencias significativas entre las empresas que respondieron
por correo y las que contestaron la encuesta en sesiones grupales. Los
resultados mostraron que no existen diferencias significativas entre las
empresas encuestadas en ninguna de las categoras establecidas. En
segundo lugar se hizo otro anlisis ANOVA entre las empresas que
respondieron y las que no respondieron a partir de las variables ventas,
ebitda y utilidad neta (datos tomadas de la base de datos empleada),
se hall que no existen diferencias significativas entre unas y otras, es
decir, la muestra no tiene sesgos.
Distribucin de la muestra
En la muestra hubo representacin de los tres sectores de la eco-
noma (industrial, 39,4%; comercial, 19,3%; servicios, 39,4%; el 1,9%
restante no suministr esta informacin) y de los diversos tamaos
de empresas (pequea empresa, 11,9%; mediana, 26,6%; y grande,
58,7%. El 2,8% restante no respondi).
Indicadores de validez y contabilidad 4

Siguiendo a Venkatraman y Grant (1996), se analizan los siguien-
tes ndices para establecer la validez y confiabilidad de la escala cons-
4 Los clculos y las tablas mencionadas en este acpite no se incluyen por su comple-
jidad y poco aporte para el lector, pero estn a disposicin de los investigadores. Pueden
solicitarse al e-mail grutracul_man@unal.edu,co

. 21
truida: validez de contenido, fiabilidad o consistencia interna, validez
convergente y validez discriminante.
Validez de contenido
La validez de contenido trata de establecer el grado de adecua-
cin con que la magnitud analizada es descrita en forma de tems (Nu-
nally, 1978), es decir, busca garantizar que el test constituya una mues-
tra del contenido que este pretende evaluar.
Dado que no existen mtodos cuantitativos que permitan evaluar
este tipo de validez, "se utilizan los juicios con frecuencia consensales,
para determinar si el contenido de los tems es apropiado o no lo es"
(Latiesa, 2000). Para la presente investigacin se realizaron tres acti-
vidades en busca de la validez de contenido: una revisin exhaustiva
de la literatura especializada, como puede observarse en los captulos
precedentes; un juicio de expertos emitido por los seis integrantes del
comit acadmico de ACRIP y la realizacin de un pretest en 12 em-
presas de Manizales.
Fiabilidad o consistencia interna

Indica el grado en que distintos tems son coherentes entre si y
pueden ser utilizados para medir una misma magnitud (Jerez, 2001).
Es una medida de la homogeneidad. Si los distintos tems de un instru-
mento pretenden medir un mismo concepto, se espera que las respues-
tas estn relacionadas entre s.
Hay una variedad amplia de medidas de consistencia interna
que pueden ser utilizadas. En este caso, para comprobar el grado de
fiabilidad, se calcul en primer lugar el coeficiente alfa de Cronbach,
independientemente para cada una de las 5 categoras establecidas.
Los resultados obtenidos para las dimensiones y para el total de los
15 tems superan el lmite de 0.70 recomendado para confirmar que
existe consistencia interna entre los tems de cada categora y del test
en general (Nunally, 1978).

. 22
Tambin se llev a cabo un anlisis factorial de componentes
principales con rotacin Varimax cuyos resultados arrojaron cinco
componentes (dimensiones) claramente diferenciados, lo cual permite
constatar que el valor agregado por las reas de talento humano es un
concepto con cinco dimensiones.
Validez convergente
Hace referencia al grado de coincidencia entre mltiples medi-
das de la misma magnitud con diferentes mtodos. De forma operati-
va, esta validez existe cuando se obtiene correlacin significativa entre
las variables en las que se descompone aquella que se pretende opera-
cionalizar, y que tericamente se haba supuesto que formaban parte
de esta (Jerez, 2001).
Para la presente investigacin se encontraron correlaciones sig-
nificativas de 1 % entre las cinco dimensiones en que se descompone el
valor agregado de las reas de talento humano: proyeccin organiza-
cional, gestin de cambio, infraestructura organizacional, liderazgo de
las personas y apoyo al cumplimiento de la responsabilidad social.
Validez discriminante
Implica que la escala est midiendo un nico constructo funda-
mental y no mltiples. Para comprobar la existencia de esta validez,
se compar la correlacin entre los tems de cada dimensin con las
correlaciones entre los tems de las otras dimensiones. Esta situacin
se cumpli con una sola excepcin en el tem de "apoyo a procesos
organizacionales", proporcionando evidencia slida de validez discri-
minante.

. 23
VALOR AGREGADO:
MODELO TERICO
EN ESTE CAPTULO SE TRATA DE CONSTRUIR EL MODELO TERICO, partien-

do de los fundamentos sobre valor agregado desde el punto de vista de
la gestin. Se sustenta en la teora de recursos y capacidades, de la cual
se sintetiza brevemente lo que es de inters para la temtica.
Fundamentos del valor agregado

El modelo competitivo actual asume que toda empresa tiene una
propuesta de valor para atraer y retener clientes, que demanda pro-
cesos internos excelentes (cadena interna de valor), pero traer c o m o
consecuencia mayores rendimientos financieros para los accionistas.
Para que lo anterior tenga viabilidad, se requieren unos inductores
clave asociados a las personas, entre ellos, la existencia y el aprovecha-
miento de talentos que favorezcan la productividad, la satisfaccin y la
motivacin de las personas, la coherencia de los objetivos individuales
con los de la organizacin y un clima laboral apropiado (Kaplan y
Norton, 2000).
Este componente de valor (econmico y tangible) tiene como fi-
nalidad la creacin de una ventaja competitiva sostenible. Este aspecto
se asocia a una estrategia apropiada, unas condiciones de productivi-
dad favorables y una habilidad para actuar en un entorno cambiante
(Camisn, 2002).
El valor econmico no es el nico esperado de una organiza-
cin, pues no solo los clientes y accionistas esperan resultados tangibles.
Existen otros stakeholders o grupos de inters c o m o los trabajadores, los
proveedores, el gobierno y hasta los mismos competidores que tienen
necesidades, exigencias y expectativas frente a la organizacin. En este

. 25
caso, interesa un grupo especial: los trabajadores, a los que gestin hu-
mana debe presentarles una propuesta de valor que integre aspectos
tangibles (como los econmicos) e intangibles; por ejemplo, los servicios
esperados alrededor de la carrera profesional, flexibilidad de horarios
laborales, desarrollo y formacin o programas de asistencia y bienestar
(Beatty y Schneier, 1998).
Otra exigencia de valor agregado proviene de la sociedad la cual
espera, ms all del respeto a los principios del libre mercado, que la
empresa aporte a la solucin de problemas sociales. Organizaciones
como la OIT, que propende al denominado por ella trabajo decente,
y la ONU, en el Pacto Global, han lanzado retos a los empresarios re-
lacionados con el cumplimiento de estndares de trabajo, regulaciones
medioambientales y derechos humanos. En algunos de estos aspectos
se espera que gestin humana agregue valor.
Teora de recursos y capacidades: fundamento del modelo

Esta propuesta de valor agregado toma como fundamento la teo-
ra de recursos y capacidades, de la cual puede deducirse que los re-
cursos humanos y la manera como son gestionados pueden constituirse
en fuente de ventaja competitiva sostenible (Barney y Wright, 1998;
Wright, McMahan y McWilliams, 1994).
Esta teora afirma que los recursos sern una buena fuente de
ventaja competitiva sostenida siempre y cuando sean valiosos y escasos,
es decir, que agreguen valor y que no exista un mercado para conse-
guirlos; por tanto, adems de atraer y retener talentos, la firma debe
establecer mecanismos que contribuyan a maximizar su contribucin
al valor agregado, es decir, que la funcin de RH tiene la tarea de desa-
rrollar habilidades especficas, adems de las habilidades generales de
sus empleados (Snell, Youndt y Wright, 1996).
Si bien es importante que los recursos sean valiosos y escasos,
para construir una ventaja competitiva a travs de las personas, es in-
dispensable que sean inimitables, lo cual se logra mediante mecanismos
idiosincrsicos (quien quiera imitarlos debe recorrer una senda simi-

26
lar), creando caractersticas distintivas de manera que aun cuando los
competidores incrementaran su inversin no podrn reducir el tiempo
que la empresa tuvo que emplear para lograr dicha calidad del recurso
o estableciendo la denominada ambigedad causal, esto es, que les re-
sulte difcil determinar la relacin causa efecto y, de esta manera, surja
la duda sobre qu determina la verdadera ventaja competitiva (Snell,
Youndt y Wright, 1996).
Adems, para que los recursos humanos (RH) sean fuente de
ventaja competitiva, no deben ser sustituibles, es decir, que los compe-
tidores no encuentren recursos alternativos que les permitan alcanzar
los mismos beneficios de la firma. Un reto importante de la funcin de
RH es desarrollar capacidades dinmicas de manera que pueda mo-
dificar los recursos para adaptarlos permanentemente a las exigencias
del mercado, lo cual se logra a travs del aprendizaje organizacional
(Snell, Youndt y Wright, 1996).
La ltima caracterstica exigida a los recursos, de especial inters
en el presente estudio, es la organizacin. No basta tener las mejores
prcticas, tampoco es suficiente que los recursos tengan caractersticas
que los conviertan en distintivos o superiores, o que sean idiosincrsi-
cos y, por tanto, difciles de imitar; las firmas necesitan estar organiza-
das para capitalizar el valor potencial de la gente (Barney y Wright,
1998).
De esta manera la direccin de gestin humana se constituye en
un elemento clave para dar a los recursos humanos su caracterstica de
ventaja competitiva sostenida. Esta es la posicin asumida en esta inves-
tigacin. Un grupo de investigadores que ha abordado el estudio de la
gestin humana desde la perspectiva de los recursos y capacidades (Bec-
ker, Huselid, Pickus y Spratt, 1998, p. 248) resume sus hallazgos as:
La caracterstica esencial de estos sistemas de direccin de
recursos humanos es que estn ligados a los negocios de la em-
presa y a sus iniciativas estratgicas. El resultado es un sistema
de direccin de recursos humanos que produce comportamien-
tos de los empleados que se centran en prioridades clave de los

. 27
negocios, los cuales a su vez revierten en beneficios, crecimiento
y validez final en el mercado.
La concepcin de valor agregado en la perspectiva

del rea de gestin humana
Los fundamentos de recursos humanos c o m o funcin de valor
agregado los sintetizan Becker y Huselid (1999) en:
una estrategia de negocios que confe en las personas
como fuente de ventaja competitiva sostenida, una cultura ge-
rencial que comparta y defienda esa creencia... y unos gerentes
de recursos humanos que entiendan las implicaciones del capital
humano sobre los problemas del negocio y puedan modificar el
sistema de recursos humanos para solucionar esos problemas.
La manera en que la creacin de valor se vuelve tangible a partir

de la gestin humana es desarrollando capacidades organizacionales,
entendidas c o m o
las habilidades en saber hacer y los conocimientos idiosin-
crsicos y tcitos que posee la organizacin y sus miembros para
el despliegue coordinado de recursos, que encierran aptitudes
especiales para desarrollar sistemtica y eficazmente actividades
(entendidas como categoras de problemas dados) que permitan
la consecucin de ciertos objetivos (Camisn, 2002).
En la figura 2, se trata de mostrar las relaciones en la creacin de

valor por gestin humana.
Es decir, se espera que los sistemas de gestin humana, por ejem-
plo, no solo lideren procesos de cambio, sino que desarrollen la capaci-
dad de cambio (flexibilidad, adaptabilidad, agilidad e innovacin de la
organizacin) o que al seleccionar, capacitar o evaluar no solo se obten-
ga una persona seleccionada, capacitada o evaluada, sino que con este
resultado se mejore la eficiencia y eficacia de la empresa.

28
FIGURA 2. Relaciones en la creacin de valor por gestin humana.
En las investigaciones consultadas se perciben dos maneras de

establecer el valor agregado por la gestin humana a las organizacio-
nes: por una parte, el valor que agregan las personas como fuente de
ventaja competitiva sostenida y, por otra, el valor que puede agregar el
rea responsable de la gestin humana.
En la primera perspectiva, el sustento proviene de la importan-
cia que ha adquirido el conocimiento y su aplicacin como fuente de
mayores resultados empresariales. Anteriormente, esta fuente solo era
reconocida a factores tecnolgicos y de capital. Diversos estudios se
han centrado en mostrar la importancia de las personas en generar la
ventaja competitiva sostenida (Pfeffer, 1996; Ulrich, 1997, Wright et
l., 1998, entre otros), en resaltar los resultados de las prcticas sobre la
productividad (Huselid, 1995) o en comprobar los efectos de los activos
intangibles sobre el desempeo organizacional (Barney, 1991).
Sin desconocer la importancia de esta perspectiva, el inters se
centra en la segunda perspectiva, que es el objetivo del presente es-
tudio. Por tanto, el esfuerzo se orientar a establecer, desde trabajos
previos, cmo genera valor el rea de gestin humana. Un resumen
general se presenta en la tabla 2.

29
El rea de gestin humana es considerada un recurso organiza-
cional clasificado dentro de los activos intangibles (Barney y Wright,
1998), importante en el logro de capacidades distintivas de la empresa,
por cuanto no basta implementar prcticas de alto rendimiento si no
existe detrs de ellas una direccin de gestin humana bien estructura-
da que las soporte, las integre y las sustente (Becker, Huselid, Pickus y
Spratt, 1998; Buyens y De Vos, 1999).
Sin embargo, el rea ha sido cuestionada por cuanto ha predomi-
nado en quienes la dirigen una visin operativa centrada en actividades
instrumentales que la han convertido en un centro de costos antes que
en un centro de inversin (Fitz-enz, 1990) y para que se convierta en
fuente de valor agregado debe modificar su concepcin y su finalidad:
En suma, para obtener rentabilidad en las inversiones de
recursos humanos es necesario promover un cambio en el para-
digma tradicional de los recursos humanos, pasando de su consi-
deracin como mero instrumento operativo en la organizacin a
su plena integracin en las competencias distintivas de la misma
(Ordiz, 2000).
Aqu se vislumbra una primera dimensin, que puede denomi-

narse de proyeccin organizacional y se relaciona con la contribucin
estratgica del rea.
Las nuevas reglas de la competitividad incorporan a las organi-
zaciones valores como la velocidad, la simplicidad y la toma de deci-
siones rpidas, lo cual demanda a la vez la reduccin de las estructuras
burocrticas, la eliminacin de trabajo innecesario, la capacidad de
modificar el statu quo, es decir, la capacidad de cambio (Hamel y Pra-
halad, 1999; Beer, 1998). Esta labor fue consideraba tradicionalmente
una responsabilidad de consultores externos, mientras que el rol de los
recursos humanos era percibido como lo contrario, pues los sistemas de
RH se vean como generadores de resistencia a dicho cambio. Es ms,
al subsistema de recursos humanos, algunos tericos lo denominaban
de mantenimiento (Johansen, 1986).

30
31 .

Cuando se percibe no solo como un problema tcnico sino como

transformacin cultural (Motta, 2001), se reconoce el papel clave de la
funcin de gestin humana en el logro de dichos cambios. Los profesio-
nales de recursos humanos tendrn entonces que asegurar que
las iniciativas se definan, desarrollen y concreten en tiem-
po y forma; que los procesos se detengan, se pongan en marcha
y se simplifiquen; y que los valores fundamentales de la organi-
zacin sean discutidos y adaptados de una manera adecuada a
las condiciones cambiantes de los negocios (Ulrich, 1997, 250).
Se percibe una segunda dimensin, la gestin del cambio con

una contribucin transformadora.
Si bien al rea de gestin humana se le critica haberse dedicado
en exceso a funciones administrativas (Ulrich, Losey y Lake, 1998), si
esta labor operativa se orienta al desarrollo de estructuras flexibles, a la
bsqueda de nuevas configuraciones del trabajo, al logro de prcticas
de alto rendimiento en gestin humana, se constituye en una manera
de agregar valor a la organizacin:
Organizarse para un alto rendimiento: la reestructuracin
de la organizacin debera tener como resultado final la aplica-
cin ms eficaz de los recursos humanos para cumplir la misin
de la organizacin... Solo se conseguir un alto rendimiento
sostenido si las formas nuevas de la organizacin resultante del
proceso de diseo tienen en cuenta la naturaleza del trabajo y de
las personas (Mohram y Lawler III, 1998, 262).
La funcin administrativa de gestin humana responsable de lle-

var a cabo eficientemente los procesos del rea y de apoyar los procesos
del resto de la organizacin puede convertirse en la tercera dimensin
que se va a denominar de infraestructura organizacional, cuya contri-
bucin est relacionada con la eficiencia y la eficacia.
El rea de gestin humana tiene un objetivo fundamental: velar
por las necesidades de las personas que integran la organizacin

32
mirando hacia el futuro, las necesidades humanas pueden
convertirse en el elemento ms importante de la funcin de los
RH. Los profesionales de recursos humanos preocupados por el
capital intelectual necesitan crear un ambiente de trabajo donde
las necesidades de los empleados sean satisfechas (Ulrich, Losey
y Lake, 1998, 280).
A travs del inters por las personas, la gestin humana tiene

dos vas para agregar valor: por una parte atiende directamente las
necesidades de unos de los grupos de inters ms significativos de la
organizacin (su gente) y, por otra, indirectamente mediante el logro
de compromiso, motivacin e identidad de los empleados afectar el
rendimiento de la empresa. Se reconoce as la cuarta dimensin deno-
minada liderazgo de las personas orientada a obtener la contribucin
discrecional de los trabajadores.
La concepcin de la empresa como un proyecto social cuya res-
ponsabilidad trasciende los intereses de los accionistas y la conduce
a involucrarse en la solucin de problemas sociales lleva a una nueva
mirada de la organizacin a partir de su responsabilidad social.
Esta responsabilidad est relacionada con los cdigos de buen go-
bierno ms all de las reglas del libre mercado, "ya que las instituciones
basadas en mecanismos interpersonales y entendimientos compartidos
funcionan a partir de pautas de conducta comunes, de la confianza
mutua y de la confianza en la tica del otro" (Sen, 2003, 317).
Aunque este es un campo de amplio espectro que corresponde a
toda la cpula directiva de la organizacin, gestin humana tiene un
papel importante en la bsqueda de transparencia, reduccin de dis-
criminaciones, apoyo a las libertades del individuo y a la proteccin de
los derechos humanos en las empresas. Es decir, se perfila una quinta y
ltima dimensin para agregar valor por el rea de gestin humana: el
apoyo al cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa.

33
V A L O R A G R E G A D O POR L A S R E A S
DE G E S T I O N H U M A N A A L A S
ORGANIZACIONES COLOMBIANAS:
PRINCIPALES HALLAZGOS
Visin general
Valor agregado por las reas de gestin humana
a las empresas colombianas
Los resultados arrojados por la encuesta permiten afirmar que
las reas de gestin humana generan valor en las cinco dimensiones
del modelo y que existen diferencias entre dichas dimensiones (tabla 3
y figura 3). Se observa un mayor aporte en proyeccin organizacional
y en responsabilidad social, constituyndose en factor crtico la dimen-
sin de eficiencia y efectividad.
TABLA 3. Valor agregado por las reas de gestin humana por dimensiones.
DESVIACIN
C0D. DIMENSIONES PROMEDIO
ESTNDAR
1 Proyeccin organizacional 3.91 0,96
2 Gestin del cambio 3.72 0.96
3 Infraestructura organizacional 3.67 1.05
4 Liderazgo de las personas 3.78 0.94
5 Responsabilidad social 3,88 t
TOTAL 3.79 0.99
Fuente: resultados de la investigacin.

. 35
1
6 2
Promedio
1. Proyeccin organizacional
2. Gestin de cambio
3, 3. Eficiencia y efectividad
3
5 4. Soporte a las personas
5. Responsabilidad social
6. Promedio general
FIGURA 3. Valor agregado promedio en los diferentes componentes.

Fuente: resultados de la investigacin.
Adems, aunque hay un mayor valor agregado en las empresas

grandes que en las pequeas, es de anotar que estadsticamente no hay
una diferencia significativa entre ellas. La dimensin donde ms aporte
hacen las empresas grandes y medianas es la estratgica; las pequeas
tienen su aporte ms crtico en infraestructura organizacional.
A diferencia del tamao, por sector econmico s existe diferen-
cia significativa en el valor agregado: el sector servicios tiene un pro-
medio de valor agregado inferior a los sectores industria y comercio.
Las dimensiones crticas de este sector son gestin del cambio e infra-
estructura organizacional.
Complementando esta visin cuantitativa con la percepcin de
los entrevistados en cuanto al valor agregado en el contexto nacional,
se puede concluir que existen diversos grados de desarrollo: hay un gru-
po de empresas, conformado sobre todo, aunque no en exclusiva, por
multinacionales y grandes empresas nacionales, que tiene unas reas
de gestin humana posicionadas internamente, las cuales generan un
valor significativo al logro de objetivos organizacionales. El valor agre-
gado en estas empresas, segn uno de los entrevistados:

36
Est en cmo gestin humana acompaa el logro de los
resultados del negocio: cmo contribuye directamente al logro
de la estrategia de la organizacin y al logro de objetivos, en
otras palabras cmo contribuye al xito de la organizacin; im-
plica un alineamiento de la gestin humana con todo lo que tie-
ne que ver con la parte estratgica, traducida en tener en cuenta
la misin, su visin, su estrategia, su cuerpo de valores (E3)5.
Esto se observ con claridad en el proceso de benchmarking (que

por definicin se hace en las empresas de mayores desarrollos) en el que
el primer lder de gestin humana es el presidente de la compaa. En
estas firmas se ha desarrollado conciencia de la importancia del papel
de los directivos de la organizacin para llevar a cabo las actividades
propias de gestin humana, lo cual los ha convertido en clientes impor-
tantes de las reas de gestin humana.
Estas empresas han incluido en su finalidad el desarrollo integral
persona-organizacin; por tanto, el xito de gestin humana ha esta-
do ligado al logro del compromiso recproco empresa-colaborador, lo
cual les ha demandado crear condiciones para el desarrollo personal,
laboral y social, a la vez que apoyan la capacidad de gestin de la com-
paa.
El segundo grupo que puede considerarse son las empresas me-
dianas y algunas grandes, que son conscientes de los nuevos retos, que
han iniciado procesos de cambio, pero an encuentran limitaciones
propias de gestin humana pues
siguen siendo muy operativas, se desgastan en temas que
ya nosotros hemos externalizado como nmina o salud ocupa-
cional que se trabaja con la ARP, y en aspectos tcnicos de los
procesos (pruebas psicotcnicas por ejemplo) que pueden hacer
5 Por razones de confidencialidad, los entrevistados se identificarn con la letra E y el

nmero correspondiente al orden de la entrevista.

37 .
ms eficientemente empresas proveedoras, lo cual les resta capa-
cidad para un trabajo de mayor valor agregado (E3),
o limitaciones de tipo organizacional, como actitudes poco positivas de

los directivos frente a las personas, que hacen ver a estas y su gestin
como un problema y como un gasto; o por desconocimiento de la im-
portancia de las actividades de gestin humana, "se consideran poco
palpables, irrealizables, etreas, poco concretos, por parte de adminis-
tradores e ingenieros" (El); por tanto, seran una prdida de tiempo
frente a las exigencias de productividad y eficiencia; o bien por incapa-
cidad para convertir su accin en resultados en trminos del negocio:
"no poder traducir en cifras la efectividad del rea, no poder medir,
no poder cuantificar. Como nunca se traduce en cifras su aporte o su
productividad, se considera una carga financiera para la organizacin"
(El).
Se caracterizan estas empresas por tener actividades de gestin
humana poco integradas entre s y, sobre todo, desarticuladas en trmi-
nos de desempeo general de la organizacin: "los gerentes de recursos
humanos estn ms involucrados en la prestacin de servicios internos
al personal y en el cuidado de la legalidad, que en la contribucin es-
tratgica" (E10). Por carencia de diagnsticos reales de sus necesidades
se cae en las modas y no se logra enfocar su accin hacia problemas
crticos como rentabilidad de la organizacin, crecimiento y mejora
en ventas, mejor servicio al cliente. Les "falta mirar hacia el mediano
y largo plazo y pensar ms hacia la perspectiva de la organizacin"
(E8).
Un tercer grupo est conformado en su mayora por la pequea
empresa y algunas medianas (aunque no se pueden descartar algunas
grandes) en que gestin humana carece de cualquier posicionamiento.
El rea se "ha quedado en cumplir con la nmina, manejar lo discipli-
nario, soportar la capacitacin y en el mejor de los casos administrar
los beneficios" (El). No podra afirmarse que en este grupo, o en el an-
terior, no se est agregando valor, pero el valor no resulta significativo

38
frente a los retos de competitividad, por cuanto est muy centrado en
aspectos operativos y administrativos de la gestin humana.
En este grupo "muchos gerentes siguen viendo el tema de la gen-
te c o m o 'nos toca', pero igual tampoco nosotros les hemos mostrado
cul puede ser el valor agregado de nuestra funcin" (E8), es decir, que
si bien hay poca conciencia de la gerencia sobre lo humano y su im-
portancia dentro de la organizacin, tambin lo es que la gerencia de
gestin humana se ha quedado corta frente a los nuevos retos: "Hay un
grupo de actuales gerentes de recursos humanos muy 'acomodados'
dormidos en laureles y las empresas les cobran su ineficiencia" (E6). A
diferencia de los otros grupos, en este muchos ni siquiera han empeza-
do a cuestionarse sobre su rol y quienes lo han hecho no han podido
establecer como cambiar o no saben c o m o agregar valor.
En general, para todos los grupos aunque menos en el primero,
podra afirmarse que existe desbalance en el foco de valor agregado,
pues est centrado en productividad y poco en calidad de vida y res-
ponsabilidad social, presionados por la necesidad de ser competitivos.
No hay conciencia de la necesidad de apuntarle a mejorar niveles de
desarrollo, calidad de vida, motivacin y clima.
i
Cmo se agrega valor

A partir de las entrevistas, los talleres y el proceso de benchmarking
se pueden establecer cuatro formas de agregar valor en gestin huma-
na en el contexto nacional.
En primer lugar, atendiendo a los grandes objetivos de la empre-
sa, de manera que apoyen el logro de resultados del negocio.
Es un rea que est apoyando no solamente a la gerencia
general sino que a travs de ella apoya a cada una de las reas
en lo que sabe hacer recursos humanos. Para lograrlo, la gente
de talento humano tiene que estar preparada, conocer temas de
finanzas, de ventas y mercadeo, tiene que estar preocupada por
la situacin de la compaa, tiene que saber tambin de produc-

. 39
cin, de servicio postventa, conocer nuestros clientes internos y
externos, nuestros proveedores, la materia prima (E4).
Esta perspectiva podra asimilarse a la dimensin de proyeccin

organizacional del modelo propuesto y est muy relacionada con el
componente de socio estratgico de Ulrich (1997). Como lo expres
uno de los entrevistados, "gestin humana agrega valor cuando se in-
teresa por reducir costos, aumentar la productividad, desarrollar al
empleado, sustentar el trabajo del empleado, y conseguir y retener el
mejor talento" (E5).
En segundo lugar, se agrega valor cuando las reas de gestin
humana disean una organizacin que responda a dichos objetivos,
suministran los recursos adecuados para que las personas puedan ha-
cer sus aportes, atraen, potencian y desarrollan el talento, apoyan a la
gerencia y jefes de reas de la empresa con prcticas apropiadas.
El valor agregado nuestro est en esencia en el diseo de
esas prcticas y en cmo hacemos para garantizar que quienes
tienen a cargo personas se apropien de ellas y las usen adecuada-
mente, en beneficio de su gente y de la organizacin: motivacin
de la gente, desarrollo de competencias, desarrollo de sistemas
de compensacin asociadas a productividad, entre otros (E6).
Lo anterior est relacionado con el mejoramiento de la infraes-

tructura organizacional del modelo y es coincidente con lo encontrado
por Buyens de Vos (1999) sobre soporte a gerentes de lnea, por Win-
termantel y Mattimore (1997) sobre procesos y sistemas funcionales, y
por Mohram y Lawler III (1998) sobre diseo de la organizacin.
En tercer lugar, se agrega valor gestionando los cambios que apo-
yen el negocio; se valora el cambio como transformacin cultural y
se reconoce el papel de los consultores y el efecto imitacin que se ha
generado a partir de los desarrollos de las multinacionales y algunas
empresas nacionales de talla mundial, pero se critica el poco estudio

. 40
con fundamentos acadmicos de dichos procesos de cambio, lo cual ha
limitado el aprendizaje interorganizacional.
El rea de gestin humana es gestora de cambios si genera con-
fianza entre las personas y credibilidad entre los directivos. "Por lo tan-
to yo pienso que el factor ms importante de recursos humanos es la
credibilidad: para gestionar cambios, para que me apoyen en el nego-
cio, para que me mantengan motivadas a todas las personas. Si logra
esto puede ocupar un lugar muy importante en la organizacin" (E2).
Por ltimo, se agrega valor cuando el rea se preocupa por las
personas, las motiva, las forma y las apoya: "tiene que haber una po-
ltica clara de desarrollo de personal, crear oportunidades de desarro-
llo, promocin justa e imparcial, desarrollo de carrera y formacin de
competencias" (E2); de esta manera se logra que las personas soporten
aspectos crticos del negocio.
Lo anterior tiene correspondencia con la dimensin de liderazgo
propuesta en el modelo y es congruente con lo hallado por Sheppeck y
Militello (2000): desarrollo del desempeo superior de los empleados;
por Wintermantel y Mattimore (1997): creacin y utilizacin de capital
intelectual: y por Hewitt (1998): arquitectos de nuevas mentalidades.
En el proceso de benchmarking, tambin se pudieron detectar ca-
ractersticas organizacionales de las empresas cuyas reas de gestin
humana agregan valor, entre las que se resaltan c o m o complementa-
rias las ya mencionadas, la actuacin sobre los equipos directivos, ya
planteado por Mohram y Lawler III (1998) c o m o cambio de las capa-
cidades de direccin y la construccin de un tejido social alrededor de
lo humano en las organizaciones.
Condiciones necesarias para generar valor

De acuerdo con las experiencias de los expertos consultados en la
presente investigacin, para que gestin humana pueda generar valor
se requieren tres tipos de condiciones: las primeras relacionadas con
la organizacin; las segundas, con el gerente de gestin humana; y la
tercera, con el rea propiamente dicha.

. 41 .

En cuanto a condiciones relacionadas con la organizacin, es

fundamental que exista una estrategia explcita del negocio, que sea
reconocida tanto por el equipo directivo como por las personas que
conforman la empresa. La ausencia de estrategia organizacional limita
a gestin humana para establecer una estrategia del rea que responda
a los objetivos globales. Se complementa esta condicin con una geren-
cia comprometida con las personas y que tenga confianza en el rea
de gestin humana; por ejemplo, que se cuente con el rea y su equipo
para el direccionamiento estratgico general: "Hay limitaciones por-
que no hay todava mucha credibilidad en el papel de gestin humana
y la forma en que agrega valor a la compaa; los casos exitosos parten
de una gerencia comprometida con el rea y con la gente" (E6).
Las condiciones relacionadas con el gerente tienen que ver con
su preparacin y con su actuacin. No basta tener amplios conoci-
mientos en gestin humana, si no conoce a profundidad el negocio y
su estrategia. Debe contar con un conocimiento tecnolgico, financiero
y de mercados suficientes para interactuar con el equipo directivo de
la empresa, y actuar en funcin de las necesidades de sus clientes in-
ternos (que ya no son solo los operarios, sino tambin, y en especial, el
equipo directivo) y externos. "A los gerentes de recursos humanos les
falta formacin gerencial, realizan muy poca investigacin, los aspectos
tcnicos son relativamente fciles de adquirir con la experiencia, pero
la visin empresarial requiere formacin especfica. Esto limita el im-
pacto de las reas de recursos humanos en las organizaciones" (E8).
Las condiciones relacionadas con el rea estn asociadas a una
apropiada alineacin estratgica con el negocio, al mantenimiento de
un equilibrio entre funciones operativas y funciones estratgicas que le
dan la proyeccin al rea, al equilibrio entre lo que debe hacer el rea
y lo que puede externalizar. "Hay varias actividades que son muy ne-
cesarias para recursos humanos pero que no necesariamente tiene que
realizarlas recursos humanos" (E2).
En trminos de Mertens (1996), las empresas que han consoli-
dado un mayor valor agregado han creado una arquitectura social,

42
entendida como la articulacin de manera simultnea de diferentes
iniciativas, para aumentar el efecto del desempeo sobre la produc-
tividad. Las principales combinaciones tienen que ver con alineacin
estratgica, capacitacin, participacin, motivacin y cambios en el sis-
tema de remuneracin.
Limitaciones y problemas del rea de gestin

humana para generar valor
La principal limitacin percibida en la investigacin es la falta
de apoyo de la gerencia y la falta de autonoma del rea, lo que a su
vez proviene de una cultura empresarial en la que falta conciencia y
convencimiento de la importancia de la gente por la gerencia, pero
tambin tiene su fuente en la pasividad de muchas personas de gestin
humana que no han asumido los nuevos roles y retos que las condicio-
nes actuales requieren de ellos.
Otra restriccin surge de las caractersticas propias del rea, ya
que, a diferencia de otras dependencias funcionales, los resultados de
gestin humana se observan a largo plazo, pues son fruto de un proceso
cuyo resultado no es inmediato, sobre todo cuando se trata de procesos
culturales.
Una limitacin adicional es la dificultad para traducir en cifras
la efectividad del rea: poder medir y cuantificar. La medicin en pro-
cesos de gestin humana es muy pobre; se tienen muchos indicadores
de procesos, pero pocos de resultados, lo cual da la impresin de una
ausencia de contribucin del rea a los resultados del negocio.
En el nivel ms operativo, hubo coincidencia en la falta de diag-
nsticos acertados en gestin humana, lo que genera cierta proclividad
a caer en las modas o en asumir las propuestas de consultores como la
panacea para todos los problemas de la empresa, con las frustraciones
subsiguientes. En esta misma tnica se observa poca disponibilidad de
tiempo para las acciones propias del rea frente a las exigencias de
los negocios. Por ltimo, hubo tambin coincidencia en que si bien
siempre habr problemas de orden econmico, muchas veces la falta

43
de presupuesto es ms una disculpa que una verdadera razn para no
agregar valor.
Para finalizar este captulo, se revisan algunos estudios que han
tratado el tema de gestin humana en el pas, para facilitar ms la com-
prensin de los hallazgos de la presente investigacin.
La direccin de recursos humanos en Colombia en la actualidad
es consciente de la necesidad de contribuir a la efectividad organiza-
cional y esto lo logra mediante el liderazgo de iniciativas de cambio
organizacional y desarrollo de la estrategia del negocio (as lo afirma
el 34% de una muestra de 350 gerentes encuestados por la empresa
consultora Aon Consulting, 2002). Sin embargo, en la misma encuesta
se verific que las actividades que mayor tiempo consumen a dicha
direccin tienen una connotacin ms instrumental que estratgica, en
su orden: trabajo operativo con otras reas de la organizacin, desarro-
llo y administracin de programas de recursos humanos, y manejo de
asuntos individuales de los empleados.
Las contrastaciones empricas hechas por investigadores en la
ltima dcada arrojan situaciones por lo menos preocupantes en cuan-
to a las reas de talento humano. En un estudio del Corpes (1995),
realizado en 248 empresas del occidente del pas, se encontr que 78%
de los gerentes consideraban poco preparada a su gerencia de recursos
humanos, 41,1 % de las empresas no planifican la formacin de su capital
humano y el 26,3% consideran que la debilidad ms importante son las
limitaciones en educacin y entrenamiento del recurso humano.
Llama la atencin, segn resultados del mismo estudio, que ac-
tividades propias de recursos humanos no sean desarrolladas por una
proporcin alta de empresas: solamente 35,6% de las empresas tenan
planes de carrera; 49,2% programas de participacin para obreros;
26,2% participacin en beneficios de la empresa: 51,8% tena disea-
dos sistemas de evaluacin y seleccin, y 60,2% tena programas de
entrenamiento.
Helmsing et l., (1998, 49), en una investigacin realizada en las
capitales del eje cafetero, concluye que las empresas, dentro del desarro-

. 44
lio de la capacidad gerencial, dan prioridad a la administracin del re-
curso humano. Estos desarrollos son puestos en igualdad de importancia
con las innovaciones en los procesos y el fortalecimiento del mercadeo.
Resulta interesante lo hallado en cuanto a estrategias para la competitivi-
dad: "Un nmero de firmas bastante significativo consider y descart
estrategias pasivas de ajuste como reducir planta, recortar el personal,
dejar de manufacturar el producto o comenzar a importarlo".
Caldern (2003), en un estudio de 260 empresas medianas
y grandes, clasifica las organizaciones en dos grupos: en el primero,
con grado medio o bajo de desarrollo, se detecta incoherencia entre
la verbalizacin de la importancia de los R H , la intencionalidad de la
organizacin para aprovechar este recurso valioso y la realidad de la
direccin de RH. En estas empresas, la direccin de RH se caracteriza
por ser poco autnoma tanto por la asignacin de recursos (45% de
los directores considera que sus recursos dependen de otras instancias
diferentes a las suyas) como por la percepcin general de los jefes de
rea (slo 18,5% se considera verdaderamente autnomo).
Con estas caractersticas, parece poco probable que la direccin
de gestin humana pueda dedicarse en estas empresas, adems de
las labores diarias de la gestin de personal y cuya importancia no se
desconoce, a trabajar por el posicionamiento de la empresa frente a
oportunidades y retos futuros, superando su papel de centro de costos.
Por tanto, es un rea muy sensible a los periodos de crisis, con pocos
aportes al desarrollo estratgico de la firma y con mltiples amenazas
de externalizacin (subcontratacin), redistribucin de sus funciones
en la lnea o incluso de supresin total del rea.
El segundo grupo (clasificado en grado superior o alto de desa-
rrollo) cuenta con directores de gestin humana que lideran proyectos
organizacionales con autonoma y amplia participacin en la formula-
cin de poltica y una proporcin relativamente alta que ha ubicado la
direccin de recursos humanos reportando directamente a la direccin
general. Sin duda, al encontrarse en un nivel estratgico, pueden in-
fluir en el manejo integral de la organizacin y les es ms factible fijar-

45 .
se objetivos de mayor alcance y tener ms facilidad para alcanzarlos.
Para ellos, el reto es aprovechar la oportunidad de estar en la cpula
para volverse socios estratgicos del negocio y establecer un sistema de
recursos humanos que permitan formular una estrategia competitiva
sostenida basada en las personas.
La empresa consultora Pricewaterhouse (2002) incluy a Colom-
bia en su encuesta mundial de capital humano y hall que en el pas
existe una fuerte correlacin entre una mayor inversin en servicios de
recursos humanos y la productividad. Sin embargo, el estudio plantea
tres vacos en estas reas: lograr que los gerentes de lnea conviertan en
accin las polticas y procesos de gestin humana, diseo de indicado-
res centrados en productividad y crecimiento del negocio y no en acti-
vidades de recursos humanos, e involucramiento de mayor tecnologa
de soporte al rea de gestin humana.
Valor agregado por dimensiones

Dimensin Proyeccin organizacional
Gestin humana aporta a la capacidad de ejecucin estratgica,
en primer lugar, mediante la construccin de un cuerpo de polticas
que genere a la empresa y al rea un contexto para actuar. En segundo
lugar, se agrega valor estratgico cuando se concreta ese pensamiento
en algo mucho ms tangible: pasar de la intencin al compromiso, del
discurso al hacer. Ello implica saber identificar los problemas crticos
(conjuntamente con los directores de lnea), evaluarlos con hechos y
datos y, sobre esta base, fijar objetivos.
Tambin agrega valor el rea cuando, a travs del anlisis del
entorno, busca las mejores prcticas para la optimizacin de procesos;
eso se concreta en proyectos internos de mejoramiento con el respecti-
vo soporte desde gestin humana (El).
Otra forma de agregar valor propio de gestin humana es me-
diante el proceso de comunicacin que, por una parte, logra que las
personas conozcan las estrategias de la compaa y, por otra, hace que

46
la gente participe, interiorice valores, se comprometa y desarrolle una
cultura coherente con la estrategia y con la estructura (TI).
Por ltimo, se agrega valor cuando se acta estratgicamente,
es decir, cuando se elabora una estrategia de gestin humana ligada a
la de la empresa, a partir de las necesidades de los clientes (gerentes,
trabajadores, clientes finales, etc.).
Dimensin Gestin del cambio

Es esta una de las dos dimensiones que menos valor agrega a las
organizaciones colombianas. Los aspectos en que ms avances se han
logrado son: la pertinencia de que el gerente de talento humano par-
ticipe en la identificacin de las necesidades de cambio y, sobre todo,
que realice acciones para promover la aceptacin del cambio en la
organizacin; la importancia de impactar la cultura organizacional,
especficamente la realizacin de actividades que fomenten cambios de
actitud mental de los trabajadores; y la movilizacin para el cambio,
siendo muy importante el papel del director de recursos humanos en
actividades orientadas a lograr que la alta direccin se comprometa
con el cambio: "educar a la empresa sobre la dimensin humana de
los cambios organizacionales: educar a la gerencia y ensearle a las
personas a actuar frente a los cambios" (E10).
Los aspectos crticos en que poco se ha avanzado en el pas estn
concentrados en la falta de monitoreo y seguimiento a los procesos
de cambio, pues poco se ha trabajado en el diseo de metodologas y
herramientas para acompaarlo y direccionarlo; en la definicin de
mecanismos para moni torear los procesos de transformacin; y en el
seguimiento al aprendizaje de los diversos actores en los procesos de
cambio de las organizaciones (E8).
Dimensin Infraestructura organizacional

En contra de lo que intuitivamente se esperara, los gerentes de
talento humano manifestaron que en esta dimensin se agrega menos

. 47
valor por gestin humana. Incide en esta baja valoracin el poco tra-
bajo del rea en el diseo de sistemas de compensacin basados en el
desempeo, en la ausencia de medicin de los resultados del rea en
trminos de eficiencia y efectividad, los pocos aportes a la bsqueda de
mtodos alternativos para la organizacin y realizacin del trabajo.
Tampoco fueron elevados los resultados en aspectos que podran
considerarse propios del rea: atraer, promocional' y retener talentos o
formular e implantar programas de capacitacin y desarrollo apropia-
dos a las caractersticas de la organizacin.
Si bien tradicionalmente el rea de gestin humana se ha con-
siderado experta en aspectos funcionales y administrativos (seleccin,
formacin, evaluacin, compensacin), esto no se ha hecho con una
visin estratgica, lo cual ha restado la posibilidad de fomentar la capa-
cidad de ser eficiente y eficaz a la organizacin. En el caso colombiano
se ha centrado en la reduccin de costos, la mayora de las veces, va
reduccin de tamao de planta de personal (explicable en parte por
el sobredimensionamiento de muchas empresas en el momento de la
apertura), descuidando otros aspectos como la innovacin y la creati-
vidad (E6).
Dimensin Liderazgo de las personas

En relacin con la capacidad de lograr la contribucin discrecio-
nal del trabajador, la encuesta arroja un resultado promedio en compa-
racin con las otras dimensiones, siendo relativamente alto el aporte en
desarrollo de competencias y bajo en el apoyo que el rea ofrece a los
directivos para que se relacionen adecuadamente con los trabajadores
y en la definicin de polticas de estmulos y reconocimientos para los
empleados.
El anlisis cualitativo muestra la conciencia existente entre los
expertos del papel de gestin humana como soporte y vocero de los
trabajadores en la empresa, papel que en la teora haban formulado
varios autores (Ulrich, 1997; Gmez-Balkin y Cardy, 1997; entre otros):
"ser vocero de los trabajadores es comprender su realidad organizado-

. 48
nal, mirar las cosas con sus ojos y ser capaz de educar a la organizacin
sobre quien es su fuerza laboral y educarla para comunicarse con ella"
(E10).
Sin embargo, se reconoce la dificultad de hacerlo por el papel
tradicional del rea de concentrarse en el trabajo de los operarios. En
el nuevo rol, gestin humana tiene la obligacin de formar a los directi-
vos, pues en la cotidianidad son los verdaderos responsables de hacer la
gestin humana. A gestin humana corresponde entregar instrumen-
tos, herramientas, modelos y tecnologa para que ellos hagan la labor
de direccin (E3).
Otro campo en el que, al parecer, hacen ms esfuerzo las reas
de gestin humana es el fomento y desarrollo de competencias y el
aprovechamiento de los talentos: "Al establecer un plan de desarrollo
para el rea nos obligamos a comprometernos con las competencias de
la gente, al desarrollo de altos potenciales" (El).
Aunque en lo anterior hay fortaleza, se est perdiendo una al-
ternativa importante para generar contribucin discrecional: la pol-
tica de estmulos y reconocimientos a las personas. Se reconoce una
gran debilidad en el manejo de las retribuciones como mecanismo de
motivacin y fortalecimiento del compromiso del trabajador; por el
contrario, algunos procesos de flexibilizacin laboral han generado in-
certidumbre y descontrol en los equipos de trabajo.
Dimensin Responsabilidad social

La encuesta muestra esta dimensin como una de las que mayor
valor aporta, conjuntamente con Proyeccin organizacional. Sin em-
bargo, este resultado debe analizarse con cuidado si se tiene en cuenta
que el aspecto mejor calificado por los gerentes de gestin humana, y
que sesga el promedio de la dimensin, hace referencia al cumplimien-
to de las regulaciones colombianas, lo que da una mirada reduccionista
a la concepcin de responsabilidad social empresarial. A lo anterior
debe agregarse que 4,8% de la poblacin estudiada no respondi las
preguntas de esta dimensin por cuanto consideraban que no aplica-

49 .
ban al campo de la gestin humana (en las otras dimensiones este por-
centaje fue inferior a 1,8). Uno de los factores ms crticos (el segundo
peor calificado de toda la encuesta) fue la participacin de los trabaja-
dores en el desarrollo y la revisin de las polticas y procedimientos de
responsabilidad social.
A diferencia de las otras dimensiones, en que hubo coincidencia
entre los resultados cuantitativos y los cualitativos, en esta lo expresado
en los talleres, las entrevistas y lo observado en el proceso de benchmarking
contradice lo hallado en las encuestas. Algunos consideran que gestin
humana no debera involucrarse en esta temtica, pues le corresponde
ms a la cpula de la organizacin y podra generar distraccin de los
problemas centrales de gestin humana,
si bien no estamos haciendo la tarea completa en nuestro
tema ms fuerte que es el desarrollo, el cambio, el crecimiento
de la organizacin, nos metemos en otro tema en el cual vamos a
estar todava ms dbiles.. .y yo pienso que adems la estructuxa
misma de las reas de recursos humanos no da para eso (E8).
Aunque otros consideran que gestin humana tiene un papel en

la responsabilidad social de la empresa, este se reduce a aspectos de
filantropa empresarial y a obras sociales (E5) o la limitan al cumpli-
miento de la legislacin o a la responsabilidad con las familias de los
trabajadores.
Resulta sorprendente que empresas con grandes desarrollos en
aspectos de gestin humana y expertos que hablan con reconocida sol-
vencia de temas c o m o el cambio, lo estratgico y lo humano en sus
reas de trabajo, cuando se les indaga sobre responsabilidad social
y gestin humana, ofrecen unas perspectivas reduccionistas sobre el
tema, limitndose a aspectos de seguridad industrial, bienestar laboral
o contaminacin ambiental.

SO
PROPUESTA DE MODELO
DE GESTIN HUMANA FUNDAMENTADO
EN G E N E R A C I N DE VALOR
A PARTIR DE LO ENCONTRADO EN LA REVISIN DE LA LITERATURA especia-

lizada y los hallazgos de la investigacin en la realidad de las empre-
sas colombianas, se formula una propuesta para estructurar la gestin
humana en las organizaciones. Este modelo, como se explic antes, se
est aplicando en dos empresas grandes colombianas.
Como se observa en la figura 4, la gestin humana tiene dos
grandes componentes: las personas como fuente de ventaja competi-
tiva sostenida y base de la productividad para aportar al desempeo
organizacional; y las reas de gestin humana, responsables de la di-
reccin de dichas personas. Como se explic al principio, el objeto del
presente trabajo no cubre el primer componente (cada empresa puede
hacer una integracin de su visin y perspectiva de las personas con
el modelo ac propuesto; por ejemplo, Colpatria integra su visin de
liderazgo basado en principios con el modelo y Aguas asocia su modelo
de competencias con esta propuesta). En consecuencia, la presentacin
del modelo se centra en el segundo componente: las reas de gestin
humana, en las cinco dimensiones determinadas en este estudio.
Dimensin Proyeccin organizacional

Concepcin de lo estratgico
Para comprender esta dimensin es necesario hacer un breve
anlisis de lo estratgico en la organizacin. La necesidad de la empre-
sa de responder de manera inteligente a los requerimientos del merca-

51 .
do, desarrollando capacidades internas que le permitan aprovechar las
oportunidades que el entorno le ofrece, lleva a la empresa a emprender
una accin estratgica, la cual propender al desarrollo de ventajas
competitivas, es decir, condiciones que la hagan ser superiores a sus
competidores (Malaver, 1999).
En la accin estratgica, en concepto de Habermas (1998)6, la
eleccin no es fruto del azar, sino que corresponde a intencionalidades
y reglas racionales para el manejo de los recursos, asumiendo que exis-
te reciprocidad en la medida en que los dems actores tambin tendrn
una estrategia. La estrategia va ms all de una secuencia de acciones
predeterminadas para alcanzar ciertos objetivos.
La estrategia elabora uno o varios escenarios posibles.
Desde el comienzo se prepara, si sucede algo nuevo o inespe-
rado, a integrarlo para modificar o enriquecer su accin... una
estrategia se determina teniendo en cuenta una situacin aleato-
ria, elementos adversos, e inclusive, adversarios y est destinada
a modificarse en funcin de las informaciones provistas durante
el proceso. Una estrategia para ser llevada a cabo por una orga-
nizacin, necesita, entonces, que la organizacin no sea conce-
bida para obedecer programas, sino que sea capaz de contribuir
a la elaboracin y al desarrollo de la estrategia (Morin, 1995).
En consecuencia, la estrategia competitiva de la empresa depen-

der de la existencia de un entorno competitivo, de la existencia de
unos recursos que agreguen valor, que sean escasos, difcilmente imita-
bles e intransferibles, as como de una habilidad gerencial especial para
organizarlos y gestionarlos de forma que su portafolio de productos y
servicios sean mejores que los de los actores en competencia, y que
pueda hacerlo sin deteriorar los factores productivos (Camisn, 1997).
Vale la pena insistir en lo ltimo mencionado, resaltando la im-
portancia de valorar las personas y su desarrollo como condicin de di-
6 Habermas considera adems la accin instrumental y la accin comunicativa.

52
cha estrategia, pues en nuestro medio ha hecho carrera la idea de que
las personas son costosas y, por tanto, toda estrategia tiene por finalidad
"reducir costos laborales", lo cual se ha convertido en condicin para
ser competitivos.
Esto reviste especial importancia cuando se empieza a reconocer
el aporte de los activos intangibles en la generacin de valor. Podra
afirmarse que la totalidad de dichos activos dependen de la persona,
en especial de la posibilidad de motivar sus esfuerzos discrecionales
para mejorar la calidad, la innovacin, las redes de cooperacin y la
creatividad, que no estn asociadas directamente al costo, sino a la
diferenciacin.
Valor agregado por gestin humana en proyeccin organizacional

En este marco, la gestin humana debe contribuir a la formacin
de capital humano, al incremento de la productividad, a mejorar los
resultados financieros y a la retencin de clientes si quiere ser reco-
nocida como elemento importante en la visin estratgica de la alta
gerencia (Pfefer, 1996).
El papel central del rea de talento humano en este aspecto es
apoyar el desarrollo de la capacidad para actuar estratgicamente de
la organizacin. Esto implica trabajar en dos aspectos: crear visin y
accin estratgica, y alinear la cultura y la estrategia.
Visin y accin estratgica

Esta capacidad tiene que verse reflejada en el logro de objetivos
organizacionales, en la reduccin de tiempos entre la concepcin y la
ejecucin de la estrategia, en la conversin de la estrategia de servicio
en prcticas especficas, en mejoramiento del desempeo financiero y
en una cultura organizacional coherente con las polticas y finalidades
organizacionales. Esto significa (Gubman, 2000):

. 53 .
. 54 .
1. Formular una estrategia de recursos humanos: esto es, concebir
la gestin del talento como un medio para lograr la ventaja com-
petitiva que la empresa requiere.
2. Buscar la congruencia de la estrategia de recursos humanos con
la estrategia organizacional.
3. Garantizar coherencia interna entre las diversas prcticas de ges-
tin de recursos humanos.
4. Medir los resultados de la gestin de recursos humanos en fun-
cin de los resultados de la organizacin (satisfaccin del cliente,
generacin de valor para el accionista, satisfaccin del empleado,
etc.) y no en funcin del cumplimiento de actividades.
Alineacin cultural
El tema cultural es complejo, ya que afecta el desempeo (Deni-
son, 1991) y la competitividad empresarial (Barney, 1991; Hitt, Ireland
y Hoskisson, 1999; Cabello y Valle, 2002), pero su tratamiento desde la
direccin requiere sumo cuidado, pues puede convertirse en un bume-
rn7 (Hofstede, 1999):
El cambio cultural podra proporcionar la mayor ventaja
potencial para que los RH pudieran influir en el desarrollo eco-
nmico de la organizacin... si los RH deben involucrarse tie-
nen que asumir responsabilidades sustancialmente diferentes...
deben convertirse en lderes de gestin de la transformacin cul-
tural, formando la mentalidad y los comportamientos que influ-
yan sobre los resultados operativos y financieros de la firma...
(Beatty y Scheneider, 1998, 91).
^ Desde los planteamientos iniciales de Smircich (1983), la cultura tiene dos pers-
pectivas: se tiene o se es. En el primer caso, defendida por los tericos de la gestin, la
cultura podra ser intervenida gerencialmente; en el segundo, defendida por antroplogos
y socilogos, es imposible cualquier intencin de gerenciarla.

. 55
Para agregar valor desde esta perspectiva, gestin humana debe
identificar la cultura ms apropiada para la estrategia de la empresa y,
sin ser manipuladora, tratar de alinear las prcticas de gestin humana
a dicha cultura y lograr que se constituya en fuente de motivacin y
autonoma. Adems, debe apoyar a los dems directivos en la com-
prensin y accin apropiada a la cultura deseada.
En la figura 5 se sintetizan los tems en los cuales se agrega valor
en la dimensin de proyeccin organizacional.

de proyeccin organizacional.
Fuente: elaboracin propia,
Realidad colombiana en proyeccin organizacional y su aporte al modelo

Hay evidencia en la empresa colombiana del impacto que tie-
ne contar con una estrategia de recursos humanos. Aquellas que tie-
nen una estrategia bien documentada lograron 35% ms de ingresos
por empleado, 12% menos de ausentismo, un sistema de gestin del
desempeo ms efectivo, un sistema de recompensas que alinea los
objetivos empresariales con los individuales y un riguroso enfoque de
la evaluacin de la inversin en capacitacin que mide el impacto en
el negocio y el retorno sobre la inversin. Tambin muestra que solo
5 0 % de las empresas manifiesta contar con una estrategia de recursos
humanos (Pricewaterhouse, 2002).

56
Los diferentes actores con que se tuvo contacto para la presente
investigacin coinciden en la necesidad que tiene gestin humana de
ser socio estratgico. Para lograrlo se requiere buscar la participacin
en el comit estratgico de la empresa, aprender a hablar el mismo
idioma de los colegas, gestionar el conocimiento, generar confianza en
el rea y credibilidad en la persona que la dirige, estar en contacto con
el cliente, con el producto, con la competencia, con el mercado, hacer
benchmarking y mejorar las mediciones que se hacen en el rea. No hay
que temer a la tercerizacin si con ello se desoperativiza el rea y se
crece en funcin estratgica.
Es necesario dedicar menos tiempo a las labores operativas de
carcter administrativo (sin descuidarlas) y centrar ms la accin en
apoyar la solucin de problemas crticos cuyos efectos se reflejan en
la generacin de ventajas competitivas sostenibles, incremento de la
productividad y mayor participacin en el mercado.
Dimensin Gestin del cambio

Concepcin del cambio
En el contexto de esta investigacin, se refiere al cambio planea-
do, esto es, al cambio que intencionalmente pretende el logro de unos
objetivos pre-establecidos. Para Ulrich (1997, 65), el cambio es una
capacidad organizacional para "mejorar el diseo y la implementa-
cin de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las
actividades de la organizacin". En este sentido, se trata ms de una
transformacin organizacional, entendido el concepto de transformar
como "crear un nuevo modelo de organizacin y produccin; significa
alterar las propias premisas sobre la realidad y comprender el cambio
como fundamental para el xito organizacional" (Motta, 2001, xi).
En trminos de Ulrich (1997), la transformacin organizacional
comprende las iniciativas de cambio centradas en la implantacin de
nuevos programas o procedimientos, los cambios de proceso que se
preocupan por el rediseo y la mejora de los procesos, y los cambios

. 57 .
culturales que ocurren cuando en la empresa se reconceptualizan los
modos fundamentales de hacer negocios (Ulrich, 1997, 250).
Una buena sntesis de lo que comprende la transformacin or-
ganizacional se puede obtener de Motta (2001), quien asume cinco
perspectivas para su comprensin: la estratgica, la estructural, la tec-
nolgica, la humana , la cultural y la poltica.
La perspectiva estratgica percibe la organizacin en un contex-
to socioeconmico en el cual los cambios internos estn influidos por el
poder de los clientes, la comunidad y la sociedad en general sobre las
decisiones internas de la empresa. Factores como la toma de concien-
cia de los derechos del individuo y su participacin en el control social
y poltico, la aceptacin de valores como la calidad de vida, la solidari-
dad y el control ambiental, y la globalizacin de mercados inciden en
el desarrollo de un pensamiento estratgico en las empresas.
La perspectiva estructural asume la organizacin como un siste-
ma de autoridad y responsabilidad en la que los cambios se han dado
en busca de la flexibilizacin de la produccin, el aumento del auto-
control, la conformacin de equipos autnomos, la horizontalizacin
y, ltimamente, por la virtualizacin.
La perspectiva tecnolgica parte de la base de la racionalidad
del proceso productivo y su aporte en el aumento de la eficiencia y
la calidad. El cambio pretende eliminar desperdicios, reducir la fatiga
humana, redistribuir tareas y controlar los factores productivos.
La perspectiva humana asume la organizacin como un conjun-
to de individuos y grupos, sus interacciones y relaciones; por tanto, el
cambio est asociado a modificaciones en las actitudes, comportamien-
tos y formas de participacin de los individuos, y su objetivo es "traer
satisfaccin y armona al ambiente de trabajo, as como realizacin y
progreso personal como inductores de eficiencia" (85).
Los cambios aqu estn relacionados con modificaciones en la
concepcin de la relacin persona-organizacin, sobre todo en el pa-
pel de la persona para el logro de ventaja competitiva sostenida y en
la valoracin de la persona como ser humano. Existen cambios por

58
la modificacin del contrato psicolgico (relacin lealtad-estabilidad
por la relacin discrecionalidad-desarrollo de potencialidades) y por
las modificaciones exigidas a prcticas como evaluacin (estimacin de
la contribucin tanto individual como grupal), retribucin (compen-
sacin por productividad), formacin (desarrollo de competencias) y
carrera (empleabilidad).
Muy relacionada con la anterior est la perspectiva cultural; sin
embargo, esta no parte de las individualidades, sino de lo compartido
colectivamente, esto es, de los valores, las prcticas, las creencias y los
ritos que dan identidad a la organizacin.
Muchos cambios de redefinicin cultural estn relacionados con
el desarrollo de la identidad organizacional y la reformulacin de va-
lores o creencias, pero, en general, casi todas las otras perspectivas de
cambio, en especial si se desean resultados a largo plazo, requieren la
intervencin cultural. Por ejemplo, la innovacin tecnolgica tiene que
ir de la mano con cambios en la percepcin que el grupo humano ten-
ga de la tecnologa. La estrategia para que sea exitosa debe alinearse
con la cultura empresarial; as los cambios en los procesos sern ms
efectivos si se acta simultneamente sobre quienes deben ejecutarlos.
La perspectiva poltica "considera la organizacin como un sis-
tema de poder donde las personas o grupos buscan la mayor influencia
en el proceso decisorio" (98). El cambio en este nivel se relaciona con
la negociacin y la solucin de conflictos. Algunos cambios desde esta
perspectiva corresponden al logro de nuevas formas de gestin parti-
cipativa, ampliacin del acceso a la informacin, mejoramiento de las
comunicaciones y nuevas formas de liderazgo.
Si bien gestin humana est estrechamente relacionada con el
cambio humano y cultural, a travs de su rol tambin se asocia a las
otras perspectivas y puede generar valor de diversas maneras.
Valor agregado por gestin humana en gestin del cambio

Las nuevas reglas de la competitividad incorporan a las organi-
zaciones valores como la velocidad, la simplicidad y la toma de deci-

59
siones rpidas, lo cual demanda a la vez la reduccin de las estructuras
burocrticas, la eliminacin de trabajo innecesario, la capacidad de
modificar el statu quo, es decir, la capacidad de cambio.
El gerente de RH debe buscar un sano equilibrio entre la trans-
formacin y la estabilidad, entre la necesidad de mantener cosas del
pasado y proponer tendencias hacia el futuro, entre la libertad de ac-
cin y el control, entre la eficiencia y la innovacin (Ulrich, 1997). La
tarea no es controlar y dominar el cambio, sino responder a l con
agilidad.
El papel central del rea de talento humano en este aspecto es
desarrollar la capacidad de cambio de la organizacin; este ser
su verdadero valor agregado. Para lograrlo debe intervenir en cuatro
mbitos (Ulrich, 1997).
Crear la necesidad compartida del cambio

Desde gestin humana se requiere generar, entre los integrantes
de la organizacin, una credibilidad hacia los procesos de cambio.
Este fue uno de los factores de riesgo ms elevado detectado por la
investigacin de la K P M G (1997) en Colombia y las razones fueron:
la no culminacin de proyectos anteriores, muchos proyectos en curso
sin conocimiento de resultados y el fracaso en proyectos anteriores.
Esto implica que el rea de gestin humana debe propender a generar
relaciones de confianza entre los diferentes actores para promover la
aceptacin del cambio.
Movilizar apoyos
Para los empleados es muy importante establecer a donde los
conduce el cambio y c o m o beneficiar este a los diferentes grupos de
inters (a ellos mismos, a los clientes, a la organizacin, etc.). U n o de
los aspectos clave es determinar los resultados del cambio en trminos
de conducta, esto es, lo que harn distinto c o m o resultado del cambio

. 60
(Ulrich, 1997), y esto corresponde, por excelencia, al rea de gestin
humana
Al rea de talento humano corresponde motivar a la alta direc-
cin para que patrocine el cambio y para que sea coherente frente a es-
tos procesos. Uno de los aspectos fundamentales es hacer comprender
que mantener el statu quo puede ser ms costoso que realizar procesos
de transformacin (KPMG, 1997). Simultneamente al trabajo con la
alta gerencia se debe lograr la formacin de agentes de cambio y la
estructuracin de equipos de trabajo para su implementacin, desa-
rrollando habilidades de trabajo en equipo, comunicacin y liderazgo.
Institucionalizado!"! del cambio

Para que sea efectivo, el cambio debe ser institucionalizado. A
recursos humanos corresponde facilitar dicha institucionalizacin a
travs de la revisin de las prcticas administrativas y gerenciales en la
empresa; definicin de un modelo de organizacin para el cambio, del
diseo de estrategias de comunicacin, de la ayuda a la organizacin a
identificar un proceso para la administracin del cambio y de la crea-
cin de programas para ayudar a la transformacin.
Monitorear el proceso de cambio

Para que el cambio se cumpla como se deseaba, es necesario que
el rea de gestin humana tenga un compromiso directo con estos pro-
cesos y les haga acompaamiento y direccionamiento; parte de esto es
efectuar monitoreo al aprendizaje y obtener lecciones para el futuro.
en la dimensin de gestin del cambio.
Realidad colombiana en gestin del cambio y su aporte al modelo

De acuerdo con las experiencias de los casos ms exitosos encon-
trados en el presente estudio, para que esta parte del modelo funcione se

61 .
FIGURA 6. Valor agregado por gestin humana en la dimensin gestin del cambio.
Fuente: elaboracin propia
requieren competencias especficas del rea de gestin humana frente

al cambio: competencias del ser, relacionadas con la credibilidad del
equipo de talento humano c o m o honestidad, transparencia, toleran-
cia a la frustracin, equidad y autocrtica, que si bien son importantes
para todos los roles que debe desempear esta rea, son indispensables
a la hora de ser lderes del cambio; competencias del saber, es que
los equipos deben reforzar sus conocimientos para entender la orga-
nizacin c o m o un sistema, profundizar en la concepcin del cambio
ms all de lo obvio, dominar elementos para establecer plataformas
estratgicas y ampliar conocimientos sobre cultura organizacional de
lo cual mucho se habla y p o c o se ha investigado; y competencias del
hacer c o m o capacidad para disear el cambio, establecer sistemas de
comunicacin, implementar sistemas de multiplicacin, mejorar los es-
quemas de participacin, desarrollar competencias para el cambio y su
medicin.
Coinciden las diferentes fuentes en la necesidad de contar con
una cultura que facilite los procesos de cambio: " n o se trata slo de
mostrar las bondades desde el punto de vista de eficiencia, sino que el
cambio implica un trabajo ms de intervenir las actitudes y las formas
de hacer las cosas, la construccin de una cultura del cambio" (E3). Los
aspectos ms reconocidos de esta cultura son:

62
Desarrollo de un acentuado sentido de pertenencia; en primer
lugar con el grupo con que se trabaja y en segundo lugar con la
empresa.
Motivacin al logro que lleve a las personas a sentir orgullo por
lo que hacen y los mueva a asumir nuevos retos y estndares su-
periores, es decir, lograr que los empleados sientan compromiso
con su trabajo.
Orientacin al aprendizaje: crear conciencia de que el desempe-
o de un rol es ante todo un medio para aprender y desarrollarse
en lo personal y en lo profesional.
Orientacin al mercado: la gente debe asumir que se debe a sus
clientes.
Dimensin Infraestructura organizacional

Concepcin de infraestructura organizacional
En la presente investigacin se entiende por infraestructura or-
ganizacional el conjunto de actividades empresariales que permitan
asegurar la consistencia entre las diversas prcticas administrativas, la
organizacin del trabajo, los sistemas de medicin, la adaptacin a en-
tornos cambiantes (flexibilizacin) y la creacin de procesos internos
que se adapten a demandas futuras (Ulrich, Losey y Lake, 1998).
Una adecuada infraestructura organizacional se asocia a bue-
nos resultados en productividad. Para lograrla, se requiere una orga-
nizacin del trabajo que conlleve enriquecimiento de la tarea, siste-
mas apropiados de supervisin, ptima comunicacin, mediciones del
rendimiento, flexibilidad y mtodos de trabajo que permitan eliminar
desperdicios, cuellos de botella y trabajo innecesario.
Una estructura flexible y adaptable rpidamente a los cambios
del entorno debe acompaarse con una apropiada gestin empresarial
que, desde el punto de vista de productividad, tendr que trasmitir una
visin y unos objetivos claros que comprometan a los miembros de la
organizacin; contar con un estilo directivo transparente, democrtico y
verdaderamente comprometido con el talento humano; tener una estra-

63
tegia empresarial que permita trazar una ruta hacia el futuro, manejan-
do de manera ordenada las alternativas y escenarios posibles y deseables
de la organizacin; y manejar sistemas de informacin gerencial que
garanticen una adecuada toma de decisiones (Caldern, 2002).
Otro concepto asociado a la infraestructura organizacional es la
modernizacin y reestructuracin: se asume que una empresa moder-
na es aquella que es competitiva en los mercados nacionales e interna-
cionales, para lo cual debe cumplir al menos tres condiciones bsicas:
productividad, flexibilidad y calidad. El concepto de reestructuracin
est relacionado con la capacidad de adaptacin que mantiene la em-
presa con respecto a los ejes estratgicos principales de desarrollo a
largo plazo.
Valor agregado por gestin humana en infraestructura organizacional

Si bien el reto de gestin humana en este aspecto es reducir cos-
tos de los sistemas de recursos humanos a la vez que se mejora la cali-
dad de sus servicios (Yeung, Brockbank y Ulrich, 1994), tambin debe
generar valor apoyando los otros procesos organizacionales.
Si la organizacin se compromete, a travs de su gente, a lograr
los ms altos niveles de satisfaccin al cliente, la flexibilidad suficiente
para responder a las necesidades cambiantes del mercado, a fabricar
productos innovadores y de alta calidad y a alcanzar altos niveles de
productividad, necesita reevaluar sus propios sistemas.
El papel de la gestin de recursos humanos en las estra-
tegias de productividad, si bien aparece en los discursos de los
gerentes, en la prctica no se lo observa con el mismo vigor, ni en
los pases industrializados y mucho menos en Amrica Latina...
El desafo, despus de una dcada de reestructuraciones y rein-
genieras, es el personal que sigue bsicamente con los mismos
comportamientos que en el pasado y no logra ocupar un papel
protagnico en los mismos. Para que el personal se sume al nue-
vo mundo de los negocios, los lderes de las organizaciones tie-
nen que crear la arquitectura social en donde el personal ya no

64
es el principal desafo del cambio sino el beneficiario e impulsor
del cambio (Mertens, 1996, 20, 21).
El valor agregado por gestin humana en infraestructura orga-

nizacional se refleja en el apoyo dado para construir la capacidad de
ser eficiente y eficaz; esto lo logra desarrollando prcticas de alto ren-
dimiento en los procesos de gestin humana y apoyando otros procesos
organizacionales de mejoramiento y reestructuracin.
Prcticas de alto rendimiento

Relacionadas con la funcin cotidiana de la gestin humana, que
en algunos casos se convirti en la nica funcin del rea volvindose
as un departamento operativo. Para evitar que esto siga sucediendo, es
necesario pensar en un sistema de gestin humana en que el objetivo
de seleccin no es solamente vincular una persona a la organizacin
sino que a travs de esta actividad se incremente la eficiencia total de la
empresa. El objetivo de formacin no es capacitar unas personas, sino
desarrollar en ellas las competencias que hagan ms eficaces a toda la
organizacin, y as sucesivamente con todas las actividades propias de
gestin humana:
El valor ms importante para crear una competencia de
RH., y uno de los menos desarrollados en la mayora de firmas,
es la habilidad para comprender la dimensin del capital huma-
no de cada una de las prioridades clave de la empresa y poder
comunicar la solucin a esos problemas de capital humano que
afectarn directamente al rendimiento operativo. (Becker, Huse-
lid, Pickus y Spratt, 1998, 256).
Desde esta perspectiva, gestin humana agrega valor al realizar

sus actividades cotidianas cuando atrae talentos, forma en competen-
cias, disea adecuados sistemas de compensacin y, sobre todo, mide

. 65
los resultados de estas actividades en funcin de la efectividad y la efi-
ciencia de la organizacin.
Apoyo a otros procesos organizacionales

Adems del desarrollo de un sistema de prcticas de gestin hu-
mana de alto rendimiento, la direccin de gestin humana debe apo-
yar el desempeo organizacional total. Su aporte debe ser significativo
en los procesos de modernizacin, en la integracin de las diversas
funciones, reas y prcticas organizacionales, y en los proyectos de me-
joramiento de la organizacin del trabajo:
La funcin de los RH debera ser un depsito de expe-
riencia en diseo organizativo y sus miembros tendran que ju-
gar el papel de asesores internos en el proceso de disear y redi-
sear que caracterizar a las organizaciones y sus subunidades
en su continua autornodificacin para alcanzar estrategias, ca-
pacidades nuevas y niveles de rendimiento ms altos (Mohram y
Lawler I I I , 1998, 265).

en la dimensin de infraestructura organizacional.

de infraestructura organizacional.

66
La realidad colombiana en infraestructura organizacional
y su aporte al modelo
Este es uno de los aspectos en los que ms se espera aporte de
gestin humana, pero tambin fue una de las dimensiones crticas. Sin
embargo, se encontraron experiencias exitosas para fortalecer este as-
pecto en el modelo propuesto:
1. La tercerizacin, si se hace con criterio y con apropiado segui-
miento, puede ayudar a las organizaciones a ser ms eficientes
por cuanto les permite concentrarse en algunos campos espe-
cficos del negocio en los cuales se tenga ms experticia, gestin
humana agregara valor definiendo adecuadamente los criterios
para hacerlo y los sistemas de seguimiento y monitoreo a dicha
subcontratacin.
2. La efectividad de las comunicaciones que la mayora de entrevis-
tados considera un factor crtico de las empresas colombianas.
3. La mejora del trabajo en equipo y el trabajo interdisciplinario
para muchas de las actividades de la organizacin.
4. La ayuda para que la gente pueda dar sus mejores niveles de
contribucin y pueda derivar un ms alto nivel de satisfaccin de
ese trabajo (aspecto muy relacionado con la siguiente dimensin:
liderazgo)
Hay un aspecto coincidente y es el papel de apoyo, y en muchas

ocasiones de liderazgo, del rea en los procesos de certificacin de cali-
dad especficamente las ISO-9000, por cuanto la norma es expresa en
exigir el desarrollo de competencias y su mecanismo de verificacin.
Otro tema en el que tambin hay coincidencia, pero c o m o fac-
tor crtico, es la falta de desarrollo por gestin humana de sistemas de
medicin en funcin de resultados, pues sus indicadores son de acti-
vidades y procesos y muy pocos en funcin de logros econmicos o
financieros. En el proceso de benchmarking, se percibi que las reas de
gestin humana exitosas han establecido mecanismos para trabajar en
actividades integradoras con procesos o tecnologas propias de las otras

67
funciones, de manera que sus resultados (y por lo tanto sus indicadores)
se vean asociados a diversas reas del negocio. Algunas son:
Gestin del taller: Mantenimiento productivo total TPM.
Gestin de las interacciones: a travs del mentoring.
Gestin de los clientes: apoyndose en la gerencia de las relacio-
nes con el cliente C R M .
Apoyo a formacin de directivos: mediante la tcnica del
coaching.
Gestin del conocimiento: apoyados en las herramientas del e-
Learning.
Apoyo tecnolgico: sustentados en sistemas de informacin ge-
rencial SIG.
Medicin: mediante la aplicacin de balanced scorecard BSC.
Dimensin Liderazgo de las personas

Concepcin de liderazgo
En este trabajo se asume que el liderazgo es una condicin de la
direccin de las empresas, de manera que los resultados de quien ge-
rencia estn estrechamente relacionados con los resultados del equipo
con el cual trabaja (Odiorne, 1972) y especficamente est asociado a
la capacidad para crear las condiciones que le permita movilizar a las
personas y lograr su contribucin discrecional: "el problema que en-
frentarn la mayora de los lderes en el futuro ser el de saber cmo
desarrollar la arquitectura social de sus organizaciones para que pue-
dan generar capital intelectual" (Bennis, 1997).
Dos aspectos parecen fundamentales para apoyar la tarea del l-
der desde esta perspectiva: la primera es tratar de crear una organiza-
cin de aprendizaje en la que los trabajadores cuenten con un ambiente
que favorezca el desarrollo de competencias que lleven a capacidades
distintivas de la organizacin y en el que se tenga suficiente apoyo del
equipo directivo para lograrlo (Kotter, 1997); la segunda es desarrollar
una infraestructura de soporte (recursos y motivacin) para que las per-
sonas lleven a cabo sus funciones:

68
Como socios de negocios, los profesionales de RH cum-
plen un rol crtico en la creacin de esta relacin entre la firma
y los empleados. Si nadie escucha ni representa los intereses de
los empleados, muchos que tienen opciones por fuera de la firma
actuarn a partir de ellas. Si nadie se preocupa por las necesi-
dades cotidianas de los empleados, su contribucin se reduce.
Si nadie escucha la voz del empleado, la voz puede callar, en
detrimento de la empresa (Ulrich, 1997, 209).
Valor agregado por gestin humana en liderazgo

Esta funcin tradicional de gestin humana fue concebida du-
rante muchos aos como "defensa del empleado", pero pensada en
funcin de mejorar la capacidad de contribucin de los trabajadores
logra un mayor espectro. Se enfoca en dos aspectos: la formacin y el
desarrollo de las personas, y el soporte a los empleados.
Formacin y desarrollo de las personas

Una necesidad fundamental para el desempeo de las personas
es contar con las competencias integrales para poder realizar su traba-
jo. El desarrollo de las competencias est convirtindose en el eje de las
otras prcticas c o m o una actividad transversal que soporta la seleccin,
la evaluacin, la capacitacin y la remuneracin.
En trminos de Beatty y Schneier (1998, 85),
una nueva e importante forma de cmo pueden marcar
(agregar valor) los RR.HH. en este campo es proporcionando el
cuidado y alimentacin del personal con habilidades jundamentales, aquel
componente que nutre de personal a las competencias funda-
mentales de la organizacin (Cursiva en el original).
Considerando que las personas en las empresas dependen de los

jefes de lnea y que, en buena medida, el desarrollo c o m o trabajadores

. 69
depende de la calidad de sus jefes, gestin humana tiene que intervenir
para mejorar la calidad de la direccin: "Los profesionales de R R . H H .
del futuro sabrn cmo desenvolverse en la difcil tarea de garantizar
que los directivos se responsabilicen completamente de la parte huma-
na de la empresa, a la vez que les facilitan las herramientas y la instruc-
cin necesarias para asegurar su xito" (Chi'istensen, 1998, 33).
Soporte a las personas

Gestin humana se tiene que convertir en el canal de mediacin
entre los trabajadores y la organizacin y tiene la responsabilidad de
establecer procesos de reconocimiento y estmulo que mejore la motiva-
cin, "Se aseguran (los profesionales de RH) tambin de que todos los
empleados dispongan de los medios necesarios, incluyendo los tecnol-
gicos y los de desarrollo de personal; y se centran en evaluar, celebrar y
recompensar la buena actuacin" (Heskett, Schlesinger, 1998, 47).
en la dimensin de liderazgo.
Realidad colombiana en liderazgo y su aporte al modelo

Algunos gerentes de talento humano colombianos consideran
que, en muchas ocasiones, se ha perdido el rol propio de esta dimen-
sin y se carece de claridad en cuanto al papel de ser la voz de los
empleados, lo cual ha reducido la capacidad de lograr la contribucin
discrecional del trabajador y en algunos casos es fuente de resurgimien-
to de sindicatos: "Yo pienso que el gerente de gestin humana no tiene
claro a quin representa y que a veces se nos puede perder el papel
pues la orientacin es a asumir la vocera del dueo y de la junta de
socios que la misma vocera del trabajador" (E6).

70
FIGURA 8. Valor agregado por gestin humana en la dimensin de liderazgo.
Coinciden las diversas fuentes en afirmar que para aportar va-

lor en esta dimensin es fundamental actuar sobre el equipo directivo
de la empresa "Crear una cultura organizacional respecto al manejo
de la gente, crear un estilo gerencial bsico, comunicacin, liderazgo,
trabajo en equipo y mejora continua son los puntales estratgicos para
lograrlo" (E4). Esta es una barrera frecuente en las empresas, pues por
una parte no siempre existe una poltica gerencial que favorezca este
rol de gestin humana, y por otra, los jefes y mandos medios estn muy
centrados en aspectos operativos de sus reas y prestan poca atencin a
la funcin de direccin de las personas (muchas veces lo que se oculta
ac es un desconocimiento de cmo hacerlo). Adems, lo ms grave,
los gerentes de recursos humanos no han asumido este rol de formado-
res de los directivos.
Recurriendo nuevamente al Aon Consulting (2002), se encontr
que la habilidad que identificaron los participantes en el estudio como
la ms importante en la profesin de recursos humano fue el liderazgo
organizacional. Dentro de este aspecto, cuatro factores corresponden a
la dimensin que, en la presente investigacin, se denomina liderazgo
de las personas, en su orden: mejorar las competencias de los emplea-

. 71
dos, mejorar el liderazgo, aumentar el compromiso de la fuerza laboral
y mejorar el ambiente de trabajo.
Dimensin Responsabilidad social

La concepcin de responsabilidad social
A partir de la revisin de autores que tienen enfoques diversos
(Rodrguez, 2001; Lozano, 1999; Comisin de las comunidades euro-
peas, 2001; y Cortina, 2000), se asume en la presente investigacin la
responsabilidad social c o m o el conjunto de principios para entender
el papel de la empresa en la sociedad y la obligacin que conlleva de
actuar voluntariamente en sintona con las necesidades y exigencias de
dicha sociedad.
Se analiza la responsabilidad social desde diferentes perspectivas,
consideradas a partir de los actores sobre los cuales la empresa ad-
quiere su responsabilidad, plantendolos en crculos concntricos, de
manera que cada crculo exterior subsumira los interiores.
El primer nivel se corresponde con la visin de Friedman (1970),
segn la cual la nica responsabilidad social de la empresa es la gene-
racin de riqueza para el accionista. La empresa es concebida c o m o un
proyecto econmico regido por la lgica del mercado, en que el empre-
sario se obliga a cumplir las reglas del juego: las de la libre competencia
sin fraude ni engao.
En el segundo nivel, la responsabilidad se ampla a otros acto-
res, adems de los accionistas, los denominados stakeholders o grupos de
inters. As, aunque la empresa contina siendo un proyecto econmi-
co, su responsabilidad se extiende a todos aquellos sobre los cuales se
produce algn impacto por efectos de la accin empresarial o pueden
impactar el logro de los objetivos de la empresa (Freeman, 1984).
Esa comunidad de intereses integra a accionistas, trabajadores,
proveedores, clientes, distribuidores, gobierno, entre otros, y puede es-
tar mediada por normas legales o por el inters mutuo que lleva a que
la organizacin busque el bienestar general, por cuanto esto asegura su
supervivencia (Cortina, 2000).

72
El tercer nivel ampla la concepcin de responsabilidad hacia la
sociedad en general no por razones de tipo egosta, sino por un con-
vencimiento de que la empresa debe anticiparse e involucrarse en la
solucin de problemas sociales, incluso en aquellos sobre los cuales su
accin empresarial no haya generado impactos.
En esta perspectiva, la empresa es un proyecto social que requie-
re ser legitimado ante la sociedad. Esto lo hace cuando se preocupa
no solo por los problemas de crecimiento econmico y eficiencia en el
uso de sus recursos, sino tambin cuando interviene en problemas de
salud, educacin, empleo, contaminacin, cultura, equidad, etc. Sin
pretender que la empresa solucione los problemas del mundo, la res-
ponsabilidad social desde esta visin tambin debe ser accin: "parece
claro que la responsabilidad social de la empresa no es simplemente
una ideologa, sino que es la capacidad de la misma para actuar sobre
el mundo y, al mismo tiempo, de internalizar en su prctica los cambios
que se estn operando" (Castells, 2003, 56).
El ltimo nivel, un tanto utpico, correspondera a una visin
posmoderna de la organizacin, segn la cual esta debe preocupar-
se no solo por la sociedad, sino por la vida y el planeta, ayudando a
construir una nueva cosmovisin; cuestiona en esencia el modelo de
desarrollo occidental y considera que la empresa, bajo el paradigma
capitalista actual, no podra responder a una verdadera responsabili-
dad social as entendida.
Valor agregado por gestin humana en el cumplimento

de la responsabilidad social empresarial
Asumir una posicin frente a la responsabilidad social impacta
diversos aspectos de la gestin organizacional. En primer lugar, implica
definir qu tipo de organizacin quiere ser, esto es, repensar la misin
empresarial, a partir de lo cual se definirn las polticas de responsabi-
lidad social.
En segundo lugar, establecer qu proceso se seguir para la cons-
truccin social de su legitimidad, o sea, anticiparse en gestionar las

. 73
cuestiones que surjan de la sociedad a raz de su actuacin empresarial
y, sin descuidar los factores de eficiencia y eficacia (propios de la deon-
tologa empresarial), cuestionarse c m o se logra ese rentabilidad social
y su posicin frente al posible costo social que ello implique.
Por ltimo, plantearse la responsabilidad social requiere definir
la posicin empresarial frente a la transparencia y por tanto frente a la
rendicin de cuentas a la sociedad (accountability).
Aunque este es un campo de la vida organizacional que puede
considerarse etreo, sobre todo al pasar a la accin, la revisin de la
literatura permite asignar a gestin humana al menos tres aspectos en
los cuales debe generar valor: participar activamente en la construc-
cin del sentido de la responsabilidad social en la organizacin, velar
por el impacto sobre los stakeholders (los ms relacionados con la gestin
humana) y velar por la transparencia en la rendicin de cuentas.
El primer aspecto se concreta en el apoyo a la formulacin de
una apropiada poltica de responsabilidad social. Esto implica, en
cuanto a la parte humana se refiere, involucrar a los trabajadores en
su formulacin y seguimiento y velar porque se desarrollen procesos de
mejoramiento continuo.
En el segundo aspecto, gestin humana es responsable de garan-
tizar que las normatividades que tienen relacin con las personas se
cumplan. Esto se operacionaliza en la vigilancia y el cumplimiento de
las leyes laborales, garantizando, adems, proteccin frente a posibles
violaciones a los derechos humanos, la discriminacin, el trabajo infan-
til y la libertad de asociacin (Pacto global).
En lo relacionado con la transparencia, puede agregar valor en
la medida en que crea las condiciones para que dicha transparencia se
vuelva efectiva: comunicacin a los trabajadores sobre los compromi-
sos de responsabilidad social de la empresa, informacin oportuna y
veraz a todos los grupos de inters en lo relacionado con este tema y,
especialmente, en la elaboracin de un cdigo tico.
en la dimensin de Responsabilidad social.

74
de responsabilidad social,
Realidad colombiana en responsabilidad social y su aporte al modelo

El manejo de la responsabilidad social empresarial en Colombia
se ha desplazado hacia corporaciones y fundaciones que las mismas
empresas han creado; esto tiene algunas consecuencias. Primero, al
presentarse crisis econmicas o financieras, las decisiones se adoptan
de manera muy cercana a los intereses de los dueos, restando aten-
cin a los intereses de los grupos que ya se han creado fuera de ellas;
segundo, las fundaciones compiten con las O N G por fondos interna-
cionales, generando as una tendencia de sustituir por fondos externos
lo que podra haberse financiado por las propias fundaciones; tercero,
la legislacin colombiana carece de claridad frente al tema del finan-
ciamiento poltico, lo que lleva a las fundaciones a comprometerse en
el financiamiento partidario; y cuarto, la filantropa de las fundaciones
y la RSE propia de las organizaciones que las crean generalmente no
son equiparadas, de modo que la RS de estas se cie a las actividades
obligadas por ley, dejando las actividades que trascienden las obligacio-
nes legales exclusivamente para las fundaciones (Agero, 2002).
Si bien Rodrguez (2001) encontr que la tica no es materia

de inters en el comportamiento organizacional colombiano, los re-
sultados de las empresas socialmente responsables se reflejan en los
balances: en 1999 la revista Semana public un informe especial sobre
responsabilidad social en Colombia, del cual se concluy que las em-
Aproximacln a un modelo de gestin humana que agregue valor a la empresa colombiana

. 75 .
presas colombianas ms admiradas y reconocidas por su labor social
obtuvieron resultados financieros cinco veces mayores al promedio
de las 300 ms grandes (Fernndez, 1999). Posteriormente, un estu-
dio de la Pricewaterhouse (2002) encontr que las organizaciones que
consideran la responsabilidad social simplemente como un asunto de
relaciones pblicas (60% de la muestra) presentaron los mrgenes de
utilidad ms bajos.
Se puede concluir que aun cuando el desarrollo de actividades
relacionadas con la responsabilidad social empresarial ha venido ocu-
rriendo desde principios del siglo pasado, solo recientemente se ha
asumido como parte del giro normal de los negocios de las empresas
y, en general, se contina concibiendo como una forma de ganar legi-
timidad o de cumplir una obligacin moral de tipo religioso. En este
sentido, la intervencin de gestin humana debe convertirse en prenda
de garanta, de transparencia y de compromiso frente a la sociedad.

. 76
CONCLUSIONES
TRES RESULTADOS SE OBTIENEN DE LA PRESENTE INVESTIGACIN. En primer

lugar, se logr la construccin de un modelo multidimensional para
determinar la forma de generar valor de las reas de gestin humana.
Este modelo fue convertido en un instrumento al que se aplicaron to-
das las pruebas estadsticas de validez y confiabilidad, lo cual lo hace
vlido para medir el valor agregado como variable de investigacin.
Este instrumento puede ser utilizado por investigadores que
quieran profundizar sobre la temtica mencionada; especficamente,
surgen alternativas como la realizacin de trabajos similares en otros
pases latinoamericanos para logar resultados comparativos de los cua-
les se carece en el campo disciplinar. Igualmente, facilita la realizacin
de investigaciones de carcter explicativo o correlacional en los que se
trate de contrastar hiptesis de valor agregado con variables indepen-
dientes, como la estrategia, la cultura o la estructura; as mismo pueden
formularse proyectos orientados a observar el impacto del valor agre-
gado sobre variables como el desempeo organizacional.
El segundo resultado es el conocimiento sobre la realidad colom-
biana, que en esencia muestra algunas fortalezas en el desarrollo de la
visin de socio estratgico del rea de gestin humana, sobre todo en
las empresas grandes, y buenos desarrollos en lo relacionado con el
fomento del liderazgo y la voz de los empleados, pero tambin muestra
debilidades en la creacin de capacidades de eficiencia y productividad,
uno de los aspectos en que la alta gerencia tiene grandes expectativas.
El papel de gestin humana en lo relacionado con responsabilidad so-
cial y gestin del cambio est apenas en proceso de consolidarse con
menos avances en el primer tema, en el que an se encuentra en la fase
de cumplimiento de normatividad legal.
El estudio muestra algunas alertas que podran ser consideradas
por los directivos de talento humano: la importancia de un mayor domi-

. 77
nio del negocio por los gerentes de recursos humanos, la necesidad de
una formacin integral del gerente del rea en aspectos como diseo or-
ganizacional, cultura organizacional, gestin del cambio, impacto finan-
ciero y mercadolgico de las decisiones de gestin humana, entre otras,
adems de los aspectos de avanzada en prcticas de alto rendimiento.
El tercer resultado se asocia a la aplicacin que el modelo pueda
tener en la empresa colombiana, pues por ser integral (considera todas
las posibles dimensiones que se encontr en la teora sobre valor agre-
gado por gestin humana), sumado a la flexibilidad para ser adaptado
a diversas concepciones de lo humano en las organizaciones (por ejem-
plo, el caso de Colpatria, que lo integr al modelo de liderazgo basado
en principios, o Aguas de Manizales, que est asocindolo al modelo
de competencias), podra ser adaptado por empresas de diverso sector,
tamao y filosofa empresarial.
Esto genera una nueva etapa investigativa y sera el anlisis de
casos de las empresas que lo implanten, lo cual permitira su validacin
desde la perspectiva pragmtica de la aplicacin y evaluacin de sus
impactos sobre todo el trabajo de gestin humana.

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APROXIMACIN Se finaliz en la E D I T O R I A L U N I V E R S I D A D N A C I O N A L
A UN M O D E L O DE C O L O M B I A en el mes de noviembre de 2008. En esta
edicin se imprimieron 300 ejemplares digitalmente en
DE GESTIN HUMANA
un formato de 16,5 x 24 cm, En sus pginas interiores se
que agregue valor
a la empresa colombiana emple Propalaros de 70 g y su cartula fue hecha en
Propalcote de 240 g. Se utilizaron caracteres Baskerville
12/15 puntos.

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APROXIMACIN

Gregorio Caldern Hernndez

Gregorio Caldern Hernndez

Primera edicin, 2008

Preparacin editorial e impresin

Delimitacin del problema 15

Diseo general de la investigacin 16

Escala de medida del valor agregado 19

Indicadores de validez y confiabilidad 21

VALOR AGREGADO: MODELO TERICO 25

Fundamentos del valor agregado 25

Teora de recursos y capacidades: fundamento del modelo 26

La concepcin de valor agregado en la perspectiva del

rea de gestin humana 28

A LAS ORGANIZACIONES COLOMBIANAS:

Valor agregado por las reas de g e s t i n humana

Condiciones necesarias para generar v a l o r 41

L i m i t a c i o n e s y problemas del rea de gestin humana para generar valor 43

Aproximacin a un modelo de gestin humana que agregue valor a la empresa colombiana

Dimensin Proyeccin organizacional 46

Dimensin Gestin del cambio 47

Dimensin Infraestructura organizacional 47

Dimensin Liderazgo de las personas 48

Dimensin Responsabilidad social 49

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIN HUMANA FUNDAMENTADO

Dimensin Proyeccin organizacional 51

Valor agregado por gestin humana en proyeccin organizacional 53

Realidad colombiana en proyeccin organizacional y su aporte al modelo 56

Dimensin Gestin del cambio 57

Concepcin del cambio 57

Valor agregado por gestin humana en gestin del cambio 59

Realidad colombiana en gestin del cambio y su aporte al modelo 61

Dimensin Infraestructura organizacional 63

Concepcin de infraestructura organizacional 63

Valor agregado por gestin humana en infraestructura organizacional 64

Dimensin Liderazgo de las personas 68

Valor agregado por gestin humana en liderazgo 69

Realidad colombiana en liderazgo y su aporte al modelo 70

Dimensin Responsabilidad social 72

La concepcin de responsabilidad social 72

Valor agregado por gestin humana en el cumplimento

de la responsabilidad social empresarial 73

Realidad colombiana en responsabilidad social y su aporte al modelo 75

Gregorio Caldern Hernndez

TABLA l. Distribucin de preguntas e tems por dimensiones 19

Aproximacin a un modelo de gestin humana que agregue valor a la empresa colombiana

L A INVESTIGACIN QUE DIO ORIGEN AL PRESENTE LIBRO surgi de un de-

Aproximacin a un modelo de gestin humana que agregue valor a la empresa colombiana

2 La persona responsable de este proceso es la profesional Clara Ins Villegas, g e r e n -

Gregorio Caldern Hernndez

Aproximacin a un modelo de gestin humana que agregue valor a la empresa colombiana

EN ESTE CAPTULO SE PRESENTAN LOS ANTECEDENTES Y LA DELIMITACIN

del problema de investigacin, los objetivos, el diseo general de inves-

Delimitacin del problema

Aproximacin a un modelo de gestin humana que agregue valor a la empresa colombiana

Diseo general de la investigacin (figura 1)

Greporio Caldern Hernndez

Aproximacin a un modelo de gestin humana que agregue valor a la empresa colombiana

Gregorio Caldern Hernndez

Aproximacin a un modelo de gestin humana que agregue valor a la empresa colombiana

Fuente: elaboracin propia.

Gregorio Caldern Hernndez

Indicadores de validez y contabilidad 4