ANAIS

A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO CONTEXTO DE UMA AMOSTRA DE

GRANDES COMPANHIAS BRASILEIRAS

PAULO SIDNEY FERREIRA ( ferreiraps@globo.com , ferreiraps_mpa@yahoo.com.br )

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
DANIEL AUGUSTO MOREIRA ( dmoreira@uninove.br )
UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

Resumo
Este trabalho pretende verificar se empresas de uma amostra das grandes corporações que
atuam no Brasil adotam algum modelo de Inteligência Competitiva e identificar pontos comuns
nos modelos adotados por essas empresas. Foram pesquisadas 46 empresas que atuam no Brasil,
de origem nacional ou internacional, listadas entre as 500 maiores da revista Exame edição 2004.
Os resultados obtidos mostram que há grande interesse e preocupação das empresas entrevistadas
na adoção de práticas de inteligência competitiva, estando alinhadas à definição de consenso de
Inteligência Competitiva.

Palavras-chave
Inteligência Competitiva, Vantagem Competitiva, Informação e Conhecimento.

1. Introdução
Para uma empresa manter sua capacidade de competir no mercado, ela necessita se
sobressair com vantagens competitivas, atributos que decorrem da capacidade da organização em
agregar valor ao seu produto de forma a aumentar a sua atratividade. O desafio é lidar com a
incerteza, a turbulência e a instabilidade de um mundo em transformação. Diante desse quadro as
organizações têm buscado alternativas de sobrevivência nos negócios. Uma destas alternativas
aponta no sentido de uma permanente avaliação por parte das organizações, no que diz respeito
ao ambiente competitivo e as informações daí originadas para, por meio de uma postura ética,
estar aptas a obter um melhor aproveitamento das oportunidades e contornar ameaças
identificadas.
O aumento exponencial do volume de informações disponíveis nas mais diferentes fontes
e nas mais variadas formas tem trazido uma grande dificuldade para seu tratamento adequado e
utilização no apoio a decisão. Segundo Fuld (1995) a dificuldade atualmente não é o encontro de
dados de uma forma geral, e sim localizar o tipo correto de informação. Segundo o autor, as
organizações devem ter a habilidade para controlar o volume de informação que recebem,
estabelecendo critérios e limites para seu fluxo, pois, caso contrário, nunca se produzirá
conhecimento, apenas confusão de informação. Da mesma forma, Davenport (1999) destaca que
colocamos muito esforço no ato de dominar a transação de dados e nos dedicamos pouco em
transformá-los em informação e conhecimento.

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Dentro deste contexto vem se consolidando nos últimos anos uma nova metodologia que
pode contribuir consideravelmente com a manutenção do diferencial competitivo das
organizações, voltado ao entendimento da sua necessidade de conhecer o meio onde se
encontram inseridas. Trata-se da Inteligência Competitiva (IC), com seus conceitos, técnicas,
métodos e ferramentas para a localização e a análise de informações sobre o ambiente
competitivo e sua transformação em conhecimento para auxiliar na estratégia da organização.
Sinteticamente, as origens da Inteligência Competitiva (IC) remetem à necessidade militar
de conhecer o inimigo, identificar seus pontos fortes e fracos, intuir o pensamento dos
comandantes dos seus exércitos, de forma a posicionar-se vantajosamente nas batalhas. Ao
incorporar o conceito de estratégia, os teóricos da administração trouxeram também o conceito de
inteligência, como sendo elemento essencial para a administração estratégica.
Prescott (2002) afirma que a criação e o uso de inteligência é um processo social.
Segundo ele, uma cultura impulsionada pela inteligência é construída passo a passo nas
organizações, uma pessoa de cada vez, com o aprimoramento das qualificações relativas ao trato
das informações, a formação de redes de contatos pessoais e os mecanismos que facilitam o fluxo
de informações. Segundo o autor, é necessário integrar as atividades de inteligência às tarefas
diárias de todos na empresa, não significando isso que uma cultura embutida nas demais
atividades reduza a necessidade formal de uma unidade de IC. Uma organização na qual a
inteligência se torna mais difundida exige uma unidade de IC bem coordenada para alimentar
essa cultura.
Contextualizando esta abordagem no ambiente corporativo brasileiro observa-se que as
grandes companhias que atuam no país, independente da área de atuação, estão absolutamente
envolvidas nos processos de transformações econômicas, políticas e tecnológicas deste novo
século e precisam, portanto, estar alinhadas com as melhores práticas competitivas.
O objetivo principal deste trabalho é verificar se uma amostra das grandes corporações
que atuam no Brasil adota algum modelo de IC e, caso positivo, identificar se existe algo em
comum nos modelos de IC adotados por essas empresas. Colocado de outra forma, o objetivo é a
busca da resposta a duas questões básicas:
- As grandes companhias que atuam no Brasil, sejam de origem nacional ou internacional,
possuem sistemas formais de inteligência competitiva?
- Os modelos de inteligência adotados possuem alguma similaridade, ou seja, pontos em
comum?
A metodologia da pesquisa foi um levantamento (survey) aplicado sobre uma amostra da
população alvo que foi definida como sendo as empresas listadas entre as 500 maiores da revista
Exame edição 2004. A amostra foi constituída das empresas que aceitaram o convite formulado
por uma carta apresentação do estudo, motivo pelo qual não foram conduzidos testes estatísticos
e não se deve generalizar a partir dos resultados.
Inicialmente faremos uma revisão da literatura sobre o assunto, a seguir apresentaremos
como foi conduzida a pesquisa junto às empresas, e na seqüência apresentaremos os resultados
obtidos e discussões.

2. Revisão Bibliográfica
Buscando uma definição de consenso de Inteligência Competitiva, podemos entendê-la
como um processo que envolve coleta, análise e distribuição legal e ética de informações
relativas ao ambiente competitivo, considerando peças de informação sobre todas as entidades e

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eventos que podem exercer impacto na organização. O processo analítico de inteligência
transforma essas peças desagregadas de informação em conhecimento estratégico, usável, e
relevante sobre a posição competitiva atual e intenções futuras dos concorrentes. É o
conhecimento das forças que dirigem os mercados, sobre produtos e tecnologias. São também
informações externas ao mercado, tais como as interferências econômicas, regulatórias, políticas
e demográficas que ofereçam impacto ao mercado (TYSON, 1998; FULD, 1995; MORAIS,
1999).
Os fins, por mais atrativos que possam parecer, não são capazes de justificar meios
inadequados, por isso, a IC está orientada a usar fontes públicas para localizar e desenvolver
informação sobre o mercado e competidores, pois a maioria das informações necessárias para um
projeto está disponível em canais públicos, fornecedores ou clientes comuns, conforme observado
por McGonagle & Vella (1990).
A Inteligência Competitiva tem como objetivo o desenvolvimento ou manutenção de
vantagens competitivas. Porter (1980) considera como fatores primordiais na elaboração da
estratégia a análise do mercado no qual a empresa está inserida, sua posição relativa nesse
mercado, e análise da concorrência. Porter (1985) ampliou mais tarde sua visão, adicionando as
atividades da empresa como uma das bases da vantagem competitiva.
Após vinte anos pesquisando o tema de IC, a contribuição de Fuld (1995) vai além da
definição. Para garantir entendimento sobre IC o autor disponibiliza um quadro, onde apresenta o
que é e o que não é Inteligência Competitiva (Quadro 1).

Inteligência Competitiva é: Inteligência Competitiva não é:

1- Informação analisada a ponto de permitir uma
tomada de decisão.
2- Uma ferramenta de alerta para perceber
tendências e oportunidades.
3- Um meio de se obter avaliações razoáveis. Uma
visão geral, aproximada e em tempo.
4- Com várias origens e diversos fins. Para um
pesquisador, é conhecer novas iniciativas dos seus
competidores em P&D. Para um vendedor, um
insight de argumentação. Para um gerente, visão a
longo prazo de clientes e concorrentes, assim por
diante.
5- Uma maneira para as organizações incrementarem
suas competências.
6- Um processo que quando amadurecido,
naturalmente é envolvido na cultura organizacional.
7- Processo comum às melhores empresas em
desempenho. Pois após vinte anos de pesquisa o
autor percebeu que existe relação direta entre IC e
resultados.
8- A alta gestão promove o seu uso. O melhor dos
esforços em IC vem do CEO.
9- Olhar-se de fora. As organizações que aplicam IC
com sucesso ganham habilidade de se analisar com
1- Espionagem, que implica em atividades ilegais e
anti-éticas.
2- Bola de cristal. IC não deve ter a pretensão de
oferecer precisão na previsão do futuro.
3- Base de dados. Dados precisam evoluir, por
processo analítico, para informação, em seguida
gerar conhecimento.
4- A Internet é um meio de comunicação, não de
inteligência. Deve-se distinguir rumores ou
especulações de fatos, é preciso selecionar fontes e
conteúdos para que a Internet sirva de bom subsídio
a IC.
5- Documentos como origem única de informações.
A discussão face a face, a conversa por telefone, a
troca de e-mails devem prevalecer no
desenvolvimento da IC.
6- Um emprego para acomodar alguém que não
conseguiu se firmar em outra área da organização.
7- Uma invenção do final do século XX. IC é tão
antiga quanto à atividade de negócios. O que
aumentou foi seu estudo e sistematização.
8- Software. Um software é capaz de coletar,
processar e comparar, mas a análise efetiva deve ser
feita pela equipe de IC.
9- Notícia de jornal. Trata-se de informação que
deve ser analisada e contextualizada para compor o

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isenção. processo de IC.
10- Atuar no curto e no longo prazo. IC pode ser 10- Uma planilha. A apresentação de dados
utilizada para uma decisão imediata, como ajuste de quantificáveis pode ser uma forma, mas deve ser
preço de um produto e com o mesmo conjunto de aliada de outras formas subjetivas na composição de
dados decidir sobre o desenvolvimento de novos análises.
produtos.
Quadro 1: Inteligência Competitiva
Fonte: Traduzido e adaptado de Fuld (1995)

A Inteligência Competitiva não tem o propósito de roubar segredos de ofício de um

competidor, nem qualquer outra propriedade, mas sim reunir de forma sistemática, de maneira
aberta e legal, um vasto leque de informação que quando organizado e analisado fornece um
melhor entendimento da estrutura das organizações competidoras, suas culturas,
comportamentos, capacidades e fraquezas (SAMMON et al, 1984).
Atualmente existem vários modelos diferentes do processo de IC que segundo Costa
(2002) variam em complexidade, mas na maioria dos casos são construídos com base em quatro
atividades principais: “planejamento/direção da iniciativa de IC, coleta de informações, análise
das informações coletadas (transformação da informação em conhecimento), e disseminação do
conhecimento àqueles que irão utilizá-lo” (COSTA, 2002 p. 13).
Nas Figuras 1 e 2, podemos verificar os modelos propostos por Kahaner (1996) e
Rodriguez e Escorsa (1997).

Planejamento
e Direção Coleta

Difusão
Análise

Figura 1: O Processo de Inteligência Competitiva

Fonte: Adaptado de Kahaner (1996)

As pessoas chave envolvidas neste processo são os demandantes e a equipe de IC. Para
Costa (2002, p. 14), demandantes “são as pessoas na organização que necessitam e utilizam o

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conhecimento para gerar novos conhecimentos para otimizar o processo de decisão”, e a equipe
de IC é a estrutura específica desenvolvida “para gerenciar o processo de IC atender as
necessidades de conhecimento da organização”.

DA INFORMAÇÃO À INTELIGÊNCIA

6. AVALIAÇAO DO PROGRAMA

N C
P O
E L
C A N
A D H
E N D
N I E
S Á E A
E SELEÇAO F C
S L C Ç
J DAS U I
I I I Ã
A FONTES / S M
D S S O
M COLETA Ã E
A E Ã
E O N
D O
N T
E T 5
S 4 O
O 3

1 2

7. ADAPTAÇÂO E MELHORIA

Figura 2: O processo de inteligência competitiva.

Fonte: Adaptado de Rodriguez e Escorsa (1997).

Nolan (2001) destacou a importância da segurança da informação, bem como das

atividades de Contra-Inteligência, acrescentando-as ao modelo de Kahaner (1996). Costa (2002)
destaca que os profissionais de IC dominam claramente sobre quais são as informações e como
essas podem ser utilizadas para prejudicar uma organização, e por essa razão são altamente
qualificadas para ajudar a organização na definição das medidas de segurança da informação e
contra-inteligência que deverão ser tomadas.
O modelo de proteção proposto por Nolan (2001) introduz elementos como: Avaliando a
Competição, Estimando Vulnerabilidades e Desenvolvendo Contra-Medidas para garantir
resultados mais seguros e medidas para neutralizar ações efetivas originadas na IC da
concorrência.

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3. Metodologia de Pesquisa
O método de pesquisa utilizado é o levantamento amostral (survey), que segundo
Pinsonneault e Kraemer (1993), deve apresentar as seguintes características:
a) coleta de dados realizada a partir de questionários estruturados
b) informações coletadas junto a uma amostra da população alvo (instrumento utilizado
por este estudo)
c) a análise pode permitir a realização de projeções sobre a população.
Neste estudo, o objetivo foi captar informações sobre uma amostra da população das
grandes companhias que atuam no Brasil, listadas entre as 500 maiores segundo a revista Exame.
A pesquisa é do tipo exploratória, a qual segundo Mattar (2005, p. 85), “visa prover o
pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva”.
Inicialmente foi enviada uma carta de apresentação para todas as empresas, explicando o
objetivo do estudo e como seria conduzido. Em um segundo momento foi enviado um
questionário objeto do estudo para as empresas que aceitaram o convite

Coleta de dados
Como a pesquisa busca confirmar se empresas de uma amostra das grandes companhias
que atuam no Brasil, possui algum modelo formal de inteligência competitiva e busca identificar
pontos comuns entre os modelos, a população alvo foi composta por empresas que atuam no
Brasil, seja de origem nacional ou internacional, listadas entre as 500 maiores da revista Exame
edição 2004.
Foi convidada quase que a totalidade das empresas que compõem o universo de
amostragem, sendo a amostra final definida em função dos aceites aos convites enviados.
Para responder ao questionário foi escolhido a área ou profissional responsável pelas
atividades de inteligência competitiva nas empresas. As informações foram obtidas através de
questionário fechado padronizado aplicado no período compreendido entre dezembro de 2005 e
fevereiro de 2006.

4. Análise e Resultados
Para este estudo foram pesquisadas 46 empresas, sendo 28 delas do segmento industrial, 6
de telecomunicações, 4 empresas varejistas, 3 empresas de serviços, 1 da área de saúde e 4 de
outros segmentos não identificados no questionário. Das empresas pesquisadas, 28 delas possuem
operações em âmbito internacional, 17 realizam operações em âmbito nacional e apenas 1
desenvolve atividades locais.
Uma curiosidade revelada pelo estudo é que mesmo entre as empresas listadas como as
maiores pela classificação da revista Exame, algumas delas ainda não desenvolvem atividades de
inteligência competitiva. Neste estudo o percentual ultrapassou 15%, ou 7 empresas. A Tabela 1
apresenta a caracterização das empresas pesquisadas.

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Empresas pesquisadas 46
Ramo de atividade
Empresa Industrial 28
Varejo 4
Saúde 1
Serviços 3
Telecomunicações 6
Outro 4
Empresas com operações:
Locais 1
Nacionais 17
Internacionais 28
Desenvolvem atividade de IC 39
Não desenvolvem atividades de IC 7
Tabela 1: Caracterização das empresas pesquisadas
Fonte: os autores

O estudo apresentou alguns pontos comuns entre as empresas pesquisadas. Quando

questionadas sobre o que motivou a implantação dos serviços de Inteligência Competitiva na
Organização, dois motivos totalizaram 75% dos motivos. Vale salientar que cada empresa
poderia mencionar até 3 motivos. A seleção dos motivos mais mencionados não considerou a
ordem e sim a menção, até porque não existia a possibilidade de priorização.
A hipercompetição em seu setor – 46,43% - citada 26 vezes
Objetivos estratégicos específicos da empresa – 28,57% - citada 16 vezes
A Tabela 2 apresenta os motivos citados pelas empresas.

Motivos nr. citações %

O processo de globalização 4 7,14
Necessidade de inovação tecnológica 3 5,36
A hipercompetição em seu setor 26 46,43
A volatilidade da demanda 2 3,57
Objetivos estratégicos específicos da empresa 16 28,57
O processo de internacionalização da empresa 4 7,14
Outro 1 1,79
Tabela 2: O que motivou a implantação dos serviços de Inteligência Competitiva
Fonte: os autores

Embora a grande maioria das empresas pesquisadas desenvolva atividades de inteligência

competitiva, não existe uma padronização ou uma prática comum quanto ao nome do
departamento responsável pela coleta e processamento das informações. Em 17 empresas deste
estudo o nome do departamento responsável pelas atividades de IC não aparecia como alternativa
no questionário aplicado, e em 14 delas a atividade é executada por um departamento chamado
Inteligência de Marketing. Em apenas 7 empresas as atividades de IC são desenvolvidas por um
departamento independente, enquanto em 23 delas as atividades são executadas por outro
departamento já existente, como Marketing e Financeiro. No restante da amostra, 30%, a IC é
centralizada, ligada diretamente à diretoria executiva.
Quanto aos principais objetivos da IC na organização, o questionário solicitava que as
empresas indicassem os cinco mais importantes entre os disponíveis no questionário. O estudo

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permitiu identificar que não existe uma idéia comum entre as empresas. O objetivo mais citado
como sendo o mais importante foi “Auxiliar a tomada de decisões táticas”, ainda que, não de
forma expressiva, 39%.
Como o questionário solicitava que as empresas escolhessem os cinco objetivos principais
da IC, este estudo considerou essa visão na elaboração da Tabela 3, que apresenta o número de
vezes que cada objetivo foi citado pelas empresas entre os cinco mais importantes, sem
considerar a ordem de importância. Naturalmente, um objetivo pode ter sido muito citado em
algum grau de importância (de 1 a 5), mas não lembrado em outra posição. Foi o que aconteceu
com o objetivo mais citado como sendo o mais importante (“Auxiliar a tomada de decisões
táticas”), que apareceu na quarta posição quando consideramos a visão dos cinco mais
importantes.

Objetivos nr. vezes %

Analisar as informações do ambiente competitivo (setorial) 39 19,02
Analisar as informações dos cenários (político, econôm., tecnol., social) 25 12,20
Ajudar na formulação de estratégias competitivas da organização 43 20,98
Auxiliar a tomada de decisões estratégicas 40 19,51
Auxiliar a tomada de decisões táticas 28 13,66
Prevenir surpresas do ambiente competitivo 18 8,78
Corrigir situações de perda de competitividade 10 4,88
Fazer vigilância tecnológica 2 0,98
Tabela 3: Principais objetivos da Inteligência Competitiva nas empresas
Fonte: os autores

As informações sobre o número de pessoas que trabalham na função ou na atividade de

IC, e sobre a periodicidade de coleta das informações, permitiram identificar dois grandes grupos.
Em 13 empresas deste estudo, 3 pessoas atuam nas atividades de inteligência competitiva, e em
outras 14 empresas o número de pessoas é maior do que 6. No restante das empresas a
configuração do número de pessoas é variada, sendo que nenhuma empresa citou ter exatamente
1 ou 6 pessoas nessa atividade.
A maioria das empresas, 22, coleta as informações de forma periódica, ou seja, 1 a 2
vezes por semana. As demais estão divididas entre 1 a 2 vezes ao mês (ocasional) ou 1 a 2 vezes
ao dia (sistemática), e apenas 4 coletam de forma esporádica, 1 a 2 vezes por ano. Não foi
percebido nenhum relacionamento entre o número de pessoas que atuam nas atividades de IC, a
periodicidade de coleta de informações e a forma de execução da atividade (departamento isolado
ou por um departamento existente).
Outro ponto da pesquisa que apresentou uma grande variedade de resposta foi em relação
as principais origens das informações de caráter competitivo usadas pela IC da organização.
Todas as origens foram citadas e não foi identificada uma supremacia de uma origem específica.
Cada empresa podia escolher até 5 origens de informações, sem definir ordem de importância
entre elas. A Tabela 4 apresenta as principais origens das informações e seus percentuais.

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Internet 15,69%
Fornecedores 12,25%
Clientes diretos da empresa 16,18%
Entrevista com pessoas externas à empresa 4,90%
Força de vendas (vendedores) da empresa 15,20%
Jornais, revistas, boletins da concorrência 12,25%
Anúncios (propaganda) da concorrência 3,92%
Feiras e eventos 3,92%
Periódicos especializados 14,22%
Outros 1,47%
Tabela 4: Principais origens das informações (em %)
Fonte: os autores

Outro ponto verificado pelo questionário foi quais atividades são realizadas pela IC e qual
a sua respectiva prioridade sobre as demais. Todas as atividades disponibilizadas no questionário
foram identificadas como realizadas e com algum grau de importância pelas empresas deste
estudo, com destaque para as atividades “Análise da Informação”, “Pesquisa de Informações”, e
“Distribuição da Informação”. A Tabela 5 resume a prioridade das atividades realizadas pela IC
como a 1ª, 2ª ou 3ª mais prioritária, e as mais citadas com algum grau de prioridade..

prioridade
Atividade 1ª 2ª 3ª mais citada
Definição de necessidades e planejamento de projetos 8,33% 11,11% 5,56% 9,34%
Pesquisa de informações 36,11% 2,78% 27,78% 18,68%
Classificação e catalogação da informação 5,56% 27,78% 5,56% 13,74%
Análise da informação 5,56% 36,11% 38,89% 19,23%
Distribuição da informação 8,33% 5,56% 19,44% 17,58%
Proteção da Informação e Contra-inteligência 5,56% 2,78% 0,00% 2,75%
Estudo e melhora dos serviços (funções) dos departamentos da
0,00% 11,11% 2,78% 4,40%
organização
Execução de Processo sistemático de vigilância do entorno, de
30,56% 2,78% 0,00% 13,19%
competidores, do mercado, do setor
Outro 0,00% 0,00% 0,00% 1,10%
Tabela 5: Prioridade das atividades realizadas pela IC na organização (neste estudo)
Fonte: os autores

O estudo permitiu identificar também a freqüência com que as organizações acessam os

diversos tipos de informações. Para alguns destes tipos, a freqüência com que as empresas
buscam as informações é bastante semelhante, para outras a freqüência apresenta algumas
diferenças. Os tipos de informações com alguma freqüência maior que 40% entre as empresas
pesquisadas foram:
• Informações setoriais do mercado – mais de 48% das empresas buscam as
informações com muita freqüência
• Informações sobre produtos – mais de 40% das empresas buscam as informações com
bastante freqüência
• Benchmarking – mais de 42% das empresas buscam as informações com freqüência
• Informações científicas – mais de 43% das empresas raramente buscam informações

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A Tabela 6 apresenta todos os tipos de informações disponibilizados na pesquisa e o
percentual de freqüência de acesso às respectivas informações.

Muito Com
Tipos de Informação raramente Raramente frequência Bastante Muito
Estatistica 2,33% 23,26% 11,63% 30,23% 32,56%
Situação do Entorno 10,26% 10,26% 35,90% 33,33% 10,26%
Informações legais 26,19% 28,57% 26,19% 11,90% 7,14%
Informações setoriais do mercado 0,00% 13,95% 11,63% 25,58% 48,84%
Informações de competidores 0,00% 4,65% 18,60% 39,53% 37,21%
Benchmarking 2,38% 9,52% 42,86% 35,71% 9,52%
Informações financeiras 14,29% 33,33% 21,43% 14,29% 16,67%
Informações sobre produtos 4,76% 7,14% 26,19% 40,48% 21,43%
Informações Científicas 19,51% 43,90% 12,20% 21,95% 2,44%
Informações sobre consumidores ou clientes 0,00% 9,52% 33,33% 30,95% 26,19%
Informações Tecnológicas 29,27% 17,07% 19,51% 26,83% 7,32%
Economia do país 7,14% 33,33% 23,81% 14,29% 21,43%
Informações sobre importação e exportação 19,05% 33,33% 21,43% 16,67% 9,52%
Tabela 6: Freqüência de busca aos diversos tipos de informação realizada pela IC da organização
Fonte: os autores

O estudo revelou que o tipo de análise mais comumente utilizado pela Inteligência
Competitiva das organizações estudadas é o “Estudo de Cenários e Previsões”, citado por 17
empresas como o mais utilizado. “Estudos do entorno competitivo (setorial)” também foi citado,
porém por 10 empresas. Apenas um tipo de análise não foi citado por nenhuma das empresas
como sendo o mais realizado: “Jogo de empresas”.
A existência de consultores ou agentes externos que trabalham adicionalmente em algum
projeto de inteligência (investigação) pontual, no conjunto das atividades do departamento,
parece não ser comum nas empresas. Pouco mais da metade, aproximadamente 58% das
empresas declarou não utilizar consultores ou agentes externos, enquanto os demais 42%
afirmaram existir agentes externos atuando pontualmente em algum projeto ou atividade..
Em função da importância da necessidade da atividade de Distribuição da Informação,
comprovada inclusive por este estudo que indicou esta atividade como a segunda atividade mais
importante realizada pela IC das empresas pesquisadas, o estudo tinha intenção de verificar com
qual freqüência a IC distribui as informações pelas diversas áreas da empresa. Apenas três áreas
das empresas apresentaram uma freqüência maior que 55% no recebimento das informações de
forma bastante ou muito freqüente, o que evidencia a importância destas informações para estas
áreas:
• mais de 65% das empresas distribuem as informações com bastante ou muita
freqüência para o Conselho de Administração
• mais de 65% das empresas distribuem as informações com bastante ou muita
freqüência para o Planejamento Estratégico
• mais de 62% das empresas distribuem as informações com bastante ou muita
freqüência para o Diretor de Marketing
• mais de 58% das empresas distribuem as informações com bastante ou muita
freqüência para a Gerência de Produto

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• mais de 60% das empresas distribuem as informações com bastante ou muita
freqüência para a Gerência de Vendas
A Tabela 7 apresenta todas as áreas disponibilizadas na pesquisa e o percentual de
freqüência de distribuição das informações para essas áreas.

Muito Com Muito

Áreas da empresa raramente Raramente frequência Bastante frequente
Conselho de Administração 2,44% 14,63% 17,07% 34,15% 31,71%
Planej. Estratégico 0,00% 6,98% 27,91% 16,28% 48,84%
Diretor Financeiro 2,38% 23,81% 28,57% 38,10% 7,14%
Diretor Marketing 0,00% 2,33% 34,88% 25,58% 37,21%
Gerência de Produto 0,00% 4,88% 36,59% 26,83% 31,71%
Gerência Vendas 0,00% 4,65% 34,88% 30,23% 30,23%
Gerência de Produção 10,26% 20,51% 41,03% 17,95% 7,69%
Pesquisa e Desenvolvimento 7,69% 12,82% 43,59% 20,51% 15,38%
Desenvolvimento de Produto 0,00% 9,76% 46,34% 21,95% 21,95%
Tabela 7: Freqüência de distribuição das informações para as diversas áreas da empresa
Fonte: os autores

Entre os meios de distribuição das informações disponibilizados no questionário, o correio

eletrônico foi citado como o mais importante por 18 empresas. A intranet da organização foi os
segundo meio mais citado, sendo lembrado por 15 empresas. O estudo revelou também que
apenas uma empresa utiliza o messenger ou similar como meio de distribuição das informações.
A intranet, aplicativo específico, e business intelligence foram citados uma vez cada um, entre as
empresas pesquisadas.
A Tecnologia da Informação (TI) apresentou um papel importante na busca de informação
no processo de IC nas organizações estudadas. A maioria das empresas, 74%, utiliza de alguma
forma aplicativos específicos na busca de informações, seja como única alternativa, 21% das
empresas, ou em conjunto com a Internet, 53% das empresas. A coleta de informações de forma
artesanal é realizada por pouco menos de 21% das empresas, que utilizam o apoio da TI apenas
na armazenagem das informações.
Não há um consenso sobre os procedimentos para a atividade de IC nas empresas, no que
diz respeito ao disciplinamento da ética, da proteção de informações, da legalidade, da segurança
e da contra-inteligência. Aproximadamente metade das empresas informou não possuir ainda
protocolos formais disciplinando as atividades de IC, enquanto a outra metade afirmou existir
procedimentos formais que disciplinam a coleta, análise e distribuição da informação na empresa.
O estudo revelou também um baixo controle dos resultados das atividades de IC nas
empresas. Aproximadamente 25% das empresas afirmam avaliar muito os resultados da IC, e
27% revelaram que nunca ou raramente avaliam os resultados.
Pela importância das atividades de IC, os resultados deveriam ter um maior índice de
controle e acompanhamento das atividades. Apenas pouco mais de 7% das empresas afirmou
efetuar muita auditoria sobre as atividades de IC, enquanto alarmantes 57% afirmaram que nunca
ou raramente as atividades de IC são auditatas.

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5. Conclusões
Os resultados obtidos na presente pesquisa levam a concluir que há grande interesse e
preocupação por parte das empresas entrevistadas a respeito da adoção de práticas pertinentes à
inteligência competitiva. Apesar deste interesse, 7 empresas das 46 pesquisadas afirmaram não
desenvolver atividades de Inteligência Competitiva. Entre as empresas que desenvolvem
atividade de IC, apenas 7 delas possuem de fato um departamento independente para as questões
de IC. Em apenas 4 empresas na visão totalizada, o departamento responsável pela coleta e
processamento da informação de interesse competitivo recebe o nome de (Centro) de Inteligência
Competitiva.
Segundo Fuld (1995), o maior problema é achar o tipo certo de informação e ter a
habilidade para controlar o volume de informação que se recebe, estabelecendo critérios e limites
para seu fluxo de forma a não gerar uma confusão de informação. Neste sentido, o estudo revelou
uma baixa preocupação das empresas em classificação e catalogação das informações. Apenas
pouco mais de 13% das vezes essa atividade foi citada como uma das prioridades entre as
atividades realizadas pela IC na organização.
O estudo mostrou que as empresas estão alinhadas à definição de consenso de Inteligência
Competitiva, vista na revisão bibliográfica, pelo qual podemos entender IC como um processo
que envolve coleta, análise e distribuição legal e ética de informações relativas ao ambiente
competitivo, que envolve peças de informação sobre todas as entidades e eventos que podem
exercer impacto na organização. A pesquisa mostrou que as atividades de coleta, análise e
distribuição foram as três mais citadas no estudo como de maior prioridade, e as informações são
coletadas em diversas origens, visando cobrir todo o impacto que cada entidade exerce sobre a
organização, sem supremacia de nenhuma fonte de informação em detrimento de outra.
A busca de informações nas diversas origens, conforme identificado no estudo, também se
alinha ao encontrado na literatura. Segundo McGonagle & Vella (1990), a IC está orientada a
usar fontes públicas para localizar e desenvolver informação sobre o mercado e competidores,
pois a maioria das informações necessárias para um projeto está disponível em canais públicos,
fornecedores ou clientes comuns.
A atividade de monitoramento do ambiente externo, ou seja, dos clientes, concorrentes,
novas tecnologias e produtos e por fim, os fornecedores, devem fazer parte do mecanismo
estratégico das organizações. É nessa condição que a empresa terá condições de manter um
contínuo processo de aprimoramento para se manter competitiva num mercado que pede
respostas rápidas às freqüentes mudanças do ambiente. Assim, podemos observar no propósito
deste estudo, que as grandes companhias da amostra estudada utilizam-se de sistemas formais de
inteligência competitiva..
Apesar de identificar alguma similaridade nos modelos de inteligência competitiva
adotados pelas companhias estudas, é prudente ressaltar que a maior dessas similaridades está no
fato de que, para estas companhias as atividades de inteligência competitiva não são consideradas
novidade e sim algo que já há tempos ocorre na organização e que esta atividade, ao menos na
percepção originada deste estudo, necessita estar adequadamente estruturada para que se
mantenham competitivas e adequadamente bem posicionadas no mercado em que atuam. Por
outro lado, embora com modelos similares, concluiu-se que, o que se pode extrair da análise
desse material é a inexistência de um modelo que possa ser “copiado” e facilmente adotado por
outras companhias.

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O estudo revelou uma oposição à importância da segurança da informação e das
atividades de contra-inteligência, adicionadas por Nolan (2001) ao modelo de Kahaner (1996). A
atividade “Proteção da informação e contra-inteligência” foi a última atividade citada como
prioritária entre as 13 empresas deste estudo.
É importante mencionar também, que a inteligência competitiva, em breve não será um
diferencial, mas sim uma premissa básica para a sobrevivência das organizações no futuro, pois
se percebe que já se trata de um valioso ativo de uma organização. Por fim, há otimistamente,
uma tendência positiva de amadurecimento e consolidação da IC no Brasil.

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