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C ASE: E-522

F ECHA: 06/20/14

UN XEL S EN PRINGER 2014: S STRATGICO L IDERAZGO DE LA


re IGITAL METRO EDIA T ransformacin
No me cansar en la reivindicacin de nuestra participacin en todos los medios electrnicos existentes y an ms en todos los sistemas de informacin an
por venir.
- Axel Springer, fundador de Axel Springer (Citado octubre de 1978)

yo INTRODUCCIN

En 2013, Mathias Dpfner, director general de la editorial Axel Springer SE, la principal fuente de contenidos en
Alemania, con sus peridicos y revistas populares, tales como Bild y Die Welt, fue evaluar el progreso de la
transformacin digital de su compaa. El advenimiento de la revolucin digital a finales del siglo XX haba causado
un cambio apreciable en la industria editorial.
reproductores de medios impresos tradicionales se enfrentan a grandes avances y los cambios en los gustos del
consumidor tecnolgicos y cmo se consumen las noticias. Por lo tanto, el reto para Axel Springer estaba en la bsqueda de nuevas
formas de distribuir, obtener beneficios econmicos, y seguir desarrollando su producto antiguo. Esto ha requerido a la empresa para volver
a evaluar y adaptar su estrategia corporativa para alinear ms eficazmente con la nueva era.

Dpfner haba dirigido Axel Springer para abordar esta tarea con un proceso de estrategia de transformacin digital de dos etapas.
A partir de 2006, la empresa se centr en el crecimiento orgnico y adquisiciones digitales en etapa tarda. Esta etapa del proceso
de la estrategia se haba centrado en la rentabilidad y la infusin de la digitalizacin en la cultura corporativa.
En 2013, la segunda etapa de la estrategia
proceso fue impulsado por la formulacin de la misin corporativa de la firma de Dpfner para convertirse en lder en la publicacin
digital y su definicin de los negocios de la compaa como su contenido de marca y no a sus canales de distribucin. Con esta nueva
estrategia, Axel Springer destinado a abrazar las inversiones earlystage y el espritu empresarial y aumentar los ingresos a travs de tres
modelos de negocio: el contenido, la comercializacin y la publicidad clasificada pagado.

Jason Luther (MBA 2013), Robert A. Burgelman, Edmund W. Littlefield profesor de Direccin, y Robert E. Siegel, profesor de comportamiento
organizacional, prepararon este caso como base para la discusin y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.

Copyright 2014 por la Junta de Sndicos de la Universidad Leland Stanford Junior. casos pblicamente disponibles se distribuyen a travs de
Harvard Business Publishing en hbsp.harvard.edu y el Centro de Casos al thecasecentre.org; pngase en contacto con ellos para pedir copias y
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A partir de 2013, la estrategia de transformacin digital de dos etapas de Dpfner haba sido un xito impresionante. Axel Springer tena ms de
12.800 empleados, unos ingresos totales de $ 3.9 mil millones, y el EBITDA 1 de $ 625 millones. La empresa haba superado los objetivos que se
haba fijado para las contribuciones de medios digitales a los ingresos y el EBITDA, alcanz alcance en 44 pases, y con servicio de 98 millones
de visitantes nicos digitales en todo el mundo. 2

Mirando hacia adelante en abril de 2014, sin embargo, estaba claro que el futuro an tena muchos desafos. Dpfner saba que Axel Springer
tendra que seguir para equilibrar con xito las estrategias de negocio de medios digitales y tradicionales, adems de restablecer la identidad
de la empresa, y continuamos introduciendo la transicin cultural dentro de la organizacin. Lo ms importante, se dio cuenta de la urgencia
de la preparacin de su organizacin para la batalla que se avecina entre transformando digitalmente los proveedores de contenido de
medios de comunicacin antiguos (como Axel Springer) y los nuevos expertos en tecnologa digital de gigantes (como Google) transformarse
en empresas de medios. Tambin reflexion sobre si sera posible, y si es as cmo, para movilizar una coalicin lo suficientemente poderosa
para ayudar a los proveedores de contenido digital que transforman los viejos medios en esa batalla.

do OMPAA MARIDO ISTORIA: yo NCEPTION T ASTA LA re IGITAL R EVOLUCIN

Fundacin e impresin de Axel Springer

El uso de slo 200.000 marcos alemanes (aproximadamente $ 887), editor Hinrich Springer y su hijo Axel Springer ( Axel)
fundada Axel Springer Verlag GmbH ( Axel Springer) en Hamburgo, Alemania, en 1946. Antes de iniciar la empresa, Axel
haba construido una carrera en la industria de los medios, primero trabajando para su padre como un compositor aprendiz y la
impresora a su editor de un peridico local y despus actuar como reportero y periodista.

En su nueva funcin, Axel desarroll rpidamente la oferta y la presencia de productos de la compaa. En 1946, ocupantes britnicos
concedieron Axel Springer una licencia para publicar Nordwestdeutsche Hefte, una revista mensual compuesta de las transcripciones de
las emisiones de una estacin de radio popular. Este lanzamiento fue seguido inmediatamente por la creacin de la radio populista y ms
tarde la revista TV Hrzu. Dado que muchos Nordwestdeutsche Hefte suscriptores fueron capturados a travs de la radiodifusin, Hrzu

servido como una oferta complementaria, lo que ayuda a reforzar el nmero de oyentes y alimentar el crecimiento de la revista.

Hrzu inmediatamente se convirti en un artculo de la casa popular y proporcionado Axel Springer con el capital para las
iniciativas de expansin, incluyendo la introduccin del diario por la noche hamburger Abendblatt en 1948. Poco despus,
la compaa cre el controvertido tabloide Bild,
con su fusin de imgenes provocadoras y artculos sobre el sexo, el crimen y chismes de celebridades. En
1953, la empresa adquiri la editorial Die Welt y su diario y semanal nacional. En 1959, la compaa haba
adquirido una participacin mayoritaria en un peridico adicional y el negocio edicin de libros, Ullstein GmbH, y se
haba establecido como un jugador importante en la industria.

1 EBITDA: Resultado antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin. 2 Fuente: Axel

Springer.

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El surgimiento de una influencia poltica

Junto con el control de Axel Springer del contenido de los medios y el poder asociado de la formacin de la opinin lleg una presencia
influyente en la poltica alemana. Axel haba sido un miembro incondicional del orden social conservador, un firme opositor al gobierno
de Alemania Oriental. A travs de este inters, su compaa surgi como un defensor anticomunista de la reunificacin alemana,
expresando a travs de sus peridicos la necesidad de Alemania Occidental para responder a las acciones de Alemania del Este. Axel
Springer incluso fue tan lejos como para posicionar su sede a pasar por alto la lnea de demarcacin (que ms tarde se convirti en el
muro de Berln en 1961), en la creencia de que la estructura actuara como un faro de libertad contra una amenaza inminente
Sovitica.

En 1967, la compaa ampli su influencia al anunciar pblicamente sus cuatro principios rectores: la reunificacin pacfica de
Alemania; la reconciliacin de los alemanes y los Judios y el apoyo a Israel; el rechazo del totalitarismo o el extremismo; y el
apoyo a la economa de mercado social. Mientras que el segundo y tercer puntos de vista fueron ampliamente aceptados, el
primero fue controvertido y el cuarto era algo irnico. En 1964, el control de la cuota de mercado de diarios, peridicos del
domingo de Axel Springer, revistas para jvenes, y los anuncios de radio y televisin en Alemania haba alcanzado el 40, 80,
45, y 48 por ciento, respectivamente. 3

A finales de 1960 y principios de 1970, Alemania Occidental se encontraba en un estado de agitacin. Muchos, como la oposicin
extraparlamentaria, un grupo de izquierda que se opona a los valores conservadores que dominaban Alemania Occidental, visto Axel
Springer como un obstculo para una poltica de distensin con los pases del Este. En concreto, su postura sobre la unificacin
contrasta con el sentimiento comn de que Alemania Oriental y Occidental seran por siempre dos estados separados. Esto posiciona a
la empresa como un smbolo para la libre Alemania Occidental y dio lugar a manifestaciones agresivas de protesta contra la compaa,
incluyendo ataques incendiarios y el bombardeo de su sede de Hamburgo en 1972.

Ampliando su posicin estratgica y competencias

A partir de 1976, Axel Springer ampli su alcance a los grupos de intereses especiales con sus revistas dirigidas a las mujeres y
su cartera de deportes, fotografa, y las publicaciones internacionales de arte.
Auto Bild, una revista de automviles con los comentarios, cmo-tos y asesoramiento especfico, comenz a circular en Italia en 1986, ms
tarde se extiende a 20 pases europeos, Indonesia y Tailandia. A mediados de la dcada de 1980, la empresa tena una presencia en la
televisin por satlite, televisin por cable y radio.

Axel Springer se hizo pblica en agosto de 1985, poco antes de la muerte de su fundador en septiembre del mismo ao. A su
paso, el CEO de la transicin responsabilidades de la empresa a varios miembros existentes de supervisin de mesa y su quinta
esposa Friede Springer, que nunca fue activo en la gestin de operaciones, sino que es un miembro del consejo de
administracin. Durante las prximas dos dcadas, el equipo de gestin creci posiciones de la empresa en productos que van
desde los servicios de acceso a Internet y la televisin digital de revistas y la edicin de libros. El primero fue el resultado

3 Axel Springer Verlag AG Historia, Financiacin Universo, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/axelspringer-verlag-ag-history/ (visitada

22 de de abril de, 2014).

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de la llegada de los grandes cambios tecnolgicos y de mercado en la industria de los medios y el inicio de la era digital. 4 ( Una lnea de
tiempo de Axel Springer a partir de 1946-1986 se proporciona en Exhibicin 1.)

T L re IGITAL R EVOLUCIN

A finales del siglo XX, las economas desarrolladas experimentaron una transicin de tecnologas analgicas, mecnicos,
electrnicos y derivados de la revolucin industrial a las tecnologas digitales y la informatizacin de la informacin. La evolucin fue
provocada principalmente por la proliferacin de ordenadores personales, telfonos celulares, Internet, despliegue de banda ancha, y
los cambios en los gustos del consumidor. Este cambio afect notablemente estrategias de distribucin de medios de comunicacin
como se hizo posible tener acceso remoto a datos de informacin y visualizacin a travs de una mirada de diferentes medios.

Principales fuerzas impulsoras

Importante cambio tecnolgico


Las computadoras llegaron a la penetracin de dos dgitos en los hogares de Estados Unidos durante la dcada de 1980 y estaban
presentes en ms de uno de cada tres hogares en 1997. Este crecimiento fue el marco de la revolucin digital y la estructura sobre la
que Internet se extendi rpidamente durante la dcada de 1990. Aplicaciones de software como Mosaic y Netscape Navigator lleg a
ser prominente y una mayor facilidad de uso, permitiendo a los consumidores a recuperar, el presente y los recursos de la poligonal en
la plataforma. En 2001, ms de la mitad de los EE.UU. utiliza Internet, y para 2005 haba llegado a ms de mil millones de usuarios a
nivel mundial. (Ver Anexo 2 y Anexo 3 para la penetracin en los hogares de ordenador en los EE.UU. de 1984-2012 y la penetracin
mundial de Internet desde 1995-2014, respectivamente).

Esta sensacin fue seguido por la introduccin de los telfonos celulares y otras tecnologas mviles. En concreto, el
desarrollo de los telfonos inteligentes, que fusiona la funcionalidad de un telfono celular con las caractersticas de los
asistentes personales digitales, reproductores multimedia, cmaras digitales y unidades de navegacin, reforz la aparicin de
los medios de comunicacin en las plataformas digitales. Uno de estos dispositivos fue el iPhone de Apple, lanzado en 2007,
que se convirti rpidamente en un elemento bsico de los consumidores. Apple sigui desempeando un papel fundamental
en la tecnologa de impacto transformador tenido en la industria editorial con la introduccin de la App Store en 2008 y el
iPad en 2010. La estrategia de Google de hacer el sistema operativo mvil Android de libre acceso tambin turboalimentado el
desarrollo y adopcin de los telfonos inteligentes. Con el tiempo, estos dispositivos se convirti en omnipresente,

(Ver Anexo 4 para el mundial


la penetracin del dispositivo de computadoras personales, telfonos inteligentes y tabletas.)

Los cambios en cmo las noticias se consumi


Los cambios tecnolgicos trajeron un cambio estructural en cmo los usuarios consumen noticias. A partir de finales de 1990 y principios de
2000, los consumidores cada vez ms comenz a recibir noticias de sitios gratuitos en lnea, tales como cnn.com y abcnews.com en los Estados
Unidos, as como de fuentes internacionales populares, tales como FT.com. Al terminar la dcada y la dcada de 2010 comenz, los dispositivos
mviles se volvieron cada vez ms importante para el consumo de los medios de comunicacin. Las aplicaciones como Flipboard, prismtico, y

4 La era digital era un perodo que se inicia a finales del siglo XX se caracteriza por el surgimiento de las industrias basadas en la informacin y la

informatizacin.

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Zite proporciona una ventanilla, dinmica, e interfaces digitales de colores para leer revistas tradicionales, newsstandstyle en los telfonos y
tabletas. A medida que estas aplicaciones han evolucionado, algunos de ellos podran integrarse con las preferencias del usuario y perfiles de
redes sociales para desarrollar motores de recomendacin y personalizar la experiencia de lectura. Muchas ofertas permitieron un usuario para
compartir historias, siga lo que sus amigos estaban leyendo, y realizar un seguimiento de los artculos de ciertos escritores.

Cambios en el gusto Mercado y Consumo


La velocidad con que funcionaba el nuevo mundo significaba consumidores requieren titulares de las noticias que eran concisa y contenan
solamente la informacin necesaria. Los usuarios tambin queran herramientas interactivas para personalizar o manipular el contenido en
lnea, tales como grficos o tablas, para llegar a la informacin que consideraban ms relevantes. Con la creciente popularidad de Facebook,
Twitter, Linkedin y otros foros en lnea, noticias se convirti en una experiencia comunitaria, lo que permite a los lectores a comentar
artculos y discutir el contenido de las noticias entregadas en una publicacin. por lo tanto los consumidores se convirtieron en partes que
participan en el proceso de creacin de noticias en lnea y distribucin.

Efecto en la industria editorial

La tecnologa haba sacudido la industria editorial mucho antes de la dcada de 2000. Ulrich Schmitz, director de tecnologa de la Divisin de
Medios Electrnicos de Axel Springer elaborado:

Cuando hable con los de la industria de impresin, van a decir que haba una gran cantidad de cambios
tecnolgicos en los aos 1980 y 1990 que tuvieron un impacto ms en el proceso y menos en el lado
del producto. Ahora, es diferente. Todo, desde el modelo de negocio para el producto en s ha sido
tocado por la digitalizacin. Por lo que el producto digital se ve diferente que el producto clsico. No s
cuntas otras industrias puede decir que han sido afectados de manera dramtica. 5

Antes de la revolucin digital, la mayora de los editores operado bajo el mismo modelo de negocio. Estas empresas
generan el contenido editorial, el alcance global y monetizados a travs de ventas, la publicidad y los ingresos de
anuncios. En este esquema, los periodistas tuvieron un tcito
monopolio de la creacin de contenidos, pero eso cambi con la aparicin de Internet. Sitios web como
Wikipedia, lo que agrega contenido generado por el usuario y proporciona una oferta ms amplia que lo hizo la edicin tradicional,
ganado fuerza. tecnologa de la compra de un solo clic similar al utilizado por iTunes tambin hizo monetizacin de medios en lnea
de Apple ms realista.

Por otra parte, en los viejos creadores de contenido modelo controlado sus canales de distribucin. Con la proliferacin de la
revolucin digital, estas dos funciones se separaron, como viejos editores y distribuidores mundiales en lnea ahora recin
formadas a cabo a menudo intereses contrapuestos. Esto, a su vez, crea un entorno de Internet lleno de contenido libre y
desconexiones entre los que realmente la creacin de contenido y los que recibieron el pago por los productos y servicios.

Sitios web como el Correo Huffington podra agregarse y obtener beneficios econmicos de las noticias producidas por otras publicaciones
sin necesidad de fuente de la informacin por s mismos. Otras ofertas, tales como

5 Entrevista con Ulrich Schmitz, 15 de abril de 2014. Las citas siguientes son de la entrevista de los autores a no ser que se indique lo contrario.

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YouTube, podra utilizar clips de programas de televisin, pelculas y otros medios de comunicacin para generar beneficios. gigantes de la
tecnologa grandes, como Google y Apple, los usuarios ayud a encontrar nuevas plataformas que una vez fueron monopolizadas por los antiguos
editores mundo. Irnicamente, este perodo de destruccin creativa significaba que, aunque Internet se expandi el pblico disponible para los
medios de comunicacin y contenido de marca, que solidariamente obstaculizado el mercado global para su monetizacin. Por lo tanto, el nuevo
reto para un editor estaba en la bsqueda de nuevas formas de distribuir y beneficios de su producto antiguo. (Ver 5 exposiciones

y 6 para el modelo de negocio de la industria editorial antes y despus de la revolucin digital.)

Las respuestas de la industria


La disminucin constante de la audiencia sobre el papel y la cada asociada en ingresos publicitarios en la primera dcada del
siglo XXI fue sentido en toda la industria. Algunos editores de impresin fueron forzados a salir de su negocio las operaciones de
impresin, mientras que otros, como el Tribune Company, Philadelphia Daily News, el Chicago Sun-Times, y el peridico The
Columbian en Vancouver se declar en quiebra. En un intento por sobrevivir en el entorno cambiante, muchos peridicos llevan a
cabo los despidos, se asociaron con otros papeles, funciones o secciones interrumpidas, o reduccin de la circulacin a slo unos
das ms populares de la publicacin de la semana.

Para mantener su base de suscriptores de impresin, algunas publicaciones, como Los Angeles Times, que ofrece acceso digital gratuito o
con descuento a los que tenan las suscripciones a su circulacin impresa. Si bien estos esfuerzos ayudaron a bloquear algunos de los
beneficios de la erosin reduccin de la frecuencia de impresin, los ingresos por publicidad de Digital no pudo cubrir las prdidas
asociadas de impresin (ver Anexo 7). Esto crea retos de ingresos para todos los jugadores en la industria.

Una prestigiosa editorial de residuos establecido por la revolucin digital fue el New York Times. En 2000, la compaa tuvo
ingresos de $ 3.5 mil millones y un resultado de explotacin de $ 635 millones. Por
2013, estas cifras se haban reducido a US $ 1,6 mil millones y $ 158 millones, respectivamente. Gran parte de esta desaparicin se
debi a un fallo de la administracin para abrazar el paisaje cambiante y la insistencia en la continua inversin en la impresin. Entre
principios de 1990 y mediados de 2000, la compaa gast aproximadamente $ 2 mil millones dlares en activos que finalmente
resultaron en fracaso. Por ejemplo, el editor compr el Boston Globe por $ 1.1 mil millones en 1993 y el Worcester Telegram por $
296 millones en 1999, posterior descarga a ambos por un total de $ 70 millones en 2013.

Otra empresa que se enfrent a las presiones de la evolucin del paisaje fue la empresa multinacional de medios de comunicacin News
Corporation ( News Corp.). A diferencia de las empresas ms pequeas, menos bien capitalizadas, de News Corp., fue capaz de superar
este cambio mediante la implementacin de una estrategia de transformacin digital inorgnico. En particular, News Corp. reforzado su
cartera en 2007 con la compra de la firma editorial de The Wall Street Journal de Dow Jones & Company.
Posteriormente, la empresa
transicin su 20 Century Fox y Fox News canales a un modelo basado en suscripcin. Al igual que muchos otros editores, News
Corp tambin traslad sus sitios web de peridicos, incluyendo Los tiempos y
el australiano detrs de las paredes pagar en 2010 y 2011, respectivamente. En febrero de 2013, Los tiempos
y tiempo de domingo tena 153.000 suscriptores digitales que pagan entre $ 3.33 y $ 10 por semana. 6

6
Ryan Chittum, Murdoch Hard-Paywall xito," Columbia Journalism Review,
http://www.cjr.org/the_audit/murdochs_hard-paywall_success.ph (consultado el 20 de mayo de, 2014).

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En 2013, News Corp. continu utilizando adquisiciones para impulsar su cambio hacia servicios digitales mediante la compra de la puesta en
marcha Storyful con sede en Dubln por $ 25 millones. Esta compaa ayud a los distribuidores de contenidos detectar tendencias y fuente,
verificar y distribuir el contenido de noticias mediante el control de las plataformas de medios sociales como Twitter. 7

La compaa de medios sudafricano Naspers tambin encontr la manera de prosperar durante este tiempo difcil. A principios de la dcada de
1980, la empresa comenz su transformacin a digital con su creacin del servicio de televisin por suscripcin M-Net. Esto fue seguido por una
iniciativa para convertirse en uno de los proveedores de servicios de Internet ms antiguos de Sudfrica. Naspers adquiri un gran nmero de
empresas basadas en la web, principalmente en las economas de rpido crecimiento, incluyendo la compra de aproximadamente el 50 por
ciento del servicio de mensajera de Internet ms popular de China Tencent $ 32 millones. Para el ao 2014, la firma realiz participaciones en
empresas de subastas en lnea, sitios de comparacin de precios, y las empresas de comercio electrnico y, con unos ingresos de $ 6 mil
millones y una capitalizacin de mercado de aproximadamente $ 47 mil millones, fue la mayor empresa de Internet fuera de los EE.UU. y China.

Alabama ighthouse DE do CAMBIO: METRO Athias re PFNER

Mathias Dpfner se convirti en Presidente y CEO de Axel Springer en enero de 2002, habiendo trabajado anteriormente
como editor en jefe de Wochenpost, Hamburguesa Morgenpost, y Die Welt.
A los 39 aos, el nombramiento de Dpfner fue controversial. Fue considerado por algunos como demasiado joven y
muchos pensaron que su fondo en Musicologa y alemanes y Arte Teatral le hizo mal equipado para la posicin. Por otra
parte, dentro de la ltima dcada, la junta ejecutiva de Axel Springer haba sido un torniquete proverbial talento, y el
mercado se ve Dpfner como uno de muchos ejecutivos para comenzar otra estancia temporal en el poder.

Este primer periodo de rotacin de ejecutivos constante result en constante cambio y las estrategias poco claras dentro de la
organizacin. Cada director o ejecutivo de entrar trajeron una nueva voz, el estilo de gestin, y la visin de Axel Springer. Dpfner se
comprometi a romper esta tendencia y dar a la organizacin una nica identidad y un propsito claro. Desde el principio, su mensaje
era claro: Axel Springer sera el ganador de la digitalizacin en el negocio de medios de comunicacin europeos.

Canales Dpfner Ojos Online

En enero de 2006, Axel Springer intent adquirir mayor emisora de televisin de Alemania, ProSiebenSat.1 en un contrato de $
3 mil millones. 8 Poco despus, el cuerpo de competencia alemn bloque la transaccin, alegando que la combinacin
proporcionara Axel Springer con demasiado control del mercado y el poder sobre la opinin pblica. Esto llev gestin de
reconsiderar su estrategia digital y turbo de su necesidad de encontrar otras vas para distribuir su contenido. Dpfner volvi su
mirada a los canales en lnea, desafiando a la empresa tener un 50 por ciento de sus ingresos y el EBITDA generado a partir
de productos digitales en los prximos 10 aos. Estas fueron declaraciones en negrilla

7 Amol Sharma y Ben Fox Rubin, News Corp Hace empuje Social-Media El periodico de Wall Street, diciembre

20, 2013, http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304866904579270043818215428 (consultado mayo


20, 2014). 8 Axel Springer Fusin Rechazado en Alemania Los New York Times,
23 de enero de 2006,
http://www.nytimes.com/2006/01/23/business/worldbusiness/23iht-springer.html (consultado el 30 de abril de, 2014).

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Del lder de una organizacin muy centrado internamente que, en el momento, produjo un uno por ciento de sus ingresos de
los medios digitales.

Tres factores clave del xito

Para desarrollar una estrategia y ejecutar en su visin, Dpfner se bas en un equipo muy unido de ejecutivos internos que
conocan el negocio de Axel Springer de memoria. Dado que estos ejecutivos se
finalmente ser los agentes de cambio dentro de la organizacin, el director general cree que este enfoque creara una
aerodinmica de toma de decisiones y la ejecucin de procesos. Por otra parte, Dpfner cree que Axel Springer slo debe
seguir una estrategia de actividades digitales en un marco de la empresa tres competencias bsicas: la creacin del mejor
periodismo posible y la captura de los suscriptores; saber cmo convertir las marcas y llegar en la publicidad; y monetizar el
mercado de anuncios clasificados.

Al llevar a cabo este plan, Dpfner se centr en tres factores clave del xito: no temiendo selfcannibalization del papel a las
divisiones digitales, la aceptacin de diversas personalidades y empresariales, y no permitir que los silos. En relacin con este
ltimo, Dpfner quera asegurarse de que las actividades digitales no se llevara a cabo a distancia de las funciones de impresin
tradicionales de la compaa. l cree que si permita que esa dinmica se produzca, se creara ganadores y perdedores dentro de
la organizacin. El director general explic:

El problema en el principio era que la estructura de la organizacin fue de alrededor de 90 perdedores por ciento (es
decir, de impresin) y alrededor de diez ganadores por ciento (es decir, digital). Por lo tanto, los perdedores fueron
posicionados para rechazar y dominar la transformacin simplemente porque haba ms de ellos. As que dijo:
Tenemos que crear responsabilidades conjuntas para inducir comprar desde la cara de impresin. 9

En una de sus primeras decisiones cruciales, Dpfner asignado Kai Diekmann, redactor en jefe de la divisin de impresin Bild de Axel
Springer, para supervisar tanto la lnea y fuera de lnea los canales de distribucin.

F RIMERA S TAGE DE S STRATGICO re IGITAL O VERHAUL: 2006-2012

La integracin de Bild y Bild.de

Bild haba sido una de las marcas ms importantes y controvertidos de Axel Springer desde su creacin en 1952. Con su fusin de
imgenes y artculos sobre el sexo, el crimen y chismes de celebridades de provocacin, la publicacin se convirti rpidamente
en el mejor tabloide ms vendido de Europa. En 1985, el peridico haba alcanzado una circulacin diaria de cinco millones de
lectores y de ms de 12 millones. 10 Este xito constante llev a una serie de sub-ofrendas bajo la lnea de productos padre,
incluyendo la familia de marcas revista Bild der Frau y Auto Bild, el peridico del domingo Bild am Sonntag, el

9 Entrevista con Mathias Dpfner, 16 de abril de 2014. Las citas siguientes son de la entrevista de los autores a no ser que se indique lo contrario. 10 William

Tuohy, Papel mantiene animado: la alemana Bild Temido, Atacado Los Angeles Times, 19 noviembre de 1985,

http://articles.latimes.com/1985-11-19/news/mn-7491_1_west-germany (Accedido el 28 de abril de, 2014).

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portal de noticias mviles Bildmobil, y el portal de noticias en lnea Bild.de. Cada uno de estos canales era el lder del mercado en su espacio
en Alemania a partir de 2014.

Antes de 2008, fuera de lnea de Bild ( Bild) y en lnea ( Bild.de) segmentos fueron separados y distintos. Bild.de era una empresa
conjunta entre Axel Springer y Deutsche Telekom, con las compaas propietarias de aproximadamente dos tercios y un tercio de
la empresa, respectivamente. Para disgusto de Bild 'S editor en jefe, esto significaba que la divisin fuera de lnea tena poca
influencia sobre el contenido colocado en Bild.de. En el momento, Bild.de fue muy utilizado para la comercializacin y tena poco
alcance en el espacio de contenido consumidor.

gestin de Axel Springer diseado intencionalmente Bild.de 'Crecimiento s de esta manera. La premisa era que ms de 50
aos Bild se haban acostumbrado a un producto de impresin de legado y la inyeccin inmediata de una presencia digital
sera demasiado de un shock para el sistema. Donata Hopfen, director general de Bild explica:

A menudo me preguntan la pregunta: Cmo Bild llega a ser tan exitoso?La respuesta es que hemos
construido una filial bajo la marca principal que estaba a un lado y tena diferentes reglas corporativas.
Cuando se inicia, Bild.de incluso tena sus propios nmeros de telfono y edificios. Esto le dio la oportunidad de
cultivar su propio ADN y la cultura corporativa independiente y que dio lugar a la atraccin de nuevos y
jvenes talentos. Una vez conseguido esto, Bild.de fue trasladado a la sede de Axel Springer / Bild y fue
integrada en el ncleo de la marca. 11

En 2007, la administracin acord comprar Bild.de y en 2008 la firma en lnea se convirti en el 100 por ciento propiedad de Axel
Springer. De cara al futuro, Dpfner cree que la mejor manera de promover la digitalizacin dentro de la organizacin sera la
organizacin de todas las reas (de contenido, marcas, servicios, etc.) de tal manera que los gerentes tenan la responsabilidad
multimedia. Mediante la asignacin de Kai Diekmann, el editor en jefe de la divisin de papel de Bild, tanto a los canales de distribucin
fuera de lnea y en lnea, la direccin y el cambio de actitud de la parte superior. Este editor se reivindica ahora el crecimiento digital como
su xito e hizo todo lo que pudo en la versin en papel de Bild para impulsar su contenido digital que acompaa. A diciembre de 2009, Bild.de
se haba convertido en el lder del mercado por su alcance.

Idealo: la inversin inicial en la estrategia de transformacin digital

Entre 2006 y 2012, el modelo de negocio de Axel Springer centra en la rentabilidad y la infusin de la digitalizacin en la cultura
corporativa. Reconociendo que la fortaleza de la compaa estaba en contenido y no en la tecnologa, Dpfner pretende alcanzar esta
visin a travs de crecimiento orgnico y la fase tarda de las inversiones. El objetivo del CEO no era asumir el control total de estas
entidades digitales, sino ms bien para proporcionarles una caja de herramientas de los recursos, como el contenido, la promocin
cruzada, la tecnologa, la publicidad, el capital para adquisiciones, y una infraestructura de ventas internacionales y permitir que se
elijan cules utilizar para satisfacer sus necesidades. (Estrategia corporativa de Axel Springer a partir 2001 hasta 2013 se proporciona
en Exhibit 8.)

11 Entrevista con Donata Hopfen, 17 de abril de 2014. Las citas siguientes son de la entrevista de los autores a no ser que se indique lo contrario.

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Axel Springer ejecutado su primera inversin en la industria digital mediante la adquisicin de una participacin del 74,9 por ciento en la
comparacin de precios Idealo plataforma en lnea en 2006. En ese momento, la compaa tena 22 empleados a tiempo completo, alcanza
8 millones al ao en ingresos, y se mantiene la posicin nmero cinco en su espacio. La plataforma soportada ms de 100.000 productos
y ms de 4.300 distribuidores. En virtud del acuerdo, los fundadores de la compaa conservara la propiedad de la organizacin.

Idealo sera el primer intento de la compaa en la infusin de una nueva mentalidad dentro del editor tradicional y represent un
hito importante en la transformacin de la empresa. Dpfner saba que por su visin digitalizacin se materialice, es fundamental
que esta iniciativa tenga xito. Muchos en Axel Springer sin embargo, tuvieron que pagar la entrada en iniciativa de cambio del
CEO y estos movimientos iniciales deben ser campeones de la cultura Dpfner quera frecuente en la organizacin.

La disminucin de la navegacin por el mercado fuera de lnea Clasificados

Una de las primeras interrupciones de la industria estaba en el espacio los anuncios clasificados, donde los papeles comenzaron a perder cuota de
mercado a los proveedores digitales. Con los anuncios de Internet, los usuarios pueden subir fotos de forma dinmica y actualizar sus anuncios y los
anunciantes pueden realizar un seguimiento en tiempo real de los rendimientos de sus inversiones. Axel Springer, sin embargo, se comprometi a
permanecer activos en este mercado debido a su previsibilidad y altos mrgenes. Dado que la clave para mantener la cuota de mercado estaba
condicionado principalmente en recursos fuertes y canales de ventas locales, las empresas establecidas a menudo podan defender sus posiciones.

Clasificados iniciativas digitales de Axel Springer fueron recibidos inicialmente con mucha lucha interna de. La versin en lnea
cobraron ms por anuncio que la versin en lnea hizo y por lo tanto los clientes descarg el producto de papel a favor de su
contraparte digital. Jens Mffelmann, jefe de la Divisin de Medios Electrnicos de Axel Springer coment:

En ese momento tenamos la organizacin en contra de nosotros. Cuando empezamos la transformacin


clasificados, ganamos 50 por cada anuncio inmobiliario y estaban tratando de suplantar a que con 6 por
publicidad en la oferta online. Nos decimos a los agentes de bienes races: mira, se puede obtener el mismo
anuncio de una dcima parte del precio con la versin digital. El departamento de impresin era muy
resentido de esta autocanibalizacin y cre feroces batallas dentro de la empresa. Afortunadamente, Dpfner
encabez el proceso y ayud al movimiento de empuje hacia adelante. 12

En marzo de 2012, Axel Springer cre una empresa conjunta con la firma global de capital privado General Atlantic LLC en un
esfuerzo por desarrollar segmentos clasificados de la compaa en un jugador lder internacional. Esta nueva empresa llevara a
cabo negocios clasificados digitales de Axel Springer, incluyendo su SeLoger francesa portal inmobiliario, alemn de bienes
races Immonet portal y el portal de empleo de StepStone paneuropea. La entidad resultante sera llamado Axel Springer digital
Clasificados, de los cuales Axel Springer poseera el 70 por ciento. A travs de este acuerdo, Axel Springer pretende aprovechar
General Atlantic como co-inversor y experimentado de los inversores globales.

12 Entrevista con Jens Mffelmann, 15 de abril de 2014. Las citas siguientes son de la entrevista de los autores a no ser que se indique lo contrario.

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Estrategia de alineacin y Capital Humano

Uno de los resultados de la estrategia de adquisicin fue un choque cultural a partir de la integracin de dos grupos diferentes de personas: los
viejos editores de papel de la escuela y los empresarios digitales de nueva generacin.

El negocio editorial tradicional era extremadamente rpido-establecido el paso y eficiente, pero altamente inflexible. Durante
dcadas, este segmento ha desarrollado una serie de procedimientos, sistemas y procesos para optimizar el desarrollo de un solo
producto, papel todos los das. Por lo tanto, el desafo clave para un lder en la industria fue de administrar al status quo. Con la
transformacin digital, este grupo se enfrent a reinventar s misma en trminos de productos y ciclos de desarrollo. Los gerentes
necesitan ser ms dinmico, gil, y la aceptacin de los cambios de productos, un ambiente que era completamente nuevo para los
empleados de legado Axel Springer.

La mentalidad arraigada en una empresa digital es todo lo contrario. La gestin de estas firmas quera autonoma y de gestin
diferentes estilos, ambientes de trabajo y formas de comunicacin. Este nuevo mundo tiende a ser mucho menos jerrquica y
mucho ms joven de la edad que sus contrapartes del viejo mundo. Por lo tanto, incitar a la transferencia de conocimiento y la
cohesin entre los dos modos de pensar en la organizacin era extremadamente difcil. Si no fuera atento, Axel Springer se
convertira en una organizacin esquizofrnico.

La conformacin de las formas de pensar de los empleados de Legacy


Una forma en que Axel Springer trat de llenar este vaco fue ayudando a los empleados a desarrollar legado, el nuevo enfoque, y construir
las competencias necesarias en el nuevo mundo. La compaa comenz mediante la aplicacin de nuevos principios de liderazgo que
sentaron el marco de lo que se esperaba de sus gestores. Estos nuevos principios incluidos centrado en el empleado, que proporciona una
libertad para que el personal se desarrollan y dan forma a nuevas ideas, y la apertura al cambio.

Axel Springer pas por encima de 50 talleres, con cada gerente en la empresa participante en al menos un curso centrado en el
desarrollo de habilidades. La empresa puso en marcha un programa obligatorio de tres das para la gestin de primer nivel. Poner
estas iniciativas frente a todos los niveles de gestin, incluyendo las funciones centrales, tales como recursos humanos, control y
legal, ayudado enviar una seal fuerte a la organizacin y el impulso provocado dentro de los rangos de liderazgo. El equipo ejecutivo
tambin implement programas de retroalimentacin en el que los administradores pedido a sus subordinados directos para las
evaluaciones en sus estilos de direccin y reas de mejora.

La contratacin en la cultura digital


Otra forma de inculcar la mentalidad digital en la cultura herencia fue contratar a jvenes, el talento de mente a Internet en la
organizacin. Por ejemplo, un empleado nuevo simblica era Stephanie Caspar, el director general de Die Welt. Antes de que ella se
puso en Axel Springer, que haba fundado y administrado una tienda de zapatos en lnea. A diferencia de su predecesor, que era un
administrador de impresin prototpico, no tena ningn peridico o medio de experiencia en el sector.

Promover la transferencia de conocimientos


Facilitar la transferencia de conocimiento era una forma adicional de cerrar la brecha entre las dos facciones. Axel
Springer organiza eventos de redes y ciclos de conferencias, tales como Campus Digital, donde todas las empresas
digitales de la firma se presentaran a cualquiera

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interesados en asistir. Estos eran a menudo uno o dos conversaciones hora por la tarde y por lo general los que asistieron ms
de cien empleados.

S ILICON V CALLEJN: C.A. ATALYST PARA F s R EFINICIN S STRATGICO L IDERAZGO

En mayo de 2012, Dpfner se acerc a Kai Diekmann, redactor en jefe de la marca ms importante de Axel Springer, Bild. El
CEO se haba convertido en intrigado con los EE.UU.' Silicon Valley y cmo preparado consistentemente alto funcionamiento y
las organizaciones exitosas. Queriendo saber por qu la regin era una incubadora tan eficaz para el logro, Dpfner pidi
Diekmann para acompaar a Peter Wrtenberger, CMO de Axel Springer, y Martin Sinner, fundador y director general de Idealo,
en una misin de investigacin a la zona para desarrollar nuevos ideas empresariales para el crecimiento digital. En sus
ausencias, de cada directivo del da a da las responsabilidades se llevaran a cabo por los directores de co-gestin o informes
directos. Un perodo mnimo de seis meses se fij para la visita.

Los resultados iniciales

El tro lleg a Silicon Valley en septiembre de 2012 e inmediatamente comenz la construccin de relaciones con y aprender de los
lderes de opinin. Se centraron en la comprensin de las tecnologas, tendencias, culturas y condiciones que hicieron posible la
innovacin en las empresas. Encontraron que los profesionales de la regin vieron en la asuncin de riesgos y la insuficiencia de
manera diferente que las de Alemania hicieron y que los empresarios adoptado la tecnologa, en lugar de la tema. Tambin se
introdujeron a las culturas de puesta en marcha menos jerrquicas con las comunicaciones ms fluidas, y que estaban tratando de
evitar la creacin de las vallas de toma frecuente en las corporaciones voluminosos, burocrticos y tradicionales.

Por otra parte, se dieron cuenta de que la tecnologa de los medios de comunicacin en Silicon Valley era de dos a tres aos
antes de lo que en Alemania y que la industria editorial se mova hacia lo digital ms rpido de lo que esperaba la empresa.
Sabiendo que Axel Springer debe seguir adelante con la digitalizacin con ms fuerza, el equipo trat de convencer a la
direccin que se necesitaba un cambio de modelo de negocio y, en efecto, aicos la confianza de la compaa que sera capaz
de mantener el status quo y tener xito. Dpfner objetivo de lograr esto a travs de una cumbre de gestin de tres das
organizado en Silicon Valley y al que asistieron ms de 70 altos ejecutivos de la empresa. Kai Diekmann, editorin jefe de Bild,
coment:

Despus de experimentar la cultura de Silicon Valley de puesta en marcha, las jerarquas, las formas aerodinmicas
de comunicacin, y el comportamiento corporativo modesto, nos dimos cuenta de que tenamos que dar a la
cumbre de un lema - Al salir de la zona de confort. Todo el mundo, incluyendo la junta ejecutiva completa, volamos
a los EE.UU. en clase econmica y los empleados nos situado en el distrito de lomo menos exclusiva en San
Francisco. En el principio hubo una gran protesta, pero despus de la industria editorial de una mejor comprensin
de Silicon Valley, la gente entiende la necesidad de la revisin de la realidad. modelo de negocio actual de Axel
Springer no sobrevivira lo que el futuro. 13

13 Entrevista a Kai Diekmann, 15 de abril de 2014. Las citas siguientes son de la entrevista de los autores a no ser que se indique lo contrario.

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Diez meses despus de embarcarse en su viaje, el equipo regres a Alemania, listo para la transicin Axel Springer de un editor
tradicional en un prspero ecosistema de la iniciativa empresarial.

S EGUNDO S TAGE DE S STRATGICO re IGITAL O VERHAUL: 2013-B S ALL

En la elaboracin de esta segunda etapa de crecimiento digital, Dpfner, como se ha sealado antes, formul la misin corporativa de
Axel Springer para convertirse en The Leading Digital Publisher y define los negocios de la compaa como su contenido de marca y
no a sus canales de distribucin. l tambin quera ampliar el foco de Axel Springer en las inversiones iniciales y el espritu
empresarial, y generar ingresos a travs de tres modelos de negocio: el contenido, la comercializacin y la publicidad clasificada
pagado. (Ver
Anexo 9 para la nueva estrategia de Axel Springer.)

Otro intento en la Etapa Inicial Invertir

A partir de 2011, la empresa adopt un enfoque de tres etapas para la inversin y el desarrollo empresarial en etapa temprana: construir,
adquirir, o pareja. Un conductor de este inters fue el deseo de imbuir a la cultura de la empresa con la innovacin, proporcionando
visibilidad de las tendencias up-and-coming y culturas empresariales. El equipo ejecutivo saba que aparte de transicin de la industria a la
tecnologa digital, que necesitaban para mantenerse informado de cmo otras compaas en lnea, la creacin de empresas, y nuevos
conceptos podra interrumpir el modelo de negocio de Axel Springer en el futuro.

La construccin de modelos de pago en: Bild Plus


Muchas de las inversiones iniciales de la empresa estaban en iniciativas internas que surgen de las divisiones existentes dentro de la
organizacin. Por ejemplo, hasta 2013 Bild.de Era libre. Varios meses antes, la empresa haba decidido comprar un contrato de cuatro aos
para los derechos en lnea a la 90 segundos a clips de momentos destacados de seis minutos para cada juego en la Bundesliga. 14 Usando
esto como punto de partida en junio de 2013, Bild introducido Bild Plus, lo que permiti a los consumidores acceder a ciertos contenidos
(como los clips de momentos destacados) por una tarifa de suscripcin que van desde 4,99 a 14.99 al mes.

Mientras que algunos estaban preocupados por el equilibrio entre el alcance del producto y un modelo digital de pago, la oferta alcanz
excelentes resultados. Para mayo de 2014, Bild Plus tena ms de 200.000 consumidores que pagan y se haba convertido un 1,1 por
ciento 15 de usuarios libres en suscriptores de pago. Ya que
Bild Plus incluido tanto Bild 'S de impresin y componentes en lnea, otra de las ventajas de esta estrategia fue la de borrar la idea de la
lnea frente a la impresin de la organizacin. Por lo tanto, Axel Springer fue capaz de reunir a todo el equipo detrs de la idea de los
contenidos de pago. (La historia de Bild se proporciona en
Anexo 10.)

La adquisicin de ofertas complementarias: kaufDA


En marzo de 2011, Axel Springer adquiri una participacin del 74,9 por ciento en kaufDA, un sitio web que permita a los usuarios buscar
ofertas de cupones y de promocin en su rea inmediata. Esta oferta proporciona un simple utilizar el mercado central para compras al por
menor y ayud a reemplazar la necesidad de imprimir catlogos promocionales engorrosos. Los minoristas tambin favorecieron en gran
medida el costo de kaufDA por

14 La Bundesliga fue el premier liga profesional de ftbol en Alemania y fue una de las ligas ms respetados y ms populares en todo el mundo. 15 Para el

contexto, la tasa de conversin del New York Times fue de aproximadamente 0,7 por ciento. Fuente: Axel Springer.

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haga clic en esquema de ingresos. Dado que las empresas tericamente pagados slo para la comercializacin a aquellos que se hacen
una compra, que estaban utilizando de manera ms efectiva su inversin en publicidad. Esto era preferible imprimir la publicidad, donde era
mucho ms difcil de asociar la publicidad de las ventas.

Parte del atractivo de Axel Springer a kaufDA era el foco de la adquirente en permitir a sus socios conservan su autonoma. Axel
Springer confianza a sus empresarios para tener la mejor ejecucin y mentalidad estratgica para desarrollar sus negocios ms
all y se asegur de no perturbar la cultura y dinmica que hizo las nuevas empresas de xito en el primer lugar. Esto estaba
presente en la insistencia de Axel Springer que el equipo fundador siendo accionistas en su empresa. Adems, como parte del
acuerdo de adquisicin, kaufDA retuvo el control total sobre sus funciones de ventas y marketing.

Adems, las relaciones de Axel Springer, la marca Bild, y la historia de la confianza y la credibilidad siempre kaufDA con acceso a los
minoristas que antes eran imposibles de conseguir. Al reflexionar sobre este valor aadido, de 28 aos de edad Christian Gaiser, CEO
de kaufDA, dijo:

Lo primero que nos aseguramos de hacer como parte de la adquisicin era conocer a la persona a cargo de todas las
cuentas al por menor de Axel Springer, Peter Mller. Mller haba estado haciendo esto por ms de 20 aos, tena una
gran tubera de ingresos, y fue uno de los ltimos vendedores tradicionales y con buenos contactos en Alemania.
Inmediatamente, conseguimos lo involucraron como asesor. Debido a su acceso superior con los minoristas de alto
nivel que nos abri las puertas que antes estaban cerradas. diecisis

Axel Springer tambin podra proporcionar consejo fuerte en la expansin internacional de la compaa de tutora joven en reas tales
como el reclutamiento, la creacin de asociaciones, y la comprensin de las culturas locales. Tal vez el mayor beneficio para kaufDA
estaba en el aprendizaje de cmo los procesos de toma de decisiones internas en las grandes organizaciones trabajadas y la mejor
manera de navegar por ella para llegar a los que tienen el poder y la influencia para tomar decisiones de compra. Axel Springer menudo
ayud el proceso de puesta en marcha de su flujo de trabajo y se protegi desde cables poco interesantes que podran invadir la
organizacin joven. Esto ayud al revs kaufDA apalancamiento al tiempo que limita la baja.

La asociacin para Satisfacer Innovacin: Axel Springer Plug and Play


En 2013, Axel Springer se asoci con Plug and Play Tech Center en Sunnyvale, California, para crear un acelerador con
base en Berln para los empresarios digital llamado Axel Springer Plug and Play. El programa de tres meses a que el
espacio de oficinas, 25.000 , en red con Axel Springer y Plug and Play Tech Center liderazgo, talleres, y mentor de
oportunidades. Axel Springer Plug and Play corrieron tres programas por ao.

Esta iniciativa proporciona Axel Springer con una visin de las nuevas tecnologas, las conexiones con las oportunidades de
inversin-UPAND nuevos talentos, e interesantes. Plug and Play cre una
ambiente en el que los directores generales de puesta en marcha y ejecutivos de Axel Springer aprendieron unos de otros y
trabajaron juntos lado a lado. Esto fue crucial para refrescar la mentalidad de los directivos de Axel Springer. Jrg Rheinboldt, CEO
de Axel Springer Plug and Play, explic:

diecisis Entrevista con Christian Gaiser, 16 de abril de 2014. Las citas siguientes son de la entrevista de los autores a no ser que se indique lo contrario.

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Es importante para Axel Springer a ser infectada por la actitud de cmo la creacin de empresas a tomar decisiones.
Sobre una base semanal estas jvenes empresas a tomar decisiones consecuentes, vinculantes que, si se equivocan,
tienen un impacto duradero en el xito futuro de la compaa. Una empresa grande como el nuestro rara vez se enfrenta a
estos nodos donde realmente se aprende cmo la rendicin de cuentas y la responsabilidad del trabajo. Esta iniciativa nos
ayuda a ser conscientes de nuestros grados de libertad. 17

Optimizacin del flujo de trabajo de Bild

Tal vez la decisin ms importante para asegurar el xito como una marca digital es el cambio de estructura de flujo de trabajo de
Bild. La compaa comenz este proceso invitando a los empleados del equipo de gestin de Bild visitar Silicon Valley para tomar
el tiempo para entender Diekmann, Wrtenberger, y los resultados de Sinner y crear un proceso de gestin del cambio. Al igual
que los viajeros antes que ellos, este grupo se dio cuenta rpidamente de que el pblico en el lado del papel estaba disminuyendo
y que las generaciones ms jvenes se conoci a travs de plataformas digitales y no a travs de los quioscos de revistas locales.

Antes de 2013, Bild se rige por un proceso de arriba hacia abajo. El editor en jefe de Bild decidi el contenido de todas las pginas
de la publicacin para asegurar que la lectura era fluida y transmiti un tono constante. Esta prctica ya no se aplica a la esfera de
medios en lnea, donde las historias se escribieron como sucedieron y diaria o semanal plazos eran obsoletos. Para resolver este
problema, Bild instituy un proceso de abajo hacia arriba. Cada departamento dentro de la organizacin se convirti en una unidad
minipublishing responsable de su propia medios de comunicacin social, el contenido y el diseo de papel. Como resultado,
Diekmann se aleja ms del proceso de toma de decisiones y los redactores en jefe de cada divisin se hizo directamente
responsable de las lneas de negocio de sus divisiones.

La venta de activos heredados

En julio de 2013, Axel Springer anunci que haba vendido varias de sus productos de medios de impresin ms fuertes
tradicionales al grupo de medios alemn Funke Mediengruppe. La transaccin incluy el diario Hamburger Abendblatt, la gua de
programas de televisin, Hrzu, y el Berliner Morgenpost. Esta cartera ha generado unos ingresos de 512,4 M y representaron el
15 por ciento de las ventas totales de la compaa en 2012. Axel Springer recibira 920 millones ($ 1.2 mil millones) para la
cesin, lo que equivale a un mltiplo de ventas de aproximadamente 10 veces el EBITDA. 18 Dpfner la intencin de utilizar estos
ingresos para invertir en sus publicaciones digitales, incluyendo sus esfuerzos para ayudar a fortalecer la presencia en lnea de sus
dos publicaciones principales, Bild y Die Welt.

La venta de bienes del patrimonio fue recibido con crticas mixtas por el mercado, con un poco de acusar Dpfner de traicionar las
races de Axel Springer en el periodismo y su legado de muchos aos. Incluso dentro de la organizacin, los empleados estaban
preocupados de que esta accin transmite indiferencia hacia

17 Entrevista con Jrg Rheinboldt, 16 de abril de 2014. Las citas siguientes son de la entrevista de los autores a no ser que se indique lo contrario. 18 Robert Budden,

Acciones de Axel Springer Sube 17% Despus de Ttulos Eliminacin Regional Tiempos financieros, 25 de julio de

2013, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/9008d4ee-f54c-11e2-b4f8-00144feabdc0.html#axzz30WrtOioa (visitada


30 de de abril de, 2014).

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el personal y directamente se opuso a la visin del fundador. La heredera de la empresa de medios, Friede Springer, no estuvo de
acuerdo, declarando pblicamente que El viejo ha pasado y que el editor sea necesario para evolucionar con el fin de no perder su
fuerza econmica. 19

mi VALUACIN DE LA do ESAFOS DE LA F UTURO

A partir de 2013, la empresa haba superado los objetivos establecidos Dpfner haba una dcada antes que los medios digitales
contribuyeron 70 por ciento de los ingresos por publicidad de la empresa y el 61,8 por ciento de su EBITDA. alcance de Axel Springer tambin
haba crecido para apoyar las actividades en 44 pases y servicio de 98 millones de visitantes nicos digitales.
(Ver Anexo 11, Anexo 12, y Anexo 13 Axel
Springer de los ingresos del segmento, el EBITDA y cartera digital mediante la lnea de negocio, respectivamente). 20

Independientemente de este xito, Dpfner no poda permitirse el lujo de dormirse en los laureles. El director general coment:

En los negocios, trabajo bajo el gobierno de los paranoicos sobreviven solamente. Trato de tener en cuenta las
cosas que pueden salir mal, muy mal para evitar sorpresas negativas. Para hacer esto, tengo este tipo de
auto-crtica. Tengo esta impaciencia constante, la inseguridad y la necesidad de cuestionar si todo est correcto. En
cierto modo, creo que esto me mantiene a la tierra y exigente; porque si est demasiado seguro de s mismo, se
pierde precisin.

Operando bajo esta mentalidad, Dpfner vio a varios retos en el futuro de Axel Springer.

Viejo contenido multimedia vs La nueva tecnologa en Expertos

En agosto de 2013, Amazon.com compr The Washington Post Company por $ 250 millones. Dpfner cree que este evento delineado
las lneas de batalla en una nueva pelea entre dos jugadores en el contenido de marca: el contenido de medios viejos y nuevos expertos
en tecnologa de los medios de comunicacin. Los que estn en el primer grupo quera descubrir nuevas tecnologas y entrar en nuevas
plataformas para tener xito en el mundo digital. El ltimo grupo, formado por compaas como Amazon.com, Apple y Google, buscado
convertirse distribuidores de contenido digital y tena la infraestructura digital en el lugar para hacerlo.

La lucha por la Feria de bsqueda y de reparto justo


Dpfner tema que Axel Springer en ltima instancia, competir con el cultivo libre de contenido creado por estas grandes
empresas de tecnologa. Mientras que l cree que el contenido de marca nunca perder su atractivo para la sociedad,
reconoci que la monetizacin en un paisaje en evolucin podra ser difcil y que esto plantea un desafo estructural compleja
para la industria de los medios.

El director general fue especialmente preocupados por el poder global Google y su tremenda y dominio sobre el
mundo digital. En abril de 2014, Dpfner emiti una respuesta escrita en el
Frankfurter Allgemeine Zeitung 21 Eric Schmidt, presidente ejecutivo de Google, en respuesta a las

19 Inge Kloepfer, El Activista de control Friede Springer Frankfurter Allgemeine Zeitung, 28 de julio de 2013,

http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/menschen-wirtschaft/zukunft-der-zeitung-die-controllerin-friede-springer12308032-p3.html?printPagedArticle=true#pageIndex_3
(visitado el 10 de mayo de , 2014; publicacin est en Alemania). 20 Axel Springer. 21 Un peridico nacional alemn.

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un artculo publicado anteriormente por Schmidt en la que se abord directamente Axel Springer. En el escrito, Dpfner
admite dependencia total de Axel Springer en - y el temor de - el gigante de Silicon Valley. l explic:

Tenemos que preguntarnos si la competencia puede funcionar en general, todava en la era digital si los
datos estn tan ampliamente concentrados en las manos de una de las partes ... y esto es precisamente la
razn por la que ahora necesitan tener esta discusin en inters de largo -term la integridad del ecosistema
de la economa digital. Esto se aplica a la competencia, no slo econmica, sino tambin poltica.
Se refiere a nuestra
valores, nuestra comprensin de la naturaleza de la humanidad, nuestro orden social en todo el mundo y, desde nuestra
propia perspectiva, el futuro de Europa. 22

Dpfner continu preguntando a Schmidt para actuar como se necesitaba un representante positivo para el cambio pens para
preservar la economa digital europea. Axel Springer era una gran empresa mediante la publicacin de las normas, pero era pequea
en comparacin con Google y otras compaas de tecnologa bien establecida de los EE.UU. y en el extranjero (vase Anexo 14 para
los nmeros de ingresos para varias de estas organizaciones). Por lo tanto, este sera sin duda la primera de muchas acciones que el
editor se deben tomar para competir y sobrevivir en el entorno digital.

Mantenerse al da con los gustos del consumidor

Otra pregunta al equipo de Axel Springer es necesario preguntarse era: Es la empresa que produce el contenido que el
consumidor quera? Frank Schmiechen, subeditor en jefe de Die Welt, explicado:

En caso de Axel Springer proveer a la gente de contenido quieren o lo que la empresa cree que sigue siendo
relevante? Esta es la pregunta ms importante que un periodista direcciones de hoy en da, y no estoy muy seguro
de cmo debe ser contestada. Por ejemplo, uno de nuestros editores adjuntos ama Porsche y comenz un blog
coche. Despus de varias semanas, su blog es algo as como la parte superior 25 en Alemania. Parece que l est
reuniendo ms atencin a travs de este canal a travs de lo que podamos algunos de nuestros departamentos.
Como empresa tenemos que evaluar por qu ocurre esto. 23

Secciones como la poltica, la economa, y los deportes se establecieron como las mejores maneras para publicaciones como Die
Welt para describir el mundo moderno; pero era sta la mejor manera de describir el, era de la revolucin post-digital moderna?
Temas ms consultados fueron cambiando y la generacin ms joven estaba respondiendo a mirar blogs y sitios web como Buzzfeed.
Cmo se Axel Springer va a adaptarse a estas tendencias?

22 Mathias Dpfner, Una carta abierta a Eric Schmidt: Por qu tememos Google, Frankfurter Allgemeine Zeitung,

17 de abril de 2013, http://www.faz.net/aktuell/feuilleton/debatten/mathias-doepfner-s-open-letter-to-eric-schmidt-


12900860-p4.html? PrintPagedArticle = true # pageIndex_4 (visitado el 10 de mayo de, 2014). 23 Entrevista con Frank Schmiechen, 16 de abril de 2014. Las citas
siguientes son de la entrevista de los autores a no ser que se indique lo contrario.

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Nuevos caminos para el Mindshift Cultural

A partir de 2014, Axel Springer estaba todava en el proceso de instalacin de la impresin a la mentalidad digital. La firma haba tratado de
suplantar la idea de polarizacin de lnea contra lnea con un enfoque en las historias mismas. Esto ha demostrado ser difcil para aquellos que
agarrar a los hbitos heredados de la organizacin y visualizacin del producto en trminos de titulares de impresin, pginas y fotos. El mundo
digital requerida noticias actualizadas constantemente, wireframes flexibles a la capa historias, y una fuerte capacidad de uso. Periodistas, una
vez que se centraron nicamente en una historia, ahora tenan que preocuparse acerca de cmo se transmite mejor la historia.

La compaa haba tomado medidas para resolver este problema. Jan-Eric Peters, editor en jefe de Die Welt,
comentado:

Para tener xito en el mundo digital, lo necesario para eliminar los flujos de trabajo de edad. Si no lo hizo, todo el mundo
iba a hacer las cosas como siempre lo haban hecho. Tuvimos que pensar tan duro sobre las historias de "segunda hora"
como lo hicimos acerca de las historias de "segundo da". Eso significaba que todo el equipo editorial tuvo que centrarse
en la informacin digital. Tena que estar en el centro de su pensamiento y lo ideal en el centro fsico, tambin. Por esa
razn, hemos construido una nueva sala de redaccin con la seccin de los medios digitales se encuentra directamente
en el medio. Esto represent un nuevo comienzo y fue nuestro paso ms importante para acelerar un cambio de
mentalidad en nuestro equipo editorial. 24

Sin embargo, todava existan enfrentamientos entre los editores de legado que saban poco de tecnologa y sitios Web codificadores que
saban poco sobre el contenido. La complicacin era, por lo tanto: no eran en realidad las tcnicas para desarrollar un negocio para el
periodismo en lnea?

Continuando la expansin de Via Adquisicin

Para el ao 2014, Axel Springer se haba establecido en el mercado como una organizacin que los vendedores queran vender y ser parte
de. Sin embargo, mientras que la compaa se haba vuelto muy hbil en la adquisicin y desarrollo de activos, encontrando
constantemente del Idealo y kaufDA de parte del mundo no fue fcil. Un mercado cada vez ms competitivo y competente haba impulsado
mltiplos de valoracin, lo que hace ms difcil para Axel Springer para adquirir nuevos activos a precios razonables. De cara al futuro, el
equipo necesario para desarrollar una estrategia para ayudar a cubrir estas movimiento.

Establecer la identidad de la Firma

A lo largo de su evolucin, Axel Springer se enfrent a una serie de dicotomas: en etapa temprana en comparacin con la fase tarda de
las inversiones; adquisiciones completo con respecto a las asociaciones; centralizada frente a la gestin descentralizada; y solo versus
mltiples culturas. Al tomar decisiones futuras, el nuevo conflicto ejecutivos de la compaa se enfrentaron a fue: Cul es Axel Springer?
Es una empresa de capital privado orientada a los medios o de una empresa de comunicacin orientado a periodstica?Por un lado, las
races de la compaa estaban en el periodismo y el contenido, pero por el otro, haban crecido de manera agresiva

24 Entrevista con Jan-Eric Peters, 17 de junio de 2014. Las citas siguientes son de la entrevista de los autores a no ser que se indique lo contrario.

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mediante la adquisicin estratgica. Inevitablemente, los accionistas exigiran un spin-off de los menos
lnea de negocio rentable. Cmo podra obstaculizar la gestin de los intereses disensin de dos lneas de negocio muy diferentes?

do CONCLUSIN

Basado en su revisin de lo que Axel Springer haba alcanzado en abril de 2014, Dpfner estaba entusiasmado con las oportunidades
estratgicas digitalizacin adicional presentada, sino que tambin se mantuvo enfocado en posicionar a la empresa a perseverar a travs de
los desafos del futuro. Saba que necesitaba Axel Springer para mantenerse al da con las preferencias del consumidor, reafirmar la
identidad de la empresa, y continuamos introduciendo la transicin cultural dentro de la organizacin. Su carta a Eric Schmidt de Google en
el peridico nacional alemn Frankfurter Allgemeine Zeitung haba manifestado claramente sus preocupaciones estratgicas y fue una
primera y potencialmente importante movimiento para encontrar estrategias y movilizar aliados para hacer frente a las amenazas
potenciales procedentes de los nuevos gigantes expertos en tecnologa de los medios de comunicacin. A la luz de esto, ponder sus
opciones y los prximos movimientos estratgicos digitales para Axel Springer en Alemania, Europa y el resto del mundo.

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Exhibicin 1
Cronologa de Axel Springer: 1946-1986

Ao Evento

1946 Lanzamiento de la Nordwestdeutsche Hefte y la revista de radio Hrzu.


1948 Puesta en marcha de Hamburger Abendblatt, el primer diario creado por Axel Springer. 1950 se coloc la primera

piedra de las oficinas de Hamburgo en el Kaiser-Wilhelm-Strasse. 1952 Lanzamiento del popular diario Bild.

1953 Axel Springer Verlag compra la editorial Die Welt, incluyendo el diario
re es decir Verdugn y el peridico del domingo Welt am Sonntag.

1956 Primera edicin del peridico del domingo Bild am Sonntag.

se coloc la primera piedra de la editorial berlinesa. La compaa adquiere la participacin mayoritaria en


1959 Ullstein AG, incluyendo los peridicos de Berln Berliner Morgenpost y BZ y el negocio de publicacin de libros
Ullstein. 1960 Apertura de la impresin en huecograbado funciona en Darmstadt.

1965-1967 La construccin de la planta de impresin de huecograbado en Ahrensburg, cerca de Hamburgo. 1966

Apertura oficial de la sede de Berln. 1967 Adquisicin de la revista de radio y programas de TV Funk Uhr.

1970 Axel Springer se convierte en una sociedad annima. Compra de participaciones en Lbecker
Nachrichten.
1971 Las participaciones en el Bergedorfer Zeitung y compra de la Elmshorner Nachrichten.
1972-1973 Construccin de la planta de impresin offset en Essen-Kettwig. 1976 Establecido Cora Verlag GmbH & Co. KG,

Hamburgo, un editor de novelas populares.

1978 Primera edicin de la revista quincenal de la Mujer Journal fr Haushalt und Familie - nombre
cambiado a Journal fr die Frau en octubre de 1980.

1979 Axel Springer adquiere una participacin mayoritaria en Kunst und Technik Verlag GmbH,
Mnich, con la publicacin peridica Weltkunst y la anual Kunstpreis-Jahrbuch.
Lanzamiento de la revista femenina Bild der Frau. Establecimiento de la editorial especial superior, con
1983 publicaciones peridicas incluidas Tenis Magazin y Fotomagazin.
Lanzamiento de la revista TV Bildwoche.
Apertura oficial de las instalaciones de impresin offset en Ahrensburg, cerca de Hamburgo. Establecimiento de
1984 Aktuell Pressefernsehen & Co. KG en el que Axel Springer tiene una
participacin. La inversin en la empresa de televisin por satlite SAT.1 Satelliten Fernsehen.

1985 Axel Springer se hace pblica. La editorial Axel Springer muere en Berln de septiembre
22 a la edad de 73 aos.

Establecimiento de la Escuela de Periodismo de Axel Springer. Lanzamiento de la revista del automvil Bild Auto. La
inversin en el diario local Pinneberger Tageblatt. La estacin de radio privada Radio Schleswig-Holstein va en el
1986 aire; uno de sus licenciatarios es Axel Springer, que invierte posteriormente en seis estaciones de radio ms. La
primera edicin de la licencia Auto Bild sale en Italia.

Fuente: Axel Springer, La Cronologa de Desarrollo Corporativo


https://www.axelspringer.de/en/chronik/cw_chronik_index_en_85763.html (visitada 28 de abril 2014).

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Anexo 2
Hogar de EE.UU. penetracin de las computadoras: 1984-2012

Los hogares de los Estados


Ao Unidos con el ordenador en el hogar (%)

1984 8.2
1989 15.0
1993 22.9
1997 36.6
2000 51.0
2001 56.3
2003 61,8

2007 69.7

2009 74.1
2010 76.7
2011 75.6
2012 78.9

Fuente: Oficina del Censo de los Estados Unidos, Current Population Survey, Seleccione Aos, Internet Fecha de Publicacin: enero de 2014, (Accedido el 28 de abril de, 2014).

Anexo 3 Penetracin de
Internet de Trend

Fuente: Internet World Stats, "Internet estadsticas de crecimiento," http://www.internetworldstats.com/emarketing.htm (Accedido el 28 de abril de, 2014).

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Anexo 4
Penetracin dispositivo global per cpita

Fuente: John Heggestuen, "una de cada 5 personas en el mundo tienes un smartphone, una de cada 17 Tienes una tableta," Business Insider, 15 de
diciembre de 2013 http://www.businessinsider.com/smartphone-and-tablet-penetration2013-10 (Accedido el 28 de abril de, 2014).

Anexo 5
Editorial tradicional modelo de negocio

Fuente: Axel Springer.

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Anexo 6
Editorial modelo de negocio Despus de Digitalizacin

Fuente: Axel Springer.

Anexo 7
Los ingresos de Estados Unidos Publicidad Prensa (Millones de dlares)

Fuente: Asociacin de Peridicos de Amrica.

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Anexo 8
Estrategia corporativa Desde 2001-2013

Fuente: Axel Springer.

Anexo 9
Estrategia corporativa A partir de 2013 Avanzando

Fuente: Axel Springer.

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Anexo 10
Historia del Bild

Fuente: Axel Springer. Reproducido con permiso de Axel Springer.

Anexo 11
Los ingresos Axel Springer segmento (en millones de euros)

2009 2010 2011 2012 2013


Ingresos totales 2,081.4 2,324.1 2,575.7 2,737.3 2,801.4
% del total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Modelos pagados 1,560.5 1,599.1 1,617.6 1,582.9 1,521.5


% del total 75,0% 68,8% 62,8% 57,8% 54,3%

Modelos de marketing 325.9 471,1 576,0 662.8 716,5


% del total 15,7% 20,3% 22,4% 24,2% 25,6%

Modelos anuncio 51.3 107.9 223.1 330,2 402,6


% del total 2,5% 4,6% 8,7% 12,1% 14,4%

Servicios / Holdings 143,7 145,9 159,0 161,4 160,8


% del total 6,9% 6,3% 6,2% 5,9% 5,7%

Fuente: Axel Springer.

Nota: A partir de 18 de junio de 2014, la tasa de conversin de euros a dlares fue de aproximadamente 1 a $ 1.36.

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Anexo 12
El EBITDA del segmento Axel Springer digital ( millones)

Fuente: Axel Springer.

1) Por razones de coherencia pro-forma de acuerdo con la segmentacin utilizado hasta Q3 2013.

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Anexo 13
Cartera Business Line Por Axel Springer

Fuente: Axel Springer. Reproducido con permiso de Axel Springer.

Anexo 14
Seleccione la compaa a los ingresos corporativos (en millones de $)

2010 2011 2012 2013


Amazonas ps 34204 ps 48,077 $ 61,093 $ 74452
Manzana* 65225 108249 156508 170910
Axel Springer ** 3867 4121 4368 3861
Daimler AG ** 130628 137852 150803 162709
Facebook 1974 3711 5089 7872
Google 29321 37905 50.175 59825

Fuente: gurufocus.com y las declaraciones anuales de Daimler AG (Accedido el 28 de abril de, 2014).
Nota: Daimler AG fue un fabricante de automviles multinacional con sede en Alemania, la posesin de divisiones tales como Mercedes-Benz.

* ao fiscal termina en septiembre. Todas las dems empresas tienen extremos Diciembre Ao.
* * Valores financieros se presentan en euros. Las cifras en tabla se han convertido a USD como del 31 de diciembre del ao respectivo.
La conversin de datos se deriva de la pgina web del Banco Central Europeo a
http://www.ecb.europa.eu/stats/exchange/eurofxref/html/eurofxref-graph-usd.en.html

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