GP - Fundamentos Projetos PDF

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Viso PMI
Prof. Rafael Dias Ribeiro, M.Sc, CSM, CSPO,PMI-ACP,PMP.

http://www.rafaeldiasribeiro.com.br
Fonte:
Harvard Business Review, Nov 2007, Volume: 85 Issue: 11 pp.68-76 (9

Reviso
pages)
DESORDENADO
(Cynefin Model)
Teoria da Complexidade
ORDENADO
Reviso Teoria da Complexidade
(Cynefin Model)
DESORDENADO
CAUSA --> EFEITO

Fonte:
ORDENADO
DESORDENADO (Cynefin Model)

CAUSA EFEITO

CAUSA --> EFEITO

Fonte:
ORDENADO
CAUSA <-- EFEITO

CAUSA EFEITO

CAUSA --> EFEITO

Fonte:
ORDENADO
CAUSA <-- EFEITO

AO CAUSA EFEITO

CAUSA --> EFEITO

Fonte:
ORDENADO
CAUSA <-- EFEITO
Probabilidade

AO CAUSA EFEITO

Anlise
CAUSA --> EFEITO
Categorizao
Fonte:
ORDENADO
CAUSA <-- EFEITO

PRTICAS
EMERGENTES
BOAS
PRTICAS

AO CAUSA EFEITO

NOVAS
PRTICAS
CAUSA --> EFEITO

MELHORES
PRTICAS
Fonte:
ORDENADO
CAUSA <-- EFEITO

AO CAUSA EFEITO

CAUSA --> EFEITO

Fonte:
TEMPO DE RESPOSTA ORDENADO

Reviso
PLAN - DRIVEN VALUE - DRIVEN

MANAGEMENT MANAGEMENT
@ribeirord
Apoio para planejar e gerenciar projetos
O guia Project Management Body of Knowledge - PMBOK
No uma metodologia;
Fornece uma viso geral de conhecimentos em gerenciamento de
projetos;
O conhecimento e as boas prticas so aplicveis maioria dos
projetos;
Boas Prticas -> habilidades, ferramentas e tcnicas que se
aplicadas de modo correto podem aumentar a chance de sucesso
dos projetos
Foco no gerenciamento de UM projeto !
Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos
O que um Projeto ?
Um PROJETO um esforo temporrio empreendido para criar um

produto, servio ou resultado exclusivo
Fonte: PMBOK 4 edio, pg.5

Caractersticas de um Projeto
Feito por pessoas
Elaborado progressivamente
Sofre restries
Tem incio e fim
Cria um resultado nico
Projeto vs. Processos (trabalho operacional)
Projeto: Realizar, Entregar, Terminar

Processo: Manter, Perpetuar
O que um Programa ?
Um PROGRAMA um grupo de projetos relacionados gerenciados de

modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no
estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.

O que um Portflio?
Um PORTFLIO um conjunto de projetos , programas ou outros

trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos.

PROJETOS PROGRAMAS - PORTIFLIO

Subprojeto
Um parte menor do projeto total, que pode ter uma certa autonomia mas sua existncia no
faz sentido sozinha. Normalmente terceirizada ou delegada a outra rea
Atividade
Trabalho realizado no decorrer de um projeto, normalmente com uma previso de durao,

de custo e de recursos necessrios.
O que Gerenciamento de Projetos ?
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos

Estrutura Organizacional
O contexto onde o projeto realizado afeta muito como ele gerenciado.
A estrutura espelha a cultura organizacional
Dita a forma como o projeto deve ser conduzido

Reflete na metodologia adotada
Afeta o ambiente do projeto principalmente pela sua distribuio de poder de
deciso.
Podem ser: Funcionais, Projetizadas ou Matriciais

Funcional
Comum em organizaes governamentais, militares, empresas tradicionais ou familiares.
Vantagens:
Equipe tem apenas um chefe

Um ponto de referncia
Plano de carreira bem definido
Uso compartilhado de recursos especialistas
Desvantagens:
Gerente de projeto externo ao departamento no tem autoridade

Mais ateno as atividades funcionais
Dificuldade para o projetos interdepartamentais

Projetizada
Comuns em segmentos de consultoria, construo e engenharia.
Vantagens:
Foco no projeto, mais lealdade ao projeto

Uso dedicado de recursos, maior eficcia
Melhor comunicao
Desvantagens :
Redundncia de recursos especialistas, menos eficiente

Sem referncia nica para a equipe, na desmobilizao (sensao de sem lar)
Perfil mais generalista dos recursos
Fonte: PMBOK 4 edio, pg.30-31

Matricial
Pode ser do tipo fraca, balanceada ou forte, dependendo do poder do Gerente de Projetos
vs. Gerente Funcional.
Vantagens (em relao funcional):
Mais controle e coordenao dos projetos

Utilizao mais efetiva dos recursos
Melhora na comunicao horizontal em projetos interdepartamentais
Desvantagens (em relao funcional):
Mais de um chefe para a equipe, administrao mais difcil

Comunicao mais complexa
Maior dificuldade na alocao de recursos
Potencial maior de conflitos de objetivos

O GP e o GF tem autoridade balanceada
Matricial
O GP tem menos autoridade que o GF
O GF tem menos autoridade que o GP


Estrutura Organizacional Prova Petrobrs 2012.

O que Escritrio de Projetos PMO ?
Um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades ao

gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio

Escritrio de Projetos
Voc consegue responder estas perguntas ?
Quantos projetos existem em sua organizao atualmente ?

Quanto est sendo investido nestes projetos ?
A organizao possui recursos para atender todos estes projetos ?
Como um projeto poder afetar outro ?
J existiu algum projeto semelhante no passado ? Ocorreu algum problema ?
Os projetos esto alinhados com as estratgias da empresa ?
Quantos projetos terminam no prazo ? e no oramento ?
Papis do Escritrio de Projetos - PMO
Tem vrios papis, mas geralmente investe em 3 reas principais:
Metodologia (definio, auditoria, implantao, evoluo)

Pessoas (treinamento, coaching, ou provendo gerentes)
Ferramentas (definio, suporte, implantao)
Dependendo da posio na estrutura organizacional, pode ser mais estratgico ou mais

operacional, mais abrangente ou mais especfico.
Em qualquer caso, o patrocnio da gerncia superior fundamental.

Papis do Escritrio de Projetos - PMO

O que significa Sucesso do Projeto ?
O projeto foi entregue no oramento ?

O projeto foi entregue no prazo ?
O projeto foi entregue com o escopo completo ?
Lucratividade geral do projeto ?
Satisfao do cliente ?
Partes Interessadas = Stakeholders
So as pessoas e as organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses

possam ser positiva ou negativamente afetados pela execuo do projeto ou pela sua
concluso; podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas.

O Patrocinador (Sponsor) quem banca o projeto. Pode haver um patrocinador financeiro

e outro poltico, ou podem ser a mesma pessoa. s vezes tambm chamado de dono ou
iniciador do projeto.
O patrocinador poltico d suporte ao Gerente de Projetos e, se for da alta gerncia da

mesma organizao, interfere quando necessrio.
O Gerente de Projetos
Responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto

Perfil de empreendedor
Pr-ativo
Lder
Comunicador
Influente
Analtico
Entusiasta
Tem deveres e responsabilidades

No dono do projeto
Facilitador e integrador
A Equipe
Membros da Equipe do Projeto: Grupo que executa o trabalho do projeto
Equipe de Gerenciamento de Projetos: Membros da equipe que esto diretamente

envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento das Partes Interessadas
Fundamental para garantir o sucesso do projeto
Identificar todos os envolvidos
Levantar suas necessidades
Captar suas expectativas do projeto
Equilibrar os interesses de todos os principais envolvidos
Identificar os critrios de sucesso
Descobrir suas prioridades dentre as restries do projeto
Avaliar seu conhecimento e habilidades
Envolv-los nos processos de gerenciamento de projetos

Partes Interessadas Exerccios
Relacione os principais interessados (stakeholders) de um campeonato de futebol

Ciclo de Vida do Projeto

X
Ciclo de Vida do Produto
O Ciclo de Vida do Projeto
Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, e que s vezes se

sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e
controle da(s) organizao(es) envolvida(s), a natureza em si e sua rea de aplicao. Um
ciclo de vida pode ser documentado como uma metodologia.

O Ciclo de Vida do Projeto

O Ciclo de Vida do Produto

Processos de Gerenciamento de Projetos
O que um Processo de GP ?
Um PROCESSO um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas

para alcanar um produto um conjunto, resultado ou servio predefinido

Gerenciamento de Projetos vs. Processos
O Gerenciamento de Projetos realizado atravs de Processos, utilizando conhecimento,

habilidades, ferramentas e tcnicas.
Ferramentas e
Entradas Sadas
Tcnicas
Os 5 Grupo de Processos de GP
INICIAO
PLANEJAMENTO
EXECUO
MONITORAMENTO E CONTROLE
ENCERRAMENTO
Fonte: PMBOK 4 edio, pg.38,44.

Iteraes entre os Grupo de Processos de GP ( Ciclo de vida do Gerenciamento de Projeto )
INICIAO
MONITORAO E CONTROLE
Co
IN PL
PLANEJAMENTO
ENCERRAMENTO
EX EN
EXECUO
Os Grupos de Processo NO so fases do projeto, ou seja, NO so o ciclo de vida do Projeto

Sobreposio de Processos
reas de Conhecimento em GP
As 10 reas de Conhecimento em GP
reas de Conhecimento em GP
47 Processos e as 10 reas de Conhecimento
Boas Prticas em GP
Boas Prticas : Significa que existe um entendimento geral de que a aplicao correta dos
processos de gerenciamento apresentados aumentam as chances de sucesso na maioria dos
projetos, na maior parte das vezes.
A equipe de gerenciamento de projetos responsvel por determinar o que adequado para

cada projeto especfico.
Boas Prticas em GP
Para aumentar as chances de sucesso do Projeto...
Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de

projetos para atender os objetivos do projeto
Usar abordagem definida para adaptar os planos e as especificaes do produto de forma

a atender aos requisitos do produto e do projeto
Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas
Balancear as demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, qualidade, e outras

restries para produzir o resultado.

Boas Prticas em GP
Principais causas de fracasso em Projeto...
Falta de alinhamento das expectativas dos envolvidos

Requerimentos mal definidos
Problemas de comunicao entre os envolvidos no projeto
Incapacidade de prever problemas futuros (riscos)
Falta de preparo do gerente de projetos e/ou de sua equipe
Planejamento inexistente ou insuficiente
Limitao de recursos
Incio de um Projeto
Solicitao do
Cliente
Necessidade
Demanda de Organizacional
Mercado
PROJETO Business Case
Avano Necessidade
Tecnolgico Social
Requisito
Legal
Incio de um Projeto
Demanda
Anlise de
Plano Estratgico Ambiente
PROCESSA
Mtodo de Seleo de
Projeto Business
Case
Incio de um Projeto
http://www.youtube.com/watch?v=OyI3wprMIAg&feature=share&list=UUXjb2IAUmPxNqU
Yb9Xn2SCw
Incio de um Projeto
Processos de Iniciao
Incio de um Projeto - Integrao
Plano de Gerenciamento do Projeto
Define como o projeto ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado.
Contem:
As linhas de base do projeto

Plano de Gerenciamento de Escopo, Cronograma e Custos.
Atualizao nos planos de gerenciamento das demais reas de conhecimento.
Plano de melhoria de processos
Plano de gerenciamento de configurao
Plano de controle de mudanas
Plano de Gerenciamento de Configurao
Procedimentos para revisar, documentar e comunicar as mudanas na configurao do que

deve ser feito no projeto.
Regras para documentao do projeto, versionamento de documentos, e atividades

relacionadas.
Plano de Controle de Mudanas
Como as mudanas sero tratadas durante o projeto ( a Regra do Jogo)
Procedimentos formais documentados utilizados para aprovar mudanas no projeto
Define se ser criado um Comit de Controle de Mudanas (CCM), quem far parte dele, e
qual a sua autonomia.
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Processo de autorizao formal de um novo projeto ou da continuao de um projeto j

existente para uma nova fase.
Fonte: PMBOK 4 edio, Capitulo 4

Conhecido tambm como Project Charter
Projeto autorizado pelo patrocinador
Gerente do projeto nomeado
Propsito ou justificativa do projeto
Descrio do projeto de alto nvel
Requisitos de alto nvel
Podem conter outras informaes como os riscos incialmente identificados

importante destacar que no TAP o gerente de projeto designado assim como seu nvel de
autoridade. O TAP tambm contm:
- Propsito ou Justificativa do Projeto
- Descrio (de alto nvel) do Projeto
- Requisitos (de alto nvel)do Projeto
- Restries (de alto nvel) do Projeto
Alm de outras informaes que sejam consideradas necessrias.
Observe "(de alto nvel)" e lembre-se que um projeto elaborado PROGRESSIVAMENTE.

A escolha do Gerente de Projetos...
http://youtu.be/ew43ZIc4usg
A escolha do Gerente de Projetos...
No se preocupe a sensao do nosso GP "Numerobiz" muito comum na maioria

dos gerentes quando surgem projetos realmente desafiadores, mas lembre-se se
fosse simples, no precisaria de gerente, concorda ?
As boas prticas contidas no PMBok podem nos ajudar a ter sucesso no desafio....
Agora responda baseado no vdeo:

Quem o GP ?
Qual o propsito ou Justificativa deste Projeto ?
Qual a descrio (de alto nvel) deste Projeto ?
Qual(is) o(s) requisito(s) deste Projeto ?
Qual(is) a(s) restries deste Projeto ?
Identificar Partes Interessadas
Identificar Partes Interessadas o processo de identificao das pessoas, grupos ou

organizaes que podem afetar ou serem afetados por uma deciso, atividade ou
resultado do projeto.
Deve-se analisar e documentar as informaes relevantes a respeito e de seus

interesses, envolvimento, interdependncias, influncia e potencial impacto sobre o
sucesso do projeto.
A principal vantagem deste processo que ele permite que o gerente de projeto
identifique o foco apropriado de cada parte interessada ou grupo de interessados
Fonte: PMBOK 5 edio, pg.393.

Incio de um Projeto
Identificar as Partes Interessadas

Incio de um Projeto
Processo que identifica as pessoas e organizaes impactadas pelo projeto e documenta seus
interesses, envolvimento e influncia na realizao do projeto.
fundamental identificar as partes interessadas desde o inicio do Projeto at...
Identificao: nome, posio na organizao, local, papel no projeto e informaes de

contato.
Avaliao: requisitos essenciais, principais expectativas, influncia potencial no projeto
Classificao: interna ou externa; apoiadora, neutra ou resistente.

Incio de um Projeto

DIAGRAMA DE PROCESSOS ELABORADO POR RITA MULCAHY,PMP.
INICIAO
Selecionar o gerente do projeto
Determinar a cultura da empresa e os sistemas existentes

Coletar processos, procedimentos e informaes histricas
Compreender o business case
Identificar requisitos, premissas e riscos iniciais
Avaliar a viabilidade do projeto e de produtos com as restries determinadas
Criar objetivos mensurveis
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Identificar as partes interessadas
Desenvolver a estratgia de gerenciamento das partes interessadas
Planejando o Projeto
Planejar e manter um esquema de trabalho vivel para se atingir os objetivos que

determinaram existncia do projeto.
Maior esforo de gerenciamento
Confirma a viabilidade do projeto
Processo iterativo
Grande resultado: Plano de gerenciamento do projeto
Envolve todas as partes interessadas relevantes

Planejando o Projeto Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto o processo de definir, preparar e

coordenar todos os planos auxiliares, integrando-os em um plano global de gerenciamento
de projetos.
A principal vantagem deste processo um documento central que define a base de todo o
trabalho de projeto
Fonte: PMBOK 5 edio, pg. 72

Planejando o Projeto Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
O Plano de Gerenciamento do Projeto o documento que descreve como o projeto ser

executado, monitorado e controlado.
Ele integra e consolida todos os planos auxiliares e linhas de base a partir do processo de
planejamento.

Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento de Escopo
Planejar o Gerenciamento de Escopo o processo de criao de um plano de

gerenciamento do escopo do que documenta como o escopo do projeto ser
definido, validados e controlados.
A principal vantagem deste processo que ele fornece orientao e direo sobre
como o escopo ser gerido ao longo do projeto.

Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento de Escopo
Os componentes do Plano de Gerenciamento de Escopo incluem:
Processo para preparar uma declarao do escopo detalhada do projeto.

Processo que permite a criao da EAP, da declarao detalhada do escopo do projeto.
Processo que estabelece como a EAP ser mantida e aprovada.
Processo que especifica como a ser a aceitao formal das entregas concludas do
projeto.
Processo para definir como controlar pedidos de mudana do escopo do projeto.
Este processo est diretamente ligado ao processo Realizar o Controle Integrado de

Mudanas.
O Plano de Gerenciamento de Escopo pode ser formal ou informal, bastante amplo ou
detalhado, com base nas necessidades do projeto.
Fonte: PMBOK 5 edio, pg. 109 - 110

Planejando o Projeto - Gerenciamento do Escopo do Projeto
Planejando o Projeto - Coletar Requisitos
Definir e documentar as funes e funcionalidades do projeto e do produto necessrias para

atender s necessidades e expectativas das partes interessadas.
REQUISITOS:
Incluem as necessidades e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes

interessadas.
Devem ser quantificadas e documentadas.
Precisam ser obtidos, analisados, registrados com detalhes suficientes para serem
medidos.
So necessrios para a EAP, Planejamento de custos, cronograma e qualidade.
Podem ser classificados em:

Requisitos do projeto
Requisitos do produto
Documentao de Requisitos
Tcnicas aplicadas a coleta de requisitos
Tcnicas de tomada de deciso em grupo
Questionrios e pesquisas
Observao
Prottipos

A sada da documentao dos requisitos devem esclarecer como os requisitos atendem s

necessidades do negcio.
Elaborado Progressivamente: Iteraes contnuas at que as linhas de base sejam definidas.
Os requisitos devem ser:
No ambguos (mensurveis e passveis de testes)

Investigveis
Completos
Consistentes
Aceitveis para as principais partes interessadas
Fonte: PMBOK 4 edio, pg. 109-110

A sada da documentao dos requisitos devem esclarecer como eles sero analisados,
documentados e gerenciados do incio ao fim do projeto.
Como as atividades dos requisitos sero planejadas, rastreadas e relatadas

Atividades de gerenciamento de configurao
Processo de priorizao de requisitos
Mtricas do produto que sero utilizadas
Estrutura de rastreabilidade
Deve gerar uma Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos


O sucesso do projeto diretamente influenciado pelo esforo dedicado captura dos

requisitos do projeto e do produto e ao gerenciamento dos mesmos.
A documentao dos requisitos inclui:
Requisitos funcionais
Requisitos no funcionais
Requisitos de qualidade
Critrios de aceitao
Impactos em outras reas
Requisitos de suporte e treinamento
Premissas e restries de requisitos
Entrevistas
Formal ou informal
Perguntas espontneas ou preparadas previamente
Individuais ou coletivas
Dinmicas de grupo
Unem as partes interessadas pr-qualificadas e especialistas no assunto para
aprender a respeito das suas expectativas e atitudes sobre o produto, servio ou
resultado proposto. Um facilitador pode guiar o grupo em uma discusso ou ser mais
informal em entrevistas individuais

Oficinas
Sesses que renem as partes interessadas em um grupo multifuncional para definir

os requisitos de um produto.
Permite alcanar mais rapidamente os requisitos multifuncionais e conciliar as
diferenas
Tcnicas de criatividade em grupo

Brainstorm Tcnica usada para gerar e coletar mltiplas deias relacionadas aos
requisitos do projeto e do produto
Tcnica Delphi Grupo de especialistas responde questionrio e fornece comentrios
a respeito das respostas de cada rodada de coleta de requisitos. Para manter o
anonimato, as respostas s ficam disponveis ao facilitador.
Outros...
Planejando o Projeto Definir Escopo
Definir Escopo o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do

produto. A principal vantagem deste processo que se descreve o projeto, servio ou
resultado e define as fronteiras de quais requisitos coletados sero includos e /ou excludos
do escopo do projeto.

Escopo do Produto vs. Escopo do Projeto
Escopo do Produto: As caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou

resultado.
Escopo do Projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio
ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.

Declarao do Escopo do Projeto
Descrever em detalhes as entregas do projeto e o trabalho necessrio para cri-las.
Prov um entendimento comum do que deve ser feito
Inclui ou faz referncia :
Descrio do escopo do produto

Critrios de aceitao do produto
Entregas do projeto
Excluses do projeto
Restries e premissas do projeto
OBS: A Declarao de escopo deve ser aprovada antes de dar continuidade ao planejamento
do projeto.
Restries
Fatores que limitam as opes da equipe de gerenciamento, podem afetar o desempenho do

projeto.
Tipos mais comuns...
Custo
Tempo
Qualidade
Tecnologia
Contratos
Diretrizes da gerncia
Recursos
Nota: As restries tem sua origem fora do GP

Premissas
Fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros. So criadas pela

equipe que deve tentar valid-las e acompanh-las durante as fases do projeto.
Geralmente envolvem risco.
Exemplo de premissas:
Prazo de licenas pblicas
Prazo de entrega de fornecedor
Recursos disponveis quando forem necessrios
Nota: As premissas preciso SEMPRE serem validadas !

RESTRIES
PLANO DE GERENCIAMENTO
PREMISSAS
Planejando o Projeto - Criar a EAP - Estrutura Analtica do Projeto
um processo de subdiviso das entregas e do trabalho em componentes menores e

de gerenciamento mais fcil. A EAP uma decomposio hierrquica orientada s
entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto
e criar as entregas requisitadas, sendo cada nvel descendente da EAP representa uma
definio gradualmente mais detalhada na definio do trabalho do projeto.

Planejando o Projeto Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
EAP = WBS (Work Breakdown Structure)
Projeto
Fases ou reas
Agrupamentos
ou produtos
Pacotes de
trabalho
A EAP Estrutura Analtica do Projeto deve ser feita com toda a ateno e em equipe, pois
a base para muitos processos do planejamento.
OBS: Cuidado para no detalhar demasiadamente, evite o micro gerenciamento.

Como gerar a EAP ?
Decomposio: subdiviso de cima para baixo das entregas do projeto em componentes

menores e mais facilmente gerenciveis.
Ateno: possvel que entregas distantes no possam ser decompostas, por isso a equipe
de gerenciamento dever aguardar que as mesmas fiquem mais claras. Isso conhecido
como planejamento em ondas sucessivas (rolling wave planning)
Deve incluir (tudo) somente o necessrio para entregar o produto.
A EAP tambm deve incluir os produtos de gerenciamento de projeto

Como gerar a EAP ?
Geralmente envolve as seguintes tarefas:
Identificao e anlise das entregas e seu trabalho relacionado
Estruturao e organizao da EAP
Decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nvel
Desenvolvimento e designao de cdigos de identificao aos componentes da EAP
Verificao de que grau de decomposio do trabalho necessrio e suficiente

Pode ser criada de vrias maneiras tais como:
Usando fases de ciclo do projeto com o primeiro nvel de decomposio, com o produto e
entregas inseridas no segundo nvel.
Fonte: PMBOK 4 edio, pg. 118,119

Usando entregas principais como o primeiro nvel de decomposio
Fonte: PMBOK 4 edio, pg. 118,120

Usando subprojetos que podem ser desenvolvidos por organizaes externas equipe do
projeto, tal como um trabalho contratado. O fornecedor ento envolve a estrutura de
suporte de decomposio do trabalho contratado como parte do trabalho.

DICA:
Sempre que possvel utilizar EAPs de outros projetos semelhantes como modelo de
referncia para definio do escopo de um novo projeto.
Projeto X
Projeto B
Projeto A
Projeto N
Benefcios da EAP
Subdivide o projeto em partes menores, mais fcil de gerenciar
Melhora a preciso das estimativas de custo e tempo
Facilita a comunicao
Previne omisso de entregas
Diminui riscos de gerenciamento
Auxilia no comprometimento dos envolvidos no projeto
Ajuda no gerenciamento de mudanas

Dicionrio da EAP
Cada componente da EAP descrito em detalhes no dicionrio
Pode descrever as aes e em que sequncia devem ser feitas para concluir os Pacotes de
Trabalho, e outras informaes como:
Descrio
Trabalhos envolvidos
Critrios de Aceitao
Premissas
Riscos
Recursos designados
Durao
Custo
Marcos do cronograma
Interdependncias
E outras informaes que se jugue necessrio
Planejando o Projeto Planejar o Gerenciamento de Tempo
Planejar o Gerenciamento de Tempo o processo que estabelece as polticas, procedimentos

e documentao para o planejamento, desenvolvimento, gesto, execuo e controle do
cronograma do projeto. A principal vantagem deste processo que ele fornece orientao e
direo de como o cronograma do projeto ser gerenciado durante todo o projeto.
Fonte: PMBOK 5 edio, Pg. 145

Planejando o Projeto Planejar o Gerenciamento de Tempo
O Plano de Gerenciamento de Tempo estabelece os critrios e as atividades para o

desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma.
O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal, muito detalhado ou

bastante amplo, dependendo das necessidades do projeto, e inclui limiares de controlo
adequados.
Como por exemplo, o plano de Gerenciamento de Tempo pode estabelecer o seguinte:
Desenvolvimento de projetos modelo de cronograma

Nvel de preciso
As unidades de medida
Projeto de manuteno do cronograma
Limites de controle
Regras de medio de desempenho
Formatos de relatrios
Descries de processos Fonte: PMBOK 5 edio, Pg. 146-148
Planejando o Projeto Definir Atividades
o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as

entregas do projeto. O processo Criar EAP identifica as entregas no nvel mais baixo da
estrutura analtica do projeto(EAP), o pacote de trabalho. Estes pacotes so decompostos em
componentes menores chamados de atividades que representam o trabalho estimado para
completar o pacote de trabalho


Identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir as entregas (pacotes de
trabalho) do projeto.
Pacote de trabalho
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Planejando o Projeto Sequenciar Atividades
O sequenciamento das atividades envolve a identificao e documentao dos

relacionamentos entre as atividades.
Construir Parede
Pintar Parede
Determinao de dependncias
Obrigatrias (natureza do trabalho, exigidas contratualmente)
Arbitradas (boa prtica, metodologia)
Externas (fora do controle da equipe do projeto)
Internas (envolver uma relao de precedncia entre as atividades do projeto e so

geralmente dentro do controle da equipe do projeto. Por exemplo, a equipe no pode
testar uma mquina at terminem a montagem, esta uma dependncia interna
obrigatria)

Planejando o Projeto - Tempo Sequenciar Atividades
Relaes Lgicas de Dependncia
Incio - Trmino
Trmino - Incio
Construir Parede T Estudar para T
prova
I Pintar Parede I Fazer a prova
Incio - Incio Trmino - Trmino
Derramar o Treinar
I concreto T
funcionrios
Nivelar o
I concreto Dar suporte ao
treinamento
T
Aplicao de Antecipao e Esperas
Esperas (Lags)
Trmino - Incio
Preparar T
Incio - Incio
fundao Espera = + 5 dias
I Escrever
documento
Levantar Parede
Espera = + 3 dias
I Revisar
documento
I
Aplicao de Antecipao e Esperas
Antecipao (Leads)
Trmino - Incio
Realizar a T
mudana Antecipao = - 5 dias (LEAD)
Pintar a casa
I
Diagrama de Rede: Representao das atividades do projeto e das relaes lgicas

(dependncias) entre elas.
Atividade 1 Atividade 3 Atividade 4

I T
Atividade 2 Atividade 5
Planejando o Projeto - Estimar Recursos das Atividades
Determinar os tipos de recursos

Atividade N
Material, pessoas, equipamentos, suprimentos, etc.
Caractersticas (tipo, habilidade, etc.)
Em que quantidades sero necessrios para executar as atividades do projeto

Planejando o Projeto Estimar Durao da Atividade
Durao o tempo necessrio para completar uma atividade. Sofrem influencia de:
Recursos (habilidades, disponibilidade, tempo, etc)

Produtividade (ambiente, compartilhamento, etc)
Restries e Premissas
Informaes Histricas
Riscos
Reservas para contingncia
Reservas de tempo ou buffer

Compensao de riscos
Documentadas claramente
Adicionadas a atividade ou ao final do projeto
Podem ser melhoradas e at eliminadas pelo GP
ATENO: Cuidado com o engana-engana das estimativas.

Durao vs. Esforo
Esforo (empenho ou trabalho): a quantidade de unidades de mo de obra necessria para

concluir uma atividade. Ex: 16 homem/hora
Durao: Tempo esperado para uma atividade ser concluda dado o esforo e recursos
disponveis. Ex: 2 dias
Como estimar tempo ?

Como estimar ?
Estimativa de um ponto
Apresenta a estimativa por atividade. Pode ser baseada na opinio especializada,

informaes histricas ou simplesmente adivinhao.
Estimativa Anloga (Top Down)
Usam opinio especializada e informaes histricas para prever o futuro
Estimativa Paramtrica
Observa os relacionamentos entre as variveis em uma atividade para calcular

estimativas.
Como estimar ?
Estimativa de Trs Pontos (Distribuio Triangular)
Durao Esperada da Atividade
(P + M + O)
3
P: Estimativa pessimista
M: Estimativa mais provvel
O: Estimativa otimista
Como estimar ?
Estimativa de Trs Pontos (Anlise PERT, Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa)
Durao Esperada da Atividade Desvio padro da Atividade
(P + 4M + O) (P - O)
6
6
Varincia da Atividade

P: Estimativa pessimista
M: Estimativa mais provvel
O: Estimativa otimista
Comparao PERT x CPM
Distribuio BETA
Mais alto
Mais provvel
Probabilidade relativa de
Mdia PERT
ocorrncia
Otimista Pessimista
Mais baixo
Mais curta Mais longa
Duraes possveis
Distribuio de probabilidade mais usadas
Distribuio Beta (PERT)

Mdia = (a + 4m + b) /6
Varincia (s2) = [(b-a)/6]2
Desvio Padro: (s) = [(b-a)/6]
Distribuio normal
1: 68,3% da populao 99,7%
2: 95,5% da populao
3: 99,7% da populao 95,5%
...
6: 99,9999998% 68,3%
-
-3 -2 2 3
Planejando o Projeto - Tempo Estimar Durao da Atividade
Praticando...
Atividade P M O Durao esperada Desvio Padro Variao

(ou PERT)
A 47 27 14
B 89 60 41
C 48 44 39
D 42 37 29
Planejando o Projeto - Tempo Estimar Durao da Atividade
Praticando...
Atividade P M O Durao esperada Desvio Padro Variao

(ou PERT)
A 47 27 14 28,167 5,500 30,250
B 89 60 41 61,667 8,000 64,000
C 48 44 39 43,833 1,500 2,250
D 42 37 29 36,500 2,167 4,696

Estimar as duraes da atividade
Sndrome do Estudante
Tendncia de adiar, ao mximo possvel, o incio da atividade
Ex: o professor solicita um trabalho com 3 semanas de antecedncia,
sendo 2 dias o esforo necessrio para complet-lo. Qual a tendncia
do estudante?
Lei de Parkinson
O trabalho se expandir at ocupar toda a durao e
oramento disponveis!
Ex: falta de foco, reunies prolongadas, burocracia, retrabalho,
acomodao so exemplos de fatores que consomem o tempo
desnecessariamente
R: Iniciar a atividade 2 dias antes da entrega do mesmo!!!
Anlise da Reserva
Aumentos arbitrrios de estimativas e como essa prtica prejudicial, alm de como as

estimativas de trs pontos para uma atividade (ou um projeto) tero um intervalo mais
amplo quanto mais risco ela apresenta.
Pode-se apresentar 2 tipos de reservas:
Reservas para contingncia (reservas de tempo ou buffers) reservas para os riscos que
restam aps o processo Planejar as respostas aos riscos.
Reservas de gerenciamento so fundos adicionais separados para cobrir riscos

imprevistos
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
A diferena entre uma estimativa de tempo e um cronograma que o cronograma baseia-se

no calendrio.
Calendrios
Restries
Durao das
Atividades
Diagrama Premissas
de Redes
Lista de Atividades
Antecipaes
e seus atributos
Disponibilidade e esperas
Dos Recursos
Marcos (Milestones)
Definir o cronograma os pontos em que se deve aferir os resultados parciais para efetuar
controle.
Compare os resultados com as expectativas.
Produtos, servios ou resultados do projeto a serem entregues para o cliente so chamados

de entregas (deliverables)
Momentos de entrega dos produtos do projeto so bons pontos de controle.
Entrega da Proposta
Mtodo do Caminho Crtico
Sem considerar as limitaes de recursos, calcula as datas de incio e trmino mais cedo,
incio e trmino mais tarde para todas as atividades do diagrama de redes.
Caminho Crtico:
Caminho mais longo no diagrama de redes

No tem folgas, qualquer atraso em alguma atividade implica no atraso do projeto
Pode mudar no andamento do projeto
Pode haver mais de uma caminho crtico
ATENO: Atividade no caminho crtico requer ateno especial

Atividade 1 Atividade 3 Atividade 4

( 5 dias) ( 6 dias) ( 1 dia)
I T
Atividade 5
Atividade 2
( 9 dias)
( 5 dias)
IMC TMC
Nome da Atividade
Quantidade de Folga
IMT TMT
IMC: Incio mais cedo

TMC: Trmino mais cedo
IMT: Incio mais tarde
TMT Trmino mais tarde
Tipos de Folga:
Folga Total : quanto tempo uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de
trmino do projeto ou um marco intermedirio.
Folga Livre: quanto tempo uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de incio
mais cedo de sua(s) sucessora(s)
Folga do Projeto: quanto tempo um projeto pode ser atrasada sem atrasar a data de
trmino do projeto imposta externamente e solicitada pelo cliente.
0 5
Atividade 4
I T
0 5
Atividade 5
Atividade 2
Planejando o Projeto - Tempo Desenvolver o Cronograma
0 5 5 11
Atividade 4
I T
5 14
0 5
Atividade 5
Atividade 2
0 5 5 11
Atividade 1 11 12
Atividade 3
Atividade 4
I T
5 14
0 5
Atividade 5
Atividade 2
0 5 5 11
Atividade 1 11 12
Atividade 3
Atividade 4
13 14
I T
5 14
0 5
Atividade 5
Atividade 2
0 5 5 11
Atividade 1 11 12
Atividade 3
Atividade 4
7 13
13 14
I T
5 14
0 5
Atividade 5
Atividade 2
5 14
0 5 5 11
Atividade 1 11 12
Atividade 3
0 5 Atividade 4
7 13
13 14
I T
5 14
0 5
Atividade 5
Atividade 2
5 14
0 5
0 5 5 11
Atividade 1 Atividade 3 11 12
0 2 Atividade 4
0 5 7 13 2
13 14
I T
5 14
0 5 Atividade 5
Atividade 2 0
0 5 14
0 5
Folga: IMT IMC ou TMT - TMC

NAU CAPITNEA CHEGA ATRASADA PARA AS
COMEMORAES DOS 500 ANOS DO DESCOBRIMENTO
A Notcia - 26 de abril de 2000
O Ministrio Pblico Federal abriu inqurito para apurar de quem

a culpa pelos sucessivos erros cometidos no projeto da rplica da
nau Capitnia, de Pedro lvares Cabral...
Ela custou cerca de R$ 3,85 milhes.
A nau no ficou pronta a tempo para participar das comemoraes
dos 500 anos do descobrimento do Brasil.
Planejando o Projeto Prova Petrobrs 2012.
Compresso do Cronograma (Sem Alterar o Escopo)
Compresso (Crashing)
Reduo da durao da atividade, normalmente aumentando os recursos e custos

Anlise custo/benefcio para obter a maior compresso com o menor custo
Nem sempre aplicvel
Comprimir as atividades que esto no caminho crtico e considerar aquelas que sofrem
menos aumento de custo
Atividade
Compresso do Cronograma (Sem Alterar o Escopo)
Paralelismo ou Caminho Rpido (Fast Tracking)
Atividades que normalmente seriam executadas em sequncia so feitas em paralelo

Aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto
Requer maior domnio das atividades
Atividade 1
Atividade 2
Praticando....
Atividade Atividade Estimativa em Qual a durao do caminho crtico ?

precedente meses
Incio 0 Qual a folga da atividade B ?
D Incio 4
Qual a folga da atividade E ?
A Incio 6
F D,A 7 Qual a folga da atividade D?
E D 8
Para encurtar a durao do projeto, o
G F,E 5 patrocinador se ofereceu para remover o
B F 5 trabalho da atividade E do projeto,
tornando a atividade D a predecessora
H G 7
das atividades G e F. Qual ser o efeito ?
C H 8
Fim C,B 0
Praticando....
Atividade Durao Durao com Economia Custo Custo com Custo Extra Custo por
Original compresso de tempo Original compresso (R$) ms
(meses) (meses) (R$) (R$)
J 14 12 2 10.000 14.000 4.000 2.000
K 9 8 1 17.000 27.000 10.000 10.000
N 3 2 1 25.000 26.000 1.000 1.000
L 7 5 2 14.000 20.000 6.000 3.000
M 11 8 3 27.000 36.000 9.000 3.000
Imagine que este projeto tem uma folga de -3 meses. Quais atividades voc
comprimiria para economizar os 3 meses no projeto. Pressupondo que as
atividades relacionadas representam atividades do caminho crtico ?
Quanto custaria comprimir este projeto ?

Nivelamento de Recursos
Melhora o uso de
recursos ao longo Pode atrasar o
do tempo do projeto e/ou
projeto por meio aumentar seu
de balanceamento custo
Procura eliminar a
super e/ou sub-
alocao dos
recursos
Antes do nivelamento
Exemplo
Histograma de recursos antes do nivelamento
Week -1 Week 1 Week 2 Week 3
W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M
200%
180%
160% Estes recursos

140%
(tempo) no
esto disponveis
120%
100%
80%
60%
40%
20%
Peak Units: 100% 100% 200% 200% 200%
Joo Overallocated: Allocated:

Aumento da durao
do projeto
Depois do nivelamento
Exemplo
Histograma de recursos depois do nivelamento
Week 1 Week 2 Week 3
S S M T W T F S S M T W T F S S M T
100%
80%
60%
40%
20%
Peak Units: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Joo Overallocated: Allocated:

Mtodo da Corrente Crtica
Tcnica de anlise de rede que modifica o cronograma

para que considere recursos limitados
Em vez de caminhos o cronograma limitado a recursos define

correntes de atividades sequenciadas em funo de seu
relacionamento lgico e da disponibilidade de recursos
existentes
As duraes de cada atividade so estimadas da forma mais

enxuta possvel. Os riscos e incertezas associados quelas
estimativas so representados por atividades buffer, colocadas
ao final de cada corrente e tambm ao final do projeto
Cronograma ANTES do
nivelamento de
recursos
Linha do tempo
Cronograma APS o
nivelamento de
recursos
Outras correntes (no crticas) Data de

trmino do
projeto
Corrente Crtica
Pulmo do projeto
Pulmo de
convergncia
Em vez de gerenciar as folgas das

atividades (como no mtodo do caminho
crtico), o GP ir gerenciar a durao das
atividades buffer de cada corrente e do
projeto como um todo
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento de Custo
Planejar Gerenciamento de Custo o processo que estabelece as polticas, procedimentos e

documentao para o planejamento, gesto, expanso e controle de custos do projeto.
A principal vantagem deste processo que fornece orientao e direo de como os custos
do projeto ser gerido ao longo do projeto.
Fonte: PMBOK 5 edio, Cap. 195

Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento de Custo
O plano de gerenciamento de custos um componente do plano de gerenciamento de

projeto e descreve como os custos do projeto ser planejado, estruturado e controlado. O
processo de gesto cos e suas ferramentas associadas e as tcnicas so documentados no
plano de gerenciamento de custos.

Planejando o Projeto - - Planejar Gerenciamento de Custo
O plano de gerenciamento de custos inclui:
Por exemplo, o plano de gerenciamento de custos pode estabelecer o seguinte:
As unidades de medida
Nvel de preciso
Regras de medio de desempenho
Formatos de relatrios
Descries de processo
Detalhes Adicionais
Especificaes sobre como as estimativas devem ser informadas (em qual moeda)
Se os custos incluiro custos diretos e indiretos
Estabelecimento de uma linha de base de custos para medio como parte do monitoramento e
controle do projeto
Limites de controle (uma quantidade de variao combinada a ser permitida antes que alguma ao
seja necessria)
Procedimentos de controle de mudanas em custo
Fonte: PMBOK 5 edio, pg. 199-200

Planejando o Projeto - Estimar Custos
Estimar Custos o processo de desenvolver uma aproximao dos recursos monetrios

necessrios para terminar as atividades do projeto.
A principal vantagem deste processo determinar a quantidade de custos necessrios para

completar o trabalho do projeto

Estimar os Custos
A preciso da estimativa aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.

Portanto, a estimativa de custo um processo iterativo de fase para fase. Por exemplo um
projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de magnitude aproximada estimada na faixa
de -25% a +75%. Mais tarde conforme as informaes so conhecidas, as estimativas podem
estreitar para uma faixa de -5% a +10% .
Erro na
estimativa
Tempo no
Fonte: PMBOK 5 edio, pg. 201 Projeto
Estimar os Custos
TIPOS DE CUSTO
Custo varivel: Custos que mudam de acordo com a quantidade de produo ou de

trabalho.
Custo Fixo: No mudam com mudanas na produo
Custos diretos : Custos diretamente atribudos ao trabalho do projeto
Custos Indiretos: Itens de despesas administrativas ou custos incorridos para benefcios

de mais de um projeto.
Estimar os Custos

Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Custos do Projeto
Estimar os Custos
Os custos podem ser estimados utilizando as mesmas tcnicas utilizadas na estimativa de

tempo:
Estimativa de um ponto
Estimativa anloga
Estimativa paramtrica
Estimativa de trs pontos (PERT)

Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Custos do Projeto
Anlise das Reservas
Autonomia do GP
Estimativa
Reserva de Linha de Base do
consolidada de custo + Contingncia = Desempenho de Custo
do projeto
bottom-up Anlise de risco +
Autonomia do Reserva de
Patrocinador Gerenciamento
=
Oramento Final do
Necessidade final de financiamento do projeto: Projeto
Planejando o Projeto - Criar Oramento
Os custos das atividades so reunidos em pacotes de trabalho. Em seguida, os custos de

pacotes de trabalho so reunidos nos custos das contas de controle, e por fim, nos custos do
projeto.

Quando o processo Determinar o oramento terminado, a linha de base de custos,

incluindo todos os requisitos de financiamento, estabelecida.
A linha de base o oramento no trmino, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar
e controlar o desempenho de custos geral do projeto. desenvolvida com o acmulo dos
oramentos aprovados por perodo de tempo e tipicamente mostrado numa curva S
Fonte: PMBOK 5 edio, pg. 213 - 214

DICA:
Se as estimativas (custo e\ou tempo) do projeto ultrapassarem as

restries, o Gerente do Projeto deve-se reunir com a administrao,
explicar porque o custo (ou tempo) no pode ser cumprido e propor
opes para reduzir os custos.
Planejando o Projeto - Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Planejar o Gerenciamento da Qualidade o processo de identificao de requisitos de

qualidade e/ou padres para o projeto e seus produtos, e a documentao de como o
projeto vai demonstrar o cumprimento dos requisitos pertinentes.
A principal vantagem deste processo que fornece orientao e direo de como a

qualidade ser gerenciar e validada durante todo o projeto.


O gerenciamento da qualidade deve abordar tanto o gerenciamento do projeto quanto o

produto do projeto.
Qualidade
Projeto Produto
Conformidade com os requerimentos e adequao ao uso que se prope
Conformidade: verificado pela equipe

Adequao: verificado pelo cliente
NO fornecer escopo extra (Gold Plating)
Satisfao do Cliente (entender o que realmente o cliente espera)
Preveno antes da inspeo
Melhorias Continuas
Alto nvel de envolvimento da equipe
Alta gerencia lidera e participa
Defeito zero
Gold Plating
http://youtu.be/UhL4Qi3_kC4
Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming
A qualidade um grau previsvel de uniformidade e dependncia, baixo custo e

satisfao no mercado
Qualidade aquilo que o cliente necessita e quer.
Necessidades e desejos dos clientes esto sempre mudando, assim necessrio

redefinir especificaes constantemente.
Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming
Pontos Chave da Teoria de Deming
Controle estatstico de qualidade:

Permite alcanar a previso dos limites de variao, baseando-se em um nmero de dados
coletados em experincias passadas.
Participao do trabalhador no processo de deciso:

tarefa do gerenciamento tornar as pessoas mais comprometidas com o trabalho
Limitao das fontes de fornecimento:

A inspeo dos bens na entrada e sada ineficiente e cara
A inspeo no melhora a qualidade e nem a garante
desejvel haver um nmero limitado de fornecedores, assim existir maior
comprometimento no fornecimento e simplificao das finanas
Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming
Ciclo de Melhoria de Deming

Plan Do- Check -Act
Gurus da Qualidade
Josef M. Juran
Define a qualidade como sendo constituda de:
Qualidade orientada pelas caractersticas do produto que satisfazem as

necessidades do cliente (quanto maior a qualidade, maior ser seu custo)
Qualidade orientada pelo custo, reduo dos desperdcios e deficincias do
processo de produo (quanto maior a qualidade, menor ser seu custo)
Delegao aos trabalhadores de funes executadas por planejadores e
supervisores (auto controle, auto inspeo, auto superviso,...)
QUALIDADE = Conformidade aos requerimentos (ponto de vista do

fornecedor) + Adequao ao uso (ponto de vista do cliente)
Gurus da Qualidade
Josef M. Juran
Planejamento
Gerncia de qualidade como sendo constituda de 3 processo: da Qualidade
Planejamento de qualidade
Identificao dos clientes e suas necessidades
Caractersticas dos produtos para atender as necessidades
Desenvolvimento de processos capazes de gerar estes produtos
Processos operacionalizados
Controle Melhoria
da Qualidade da Qualidade
Controle de qualidade
Visa manter a produo dentro dos limites planejados de qualidade e produtividade
Melhoria de qualidade
Identificao e priorizao de oportunidades de melhorias
Estabelecimento de equipes com responsabilidade e autoridade para conduzir o
planejamento e execuo das melhorias, visando atingir metas preestabelecidas
Esquema de reconhecimento pblico e divulgao dos resultados positivos deve ser
utilizado para incentivar melhorias
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Como ser implementada a poltica da qualidade
Deve definir os procedimentos para o controle da qualidade, a garantia da qualidade

e a melhoria contnua dos processos do projeto.
OBS: Define como implementar a poltica de qualidade da organizao no projeto.

Como QUALIDADE definida em

Gerenciamento de Projetos ?
QUALIDADE DEFINIDA como O

GRAU QUE O PROJETO CUMPRE OS
REQUISITOS.
Impactos da M Qualidade
Aumento dos custos
Moral baixo
Baixo nvel de satisfao dos clientes
Aumento dos riscos
Retrabalho
Atraso no cronograma
Anlise Custo-Benefcio: Pondera benefcios em relao aos custos dos esforos

de qualidade para determinar o nvel e os requisitos de qualidade para o projeto
Custo da Qualidade
PMBOK 4 edio, pg. 195
Fonte:
Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)

Utilizado para:
Para visualizar as causas principais e secundrias de um problema.
Para ampliar a viso das possveis causas de um problema, atravs de
anlise e a identificao de solues.
Para gerar melhorias nos processos.
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-ishikawa/
Fluxogramas

SIPOC Model

Grficos de Controle
Ferramentas Bsicas da Qualidade (Storyboard dos Diagramas)

Planejar a Qualidade
Benchmarking: Tcnica que envolve analisar outros projetos para obter ideias de
melhoria do projeto atual e fornecer uma base (ou benchmark) para usar na
medio de desempenho da qualidade.
Projeto de Experimentos: Tcnica que utiliza experimentao para determinar

estatisticamente quais variveis melhoraro o desempenho. Usado no
planejamento para determinar o nmero e o tipo de testes e seu impacto no
custo da qualidade.
Amostragem Estatstica: Envolve a escolha de parte de uma populao de

interesse para inspeo. A frequncia e os tamanhos das amostras devem ser
determinados durante o processo de planejamento da qualidade para que os
custos inclua o nmero de testes, descarte esperado, etc.
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento dos Recursos Humanos
Planejar Gerenciamento dos Recursos Humanos o processo de

identificao e documentao dos papis, responsabilidades, habilidades
necessrias, relatrios de relacionamento e criao de um plano de
gerenciamento de pessoal.

Conceitos importantes:
Criar sistemas de reconhecimento e recompensa uma importante funo de recursos

humanos e esses sistemas so parte obrigatria do gerenciamento de projetos.
O gerente de projetos responsvel por melhorar a s competncias dos membros da

equipe.
O gerenciamento de recursos humanos realizado principalmente no grupo de processos

de execuo.
As atividades de recursos humanos do gerente de projetos so formais e exigem

documentao.
Devem existir papis e responsabilidades formais no projeto, que incluam, auxiliar o

gerente de projetos, responsabilidades em reunies e outros trabalhos no relacionados a
atividades.
Conceitos importantes:
Os projetos so planejados pela equipe e gerenciado pelo gerente de projetos.
O gerente de projetos planeja formalmente as atividades de desenvolvimento da equipe

com antecedncia
O gerente de projetos deve acompanhar o desempenho dos membros da equipe

Descrio dos recursos humanos disponveis
Competncia e proficincia
Experincia prvia
Interesses pessoais
Caractersticas pessoais
Disponibilidade
Os membros da equipe devem saber para quais pacotes de trabalho e atividades

foram designados, quais habilidades precisam ter, quando devem apresentar
relatrios, a quais reunies devem comparecer e qualquer outro trabalho que
precisam fazer no projeto.
Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
Cuidado com o...

EFEITO HALO
Papis e Responsabilidades
Quem faz o qu ?
Quem decide o qu ?
Quais so as responsabilidades de cada um ?
Quais as competncias necessrias ?
Os papis devem estar claramente designado aos stakeholders apropriados.
interessante utilizar ferramentas como Matriz de Responsabilidade e

Organograma do Projeto nesta definio.
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
Papis e Responsabilidades Matriz de Responsabilidade

Papis e Responsabilidades Organograma do Projeto

O plano de recursos humanos inclui:
Papis e responsabilidades
Organograma do projeto
Plano de gerenciamento de pessoal

Plano de gerenciamento de pessoal:
Plano de mobilizao do pessoal (De onde eles vm ?)

Calendrio dos recursos (Quais pessoas estaro disponveis ? Quando elas sero
utilizadas ?)
Plano de liberao do pessoal
Necessidade de treinamento do pessoal
Reconhecimento e recompensas (O que so ? Quais os critrios ?)
Conformidade ( Como o projeto cumprir normas relacionadas ao RH ?)
Segurana (Quais polticas protegem os recursos ?)

Plano de gerenciamento de pessoal:
Calendrio dos recursos (Quais pessoas estaro disponveis ? Quando elas sero
utilizadas ?)

Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Comunicaes
Planejar Gerenciamento das Comunicaes o processo de desenvolvimento de

uma abordagem adequada e um plano de comunicaes do projeto com base em
informaes das partes interessados , requisitos e ativos organizacionais disponveis.

Geralmente ocupa 90% do tempo do Gerente do Projeto
Afeta todas as partes interessadas no projeto
Fator determinante de sucesso ou fracasso do projeto
Correlao direta entre a capacidade de comunicao e o desempenho do

projeto
http://youtu.be/T2cFkUXOXV4
O que voc deve fazer com PARTES INTERESSADAS durante todo o projeto...
Identificar TODAS elas
Determinar TODOS os seus requisitos
Determinar suas expectativas
Determinar seus interesses
Determinar seu nvel de influncia
Planejar como voc se comunicar com elas
Comunicar-se com elas
Gerenciar suas expectativas e influncia

Se concentra nas necessidades de informaes e comunicaes das partes

interessadas
Um conceito bsico que as comunicaes devem ser eficientes ( fornecendo

apenas as informaes necessrias) e eficazes ( fornecendo informaes nos
formatos certo, no momento certo)
Quem deve receber quais informaes ?

Quais so as reais necessidades de informao ?
Qual informao necessria, de que tipo ?
Em que formato e meio deve ser transmitida a informao ?
Com que frequncia ?
Qual o fluxo de informaes ?
Que barreiras culturais devero ser consideradas neste processo ?
Qual barreira lingustica pode influenciar este processo ?
Clientes, patrocinadores ,
gerentes funcionais e
membros da equipe
Outros Projeto
Outros gerentes de
projeto PROJETO
Outras partes interessadas

Tipos de Comunicao
Escrita Formal (problemas complexos, planos de gerenciamento, TAP,

memorandos, comunicao a grandes distncias)
Verbal Formal (Palestras, cursos, treinamentos, apresentaes)
Escrita Informal (E-mail, bilhetes, mensagens de texto, mensagens instantneas)
Verbal Informal (Reunies, conversas)

Modelos de Comunicao
Mensagem Mensagem
codificada Tipo de recebida e
enviada Comunicao decodificada
Paralingustica
No verbal
Feedback
Escuta ativa
Emissor Receptor
Rudo
Observaes importantes....
No Verbal: Cerca de 55% de todas as comunicaes so no verbais (baseiam-se

em maneirismo fsico)
Paralingustica: Altura e o tom de voz tambm ajudam na transmisso da mensagem

Planejar Comunicaes
Mtodos de Comunicao
Comunicao Interativa : um mtodo recproco e pode envolver duas ou mais

pessoas. Uma pessoa fornece informaes, as outras recebem e, em seguida
respondem.
Comunicao Ativa (Push): Envolve um fluxo de informaes em sentido nico. O

emissor fornece as informaes s pessoas que precisam delas, mas no espera
resposta.
Comunicao Passiva (Pull): O gerente de projetos coloca informaes em um

local central, os receptores so responsveis por puxar(pull) as informaes desse
local.
Planejar Comunicaes
Reunies
Dicas... (ou melhor REGRAS)
Defina um limite de tempo e cumpra-o

Agende reunies recorrentes com antecedncia
Rena-se com a equipe regularmente, mas no exagere a frequncia
Tenha um objetivo para cada reunio
Crie uma pauta com colaborao da equipe
Distribua a pauta com antecedncia
Limite-se pauta
Informe as pessoas sobre suas responsabilidades com antecedncia
Rena as pessoas certas
Presida e lidere a reunio com um conjunto de regras
Designe entregas e prazos para todas as tarefas de trabalho resultantes de
reunio
Documente e publique as atas de reunio
Planejar Comunicaes
Canais de Comunicao
Planejar Comunicaes
Canais de Comunicao Com a entrada de um novo membro quantos canais de

comunicao passaro a existir ?
Planejar Comunicaes
Canais de Comunicao Com a entrada de um novo membro quantos canais de

comunicao passaro a existir ?
Planejar Comunicaes
Canais de Comunicao
N * (N -1)
2
N = O nmero de pessoas
Planejar Comunicaes
Barreiras de Comunicao
Geralmente so:
Ambientes ruidosos
Distncia
Codificao inadequada da mensagem
Fazer declaraes negativas
Hostilidade
Idioma
Cultura
Praticando...
A ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO pode ser uma ajuda eficaz para a

comunicao em quais situaes ?
a) Internas, dentro da equipe do projeto

b) Internas, dentro da organizao
c) Externas com o cliente
d) Internas e externas ao projeto
Praticando...
Duas pessoas esto discutindo sobre o que precisa ser feito para completar um
pacote de trabalho. Se o gerente de projetos deseja saber o que est ocorrendo, ele
deve prestar MAIS ateno a:
a) O que est sendo dito e quando

b) O que est sendo dito, quem esta dizendo e a hora
c) Maneirismo fsico e o que est sendo dito
d) A altura e o tom das vozes, e os maneirismos fsicos
Planejando o Projeto - Planejar o Gerenciamento de Riscos
Planejar o Gerenciamento de Riscos o processo de definio

sobre como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de
um projeto.
A principal vantagem deste processo garantir que o grau, tipo e visibilidade do

gerenciamento de risco so compatveis com os riscos e com a importncia do
projeto para a organizao.

Planejando o Projeto - Planejar o Gerenciamento de Riscos
Dicas....
Os riscos so identificados e gerenciados a partir da iniciao e so

continuamente atualizados ou acrescentados enquanto o projeto est em
progresso.
At 90% das ameaas identificadas no processo de gerenciamento dos riscos

podem ser eliminada
Todos devem ser envolvidos na identificao dos riscos

Planejando o Projeto - Identificar Riscos
Identificar Riscos o processo que determina quais riscos podem afetar o projeto e
documentar suas caractersticas.
Processo contnuo e interativo

Os riscos devem ser validados
Quanto mais cedo comear, melhor
Quanto mais riscos identificados, melhor
Seja especfico
No tente trazer tudo de uma s vez
Produza uma lista de riscos
Ameaas X Oportunidades
Um evento de Risco algo IDENTIFICADO antecipadamente que pode ou no

acontecer.
AMEAAS: O que pode dar errado ou ter impacto negativo no projeto
OPORTUNIDADES: Impactos positivos no projeto
Ex: Se oferecermos treinamento para melhorar a eficincia, o pacote de

trabalho XYZ pode terminar 2 dias antes do esperado
Se pudermos combinar os pedidos do equipamento XPTO para comprar mais

20 itens de uma vez, o custo ser 15% menor por item planejado
Categoria de Riscos
Categorias so amplas reas ou fontes comuns de riscos j enfrentados pela empresa

ou por projetos semelhantes.
As empresas ou PMO devem ter listas padro de categorias de riscos que todos os
projetos possam utilizar para auxiliar a identificao de riscos
Categoria de Riscos - Como criar ?
Existem diversas formas, Rita Mulcahy mostrou que h mais de 300 categorias de
Riscos em potencial. E incluem riscos provocados ou gerados por:
Pelo Cliente
Por falta de esforo no gerenciamento de projetos
Por falta de conhecimento sobre gerenciamento de projetos por parte do GP
e/ou partes interessadas
Pelos clientes dos clientes
Pelos fornecedores
Por resistncia a mudanas
Por diferenas culturais
Outra maneira de categorizao pode surgir respondendo a seguinte questo: De

onde vem os Riscos ?
Cronograma
Custo
Qualidade
Escopo
Recursos
Satisfao do cliente (e partes interessadas)
Novos Riscos
Reviso e
ANALOGIA Brainstorming Categorizao
(Projetos descrio dos
Anteriores) Riscos
Tcnica
Delphi
EAR
SWOT
Lista de Riscos
(Categorizados)
Categoria de Riscos...Exemplo: Estrutura Analtica de Riscos (EAR)

Categoria de Riscos...Exemplo: Estrutura Analtica de Riscos (EAR)

Gerncia das expectativas e riscos...
Identificar Riscos
Identificar Riscos
Reviso de Documentao
O faz e no faz parte da documentao (TAP, Contratos, Planos de Projeto,...) pode

ajudar a identificao de riscos. Os envolvidos na identificao dos riscos devem
analisar documentao bem como lies aprendidas, artigos e outros para auxiliar
nesta processo.
Identificar Riscos
Diagrama de Influncia
Um diagrama de influncia fornece representaes compactas dos problemas de deciso
enquanto suprime muito dos detalhes, sendo, portanto, ideal para se obter uma viso
geral, especialmente de problemas complexos.
Num grfico de diagrama de influncia, os retngulos representam as decises, as figuras

ovais as incertezas, os retngulos com bordas arredondadas os valores (inputs ou
resultados) e as flechas so suas relaes de influncia.

Identificar Riscos
Tcnicas de Coleta de Informaes Brainstorming / Brainwritting

Identificar Riscos
Tcnicas de Coleta de Informaes Tcnica Delphi
Identificar Riscos
Tcnicas de Coleta de Informaes Anlise de Foras, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas (SWOT)
Saiba mais em: http://rdribeiro.blogspot.com.br/2009/11/avaliacao-estrategica-juntando-as.html

Identificar Riscos
Tcnicas de Coleta de Informaes Entrevistas (Entrevistas com especialistas)
Tcnicas de Coleta de Informaes Anlise da Causa Raiz Os riscos

identificados so reorganizados de acordo com suas causas-raiz para auxiliar a
identificar mais riscos
Anlise de Lista de Verificao
Anlise de Premissas
Tcnicas de Diagramas
Saiba mais em: http://rdribeiro.blogspot.com.br/2009/11/avaliacao-estrategica-juntando-as.html

Planejando o Projeto - Realizar Anlise Qualitativa de Riscos
uma anlise subjetiva dos riscos identificados.
Analisar Probabilidade e Impacto no Projeto
Probabilidade: Qual a chance que o risco ocorra ?
Impacto: Consequncia que trar ao projeto se o risco ocorrer

Usar indicadores subjetivos (alto, mdio, baixo)
Associar a valores numricos
Ex: Alto: 0.9 Mdio:0.5 Baixo 0.1
Os valores numricos so definidos pela

organizao e podem ser adequados a um
projeto especfico.
uma anlise subjetiva dos riscos identificados.
Analisar Probabilidade e Impacto no Projeto
EXPOSIO AO RISCO = PROBABILIDADE X IMPACTO


Registro de Riscos (atualizaes)

Resultado: Classificao geral dos Riscos do Projeto
Quais sero tratados ?
Avaliao da urgncia dos risco
Quais sero analisados de forma quantitativa ?

Dicas...
A Analise Qualitativa tambm pode ser utilizada para:
Comparar o risco do projeto em relao a outros projetos
Determinar se o projeto pode ser selecionado, continuado ou cancelado
Determinar se os processos Realizar analise quantitativa aos riscos ou Planejar

respostas aos riscos devem prosseguir
Planejando o Projeto - Realizar Anlise Quantitativa de Riscos
A finalidade da analise quantitativa dos riscos :
Determinar quais eventos de risco exigem uma resposta

Determinar o risco geral do projeto ( exposio a risco)
Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos do projeto (por
exemplo: Temos apenas 60% de chance de terminar o projeto no prazo
solicitado pelo cliente
Determinar as reservas de custo e cronograma
Identificar os riscos que exigem mais ateno
Criar metas de custos, cronograma e escopo alcanveis
A analise QUALITATIVA de riscos uma AVALIAO SUBJETIVA ,

embora sejam usados nmeros para classificao. A analise
QUANTITATIVA dos riscos uma AVALIAO MAIS OBJETIVA ou
numrica.
Realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de realizar anlise
qualitativa.
Estimar os valores para probabilidade e impacto (%, $)
Usar ferramentas e tcnicas, tais como:
Anlise de Sensibilidade
Anlise de valor monetrio esperado (VME);
Anlise de rvore de Deciso
Modelagem e simulao -> Tcnica de Monte Carlo
A anlise de Sensibilidade ajuda a determinar quais riscos tm o maior impacto potencial

no projeto. Isso ajuda a entender como as variaes de objetivos do projeto se
correlacionam com variaes das diferentes incertezas.
Esta anlise tambm examina como a incerteza de cada elemento do projeto afeta o
objetivo que est sendo estudado, quando todos os outros elementos incertos so
mantidos em seus valores de referncia.

Anlise de valor monetrio esperado (VME)
VME = PROBABIIDADE X IMPACTO
Pacote de Probabilidade Impacto (R$) VME

Trabalho
A 10% 20.000,00
B 30% 45.000,00
C 68% 18.000,00
Anlise de valor monetrio esperado (VME)
Praticando ...
Se um projeto tiver 60% de probabilidade de obter lucro de R$100.000,00 e 40%

de probabilidade de prejuzo de R$100.000,00. O valor monetrio do projeto ?
- Uma rvore de deciso considera eventos futuros ao tomar uma deciso

atualmente
- Calcula o VME em situaes mais complexas
- Envolve exclusividade mtua

Anlise de rvore de Deciso Exemplo:
Uma empresa est tentando determinar se vale a pena fazer um prottipo no

projeto . Eles determinaram os seguintes impactos de funcionamento ou falha do
equipamento. Com base nas informaes abaixo, qual o VME de sua deciso ?
Falha: 35% de probabilidade e

Fazer Prottipo: Custo de
impacto de R$120.000,00
prototipagem R$200.000,00
Passar: Sem Impacto

No Fazer Prottipo: Custo de

prototipagem R$ 0,00 Passar: Sem Impacto
Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Riscos do Projeto Anlise
Quantitativa de Riscos
Anlise de rvore de Deciso Exemplo:

Fazer Prottipo: Custo de
prototipagem R$200.000,00
Passar: Sem Impacto

No Fazer Prottipo: Custo de

prototipagem R$ 0,00 Passar: Sem Impacto
Fazer Prottipo 35% x R$120.000,00 = R$42.000,00

R$42.000,00 + R$200.000,00 = R$242.000,00
No Fazer Prottipo 70% x R$450.000,00 = R$ 315.000,00

Praticando...
Voc precisa viajar de avio para uma reunio muito importante. Voc pode escolher
a companhia area A ou B. Considerando os dados fornecidos, qual companhia voc
deve escolher ? Qual o VME de sua deciso ?
No horrio: 90%
Empresa A - Passagem
R$900,00
Atraso: Custo de R$4.000,00

para voc
No horrio: 70%
Empresa B - Passagem Atraso: Custo de R$4.000,00

R$300,00 para voc
Planejando o Projeto - Planejar Respostas aos Riscos
Estratgias de Respostas (Riscos negativos)
Eliminar: eliminar o risco, evitando-o totalmente

Transferir: passar a responsabilidade e o custo (parcial ou total) da
consequncia para um terceiro
Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco, ao
realizada independente do risco ocorrer ou no
Aceitar:
Passiva: No faz nada, apenas documenta e s trata se o risco ocorrer
Ativa: Cria uma reserva de contingncia (tempo, dinheiro, recurso, etc) para ser
utilizada caso o risco ocorra. Pode-se criar um plano de contingncia para ser acionado
caso o risco ocorra.
Estratgias de Respostas (Riscos Positivos)
Explorar (o oposto de Eliminar): Adiciona trabalho ou modifica o projeto para

garantir que a oportunidade ocorra
Melhorar ( o oposto de Mitigar) : Aumenta a possibilidade(probabilidade) e/ou os

impactos positivos do evento de risco
Compartilhar: Alocar a propriedade da oportunidade a um terceiro (criando uma

parceria, uma equipe ou um empreendimento conjunto) que seja mais capacitado
para concretizar a oportunidade.
Aceitar:
Passiva: No faz nada, apenas documenta e s trata se o risco ocorrer
Ativa: Cria uma reserva de contingncia (tempo, dinheiro, recurso, etc) para ser
utilizada caso o risco ocorra. Pode-se criar um plano de contingncia para ser
acionado caso o risco ocorra.
Atualizao do Registro de Riscos
Descrio dos riscos

Responsveis por acompanhar os riscos
Resultados de anlise qualitativa e quantitativa
Respostas para cada risco
Aes de respostas, com custos e prazos planejados
Planos de Contingncia
Riscos Residuais
Riscos Secundrios (documentados na Lista de Observao)
Gatilhos de Riscos
Contratos
Plano Alternativo
Praticando...
Imagine que voc est planejando modificaes em um produto existente.
Sua anlise resultou nas informaes abaixo. Qual reserva para contingncia
de custos voc usaria ?
Dados do Projeto Calculo para reserva de contingncia de custos
Probabilidade de 30% de atraso no recebimento
de peas, com custo para o projeto de R$9.000,00
Possibilidade de 20% que as peas custaro
R$10.000,00 a menos do que o previsto
Probabilidade de 25% de que duas peas no se
encaixaro quando instaladas, gerando um custo
adicional de R$3.5000,00
Probabilidade de 30% de que a fabricao seja
mais simples do que o previsto, com economia de
R$2.500,00
Probabilidade de 5% de defeito no Design com
custo de R$5.000,00 de retrabalho
Total para a Reserva de Contingncias de custo
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Aquisies
Planejar Gerenciamento das Aquisies o processo de documentao das decises de

aquisio do projeto, especificando a abordagem e identificao de potenciais
vendedores.
A principal vantagem deste processo que determina se existir aquisio de apoio

externo ao projeto, e se assim, o que, como, quanto ser necessrio, e quando adquirir.

Responsabilidades do Gerente de Projetos
Conhecer as polticas de aquisio/compras da empresa
Decidir se faz ou compra (anlise make or buy)
Entender os termos e as condies contratuais
Conhecer os vrios tipos de contrato (Preo Fixo, Custo Reembolsvel +

Remunerao, Tempo e Material)
Administrar os riscos, utilizando o contrato para mitigar ou transferir parte deles

sempre que possvel
O processo Planejar Aquisies inclui as seguintes atividades:
Realizar a analise de fazer ou comprar
Criar um plano de Gerenciamento de Aquisies
Criar uma declarao de trabalho da aquisio para cada aquisio
Selecionar um tipo de contrato para cada aquisio
Criar os documentos de aquisio
Determinar os critrios de seleo da fonte

Um dos principais motivos de comprar reduzir o risco das restries do

projeto, mas pode ser uma deciso porque custa menos, habilidades
internas indisponveis, mais eficiente, focalizar em outros pacotes de
trabalho
melhor fazer se:

Voc deseja manter o controle
O trabalho envolve informaes ou procedimentos proprietrios
Se voc deseja desenvolver as habilidades necessrias durante a
construo
Praticando...
Voc esta tentando decidir se melhor comprar ou alugar um item para seu projeto.
O custo dirio do item de R$120,00, o custo de investimento para compra de
R$1000,00 e um custo dirio de R$20,00. Quanto tempo ser necessrio para que o
custo do aluguel seja igual ao custo da compra ?
Planejando o Projeto - Gerenciamento de Aquisies do Projeto
Criar um plano de Gerenciamento de Aquisies
Descreve o processo de aquisio do ponto de vista de como ser planejado,

executado e controlado.
Criar uma declarao de trabalho da aquisio para cada aquisio
Determinao do escopo do trabalho realizado em cada aquisio
Deve ser feito com auxlio da EAP
Deve ser o mais clara, completa e concisa possvel, alm de descrever todo
o trabalho e todas as atividades que o fornecedor dever completar
(incluindo reunies, relatrios e todas as comunicaes)
Tipos de declarao de trabalho da aquisio
Desempenho: Determina que o produto final deve ser capaz de realizar, em vez
de como deve ser construdo ou quais devem ser suas caractersticas de design
(Ex: Quero uma estrutura de bombeamento com vazo de 120 m3 /segundo)
Funcional: Determina a finalidade ou o resultado, em vez de procedimentos ou

abordagens especficas (Ex: Quero um dormitrio com 25 camas individuais de
tamanho 0.90m por 2.10m)
Design: Determina exatamente qual trabalho deve ser realizado (Ex: Construa
exatamente como nesta planta)
Selecionar um tipo de contrato para cada aquisio
O tipo de contrato deve considerar as seguintes condies:
O que est sendo adquirido (produto ou servio)

Se a declarao de trabalho esta completa
O nvel de esforo e conhecimento que o comprador pode dedicar a
gerenciar o fornecedor
O mercado ou a economia
Padres da indstria para o tipo de contrato usado
Tipos de contrato para cada aquisio. Categorias:
Preo Fixo
Tempo e material
Custos Reembolsveis
Tipos de contrato: Preo Fixo
Usado para adquirir produto/servio com especificaes ou requisitos bem

definidos
Quando h concorrncia suficiente para determinar um preo fixo justo e
razovel antes do incio do trabalho
Se os custos forem maiores do que o acertado, o fornecedor deve arcar com
o prejuzo

Tipos de contrato: Preo Fixo
Contrato de Preo Fixo:
Contrato = R$1.200.000,00
Contrato de Preo Fixo com Remunerao de Incentivo:

Contrato = R$1.100.000,00. Para cada ms de antecipao do trmino do projeto, R$10.000,00
adicionais so pagos ao fornecedor
Contrato de Preo Fixo com Remunerao Concedida:

Contrato = R$1.100.000,00. Para cada ms em que o desempenho exceder o nvel planejado em mais de
20%, R$5.000,00 sero concedidos ao fornecedor, com uma concesso mxima de R$70.000,00
Contrato de Preo Fixo com Ajuste de Preo Econmico

Contrato = R$1.100.000,00. Aumento de preo ser permitido no segundo ano com base no ndice de
preos ao consumidor do Brasil referente ao primeiro ano. Ou, Aumento de preo ser permitido no
segundo ano para compensar o aumento de preos da matria prima referente ao primeiro ano
Contrato de Ordem de Compra:

Contrato = 50 metros lineares de fio a R$7,00 por metro
Tipos de contrato: Tempo e Material
O comprador paga por hora ou por item

Usados quando o nvel de esforo no pode ser definido no momento da
contratao
Possui elementos de contrato de preo fixo e de contratos de custos
reembolsveis
Tipos de contrato: Tempo e Material
Contrato por Tempo e Material:

Contrato = R$120,00 por hora mais despesas ou materiais a preo de custo
Tipos de contrato: Custos
Usado quando o escopo exato do trabalho incerto, assim os custos no

podem ser estimados com preciso suficiente para um contrato de custo
fixo.

Tipos de contrato: Custos
Contrato de Custos:
Contrato = Custo. No h lucro
Contrato de Custo mais Remunerao ou Custo mais Percentual dos Custos:

Contrato = Custo mais 10% dos custos como remunerao
Contrato de Custos mais Remunerao Fixa

Contrato = Custo mais remunerao de R$100.000,00
Contrato de Custo mais Remunerao de Incentivo

Contrato = Custo Alvo de R$500.00,00 mais Remunerao alvo de R$50.000,00. O comprador e o fornecedor
compartilham economias ou aumentos , sendo 80% para o comprador e 20% para o fornecedor
Contrato de Custo mais Remunerao Concedida

Contrato = Custo mais remunerao bsica mais R$5.000,00 em cada ms que a produo exceder 100.000
unidades. O premio mximo de R$50.000,00
Praticando...
Liste as principais VANTAGENS e

DESVANTAGENS de Cada Tipo de
Contrato
Criar os documentos de aquisio
Aps a criao da declarao de trabalho e a escolha do tipo de contrato, o

comprador pode elaborar o documento de aquisio que descreve suas
necessidades para o fornecedor.
Tipos de Documentos de Aquisio:
Solicitao de Proposta: Uma proposta detalhada de como o trabalho

ser realizado, que o far, currculos, experincia da empresa, preo, etc.
Convite para Licitao: Geralmente apenas solicitam o preo total para

executar todo o trabalho
Solicitao de Cotao: Cotao de preo por hora, item, metro, ou

outras unidades de medida
Determinar os critrios de seleo da fonte
So includos no plano de gerenciamento de Aquisies para proporcionar

ao fornecedor um entendimento das necessidades do comprador e ajudar o
fornecedor a decidir se deve ou no apresentar uma proposta para trabalho .
Podem Incluir:
Nmero de anos na atividade

Estabilidade Financeira
Entendimento das Necessidades
Capacidade Tcnica
Qualidade de desempenho anterior
Capacidade de Gerenciamento de Projetos
E tudo que for relevante para auxiliar na seleo do fornecedor do
trabalho
O Gerente de Projetos tambm deve...
Ajustar o cronograma de aquisies ao cronograma do projeto.
Se envolver na negociao do contrato, sempre que possvel, de forma a

proteger a integridade do projeto, tendo habilidade para garantir se o trabalho
ser contemplado.
Plano de Gerenciamento das Aquisies
Resultado: Como os processos de aquisio sero gerenciados desde os documentos

de aquisies at o fechamento do contrato.
O que dever ser adquirido...

Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas
Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas o processo de

desenvolvimento das estratgias de gesto apropriadas para efetivamente
envolver as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com
base na anlise de suas necessidades, interesses e potencial impacto sobre o
sucesso do projeto.
A principal vantagem deste processo que ele fornece um plano claro e acionvel para
interagir com os participantes do projeto para apoiar os interesses do projeto.

Engajamento das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto

fundamental para o sucesso do projeto.
O atual nvel de engajamento de todos os interessados precisa ser comparado com os

nveis planejados de compromissos necessrios para a concluso do projeto de sucesso
Definir uma abordagem para aumentar apoio e minimizar resistncias
Foco nas partes interessadas de maior impacto
Pode-se utilizar uma matriz de anlise das partes interessadas

O nvel de engajamento das partes interessadas podem ser classificados como segue:
Inconsciente (Unaware)
Resistente (Resistant)
Neutro (Neutral)
Apoio (Supportive)
Lder (Leading)
O compromisso atual pode ser documentadas atravs da Matriz de Avaliao das

Partes Interessadas
C indica o envolvimento atual e D indica o envolvimento desejado

Exemplo...
PLANEJAMENTO (Executados em ordem !)
Determinar como voc far a parte de "como planejar" de todos os planos de gerenciamento
Determinar requisitos detalhados
Criar a declarao do escopo do projeto
Avaliar o que comprar
Determinar a equipe
Criar a EAP e o dicionrio da EAP
Criar a lista das atividades
Criar o diagrama de redes
Estimar as necessidades de recursos
Estimar tempo e custo
Determinar o caminho crtico
Desenvolver o cronograma
Desenvolver o oramento
Determinar padres, processos e mtricas de qualidade
Criar o plano de melhoria do processo
Determinar todos os papis e responsabilidades
Planejar as comunicaes
Realizar a identificao, as anlises qualitativas e quantitativas de riscos, e o planejamento de respostas a
riscos
Voltar - Iteraes
Preparar os documentos de aquisies
Criar plano de gerenciamento de mudanas
Finalizar a parte de como voc far a parte de "como planejar" de todos os planos de gerenciamento
Desenvolver um plano realista final de GP e a linha de base de medio de desempenho
Obter aprovao formal do plano
Realizar reunio de partida
Executando o Projeto
Executar o projeto conforme planejado...

Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto
Em orientar e gerenciar a execuo do projeto, o GP integra todo o trabalho de

forma coordenada para executar o plano e produzir as entregas do projeto.
O PMI pressupe que, ao executar o projeto, o GP dedica tempo ao

gerenciamento do cronograma, do oramento, dos riscos, da qualidade e de
todas outras reas de conhecimento.
Novas solicitaes de
Planejamento do
mudana
projeto
Entregas
Orientar e gerenciar a
execuo do projeto Informaes sobre desempenho
do trabalho
Mudanas aprovadas,
aes corretivas, aes Implementou mudanas aprovadas
preventivas e reparos previamente, aes corretivas, aes
de defeitos preventivas e reparos de defeitos
Atualizao do plano de
gerenciamento nos
documentos do projeto
Realizar a Garantia da Qualidade
Tem como principais objetivos:
Auditar e assegurar que os padres e objetivos do projeto sero atendidos
Verificar se os PROCESSOS esto sendo seguidos, tanto os de gerenciamento

quanto os de desenvolvimento do produto. (NO tem foco na entrega e sim nos
processos !)
Deve responder as seguintes questes:
Estamos seguindo os procedimentos e processos conforme o planejado ?

Podemos melhor a forma que estamos realizando nosso trabalho ?


Ferramentas e Tcnicas de Planejar a Qualidade / Realizar o controle da

Qualidade
Auditorias de Qualidade
- Verificar se o projeto esta sendo executado de acordo com as polticas e
procedimentos
- Pode ser realizado por auditores internos e/ou externos
- Confirma se as aes preventivas, corretivas e reparos de defeito aprovados
foram implementados
Anlise de Processos
- Identificar possveis melhorias em tcnicas e organizacionais
- Examinar problemas, restries e atividades sem valor agregado
- Analise de Causa-Raiz determinando causas e definindo aes preventivas
Mobilizar equipe do projeto
Envolve:
Saber quais recursos esto pr-designados para o projeto e confirmar sua

disponibilidade
Negociar para obter os melhores recursos possveis
Contratar novos colaboradores
Contratar recursos por intermdio do processo de contratao externo
organizao executora terceirizao
Entender as possibilidades e problemas de usar equipes virtuais
Gerenciar o risco dos recursos se tornarem indisponveis
Quando envolver a
Equipe do Projeto ?
Para Planejar, o mais cedo possvel (no

planejamento)
Para Executar, o mais tarde possvel, antes

do trabalho efetivamente comear.
Negociao
Disputa por recursos entre projetos.

Disputa os recursos entre o projeto e as reas funcionais.
Ateno aos potenciais conflitos, especialmente em mltiplos projeto.
Resultado: Lista de equipe do projeto com:
Designao do pessoal do projeto
Calendrio de recursos
Atualizao do plano de gerenciamento do projeto

Desenvolver Equipe do Projeto

Habilidades Interpessoais:
S Conhecimentos
Processo
culturais e Comunicao
O polticos
decisrio
F
T
S
K Negociao Influncia Motivao
I
L
L
S Outros...
Treinamento:
Inclui atividades necessrias para aprimorar as competncias dos membros da
equipe do projeto
Pode ser formal ou informal
Coaching, ...
Custo do projeto
Atividades de Construo da Equipe:

Pode ser desde reunies rpidas no projeto at treinamentos experiencial ao ar
livre com facilitadores profissionais
Estimula a comunicao para desenvolvimento da confiana e estabelecimento
de boas relaes de trabalho
O desenvolvimento da equipe, uma cincia, h at estgios formalmente

identificados de formao e desenvolvimento de equipes.
Formao
Conflito
Acordo
Desempenho
Disperso
Regras Bsicas:
Definem expectativas claras sobre o comportamento aceitvel dos membros da
equipe do projeto
Diretrizes claras desde o incio reduzem equvocos e aumenta a produtividade
A discusso de regras bsicas permite que membros da equipe descubram quais
valores so importantes para os outros
Agrupamento:
Aprimora a capacidade de trabalhar em equipe
Facilita a comunicao
Podem ser por salas de reunio do projeto, locais para divulgao de artefatos do
projeto, salas de comando (War Room)
Reconhecimentos e Recompensas:
Parte do processo de desenvolvimento da equipe envolve o reconhecimento do

comportamento desejvel. Os planos originais sobre maneiras de premiar pessoas so
desenvolvidos durante o Processo de Gesto de Plano de Recursos Humanos.
importante reconhecer que a recompensa particular dada a qualquer indivduo s ser
eficaz se satisfaz uma necessidade que valorizado por esse indivduo.
Gerenciar Equipe do Projeto

Observaes e Conversas
Usadas para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da
equipe do projeto
Ao PRATIVA !
Avaliaes de Desempenho do Projeto

Feedback construtivo para membros da equipe do projeto
Gerenciamento de Conflitos
Os conflitos so inevitveis em um ambiente de projeto
As origens dos conflitos podem incluir recursos escassos, prioridades de
cronograma e estilos de trabalho pessoais
Um gerenciamento de conflitos bem sucedidos resulta em maior
produtividade e em relacionamento de trabalho positivos
O conflito natural e fora uma busca de alternativas
O conflito uma questo de equipe
A abertura resolve conflitos
A resoluo de conflitos deve se concentrar em questes e no em

personalidade e
A resoluo de conflitos deve se concentrar no presente e no no passado

CONFLITO
O Gerente de projeto por evitar conflitos pelas seguintes aes:
Informar (e relembrar ) equipe

Exatamente para onde o projeto est direcionado
As restries e objetivo do projeto
O contedo do TAP
Mudanas
Decises Importantes
Designar o trabalho com clareza e sem responsabilidades sobrepostas

Tornar as tarefas desafiadoras (sempre que possvel)
Seguir as boas prticas de gerenciamento de projetos
As sete origens de Conflitos em ordem de frequncia:
1) Cronogramas
2) Prioridades do Projeto
3) Recursos
4) Opinies Tcnicas
5) Procedimentos Administrativos
6) Custo
7) Personalidade
Registro de Questes
Podem ser usados no gerenciamento de membros da equipe e das partes

interessadas. Esses registros indicam s pessoas que suas questes no sero
desprezadas , mesmo se no forem resolvidas quando as questes surgirem.
N da Questo Data de Levantada Pessoa Prazo Situao Data da Soluo

questo Identificao por designada para Soluo
resoluo
Gerenciar das Comunicaes no Projeto
Gerenciar das Comunicaes no Projeto o processo de criao, coleta, distribuio,

armazenamento, recuperao e disposio final das informaes do projeto de
acordo do plano de gerenciamento de comunicaes.

Distribuir Informaes - Reunies
Os gerentes de projeto participam de um grande nmero de reunies, um dos

grandes desafios modernos tornar essas reunies sempre efetivas.
Planejamento
Horrios (incio e trmino)
Agenda
Cumprimento da agenda
Liderana
Disciplina dos participantes
Documentao
Distribuir Informaes - Reunies
Reunies de Acompanhamento
Regularidade
Discusso dos relatrios
Avaliao de desempenho
Acompanhamento dos riscos
Aes corretivas
Realinhamento das metas
Comunicao aberta
Feedback para a equipe
Atas de reunio e documentao
Conduzir Aquisio do Projeto
Objetivo: Estabelecimento do contrato

Utilizar um mtodo quantitativo e qualitativo, atribuindo um peso numrico a

cada critrio de avaliao.
Minimiza os efeitos tendenciosos pessoais.
Fonte:PMBOK 5 edio, pg.371

O contrato um documento legal como obrigaes, deveres e direitos entre duas

partes. Podem incluir, mas no se limitam :
Declarao de obras ou entrega

Linha base de Tempo
Relatrios de Desempenho
Perodo de execuo
Papis de e Responsabilidades
Preos
Condies de pagamento
Local de entrega
Critrios de inspeo e aceitao
Garantia
Suporte ao Produto
Limitao de responsabilidade
Taxas, reteno e penalidades
Incentivos
Ttulos de seguro e de desempenho
Subcontrataes subordinadas aprovao
Alterar o tratamento de solicitao e
Mecanismos de resoluo de prazo e de clusula e alternativa de litgios
Fonte:PMBOK 5 edio, pg.377-378
Gerenciar Partes Interessadas
Gerenciar Partes Interessadas o processo de comunicar e trabalhar com as partes

interessadas para atender s suas necessidades/expectativas, abordar questes que
ocorram e promover o engajamento das partes interessadas adequado nas
atividades ao longo do ciclo de vida do projeto.
Fonte:PMBOK 5 edio, pg.404

Agir pr ativamente sobre as EXPECTATIVAS das partes

interessadas utilizando estratgias elaboradas no plano.
Usar o registro de questes para mostrar que suas necessidades esto sendo
atendidas.
Evitar trabalhar na percepo e na subjetividade. As expectativas de vem ser

registradas (e acompanhadas, mesmo que tenha um resultado negativo).
NUNCA ignore e nem se DISTANCIE das partes interessadas !

o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s

suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrem.
Envolve as atividades de comunicao dirigidas s partes interessadas para

influenciar suas expectativas, abordar as preocupaes e solucionar as questes tais
como:
Gerenciar ativamente as expectativas para aumentar a probabilidade de

aceitao do projeto, negociando e influenciando seus desejos para alcanar e
manter as metas do projeto

Abordar as preocupaes que ainda no se tornaram questes, geralmente

relacionadas com preveno de futuros problemas. Estas preocupaes
precisam ser reveladas e analisadas e os riscos precisam ser avaliados
Esclarecer e solucionar as questes que foram identificadas. A soluo pode

resultar em uma solicitao de mudana ou pode ser tratada fora do projeto
como, por exemplo, ser adiada para outro projeto ou fase, ou transferida para
outra entidade organizacional

EXECUO
Executar o trabalho de acordo com o plano de GP
Produzir entregas do produto (escopo do produto)
Solicitar mudanas
Implementar apenas as mudanas aprovadas
Melhorar continuamente
Seguir os processos
Realizar a garantia da qualidade
Realizar auditoria da qualidade
Mobilizar equipe final
Gerenciar pessoas
Avaliar o desempenho da equipe e do projeto
Realizar atividades de desenvolvimento de equipe
Oferecer reconhecimento e recompensas
Usar registro de questes
Facilitar a resoluo de conflitos
Liberar recursos conforme o trabalho for terminado
Enviar e receber informaes
Realizar reunies
Selecionar fornecedores
Monitorando e Controlando o Projeto
Medir resultados, acompanhar e tratar mudanas no projeto.

Planeje o Trabalho Execute o Trabalho
Controle o Trabalho
Esta iterao ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Conceitos Importantes:
Sistema de Autorizao de Trabalho: o sistema do GP para autorizar o incio

de pacotes ou atividades de trabalho
Aes Corretivas: So quaisquer aes adotadas para alinhar o desempenho

futuro esperado do projeto ao plano de gerenciamento do projeto.
Aes Preventivas: Adotar aes preventivas significa lidar com desvios previstos
ou possveis em relao as linhas de base de medio de desempenho.
Reparo de Defeito: o retrabalho ! Quando um componente do projeto no

satisfaz as especificaes formais
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Ocorre desde a iniciao at o encerramento do projeto
Os resultados deste processo no projeto so solicitaes de mudanas (incluindo

aes corretivas, aes preventivas e reparos de defeitos), assim como
atualizaes no plano de gerenciamento nos documentos do projeto.
Monitorar e Controlar significa medir em relao ao plano de gerenciamento do

projeto.
Realizar Controle Integrado de Mudanas
Processos e elementos necessrios para identificar, avaliar, julgar, documentar e

gerenciar todas as mudanas no projeto.
O foco PRINCIPAL do Controle Integrado de Mudanas ANALISAR O IMPACTO DE

CADA MUDANA EM TODAS AS RESTRIES DO PROJETO
Se o projeto comeou, vai mudar !

A mudana benfica ?
A mudana necessria ?
Podem os objetivos do projeto mudar por causa da mudana ?
Qual o impacto no prazo, custo, qualidade, escopo ?
Quem tem autonomia para aprovar a mudana ?

IMPORTANTE !
TODAS as mudanas devem ser documentadas
Assegurar que as mudanas estejam refletidas no Plano do Projeto
Nveis apropriados de reviso e aprovao de mudanas foram definidos no

INCIO do planejamento.
Solicitaes de mudana devem seguir um procedimento acordado previamente
Solicitao de mudana analisada e aprovada ou rejeitada
A formalidade da solicitao de mudana pode variar para cada projeto.

PROCESSO PARA REALIZAR MUDANAS.
AVALIAR O
IMPACTO
CRIAR OPES
OBTER APROVAO
INTERNA DA
SOLICITAO DE
MUDANA
OBTER APROVAO
DO CLIENTE
(SE NECESSRIO)
Validar o Escopo
Validar Escopo o processo de formalizao da aceitao das entregas do projeto

concludo.
A principal vantagem deste processo que ele traz objetividade ao processo de

aceitao e aumenta a aceitao das mudana do produto final, servio ou
resultado, validando cada entrega.

Controlar o Escopo
Envolve medir o desempenho dos escopos do produto e do projeto e gerenciar

mudanas nas linhas de base do escopo.
Tambm usado para gerenciar as mudanas reais quando essas ocorrerem e

integrado aos outros processos de controle. As mudanas no controladas so
frequentemente chamadas de scope creep

Controlar Cronograma
Os esforos de controle no so apenas os da medio, eles envolvem

inclusive a tomada de aes corretivas ou preventivas durante todo o ciclo
de vida do projeto para mant-lo alinhado ao plano do projeto.
O controle do cronograma est relacionado a:
Determinao da situao atual do cronograma do projeto

Influncia nos fatores que criam mudanas no cronograma
Gerenciamento das mudanas reais conforme ocorrem
Controlar Cronograma

Controlar Custos
O controle de custos do projeto inclui:
Influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de custos autorizada
Assegurar que todas as solicitaes de mudana sejam feitas de maneira

oportuna
Assegurar que os gastos de custo no excedam os recursos financeiros

autorizados, por perodo e total do projeto
Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variaes a partir

da linha de base de custos
Gerenciar mudanas reais conforme ocorrem

Controlar Custos
O controle de custos do projeto inclui:
Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros gastos
Prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no relato de

custos ou no uso dos recursos
Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanas

aprovadas e custos associados
Agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limites

aceitveis
Controlar Custos

Medio de Valor Agregado
O Valor Agregado(VA) usado para medir o desempenho do projeto com

relao s linhas de base do escopo, cronograma e do custo.
As medies resultantes da anlise do valor agregado indicam se algum

desvio em potencial em relao s linhas de base do escopo, cronograma
e custos.
Sigla Termo Interpretao

VP Valor Planejado Neste momento, qual o valor estimado do
trabalho planejado a ser realizado ?
VA Valor Agregado Neste momento, qual o valor estimado do
trabalho a ser realizado ?
CR Custo Real (Custo Total) Neste momento, qual o custo real incorrido para
o trabalho realizado ?
ONT Oramento no Trmino (o Qual foi o ORAMENTO para o esforo TOTAL do
oramento) projeto ?
ENT Estimativa no Trmino Qual a expectativa atual de custo TOTAL do
projeto ? (previses)
EPT Estimativa para Terminar A partir deste momento, quanto MAIS esperamos
que custe para concluir o projeto ? (previses)
VNT Variao no Trmino Neste momento, quanto acima ou abaixo do
oramento esperamos estar no fim do projeto ?
Nome Frmula Interpretao

Variao de Custo (VC) VA - CR Negativa, acima do oramento
Positiva, abaixo do oramento
Variao de Prazo(VPR) VA - VP Negativa, projeto atrasado
Positiva, projeto adiantado
ndice de Desempenho VA/CR Estamos obtendo R$____ em trabalho
de Custo (IDC) a cada R$1,00 gasto. Os fundos esto
ou no sendo usados com eficincia
ndice de Desempenho VA/VP Estamos progredindo ___ % da taxa
de Prazo(IDP) planejada originalmente
Existem vrias outras formas utilizadas para acompanhar o projeto, como Estimativa no
Trmino, Estimativa para Terminar, Varincia no Trmino, ISC por perodo de tempo,...
Veja mais em: http://www.pmtech.com.br/PMP/Formulas_valor_agregado.pdf
Praticando...
Seu projeto de instalar cerca eltrica no permetro de uma casa. A
instalao por lado custa R$1000,00 e leva 1 dia. Um lado s comea aps o
outro estar terminado. Ao final do 3 dia temos:
Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situao no Final do Terceiro
Dia
Lado 1 I--------T Terminado, R$1000,00 gastos
Lado 2 I----- TP ----T Terminado, R$1200,00 gastos
Lado 3 IP---I------TP 50% terminado,R$600,00
gastos
Lado 4 IP--------TP No comeou
I: Inicio T: Trmino IP: Inicio Planejado TP: Trmino Planejado
Apresente: Valor Planejado , Valor Agregado, Variao de Custo, Variao de Prazo,

ndice de Desempenho de Custo e o ndice de Desempenho de Prazo
Praticando...
DICA
Valor Planejado Neste momento, qual o valor
estimado do trabalho planejado a ser
realizado ?
Valor Agregado Neste momento, qual o valor
estimado do trabalho a ser realizado ?
Custo Real Neste momento, qual o custo real
incorrido para o trabalho realizado ?
Variao de Custo VA - CR
Variao de Prazo VA - VP
ndice de Desempenho de Custo VA/CR
ndice de Desempenho de Prazo VA/VP

Realizar o Controle de Qualidade
Realizar o Controle de Qualidade o processo de monitoramento e gravao de

resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanas necessrias.
O principal benefcio deste processo inclui:
(1) Identificar as causas do processo de pobres ou m qualidade do produto e

recomendar e/ou tomar medidas para elimin-los.
(2) Validar que as entregas do projeto e trabalhos atendem aos requisitos especificados
pelas principais partes interessadas necessrios para a aceitao final

Realizar o Controle de Qualidade
Diagrama de Causa e Efeito,

Fluxogramas, Listas de Verificao,
Diagrama de Pareto, Histograma,
Fluxos de Controle, Grfico de
Disperso
Controlar Comunicao
Controlar Comunicao o processo de monitoramento e controle de comunicaes

em todo o ciclo de vida do projeto para garantir as necessidades de informao das
partes interessadas no projeto so atendidas.
Esta vantagem principal deste processo que ele garante um fluxo de informao
ptima de comunicao entre todos os participantes, em qualquer momento no tempo.

Monitorar e Controlar Riscos
o processo de implementao dos planos de respostas aos riscos,

acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
indicao de novos riscos e avaliao da eficcia do processo de riscos durante todo
o projeto
Outras finalidades do processo Monitorar e Controlar Riscos so determinar se:
As premissas ainda so vlidas

A anlise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser
desativado
As polticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos esto sendo
seguidos
As reservas de contingncia de custo ou cronograma devem ser modificadas de
acordo com a avaliao atual dos riscos
Monitorar e Controlar Riscos

Administrar Aquisies
Envolve gerenciar o relacionamento entre o comprador e o fornecedor, alm

de assegurar que ambas as partes ajam conforme estipulado no contrato

Administrar Aquisies
O QUE O GP DEVE FICAR ATENTO NOS CONTRATOS DE:

CONTRATOS DE PREO FIXO
CONTRATOS POR TEMPO E MATERIAL
CONTRATO DE CUSTOS REEMBOLSVEIS
Administrar Aquisies - Dicas
Contrato de Preo Fixo

Estar atento a reduo de escopo por parte do fornecedor
Estar atento a reduo da qualidade por parte do fornecedor
Verificar se os custos do fornecedor so custos reais que foram incorridos e
no apenas custos futuros (a menos que haja um acordo especificando o
contrrio)
Fique atento as ordens de mudana com preos excessivos
Procurar identificar equvocos no entendimento do escopo
Contrato por Tempo e Material

Orientar o fornecedor no dia a dia
Tentar obter entregas concretas
Assegurar que a durao do projeto no seja prorrogada
Assegurar que o nmero de horas dedicadas ao trabalho seja razovel
Procurar identificar situaes em que outra forma de contrato faa sentido
Contrato de Custos Reembolsveis

Auditar todas as faturas
Assegurar que todos os custos sejam cobrveis e aplicveis ao projeto
Verificar se o trabalho do fornecedor est progredindo com eficincia
Estar atento ao acrscimo, por parte do fornecedor, de recursos que no
agregam valor e nem realizam trabalho real
Estar atento a desvios de recursos em relao ao proposto originalmente
Estar atento a cobranas do fornecedor que no constavam no plano original
Estimar novamente o custo do projeto
Monitorar Gerenciamento das Partes Interessadas
Monitorar Gerenciamento das Partes Interessadas o processo de monitoramento

dos relacionamentos de participantes do projeto e as estratgias de ajuste do plano
para envolver as partes interessadas.
A principal vantagem deste processo que ele vai manter ou aumentar a eficincia e
a eficcia das atividades de engajamento das partes interessadas com a evoluo do
projeto e com as mudanas no ambiente.

MONITORAMENTO E CONTROLE
Tomar medidas para controlar o projeto
Medir o desempenho em relao linha de base da medio de desempenho
Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas pelo gerente do projeto
Determinar as variaes e se elas exigem aes corretivas ou solicitao de mudans
Influenciar fatores que causam mudanas
Solicitar mudanas
Realizar o controle integrado de mudanas
Aprovar ou rejeitar mudanas
Informar as partes interessadas sobre os resultados de solicitaes de mudanas
Atualizar o plano de GP e os documentos do projeto
Gerenciar a configurao
Criar previses
Obter aceitao dos clientes para entregas parciais
Realizar o controle da qualidade
Reportar o desempenho do projeto e solicitar feedback
Realizar avaliaes e auditorias de riscos
Gerenciar as reservas
Administrar as aquisies
Processos de Encerramento
Todo projeto ou fase requer encerramento, depois de alcanar seus objetivos ou vir
a terminar por outras razes.
Encerrar o projeto ou fase
Uma vez que o processo de controle verifica que o produto atende aos
requisitos, a vez de formalizar esta entrega do produto e do projeto.
Passagem do produto do projeto para os processos operacionais.
Entrega oficial do produto, servio ou resultado final.

Emisso de um documento formal de aceite
Registro final das lies aprendidas.
Atualizao do pool de recursos refletindo as novas habilidades e aumentando a

proficincia.
Arquivar o acervo de documentos do projeto.

Lies Aprendidas
Consolidao no final, mas deve ser atualizada durante todo o projeto !
O projeto s se encerra aps completar as lies aprendidas.
Sem lies aprendidas no existe melhoria contnua.

Reunio de Encerramento
Feedback sobre o desempenho da equipe

Discusso e relato das lies aprendidas
Troca de experincias boas e ruins
Avaliao final do projeto
Fortalecer o esprito de equipe
Liberar a equipe
Acervo do Projeto
Conjunto completo dos registros do projeto
Termo de abertura do projeto

Plano do projeto
Contratos
Dados histricos
Relatrios de desempenho
Documentos aprovados
Atas de reunio
Lies aprendidas
Outros registros.
Encerrar as Aquisies
Aps o aceite formal do produto objeto do contrato
Confirmao atravs de documento formal que informa que o contrato

terminou.
Pode acontecer durante o ciclo de vida do projeto, assim que o objeto do

contrato concludo.
Encerrando o Projeto
ENCERRAMENTO
Confirmar se o trabalho est em conformidade com requisitos
Terminar o encerramento das aquisies

Obter a aceitao final do produto
Terminar o encerramento financeiro
Entregar o produto terminado
Solicitar feedback do cliente sobre o projeto
Terminar os relatrios finais de desempenho
Indexar e arquivar os registros
Atualizar a base de conhecimento de lies aprendidas
Comemorar !
Fontes:
PMBok (Project Management Body Knowledgment)- 5 Edio

Preparatrio para o Exame PMP Rita Mulcahy 7 Edio

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prof. Rafael Dias Ribeiro, M.Sc, CSM, CSPO,PMI-ACP,PMP.

Harvard Business Review, Nov 2007, Volume: 85 Issue: 11 pp.68-76 (9

CAUSA --> EFEITO

CAUSA --> EFEITO

CAUSA <-- EFEITO

CAUSA --> EFEITO

CAUSA <-- EFEITO

CAUSA --> EFEITO

CAUSA <-- EFEITO

CAUSA <-- EFEITO

CAUSA --> EFEITO

CAUSA <-- EFEITO

CAUSA --> EFEITO

TEMPO DE RESPOSTA ORDENADO

PLAN - DRIVEN VALUE - DRIVEN

Um PROJETO um esforo temporrio empreendido para criar um

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.5

Feito por pessoas

Tem incio e fim

Cria um resultado nico

Projeto vs. Processos (trabalho operacional)

Projeto: Realizar, Entregar, Terminar

Um PROGRAMA um grupo de projetos relacionados gerenciados de

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.9

Um PORTFLIO um conjunto de projetos , programas ou outros

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.8

PROJETOS PROGRAMAS - PORTIFLIO

Fonte: PMBOK 5 edio, pg.5

Trabalho realizado no decorrer de um projeto, normalmente com uma previso de durao,

O que Gerenciamento de Projetos ?

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.6

O contexto onde o projeto realizado afeta muito como ele gerenciado.

A estrutura espelha a cultura organizacional

Dita a forma como o projeto deve ser conduzido

Podem ser: Funcionais, Projetizadas ou Matriciais

Comum em organizaes governamentais, militares, empresas tradicionais ou familiares.

Equipe tem apenas um chefe

Gerente de projeto externo ao departamento no tem autoridade

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.29

Comuns em segmentos de consultoria, construo e engenharia.

Foco no projeto, mais lealdade ao projeto

Redundncia de recursos especialistas, menos eficiente

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.30-31

Vantagens (em relao funcional):

Mais controle e coordenao dos projetos

Desvantagens (em relao funcional):

Mais de um chefe para a equipe, administrao mais difcil

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.29-30

O GP tem menos autoridade que o GF

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.29-30

O GF tem menos autoridade que o GP

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.28

Estrutura Organizacional Prova Petrobrs 2012.

O que Escritrio de Projetos PMO ?

Um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades ao

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.11

Voc consegue responder estas perguntas ?

Quantos projetos existem em sua organizao atualmente ?

Papis do Escritrio de Projetos - PMO

Tem vrios papis, mas geralmente investe em 3 reas principais:

Metodologia (definio, auditoria, implantao, evoluo)