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Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de LEnseignement Suprieur et de la


Recherche Scientifique

Universit Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou


Facult des Sciences Economiques, Commerciales et
des Sciences de Gestion

Mmoire de fin dtude


En vue dobtention du diplme de MASTER
en Sciences Commerciales

Option : Finance
Thme :

La gestion de la trsorerie au sein dune entreprise


conomique
Cas du District Commercial NAFTAL

Ralis par : Encadr par :


LEROUL Lounes Mr HADDADI Lounas
LARBI Aziz

Devant le jury compos de :


Professeur FSCGE- UMMTO TESSA Ahmed, Prsidente du jury
Maitre de confrences classe GHEDACHE Lyes, Examinateur
Maitre-assistant HADDADI Lounas, Rapporteur

Promotion 2014-2015
REMERCIEMENTS

Nous tenons remercier tout d'abord et particulirement Mr HADADI

Lounas, lencadreur de notre mmoire, pour ses directions, sa disponibilit

et ses conseils tout au long de la dure de notre travail, ce qui nous a

permis de mettre au point ce mmoire.

Notre haute considration et l'expression de notre gratitude s'adressent

Messieurs les membres du jury qui ont accept de soutenir notre mmoire.

On joint nos grands remerciements toutes les personnes qui nous ont

aid de prs ou de loin dans l'accomplissement de ce travail et notamment

Mr HAMOUDI le chef de dpartement finance et comptabilit, Mr AISSAT

le chef de service de la trsorerie et tout le personnel du District

Commercial NAFTAL de Tizi Ouzou.

On voudrait exprimer nos plus profonds remerciements tous les

membres de nos deux familles pour leurs encouragements et leurs soutiens

tout au long de notre travail.

Pour finir, on tient remercier spcialement tous nos amis et nos

collgues pour leurs encouragements.


Au nom de Dieu Allah

A mes trs chers parents,

Auxquels je dois ce que je suis. Que Dieu vous protge

A mes chers frres, mes chres surs ainsi qu leurs poux

Pour leur amour et leur incontestable appui

A mon binme Lounes, tous mes chers amis : BiKi, Lyes,


Massinissa, Nacer, Camlia, Idir, Amar, Hacne . Et
la liste est bien longue

A toute ma famille.

Je ddie ce travail toutes les personnes chres mon cur.


Quelles trouvent ici lexpression de toute ma gratitude
et mon amour.

Aziz.
A mes trs chers parents,

qui ont toujours cru en moi et n'ont jamais cess et me soutenir,


je leurs ddis ce travail en tmoignage dun grand respect et
dune reconnaissance infinie.

A mes chers frres et surs,

pour leurs soutient et encouragements. Je vous ddis ce travail en


vous souhaitant un avenir radieux, plein de bonheur et de succs.

A mes chers amis,

mes trs chers amis Biki, Ahmed, Lounis, Sofiane, Idir, Rabah,
Arezki, Ali, Nacer, Lynda, Lydia, Souadet la liste et bien longue,
mon binme Aziz, tous les collgues du Master finance et
tous les amis qui me sont chers

Lounes.
Sommaire
Sommaire
Introduction gnrale

Chapitre I : Approche thorique de la gestion de trsorerie

Section 01 : Dfinition des diffrents concepts de base


Section 02 : Prsentation des approches de la trsorerie et de ses fonctions
Section 03 : La fonction du trsorier dans lentreprise

Chapitre II : Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Section 01 : Le budget, le plan et les prvisions de la trsorerie


Section 02 : Les outils de la gestion de la trsorerie
Section 03 : Lenvironnement bancaire, conditions et ngociations

Chapitre III : Lanalyse de la situation financire de NAFTAL

Section 01 : Prsentation de lentreprise NAFTAL


Section 02 : Lexpos mthodologique et le service de la trsorerie
Section 03 : Analyse de la situation financire du District Commercial NAFTAL

Conclusion gnrale
Bibliographie
Annexes
Introduction
Gnrale
Introduction gnrale

Aprs de longues annes de protectionnisme et de stabilit de lenvironnement


conomique et des marchs financiers, les entreprises se trouvent aujourdhui face
louverture des conomies la comptition internationale et linstabilit des indicateurs
financiers (le taux dintrt, le taux de change, lencadrement des crditsetc.). La trsorerie
de lentreprise est confronte deux problmes. Le premier se situe au niveau du choix entre
les diffrentes sources de financement savoir : lautofinancement, lendettement et
laugmentation du capital. Le second, quant lui, est celui de loptimisation du solde de leurs
trsoreries.
La raison du choix de ce thme est que, le fonctionnement de la trsorerie dune
entreprise dpend invitablement des oprations ralises avec dautres agents conomiques,
se traduisant immdiatement ou terme, par des flux de trsorerie. Dans un premier lieu, il est
ncessaire de faire connaissance des traits et des critres de cette notion dterminante de la
sant conomique dune firme.
La gestion de la trsorerie est laxe principal de la gestion financire court terme du
fait quelle reprsente un indicateur de sant conomique qui mesure les consquences des
dcisions financires et commerciales prises dans le but de garantir les trois proccupations
suivantes :
La solvabilit : honorer les engagements et leurs chances au moindre cot ;
La rentabilit : bnficier du placement des excdents de trsorerie en tirant
un maximum de profit (arbitrage entre les diffrents types de produits financiers).
La scurit : se protger des risques de liquidit, de taux de change et des
conditions bancaires.

La diffrence entre la gestion de la trsorerie et le diagnostic financier, trouve sa raison


dans la prise en compte systmatique et obligatoire de la dmarche prvisionnelle. Pour mener
bien cette dmarche, le trsorier tabli un certain nombre de documents dont lobjectif est de
maitriser les flux de sa trsorerie. Ces documents retracent les ressources et les emplois et
dfinissent les encaissements et les dcaissements engager pendant une priode donne.

Cette planification de la trsorerie constitue une tape importante dans la mesure o le


responsable financier est appel faire un quilibrage entre les encaissements et les
dcaissements prvus et les maintenir chance.

1
Introduction gnrale

Cest dans ce contexte que notre travail se fixe lobjectif dapporter des lments de
rponse la problmatique suivante : quelle est limportance de la gestion des flux de
trsorerie comme outil didentification et de mesure de risque ? A travers le cas du District
Commercialisation NAFTAL, nous tenterons dapporter des propositions susceptibles de
remdier aux insuffisances constates. De cette problmatique, dcoule un certain nombre de
questions subsidiaires. En effet :

- Quest-ce quune trsorerie et quelle place occupe-t-elle dans la gestion de


lentreprise ?
- Quels sont les outils mettre en place au pralable pour avoir une bonne gestion des
liquidits, et dans quelle mesure sappliquent-ils ?
- Que donne lapplication de lanalyse financire sur les tats financiers du District
commercialisation NAFATL?
Lhypothse gnrale de notre recherche est que la structure financire de NAFTAL est
saine et lui permet datteindre son quilibre financier et datteindre une bonne rentabilit
conomique et financire ;
Une autre hypothse consiste supposer que lapplication de lanalyse financire sur les
tats financiers de NAFTAL dgagera des rsultats importants et une meilleure gestion des
liquidits lui permettant dhonorer ses engagements.
Pour rpondre ces interrogations, nous avons adopt la mthodologie suivante :
Dans le chapitre introductif, nous tenterons tout dabord de dfinir la Trsorerie de
lentreprise suivant des approches thoriques appropries.
Dans le second chapitre, nous prsenteront le budget et la gestion des liquidits, le plan
de la trsorerie, et ses prvisions et enfin la gestion de la trsorerie et son environnement
bancaire, conditions et ngociations.
Le dernier chapitre sera consacr notre cas pratique. Ainsi, nous tenterons danalyser
les procdures de gestion de la trsorerie au niveau du dpartement des finances et
comptabilit au sein du district commercialisation NAFTAL de Tizi-Ouzou.

2
Chapitre I :
Approche thorique de la
gestion de trsorerie
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

Introduction
En termes danalyse financire, la trsorerie dune entreprise apparait comme tant le solde
de la situation financire globale de lentreprise. Et, la gestion de la trsorerie participe
pleinement, lorsquelle est maitrise, au dgagement du rsultat pour lentreprise. Cest
pourquoi, il est essentiel de commencer ce chapitre par des dfinitions importantes et de dcrire
les principales notions lies la gestion de la trsorerie.

En effet, la gestion de la trsorerie, qui regroupe lensemble des dcisions, rgles et


procdures qui permettent dassurer, au moindre cot, le maintien de lquilibre financier
instantan de lentreprise- doit ncessairement intgrer la gestion dynamique des risques qui
conditionne la rentabilit de ltablissement.

Le prsent chapitre se doit de mettre au clair le minimum de notions ncessaires la


comprhension de lunivers de la gestion de la trsorerie et de lanalyse financire. Il sarticule
autour de trois sections traitant successivement : les diffrents concepts de base savoir : la
gestion et lanalyse financire, la fonction de la trsorerie dans lentreprise et enfin le mtier du
trsorier de lentreprise.

Section 1 : Dfinition des diffrents concepts de base

La gestion financire est la rsultante de tous les flux gnrs par lactivit de la trsorerie,
qui repose principalement sur les entres et les sorties des stocks et le recouvrement des crances
clients.

Dans cette section, nous allons revenir sur le concept de la gestion financire, travers la
dfinition de ses fonctions et ses objectifs et nous allons aussi aborder la notion de lanalyse de la
situation financire de lentreprise.

1. La place de la gestion financire dans lentreprise

Lactivit de lentreprise se traduit gnralement par des actes ou des oprations


conomiques qui ont un double aspect, limage de ce qui suit :

Un aspect rel ou physique : sortis ou entres des stocks.


Un aspect montaire ou financier : rglement dune dette du client.

Cest, dailleurs, partir de l quon peut dire que la gestion financire occupe une place

3
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

privilgie parmi les fonctions de l'entreprise. D'une part en effet, elle comporte une technicit
propre et exige une haute spcialisation, ce qui conduit le plus souvent lui reconnatre une
certaine autonomie de dcision. D'autre part, les dcisions engages par toutes les fonctions de
gestion entranent des incidences financires puisqu'elles donnent lieu la mise en uvre de
ressources ou d'emplois, de recettes ou de dpenses ; en consquence, la gestion financire subit
le contrecoup de l'ensemble des dcisions de gestion. Elle ragit l'ensemble des mesures de
toute nature prises dans l'entreprise, pour autant que ces mesures aient une incidence financire.
Mais elle doit en outre engager des actions adaptatives, en raction aux projets des diffrentes
fonctions de gestion, afin d'assurer le respect par l'entreprise des contraintes financires
majeures.1

1.1. Dfinition et objectifs de la gestion financire

La gestion financire est une discipline rcente, elle sest dveloppe partir des concepts
de lanalyse financire, cette dernire reprsente une dmarche qui sappuie sur lexamen
critique de linformation comptable et financire, ayant pour but dapprcier de faon objective
sa performance financire et conomique (rentabilit, pertinence du choix de gestion, capacit
faire face ses engagements et enfin prserver son patrimoine).

1.1.1. Dfinition2

La gestion financire est la partie des sciences de la gestion consacre ltude des flux
financiers dans lentreprise. Ses fonctions peuvent se rsumer comme suit :

En premier lieu, il y a la scurit de lentreprise, qui touche non seulement la solvabilit


et la capacit de faire face aux chances, mais aussi la flexibilit (la fluidit) de la structure
financire, laissant suffisamment de souplesse la gestion, tout en fournissant les fonds
ncessaires lexploitation courante.
En second lieu, il y a aussi la rentabilit de lentreprise par rduction des intrts et autres
frais bancaires et par optimisation des capitaux propres.

La gestion financire sintresse dune part, au processus danalyse et dinterprtation des


documents comptables et financiers et dautre part, lentreprise et en loccurrence sa position
sur le march, cette analyse porte sur la lecture des documents comptables(le bilan, le TCR et le

1
ELIE COHEN : la gestion financire de lentreprise et le dveloppement financier, EDICEF, Paris,
1991, P21.
2
DOV OGIEN : Gestion financire de lentreprise, 2me d, Dunod, Paris, 2008, P50.
4
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

TFT) et financiers, afin, dtudier sa situation financire.

En rsum, la fonction financire est celle qui, au sein de lentreprise, prpare et excute
les dcisions financires ; son pouvoir de dcision va dpendre de la nature de la dcision, de la
dimension de lentreprise et de sa structure.

1.1.2. Objectifs de la gestion financire

La gestion financire fournit aux gestionnaires l'information et les connaissances dont ils
ont besoin pour tayer les dcisions oprationnelles et comprendre les rpercussions financires
des dcisions avant de les prendre. Elle permet aussi aux gestionnaires de surveiller les dcisions
pour en dterminer les rpercussions financires ventuelles et tirer des leons de l'exprience,
afin de pouvoir s'adapter ou ragir au besoin.

De plus, la gestion financire permet l'organisation de dterminer, d'valuer et d'examiner


les consquences des vnements qui pourraient l'empcher d'atteindre ses buts et objectifs ou
entraner des pertes importantes de ressources. La gestion financire est donc un lment
important de la gestion des risques qui doit tre vue comme tant un ventail des risques de
l'organisation, comme les risques oprationnels et stratgiques, aussi bien que les risques
sociaux, juridiques, politiques et environnementaux.

Cette dernire est ncessaire afin de garantir que l'organisation ait suffisamment de
ressources pour raliser ses activits et qu'elle utilise ces ressources, en tenant compte des
principes d'conomie, d'efficience et d'efficacit. Et, en dernier, lieu elle contribue crer un
climat organisationnel qui favorise l'atteinte des objectifs de gestion financire un climat qui
comprend l'engagement de la haute direction, une thique et des valeurs communes, la
communication et l'apprentissage organisationnel . 3

En rsum, La gestion financire est essentielle pour que l'entreprise effectue ses
oprations conformment aux lois et rglements applicables et aux instructions de la direction,
que les limites de dpenses soient observes et que les oprations soient autorises. Elle fournit
aussi l'entreprise un systme de contrle sur les actifs, les passifs, les recettes et les dpenses
pour se protger contre la fraude, la ngligence financire, la violation des rgles ou des
principes financiers et la perte d'actifs.

3
Modle de la capacit de gestion financire - Guide d'application, Bureau du vrificateur gnral du
Canada, avril 2003, P18.
5
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

2. Dfinition et objectifs de lanalyse financire

Une analyse financire est une tude valuant la situation financire d'une entreprise un
moment dfini. Elle est ralise partir de documents comptables et d'un ensemble de donnes
conomiques et financires rcentes. Par contre, La gestion financire reprsente un ensemble
dactivits centrales dans une entit dont le but est de sassure que les aspects financiers du
projet (par exemple, la budgtisation, les rapports financiers et autres procdures ncessaires)
sont excuts de manire contrle.

2.1 Dfinition de lanalyse financire

Selon R-LAVAUD : lanalyse financire est un ensemble de techniques et de mthodes


dosculation, qui doivent permettre aux praticiens de faire un diagnostic sur la sant de
lentreprise pour avancer un pronostic sur son volution, voir proposer des remdes au cas o
cela apparaitrait ncessaire 4.

A partir de cette dfinition et dune manire trs simple, on peut dire que lanalyse
financire se rapporte lvaluation mthodique de la situation financire dune entreprise. Le
but de cette analyse est de fournir, partir dinformations chiffres dorigines diverses, une
vision synthtique qui fait ressortir la ralit de la situation et qui doit aider le dirigeant,
linvestisseur et le prteur dans leurs prises de dcision. Les aspects les plus souvent tudis sont
la rentabilit, la solvabilit et la liquidit de lactivit considre.

2.2 Objectifs de lanalyse financire5

Rechercher et interprter les lments et les informations permettant lapprciation de la


situation financire, sous ses diffrents aspects.
Etablir des documents financiers ncessaires et toutes ces oprations telles que les
banques, les actionnaires, les salaris, les gestionnaires et les fournisseurs.
Situer lentreprise dans son secteur dactivit et de pouvoir la compar aux autres
entreprises. Dfinir les dcisions prendre afin damliorer les performances ou de
redresser la situation de lentreprise.

Comme conclusion, lanalyse financire est surtout tourne vers le diagnostic et la

4
K.CHICHA, Gestion et stratgie financire, Ed Houma, Alger, 2009, P33.
5
GERARD ALFONSI, PAUL GRANDJEAN : pratique de la gestion et danalyse financire, Ed.
Organisation Paris, 2003, P54.
6
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

dtection des points forts et des points faibles dune situation donne.

Aprs avoir clair et donner certaines explications sur la gestion et lanalyse financire,
nous entamons la gestion de la trsorerie qui est le noyau de notre mmoire.

2.3. Les lments constitutifs de lanalyse financire6

2.3.1. Analyse de la solvabilit


La vision objective de cet lment est la mesure de la solvabilit globale de l'affaire : les
ressources propres doivent tre suffisantes pour supporter une certaine dvalorisation de l'actif
tel qu'il figure au bilan. La comparaison du niveau des ressources propres par rapport au total du
bilan est une mesure du degr d'engagement des actionnaires dans le risque d'entreprise.

Ratio de solvabilit = Ressources propres / Total du bilan

On considre que ce ratio doit excder les 25% pour que l'entreprise ne soit pas trop
endette, on majorera ce chiffre pour le secteur industriel 35% et on le minorera pour le
secteur commercial 20%.
- De ce ratio dcoule la capacit de l'entreprise de s'endetter auprs du systme bancaire.
Cette mesure est ralise par le ratio suivant, appel ratio de capacit d'endettement:

Ratio de capacit d'endettement = Ressources propres / Dettes

En rgle gnrale, ce ratio doit tre suprieur 1. Il permet de s'assurer que les concours
bancaires long et moyen terme ne sont pas suprieurs ceux des investisseurs associs au
risque d'entreprise. Plus cette capacit d'endettement est importante, plus la firme pourra avoir
recours l'emprunt pour financer des acquisitions ou investissements.
Il convient cependant de modrer cette limite stricte en tenant compte des diffrents
secteurs d'activit et de leurs spcificits. Les entreprises de ngoce, par exemple, ont des
ressources propres faibles et des engagements court terme levs. Dans ce cas le ratio
acceptable pourra aller jusqu' 0,1.
- On pourra calculer la marge thorique d'endettement de la faon suivante :

Marge = Ressources propres - Dettes structurelles

6
Site internet : www.abcbourse.com .
7
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

- Evaluation des immobilisations : l'objectif de cette valuation est de comprendre la


politique d'investissement et de renouvellement des immobilisations.

Le poids des immobilisations = Immobilisations nettes / Total du bilan

Ce ratio mesure le poids de l'outil de production au sein de l'entreprise. S'il est lev nous
en rechercherons la cause : investissements importants, secteur gourmant en outil industriel, etc.

- Le degr d'amortissement : c'est une mesure de l'tat de lanciennet de l'outil de


production, en le calculant sur plusieurs annes ont peu ainsi avoir une vision de la politique
d'investissement de l'entreprise : l'outil est vieillissant ? Si oui des investissements sont-ils prvus
? Quand ? Quel en sera l'impact sur les comptes ? etc. En cas de rajeunissement, on vrifiera si
ces nouveaux investissements sont bien exploits, etc.

Le degr d'amortissement = Amortissements conomiques /


Immobilisations amortissables brutes

Remarque : Il existe de nombreux autres ratios exploitables sur le bilan. Dans un souci de
clart nous vous avons prsent les plus courants, et surtout les plus reprsentatifs.
Lorsqu'on ralise une analyse, et mme si l'on est habitu, le temps est crucial. Il ne faut
pas tomber dans la redondance d'informations et se contenter de quelques indicateurs biens
choisis. Ainsi l'intrieur d'un mme secteur d'activit nous pourrons comparer la structure des
diffrentes socits et en tirer des conclusions pertinentes. Cela nous permettra de dceler
d'ventuels dsquilibres dans la structure des entreprises, leurs forces et leurs faiblesses.
2.3.2. Analyse de la rentabilit
- La rentabilit de l'exploitation : Le premier but d'une entreprise est de crer de la
richesse, pour cela une batterie d'indicateurs sattache mesurer la rentabilit de l'affaire.
- Le rendement global : On distinguera deux catgories d'entreprises en fonction de la
nature de leurs activits :

Entreprises commerciales = Marge commerciale brute / Chiffre d'affaires

Entreprises industrielles = Valeur ajoute / Production


8
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

La rentabilit brute d'exploitation = Excdent Brut d'exploitation /


Production

Cet indicateur de la trsorerie dgage par l'entreprise est un indicateur avanc de la


rentabilit conomique d'une affaire, gnralement ce ratio est suprieur 10% dans les
entreprises industrielles et se balance entre 6 et 8% dans les entreprises de ngoce.

La rentabilit nette d'exploitation = Rsultat d'Exploitation / Chiffre


d'affaires

La rentabilit globale

Capacit d'Autofinancement
Rentabilit de l'activit =
Chiffre d'affaires

Capacit d'Autofinancement
Rentabilit conomique des capitaux engags =
Total du Bilan

Capacit de remboursement des emprunts Autres Dettes Financires


structurels = Capacit d'Autofinancement

Gnralement, le ratio ci-dessus doit tre infrieur 3, dans le cas contraire cela signifie un
trop lourd endettement de l'entreprise et une capacit rembourser assez limite. Dans ces
conditions les banques ne prtent gnralement plus l'entreprise.

Dotation aux amortissements


Contrle du niveau des amortissements =
Immobilisations amortissables Brutes

Autofinancement
Autofinancement des Investissements =
Investissements

9
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

Rsultat de l'exercice
Rentabilit financire =
Situation Nette

Charges Financires Charges Financires


Poids des charges financires = ou
Rsultat d'exploitation Chiffre d'Affaires.

Il sera intressant avec les ratios ci-dessus de mesurer l'impact des charges financires sur
l'activit de l'entreprise et de suivre leur volution sur 2 ou 3 ans. Une situation saine est
gnralement caractrise par un niveau des charges financires ne dpassant pas 2,5 ou 3% du
chiffre d'affaires.

Il faut toutefois noter que ce niveau est considr correct pour une entreprise maturit, les
jeunes entreprises trs gourmandes en capitaux peuvent aisment dpasser ce chiffre standard.

Pour conclure, on insiste encore sur l'utilisation qui doit tre faite des ratios. Ceux-ci
doivent jouer un rle d'indicateur et c'est leur variation qui comptera plus que leur niveau. On se
basera gnralement sur les trois derniers exercices de l'entreprise pour observer des variations
significatives.

10
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

Section 2 : prsentation des approches de la trsorerie et de ses fonctions

La notion de trsorerie est aise percevoir, mais beaucoup plus dlicate mesurer. Ainsi
le trsorier doit comprendre, maitriser, et avoir recours aux activits de march afin de pouvoir
poursuivre les fluctuations de lenvironnement externe de son entit et mesurer les risques
encourus par ce dernier.

Dune autre part, le calcul de la trsorerie ne vise pas seuls les lments liquides mais aussi
leurs quivalents (compte de caisse, compte vue, compte terme, soldes crditeurs de banque).

Dans la prsente section, nous prsenterons les lments constitutifs de la trsorerie


travers ses deux approches (approche par le bilan et par les flux), et nous citerons les principaux
objectifs tracs par la gestion de trsorerie au sein de lentreprise.

1. Approches thorique de la trsorerie et de ses objectifs dans lentreprise

Il existe plusieurs dfinitions de la trsorerie dont les plus importantes sont prsentes dans
ce qui suit:

Dune manire sommaire, la trsorerie peut se dfinir comme tant lensemble des actifs
et du passif dune organisation. Ladite organisation peut tre un tablissement but
lucratif, comme une entreprise, mais aussi but non lucratif comme tel que les
associations. Lon notera, par ailleurs que lorsque lon parle de trsorerie, le passif dont
il est question fait principalement, sinon exclusivement, aux dettes court terme de
lorganisation.7
La trsorerie est une identit en elle-mme. Elle se nourrit de toutes les entrs de flux
financier et sappauvrit de toutes les sorties.
En effet, cest elle qui donne la vie un projet et qui permet le dveloppement dune
entreprise. Elle mrite toute lattention des responsables de lentreprise.8
De ce fait, deux approches permettent de parvenir au calcul de la trsorerie : lune statique,
par le bilan et lautre dynamique par les flux de fonds.

7
KNEIPE, P. Trsorerie et finance dentreprise , 3me dition, Bruxelles : De Boeck universit, 1997,
P36.
8
SION, M. Grer la trsorerie et la relation bancaire , 3me dition, Paris, 2003, P22.
11
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

1.2. Lapproche par le bilan


Cette approche se dfinie par une lecture horizontale du bilan en vue de comparer ses
masses et se rassurer de lquilibre financier de lentreprise. En effet, ce principe stipule que les
emplois permanents doivent tre financs par des ressources permanentes. Autrement dit, les
financements permanents (Capitaux propres et dettes long terme) doivent tre suprieurs
lactif immobilis. Le reliquat dgag sappelle Fonds de Roulement qui doit couvrir au moins
une partie du Besoin en Fonds de Roulement (Diffrentiel entre actif et passif circulants) pour
quil ny aurait pas de besoins de trsorerie. Cette analyse statique implique ltude des trois
masses du bilan :

Trsorerie = Fonds de roulement (FR) Besoin en fonds de roulement (BFR).

1.2.1. Le concept de Fonds de roulement

Fonds de roulement = Financements permanents Actif Immobilis

Le fonds de roulement doit se mesurer du haut de bilan en retranchant les immobilisations


nettes des capitaux permanents. Ses emplois et ses ressources se caractrisent par un degr de
rotation trs faible.
Les immobilisations nettes correspondent des emplois permanents servant soit
lacquisition dun outil industriel ou dun fonds de commerce soit au contrle des filiales.
Les capitaux permanents correspondent aux capitaux propres et des dettes long et moyen
terme.
1.2.2. Le concept du besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement reprsente la diffrence entre lactif circulant et le passif
circulant. Il concerne plus prcisment le cycle dexploitation de lentreprise qui comprend les
quatre phases suivantes se traduisant par des flux financiers : lapprovisionnement, la production,
le stockage et la distribution.
Pour assurer la permanence de son cycle dexploitation, lentreprise est amene financer
les composants de son actif circulant par ses fournisseurs. Et donc le besoin en fonds de
roulement dpend des dlais de stockage, de la nature du cycle de production ou dexploitation,
de la dure du crdit fournisseur et du crdit client.

12
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

1.2.3. Le concept de trsorerie


Le niveau des deux concepts traits si dessus dterminent lexcdent ou linsuffisance de
trsorerie. Cette dernire rsulte de la diffrence entre le Fonds de roulement et le besoin en
fonds de roulement.
Si le FR est suprieur au BFR : la trsorerie sera naturellement positive, le montant de cette
trsorerie pourra, soit se trouver dans les comptes de trsorerie, soit tre investi dans certains
postes immdiatement mobilisables.
Si le FR est infrieur au BFR : il existe un besoin financer, qui sera par des crdits
bancaires court terme. Ceci contribue la diminution des besoins en capitaux permanents et de
mme au maintien de lquilibre financier. Dans ce cas, la trsorerie sera ngative et son montant
rel peut tre obtenu en faisant la diffrence entre la trsorerie active et la trsorerie passive
(concours bancaires, effets escompts).
1.3. Lapproche par les flux
Avant dentamer le calcul du solde de trsorerie moyennant la mthode des flux, on tient
prciser que ce solde pouvait tre calcul laide du tableau de financement. Mais il a t
constat que ce dernier est centr plus prcisment sur la notion du fond de roulement net global
et laisse apparaitre la trsorerie comme un rsidu. Cependant dans la ralit, la trsorerie est
aujourdhui une variable stratgique que toute entreprise se doit de maitriser.
En revanche, cette interprtation est de plus en plus complte par le calcul et le suivi
dindicateurs nouveaux tels que lexcdent de trsorerie dexploitation ou par le tableau des flux
de trsorerie.
1.3.1. Le tableau des flux de trsorerie
Dfinition
Le tableau des flux de trsorerie (TFT) a t retenu par le Conseil national de la
comptabilit (CNC) dans la nouvelle mthodologie des comptes consolids. Sur le plan
international, il fait partie intgrante des tats financiers. Ainsi, la norme IAS 7 fait obligation
aux entreprises de l'inclure dans leurs tats financiers.
Le tableau des flux de trsorerie analyse la variation de la trsorerie selon les trois
catgories (les flux lis lactivit, les flux lis au financement et les flux lis linvestissement)
ces dernires doivent tre justifies par la diffrence entre la trsorerie de clture et la trsorerie
d'ouverture de l'exercice.

13
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

L'utilit fondamentale de ce type de tableau est de montrer clairement la diffrence qui


peut exister entre les charges (les emplois et les dcaissements) dune part, et entre les produits
(les ressources et les encaissements) d'autre part. Il permet aussi :
- dapprcier les consquences de la stratgie dentreprise sur sa trsorerie ;
- dinformer sur la capacit dentreprise gnrer de la trsorerie ;
- dvaluer la solvabilit de lentreprise ;
- danalyser lorigine de lexcdent ou du dficit de trsorerie ;
- dtudier lutilisation des ressources de trsorerie ;
- de mesurer le besoin de financement externe et deffectuer des prvisions.
Construction du tableau des flux de trsorerie
Le tableau de flux de trsorerie est bti sur une approche par fonction : exploitation,
investissement et financement. Ces trois catgories s'apprhendent plus intuitivement que le
classement par nature adopt en comptabilit gnrale. De ce fait, cette division en trois grands
postes (activit, investissement et financement) favorise la comprhension des administrateurs,
quelles que soient leurs connaissances comptables.
Les activits dexploitations fournissent une indication essentielle sur la capacit de
l'entreprise rembourser les emprunts, payer les dividendes et procder de nouveaux
investissements, sans faire appel des sources de financement externes. Elles sont les principales
activits gnratrices de la trsorerie et donc ce type dactivit comprend l'ensemble des flux non
lis aux oprations d'investissement ou de financement.
- Lapproche directe : Fait apparaitre les encaissements et les dcaissements de
lexercice, regroups par catgorie. Tout cela en commenant avec le rsultat dexploitation
auquel sajoute les lments caractre non montaire.
- Lapproche indirecte : Le rsultat net est corrig pour tenir compte de l'incidence
des oprations n'ayant pas un caractre montaire (lamortissement). Il s'agit ici de calculer la
capacit d'autofinancement de l'tablissement.
1.3.2. Objectifs de la gestion de la trsorerie de lentreprise9

Maximaliser les produits des excdents de liquidits et minimaliser les charges de


financement : la gestion de trsorerie consiste mettre disposition le montant exact de moyens
financiers au bon endroit, au bon moment et dans la bonne devise ;
Mieux communiquer auprs des investisseurs (qualit de l'information): grer la

9
POLONIAT Bruno, La nouvelle gestion de trsorerie, 2me d, 1997, P19.
14
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

trsorerie procure au trsorier les informations ncessaire et dont il a le plus besoin afin de
ngocier aisment auprs des investisseurs, en ajustant le niveau dinvestissement aux
possibilits de financement sans puiser exagrment dans la trsorerie ;
Assurer la liquidit de lentreprise : Le terme de liquidit dsigne ici laptitude de
lentreprise faire face ses chances. Le dirigeant doit imprativement disposer doutils
prvisionnels afin de mesurer le besoin de financement de lentreprise ;
Rduire le cot des services bancaires : 4 cots principaux peuvent tre rduits tant par
une bonne ngociation que par des prvisions fines :
Les intrts dbiteurs : agios que la banque facture sur les soldes dbiteurs;
Les jours de valeur : date laquelle un mouvement prend effet sur le compte;
La commission sur plus fort dcouvert : calcule en appliquant un taux au plus important
solde dbiteur de chaque mois;
Les commissions sur opration : cest le cot de chaque type dopration;
La commission de mouvement : cest le prlvement sur tous les mouvements dbiteurs.
Construire un partenariat bancaire quilibr: une relation quilibre consiste dune
part, ne pas trop dpendre de son banquier et dautre part, ne pas lui faire courir des risques
quil ignore pour instaurer un climat de confiance durable.

2. Les fonctions de la trsorerie

Lvolution historique du rle du trsorier dans lentreprise permet de distinguer deux


grandes missions qui sont au cur de la dfinition de la trsorerie : la gestion des liquidits et la
gestion des risques financiers.

2.1. La gestion des liquidits

Le trsorier est charg de la gestion des liquidits ; cest l son rle traditionnel qui est
reconnu dans lentreprise. Dans les pays anglo-saxons, cela correspond la fonction cash
management . Cette responsabilit ne fait pas du trsorier un simple cadre fonctionnel
semblable aux autres cadres de lentreprise. Le trsorier dans lexercice de cette fonction procde
dune mission suprieure. Ou sa mission principale est de garantir la solvabilit de lentreprise.
La contrainte objective de solvabilit est une condition de survie de lentreprise. La
traduction juridique de linsolvabilit est ltat de cessation de paiement. Or, dans la grande
majorit des cas, une telle cessation aboutie a la liquidation de lentreprise. Mme si un rachat
est possible aprs une dfaillance, cela ne signifie pas forcment la continuation de lentit

15
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

originale : fusion, division, rorganisation de lentreprise font que la nouvelle entit ne peut,
en gnral, prtendre tre la continuation.
La contrainte de solvabilit se gre long terme et court terme. La responsabilit de la
direction financire, notamment dans le cadre du plan dinvestissement et de financement, est de
pouvoir et de mettre en place les conditions structurelles du respect de la solvabilit.
La gestion de lquilibre financier actuel et prvisionnel seffectue dans le cadre de la
politique de financement. Celle-ci sexprime par des oprations financire de haut de bilan et
par dfinition dun mix , cest--dire dune combinaison optimale de ressources financires
durables.
Loptimisation de la gestion des liquidits passe par laffichage de deux principes daction
qui sont essentiels : la rgle de lunit de caisse et celle de la trsorerie zro . Le principe de
la trsorerie zro .

2.2. La gestion des risques financiers

La gestion des risques financiers est apparue plus rcemment. Il sagit essentiellement des
risques de change et des risques de taux dintrt. La tche principale du trsorier de lentreprise
consiste grer lensemble des risques conomiques. Ceux-ci ne peuvent dailleurs tre
totalement limins puisquil est dans la vocation de lentreprise dassumer une part de risque
dactivits conomiques.

Le principe daction qui guide la gestion des risques financier dans lentreprise sont moins
clairement formaliss que ceux qui orientent la gestion des liquidits. Lide gnralement
admise est dviter ou de couvrir les risques financiers excessifs , cest--dire ceux qui
pourraient mettre en cause la survie de lentreprise.

Dun point de vue conomique, la rflexion doit cependant rester ouverte. Et, rduire les
risques signifie augmenter les cots. Le principe de lassurance rappelle que la couverture
signifie des frais financiers supplmentaires. Alors, quun des rles du trsorier reste de
minimiser les cots financiers de lentreprise.

Il nest possible dimaginer que demain toute la trsorerie devienne un centre de profit
autonome dans lentreprise. Certaines activits bien dfinies sont oprationnelles : la gestion des
risques de change, loptimisation de lendettement, la gestion dexcdents structurels peuvent
ventuellement faire lobjet de procdures budgtaires. La notion de centre de profit dsigne une
unit dorganisation cohrente qui peut exercer un certain contrle sur la plupart des facteurs qui

16
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

conditionnent son activit.

3. Les lments constitutifs de la trsorerie

Le budget de trsorerie est compos de deux parties : les encaissements prvisionnels et les
dcaissements prvisionnels.

3.1. Le budget des encaissements

On retrouve dans cette premire partie du budget de trsorerie tous les montants que
lentreprise est suppose encaisser sur la priode prvisionnelle.

Ainsi, on retrouve notamment dans le budget des encaissements, tout dabord, les
rglements des clients prvisionnels, ensuite, les subventions recevoir, le dblocage du ou des
emprunts prvus et aussi les apports de numraire en capital ou en compte courant dassoci.
Enfin, les ventuels remboursements dimpts budgtiss et les ventuels crdits de TVA.

3.2. Le budget des dcaissements

A loppos des encaissements, cette partie du budget de trsorerie comporte tous les
montants que lentreprise est suppose dcaisser sur la priode prvisionnelle.

Le budget des dcaissements contient, en premier lieu, les rglements fournisseurs


prvisionnels ainsi que le rglement des impts et taxes, de mme que les salaires et charges
sociales prvus. En second lieu, tous ce qui concerne les investissements budgtiss, les
remboursements demprunts et dapports en compte courant dassoci. Notamment, les
dividendes payer. En dernier lieu, le rglement dventuelle TVA payer.

3.3. La banque

En ce qui concerne la banque deux lments doivent tre suivis par le comptable afin
dassurer une meilleure information concernant les comptes banque au niveau de lentreprise.
Ces lments sont constitus du rapprochement bancaire et des comptes bancaires faits par le
comptable.

3.3.1. Le rapprochement bancaire

Le solde du compte banque la date relle de linventaire est compar au compte tenu par
la banque, au moyen dun relev de compte la mme date, ce dernier permet lentreprise de

17
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

pointer les sommes portes au dbit et au crdit.

A une date donne (fin de semaine, de quinzaine ou de mois par exemple), le comptable
doit sassurer quil a comptabilis correctement et intgralement toutes les oprations de
trsorerie de lentreprise. Pour cela il effectue le rapprochement du compte bancaire avec le
compte tenu par sa banque ; un montant figurant au crdit du relev bancaire doit se trouver au
dbit du compte 512 Banque. Ltat de rapprochement est un tableau qui explique les
divergences de solde une date donne entre le compte 512 banque tenu par lentreprise et le
relev envoy par la banque. Il permet dgaliser ces soldes.

3.3.2 Le compte bancaire

Lentreprise dispose en gnrale dun ou plusieurs comptes dans des banques. En effet,
lors dune demande demprunt, la banque prteuse peut exiger une ouverture dun compte et
assurer un certain montant de mouvement. Par ailleurs, le fait davoir plusieurs comptes permet
une forte concurrence entre les banques. La trsorerie doit se faire en tenant compte de
lensemble des avoir sur les diffrents comptes.

18
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

Section 3 : La fonction du trsorier dans lentreprise

Dans un environnement conomique et concurrentiel, ces entreprises sorientent le plus


souvent vers des activits de plus en plus risques, afin davoir une meilleure rentabilit et des
parts de march importantes.

Cette section a pour objectif de prsenter lvolution du mtier du trsorier, ainsi le rle et
les missions du trsorier dans lentreprise.

1. Dfinition et volution du mtier du trsorier

La fonction du trsorier a pris place de plus en plus importante dans lentreprise, en


participant de faon tangible lamlioration de la rentabilit dont sa mission principale, est de
grer, optimiser et scuriser les flux de trsorerie, la rentabilit financire de l'entreprise en
assurant la couverture des besoins financiers de cette dernire.

1.1. Dfinition du trsorier 10

A la diffrence du directeur financier qui est lhomme de la stratgie financire, le trsorier


est lindividu qui soccupe de la stratgie qui ragit dans un court terme, il est le responsable de
la gestion de lencaissement et des besoins de financement de lexploitation. Le trsorier est donc
lhomme de la gestion quotidienne ou routinire.

Le trsorier de lentreprise est en charge de loptimisation de la rentabilit financire, tout


en respectant ses engagements financiers et en vitant les risques dexploitation. Le trsorier
dentreprise intervient sur plusieurs domaines : la trsorerie dont il optimise les flux quotidiens,
les crdits clients (crdit management), la gestion des risques (risk management) et les
investissements.

Il travaille en troite collaboration avec le service comptabilit et le contrleur de gestion


quand il ne cumule pas les diffrentes activits.

Le Trsorier exerce une fonction proche d'un mtier bancaire en Entreprise. Il va s'assurer
de la rentabilit financire de l'entreprise par le contrle actif des entres et sorties des flux
financiers.

10
SOME Camille, mmoire, La pratique de la gestion de la trsorerie au BUMIGEB, 2006, P55.
19
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

1.2. Evolution historique du mtier du trsorier

Un rappel des principales tapes de lvolution du mtier du trsorier est le moyen le plus
simple pour apprhender la mutation rapide de la fonction trsorier dans lentreprise.

Trois tapes principales lies lapparition de trois gnrations de trsoriers. Sont


exposes dans ce qui suit :

1.2.1. Avant les annes 1970 le trsorier comptable 11

Avant les annes 1970, le rle du trsorier dans lentreprise est relativement effac car le service
de la trsorerie est un service dpendant la fois des services comptables, de la direction
gnrale ou de la direction financire et banquiers.

Cette priode est caractrise par une relative stabilit dans les cours de monnaie et, dans les
priodes de tensions inflationnistes, par la faiblesse des taux dintrts rels.

Le trsorier est dpendant des services comptables, puisque pour grer les moyens de paiement,
comme pour laborer les prvisions du trsorier il obtient des informations au prt des services
comptables. Enfin il est aussi dpendant des banquiers, car pour se procurer des crdits de
trsorerie, comme pour placer les excdents il na pas dautre choix que de sadress ses
banquiers.

1.2.2. Les annes 1970 la trsorerie zro

Avant cette priode, le rle du trsorier dans lentreprise tait un peu statique. Il ne
participait pas aux dcisions de gestion. Cette situation va changer au dbut des annes 1970
avant la reconnaissance du principe trsorerie zro .

Lide de base de la trsorerie zro est que tout solde dbiteur a un cot correspondant au
cot du dcouvert et que tout solde crditeur reprsente un manque gagner que lon peut
valuer par rapport la rmunration moyenne des placements.

Le mtier du trsorier commence alors avoir un objectif oprationnel ; maintenir le solde


bancaire global aussi proche possible de zro, afin de minimiser les frais financiers et les cots
dopportunits lis des soldes respectivement dbiteurs et crditeurs. Cest de cette poque que

11
ELIEZ C., HUBERT DE LA BRUSLERIE, Trsorier dentreprise ; Gestion des liquidits et des
risques, 3me Ed. Paris, 2012, P71.
20
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

date le terme de la gestion de la trsorerie car il sagit de procder des placements ou de


ngocier les emprunts adapts au profil des stocks prvisionnels au sein de la direction financire
de lentreprise. Ds lors, la fonction de trsorerie est clairement identifie et le trsorier sen
charge de la gestion des flux et des relations bancaire. Le trsorier devient alors le garant de la
solvabilit de lentreprise.

1.2.3. Les annes 1980 : la gestion des risques 12

Les annes 1980 furent celles de la mutation acclre de lenvironnement du trsorier


dentreprise : (a) Mutation de la conjoncture conomique et financire caractrise par une
extrme volatilit des taux de changes et des taux dintrt ; (b) La fin du systme de parits de
changes fixes et son emplacement par un rgime de change flottant.

Avec llargissement de la fonction de la trsorerie dans le domaine financier a oblig le


trsorier a intgrer dans lexercice de son mtier tous les nouveaux produits financiers qui furent
nombreuses dans les annes 1980-1990 , comme les titre de crances ngociables, le march du
contrat terme, les swaps, les caps, les floors

Le trsorier est devenu le technicien des marchs financiers, le trsorier a tendance


largir son domaine de comptences. Il ne se limite pas seulement ngocier ou arbitrer des
financements court terme, mais il participe exactement la dfinition et la mise en place de
financement par accs direct aux marchs et qui relve du moyen terme.

En dernier lieu, on peut dire que ce dernier sest organis et structure en un service
complet, dont lactivit ne se limite pas seulement des prises de positions, mais aussi une
activit de comptabilisation, de traitement administratif et contrle.

2. le rle et les missions du trsorier dans lentreprise

Avant de citer les rles du trsorier, il est important de prsenter quelques


responsabilits que nous dtaillerons dans ce qui suit.

En effet, le trsorier est tout dabord un garant de la gestion comptable de lentreprise, tout
en assurant seul dans une petite structure la tenue des livres des oprations (dpenses-recettes),

Il se proccupe, galement, des rentres financires et interpelle, quand cest ncessaire,

12
HUBERT DE LA BRUSLERIE, C. ELIEZ : Trsorier dentreprise ; Gestion des liquidits et des
risques, 3me Ed. Paris, 2012.
21
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

lavance des objectifs fixs pour le nombre des associs. Comme il se proccupe des recettes
des activits et des diffrents services. Et, il tablit les demandes de subventions et les adresses
aux organismes comptents quand cest une entreprise publique ou de services publics.

Pour ses besoins de gestion et en collaboration avec les diffrents centres de responsabilit,
le trsorier fait les dmarches ncessaires et suit la rentre des fonds en fonction des promesses.

Dautres missions sont galement sa charge. Il sagit entre autre des lments suivant :

- Il effectue les oprations de dpenses dfinies sous la responsabilit de la direction, en


sassurant du remboursement de frais, du rglement des factures et de la transmission
rgulire des cotisations ;
- Il assure la relation entre lentit et le banquier, ou il tablit le plan de trsorerie, gre
lexcdent de trsorerie en plaant au mieux par rapport aux critres de placement. En plus
de a, il pourvoit au manque de trsorerie par louverture dune ligne de dcouvert ou par la
mise en place dautre relais de trsorerie.

-Il prsente priodiquement au conseil dadministration la situation financire des Fonds


disponibles, les dpenses engager et les recettes pourvoir en relation avec le budget fix.

-Il tablit le rapport financier annuel pour le soumettre au conseil dadministration et


lassembl gnrale et il soumet le livre des comptes et pices aux vrificateurs aux comptes
(pour les entits ayant prvu cette obligation dans les statuts) ou aux commissaires aux
comptes avant de toute assemble gnrale. De ce fait, celle-ci doit adopter le rapport annuel
et donner dcharge au trsorier et au conseil dadministration ;

-Le trsorier tablit chaque anne le budget prvisionnel et le soumet au conseil


dadministration, et enfin il le prsente lAssembl Gnrale pour adoption dfinitive.0

2.1. Le rle du trsorier dans lentreprise

La gestion de trsorerie ncessite de multiples comptences techniques et des qualits


humaines, encourageant le dialogue. Elle est devenue trs technique et volue trs vite depuis
quelques annes en matire de rglementation et de lgislation13

Pour mener bien ses trois missions principales, savoir : rduire le cot des services
bancaire et accroitre le produit financier, grer les risques financiers court terme de lentreprise
13
ANNIE BELIER DELIENNE, SARUN KHATH, Gestion de trsorerie, Ed paris, 2000.
22
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

et assurer la scurit des flux financiers, le trsorier doit tre :

- Un organisateur, ou le sens de lorganisation est lune des qualits ncessaire au trsorier


dans sa gestion quotidienne. Il doit travailler contre le temps, et avoir un esprit vif ou nul
nignore que le temps cest de largent , car organiser au mieux son service signifie faire
gagner du temps. Le trsorier organise lensemble des flux de manire que son chacun deux
prennent la bonne direction et arrive sa destination avant lheure limite du traitement.
Ainsi il pourra dterminer sa position de trsorerie quotidienne avec plus de prcision,
respecter les contraintes de temps, quilibrer ses comptes bancaires avant lheure de caisse et
trouver les financements ou les placements aux bonnes conditions.
- Le trsorier a besoin des prvisions de tous les services pour alimenter ses propres
prvisions, la qualit du communicateur est primordial pour adhrer les autres sa
cause et les amens fournir les informations les plus possibles.
- Un conseiller qui doit jouer un rle de pdagogue auprs des oprationnels dune entreprise
pour les sensibiliser aux consquences de leurs actions sur la situation de la trsorerie. Les
problmes lis celles-ci doivent tre rsolus en amont et non pas en aval : lacheteur et le
vendeur doivent ngocier respectivement avec les fournisseurs et les clients, les conditions
et les supports paiements en tenant compte des consquences sur la trsorerie.
- Un anticipateur qui sen charge de Lune des tches les plus difficiles est danticiper les
alas des flux, lvolution du taux dintrt, des cours de change. Le trsorier travaille
toujours avec des prvisions, il gre le prsent et anticipe le futur. Une bonne qualit de
prvision de trsorerie permettra damliorer le rsultat financier et de disposer des
financements, des placements dont lentreprise a besoin de la meilleure condition possible.
- Un technicien qui est en plus de sa formation de base en gestion et en finance, il maitrise les
techniques bancaires de base, les outils informatiques comme les logiciels spcialiss de
trsorerie. Il nest pas un simple caissier ou comptable. Cest le responsable de la politique
financire dfinie par la direction de lentreprise.
2.2. La place du trsorier dans lentreprise :
Depuis trente ans, le mtier du trsorier a pris une place de plus en plus importante au sein
de lentreprise. De simple caissier grant la caisse, le trsorier est devenu aujourdhui un
gestionnaire de risque. Le dveloppement des marchs financiers, linternationalisation des
changes, lvolution des techniques informatiques ont renforc la capacit de la fonction de
trsorerie participer loptimisation de la gestion financire des entreprises.

23
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

Figure N 01 : La place du trsorier dans la moyenne entreprise

Le directeur gnral

Le directeur financier

Le service de la comptabilit Le trsorier

Source : Annie Bellier Delienne, Sarun Khath, Gestion de trsorerie, Ed Economica, Paris, 2000.

Figure N 02: La place du trsorier dans la grande entreprise

Le directeur gnral

Le directeur financier

Le directeur commercial Le directeur comptable et Le directeur technique


financier

Le comptable Le trsorier

Source : Annie Bellier Delienne, Sarun Khath, Gestion de trsorerie, Ed Economica, Paris, 2000.

24
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

Schma N 03: La place du trsorier dans les groupes multinationaux

Le directeur gnral

Le directeur financier du
groupe

Le directeur contrle Le directeur de la Le directeur comptable


de la gestion du groupe trsorerie et du du groupe
financement du groupe

Back office Opration devise Opration en monnaie


national

Source : Annie Bellier Delienne, Sarun Khath, Gestion de trsorerie, Ed Economica, Paris, 2000.

Les diagrammes prsents ci-dessus reprsentent une traduction rigoureuse de la


fonction ou du service de trsorerie, dans une logique, selon le type et la taille de lentreprise.
Le rle du trsorier varie en fonction de la taille de lentreprise. En constate que dans les
petites et moyennes entreprises, cette fonction est gnralement assume par la personne en
charge de la partie financire (comptable, responsable administratif). Par contre, dans les
grandes entreprises le trsorier travaille en collaboration avec le directeur financier, non
seulement il occupe un poste part entire et a des missions plus complexes, mais aussi, a une
part de responsabilit trs lourde et sensible la charge de ce dernier.
A linternational, le trsorier aura, en plus des tches dj voques 3 objectifs principaux :
- Diminuer le risque de change
Le back office est l'unit administrative au sein d'une entreprise, qui vise assurer le
traitement des oprations ralises entre les trois units en charge respectivement de la gestion

25
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

des flux de trsorerie, de la gestion de l'endettement et de la gestion des risques.


Le risque de change est le risque de perte li aux variations du cours de change ds lors
quun agent conomique a une dette ou dispose dune crance en devise trangres. Le risque de
change peut tre vit si la monnaie de facturation est la monnaie nationale mais pour des raisons
commerciales, ce nest pas toujours possible.
- Se couvrir contre le risque de taux
Le risque de taux est le risque de perte subie par une entreprise, une banque ou un
gestionnaire sur des placements ou des emprunts. Il existe des outils pour se couvrir contre le
risque de taux, par exemple lachat ou la vente de contrats de futures ou doption de taux.4
- Acclrer la vitesse des transferts pour rduire les cots de trsorerie
Le trsorier va minimiser les cots de trsorerie et rduire les encours flottants en utilisant
des crdits aux cots les plus faibles et en diminuant le float.
Pour rduire ce float, le trsorier va choisir un moyen de rglement international rapide
(tlex ou Swift..). Il va sadresser des banques disposant dun rseau international et
susceptibles deffectuer le transfert rapidement.
2.3. Les missions du trsorier
Lnonc des fonctions essentielles de la trsorerie souligne ltendu et le caractre
multiples des missions du trsorier dentreprise qui sont : prvoir les soldes du trsorier jours
par jour en date de valeur :
Rechercher et slectionner les moyens de financement et les garanties bancaires
adquates ;
Dfinir une politique de relation bancaire et ngocier avec les partenaires
bancaires ;
Grer les flux montaires dexploitation et hors exploitation ;
Apprhender, valuer et grer le risque de change ; et du taux dintrt ;
Contrler les comptes bancaires ;
Concevoir et mettre en place un systme dinformation ;
Eviter le risque technique ou le risque de non maitrise de la technique dun
instrument ou dune position financire ;
Evaluer le risque de contrepartie financire ;
Analyser les rsultats de la trsorerie ;
Participer la dfinition de politiques de risque de change et du taux dinternet ;
Rendre compte la direction de lvolution des positions financires de

26
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

lentreprise ;

Il va de soi que lensemble de ses missions ne peut tre rempli par un seul individu qui est
le trsorier. Dans une grande entreprise, la fonction trsorerie est largement reconnu en tant
que fonction autonome. Elle recouvre des moyens adquats en homme et en outils de traitement
de linformation.

3. Les besoins, les moyens et les modes de paiement du trsorier

3.1. Le trsorier et les besoins de financement de lexploitation

Laction du trsorier sarticule autour dune proccupation fondamentale : toute dcision


doit tenir compte du cout de dtention dactif physique ou financier ncessaire au
fonctionnement de lentreprise.

Toute entreprise quelle que soit son efficacit ou quelle que soit sa structure financire,
peut se trouver confronte un problme de trsorerie de faon conjoncturelle ou structurelle. Ce
problme peut survenir car, court terme, lentreprise doit de manire permanente chercher
assurer le financement de son actif circulant (stock, crdits accords aux clients, crances
diverses).

A cet gard, lentreprise recours des crdits appels crdits de fonctionnement


permettant lquilibrage financier dans un cours dlai. Ces crdits de fonctionnement financent
de manire gnrale les actifs circulants du bilan. Lorsque ces derniers ne sont pas intgralement
financs par des dlais de paiement que lentreprise obtient de ses fournisseurs, de ses crances
diverses et lorsque cette insuffisance nest pas couverte par le fond de roulement.14

3.2. Le trsorier et la gestion de liquidits

Toutes les actions de lentreprise se traduisent sur le plan financier par des flux des recettes
et de dpenses qui affecte les comptes de liquidits (caisse, banque, ccp).

Deux sortes de situation peuvent se prsenter : o ce solde est positif pendant quelques
jours et le trsorier cherchera placer cet excdent de liquidit et du meilleur taux de
rmunration, ou il est ngatif et le trsorier financera ce besoin par diffrents concours
bancaires, au moindre cot, cest--dire en minimisant leurs frais financiers.

14
BANCEL F. ; Les choix dinvestissement, mthodes traditionnelles, d Economica, 1995, P76.
27
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

Le rle du trsorier dans la gestion des liquidits consistera maintenir lencaisse (caisse,
banque, ccp) nulle, au moindre cot.

Cette gestion de liquidits, plus communment appele gestion de trsorerie, pose en


pratique deux problmatique : lquilibrage interbancaire et la gestion des crdits court terme.

3.3. Les moyens et modes de paiement du trsorier

Pour un encaissement ou un dcaissement, le trsorier peut avoir le choix entre plusieurs


instruments : liquidit, chque, virement, prlvement automatique. Le trsorier doit choisir donc
lun de ces instruments dune manire rduire leurs cots et aussi les frais financiers.

Les deux termes modes et moyens de paiement sont souvent employs


indiffremment, et pour viter la confusion, il est important de distinguer entre ses deux
notions : les modes de paiement dsignent les supports de flux (chques, virement,), alors que
les moyens sont des techniques de paiement mises en uvre, telles que les remises
documentaires ou le crdit documentaire.

28
Chapitre I Approche thorique de la gestion de trsorerie

Conclusion :

La trsorerie constitue un lment fondamental dans la vie de la firme. Son tude partir
de lanalyse financire a volu avec celle de la thorie financire et elle est devenue de plus en
plus pertinente et oprationnelle pour les responsables financiers des entreprises. Au-del de son
calcul, la trsorerie reprsente un ensemble de flux et de risques qui doivent tre grs par un
service spcialis maitrisant parfaitement son environnement interne et externe.

En effet, la gestion de la trsorerie doit conduire une gestion quilibre : grer


linsuffisance (cest de rechercher tous les moyens qui permettront lentreprise dy faire face)
et grer lexcdent (cest de rechercher tous les moyens qui permettront lentreprise
lemployer pour des placements.

Dterminer et calculer le solde de trsorerie chez une entreprise ne peut contribuer dune
faon efficace la maitrise de la gestion de la trsorerie, puisquil reflte uniquement le solde de
cette dernire une date prcise.

Cependant, la meilleure solution repose prvoir ce type de solde afin de pouvoir dtecter
les carts et agir devant des imprvus qui, travers llaboration dun budget de trsorerie
peuvent tre prvu davance.

De ce fait, le chapitre suivant sera consacr au budget et la gestion de la trsorerie et la


gestion des liquidits.

29
Chapitre II :
Les prvisions de la
trsorerie et la gestion des
liquidits
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Introduction

La gestion des risques a pour but de crer un cadre de rfrence aux entreprises afin
daffronter efficacement le risque et lincertitude. Les risques sont prsents dans presque toutes
les activits conomiques et financire des entreprises. Le processus didentification,
dvaluation et de gestion des risques fait partie du dveloppement stratgique de lentreprise et
doit tre conu et planifi au plus haut niveau, soit au conseil dadministration. Une approche
intgre de la gestion des risques doit valuer, contrler et faire le suivi de tous les risques
auxquels lentreprise est expose.

En effet, la gestion des flux ou cash management est lune des activits essentielles du
trsorier. Les prvisions de trsorerie en constituent llment fondamental pour la gestion et
loptimisation de la trsorerie. partir du plan de financement, labor gnralement par le
directeur financier, sont ralises des prvisions court terme et trs court terme. Ces prvisions,
quon va analyser, doivent, par leur qualit et leur fiabilit permettre dassurer loptimisation de
la gestion des flux recherche par le trsorier pour minimiser les frais financiers ; son tude
prcde laudit de la trsorerie qui permet de contrler la gestion des flux et des procdures de
trsorerie. 1

Toute gestion efficace des liquidits commence par une analyse des besoins. Cette
base solide permettra ensuite danticiper la pnurie, de garantir des liquidits suffisantes et
deffectuer un placement lucratif des fonds.

Lobjet de ce second chapitre est de dfinir le budget de la gestion et les risques des
liquidits travers son identification, sa mesure et sa couverture. La premire section passe
en vue le budget et le plan de la trsorerie ; la seconde explique llaboration des
prvisions de la trsorerie ; et la troisime fait le point sur lenvironnement bancaire, les
conditions et les ngociations.

1
BELLIER. A, KHATH. S, Gestion de trsorerie , ECONOMICA, Paris, 2000.
30
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Section 1 : le budget, le plan et les prvisions de la trsorerie

Cette section a pour objet de prsenter le budget et le plan de la trsorerie travers


ses dfinitions, les motifs de son laboration, ses fonctions, ses sources dinformation et
enfin les facteurs qui influent sur la gestion des liquidits au sein de lentreprise.

1. Le budget de la trsorerie

Toute entreprise se doit, avant le dbut de tout un exercice comptable, dlaborer les
budgets qui sont des outils financiers qui permettent de traduire les objectifs de lentreprise
en chiffres et de suivre son activit en rapprochant les prvisions (les budgets) la
ralit(les comptes). Le budget de trsorerie est la synthse de tous les autres budgets
labors.

1.1. Dfinition

Le budget de la trsorerie est le reflet en trsorerie de lensemble des budgets et des


prvisions de lentreprise. Les budgets concerns sont trs divers tels que ; le budget des
ventes, des charges, des approvisionnements, mais aussi dinvestissement ou de recherche
et dveloppementetc. Il constitue la synthse de toutes les actions de lentreprise court
ou long terme.2

Il peut tre dfini galement, comme tant : Un ensemble de tableaux de prvision


financire et de contrle de la trsorerie de lentreprise. Cest le principal instrument de
prvision financire court terme. Cest un tat qui expose mois par mois ou semaine par
semaine, les recettes (encaissements) et les dpenses (dcaissements) prvisionnelles de
lentreprise, ainsi que le moment de ses besoins en trsorerie ou de lencaisse disponible
fin denvisager des solutions destines lquilibre, pour assurer une gestion optimale de
la trsorerie .3

Le budget de la trsorerie regroupe toutes les informations financires fournies par


les autres budgets de lentreprise. Il permet :

2
HUBERT DE LA BRUSLERIE, C.ELIEZ : Trsorerie dentreprise ; gestion des liquidits et des
risques, 3me d. Paris, 2012, P95.
3
POLONIAT Bruno,La nouvelle gestion de trsorerie, 2me, d, 1997, P102.

31
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Dtablir la situation prvisionnelle de la trsorerie constitue par les


disponibilits en caisse ;
Destimer le compte en banque, et le compte postal ;
De prvoir le besoin de financement court terme ;
De dterminer le niveau de liquidit ncessaire lentreprise en fonction de
ses objectifs ;
De synthtiser lensemble des activits de lentreprise par les flux financiers
prvus ;
De porter une apprciation sur la situation prvisible de lentreprise ;
De prendre des dcisions en matire financire.
Il ne peut donc tre tabli quune fois lensemble de la dmarche budgtaire dun
exercice est labor et les diffrents budgets sont approuvs.

Dans une optique strictement budgtaire, le budget de la trsorerie rpond deux


impratifs, qui sont dfinis comme suit:

Lassurance dun quilibre mensuel entre encaissements et dcaissements en


vue de mettre en place, prventivement, des moyens de financement ncessaires court
terme en cas de besoin de liquidit ;
Connaitre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers et de
disponibilits telles quils figurent dans le bilan prvisionnel.

32
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Figure N 04 : Le budget de trsorerie

Bilan douverture
Budget des Budget des
ventes HT achats HT

TVA sur vente Budget de TVA TVA sur achat

Vente TTC
Achats TTC

Dlais de rglement Dlais de rglement

Budget de la
Encaissements Dcaissement
trsorerie

Frais gnraux Frais de


personnel

Impts et taxes
Frais financiers Solde initial

Source : Dadi Addoun, Les prvisions de la trsorerie , thse de doctorat, 2001 .

33
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Tableau N01 : La prsentation du budget de la trsorerie


Jan. Fv. Mar. Avr.

solde dpart (trsorerie dbut


de priode)

Recette dexploitation
Recette 1
Recette 2
Recette 3
Total recettes dexploitation

- Ressources long
terme nettes.
- Recettes diverses
hors exploitation
Recettes totales
Dpenses dexploitation
Paiements
fournisseurs
Salaires et charges
sociales
Impts et taxes
Autres frais gnraux
Total dpenses exploitation
Dpenses hors exploitation
Investissements
Remboursement
demprunts
Dividendes
Total dpenses hors
exploitation

Dpenses totales

Ecart mensuel recette/


dpenses
Solde fin (ou la trsorerie en
fin de priode)
Ecart recettes / dpenses
exploitation

Source : CHARREAUX Grard, La gestion financire de lentreprise , 2me d, 2000, P61.

1.2. Elaboration du budget de trsorerie4


Ltablissement dun budget de trsorerie ncessite plusieurs tapes indispensables
qui permettent un bouclage de la dmarche budgtaire finalise par des documents de
4
DEPALLESNE G. ; JOBARD J., Gestion financier de lentreprise , 11me d, 1997, P113.
34
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

synthses prvisionnels, celles-ci se prsentent ainsi :

- La collecte des informations ncessaires ;

- La prparation des budgets partiels de la trsorerie ;

- Llaboration et lajustement du budget rcapitulatifs de la trsorerie.

1.2.1. La collecte des informations

Le budget de trsorerie relie des informations budgtaires dexercices diffrents.


Do, les lments ncessaires pour laborer le budget de lanne en cours sont prsents
comme suit :

Le bilan de lanne prcdente ;


Tous les budgets approuvs de lanne en cours ;
La connaissance des modes de rglement de lentreprise ;
Les dcaissements et encaissements exceptionnels qui nentrent pas dans le
cadre dun budget prcis.
Chacune des informations fournies par les implications sur les encaissements ou les
dcaissements sestime leur montant, ou leur chance. Il est donc impratif de sassurer
de lexhaustivit des informations collectes et galement de leur fiabilit.
1.2.2. Les budgets partiels de la trsorerie

Les budgets sont tablis gnralement en montant hors taxes. Les encaissements et
les dcaissements doivent tre exprims en toutes taxes comprises (TTC).

Par ailleurs, lapplication des rgles du droit commun en matire de TVA oblige un
calcule particulier pour dterminer le montant de sa TVA dcaisser du mois qui sera
payable le mois daprs. Ce calcule comporte les lments suivant :

- Un budget des encaissements ;


- Un budget de la TVA ;
- Un budget des dcaissements.

35
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

1.2.2.1. Le budget des encaissements 5

Llaboration du budget des encaissements (ou recettes) prend en compte leur date
de ralisation (ou dencaissement) les lments suivants :

- Les crances du bilan douverture ;


- Les effets recevoir du bilan douverture ;
- Les acomptes prvisionnels verss par certains clients ;
- Le budget des ventes TTC ;
- Les emprunts et les subventions ;
- Les cessions dimmobilisations et des titres de placement ;
- Les produits financiers ;
- Les apports de capital en numraire ;
- Tout ce qui est susceptible dentrainer une entrer dargent.
1.2.2.2. Le budget de TVA
Le budget de la TVA a pour objectif de dterminer la dette fiscale de lentreprise ou
sa crance lgard du trsor.
La TVA payer dun mois donn est payable au plus tard le 20 du mois
suivant :6

TVA due du mois (M) = TVA collecte ou facture (M) TVA


dductible ou rcuprable (M) Crdit de TVA antrieur (M-1)

- Si le montant est positif : dette vis--vis de lEtat TVA due.

- Si le montant est ngatif : crance vis--vis de lEtat Crdit de TVA dduire sur la
TVA payer du mois suivant et les mois ultrieurs jusqu lpuisement de cette
dernire.

Remarque : il ne sagit pas du mois de la facturation mais du mois dencaissement ou de


dcaissement. Par exemple, les cotisations sociales et la TVA doivent tre enregistres en

5
LANGOIS G. et M.MOLLET, Manuel de gestion financire , d Berti, 2006, P136.
6
MELYON Grard, Gestion financire, 4me d, France, 2007, P74.
36
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

fonction de leur date de paiement (la TVA due pour le mois M nest jamais paye au cours du
mois M).

Tous les soldes ngatifs traduisent des problmes de trsorerie quil faut anticiper. Par
exemple, il est possible de faire une demande de dcouvert ponctuel au banquier en lui montrant
le plan de la trsorerie pour justifier laspect ponctuel de votre besoin en trsorerie (sur un mois
ou deux, par exemple).

1.2.2.3. Le budget des dcaissements

Llaboration du budget des dcaissements (dpenses) prend en leur date


dexigibilit (ou de dcaissement) les lments suivants :

- Les dettes fournisseurs du bilan douverture ;


- Le budget de la TVA (TVA payer) ;
- Les charges TTC budgtises (approvisionnement, production, frais gnraux et autres
charges) ;
- Les dcaissements relatifs au budget dinvestissement ;
- Les autres dcaissements caractre financier savoir le remboursement des emprunts
- Les intrts des emprunts, les dividendes payer, loctroient des prts ;
- Limpt sur les bnfices ;
- Les acquisitions dimmobilisation ;
- Tout ce qui est susceptible dentraner une sortie dargent.
Remarque : Les dotations aux amortissements ne constituant pas des charges dcaissables
(dpenses), ne sont pas prises en compte dans le budget des dcaissements.

1.2.2.4. Le budget de la trsorerie7

Le budget la de trsorerie est dtermin partir de la formule suivante :

Trsorerie finale = Trsorerie initiale + Encaissements - dcaissements


Au cas o le budget de la trsorerie fait apparatre des soldes ngatifs, il faut trouver
des solutions ce besoin court terme. On pourra donc soit :

7
CHAMBOST Babelle, Thierry CUYAUBERE, Gestion financire , 3me dition, Dunod, 2006, P78.

37
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

- mobiliser des crances avant terme ;


- rengocier les dlais accords avant terme ;
- rengocier les dlais accorder par les fournisseurs et ceux accords aux clients ;
- ngocier des dcouverts bancaires.
1.3. Le budget rcapitulatif de trsorerie

Ce budget rcapitulatif est gnralement prsent sous deux versions successives.


Dans ce cas, le travail budgtaire consiste en :
Ltablissement dune version initiale du budget, faisant apparatre les
soldes bruts mensuels de trsorier ;
La mise au point dun budget de trsorerie ajust, compte tenu des souhaits
financiers de lentreprise.

1.3.1. La version initiale du budget


Dans cette optique, les encaissements sont compars avec les dcaissements, tels
quils sont apparus dans les budgets partiels prcdents, et en tenant compte des
disponibilits qui figurent au bilan de lexercice antrieur.
Cette dernire stablie colonne par colonne, puisque le solde final de trsorerie dun
mois donn est la trsorerie initiale du mois suivant.
1.3.2. Le budget de la trsorerie ajust

Le budget de la trsorerie enregistre, non seulement les flux de trsorerie existants,


mais aussi toutes les recettes et toutes les dpenses dont l'entreprise prvoit la perception
ou l'engagement, qu'il s'agisse de dpenses et recettes lies au processus d'investissement,
au processus d'exploitation, ou la politique de financement de l'entreprise.
Le budget de la trsorerie est un tableau de bord prvisionnel de l'offre et de la
demande de liquidits de l'entreprise, mais aussi prend en compte les intrts des
financements et des placements court terme utiliss pour couvrir le besoin de
financement.8
1.4. Les objectifs du budget de la trsorerie
Il est gnralement admis, que la trsorerie de lentreprise une double fonction :

8
FORGET Jack - GESTION DE TRESORERIE : Optimiser la gestion financire d'une entreprise court
terme, ditions d'ORGANISATION, 2005, P57.
38
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Financer les besoins un cot minimum de telle faon que lentreprise puisse
atteindre ses objectifs conomiques ;
Assurer lutilisation la plus efficace des ressources financires en obtenant les
meilleurs rendements des fonds investis. Pour cela, on rduit en minimum les liquidits
inemployes, les besoins en fonds de roulement et les cots de transaction. Il est courant
que la gestion de la trsorerie soit prsente sous deux dimensions temporelles diffrentes
quoi que dpendantes.
Un programme semestriel ou annuel, avec par exemple des priodes de prvisions
mensuelles, comprenant la dtermination des besoins de trsorerie combler. Ou bien, un
tableau beaucoup plus prcis, mais plus court terme, retraant par exemple lvolution de
la trsorerie au jour le jour pendant un mois, qui est larticulation dun plan semestriel ou
annuel.
Aux deux objectifs noncs et couramment admis, est venu sajouter celui de la
protection contre les risques. Il sagit en particulier des risques financiers, les risques du
taux dintrt, les risques clients et fournisseursetc.

1.5. La dtermination des besoins de la trsorerie9

La dtermination des besoins de trsorerie se fait partir dun budget de la trsorerie.


Lobjectif dun budget de trsorerie est avant tout de dceler les risques de difficult de
paiement, les besoins financer et les excdents de trsorerie. On peut donc, dduire quune
fonction principale du trsorier est dassurer la disponibilit de largent lorsque les besoins se
font tenir. Ces besoins sont mis en vidence partir dun budget de la trsorerie prvisionnel,
dont le but est de tenir compte de tous les mouvements, les recettes ou les dpenses, qui affectent
la trsorerie de lentreprise.

On dduit donc quun budget de trsorerie enregistre sur une base de priodicit annuelle,
avec un dcoupage mensuel, hebdomadaire ou quotidien, les rentres ou les sorties montaires. Il
faut ainsi ressortir les impasses ou excs de trsorerie issus des diffrentes politiques mises en
uvre par lentreprise.

9
KNEIPE, P. Trsorerie et finance dentreprise , 3me dition, Bruxelles : De Boeck universit, 1997,
P66.
39
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

2. Le plan de la trsorerie

Si les difficults de la trsorerie sont trs frquentes dans une entreprise, elles ne sont pas
ncessairement la consquence dune mauvaise gestion de son dirigeant. En cause : les dcalages
entre les encaissements et les paiements, inhrents le plus souvent lactivit. Do la ncessit
de reprer au plus tt ces impasses travers un plan de la trsorerie.

2.1. Dfinition10

Le plan de la trsorerie est un outil de prvision du trsorier permettant d'avoir une vision
trs court terme (un mois ou moins) ou court terme (moins d'un an) de la position de la
trsorerie de l'entreprise. En effet, Le plan de trsorerie reprend les encaissements et les
dcaissements obtenus partir dlments comptables et extracomptables donns par les
diffrents services de lentreprise (production, achats, commercial, etc.). Il donne aussi le besoin
de financement court terme et la couverture de ce besoin par des financements et placements
court terme.

Il permet de recenser les diffrents flux financiers que va connatre lentreprise court
terme, d'valuer les futures dpenses et les futures recettes pour parvenir quilibrer l'ensemble
sur l'anne. Le plan de trsorerie, pour tre efficace, doit tre prcis dans la mesure o il offre
une visibilit de ce que sera la trsorerie d'une entreprise tout au long de sa premire anne de
cration. Il permet aussi de connatre le solde de trsorerie chaque fin de mois. Cette
information est capitale pour faire face aux dcaissements d'un mois sur l'autre.

2.2. Prsentation du plan de la trsorerie

On peut rsumer, que le plan de trsorerie rcapitule les sorties et les rentres dargent
mois par mois, au cours dun ou plusieurs exercices venir. Pour ltablir, il faut reprendre les
donnes du compte de rsultat (annuel) et affecter toutes les dpenses et les recettes au mois
correspondant.

10
PLUMELLE Bernadette, le financement de lducation , Revue internationale dducation de
Svres, 2014, P64.
40
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Tableau N02: Le modle de plan de la trsorerie adapt

Elments Janvier Fvrier Mars Cumul


Solde initial de la trsorerie (1)

Encaissement dexploitation TTC


Dcaissement dexploitation TTC
Total des flux de trsorerie dexploitation (2)
Total des flux dinvestissement (4)
Total des flux financiers (5)
Solde de la trsorerie avant frais ou produits
financiers court terme
(6) =(1) +(2) +(3) +(4) +(5)
Frais et produits financiers court terme (7)

Solde final de la trsorerie = (6) +(7)


Source: KEISER Anne-Marie, Gestion Financire , 2me d, 1994.

2.3. Le tableau de bord du trsorier

Un tableau de bord est un document tabli avec une frquence rapproche, souvent sur un
mois, et qui liste un certain nombre dindicateurs financiers ou non financier (ventes, carnets de
commandes, parts de march, nombre de rclamations clients, niveau de trsorerie, rsultats)
et qui a pour vocation dclairer la direction de lentreprise sur la dmarche faire afin de lui
permettre de prendre des dcisions rapides sans attendre la publication des documents
comptables qui peut tre plus longue prvenir.

Son laboration tient compte essentiellement des indicateurs de performances et de


pilotage qui rpondent aux diffrentes missions affectes au management de la trsorerie. Il
sagit : dassurer la liquidit de lentreprise, damliorer le rsultat financier et de tenir compte
des besoins exprims par le trsorier dans son souci de bonne gestion des impasses ou des
excdents de trsorerie.

41
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Tableau N 03: Le modle de tableau de bord adapt

DONNEES DEXPLOITATION DE JANVIER A DECEMBRE


Postes Janv. Fv. Mar. Cumul

Produits bancaires

Autres produits dexploitation bancaires

Produits divers

Charges bancaires

Frais de personnel

Impts et taxes

Autres charges externes

Rsultat dexploitation prvisionnel

-Dlais de rglement 120 j 90j 30j comptant


-Clients
-Fournisseurs
-Administration fiscale
-Organismes sociaux
Source : GOUJET C. ; RAULET C. contrle de gestion et comptabilit analytique 4me d, 2003,
P122.

2.4. Elaboration dun plan de trsorerie

Puisque la trsorerie est un point crucial dans la gestion dune entreprise, il est donc
indispensable, non seulement de la suivre en permanence, mais aussi de lanticiper. Il convient
alors dtablir un plan de trsorerie. Il sagit dun cadre dans lequel vont se confronter, dun ct
le financement des besoins de la trsorerie, et de lautre ct, le placement des ressources de la
trsorerie.

2.5. Les cas de la trsorerie

Lentreprise peut souhaiter affiner les informations donnes par le budget de la trsorerie
en faisant intervenir lescompte des effets comptables et les placements des excdents prvus. Il
sagit ici de procder des ajustements pour rsorber ces soldes.

42
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

2.5.1. En cas dexcdent de la trsorerie11

Bien que cela soit rare, il peut arriver que lentreprise anticipe des excdents de la
trsorerie. Il existe de diffrents modes pour traiter ces excdents sous formes de placement, o
on y trouve :

Les bons de caisses ;


Les certificats de dpts et billet de trsorerie ;
Les comptes terme.

Selon les objectifs de lentreprise, la direction financire peut diminuer les excdents de
trsorerie en investissant (croissance externe, dveloppent) en remboursant par anticipations
des emprunts, en rglant les fournisseurs au comptant moyennement un escompte de rglement
ou en effectuant des placements. Quant aux soldes trs largement excdentaires, ils sont le plus
souvent utiliss court terme pour :

rembourser par anticipation les emprunts long terme ;

financer les programmes dacquisition des investissements prvus ;

raliser des placements financiers court terme qui prendront de diffrentes formes.

2.5.2. En cas de trsorerie dficitaire

Afin de combler son dficit de la trsorerie, lentreprise doit chercher des financements
complmentaires en faisant appels aux diffrents crdits bancaires, en suivant :

les facilits de caisse et les crdits de compagne ;


les dcouverts bancaires ;
les crdits relais ou crdit de soudure ;
la mobilisation des crances commerciales existantes (deffets ngociables, crdit de
mobilisation).
3. Les prvisions de la trsorerie

Les prvisions de trsorerie se situent niveau intermdiaire, pris entre la planification


financire de lchance moyen terme et la gestion de la trsorerie au jour le jour. Cela peut

11
POLONIAT Bruno, La nouvelle gestion de trsorerie, 2me d, 1997, P75.
43
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

expliquer la motivation pour llaboration de ces prvisions. Lopportunit de concevoir des


actions engages par le trsorier sont tributaires de la qualit des informations dont il dispose. La
priorit doit tre donne llaboration dun systme efficace dinformation et de prvision des
flux de la trsorerie.

3.1. Les besoins dinformations pour la prvision

3.1.1. Les informations pour la gestion trs court terme

La trsorerie doit connatre lvolution de la trsorerie au jour le jour, pour prendre les
dcisions financires optimales (utilisation des crdits, placement court terme). Elle a donc
besoin dinformations exactes et prcises.

Lorsquil est tabli pour une telle priode (quelques jours un mois) un plan de la
trsorerie, la plupart des oprations qui se traduiront par un encaissement ou un dcaissement au
cours de cette priode sont dj engages. Le trsorier peut donc disposer, thoriquement, de
donnes quasi certaines pour tablir un plan de trsorerie.

3.1.2. Les informations pour la gestion plus long terme

Le trsorier est galement contraint de porter son attention au-del de lhorizon du moyen
terme, afin de prvoir les dsquilibres ventuels.

Par ailleurs, les dcaissements et encaissements qui se produiront dans quelques mois
concernent des oprations qui ne sont pas toutes engages. Le trsorier pourra donc intervenir
pour modifier ventuellement la date dengagement et ajuster ainsi les flux dentre et les flux de
sortie. Mais, les informations relatives ces flux ne sont pas toujours disponibles.

3.1.3. Slection des sources appropries dinformation12

Pour tablir des prvisions fiables, pralables et indispensables une gestion efficace, le
trsorier peut recourir deux sources essentielles :

Linformation directe auprs des responsables ayant engag les oprations ;


Lanalyse statistique du pass et son dcompte.

12
HENRI Meunier, BAROLET Franoise DE BOULMER, la trsorerie des entreprises plan de trsorerie,
plan de financement, d Dunod, 2006, P88.
44
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Le trsorier doit recourir cette dernire source pour que toutes les oprations se traduisent
par des mouvements de trsorerie de faible volume ou non encore engages. De telles oprations
sont de plus en plus nombreuses. Limportance relative de chacune de ses sources caractrise le
systme de gestion de la trsorerie de lentreprise.

La synthse des informations provenant de ces deux origines est difficile. Linformation
certaine obtenue directement auprs des responsables et relative aux engagements pris est, en
effet, obligatoirement partielle. Pour le trsorier, il est par la suite, souvent difficile dvaluer la
part que reprsenteront ces oprations dans le total des dcaissements et des encaissements
auxquels il aura faire face.

3.1.4. Les systmes dinformations existants13

Avant de mettre en place des mthodes coteuses, il est logique dabord de reprer les
informations utiles disponibles, de les prlever et damliorer leur qualit.

La comptabilit est une source sre dinformations, mme si ces dernires doivent tre
interprtes. La tche est facilite par le haut degr de normalisation existante en la matire.

En effet, Le trsorier utilise plus particulirement les comptes de gestion mais galement
les comptes de situation. Les charges et produits regroups par nature correspondent aux flux
rels de biens et services qui, se transforment en flux montaires, sont lorigine des
encaissements et des dcaissements. Ils sont donc les lments de base de la prvision des
entres et des sorties de fonds.

La technique comptable, par le jeu de virement de compte compte, lorsque la crance ou


la dette change de nature juridique, assure un regroupement par masses homognes. Cest ainsi
que le virement des crances sur les clients dans un compte deffets recevoir aboutit un
classement des crances selon le degr de certitude quant la date de lencaissement.

Si la comptabilit est tenue en temps rel elle constitue le systme dinformation de base
mme pour la gestion au jour le jour. Lclatement des soldes bancaires selon les dates de valeur,
et la prise en compte des informations journalires de banque pour rectifier ou complter ces
soldes, sont les mme fondamentaux de la position au jour le jour, la base de dcisions. Les
difficults essentielles rencontres dans lutilisation des donnes comptables sont les suivantes :

13
BANCEL F. ; Les choix dinvestissement, mthodes traditionnelles, d Economica, 1995, P144.
45
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Le trsorier et le comptable nont pas la mme proccupation : le comptable se dispose


des donnes prcises, mme avec du retard, le trsorier veut des informations rapidement, mme
par grande masse ;

Les dates relatives aux oprations enregistres devront tre converties en date de valeur
pour la gestion au jour le jour ;

Le classement comptable des oprations nest pas forcment celui qui est intressant pour
le trsorier. Ceci est galement vrai pour les donnes budgtaires.

3.1.5. Les systmes dinformations spcifiques14


Lobjectif de la mise en place de tel systme est dinformer le trsorier ds quune
opration ayant une influence sur la trsorerie est engage dans lentreprise. Ceci doit permettre
au trsorier de transformer les donnes comptables ou budgtaires en donnes de
trsorerie mais galement de complter, de modifier, de conformer toutes les prvisions faites
par ailleurs.
Sur le plan des principes, il suffit de crer le rflexe, chez les diffrents responsables,
davertir le trsorier ds quils engagent une opration qui se traduira par un mouvement de
fonds ; mais pour plus defficacits une formalisation des procdures dinformations existantes
doit tre mise en place.
On peut obtenir des informations des principaux services en recourant des correspondants
trsorier placs dans chacun de ces derniers. Ils sont chargs de fournir rgulirement au trsorier
les informations dont il a besoin. La fonction de correspondant peut tre exerce par des
oprationnels des diffrents services auxquels il est demand dtre conjointement des agents de
communications avec trsorier.
Cette solution prsente de nombreux avantages, dans la mesure o elle :
savre gnralement efficace sur le plan de la communication ;
soffre la possibilit de sensibiliser de nombreux responsables au problme de la gestion
des liquidits provoquant ainsi un rflexe dinformation vis--vis du trsorier ;
permet de localiser la responsabilit dans le cas ou des mouvements importants de fonds
nauraient pas t intgrs dans les prvisions ;
ncessite une organisation qui peut tre trs lgre.

14
ALAZARD Claude Sabine, SEPARI - DECF MANUEL & APPLICATIONS : Contrle de Gestion,
me
5 dition Dunod, Collection 2012, P145.
46
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Une telle solution exige, cependant, le respect de certaines conditions dont les plus
importantes sont :
la Normalisations des caractristiques destines identifier les mouvements de
manires indiscutable ;
la dfinition des fonctions de chaque correspondant ;
lidentification des correspondants.

3.2. Les diffrentes prvisions labores par le trsorier


3.2.1. Les prvisions de positionnement de flux quasi certains
3.2.1.1 Les encaissements
Les encaissements dont la date de valeur et dont les montants sont certains ou quasi
certains sont essentiellement les crdits de chque, les remises deffets et les relvements
dbiteurs. Les virements de trsoreries dbiteurs ou crditeurs ne posent pas de problme de
prvision dans la mesure o ils sont les rsultants dune dcision de gestion.
Les prvisions des crdits de chques 15
Pour initialiser le positionnement sur remise de chque, le trsorier utilise un tat mensuel
rcapitulatif des flux des dcaissements et des encaissements ds la rception remises rellement
effectues sa banque. Le trsorier va remplacer les montants prvisionnels, prcdemment
positionns, par le montant des remises de chque effectivement reus. Il sagit donc de flux
quasi certains dans le sens o il subsiste nanmoins un risque dimpays.
La prvision des effets recevoir
Il sagit, dans un premier temps, de classer les effets par date dchance pour obtenir,
aprs application des conditions de valeur, un chancier en date de valeur.
Le trsorier tablit son chancier en date de valeur, partir des dates dchances des
effets. Pour cela, il applique la condition de la valeur adquate, soit le jour dchance plus
quelques jours calendaires pour une condition standard, applique par la banque sans aucune
ngociation.
Grce lchancier, le trsorier dispose de toutes les informations ncessaires au
positionnement des flux partir de la date dchancre. Connaissant la date de valeur et le
montant journalier des effets, il procde deux cumuls : lun croissant et lautre dcroissant,
des montants en valeur. Ces deux derniers lments vont permettre au trsorier de distinguer les
15
ANNIE BELIER DELIENNE, SARUN KHATH, Gestion de trsorerie, d Dunod, paris, 2000, P152.
47
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

remises qui seront faites lencaissement de celles qui seront remise lescompte.
La prvision des prlvements crditeurs
Pour raliser le positionnement en date de valeur des prlvements effectuer sur les
clients, le trsorier doit connaitre lchancier des sommes qui seront prleves et sassurer que
le dlai de traitement bancaire est pris en compte lorsque la remise est effectue ( la dmarche est
la mme que les effets). Ainsi, le flux est prlev la date convenue avec le client, et le crdit en
trsorerie intervient en temps sur les comptes bancaires de lentreprise.
3.2.1.2. Les dcaissements
Les dcaissements dont la date de valeur ou le montant sont certains ou quasi certains sont
les effets payer, les prlvements dbiteurs ainsi que les virements dbiteurs en faveur dun
tiers.
La prvision des effets payer16
La prvision des effets payer est relativement aise, puisque le trsorier connat la banque
domiciliataire et quil sagit de reprendre lchancier des effets mis. A laide de ce dernier et
en ajoutant la condition de valeur (date qui servira calculer d'ventuels intrts dbiteurs), le
positionnement prvisionnel des flux est alors facilement ralisable. A limage de ce qui t
prsent pour la prvision des effets recevoir, le trsorier construit lchancier en date de
valeur des effets payer.
Pour la prvision journalire, le trsorier est inform quelque jour avant la date dchance
de la prsentation des effets payer par sa banque. Leffet est alors soit accept et rgl, soit
refus et non pay. Le trsorier confirme ainsi les montants prvisionnels journaliers et les
positionne en valeur sur son compte bancaire.
La prvision des prlvements dbiteurs17
A limage de ce qui a t ralis pour les effets payer, le trsorier tablit un chancier
des prlvements au dbit. Deux possibilits sont envisages : soit le prlvement est permanant,
soit il est occasionnel.
Le prlvement permanant : les factures payer font lobjet dune autorisation de
prlvement, c'est--dire que le dbiteur donne mandat au crancier dmettre un avis de
prlvement, et a sa banque de dbiter son compte davis de prlvement.

16
CORHA Albert, & MBANGALA Mapapa, Fondements de gestion financire: Manuel et applications,
2me dition, Edition de l'Universit de Lige, Belgique, 2007, P165.
17
Philippe Kneipe, Trsorerie et finance d'entreprise, Bruxelles : De Boeck universit , d 1997.

48
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Dans ce cas, le trsorier utilise comme base pour les prvisions un chancier des
prlvements permanents identiques celui ralis pour les effets payer. Le crancier doit
fournir, dans le cas dune autorisation de prlvements permanents, un chancier complet des
factures payer.
Le prlvement occasionnel : la ou les factures sont payes au coup par coup.
Dans ce cas, linformation est connue quelques jours avant la date dchance, puisque le
crancier envoie un avis de prlvement au dbiteur afin de recueillir son acceptation.
Ce type de prlvement concerne en gnral les factures dont les montants sont
htrognes. La prvision consiste alors rpertorier sur un historique suffisamment important
lensemble des prlvements effectus avec le fournisseur ou sinformer du montant des achats
raliss avec lui.
Le trsorier positionne alors en date de valeur le montant prvisionnel des prlvements, en
tenant compte des dlais de paiement, puis il ajuste sa prvision lorsque laccord de paiement est
donn au fournisseur.
La prvision des virements au dbit
Le virement en tant quinstrument de rglement est utilis pour le paiement de tiers
rguliers, linstar des fournisseurs, comme il existe plusieurs types de virement, nous allons
nous focaliser sur les virements vue et les virements chance et permanents.
- Dans les virements vue, la prvision consiste estimer le montant mettre en fonction
des achats raliss avec le fournisseur, en tenant des dlais de paiement accords. Les dlais
peuvent tre varis. Il convient donc de les identifier fournisseurs par fournisseurs et de les
appliquer chaque achat afin de prvoir les virements effectuer ;
- Quant aux virements chances et permanents, lidentique des effets payer et des
prlvements au dbit, le trsorier construit un chancier de ses virements dbiteurs
chance et permanents.
3.3. Positionnement des flux bancaires incertains
Il sagit ici de prsenter les diffrentes mthodes de prvisions qui sont couramment
utilises pour raliser le positionnement prvisionnel des flux les plus alatoires. Nous
aborderons dans un premier temps, les mthodes de prvision bases sur la notion de pari qui
concerne plus particulirement la prvision de gros chque mis et de certains virements
crditeurs. Dans un second temps, on parlera brivement sur la mthode fonde sur des lois
statistiques, comment le trsorier positionne en prvision les chques mis ainsi que les rejets

49
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

techniques. Enfin dans une troisime partie, sera prsente la mthode du forfait.
3.3.1. Le positionnement sur pari18
Le positionnement sur pari est utilis particulirement pour la prvision des gros chques
au dbit et pour la prvision des virements au crdit. En effets, les deux moyens de paiement sont
des flux incertains, leur date de valeur et/ou leur montant tant alatoires, leur positionnement
prvisionnel est ralis laide de techniques particulires.
La notion de gros chques ou de petits chques peut varier sensiblement dune entreprise
une autre. Dune manire gnrale, un gros chque se dfinit comme tant un chque dun
montant unitaire lev et dont lmission est de nature exceptionnelle. En revanche, les petits
chques se caractrisent par la rgularit de leur tablissement et par limportance quils
reprsentent en volume.
Cette distinction permet de mettre en uvre, pour chacune des catgories de chques, une
mthode de prvision adquate. Dans le cas de gros chque dbiteurs et de virement au crdit, le
positionnement prvisionnel est plutt ralis partir des mthodes de pari, alors que la
prvision des petits chques ou des petits virements est labores partir des mthodes de
prvisions statistiques.
3.3.2. Le positionnement sur loi statistique
Les lois statistiques sont utilises principalement lors de la prvision de petits chques
mis, des virements de masse crditeurs et de celle des rejets techniques. Elles sont
essentiellement, bases sur lanalyse du pass que le trsorier projette sur lavenir.

3.3.3. Le positionnement sur le forfait19


Le positionnement sur le forfait est utilis lorsque, dune part, le flux est trs faible en
montant et en nombre et, dautre part, lorsque le nombre de mouvement rend trs lourd la
prvision en valeur unitaire, on parle donc du forfait lencaissement.

18
Simon Y., Finance dentreprise, 9me d, Dalloz., 2005, P77.
19
LAURENT Emmanuel, optimiser la gestion de trsorerie, editors publi-book, France, 2006, P109.
50
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits

Section 2 : Les outils de la gestion de la trsorerie


La mthode patrimoniale et fonctionnelle du bilan nous permet dvaluer, un instant
donn le dsquilibre financier. Elles aboutissent apprhender la solvabilit et le risque partir
de la structure du bilan et de la formation du rsultat au cours dune priode. Quelle soit
financire ou fonctionnelle, lapproche est statique et sappuie sur lanalyse des grandes masses
du bilan. Lanalyse statique est insuffisante pour comprendre lvolution de la structure dun
bilan. Il faut donc complter une telle analyse par une approche dynamique. Cette approche
sappuie sur les flux, les principaux outils que nous examinerons dans cette section sont les
tableaux de flux. On distingue le tableau de financement et les tableaux de flux de trsorerie. Ces
deux tableaux ntant pas indpendants.
1. Le tableau de financement (analyse dynamique)
1.1. Dfinition20
Le tableau de financement dsigne l'tat comptable des flux de trsorerie d'emplois
mobiliss et de ressources dgages par une entreprise au cours d'un exercice comptable pass.
Le tableau de financement vise principalement expliquer la variation de trsorerie d'une
entreprise partir de son rsultat net, en prenant en compte les diffrents flux qui ont une
incidence sur le bilan de cette entreprise et en privilgiant les flux stables.
Il permet ainsi, travers l'analyse des flux d'emplois et des ressources, de dessiner
l'volution de la structure d'une entreprise, afin d'envisager de nouveaux investissements. Le
tableau de financement peut de cette faon tre considr comme un outil permettant d'anticiper
la physionomie d'un bilan provisionnel partir des flux.
1.2. La premire partie du tableau de financement
La construction du tableau de financement va permettre danalyser lvolution de la
politique de financement suivie par lentreprise. La politique dinvestissement et le choix de
financement permettent dexpliquer la structure du bilan.

20
DEPALLESNE G. ; J.JOBARD, Gestion financier de lentreprise ,11me d, 1997, P178.

51
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

Tableau N 04 : La premire partie du tableau de financement

Source : Gestion de la trsorerie et diagnostic financier approfondi Tableau des flux de trsorerie de lOrdre des Experts Comptables (OEC) .

52
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

1.3. La deuxime partie du tableau de financement

Cette partie examine la variation du besoin en fonds de roulement. Le besoin en fonds de


roulement se dcompose en besoin en fonds de roulement dexploitation et besoin en fonds de
roulement hors exploitation. Les ressources et les emplois rsultent des variations des diffrents
postes qui entrent dans la dfinition du besoin en fonds de roulement quil soit dexploitation ou
hors exploitation.

Partant du calcul du fonds de roulement dexploitation, nous pouvons crire :

BFR = E.C. - R.C.

Avec E.C. les emplois cycliques et R.C. les ressources cycliques,

Do en variation : BFR = E.C. - R.C.


Remarque : Dans la deuxime partie du tableau de financement une augm entation
des emplois cycliques ou une diminution des ressources correspondent des emplois, autrement
dit des besoins de financement. Il en rsulte une augmentation du besoin en fonds roulement
dexploitation.

En revanche, une diminution des emplois cycliques ou une augmentation des ressources
cycliques correspondent des ressources, autrement dit un dgagement de ressources. Il en
rsulte une diminution du besoin en fonds de roulement.

53
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

Tableau N 05 : La deuxime partie du tableau de financement

Variation du fonds de roulement Exercice N


net global Besoin Dgagem Solde
ent 2-1
Variation dexploitation
Variation des actifs dexploitation
Stocks et encours
Avances et acomptes verss sur commandes
Crances clients, comptes rattachs et autres
crances dexploitation
Variation des dettes dexploitation
Avances et acomptes reus sur commandes en
cours
Dettes fournisseurs et comptes rattachs et autres
crances dexploitation

Totaux
A. Variation nette d Exploitation
Variations hors exploitation
Variations des autres dbiteurs
Variation des autres crditeurs
Totaux
B. Variation nette Hors exploitation
Besoins de lexercice en fonds de roulement
Ou
Dgagement net de fonds de roulement dans lexercice
Variations Trsorerie
Variation des disponibilits
Variations des concours bancaires courants et soldes
crditeurs de banques
Totaux
C. Variation nette Trsorerie
Variation du fonds de roulement net global
Total (A+B+C) Emploi net Ou ressource nette
Source : ANTRAIGUE Daniel, Gestion de la trsorerie et diagnostic financier approfondi , 7me d,
1998, P8.

2. Lapport de la comptabilit la gestion de la trsorerie21

Lanalyse dynamique des emplois et ressources a pour objectif de mettre laccent sur
limportance des excdents de trsorerie dans le dveloppement stratgique et la stabilit de

21
LANGOIS G. ; MOLLET M., Manuel de gestion financire , d Berti, 2006, P78.

54
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

lentreprise. La trsorerie est dans cette approche considre comme un actif qui scrte du
rsultat dune part, et dautre part elle peut facilement tre mobilis pour faire face des alas
conjoncturels ou des oprations stratgiques de rachat dentreprises, investissements nouveaux.

2.1. Le tableau de trsorerie de lordre des experts comptables (O.E.C)

2.1.1. La logique du tableau

Ce tableau a pour objet dexpliquer la variation de la trsorerie. Ce tableau sinspire des


normes comptables amricaines. Dans ce tableau les ressources et les emplois de trsorerie sont
regroups selon les cycles:

- Exploitation :les flux de trsorerie provenant de ou affect lexploitation ;

- Investissements : les flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement ;

- Financement : les flux de trsorerie lis aux oprations de financement.

Cependant, le principe daffectation des ressources et des emplois aux trois cycles nest pas
scrupuleusement respect dans le tableau des experts comptables.

Le flux de trsorerie dexploitation

Dans un premier temps, on remarque que le tableau de lordre des experts comptables
(OEC) sappuie sur une conception relativement large de lexploitation. En effet, le premier flux
de trsorerie est Le flux net de trsorerie gnr par lactivit qui est calcul en intgrant
lensemble de tous les flux de trsorerie qui ne trouve pas leur origine dans les oprations
dinvestissement ou de financement et ayant un caractre non rcurrent. Il en rsulte quil
intgre une srie de flux que le plan comptable gnral classe en opration hors exploitation : les
frais financiers et les produits financiers, ainsi que les flux engendrs par les impts. Le flux de
trsorerie ainsi dgag est un flux de trsorerie des oprations courantes et non exclusivement
dexploitation.

En second lieu, on doit prendre en compte le fait que la variation du besoin en fonds de
roulement est tablie partir des montants nets de lactif circulant. Il en rsulte que le flux
potentiel de trsorerie li lactivit stablit sans intgrer les dotations et reprises de provisions
sur lments de lactif circulant.

55
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

Flux de trsorerie provenant des oprations dinvestissement

Lobjectif du tableau est de mettre en vidence les nets de trsorerie trouvant leur origine
dans le dveloppement de lentreprise, savoir le renouvellement ou la maintenance de loutil
productif et la croissance de lentreprise. Il sagit de mettre en vidence les recettes et les
dpenses sexpliquant respectivement par les cessions et les acquisitions dimmobilisations.

Un premier point particulier, revient ici aux produits financiers dgags par les
investissements financiers qui selon le choix de lanalyste peuvent tre classs en flux de
trsorerie lis lactivit ou en flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement.

Un second point particulier, concerne limpt se justifiant par les plus-values de cession,
lorganisation des experts comptables (OEC). Prconise daffecter cet impt aux oprations
dinvestissement si le montant des plus-values est important.

Flux de trsorerie provenant des oprations de financement :

On retrouve ici lensemble des recettes et des dpenses engendrs par les oprations de
financement externe stable.

On opte pour lintgration des intrts sur les emprunts aux oprations de financement.
Nous avons, au dpart prsent la position gnralement admise consistant dfinir le flux de
trsorerie provenant de lactivit de faon trs large, c'est--dire en y intgrant lensemble des
oprations qui sont rcurrentes. Mais rien nempche, ce tableau des flux de trsorerie ntant
pas normalis, dintgrer les charges dintrts dans les flux de trsorerie provenant de
oprations de financement . Si une telle option est prise il convient de rattacher galement les
lments du besoin en fonds de roulement qui y sont lis, en particulier : les intrts courus et les
charges constates davance sur les oprations de financement.

56
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

Tableau N 06 : Le tableau des flux de trsorerie partir du rsultat net de lordre


des experts comptables franais(O.E.C)

Modle de tableau des flux de trsorerie


Rglement CRC n 99-02
(tabli partir du rsultat net)

Flux de trsorerie lis l'activit

Rsultat net [des socit intgres (1)]


Elimination des charges et produits sans incidence sur la trsorerie ou non lis l'activit
- Amortissement et provisions
- Variaiton des impts diffrs
- Plus values de cession, nettes d'impt
- Quote part dans le rsultat des socits mises en quivalence
Marge brute d'autofinancement

Dividendes reus des socits mises en quivalence


Variation du besoin en fonds de roulement lis l'activit

Flux net de trsorerie gnr par l'activit

Flux de trsorerie lis aux oprations d'investissement


Acquisition d'immobilisations
Cessions d'immobilisations, nettes d'impt
Incidence des variations de primtre

Flux net de trsorerie li aux oprations d'investissement

Flux de trsorerie lis des oprations de financement


Dividendes verss aux actionnaires (de la socit mre)
Dividendes verss aux actionnaires minoritaires des socits intgres
Augmentation de capital en numraire
Emissions d'emprunts
Remboursements d'emprunts

Flux net de trsorerie li aux oprations de financement

Variation de trsorerie

Trsorerie d'ouverture
Trsorerie de clture
Incidence des variations des cours des devises

Source : ANTRAIGUE Daniel, Gestion de la trsorerie et diagnostic financier approfondi ,


7me d, 1998, P12.

57
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

Tableau N 07 : Le tableau des flux de trsorerie partir du rsultat dexploitation


de lordre des experts comptables franais(O.E.C)
Modle de tableau des flux de trsorerie
Rglement CRC n 99-02
(tabli partir du rsultat d'exploitation)

Flux de trsorerie lis l'activit


Rsultat d'exploitation [des socit intgres (1)]
Elimination des charges et produits sans incidence sur la trsorerie ou non lis l'activit
- Amortissement et provisions
Rsultat brut d'exploitation
Variation du besoin en fonds d'exploitation

Flux nets de trsorerie dexploitation

Autres encaissements et dcaissements lis l'activit


- Frais financiers
- Produits financiers
- Dividendes reus des socits mises en quivalence
- Impt sur les socits hors impt sur les plus-values de cession
- Charges et produits exceptionnelles l'activit
- Autres charges

Flux net de trsorerie gnr par l'activit

Flux de trsorerie lis aux oprations d'investissement


Acquisition d'immobilisations
Cessions d'immobilisations, nettes d'impt
Incidence des variations de primtre

Flux net de trsorerie li aux oprations d'investissement

Flux de trsorerie lis des oprations de financement


Dividendes verss aux actionnaires (de la socit mre)
Dividendes verss aux actionnaires minoritaires des socits intgres
Augmentation de capital en numraire
Emissions d'emprunts
Remboursements d'emprunts

Flux net de trsorerie li aux oprations de financement

Variation de trsorerie

Trsorerie d'ouverture
Trsorerie de clture
Incidence des variations des cours des devises

Source : ANTRAIGUE Daniel, Gestion de la trsorerie et diagnostic financier approfondi ,


7me d, 1998, P13.

58
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

3. Lintrt du tableau des flux de trsorerie22

Le tableau des flux de trsorerie permet :

De faciliter les comparaisons des tats financiers de l'entreprise avec ceux d'autres
entreprises du mme secteur d'activits ;

D'valuer et de communiquer la capacit de l'entreprise gnrer de la trsorerie


d'exploitation et les consquences de ses dcisions d'investissement et de financement ;

Une analyse rtrospective sur les oprations ralises et une analyse prvisionnelle sur les
flux venir.

La diffrence entre la trsorerie d'ouverture et la trsorerie de clture, la variation de


trsorerie, est ainsi justifie et dcompose par le tableau des flux de trsorerie. Il existe une
diffrence importante entre :

- Le tableau de financement dit Tableau des Emplois et des Ressources ;

- Le tableau des flux de trsorerie (TFT).

Le tableau des flux de trsorerie rpond aux proccupations actuelles des entreprises qui
recherchent comment les diffrents flux montaires ont permis d'amliorer, de maintenir ou de
diminuer le niveau de trsorerie. C'est un outil intressant d'analyse de l'origine des variations de
trsorerie.

Il intresse les actionnaires qui peuvent ainsi analyser les politiques financires des
entreprises : investissement, financement, distribution de dividendes, capacit rmunrer le
capital.

Les cranciers, quant eux, peuvent y dceler d'ventuels risques de dfaillance et


apprcier la solvabilit de l'entreprise, en raison des dcaissements ultrieurs dcoulant des
nouveaux emprunts.

22
ANTRAIGUE Daniel, Gestion de la trsorerie et diagnostic financier approfondi , 7me d, 1998,
P95.
59
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

Le principe calcul de la variation de trsorerie globale :

Flux net de trsorerie gnr par l'activit


+
Flux net de trsorerie lis aux oprations d'investissement
+
Flux net de trsorerie lis aux oprations de financement
=
Variation de trsorerie.
Rappel pour vrification :

Variation de trsorerie = Trsorerie nette la clture Trsorerie nette l'ouverture

4. Lanalyse financire par les ratios

Lanalyse financire par la mthode des ratios permet aux responsables financiers de
suivre les progrs de leur entreprise ce que intressera les tiers tels que les actionnaires, les
banquiers, les clients, et les fournisseurs..etc.

Lobjectif fondamental de la mthode des ratios consiste mieux connaitre lentreprise et


valuer prcisment limportance de ses qualits et ses dfauts.

4.1. Dfinition du ratio23

Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs cohrentes ou corrles. Mettant
toujours en jeu deux lments (il est compos dun numrateur et dun dnominateur pouvant
volus diffremment), il sexprime en pourcentage ou avec un nombre ou en jours.

4.2. Lutilit et le choix des ratios

4.2.1. Lutilit des ratios24

Lutilit de lanalyse par ratio est de :

donner une image synthtique sur lentreprise pour les tiers tels que les fournisseurs et
banquiers ;

23
ABLE Pauline, Limportance du diagnostic financier dans une entreprise , 2010, P77.
24
THIBANT Jean Pierre, Analyse financire de la PME, 2me dition, 2006, P128.
60
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

dduire les capacits de lentreprise pour mieux les exploites et permettre aux
responsables de suivre lvolution de leur entreprise sur plusieurs exercices et de les comparer
aux autres entreprises.

Les ratios doivent tre choisis dans lobjectif dobtenir un indicateur pertinent pour
lanalyse de la situation ou des rsultats dune entreprise.

4.2.2. Le choix des ratios25

Il existe plusieurs ratios, donc les dirigeants d'entreprise peuvent faire une longue
numration la lecture de manuels spcialiss ou en demandant son banquier la liste de ceux
qu'il utilise. Toutefois, le choix des ratios ne devrait rpondre qu' un seul critre : la pertinence
de l'information obtenue. Une feuille remplie de ratios est importante, mais les donnes ne sont
pas toutes significatives.

Les ratios utiliss dans ce document proviennent essentiellement des tats financiers :
bilan, compte de rsultat et le tableau des flux. Toutefois, le modle d'tat financier prconis est
celui qui reflte la comptabilit de gestion et non la comptabilit financire, car il fournit une
information plus reprsentative des activits de l'entreprise. Il faut remarquer cependant, que le
modle de comptabilit financire est celui traditionnellement utilis dans les rapports annuels.

4.3. Les diffrents ratios

Les ratios sont classs en deux catgories :

- Ratios de structure ;

- Ratios de solvabilit.

4.3.1. Les ratios de structure

Ils permettent de connaitre la valeur ou destimer la structure financire de lentreprise, ces


ratios sont gnralement relatifs lactif qui montrent le degr de liquidit et dautres relatifs aux
ressources qui mesurent le degr dexigibilit de lentreprise. On distingue deux ratios
essentiels : ratios de liquidit et ratios dendettement.

25
VILLENEUVE Jacques, Analyse dtats financiers par les ratios , d Qubec, Septembre 2003,
P176.
61
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

4.3.1.1. Ratios de liquidit26

La liquidit peut tre dfinie comme une mesure de la capacit dun dbiteur a rembourss
ses dettes dans l'hypothse de poursuivre ses activits.

Donc on distingue trois types de liquidit :

Liquidit gnrale

Le ratio de liquidit gnrale est un ratio refltant la situation court terme une date
donne. Il mesure la proportion de lactif courant par rapport au passif courant.

Ratio de liquidit gnrale (fonds de roulement)= Actif Courant


Passif Courant

Liquidit immdiate

Cest un ratio semblable au ratio de liquidit gnrale sauf quil repose sur les liquidits
immdiates plutt que sur la totalit de lactif courant au numrateur. Les liquidits immdiates
sont calcules en dduisant les stocks de lactif courant.

Ratio de liquidit immdiate= Trsorerie Actif


Passif Courant

Liquidit rduite

Il reprsente le rapport de l'actif circulant ( moins d'un an) hors stocks l'exigible court
terme, il exprime la liquidit de l'entreprise en excluant les stocks. Il suppose d'une part qu'une
partie de ceux-ci, correspondant la valeur minimale indispensable l'activit, reprsente une
vritable immobilisation, d'autre part que le volant de stocks conserv par l'entreprise peut
s'avrer insuffisamment liquide.

Ratio de liquidit rduite = Actif Courant Stocks


Passif Courant

4.3.1.2. Ratio dendettement27

Ces ratios mesurent les parts respectives des financements propres et des financements par
endettement. Ils permettent dapprcier ou de mesurer les risques encourus par les cranciers de

26
Michel BLANCHETTE, Ratios financiers et outils connexes , 2012, P189.
27
Mr AROUNA B, Cours analyse financire 2012 2013 .
62
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

lentreprise. En effet plus lentreprise est endette, plus elle aura des difficults traverser les
crises conjoncturelles et supporter des politiques de restriction de crdit. On distingue ainsi:

Ratio dendettement global

Il mesure le degr ou le niveau dendettement, toute nature (dette financire, commerciale,


sociale, fiscale, montaire, bancaire ), et toute maturit (longue, moyenne, courte) confondue.
Il montre ainsi le degr de dpendance de lentreprise visvis de ses bailleurs de ressources
prcaires, et par consquent, son niveau de vulnrabilit ou de fragilit par rapport des centres
de dcision exognes.

Ratio dendettement global = Total des Dettes


Total Passif

Ou bien :

Ratio dendettement = Charges Financires


Excdent Brut dExploitation

Ratio dendettement terme ou autonomie structurelle (endettement structurel ou


endettement LT)
Ratio dendettement terme ou autonomie structurelle = Dettes LMT
Capitaux Propres

4.3.2. Ratio de solvabilit28

Ce ratio indique la capacit de l'entreprise faire face l'ensemble de ses engagements


financiers : remboursements des dettes aux chances prvues et paiements rgulier des intrts.
Les ratios traditionnels mesurent le degr dendettement de lentreprise. Des ratios spcifiques
indiquent dans quelle mesure les engagements financiers sont couverts par les ressources
engendres par lactivit de lentreprise.

Ratio de solvabilit = Dettes Financires


Fonds Propres

28
Michel Blanchette, Ratios financiers et outils connexes , 2012
63
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

Ou bien :
Ratio de solvabilit = Situation Nette
Total du bilan

4.3.2.1. Ratio dautonomie financire29

Ce ratio peut tre dfini comme tant un rapport qui mesure la part des capitaux propres
dans les ressources durables. Les capitaux propres doivent tre suffisants pour assurer
lautonomie financire de lentreprise.

Il se calcul de la manire suivante :

Ratio dautonomie financire= Capitaux propres + Provisions caractre de dette


Total des dettes (DCT + DLMT)

29
Grard Melyon ; Gestion financire ; 4me dition ; dition Bral ; 2007, P73.
64
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

Section 3 : Lenvironnement bancaire, conditions et ngociations.

Le sujet des conditions bancaires est profondment li au problme des relations entre les
banques et les entreprises. Ces relations ont fermement chang ces dernires annes, en raison de
la concurrence entre les tablissements financiers, de lvolution des outils informatiques mis
la disposition du trsorier et de lorganisation des entreprises. Celle-ci a pris conscience des
cots financiers qui peuvent peser lourdement sur leurs marges, et de la ncessit de mettre en
place des services de trsorerie oprationnels.

Dans cette dernire section, on citera les principaux termes connaitre en matire de
ngociation bancaire, et dtailler sur la question du choix de la banque par lentreprise et les
conditions de celle-ci vis vis du trsorier.

1. Les Principaux termes connatre

1.1. La date de compensation30

Cest la date laquelle les banques schange et soldent leurs livres comptables et les
diffrents moyens de paiement mis par leur client.

Cette compensation ne se traduit pas par des mouvements de la trsorerie effectifs. Selon
les soldes dbiteurs ou crditeurs sont inscrits dans les comptes ouverts par les banques
ordinaires la banque centrale.

1.2. Date dopration31

La date d'opration, ou date comptable, est la date laquelle a t enregistre en


comptabilit l'opration de retrait, de paiement ou de dpt. La date prise en compte par la
banque comme date d'opration peut dpendre du jour et de l'heure du dpt voire,
ventuellement du canal utilis (guichet, automate...).

La date comptable peut tre reporte au lendemain lorsqu'une opration est parvenue trop
tardivement la banque pour pouvoir tre enregistre le jour mme.

30
ERRERA. J-M, Pilotage bancaire et contrle interne , Editions ESKA, Paris 1999, P81.
31
BERNARD. P, JOULIA. ; JULIEN-LAFERRIERE; TARDITS. J, Mesure et Contrle des Risques de
March , Edition ECONOMICA, Paris, 1996, P132.
65
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

1.3. Date de valeur32

La date de valeur peut tre dfinie comme la date laquelle la banque va prendre en
compte, dans ses livres, lopration ralise avec lentreprise, pour le calcul de ces intrts. Ainsi
les banques justifient (de plus en plus mal dailleurs) les dates de valeur par le dlai de traitement
des oprations qui les empchent de disposer rellement des fonds ds le moment o elles les
comptabilisent. Chaque opration est affecte une date de valeur, do la ncessit de connatre
les conditions des dates de valeur, pour ensuite prendre une dcision de trsorerie : placer les
excdents et finaliser les dficits.

1.4. Heure de caisse33

Lheure de caisse est lheure partir de laquelle la date de valeur dune opration est
reporte au jour suivant. Lheure de caisse va varier en fonction des activits des entreprises.

Aujourd'hui, l'heure de caisse dsigne une commodit administrative, qui permet la


banque de reporter au lendemain une opration. Par exemple, si une banque dcide que son heure
de caisse est 16 h, cela signifie que la caisse sera clture, et que les mouvements plus tardifs
seront inscrits la date du prochain jour ouvr.

1.5. Le jour de valeur34

La date de valeur est, dans le systme bancaire, la date de prise en compte d'une opration
bancaire donne, que celle-ci soit au crdit ou au dbit du compte bancaire. Elle diffre de la date
d'opration. Les diffrents types de jours de valeurs (cas des banques algriennes) sont les
suivants :

Les jours calendaires : du dimanche au samedi (7 jours) ;

Les jours ouvrables : du samedi au jeudi et les jours fris plus ou moins (6jours) ;

Les jours ouvrs : du dimanche au jeudi (5 jours) ou les jours effectivement


travaills.

32
HONORAT Philippe, Le budget facile pour les managers, 2me d, 2009, P121.
33
www.boursedescredits.com
34
SION Michel, Grer la trsorerie et la relation bancaire : Principe de gestion oprationnelle, 4me d,
Paris, 2006.
66
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

1.6. Les jours de banque35

Les tablissements financiers peuvent parfois parler de jour de banque, dsignant alors le
jour supplmentaire ajout la dure dun crdit, du fait de lapplication de certaines dates de
valeur.

Il sagit donc de la diffrence existante entre le nombre de jours dagios considrs, au


moment de la mobilisation dun prt, et le nombre effectif de jours de mise disposition des
montants de ce crdit, cette donne couvre un caractre relativement important.

1.7. Le float36

Le float , ou le flottant, se dfinit comme la trsorerie positive rsultant du dcalage


existant entre les dates de dbit et les dates de crdit des comptes des clients dune banque.

Le float correspond donc au nombre de jours pendant lesquels une banque dispose de
ressources, avant de devoir les transfrer un de ses clients ou vers un autre tablissement.

1.8. Les diffrents taux appliqus par la banque

Le taux de rfrence : Cest le taux minimum exig par les prteurs. Il peut tre soit le
taux du march interbancaire, soit le taux de base bancaire ;

La majoration de taux : On distingue deux catgories de majoration :

- Les majorations spcifiques qui dpendent de la taille du crdit demand, de sa dure et


du risque estim par la banque ;

- Les majorations catgorielles qui dpendent de la taille de lentreprise.

1.9. Les commissions

La commission dans le cadre dune prestation bancaire est un pourcentage que peroit la
banque sur les diffrentes oprations dencaissements ou de dcaissements, on distingue trois
sortes de commissions :

35
GUILLOU J., Comment ngocier avec ses banquiers , Dunod, 2005, P83.
36
BOUDINOT A, FRABOT J.C, Techniques et pratique bancaire, 25me d, Dunod, Paris, 2008, P146.
67
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

- la commission du plus fort dcouvert, cette commission sapplique au plus fort


dcouvert apparu chaque mois pendant une priode semestrielle. Elle permet ainsi de pnaliser
lutilisation dun dcouvert, et peut peser lourdement sur le cot du crdit ;

- La commission de mouvement, celle-ci sapplique sur les mouvements dbiteurs de la


priode et pas seulement ayant gnrs un dcouvert lexception de dbit dagios, la
rgularisation derreurs, le remboursement demprunts et le solde nouveau dbiteur ;

- La commission dendos, cette dernire concerne lescompte des effets de commerce.

1.10. Le ticket dagios37

Le ticket dagios reprsente la facture trimestrielle adresse par la banque lentreprise, il


fait apparatre :

- Le calcul des intrts dbiteurs ;

- Les commissions de plus forte dcouvert ;

- La commission de mouvement, ou de compte.

2. Le problme du choix de la banque par lentreprise

Dans le cadre des relations entre banques et entreprises, le trsorier est confront la
dcision du nombre, et du choix des banques avec lesquelles il faut travailler.

2.1. Le nombre de banques38

En fonction de limportance du montant des flux de la trsorerie, il est prfrable de choisir


au minimum deux banques dans le but de motiver la concurrence, afin de pouvoir permettre
lentreprise dtre en mesure de proposer ces conditions spcifiques et de ne pas subir dnormes
charges financires.

Lexistence dun grand nombre de banque a des consquences sur la gestion de la


trsorerie et sur la ngociation des conditions de crdits. Ces deux considrations doivent tre
la base de la dtermination du nombre de banques.

37
GERVAIS Michel, Contrle de gestion et stratgie de lentreprise, Ed. Economica, 1991.
38
ROUACH Michel & Grard NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier, Ed. Banque
Editeur, 1990, P129.

68
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

2.1.1. Du point de vue de la gestion de trsorerie39

Une banque unique reprsente la solution optimale, les avantages tirs sont comme suit :

Une seule prvision de trsorerie est suffisante, sans problme daffectation bancaire ;
La gestion de lencours est facilite ; les financements et le suivi ne seffectuent que sur
un seul tablissement. De plus, les risques des carts dune banque lautre sont exclus ;
Le contrle et la comptabilit des oprations bancaires sont simplifis.

2.1.2 Du point de vue de la ngociation des conditions bancaires

Concernant lensemble de ses mouvements sur un seul tablissement, lentreprise accroit


son potentiel de ngociation. Par contre, cette dernire se trouve face des dsagrments, dont
les plus courantes sont :

Octroi limit de crdits supplmentaires en cas de besoin, notamment en priode


dencadrement svre ;
Difficult de mise en concurrence pour ngocier de meilleures conditions ;
Insuffisances de certains services fournis, car toutes les banques noffrent pas leur
clientle la mme qualit des prestations (une mme banque ne peut pas assurer les
meilleurs services dans tous les domaines) ;
Vulnrabilit de lentreprise une volution de la politique de la banque ou aux
personnalits des responsables successifs de lagence.

Ces inconvnients rendant risque la position dune entreprise nayant quune seule
banque. Toutefois, dans certains cas particuliers, la solution dune banque unique peut tre
retenue lorsque la socit est nouvelle ou lorsque les entreprises appartiennent un groupe.

La dtermination du nombre optimum de banques ne dpend pas dun critre unique, titre
exemple la taille est un lment applicable toutes les entreprises. Dans ce cas, il est
indispensable de prendre en considration plusieurs lments pour arriver un meilleur choix de
banques.

39
DESMICHT Franois, Pratique de lactivit bancaire, 2me d, Dunod, Paris, 2007, P174.
69
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

2.1.3. Le niveau des besoins ncessaires au financement de lexploitation40

Si ce niveau est lev, il sera facile pour lentreprise dobtenir les crdits court terme
dont elle a besoin, en rpartissant ses demandes sur plusieurs banques ; ce fonctionnement
permet en effet :

De rduire le risque pris par chacun des banquiers et donc de faciliter les
ngociations;
De maintenir, le cas chant, dans la limite de la dlgation de lagence ou de la
filiale concerne ;
De diminuer les obstacles lis aux contraintes de lencadrement.

2.1.4. La spcificit du secteur dactivit

Lorientation vers des oprations complexes avec ltranger, vers la recherche


dimplantation nouvelles, peut conduire louverture de compte dans des banques spcialises
dans ces domaines. Le nombre de banques ne doit pas, dans tous les cas, tre considr comme
dfini une fois pour toutes.

2.1.5. Le dveloppement de lactivit

Lorientation vers de nouveaux secteurs peut conduire de nouvelles ouvertures ou


fermetures de comptes. Il convient simplement de prendre en considration les deux points
essentiels suivants :

Une ouverture de compte doit tre effectus dans une phase favorable lentreprise
afin de pouvoir ngocier en position de force ;
Il est gnralement plus facile de mettre en place de nouvelles relations bancaires que
den supprimer. Cette tendance risque daboutir un largissement abusif du pool
bancaire et donc une dispersion nuisible la gestion de la trsorerie.

40
ROUACH Michel ; Grard NAULLEAU, Contrle de Gestion et stratgie dans la banque, ED. Banque
Editeur, 2001, P38.
70
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

2.2. Les critres du choix dune banque41

En fonction de limportance du montant des flux de lentreprise, il est prfrable de choisir


le minimum deux banques dans le but de motiver la concurrence afin de pouvoir permettre
lentreprise dtre en mesure de proposer ces conditions spcifiques et de ne pas subir dnormes
charges financires.
Ainsi, les critres de choix dune banque sont comme suit :
Avoir un service de proximit ;
Spcialisation des services bancaires ;
Relation personnel entre le trsorier de lentreprise et le banquier ;
Cot des services bancaires : jour de valeur et jour de banque, les diverses
commissions et les taux dintrt.

2.3. Constitution et organisation du pool bancaire42

Lanalyse des besoins (tant qualitatifs que quantitatifs) de lentreprise permet daboutir
pour une priode donne la fixation dun nombre dtermin de banque. Le choix de chacune
delles doit tre fait en prenant en compte les principaux critres noncs prcdemment ; il doit
aussi tre fait en assurant une certaine diversit et complmentarit de chacun des tablissements
retenus.

Lensemble des banques ainsi constitu reprsente le pool bancaire . celui-ci ne


regroupe pas ncessairement toutes les banques avec lesquelles travaille lentreprise ; il ne
comprend que les banques participant un crdit mobilisable sollicit par lentreprise.

La notion de pool est souvent utilise actuellement dans une acception plus large : Elle
dsigne non seulement les banques qui participent crdit mobilisable mais lensemble des
banques dune entreprise. Cest dailleurs ce pool non institutionnalis qui traduit la vritable
hirarchie des banques au sein de lentreprise et qui sert de base la rpartition des mouvements.

41
CUVILLER L., AMAZIRH M.A., SARDI A., Pratique de la Comptabilit bancaire , Clet, 1981,
P55.
42
ROLLANDE BERNET Luc, Principes de techniques bancaire, 4me d, Paris, 2008, P49.
71
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

Un choix type pour une entreprise ayant retenu 5 banques est prsentes dans le tableau suivant :

Tableau N 08 : Composition dun pool type de 5 banques

Banque I Banque III Banque Banque III Banque IV Banque V


II
Banque nationale Banque priv Banque statut Banque spcifique
Banque priv Implantation Particulier
Implantation rgionale
nationale

-Capacit -Souplesse de -Comptence -Avantages sectoriels ; -Conditions dilatoires


Financire suffisante ; fonctionnement ; rgionale ; -Conditions bancaires sur certaines oprations ;
Mobiles -Moindre sensibilit -Substitution -Contacts directs favorables sur -Comptences
de lencadrement du ventuelle la banque lchelon plus lev ; certaines oprations ; sectorielles (tranger).
Choix crdit. nationale ; -Rapidit de dcision et -Forte implication
-Etude du service ; -Services annexe de traitement ; nationale.
-Nombre de guichets nombreux. -Connaissances
importants ; approfondies de
-Facilit dobtention lentreprise.
des renseignements.
Source : Philippe Kneipe, Trsorerie et finance d'entreprise.

72
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

3. les ngociations des conditions bancaires

La ngociation des conditions de banque largit le cadre de la gestion de la trsorerie. Les


banques apportent en effet, aux entreprises des services des moyens de financement, souvent
fondamentaux pour le bon fonctionnement et lexistence mme de celle-ci expliquent les
relations privilgies quelles doivent entretenir entre elles. La ngociation bancaire est donc une
partie intgrante de la gestion de la trsorerie. Son objectif, ne doit pas tre de rduire la marge
du banquier son minimum, mais de parvenir avec le banquier un quilibre permettant
chacun des deux partenaires dy trouver son intrt.

Avant dentreprendre une dmarche de ngociation auprs dun banquier, mieux vaut
connaitre lenvironnement bancaire dans lequel volue ce dernier et quelles sont les contraintes
qui psent sur ses dcisions. Cet apprentissage pralable permet souvent dviter des conditions
lors du droulement de la ngociation.

3.1. Ngocier les exigences bancaires43

Les conditions bancaires voluent dans le temps. Les commissions et les frais prlevs
sont rviss annuellement par les banques. Il faut donc :

- apprcier le moment o l'entreprise sera en mesure d'entamer une ngociation ;

- surveiller l'volution des conditions appliques par sa banque ;

- se renseigner rgulirement sur les conditions appliques par les banques concurrentes.

3.1.1 Attendre le moment opportun44

Une entreprise qui a des rsultats stables (bonne rentabilit, trsorerie matrise, activit en
hausse) et dispose dinformations rcentes est dune situation avantageuse pour commander
les ngociations avec son banquier. De plus, les relations de la trsorerie avec le charg daffaire
de la banque auraient dj une certaine anciennet qui est la base de la bonne connaissance du
client.

43
BOUQUIN Henri, La matrise des budgets dans lentreprise, EDICEF, 1992, P74.
44
COUSSERGUES Sylvie , Gestion de la Banque, Ed. Dunod, 1992, P172.

73
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

3.1.2. Ngocier les conditions bancaires pour les oprations internationales45

Ce type de ngociation ncessite de sadresser des banques ayant des correspondants


efficaces dans les pays o exerce lentreprise. Cette pratique pousse la multiplication des
banques dont les entreprises axes sur lopration import-export.

Labsence de rseaux de relations du banquier de lentreprise peut gnrer des


commissions plus importantes afin de rmunrer les intermdiaires intervenant dans de telles
oprations. De plus, une banque bien implante dans le pays o seffectuent les transactions peut
oprer des oprations un cours de change proche du march des devises.

3.1.3. La ncessit de ngocier rgulirement46

La grande concurrence laquelle se livrent les banques, notamment celles de lEurope afin
dtre leader du pool bancaire a donn un grand pouvoir de ngociation leurs clients.

Il est recommand lentreprise de rencontrer son charg de compte le plus frquemment


possible, au moins une fois par an, la conjoncture par exemple de la clture de lexercice et
cela afin de lui prsenter les rsultats de lanne et les prvisions pour lanne venir. Cette
rencontre est un moment privilgie pour faire le point sur les conditions bancaires appliques et
mettre jour les termes de celles-ci.

3.2. Le placement des excdents

Si les entreprises ont souvent des besoins de trsorerie, il leur arrive de disposer
dexcdents quelles peuvent placs selon diffrentes formules en fonction du critre choisi.
Elles auront le choix entre les produits bancaires, les placements montaires (placements
financiers).

3.2.1. Les critres de choix dun placement

Les responsables financiers arbitrent leurs choix de placement court terme en fonction de
quatre critres, savoir :

- La rentabilit ou le rendement du placement qui est le rapport entre ce que rapportent le

45
GERVAIS Michel, Contrle de gestion et stratgie de lentreprise, Ed. Economica, 1991, P108.
46
LAUZEL Pierre ; TELLER Robert, Contrle de gestion et Budgets, Ed. SIREY, 7me Edition, 1994,
P37.
74
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

placement et le capital que lentreprise a investi ;

- La liquidit du placement cest--dire laptitude de lentreprise rcuprer ses liquidits


rapidement sans perte de capital ;

- La scurit ou le risque du placement qui peut soit protger, soit alerter le capital investi
dune perte ventuelle et donc faire en sorte que lentreprise rcupre au moins son capital
investi.

3.2.2. Les placements bancaires47

On distingue principalement :

- Le dpt terme : il consiste bloquer la banque, durant une certaine priode une
somme dargent disponible de faon rcuprer celle-ci majore dintrt peru au terme du
placement ;

- Les bons de caisse : en contrepartie dun dpt effectu au prs de sa banque, lentreprise
reoit un bon ; sur ce document, la banque reconnait sa dette et sengage la rembourse une
date donne au dposant ou tout bnficiaire dsign par le souscripteur.

3.2.3. Les placements sur le march montaire

On distingue essentiellement :

- Les valeurs mobilires de placement (VMP), ce sont des titres remis par une socit en
change dun apport que ce soit dans le cas des actions ou des obligations ;

- Les titres de crances ngociables (TCN), ce sont des titres mis au gr de lmetteur,
ngociable sur le march rglement qui reprsente chacun un droit de crance pour une dure
dtermine ;

- Les organismes de placement en valeurs mobilire (OPCVM), ce sont des organismes


chargs de recueillir des capitaux quils placent par la suite en VMP, tout en assurant la gestion
dynamique de ces fonds. Les deux formes les plus connues dOPCVM sont les socits
dinvestissement en capital variable (SICAV) et les fonds communs de placement (FCP).

47
ERRERA Jean-Michel ; Christian JIMENEZ, Pilotage bancaire et contrle interne,
Ed. ESKA, 1999, P141.
75
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

4. Les supports de vrification des conditions bancaires 48

Le contrle des conditions bancaires doit porter sur chacun des principaux lments
suivants :

Les dates de valeurs ;


Les commissions ;
Les taux dintrts et les taux de change.

Les supports de ce contrle sont les documents (papiers ou informatiques) envoys par la
banque aux trsoriers et qui justifient lensemble des critures passes sur le compte de
lentreprise. Il sagit essentiellement : des avis de dbit ou de crdit, des extraits de compte, des
bordereaux descompte ou de mobilisation de crdit, et des chelles dintrts.

Les extraits de compte et les chelles dintrts reprsentent les supports fondamentaux ;
ils regrettent ainsi deffectuer la majeure partie des vrifications. Toutefois, lapplication de
certaines conditions bancaires ne peut tre contrle que par lexploitation des autres supports
dinformations.

Tableau N 09 : La nature des vrifications selon les types de documents

Supports bancaires Nature des contrles

- Taux de change ;
Avis de dbit ou crdit - Commissions de change et de transfert ;
- Frais bancaires divers.
- Jours de banque ;
Bordereaux descompte ou mobilisation - Taux dintrt (escompte ou autre crdit) ;
de crdit - Frais fixes.

- Date de valeur ;
Extrait de compte (journalier, dcadaire - Commission de mouvement ;
ou mensuel) - Frais fixes divers ;
- Rapprochement bancaire.
- Taux dintrt sur dcouvert ;
Echelle dintrts et tickets dagios - Commission du plus fort dcouvert ;
- Commission de mouvement ;
- Frais de gestion.
Source : N.GATHIER, G.CAUSSE : la trsorerie dans lentreprise. Ed. Publi-union, Paris, 1981.

48
ROUYER Grard, CHOINEL Alain, la banque et lentreprise : techniques actuelles de financement,
me
3 d, Dunod, Paris, 2003, P59.
76
Chapitre II Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits.

Conclusion

Les instruments de prvision mis en uvre par le trsorier conduisent des politiques de
financement et de placement des excdents dont le contenu est ouvert pour les grandes
entreprises. De multiples combinaisons sont possibles dont lobjectifs est de diminuer le cot des
emprunts et damliorer la rmunration des placements.

Cependant, les modles labors partir des mthodes dvaluation permettent de mettre
en vidence lorigine des rsultats dgags par la trsorerie provenant des trois cycles dactivit
(dexploitation, de financement et dinvestissement). Il sagit dun contenu technique qui
valorisera lanalyse dynamique des flux gnrs par lentreprise.

Enfin, la trsorerie est donc un domaine trs sensible quil faut grer de faon quotidienne
avec les meilleurs outils et surtout une vritable stratgie. Grer sa trsorerie, signifie doptimiser
la gestion financire de lentreprise court terme, cest tre permanemment en contact direct
avec les flux rels et prvisionnels entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir
effectuer rapidement les ajustements ncessaire, cest avant tout anticiper.

77
Chapitre III : Analyse de la
situation financire de
NAFTAL
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Introduction

NAFTAL, est une entreprise publique, marque par les survivances de l'conomie dirige
mais, disposant d'atouts considrables notamment sa place de leader sur le march, son personnel
qualifi et expriment et d'importantes installations parpilles sur tout le territoire national, la
donc brutalement plong dans ce nouvel environnement concurrentiel. L'enjeu est dsormais
d'acqurir une vritable comptitivit par l'offre de produits rpondant aux standards
internationaux en termes de prix et de qualit et conformes aux besoins exprims par les
utilisateurs sur le march.

Section 1 : Prsentation de lentreprise NAFTAL

Cette section a pour objet de faire une prsentation gnrale de lorganisme daccueil avec
ses diffrentes sections dactivit, leurs missions et leurs hirarchies.

1. Prsentation gnrale du District Commercial NAFTAL

1.1. Historique de lorganisme daccueil

Issue de SONATRACH, lentreprise ERDP (entreprise de raffinage et de distribution des


produits ptroliers) a t cre par le dcret n80/101 du 06 avril 1981.

Entre en activit le 1er janvier 1982, elle est charge de lindustrie et de la distribution des
produits ptroliers sous sigle NAFTAL.

En 1987, lactivit raffinage est spare de lactivit distribution. La raison sociale de la


socit change suite cette sparation des activits. NAFTAL est dsormais charge de la
commercialisation et de la distribution des produits ptroliers et drivs.

A partir de 1988, elle change de statut et devient socit par action (SPA) filiale 100% de
SONATRACH.

Un autre plan de restauration sest traduit par la cration des divisions, selon ses principaux
produits savoir :

(Dcision n5540 du 15/12/1990)

CLP (carburant lubrifiant pneumatique) ;


GPL (Gaz de ptrole Liqufi) ;

78
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

AVM (Aviation, marine) ;


Division bitumes.

Pour assurer convenablement ses missions, NAFTAL dispose de moyens matriels, main
duvre qualifie et financiers adquats. Elle applique aussi un systme dcentralis en
instaurant des districts COM.

1.2. Prsentation du district COM Tizi-Ouzou

Le district de Tizi-Ouzou se situe dans la zone industrielle AISSAT IDIR OUED AISSI
( environ 13 kilomtres de Tizi-Ouzou ville).

Il gre deux centres de stockages CSD (centre de stockage et de distribution) et CMP


(centre multi produits) et un rseau de seize stations en gestion directe (GD). En gnrale, il
veille sur la gestion, lorganisation, la promotion et le dveloppement de lactivit de distribution
des carburants, lubrifiants, produits spciaux et pneumatiques. Il veille aussi sur la
commercialisation des produits et la modernisation du rseau des stations services.

Pour se faire, il analyse sa part dans le march, il tudi les propositions et met en uvre
toute actions susceptible de renforcer sa position par rapport ses concurrents.

1.3. Missions et activits de lorganisme daccueil

NAFTAL, a pour mission principale, la distribution et la commercialisation des produits


ptroliers sur le march national.

Elle intervient dans les domaines :

De lenftage GPL ;
De la formulation de bitume ;
De la distribution, stockage et commercialisation des carburants, GPL, lubrifiant,
bitumes, pneumatiques, GPL/carburant spciaux ;
Du transport des produits ptroliers.

1.4. Situation informatique de lorganisme daccueil

. Laspect ressources humaines

79
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

L'implication du personnel de l'entreprise, sa motivation et son engagement constituent des


vecteurs de la croissance et de la performance. Ds lors, les ressources humaines deviennent une
vritable source d'information interne. Ainsi, le district commercialisation dispose dun
personnel trs qualifi en informatique que se soit dans les services ING (informatique de
gestion), et au niveau du service rseau CSD.

Laspect logiciel

Consciente que l'information constitue pour elle, un outil efficace, NAFTAL s'est engage
dans la mise en uvre d'un processus de collecte et de traitement de toutes les donnes produites
au niveau interne en se dotant particulirement de systmes d'informations de gestion
informatiss dont les plus courants sont :

SGC : systme de gestion des crances applicable au niveau de la cellule recouvrement


Ventes LUB : systme stock ventes Lubrifiants
NAFT Compta : systme pour le service Comptabilit Gnrale.
SGI : systme de Gestion des Investissement.
LP : le logiciel paie.
GRH : le logiciel Gestion des Ressources Humaines.
WIN CANAL : pour les services cot et budget.
NAFTA COM : logiciel de la facturation install au niveau des centres
Cash Manager : systme de gestion des flux de trsorerie en temps rel.
AMORT : logiciel de gestion des amortissements.
Systme de paiement lectronique de cartes puce (en cours de ralisation).
Systme de code barre : ( l'tude).

1.5 Organisation de lorganisme daccueil

Organigramme gnral du district commercial de Tizi-Ouzou

80
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Figure N 05 : La structure gnrale du district commercial de TIZI OUZOU


District commercial de TIZI OUZOU (La direction)

Assistance de scurit interne CMP CSD

Secrtariat / Direction Service information de gestion

Dpartement transport Dpartement Dpartement Dpartement


technique commercial finance et administration et
comptabilit moyens gnraux

Cellule de
Service dexploitation et recouvrement Cellule contrle et
juridique Service administration
maintenance
Service lubrifiant et
produits spciaux Service de la
Service de transport
trsorerie
Service ressources
Service pneumatique
humaines
Service comptabilit
Service tude de la gnrale
ralisation Service carburant Service moyens
Service cot et budget gnraux
Service rseau

Source : District Commercial NAFTAL.

81
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

2. Description de lorganisation gnrale

Il s'agit d'une organisation fortement hirarchise, conue selon les principes dicts par le
taylorisme.

2.1 Prsentation des diffrents dpartements

Il sagit dune division en dpartements et une subdivision par cellules et services dun
mme dpartement.

2.1.1. Le dpartement commercial

Le rseau de distribution est compos d'infrastructures et de Centres de stockage et de


distribution de lubrifiants, d'entrepts et dpts pour le stockage des carburants, de stations-
service et points de vente (magasins),le dpartement commerciales veille :

Lapplication de la politique commerciale de lentreprise adopte.


Le respect des rglements dans les stations prives de NAFTAL.

2.1.1.1. La cellule recouvrement

Cest une cellule rattache directement au dpartement, elle a pour missions principales :

le suivi et le contrle des rglements des clients terme.


Le recouvrement des crances sur les clients.
Etablir les reus dencaissement et saisir les ventuels clients retardataires.

Pour ce faire, elle est en contacte permanant avec les autres services.

2.1.1.2. Le service carburant

Il est la charge de :

La commercialisation des carburants.


Traiter et analyser les donnes du march potentiel pour pouvoir tablir les plans
prvisionnels.

82
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Grer et contrler le mouvement des stocks puis sassurer de la qualit et de la


conformit de produit.
Enregistrer, analyser et suggrer les solutions remdiant aux dolances de la
clientle.

2.1.1.3. Le service lubrifiants et produits spciaux

Il soccupe de :

La prsentation et conseils en matire dutilisation des lubrifiants de NAFTAL ;


Suivi et analyse des ventes des produits commercialiss par le centre multi
produits ;
Elaboration des plans dapprovisionnement, de distribution et rpondre aux
dolances des clients.

2.1.1.4. Le service pneumatique

Il soccupe de :

Suivi et analyse des ventes pneumatiques ;


Elaboration des plans de ventes ;
Etablissement des programmes et plannings dapprovisionnement.

2.1.1.5. Le service rseau

Il est charg de :

Grer les rseaux des stations-services en loccurrence les gestions directes


(GD), les gestions libres (GL), les points de ventes agres (PVA).
Analyser la performance de ses stations en gestion direct.
Veiller aux respects des normes de gestion.
Veiller la prsentation de limage de marque de NAFTAL.

83
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

2.1.2. Le dpartement finances et comptabilit

Il se consacre principalement linterprtation des flux financiers en critures comptables


puis les traduire en bilans en fin de chaque priode comptable. Il coordonne toutes les activits
de comptabilit, de trsorerie budget et de patrimoine. Il comprend plusieurs cellules quon peut
prsenter comme suit :

2.1.2.1. La cellule du contrle juridique

Elle veille aux :

Respect des normes de gestion.


Contrle des TAC (Ticket crdit).
La protection du patrimoine.
Suivi des contentieux et litiges qui peuvent subvenir au cours de lexercice de
lactivit de NAFTAL.

2.1.2.2. Le service de trsorerie

Sa tche principale est de :

Contrler les flux recettes et dpenses du district.


Traiter les dossiers de paiement, dinvestissement et autres dpenses.
Etablir la situation de rapprochement des comptes de trsorerie.
Contrler les impays et effectuer la comptabilisation des comptes et grand
livre de trsorerie.

2.1.2.3. Le service de la comptabilit gnrale : il soccupe de :

La traduction des documents en criture comptable.


Suivi de ltat des stocks, ltat des ventes et marge par point de vente ou par
client.
Suivi du mouvement des stocks, leur rception et leur rglement.
La comptabilisation des charges salariales de la dclaration fiscale.

84
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

2.1.2.4. Le service cot et budget

Ce dernier est charg de :

Llaboration des budgets prvisionnels dinvestissement et de fonctionnement


du district.
Consolider les informations comptables puis procder aux calculs des charges
dexploitation.

2.1.3. Le dpartement administration et moyens gnraux

Il a pour mission, dassurer la gestion des moyens gnraux du district, ladministration et


la gestion des ressources humaines. Ce dpartement se charge essentiellement du facteur humain,
son panouissement et sa formation.

2.1.3.1. Le service des moyens gnraux

Il assure dune manire gnrale :

Les prestations de service en matire de transport, tlcommunication et


approvisionnement en fournitures ;
La gestion du stock du magasin et la rception des courriers, leurs
enregistrements et leurs rpartitions.

2.1.3.2. Le service administration

Qui est la charge de :

Grer le personnel en le dclarant aux assurances sociales.


Llaboration de paie mensuelle.
Fournir les donnes ncessaires pour le calcul des diffrentes primes
collectives.

2.1.3.3. Service ressources humaines

Son rle principal est de :

85
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Suivre lvolution de leffectif et du personnel en fonction des besoins du


district.
Elaborer le plan de formation annuel et organiser les dparts en retraite.

2.2. La prsentation du centre multi produit (CMP)

Le centre multi produit est un lieu de stockage et de vente dune gamme varie de produits
savoir : les lubrifiants, les pneus, les acides et leau distille.

Pour lalimentation du stock, le CMP sapprovisionne de son fournisseur principal qui est
une raffinerie situe aux environs dArzew.

Le CMP est situ sur la route nationale N12 500 m du centre-ville de Tizi-Ouzou.

2.3. La prsentation du centre de stockage et de distribution (CSD)

Le CSD de Tizi-Ouzou est implant sur une surface de dix (10) hectares dans la zone
industrielle dOued-Aissi, environ 10 km lest du centre-ville, chef-lieu de la wilaya.

Administrativement, il fait partie de la commune de Tizi-Ouzou, il a t mis en marche le


02 Fvrier 2001.

Il est dot dinstallations annexes et gnrales, dunits de stockage et de distribution des


carburants et dun hangar de stockage pneumatique et lubrifiant.

La capacit de stockage du CDS est de 3000 m de carburant et de 500 m dhuile usage.

Le centre reoit, stocks, vend et distribue les carburants, il sapprovisionne auprs des
units de Caroubier et dEl Harrach.

86
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Section2 : Lexpos mthodologique et le service de la trsorerie

Dans le but de mener bien notre travail sur le terrain et en particulier dans le service
trsorerie. Nous avons opt pour une mthodologie denqute, de collecte des donnes et
dentretiens avec les responsables de ce service, nous avons par la suite prsents lordre gnral
des tches affectes et la procdure en vigueur.

1. La dmarche mthodologique suivie au cours de notre stage

NAFTAL tant la locomotive des entreprises nationales les plus comptitives du secteur
public ft le lieu idal la ralisation de notre analyse. Un stage stalant sur trois mois raison
de deux jours par semaine, pendant lequel nous avons suivi de prs le processus de gestion de
trsorerie travers ses services centrales (recettes et dpenses ) et la coordination avec les
diffrents autres services de la direction des finances.

De nouvelles instructions de gestion lies ladoption du nouveau systme comptable et


financier (SCF) nous ont t expliques par le directeur financier, faisant ainsi apparatre les
impacts majeurs de cette conversion pour la socit et en particulier le service trsorerie.

Notre dmarche pralablement tablie consistait cerner les personnes des services
susceptibles de nous apporter des informations par les diffrentes mthodes savoir la
prparation des questions ( entretiens) la prise de notes qui constituera notre grille dvaluation ;
ensuite, la collecte des donnes comptables (tats financiers, tat de suivi des flux de trsorerie),
pour ensuite, mettre au point notre diagnostique partir dinformations chiffres et vrifiables
afin de crdibiliser nos rsultats et pouvoir dtecter des probables points forts exploiter tout en
essayant dapporter une plus-value la politique financire du District NAFTAL.

2. La prsentation du service trsorerie

Le service trsorerie, plac sous la coupe du dpartement finance et comptabilit a pour


missions principales de :

Contrler et suivre tous les flux accompagns dun ou plusieurs mouvement de fonds
(les payements, les encaissements, les avances, les avoirsetc.) ;
Superviser et suivre les comptes bancaires et postaux ;

87
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Etablir les rapprochements bancaires. Sachant que, le district commerciales de Tizi-


Ouzou possde un compte bancaire BEA dpenses, un compte BEA recettes, un compte
CCP recette, un compte comptes caisse principale et seize comptes rgis des stations-
services ;
Etablir les ordres de payement (virements, chque,)
Sassurer de la rgularit des ordres de payements et autoriser les dpenses de la petite
caisse ;
Veiller au respect strict des instructions de gestion en la matire, ces dernires peuvent
tre propre NAFTAL (interne) ou au groupe SONATRACH.

Le service exerce ses fonctionne travers son personnel organis sous de section de travail
tel que le montre le schma si dessous :

Figure N 06 : La structure du service de la trsorerie de NAFTAL

Service trsorerie

Section dpenses Section recettes

Caisse principale

Source : nous-mmes partir donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

3. La section recettes

La section recettes du service trsorerie soccupe principalement du traitement et du


contrle de la journe comptable.

88
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

3.1. La journe comptable

Cest lensemble des documents retraant toute lactivit dun centre de frais durant une
journe J (ventes, encaissement, avoirs)

Elle doit comporter principalement :

- La facturation de la journe ;
- Les moyens de paiement (bordereau de remise de chque) ;
- Les avoirs en produits ;
- Les rcapitulations par client et par banques, rassemblant les oprations de la journe
(Les Bordereaux de Trsorerie (annexe n5) et reus dEncaissement (annexe n9))

3.2. Les activits de la section recettes

- Contrler lexistence du moyen de paiement de toute facture tablie (BFL) (chque,


virements, versements,..) ;
- Suivre lencaissement dans les dlais de ce dernier ;
- Traiter selon les instructions le chque et son retour impay (aviser le centre concern,
convoquer le client, calculer les pnalits correspondantes) ;
- Veiller au rapprochement quotidien des journes comptables et du relev de compte
(banque ou CCP) ;
- Respect des dlais de traitement des donnes.

4. La section dpenses

La section dpense fait partie du service trsorerie, sa fonction principale est lexcution
des rglements des fournisseurs ainsi que toutes les charges engages par les diffrentes
structures (exemple : consommation, salaires, impts et investissement)

4.1. Les activits de la section

Rceptionner les dossiers de paiement, qui comporte les lments suivants :

- Demande de payement (annexe n7) ;

89
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

- Une facture ordonnance ;


- Accuse de rception (annexe n8) sil sagit dun service ou dun bon dentre
en magasin sil sagit de stocks ou lavis de rception des immobilisations sil
sagit dun investissement ;
- La fiche dimputation analytique (annexe n9) ;
- La fiche denregistrement (annexe n10).

Pour le dossier paie et dimpts il suffit de prsenter une demande de payements


accompagns de ltat de mandatement ou du G50.

4.2. Le circuit du dossier de payement

Lorsquune structure donne engage une dpense pour le paiement dune charge lie
lactivit ou au fonctionnement du service, un dossier de paiement compos des pices dj
cites doit passer par les diffrents services pour rgularisation et authentification. La procdure
du dossier de paiement se rsume comme suit :

Figure N 07 : Le circuit du dossier de paiement

Structure Chef de Structure


Directeur
contractante dpartement contractante

Pour signature pour ordonnancement retour


Section
dpenses

Chef de
Section
Directeur dpartement des Secrtariat
dpense
finances finance
Pour autorisation

Pour approbation tablir le moyen de paiement

Source : nous-mmes partir donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

90
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Ltablissement du moyen de payement (chque ou virement) aprs contrle du dossier


et de lexistence de toutes les signatures ;
La remise du chque au bnficiaire (structure contractante) ou dpt du virement la
banque puis remise dune copie au bnficiaire ;
Le suivi de lencaissement du chque par ltablissement priodique de ltat de
rapprochement bancaire ;
Lenregistrement des pices dans le brouillard de la banque par ordre chronologique puis
classement des pices dans des classeurs spciaux.
La comptabilisation de la charge au niveau du service comptabilit gnrale
Le suivi de la caisse principale : lalimentation de la caisse, la rgularit des payements
par caisse.

91
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Section 3 : Analyse de la situation financire du District Commercial


NAFTAL de Tizi Ouzou de lanne 2014.

Pour l'analyse de lquilibre financier, le document central est le bilan. L'valuation des
grandes masses du bilan et l'tude des relations qui existent entre elles et entre leurs
composantes principales constituent l'analyse de la structure financire. Cette analyse permet de
porter un jugement sur les quilibres financiers fondamentaux.

L'objectif de cette analyse financire est d'apporter un clairage sur la ralit du District
Comm. partir de donnes chiffres et normalises travers les lments de la liasse fiscale
(BILAN, TCR, TFT). Cette tude est donc ralise partir d'informations concernant le pass
de l'entreprise. Toutefois, elle doit apporter une lanterne sur l'avenir de l'entreprise en dcelant
des dsquilibres actuels pouvant conduire de grosses difficults futures.

1. Les enjeux du passage de NAFTAL au SCF en 2010

Le passage du PCN (Plan Comptable National) au SCF est un changement complet de


rfrentiel qui ne se limite pas un simple exercice de rconciliation comptable. En raison de sa
compatibilit avec les normes comptables internationales (IAS/IFRS), le SCF ne sarrte pas
un changement de nomenclature de comptes, il introduit de profonds changements au niveau des
dfinitions, des concepts, des rgles dvaluation et de comptabilisation et de la nature et du
contenu des tats financiers. Le passage au SCF est donc un projet dentreprise important, qui va
bien au-del des enjeux purement comptables. Il implique lobligation de satisfaire de
nouvelles exigences significatives en matire dvaluation, de prsentation et de
comptabilisation.

Dans la phase initiale du projet, un diagnostic prliminaire fera apparatre les impacts
majeurs du passage au SCF, sur les procdures, les systmes et contrles de lorganisation
concerne. Cette valuation soutenue par une communication adapte doit faire prendre
conscience tous les cadres et oprateurs, des enjeux de la mise en place du SCF, afin de les
sensibiliser sur les changements tant organisationnels que comptables. Ainsi les membres du
groupe de travail, doivent formaliser un plan de travail devant identifier les exigences de la mise
en place du SCF en les classant selon leur priorit.

92
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

2. Analyse des comptes du bilan (annexe N 01)

2.1. Le bilan fonctionnel

Cest un tableau financier qui donne une vision plus conomique, il prsente la manire
dont les emplois sont financs par les ressources. Il permet de mieux comprendre le
fonctionnement de lentreprise du point de vue de ses masses financires et des quilibres
financiers raliss.

Tableau N 10 : Les grandes masses du bilan fonctionnel horizontal

ACTIF PASSIF
Actif immobilis Capitaux permanents
Emplois Stables - actif corporel Ressources -Capitaux propres
- actif incorporel Stables - Dettes financires
- actif financier terme
Actif Circulant Passif circulant

Emplois - Stocks ; Ressources - Dettes fournisseurs


dExploitation - Crances Clients dExploitation - Dettes fiscales &
- Autres Crances sociales
- Autres dettes
Emplois Hors - Crance hors Ressources Hors - Dettes hors
Exploitation exploitation. Exploitation exploitation

Trsorerie active Trsorerie passive

Trsorerie - Valeur Mobilire Trsorerie -Concours Bancaires


de Placement Courants (CBC)
- Disponibilits - Escomptes

Source : nous mme partir des donns recueillis au niveau de NAFTAL.

93
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

2.2. Lanalyse horizontale

Lobjectif de lanalyse horizontale pourrait se dfinir comme tant la comparaison


dagrgats bilantaires gauche droite , cest dire comparer des regroupements de comptes
dactifs par rapport des regroupements de comptes de passif.
Ce tableau illustre la manire dont des groupes de comptes de bilan ont t regroups.
- Les capitaux propres : constituent les ressources de fonds disponibilit de la
socit. Ils reprsentent une garantie pour les cranciers, mais sont galement un tampon au
cas o les revenus de lentreprise savreraient insuffisants pour couvrir les dpenses.
- Les capitaux permanents : cest dire les capitaux propres majors des dettes
long terme, reprsentent les ressources de fonds durables mis la disposition de lentreprise.
- Les dettes court terme : reprsentent les engagements court terme de la
socit, ses dettes financires, bancaires et commerciales court terme et les dettes salariales.
- Les actifs immobiliss : reprsentent lutilisation des ressources long terme de
lentreprise. Ce sont les frais dtablissements, les actifs immobiliss incorporels, corporels et
financiers et les crances commerciales plus dun an.
- Les actifs circulants : reprsentent les stocks, les crances court terme et les
liquidits de lentreprise. Les actifs circulants restreints ne reprennent pas les stocks, ce qui
permet dvaluer limportance des stocks sur les liquidits de lentreprise.

94
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Tableau N 11 : Comparatif de la situation financire du District Commercial NAFTAL de 2012 2014 retrac en grandes
masses du bilan

Elments Exercice 2012 Exercice 2013 Exercice 2014

Montant % Montant % Montant %

- Actif immobilis 362.146.124,59 42% 316.738.270,13 34% 368.025.821.16 35%

180.905.793,81 21% 417.284.694,43 45%


- Actif circulant 363.129.831,53 34%

302.303.265,49 37% 189.347.642,43 21%


- Trsorerie active 313.515.399,45 31%

Total Actif 845.349.265,89 100% 923.370.604,99 100% 1.044.672.052,14 100%

- Capitaux permanents 601.325.349,61 71% 625.229.136,6 68% 729.121.327,14 70%

- Passif circulant 244.023.834,28 29% 298.141.470,39 32% 315.550.725 30%

- Trsorerie passive 0 0 0 0 0 0

Total Passif 845.349.183,89 100% 923.370.604,99 100% 1.044.672.052,14 100%

Source : nous-mmes partir donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

95
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Lactif immobilis a rgress en 2013, puis, a lgrement progress en 2014. En effet,


NAFTAL devait avoir des nouvelles acquisitions importantes dimmobilisation (en mobilier de
bureau, matriel informatique et en fournitures administratives).
Lactif circulant a considrablement progress en passant de 21% 45% en 2013 et a
rgress 34% en 2014, paralllement, une situation inverse au niveau de la trsorerie dactif.
Cela sexplique par la diminution de lactivit commerciale (stock non vendu), et des crances
clients non recouvres en 2013, en retournant une situation dquilibre entre ces deux masses
en 2014.
La trsorerie active est largement excdentaire. Elle marque une bonne sant financire
avec une parfaite couverture des dcaissements lui donnant ainsi une possibilit de placements,
notons aussi, quelle a rgresse en 2013, pour en suit reprendre sa croissance a nouveau et
attendre les 31% de la valeur total de lactif.
On constate des capitaux permanents aux alentours de 70% et dgageant un surplus
important par rapport a lactif immobilis ce qui offre NAFTAL un quilibre long terme et
une indpendance financire et une domination par fonds propres.
Le passif circulant quant lui carte toutes inquitudes et ne reprsente quune valeur
moyenne de 30% du passif et exclut en consquence le risque de trsorerie dficitaire et de
dsquilibre court terme.

96
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Tableau N 12 : Le fonds de roulement (FRN) et le besoin en fonds de roulement


(BFR).

Annes

Agrgats 2012 2013 2014


-Capitaux 601.325.349,61 625.229.136,6 729.121.327,14
permanents(1)
362.140.124,59 316.738.270,13 368.025.821,6
-Actif immobilis
FRN (1) (2) 239.185.224,42 308.490.866,47 361.095.505,98

-Actif circulant (3) 180.905.793,81 417.284.694,43 363.129.831,53

-Passif circulant (4) 224.023.834,28 298.141.470,39 315.505.725

BFR (3) (4) -63.118.040,78 119.143.224,04 47.579.106,53


Trsorerie nette 302.303.265,49 189.347.642,43 313.516.399,45
Source : nous-mmes par des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

97
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Schma N 01 : Lvolution du fonds de roulement

400000000
350000000
300000000
250000000
200000000
Fonds de roulment (FR)
150000000
100000000
50000000
0
2012 2013 2014

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Nous remarquons, que le fonds de roulement est positif (>0), ce qui signifie un
ajustement favorable en terme de solvabilit, lexcdent de FRN de NAFTAL couvre largement
le financement de lexploitation durant les trois exercices tudis, donc lentreprise continue de
refinancer son cycle dexploitation par ses propres ressources, et faire face ses engagements et
financer ses actifs.

Schma N 02 : Lvolution du besoin en fonds de roulement

150000000

100000000

50000000
Besoin en fonds de roulement
0

-50000000

-100000000
2012 2013 2014

Source : nous-mmes partir donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Lactif circulant essentiellement compos de crdits clients est infrieur au passif


compos en grande partie des dettes fournisseurs, et des crdits court terme pour financer le

98
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

cycle dexploitation, le besoin en fonds de roulement ngatif en 2012, cela est d au dcalage
entre les dlais ngocis auprs des fournisseurs et ceux accords au clients. Par contre en 2013
et 2014, on constate que lactif circulant est suprieur au passif circulant, do un besoin en
fonds de roulement positif (BFR) et une trsorerie croissante et positive. Lorsque lactif circulant
ne peut pas couvrir le passif circulant, lexcdent des capitaux permanents sur lactif immobilis
vient combler le besoin en fonds de roulement.

Schma N 03 : Lvolution de la trsorerie nette

350000000
300000000
250000000
200000000
150000000 Trsorerie nette (TN)
100000000
50000000
0
2012 2013 2014

Source : nous-mmes partir donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Nous constatons que la situation financire de NAFTAL est quilibre trs court terme,
durant les trois exercices (2012/2013/2014). Puisque la trsorerie nette est positive. Donc elle
dispose dune liquidit importante, ce que lui permettrait de rembourser ses dettes tout moment
ou bien faire des placements qui gnreront des gains financiers.

3. Lanalyse du tableau des flux de trsorerie (TFT)

La dtermination des flux de trsorerie se fait par deux mthodes :

3.1. La mthode directe

Les informations sont fournies sur les principales catgories dentres et de sorties de fonds
bruts.

99
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Tableau N 13 : Les flux de lactivit dexploitation (mthode directe)

Encaissement de la vente des biens


Encaissement des redevances honoraires et commissions
Payement en numraire des fournisseurs des biens et services
Payement en numraire des employs
Payement des intrts
Payement de limpt sur le profit

Source :. ANTRAIGUE Daniel, Gestion de la trsorerie et diagnostic financier approfondi ,


me
7 d, 1998

Remarque : cette mthode ne sapplique pas dans notre analyse en raison de non signification
des lments que constitue cette mthode.

3.2. La mthode indirecte

Le rsultat net est corrig pour tenir compte des oprations nayant pas un caractre montaire, il
sagit ici de calculer la capacit dautofinancement. En effet, dans le dveloppement qui prcde
sur la capacit dautofinancement, lOEC propose de privilgier la mthode indirecte.

Tableau N 14 : Les flux dactivit dexploitation (mthode indirecte)

Rsultat net 33.837.135,49


Ajustement du rsultat -
Dotations aux amortissements 74.080.189,82
Gains de la vente des immobilisations -
Perte de la cessation -
Variation du besoin en fonds de roulement

Variation des crances


Variation des stocks -34.934.314,71
Variation des charges constates davances
Variation des dettes dexploitation

Impts sur le bnfice -


Source : ANTRAIGUE Daniel, Gestion de la trsorerie et diagnostic financier approfondi , 7me d,
1998.

100
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Tableau N 15 : Calcul de la CAF partir du rsultat net

Annes 2012 2013 2014

Agrgats

Rsultat net 7.521.811,07 11.288.278,83 33.837.135,49

(+) Dotations aux amortissements 106.333.309,28 88.485.075,53 74.080.189,82

(-) Reprise sur amortissement plus 929.501 206.624,16 24.949.968,86


provision

Produits de cession 0 0 0
CAF 112.925.619,36 99.566.730,20 82.967.356,45

CAF en % - -20 % -17 %

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Schma N 04 : Lvolution de la capacit dautofinancement

120000000

100000000

80000000

60000000 Capacit d'autofinancement


(CAF)
40000000
20000000

0
2012 2013 2014

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

On constate une CAF trs importante au cours des trois exercices tudis. Nanmoins, on
a enregistr une dcroissance de 20% en 2013 et de 17% en 2014. Nempche que, des
ressources importantes ont t dgages par ces rsultats, ce qui lui procure une autonomie
101
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

financire. On peut dduire que NAFTAL dispose dalternatives de financement importantes vu


sa capacit dautofinancement (CAF) leve.

4. Lanalyse par les cash-flows

4.1. Dfinition de cash-flow 1


Le cash-flow correspond aux ressources issues de lactivit de lentreprise au cours
dune priode, il traduit la capacit potentielle de croissance de lentreprise. Le cash-flow
traduit officiellement la marge brute dautofinancement. Le calcul de cash-flow brut et net :
Le cash-flow signifie les flux de trsorerie et qui recouvre la diffrence entre les
entre de trsorerie, et les sorties de trsorerie.
On peut le traduire par la capacit potentielle de croissance si lentreprise
sautofinance entirement. Donc il se calcul comme suit :

Cash-flow brut :

Cash-flow brut = Rsultat brute + dotations aux amortissements + dotations


aux provisions ( caractre de rserve)

Cash-flow net :

Cash-flow net = Rsultat net + dotations aux amortissements + dotations aux


provisions ( caractre de rserve) + Impts sur le Bnfice

Tableau N 16 : Calcul de cash-flow net

Dsignation 2012 2013 2014

Rsultat brut 7.521.811,07 11.288.278,83 33.837.135,49

Dotations/amortissements et provisions 106.333.309,28 88.485.075,53 74.080.189,82

Cash-flow brut 113.855.120,35 99.773.354,36 107.917.325,31


Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Compte tenu des cash-flows nets ci-dessus, nous constatons, que les rsultats obtenus
montrent une forte capacit potentielle de croissance durant les trois exercices de NAFTAL,
donc cette entreprise sautofinance entirement.

1
Alain CAPIEZ, Elments de gestion financire , d Masson, France, P 130.
102
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Remarque : Le calcul de cash-flow net donnera les mmes rsultats que le cash-flow brut, parce
que NAFTAL ne paye pas limpt sur le bnfice au niveau des districts. Cest la direction
gnrale qui couvre les impts de ses filiales.

5. Lanalyse par les ratios

Tableau N 17 : Les ratios de structure

Ratios Normes 2012 2013 2014


Capitaux Permanents (R1) 1 1,66 1,97 1,98
Actif Immobilis
166 % 197 % 198 %
Total en %
Actif Immobilis (R2) 0,43 0,34 0,35
Total Actif
43 % 34 % 35 %
Total en %
Crances (R3) 0.059 0,056 0,011
Total Actif
5,9 % 5,6 % 1,1%
Total en %

Source : nous-mmes partir donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Aprs avoir calcul le ratio de couverture de lactif immobilis (R1). Nous constatons,
quau cours des trois annes tudies que la valeur du ratio est suprieure 100%. Ce qui nous
permet de dire que NAFTAL finance ses investissements (immobilisations) par ses ressources
durables (capitaux permanents). Il s'agit d'un principe de bonne gestion financire.
En ce qui concerne le deuxime ratio (R2), lactif immobilis reprsente 43% du total
dactif dans la premire anne dtude. Ce qui se traduit, par des acquisitions importantes en
termes dimmobilisation, compar aux annes 2013 et 2014 ou celles-ci ont rgresses.
Dans le ratio qui mesure les crances sur le total dactif (R3), nous constatons que les
crances rgressent dune anne lautre, en 2014, on voit que les crances de lentreprise
reprsentent que 1,1%. Ce qui implique une maitrise parfaite de lchancier des clients et de
leurs rglements.

103
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Tableau N 18 : Les ratios de liquidit (La trsorerie)

Ratios Normes 2012 2013 2014


-Liquidit gnrale (FR)

Actif Circulant (R4)


0,74 1,40 1,15
Passif Courant

Total en % 74 % 140 % 115 %


-Liquidit immdiate

Trsorerie Active (R5)


1,24 0,64 0,99
Passif Courant

Total en % 124 % 64 % 99 %
-Liquidit rduite

Actif Courant-Stock (R6)


1,71 1,08 1.28
Passif Courant

Total en % 171 % 108 % 128 %

Source : nous-mmes partir donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Pour (R4), nous constatons que lentreprise dispose dun actif circulant trs important,
couvrant largement ses dettes court terme pendant les trois exercices, ce que signifie que
NAFTAL peut rembourser ses dettes dexploitations (honorer ses engagements) avec son cycle
dexploitation seulement, sans avoir recours aux financements externes.
Aprs avoir calcul le ratio de liquidit immdiate (R5), nous constatons, que le rapport
est suprieur 100% au cours de lexercice de 2012, donc lentreprise peut tout moment
procder aux rglements de ses dettes court terme, avec ses valeurs disponibles (caisse)
seulement. Par contre en 2013, on enregistre que 64% ce qui signifie que NAFTAL trouve une
difficult de couverture de ses dettes court terme avec sa trsorerie seulement, et en 2014, a
progress de 99%, ce qui lui redonne nouveau la capacit de recouvrement de son passif
courant.
Aprs avoir calcul le ratio de liquidit rduite (R6), nous constatons, que le rapport est
suprieur 100% durant les trois exercices (2012/2013/2014), ce qui signifie que lentreprise

104
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

dispose dun niveau de trsorerie important qui lui permettra de rembourser ses dettes court
terme.

Tableau N 19 : Les ratios de rentabilit

Ratios Normes 2012 2013 2014


-la rentabilit commerciale

Rsultat net (R7)


0,01 0,008 0,03
Chiffre daffaire

Total en % 1% 0,8 % 3%
-la rentabilit conomique

Rsultat net (R8)


0,009 0,012 0,032
Total Actif

Total en % 0,8 % 1,2 % 3,2 %


-La rentabilit financire

Rsultat net (R9)


0,01 0,02 0,04
Capitaux propres

Total en % 1% 2% 4%

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Le ratio de rentabilit commerciale (R7) tudi exprime la rentabilit de lentreprise en


fonction de son volume dactivit, on constate quil rgresse de 0.2 % en 2013 et augmente
jusqu 3 % en 2014, cela signifie que NAFTAL ralise un progrs sur la voie de lefficacit de
sa politique commerciale.

Remarque : ce ratio aurait t plus significatif si il est compar dautres ratios dgags par des
entreprises du mme secteur dactivit, une tude quon na pas pu raliser vu que NAFTAL na
aucun concurrent ayant des parts de march aussi importantes dans la distribution des carburants.

Daprs les valeurs trouves dans le ratio de la rentabilit conomique (R8), nous
constatons une progression de 0,8% 3,2% dans les trois exercices de 2012 2014. cela signifie
que NAFTAL accrot ses gains sur les capitaux investis au cours de son activit conomique.
Lactif conomique est un terme quivalent aux capitaux investis.

105
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Nous remarquons, que le ratio de rentabilit financire (R9) qui a pour objet de mesurer
la capacit de lentreprise rmunrer les associs, progresse successivement durant les trois
annes dtude (2012/2013/2014). Donc on peut dire, que lentreprise pourrait attirer des
investisseurs potentiels importants et mme de garder ses associs.

Tableau N 20 : Les ratios dendettement

Ratios Normes 2012 2013 2014

-Lendettement global

Total des Dettes (R10)


8 0,35 0,32 0,31
Total Passif

Total en % 35 % 32 % 31 %
-Lendettement rduit

Charges financires (R11)


0,007 0,03 0,009
EBE

Total en % 0,7 % 3% 0,9%

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Nous remarquons que dendettement global (R10) diminue dune faon importante au
cours des trois annes. Cela signifie que NAFATAL est peu endette vu que les valeurs
enregistres sont infrieures 35% et rembourse partiellement ses dettes.
Daprs le calcul de ratio dendettement rduit ou dexploitation (R11). Nous constatons
que NAFTAL utilise ses propres ressources pour financer son cycle dexploitation et son
dveloppement. En revanche, elle a moins de dettes, ce qui lui permettrait de sendetter
davantages pour une ventuelle extension dactivit.

106
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Tableau N 21 : Le ratio de solvabilit

Ratios Normes 2012 2013 2014


-La solvabilit financire 1/3

Situation Nette (R12) 0,64 0,69 0,69


Total du Bilan
64 % 69 % 69 %
Total en %

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Vu les rsultats obtenus en calculant le ratio de solvabilit financire (R12), nous


constatons que lentreprise dispose dun bon niveau de ressources propres durant les trois
exercices (64% ; 69% ; 69%). Un niveau largement suprieur 20% (celui exig par les
banques), donc on peut rsumer que NAFTAL est bancable, cest--dire, elle peut obtenir des
crdits bancaires sans difficults.

Tableau N 22 : Le ratio dautonomie financire

Ratios Normes 2012 2013 2014


-Lautonomie financire

CP + Provision caractre de dette (R13)


2,24 1,90 2.27
Total Dettes (DCT + DLMT)

Total en % 224 % 190 % 227 %

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Le calcul du ratio dautonomie financire (R13) fait ressortir des capitaux propres
couvrant largement les dettes de lentreprise (plus de 190%) durant les trois exercices tudis. En
consquence, elle dispose dune situation confortable financirement, et dune indpendance aux
capitaux trangers.

107
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Tableau N 23 : La capacit de remboursement

Ratios Normes 2012 2013 2014

Endettement global (R14) 4 2,16 3,28 3,87


CAF
216 % 328 % 387 %
Total en %
Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Nous constatons que le ratio de la capacit de remboursement (R14) a progress durant


les trois exercices tudis, les valeurs de (2,16 ; 3,28 ; 3,87) dans ce ratio signifient quil faut 2
ou 3 exercices, donc 2 ou 3 annes de CAF, pour rembourser les dettes financires, cest--dire,
les dettes long terme, ce qui se traduit par une opportunit de remboursement anticipe.

6. Lanalyse du compte de rsultat (Annexe N 02)

Le compte de rsultat est la synthse, sur une priode donne des produits encaisss et des
charges engages au titre de lactivit de lentreprise. Ce dernier, est construit autour de 3 types
dactivits qui caractrisent lentreprise :

Lactivit lie la gestion courante de lentreprise, appele exploitation ;


Lactivit de nature financire ;
Lactivit caractre plutt extraordinaire.

Tableau N 24 : Lvolution du chiffre daffaire (CA)

Annes 2012 2013 2014


Poste
Chiffre Daffaire 639 366 117.21 1 363 226 136.60 1 351 351 954.30

Variations - 723 860 019.39 -11 874 182.3

Variations en % - 113 % -12 %

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

108
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Schma N 05 : Lvolution du chiffre daffaire (CA)

1400000000
1200000000
1000000000
800000000
600000000 Chiffre D'affaire (CA)

400000000
200000000
0
2012 2013 2014

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

NAFTAL a connu une augmentation trs importante durant les trois annes dtude. La
meilleure a t enregistre en 2013 avec 113%, ce qui reprsente une performance remarquable
pour lentreprise. Cette croissance se traduit par laugmentation de lactivit commerciale, do
une stratgie commerciale efficace suivie par cette dernire.

Tableau N 25 : Lvolution de la valeur ajoute (VA)

Annes 2012 2013 2014

Poste
Valeur Ajoute 595 214 848.18 593 484 215.39 584 137 461.55

Variations - -1 366 632.79 -9 346 753.84

Variations en % - 1% -2 %

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

109
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Schma N 06 : Lvolution de la valeur ajoute (VA)

600000000

500000000

400000000

300000000
La valeur ajoute (VA)
200000000

100000000

0
2012 2013 2014

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

La valeur ajoute (VA) reprsente la richesse nouvelle produite qui pourra tre rpartie
sous forme de revenus. Cest une notion diffrente du chiffre daffaires (CA) qui reprsente la
somme de lensemble des ventes des entreprises. Pour lconomie nationale, cest une
contribution au produit intrieur brut (PIB). Sa rgression durant les deux annes provient des
raisons voques prcdemment, savoir : la mauvaise maitrise des consommations externes et
des quipements mis en uvre.

Tableau N 26 : Lvolution de lexcdent brut dexploitation (EBE)

Annes 2012 2013 2014

Poste
EBE 87 106 591.14 78 901 985.08 49 347 626.02

Variations - -8 204 606.06 -29 554 359.06

Variations en % - -9 % -37 %

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

110
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Schma N 07 : Lvolution de lexcdent brut dexploitation (EBE)

100000000

80000000

60000000
Excdent brut d'exploitation (EBE)
40000000

20000000

0
2012 2013 2014

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

LEBE indique la ressource gnre par le cycle dexploitation de lentreprise. Cest un


indicateur de la performance commerciale. Il est positif et en nette rgression de 2013 2014
cela dmontre une baisse du volume des ventes. Cela provient exactement de laugmentation
enregistre des charges du personnel.

Tableau N 27 : Evolution du rsultat financier

Annes

Postes 2012 2013 2014


Rsultat financier 5 874 942.62 6 019 849.34 9 501 186.32

Variations - 1 144 906.72 3 481 336.98

Variations en % - 20 % 58 %

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

111
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Schma N 08 : Lvolution du rsultat financier (RF)

10000000

8000000 Rsultat financier (RF)

6000000

4000000

2000000

0
2012 2013 2014

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Le rsultat financier est la marge dgage par les activits financires ralises par
lentreprise, qui est compos des lments suivants : -les produits financiers qui sont constitus
par les intrts des placements de lentreprise auprs des tablissements financiers ; -les charges
financires savoir les intrts pays sur les concours contracts auprs de ces tablissements
financiers. Nous constatons que le rsultat financier augmente de plus en plus, ou passe de 20%
58 % en 2014. Les placements effectus partir de 2012, permettront NAFTL de disposer des
produits financiers et par consquent, dobtenir des rsultats financiers positifs et significatifs.

Tableau N 27 : Lvolution du rsultat ordinaire avant impts

Annes 2012 2013 2014

Postes
Rsultat ordinaire 7 521 811.07 11 288 278.83 33 837 135.49
avant impts
Variations - 3 766 467.76 22 548 856.57

Variations en % - 150 % 300 %

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

112
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Schma N 09 : Lvolution du rsultat ordinaire avant impts

35000000
30000000
25000000
20000000
Rsultat Ordinaire avant
15000000 impts
10000000
5000000
0
2012 2013 2014

Source : nous-mmes partir des donnes recueillies au niveau de NAFTAL.

Le rsultat ordinaire hors activit est le rsultat dgag sur les oprations
exceptionnelles de lactivit de lentreprise. Dans cette tude, nous constatons que le rsultat
ordinaire avant impts progresse durant les deux dernires annes avec un pourcentage trs
important, cette augmentation sexplique par laccroissement du rsultat financier.

7. Limites de notre analyse

Au cours de notre analyse de la gestion de la trsorerie de NAFTAL, nous avons


rencontrs quelques difficults et limites qui se rsument comme suit :

Schma organisationnel trs lourd, ce qui rend la circulation de linformation difficile et


la centralisation des dcisions provoque une lenteur des procdures de gestion.
La centralisation de llaboration des tats financiers qui reflte une gestion assiste.
La mconnaissance des conditions bancaires et des chances fournisseurs et clients.
Les dcalages de certaines dpenses et recettes engendre des montants fictifs qui ne
refltent pas la ralit de lexercice analys.

113
Chapitre III Analyse de la situation financire de NAFTAL

Conclusion

Nous pouvons constater d'aprs les rsultats obtenus prcdemment que NAFTAL jouie
d'un bon quilibre financier qui lui permet de faire face ses chances, de financer ses
investissements et de rembourser ses dettes sans avoir recours l'endettement.

Les ratios de liquidit gnral et de liquidit relative sont toujours suprieurs 1 durant la
priode tudie contrairement au ratio de liquidit immdiate, cela signifie que NAFTAL est
capable de rembourser ces dettes courts termes partir de son actif circulant, mais elle s'avre
ntre en mesure de faire face ses chances partir uniquement de ses valeurs dexploitation
et ses valeurs ralisables.

Nanmoins, il faut prendre ces ratios avec beaucoup de rserve car lobtention des produits
financiers dpend essentiellement des placements de lexcdent de trsorerie dgag permettant
ainsi daugmenter la rentabilit financire future.

A l'issue de notre analyse, nous sommes arrivs la conclusion selon laquelle NAFTAL
sest lance dans une phase damlioration du diagnostic de ses points forts, de ses points faibles
qui lui serviraient de clignotants pouvant lui permettre d'tablir l'quilibre pour s'assurer d'une
gestion adquate et saine.

114
Conclusion
gnrale
113

Critiques et suggestions
Nous pensons que les contraintes qui ralentissent loptimisation de la gestion de la trsorerie
peuvent faire lobjet dajustement avec pour effet de dtendre les pressions de trsorerie, notre travail
ralis sur le terrain au niveau du District nous a permis de relever les points faibles suivants :

- Schma organisationnel trs lourd, ce qui rend la circulation de linformation difficile et la


centralisation des dcisions de gestion provoque une lenteur dans les procdures ;

- Les difficults les plus rencontres lors de la gestion de trsorerie au jour le jour sont
essentiellement relatives aux incertitudes concernant les dates exactes de rentrs de fonds et des
dcaissements ;

- La dpendance du service de la trsorerie la direction des finances et de comptabilit ;

- La ngligence de la ngociation rgulire des conditions bancaires (les taux dintrts, les
commissions, les agios etc) ;

- Non existence dune stratgie efficace de placement, compte tenu des excdents importants de
trsorerie pour une meilleure rentabilit financire.

Aprs une analyse minutieuse de sa situation financire, nous constatons, que NAFTAL tant une
entreprise publique caractre commercial contribuant dans lconomie nationale dispose datouts
considrables, et pour cela, nous prsenterons modestement un ensemble de suggestions quon espre
tre en mesure dapporter des amliorations de la trsorerie du Distict, celles-ci consistent en :

- La parfaite connaissance et maitrise des flux entrants et sortants de la trsorerie court terme ;

- NAFTAL doit se doter dun systme dinformations efficace qui parvient donc rduire
lincertitude pesant sur les montants et les dates de valeurs ;

- Le choix des clients et des fournisseurs en sinformant sur leurs situations financires, tout en
faisant des diagnostics financiers des comptes de ces derniers, pour la prvention contre dventuels
risques ;

- Le plan de trsorerie doit rcapituler rigoureusement les prvisions dencaissements et de


dcaissements afin de permettre au trsorier danticiper les besoins de financement ou bien de placements
pour pouvoir effectuer des ajustements ;

- Lamlioration du suivi rgulier de la trsorerie au jour le jour ou en date de valeur et effectuer un


rapprochement bancaire rigoureux ;

113
114

- La gestion permanente de la trsorerie qui exige un transfert rapide de linformation en


provenance des diffrentes sections du District. De mme, le respect des procdures par les responsables
commerciaux et autres dtenteurs de donnes aiderait lamlioration de la gestion de trsorerie.

114
Conclusion gnrale

La trsorerie est donc un domaine trs sensible qu'il faut grer de faon quotidienne avec
des outils efficaces et surtout une vritable stratgie. Grer sa trsorerie, c'est tre
permanemment en contact direct avec les flux rels et prvisionnels, entrants et sortants, et avec
ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements ncessaires. C'est avant tout
anticiper.

La gestion de la trsorerie participe pleinement, lorsqu'elle est bien matrise, au


dgagement de rsultat pour l'entreprise, et par la suite lamlioration de sa rentabilit. C'est
pourquoi, il est essentiel de bien planifier et de grer les flux de trsorerie.

Notre enqute nous a men conclure que NAFTAL dispose dun bilan bien structur et
quilibr par ses grandes masses durant lensemble des exercices tudis. Elle prsente aussi une
trsorerie positive et excdentaire pendant les priodes en question.

Nous avons constat que cette entreprise prsente une situation financire trs solvable.
Lanalyse nous a montr aussi que lentreprise NAFTAL durant toute la priode dtude, a t en
mesure de sautofinancer chaque anne. Donc elle reprsente une forte et large capacit
dautofinancement.

Tous ces lments nous ont permis de confirmer notre premire hypothse selon laquelle
la structure financire de NAFTAL est saine et lui permet datteindre un quilibre financier.

Lanalyse par la mthode des ratios, nous a indiqu une bonne capacit demprunt, une
bonne autonomie financire, et une trs bonne liquidit (quelle que soit gnrale, ou bien rduite,
ou immdiate).

Lanalyse de lactivit de NAFTAL nous a permis de dterminer que cette entreprise


possde un bon niveau dactivit, durant les trois exercices tudis. Ce que signifie que, cette
entreprise pourra faire face ces engagements et suivre son activit (cycle dexploitation) ce qui
confirme du mme coup notre seconde hypothse.

Comme toute analyse dj faite auparavant, notre travail est loin dtre synthtique et
dfinitif. Nanmoins, nous esprons avoir apport un surplus et contribuer au mieux
lamlioration de la gestion de la trsorerie du District commercial de NAFTAL.

114
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financement, 3me d, Dunod, Paris, 2003.

SION, M. Grer la trsorerie et la relation bancaire , 3me dition, Paris, 2003.

115
SIMON Y., Finance dentreprise, 9me d, Dalloz., 2005.

SOME Camille, mmoire, La pratique de la gestion de la trsorerie au BUMIGEB, 2006.

THIBANT Jean Pierre, Analyse financire de la PME, 2me dition, 2006.

VILLENEUVE Jacques, Analyse dtats financiers par les ratios , d Qubec, Septembre
2003.

Les mmoires :

Dr. GUENDOUZI Brahim, Les relations banques / entreprises publiques ,


UMMTO, Juin 2012.
MBAYE Aminata, Conception dun budget de trsorerie en date de valeur pour
optimiser la gestion de la trsorerie, Centre Africain dtudes Suprieures en gestion,
Octobre 2012.
NSONKINOMBAYE Joyce Karel Stevens, LA VALORISATION DES
EXCEDENTS DE TRESORERIE, Centre Africain dtudes Suprieures en gestion,
Dcembre 2009.

Les revues :
Dadi Addoun, Les prvisions de la trsorerie , revue INEPD, 2012.

Modle de la capacit de gestion financire - Guide d'application, Bureau du


vrificateur gnral du Canada, avril 2003.

Cours :
Mr AROUNA B, Cours analyse financire 2012 2013 .

Les sites internet :


www.abcbourse.com.
www.raiffeisen.ch : Liquidits et placement du patrimoine .
www.boursedescredits.com.
www.trader-finance.fr.
www.banque.comprendrechoisir.com.

Autres :

Documents de la Banque Extrieure dAlgrie.

116
Liste des abrviations :
AC Actif Circulant ;
ACE Actif Circulant dExploitation ;
AT Actif de Trsorerie ;
BFR Besoins en Fonds de Roulement ;
BFRE Besoin en Fonds de Roulement dExploitation ;
BFRHE Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation ;
CA Chiffres dAffaires ;
CFB Cash-Flow Brut;
CFN Cash-Flow Net;
CP Capitaux Propres ;
CR Compte de Rsultats ;
CMP Centre Multi Produits ;
CNC Conseil National de Comptabilit ;
CSD Centre de Stockage et de Distribution ;
DAT Dpts Terme ;
DCT Dettes Court Terme ;
DE Dette dExploitation ;
DFI Dette Fournisseur dImmobilisation ;
FCP Fond Commun de Placement ;
FR Fonds de Roulement ;
FRN Fonds de Roulement Net ;
GD Gestions Directes ;
GL Gestions Libres ;
GPL Gaz du Ptrole Liqufi ;
HT Hors taxes ;
ING Informatique de Gestion ;
OEC Organisation des Experts Comptables ;
PME Petite et Moyenne Entreprise ;
PMI Petite et Moyenne Industrie ;
PVA Points de Vente Agres ;
RN Rsultat Net ;
SPA Socit Par Action ;
SICAV Socit dInvestissement Capital Variable ;
TCR Tableau des Comptes de Rsultats ;
TFT Tableau des Flux de Trsorerie ;
TTC Toutes Taxes Comprises ;
TAC Tickets A Crdit ;
TVA Taxe sur Valeur Ajoute.
Liste des tableaux :

Tableau N 01 : La prsentation du budget de la trsorerie.


Tableau N 02 : Le modle de plan de la trsorerie adapt.
Tableau N 03: Le modle de tableau de bord adapt.
Tableau N 04 : La premire partie du tableau de financement.
Tableau N 05 : La deuxime partie du tableau de financement.
Tableau N 06 : Le tableau des flux de trsorerie partir du rsultat net de lordre des experts
comptables (O.E.C).
Tableau N 07 : Le tableau des flux de trsorerie partir du rsultat dexploitation de lordre des
experts comptables (O.E.C).
Tableau N 08 : Composition dun pool type de 5 banques.
Tableau N 09 : La nature des vrifications selon les types de documents.
Tableau N 10 : Les grandes masses du bilan fonctionnel horizontal.
Tableau N 11 : Comparatif de la situation financire du District Commercial NAFTAL de 2012
2014 retrac en grandes masses du bilan.
Tableau N 12 : Le fonds de roulement (FRN) et le besoin en fonds de roulement (BFR).
Tableau N 13 : Les flux de lactivit dexploitation (mthode directe).
Tableau N 14 : Les flux dactivit dexploitation (mthode indirecte).
Tableau N 15 : Calcul de la CAF partir du rsultat net.
Tableau N 16 : Calcul de cash-flow net.
Tableau N 17 : Les ratios de structure.
Tableau N 18 : Les ratios de liquidit (La trsorerie).
Tableau N 19 : Les ratios de rentabilit.
Tableau N 20 : Les ratios dendettement.
Tableau N 21 : Le ratio de solvabilit.
Tableau N 22 : Le ratio dautonomie financire.
Tableau N 23 : La capacit de remboursement.
Tableau N 24 : Lvolution du chiffre daffaire (CA).
Tableau N 25 : Lvolution de la valeur ajoute (VA).
Tableau N 26 : Lvolution de lexcdent brut dexploitation (EBE).
Tableau N 27 : Lvolution du rsultat ordinaire avant impts.
Liste des figures :

Figure N 01 : La place du trsorier dans la moyenne entreprise.

Figure N 02 : La place du trsorier dans la grande entreprise.

Figure N 03 : La place du trsorier dans les groupes multinationaux.

Figure N 04 : Le budget de trsorerie.

Figure N 05 : La structure gnrale du district commercialisation de Tizi Ouzou.

Figure N 06 : La structure du service de la trsorerie de NAFTAL.

Figure N 07 : Le circuit du dossier de paiement.

Liste des schmas :

Schma N 01 : Les grandes masses du bilan (2012/2013/2014).

Schma N 02 : Lvolution du fonds de roulement.

Schma N 03 : Lvolution du besoin en fonds de roulement.

Schma N 04 : Lvolution de la trsorerie nette.

Schma N 05 : Lvolution de la capacit dautofinancement.

Schma N 06 : Lvolution du chiffre daffaire (CA).

Schma N 07 : Lvolution de la valeur ajoute (VA).

Graphe N 08 : Lvolution de lexcdent brut dexploitation (EBE).

Graphe N 09 : Lvolution du rsultat financier (RF).

Graphe N 10 : Lvolution du rsultat ordinaire avant impts.


Annexes
Table des matires
Introduction gnrale .............................................................................................................................................. 1

Chapitre I : Approche thorique de la gestion de trsorerie ...................................................................................... 3

Introduction au chapitre .......................................................................................................................................... 3

Section 1 : Dfinition des diffrents concepts de base .............................................................................................. 3

1. La place de la gestion financire dans lentreprise .............................................................................................. 3

1.1. Dfinition et objectifs de la gestion financire ............................................................................................. 4

1.1.1. Dfinition ............................................................................................................................................. 4


1.1.2. Objectifs de la gestion financire .......................................................................................................... 5
2. Dfinition et objectifs de lanalyse financire ................................................................................................... 6

2.1 Dfinition de lanalyse financire ................................................................................................................. 6

2.2 Objectifs de lanalyse financire .................................................................................................................. 6

2.3. Les lments constitutifs de lanalyse financire....................................................................................... 7

2.3.1. Analyse de la solvabilit ........................................................................................................................ 7


2.3.2. Analyse de la rentabilit ....................................................................................................................... 8
La rentabilit globale ....................................................................................................................................... 9

Section 2 : prsentation des approches de la trsorerie et de ses fonctions .............................................................. 11

1. Approches thorique de la trsorerie et de ses objectifs dans lentreprise ........................................................... 11

1.2. Lapproche par le bilan .............................................................................................................................. 12

1.2.1. Le concept de Fonds de roulement ..................................................................................................... 12


1.2.2. Le concept du besoin en fonds de roulement ...................................................................................... 12
1.2.3. Le concept de trsorerie ..................................................................................................................... 13
1.3. Lapproche par les flux ............................................................................................................................. 13

1.3.1. Le tableau des flux de trsorerie ........................................................................................................ 13


1.3.2. Objectifs de la gestion de la trsorerie de lentreprise ......................................................................... 14
2. Les fonctions de la trsorerie........................................................................................................................... 15

2.1. La gestion des liquidits............................................................................................................................ 15

2.2. La gestion des risques financiers ............................................................................................................... 16

3. 1. Les lments constitutifs de la trsorerie.................................................................................................... 17

3.1.1. Le budget des encaissements.............................................................................................................. 17


3.1.2. Le budget des dcaissements............................................................................................................. 17
3.2 La banque.................................................................................................................................................. 17

120
3.2.1. Le rapprochement bancaire ............................................................................................................... 17
3.2.2 Le compte bancaire............................................................................................................................ 18
Section 3 : La fonction du trsorier dans lentreprise ........................................................................................... 19

1. Dfinition et volution du mtier du trsorier .................................................................................................... 19

1.1. Dfinition du trsorier ................................................................................................................................ 19

1.2. Evolution historique du mtier du trsorier ................................................................................................ 20

1.2.1. Avant les annes 1970 le trsorier comptable .............................................................................. 20


1.2.2. Les annes 1970 la trsorerie zro ............................................................................................... 20
1.2.3. Les annes 1980 : la gestion des risques ....................................................................................... 21
2. le rle et les missions du trsorier dans lentreprise............................................................................................ 21

2.1. Le rle du trsorier dans lentreprise .......................................................................................................... 22

2.2. La place du trsorier dans lentreprise ....................................................................................................... 23

2.3. Les missions du trsorier........................................................................................................................... 26

3. Les besoins, les moyens et les modes de paiement du trsorier ........................................................................ 27

3.1. Le trsorier et les besoins de financement de lexploitation ......................................................................... 27

3.2. Le trsorier et la gestion de liquidits ........................................................................................................ 27

3.3. Les moyens et modes de paiement du trsorier ........................................................................................... 28

Conclusion au chapitre ......................................................................................................................................... 29

Chapitre II : Les prvisions de la trsorerie et la gestion des liquidits ................................................................... 30

Introduction au chapitre ........................................................................................................................................ 30

Section 1 : le budget, le plan et les prvisions de la trsorerie ................................................................................ 31

1. Le budget de la trsorerie ................................................................................................................................ 31

1.1. Dfinition ................................................................................................................................................. 31

1.2. Elaboration du budget de trsorerie ............................................................................................................ 34

1.2.1. La collecte des informations ............................................................................................................... 35


1.2.2. Les budgets partiels de la trsorerie.................................................................................................... 35
1.2.2.1. Le budget des encaissements........................................................................................................... 36
1.2.2.2. Le budget de TVA............................................................................................................................. 36
1.2.2.3. Le budget des dcaissements........................................................................................................... 37
1.2.2.4. Le budget de la trsorerie ................................................................................................................ 37
1.3. Le budget rcapitulatif de trsorerie .......................................................................................................... 38

1.3.1. La version initiale du budget ............................................................................................................... 38

121
1.3.2. Le budget de la trsorerie ajust......................................................................................................... 38
1.4. Les objectifs du budget de la trsorerie...................................................................................................... 38

1.5. La dtermination des besoins de la trsorerie .............................................................................................. 39

2. Le plan de la trsorerie..................................................................................................................................... 40

2.1. Dfinition .................................................................................................................................................. 40

2.2. Prsentation du plan de la trsorerie ........................................................................................................... 40

2.3. Le tableau de bord du trsorier ................................................................................................................... 41

2.4. Elaboration dun plan de trsorerie ............................................................................................................ 42

2.5. Les cas de la trsorerie ............................................................................................................................... 42

2.5.1. En cas dexcdent de la trsorerie ...................................................................................................... 43


2.5.2. En cas de trsorerie dficitaire............................................................................................................ 43
3. Les prvisions de la trsorerie ........................................................................................................................... 43

3.1. Les besoins dinformations pour la prvision ............................................................................................. 44

3.1.1. Les informations pour la gestion trs court terme ........................................................................... 44


3.1.2. Les informations pour la gestion plus long terme............................................................................. 44
3.1.3. Slection des sources appropries dinformation ................................................................................ 44
3.1.4. Les systmes dinformations existants................................................................................................ 45
3.1.5. Les systmes dinformations spcifiques ........................................................................................... 46
3.2. Les diffrentes prvisions labores par le trsorier .................................................................................. 47

3.2.1. Les prvisions de positionnement de flux quasi certains...................................................................... 47


3.2.1.1 Les encaissements ........................................................................................................................... 47
3.2.1.2. Les dcaissements ........................................................................................................................... 48
3.3. Positionnement des flux bancaires incertains .............................................................................................. 49

3.3.1. Le positionnement sur pari ................................................................................................................. 50


3.3.2. Le positionnement sur loi statistique .................................................................................................. 50
3.3.3. Le positionnement sur le forfait .......................................................................................................... 50
Section 2 : Les outils de la gestion de la trsorerie ................................................................................................. 51

1. Le tableau de financement (analyse dynamique) ................................................................................................ 51

1.1. Dfinition .................................................................................................................................................. 51

1.2. La premire partie du tableau de financement ............................................................................................. 51

1.3 La deuxime partie du tableau de financement ............................................................................................ 53

2. Lapport de la comptabilit la gestion de la trsorerie...................................................................................... 54

122
2.1. Le tableau de trsorerie de lordre des experts comptables (O.E.C) .......................................................... 55

2.1.1. La logique du tableau.......................................................................................................................... 55


3. Lintrt du tableau des flux de trsorerie .......................................................................................................... 59

4. Lanalyse financire par les ratios ..................................................................................................................... 60

4.1. Dfinition du ratio................................................................................................................................ 60

4.2. Lutilit et le choix des ratios ............................................................................................................... 60

4.2.1. Lutilit des ratios ........................................................................................................................ 60


4.2.2. Le choix des ratios ...................................................................................................................... 61
4.3. Les diffrents ratios ............................................................................................................................. 61

4.3.1. Les ratios de structure ................................................................................................................. 61


4.3.1.1. Ratios de liquidit ............................................................................................................................ 62
4.3.1.2. Ratio dendettement........................................................................................................................ 62
4.3.2. Ratio de solvabilit ...................................................................................................................... 63
4.3.2.1. Ratio dautonomie financire ........................................................................................................... 64
Section 3 : Lenvironnement bancaire, conditions et ngociations.......................................................................... 65

1. Les Principaux termes connatre .................................................................................................................... 65

1.1. La date de compensation ............................................................................................................................ 65

1.2. Date dopration ........................................................................................................................................ 65

1.3. Date de valeur ........................................................................................................................................... 66

1.4. Heure de caisse .......................................................................................................................................... 66

1.5. Le jour de valeur....................................................................................................................................... 66

1.6. Les jours de banque ................................................................................................................................... 67

1.7. Le float ...................................................................................................................................................... 67

1.8. Les diffrents taux appliqus par la banque ................................................................................................ 67

1.9. Les commissions ....................................................................................................................................... 67

1.10. Le ticket dagios ...................................................................................................................................... 68

2. Le problme du choix de la banque par lentreprise ........................................................................................... 68

2.1. Le nombre de banques ............................................................................................................................... 68

2.1.1. Du point de vue de la gestion de trsorerie ......................................................................................... 69


2.1.2 Du point de vue de la ngociation des conditions bancaires ................................................................. 69
2.1.3. Le niveau des besoins ncessaires au financement de lexploitation.................................................... 70
2.1.4. La spcificit du secteur dactivit...................................................................................................... 70

123
2.1.5. Le dveloppement de lactivit ........................................................................................................... 70
2.2. Les critres du choix dune banque............................................................................................................ 71

2.3. Constitution et organisation du pool bancaire ............................................................................................. 71

3. Les ngociations des conditions bancaires ........................................................................................................ 73

3.1. Ngocier les exigences bancaires .............................................................................................................. 73

3.1.1 Attendre le moment opportun............................................................................................................ 73


3.1.2. Ngocier les conditions bancaires pour les oprations internationales ................................................ 74
3.1.3. La ncessit de ngocier rgulirement ............................................................................................. 74
3.2 Le placement des excdents ........................................................................................................................ 74

3.2.1. Les critres de choix dun placement .................................................................................................. 74


3.2.2. Les placements bancaires ................................................................................................................... 75
3.2.3. Les placements sur le march montaire ............................................................................................ 75
4. Les supports de vrification des conditions bancaires ........................................................................................ 76

Conclusion au chapitre ......................................................................................................................................... 77

Chapitre III : Analyse de la situation financire de NAFTAL................................................................................. 78

Introduction au chapitre ........................................................................................................................................ 78

Section 1 : Prsentation de lentreprise NAFTAL. ................................................................................................. 78

1. Prsentation gnrale du District Commercial NAFTAL ................................................................................... 78

1.1. Historique de lorganisme daccueil ........................................................................................................... 78

1.2. Prsentation du district COM Tizi-Ouzou................................................................................................... 79

1.3. Missions et activits de lorganisme daccueil ........................................................................................... 79

1.4. Situation informatique de lorganisme daccueil ......................................................................................... 79

1.5 Organisation de lorganisme daccueil......................................................................................................... 80

2. Description de lorganisation gnrale............................................................................................................... 82

2.1 Prsentation des diffrents dpartements ..................................................................................................... 82

2.1.1. Le dpartement commercial ............................................................................................................... 82


2.1.1.1. La cellule recouvrement................................................................................................................... 82
2.1.1.2. Le service carburant........................................................................................................................ 82
2.1.1.3. Le service lubrifiants et produits spciaux ....................................................................................... 83
2.1.1.4. Le service pneumatique ................................................................................................................... 83
2.1.1.5. Le service rseau ............................................................................................................................. 83
2.1.2. Le dpartement finances et comptabilit ............................................................................................ 84

124
2.1.2.1. La cellule du contrle juridique ........................................................................................................ 84
2.1.2.2. Le service de trsorerie.................................................................................................................... 84
2.1.2.3. Le service de la comptabilit gnrale.............................................................................................. 84
2.1.2.4. Le service cot et budget ................................................................................................................. 85
2.1.3. Le dpartement administration et moyens gnraux .......................................................................... 85
2.1.3.1. Le service des moyens gnraux ...................................................................................................... 85
2.1.3.2. Le service administration ................................................................................................................. 85
2.1.3.3. Service ressources humaines........................................................................................................... 85
2.2. La prsentation du centre multi produit (CMP) .......................................................................................... 86

2.3. La prsentation du centre de stockage et de distribution (CSD) ................................................................... 86

Section2 : Lexpos mthodologique et le service de la trsorerie .......................................................................... 87

1. La dmarche mthodologique suivie au cours de notre stage .............................................................................. 87

2. La prsentation du service trsorerie ................................................................................................................. 87

3. La section recettes ............................................................................................................................................ 88

3.1. La journe comptable................................................................................................................................. 89

3.2. Les activits de section recettes .................................................................................................................. 89

4. La section dpenses .......................................................................................................................................... 89

4.1. Les activits de la section........................................................................................................................... 89

4.2. Le circuit du dossier de payement .............................................................................................................. 90

Section 3 : lanalyse de la situation financire du District Commercial NAFTAL de Tizi Ouzou de lanne 2014. .. 92

1. Les enjeux du passage de NAFTAL au SCF en 2010 ........................................................................................ 92

2. Analyse des comptes du bilan ........................................................................................................................... 93

2.1. Le bilan fonctionnel ................................................................................................................................... 93

2.2. Lanalyse horizontale................................................................................................................................. 94

3. Lanalyse du tableau des flux de trsorerie (TFT) .............................................................................................. 99

3.1. La mthode directe .................................................................................................................................... 99

3.2. La mthode indirecte .............................................................................................................................. 100

4. Lanalyse par les cash-flows ......................................................................................................................... 102

4.1. Dfinition de cash-flow........................................................................................................................... 102

5. Lanalyse par les ratios ................................................................................................................................... 103

6. Lanalyse du compte de rsultat ...................................................................................................................... 108

125
7. Limites de notre analyse ................................................................................................................................. 113

Conclusion au chapitre ....................................................................................................................................... 114

Critiques et suggestions ...................................................................................................................................... 115

Conclusion gnrale ........................................................................................................................................... 116

Bibliographie...................................................................................................................................................... 117

126