LA SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS.
C M O APLICA EN LA EMPRESA MEXICANA?
Jos Luis Zaraza Vilchs
Profesor investigador del Departamento de Administracin, DCSH, UAM-A
Introduccin
E
l presente trabajo forma parte de un pro-
yecto de investigacin que pretende anali-
zar las formas de aplicacin de las tcnicas
y procedimientos de la administracin de recur-
sos humanos en las organizaciones, as como su
vinculacin con el logro de objetivos generales
en las organizaciones, con el fin de proponer al-
ternativas que ayuden a mejorar su desempeo,
para lo cual cada tcnica o procedimiento de la
administracin de personal se analiza por sepa-
rado.
Los cambios que se producen en el entorno
empresarial, caracterizados por la globalizacin
de la economa y la continua introduccin de
las nuevas tecnologas en los procesos de pro-
duccin y administracin en las organizaciones,
provocan cambios constantes en la forma de
67
operar en el interior de las mismas, provocando
la tendencia de hacer ms difcil mantener la es-
tabilidad en los puestos de trabajo. Esto ha trado
como consecuencia una nueva forma de admi-
nistrar al personal, que se basa en la bsqueda o
Csl
de nuevas formas para potenciar al mximo sus c
habilidades, capacidades y destrezas, por ello es 3
que muchas de las organizaciones estn inmer-
sas en procesos para certificar y desarrollar las
O)
competencias^ laborales de su personal. en
El trmino competencia se refiere a "una ca-
racterstica subyacente en el individuo que est Z
causalmente relacionada a un estndar de efec-
.s
tividad y a un desempeo superior en un trabajo
o situacin" (Alies, 2004: 59). Entonces todas las I
s
personas tienen un conjunto de atributos y cono- X
cimientos, adquiridos o innatos, que definen sus
competencias para una cierta actividad. Sin em-
bargo, descubrir las competencias no requiere
 Jos Luis Zaraza Vilchis
estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psico-
lgico o emocional de cada persona. Solamen-
te interesan aquellas caractersticas que hagan
eficaces a las personas dentro de una empresa
(Alies, 2004: 59).
Para Guy Le Boterf (2001: 42) la competencia
se define en trminos de conocimiento combi-
natorio y de colocar al sujeto en el centro de la
competencia. El individuo puede ser considera-
do como constructor de sus competencias. ste
realiza actividades combinando y movilizando
un equipamiento doble de recursos: recursos
incorporados (conocimientos, saber hacer, cua-
lidades personales, experiencia...) y unas redes
de recursos de su entorno (redes profesionales,
redes documentales, bancos de datos...). La
competencia que produce es una secuencia de
accin en la que se encadenan mltiples conoci-
mientos especializados. Dado lo anterior Spen-
cer y Spencer (en Alies, 2004: 60) sealan cinco
principales tipos de competencias:
1. La motivacin, que son los intereses que una
persona considera o desea consistentemen-
te. Las motivaciones dirigen, conllevan y se-
leccionan el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos y lo aleja de otros.
2. Las caractersticas fsicas de los individuos.
3. El concepto propio o concepto de uno mis-
mo, que se refiere a las actitudes, valores o
imagen propia de una persona.
4. El conocimiento, que es la informacin que
o
fM una persona posee sobre reas especficas.
C
3
5. La habilidad, que se refiere a la capacidad
de desempear cierta tarea fsica o mental.
O)
c Finalmente, Llanos define la competencia la-
boral como:
el conjunto de actividades que se deben efectuar
en forma eficiente, pertenecientes a una actividad
laboral que est previamente identificada. Se fun-
damenta en la evidencia y en la demostracin, y
a travs del desempeo se evala en trminos de
-o productividad (2005: 242).
68
Muchas organizaciones han adoptado estos
modelos de competencias laborales, como al-
ternativa para alcanzar la optimizacin de sus
recursos a travs de la capacitacin y educa-
cin del elemento humano y de esta manera
poder adaptarse a los cambios constantes en
los diferentes mercados. Para Mertens (1998)
la formacin de los trabajadores conforme a las
competencias laborales ha implicado para dis-
tintos pases el inicio de procesos de reforma
de sus sistemas de edueaein; para las empre-
sas, modernizar las formas de eapaeitaein de
sus trabajadores, y para el individuo, adaptarse
a nuevos perfiles ocupacionales, al trabajo en
equipo, a una mayor flexibilidad, creatividad y
capacidad de aprendizaje y a la actualizacin
continua de conocimientos y habilidades que
le permitan lograr un desempeo eficiente y un
desarrollo integral.
En consecuencia, el 2 de agosto de 1995, se
crea en Mxico, por decreto presidencial, el
Consejo de Normalizacin y Certificacin de
Competencias Laborales^ (Conocer) eomo una
entidad paraestatal seetorizada por la Seeretara
de Edueaein Pbliea que promueve la trans-
formacin estratgica del capital humano para
la competitividad, con el propsito de otorgar
certificados con validez nacional y oficial para
reconocer los conocimientos, habilidades, des-
trezas y actitudes de las personas, adquiridas en
su puesto de trabajo. Con esto se pretende que
la eompetitividad se enfoque "a lograr inmejora-
ble posicionamiento en el mercado; esto ya no
concerna slo a las empresas, sino que ahora
dicha competitividad se extenda al mbito del
mercado de recursos humanos, a los individuos,
a quienes buscan empleo" (Llanos; 2005: 238).
De acuerdo con esto, el enfoque de competen-
cias supuestamente tendra aplicabilidad en to-
das las reas del enfoque tradicional de la admi-
nistracin de personal, es decir, en el anlisis de
puestos, planeacin de recursos humanos, selec-
cin, capacitacin, evaluacin del desempeo y
remuneracin o compensacin.
Con lo anterior, se parte del supuesto de que
las competencias laborales proporcionarn a las
 La seleccin de personal por competencias. Cmo aplica en la empresa mexicana?, pp. 67-79
organizaciones la ventaja para asegurar su perma-
nencia en el mercado, adems de los elementos
necesarios para ser lo suficientemente flexibles
para responder a los cambios que plantea el con-
texto global izado. En lo que corresponde a la ges-
tin de recursos humanos por competencias, se
pretende mejorar la productividad y mantener un
clima laboral propicio para las buenas relaciones
laborales, elevando los niveles de competitividad
del individuo mediante el incremento del conoci-
miento y la capacidad de aprendizaje de la orga-
nizacin.
Apegndose a esta nueva modalidad, el em-
presario mexicano busca contratar personal con
las competencias laborales necesarias para el
desempeo correcto de las funciones, pero surge
entonces la pregunta: el empresario cuenta con
las habilidades necesarias para saber cules son
las competencias laborales que debe solicitar al
candidato a ocupar un puesto vacante en su or-
ganizacin?
Para lograr una adecuada seleccin de perso-
nal, se debe contemplar la necesidad de las em-
presas de no descuidar el buen diseo y anlisis
de puestos como una tcnica de partida para el
desarrollo y establecimiento, en su caso, de las
Figura 1
Actividades de la administracin de recursos humanos
Anlisis de Puestos
Especificacin Descripcin
Reclutamiento Capacitacin
Seleccin Induccin
d e l a c i o n e s
Fuente: elaboracin propia, adaptada de informacin de Werther y Davis (2000).
competencias laborales, ya que es en esta tcni-
ca en la que se definen los conocimientos, habi-
lidades, actitudes y aptitudes que debe tener el
candidato al puesto, as como el tipo de tareas
y el ambiente bajo el cual deben ser realizadas,
sobre todo, se deben considerar las nuevas tcni-
cas de diseo de puestos de alto desempeo.
La competencia laboral tiene su concepcin
en la serie de conocimientos, habilidades y apti-
tudes necesarias para la realizacin de un trabajo
efectivo y de calidad, en condiciones de eficien-
cia y de seguridad, como desde un inicio se ha
planteado en el concepto tradicional de descrip-
cin de puestos, que se ver ms adelante.
Ahora bien, los avances tecnolgicos y la
creciente competencia son slo algunos de los
cambios que ha generado el proceso de la glo-
balizacin, obligando a que las actividades so-
cioeconmicas e incluso polticas, ya sea en el
mbito organizacional o social, tengan que re-
estructurarse para poder responder a los requeri-
mientos que la situacin actual demanda.
Como se puede apreciar, ciertas tendencias
obligan a las organizaciones a cambiar sus for-
mas de administracin, no slo las encaminan a
la obtencin y aplicacin de patrones o modas
i
o
CN
O
CD
"E
j. , -p 3
Evaluacin f
' O)
| H^mpensacin ] Indirecta a>
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i g i e n e y
jpirecta Servicios
l^alariD : V
^gL- prestaciones
Calidad de Vida Laboral X
X
La b o r a 1 e ^ | ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ |
69
 Jos Luis Zaraza Vilchis
externos, sino a una reestructuracin interna, la
cual siempre se realizar bajo las mejores condi-
ciones en tanto se logre contar con la presencia
de un empresario que responda a la competen-
cia laboral exigida y sea capaz de cubrir los re-
querimientos reales de su mercado manteniendo
presente, ante todo, las ventajas que representa
la obtencin de los recursos humanos con habi-
lidades, capacidades y destrezas que garanticen
resultados a la organizacin.
Estrategia metodolgica
Planteamiento del problema
El proceso de seleccin de personal es la parte
medular de las buenas relaciones laborales, ya
que se puede afirmar que no hay trabajadores ma-
los, sino mal seleccionados, si a esto le agregamos
que, ante las nuevas tendencias de administra-
cin de personal, el empresario debe seleccionar
por competencias laborales, el proceso se hace
cada vez ms difcil. Elegir apropiadamente a un
empleado es una actividad que puede llevar al-
gunos das pero ayudar en la conduccin de las
buenas relaciones obrero patronales y sobre todo
ahorrar costos a la empresa. Lamentablemente
algunos empresarios desconocen el proceso ad-
ministrativo para seleccionar un candidato, con-
siderando suficiente una entrevista en la que le
preguntan datos elementales al candidato y, en el
mejor de los casos, le realizan una pequea prue-
ro
O ba de conocimientos para ver si es el idneo para
el puesto, adems de que en muchos casos no se
c
cuenta eon el anlisis de puestos en el que estn
3
identifieados los eonoeimientos, habilidades y ae-
0> titudes que debe reunir.
Por lo expuesto anteriormente, el objetivo
prineipal del presente trabajo es eonoeer si los
empresarios mexieanos estn preparados para
seleccionar a su personal por competencias de
acuerdo con las exigencias de las nuevas ten-
E dencias de contratacin, en materia de conoci-
X mientos.
-O Para ello se tom una muestra aleatoria de
empresas^ de diversos giros y tamaos, para
averiguar los pasos que aplican comnmente al
70
elegir un candidato a una vacante disponible, ya
que se parte del supuesto de que la adecuada
aplicacin de las tcnicas y procesos de admi-
nistracin de recursos humanos es esencial para
el buen desempeo de las organizaciones, inde-
pendientemente de su estructura, tecnologa em-
pleada, nmero de trabajadores, actividad o ubi-
eaein geogrfiea y en muehas organizaeiones
tales tenicas son evitadas, mutiladas e incluso
alteradas reflejndose esto en los resultados
de las mismas, por lo tanto la pregunta central de
investigacin de este trabajo es: el empresario
mexicano conoce el procedimiento para selec-
cionar a un eandidato atendiendo a sus eompe-
tencias laborales?
La hiptesis de trabajo que se plantea en esta
investigacin es que al deseonoeer las tenieas,
herramientas y proeedimientos de que dispone la
administracin de personal, el empresario mexi-
cano difcilmente puede lograr una seleccin y
contratacin basadas en competencias laborales,
ya que, al alterar o modificar el nmero de pasos
del proceso de seleccin, se est en posibilidad
de que las personas contratadas no cumplan con
la descripcin y especificacin del puesto.
Antecedentes de la seleccin
formal de personal
Desde principios del siglo pasado, con el mo-
delo de la administracin cientfica desarrollado
por Erederick Taylor, a quien contrat la Midva-
le Steel Company en 1878, se descubri que la
produeein y la remuneraein eran deficientes,
que la ineficiencia y el desperdicio prevalecan
y que la mayor parte de las empresas tenan un
tremendo potencial no utilizado. Concluy que
las decisiones de administracin eran poco siste-
mticas y que no haba investigacin para deter-
minar la mejor manera de producir. Como res-
puesta Taylor plantea la aplicacin de mtodos
cientficos para analizar el trabajo y determinar
cmo concluir eficientemente las tareas de pro-
duccin, lo que denomina administracin cien-
tfica, en la que identifica cuatro principios: 1)
la administracin debe desarrollar un enfoque
 La seleccin de personal por competencias. Cmo aplica en la empresa mexicana?, pp. 67-79
preciso y cientfico para cada elemento en el tra-
bajo individual a fin de sustituir los lineamientos
generales; 2) la administracin debe seleccionar,
capacitar, ensear y desarrollar cientficamente
a cada trabajador para que la persona adecua-
da tenga el trabajo correcto; 3) la administracin
debe cooperar con los trabajadores para garanti-
zar que el trabajo se ajuste a planes y principios,
y 4) la administracin debe garantizar la divisin
justa del trabajo y de la responsabilidad entre los
gerentes y trabajadores, principios que siguen vi-
gentes en cualquier organizacin que se precie
de administrada bien (Taylor; 1981). Desde en-
tonces se comenzaba a destacar que el mbito
laboral exige que una persona sea competente
en su trabajo, es decir que posea competencia
laboral y que pueda demostrarla.
Como se aprecia en la cita anterior, la nece-
sidad de eficientar la produccin conduce a los
propietarios de los medios de produccin a ad-
quirir personal con capacidades cada vez ma-
yores y mejores. Esto es detectado y analizado
por Frederick Taylor en su obra Principios de la
administracin cientfica, en la cual, de acuer-
do con Caldern, Magalln y Nez (2010), se
aborda la organizacin del trabajo y de la pro-
duccin y se instauran reglas, sistemas conta-
bles y de medicin con el propsito de elevar
la productividad del trabajo y los volmenes de
produccin. Taylor propuso la incorporacin en
la estructura organizacional de un departamen-
to de diseo para planear y organizar el trabajo.
Con esta propuesta tanto los obreros como los
supervisores se limitan exclusivamente a ejecu-
tar las tareas planeadas en el departamento de
diseo (Barba; 2010).
A fines de la dcada de los aos veinte otra es-
cuela del pensamiento administrativo se gestaba,
cuando un grupo de investigadores realizaba un
experimento en los laboratorios que la Western
Electric tena en Hawthorne, Illinois. La investi-
gacin enmarcada en los estudios de anlisis
fisiolgico del trabajo pretenda determinar el
nivel ptimo de iluminacin para lograr el mxi-
mo de productividad. Sorprendentemente, la
productividad aumentaba tanto con niveles cre-
71
cientes como decrecientes de luminosidad. Este
fenmeno no tena explicacin posible dentro
de los marcos de la Escuela Clsica de Admi-
nistracin. Era necesario buscar una alternativa
terica que permitiera dar cuenta de l. Esta es
la Teora de las Relaciones Humanas, que surge
a partir de la observacin y posterior elabora-
cin explicativa de este hecho. Los principales
exponentes de esta escuela son Elton Mayo, Kurt
Lewin, Fritz Roethlisberger, William Dickson,
Douglas McGregor y Abraham Masiow (Rodr-
guez; 1996: 44).
La Escuela de las Relaciones Humanas, ade-
ms de dedicarse al estudio del factor huma-
no, detecta que "la cooperacin es el problema
fundamental que intenta resolver el tratamiento
del factor humano" (Ibarra y Montano, s/d: xv).
Concretamente en los estudios realizados en
Hawthorne, ah se analizaron los efectos sobre
los ndices de produccin de modificaciones en
las condiciones de trabajo. En el medio de los
estudios se descubri la influencia de los facto-
res de comportamiento (sociales, grupales e in-
dividuales) en la obtencin de resultados en el
trabajo organizado (De Faria; 2004).
De acuerdo con lo anterior, toda organizacin
siempre debe buscar el uso eficiente y eficaz de
sus recursos. "La eficacia es una medida del lo-
gro de resultados, mientras que la eficiencia es
una medida de la utilizacin de los recursos en
ese proceso. En trminos econmicos la efica-
cia de una empresa se refiere a la capacidad de ro
O
satisfacer una necesidad de la sociedad a travs
g
de los productos, mientras que la eficiencia es 'c
una relacin tcnica entre insumos y productos"
(Chiavenato; 2000: 208). Cuando una organiza- 01
cin logra la utilizacin de sus recursos en forma
eficiente y eficaz, entonces estar incrementan-
do su nivel de productividad. Adems de utilizar
la menor cantidad de recursos para producir los
bienes adecuados, las organizaciones tienen que S
lograr tambin que los empleados trabajen den- Fz
tro de un ambiente de calidad de vida laboral,
8
por lo que se puede afirmar que son dos las X
cuestiones que estn implcitas en toda organi-
zacin laboral: alcanzar las metas al tiempo que
 Jos Luis Zaraza Vilchis
se utilizan los recursos eficientemente, y ofrecer
un clima que refuerce el bienestar de los partici-
pantes. De esta manera se puede afirmar que "la
productividad es una evaluacin de la eficiencia
del proceso de transformacin de la organiza-
cin para convertir los insumos en productos. En
cierto momento la atencin debe dirigirse hacia
las mejoras en la productividad por medio del
personal" (Kast y Rosenzweig, 1994: 682).
Anlisis de puestos
El anlisis de puestos se refiere a la obtencin de
informacin acerca de los puestos de una organi-
zacin, con la finalidad de definir las funciones y
tareas que habrn de realizarse en cada uno, as
como las caractersticas de la persona que tendr
que realizar dichas funciones.
El anlisis de puestos se compone, por una
parte, de una descripcin del puesto, que es un
"inventario de las diversas funciones o activi-
dades que integran un puesto y que asume que
cada uno de ellos incluye tres reas laborales
importantes: datos, personas y cosas" (Sherman,
e al., 1999: 48), y, por otra parte, de una especi-
ficacin del puesto, que se refiere al "inventario
de las caractersticas humanas que debe poseer
el individuo que desempear la labor" (Werther
y Davis, 2000: 98), que, en otras palabras, es lo
mismo que las competencias laborales.
Como puede observarse en la figura 1, para
ro
O
poder reclutar candidatos a uno o varios puestos,
(N
se debe informar cules son los conocimientos,
c habilidades y aptitudes que se requieren para
3
desempear dicha funcin, a efecto de proceder
s a seleccionar al candidato que rena las caracte-
c rsticas plasmadas en la especificacin del pues-
to. Cuando se escoge a una persona por otras
razones que no se apegan a este esquema, se-
^3 guramente aqulla estar inconforme en el inte-
z rior de la organizacin. Ivancevich (2004, 161)
'5i
a presenta al anlisis de puestos como el proceso
IX
deliberado y sistemtico para reunir informa-
cin sobre aspectos laborales importantes de los
puestos. Dicho proceso se integra tanto por la
descripcin del puesto, como por su especifica-
72
cin; la primera estipula por escrito los deberes,
labores y otros aspectos de un puesto, mientras
que la segunda contempla una descripcin de
sus demandas fsicas e intelectuales para el em-
pleado que lo desempea, as como las califica-
ciones y aptitudes que se requieren. Es decir, la
competencia laboral estar determinada directa-
mente por la eficiencia y efectividad no slo en
la creacin del anlisis de puestos, sino en la uti-
lizacin que se haga del mismo, y bsicamente
en su especificacin.
Cabe mencionar, que el anlisis de puestos
arroja la informacin necesaria para organizar el
trabajo de manera que los empleados sean pro-
ductivos y se sientan satisfechos cumpliendo con
la realizacin de un trabajo efectivo y de cali-
dad. Para ello, el anlisis de puestos debe cum-
plir con una serie de etapas. Ivancevich (2004,
162) los integra en cuatro puntos:
1. Producir una descripcin de puestos com-
pleta y clara.
2. Evaluar la frecuencia e importancia de los
comportamientos en las tareas.
3. Eacilitar una evaluacin precisa de los co-
nocimientos, habilidades, competencias y
otras caractersticas (CHCO) que se requieren
en un trabajo.
4. Arrojar informacin sobre la relacin entre
los deberes del puesto y estas CHCO. ES de-
cir, debe determinar claramente qu CHCO
son importantes para cumplir con los debe-
res del puesto.
Las organizaciones en la actualidad deben estar
conscientes de que su xito depender de la ca-
pacidad que tengan de conjuntar varios aspectos
de distinta ndole del ambiente externo (avances
tecnolgicos, economa, poltica, infraestructura,
financiamientos, etc.), pero fundamentalmente
en los que tienen una insercin directa como son
los recursos financieros, materiales, tecnolgicos,
pero muy especficamente los recursos humanos.
Es importante remarcar que bajo la concepcin
de los sistemas, de acuerdo con Donald King-
don, citado por De Earia (2004), existen cuatro
 La seleccin de personal por competencias. Cmo aplica en la empresa mexicana?, pp. 67-79
subsistemas, el de tareas (programas de trabajo,
funciones, responsabilidades, actividades), el de
tecnologa (equipos, mquinas, instalaciones,
procesos, mtodos), el estructural (subdivisiones,
polticas, normas, comunicacin, informacin,
autoridad, jerarqua, etc.), el humano social (ca-
pacidades, liderazgo, evaluacin, recompensas,
relaciones, valores), y finalmente el subsistema
de metas y objetivos.
Al anlisis de puestos se relacionan programas
y actividades de la Administraein de Recursos
Humanos (ARH), al respecto Ivancevich (2004;
163) menciona dentro de esas relaciones las pre-
sentadas a continuacin:
1. Reclutamiento y seleccin: la informacin
del anlisis de puestos ayuda a los recluta-
dores a buscar y encontrar a las personas
correctas para la organizacin, por lo que
en las pruebas de seleccin deben evaluar-
se las habilidades y competencias ms im-
portantes para desempear el puesto.
2. Capacitacin y desarrollo de la carrera: co-
nocer las habilidades que se requieren para
los puestos es esencial al elaborar progra-
mas de capacitacin eficaces, adems ayu-
da a la gente en el desarrollo de su carrera
profesional.
3. Remuneracin: est vinculada a los debe-
res y responsabilidades de un puesto. Una
remuneracin adecuada exige una evalua-
cin precisa de lo que implican los pues-
tos.
4. Planeacin estratgica: cada vez ms geren-
tes se dan cuenta de que el anlisis de pues-
tos es otra herramienta importante en las
actividades generales de la planeacin es-
tratgica de la organizacin. Con un buen
anlisis de puestos, la empresa puede cam-
biar, eliminar o reestructurar el trabajo y los
procesos del flujo de trabajo para satisfacer
las necesidades cambiantes de entornos in-
ciertos.
La anterior enumeracin de relaciones entre
anlisis de puestos y los otros programas de la
73
ha presentado el otro elemento que en la
medida en que se logre su estructuracin ade-
cuada se obtendr entonces el ltimo requisito
necesario para la existencia de competencia la-
boral, es decir, la realizacin del trabajo efectivo
y de calidad "en condiciones de eficiencia y de
seguridad". Para garantizar estos factores se re-
quiere del estmulo interno del recurso humano
determinado por la remuneracin que ste reci-
ba por su actividad diaria.
Morales y Velandia (1999, 23) argumentan
que el objetivo principal del anlisis de puestos
en la administracin de compensaciones em-
presariales (ACE), es servir de base para su eva-
luacin con el fin de poder asignarle un valor
relativo frente a los dems puestos, clasificarlo y
estructurarlo. Para lograrlo el anlisis de puestos
debe cumplir las fases o etapas de planificacin,
operacin y administracin, que desde luego, no
forman parte de este trabajo.
Diseo de puestos de trabajo
de alto desempeo
Anteriormente se consideraba al trabajo como la
realizacin de acciones encaminadas al logro
de objetivos de carcter econmico, por lo tanto
negativamente la gente iba creando cierto sen-
timiento con perspectiva de obligacin y no de
oportunidad, es decir, esas actividades tenan
que realizarse por fuerza y sin que tuviese que
rn
haber ningn tipo de satisfaccin. Pero con el
o
paso del tiempo se ha intentado eambiar ese pa-
radigma reestructurndolo completamente, ms c
an cuando dentro de los principales objetivos 3
est primero la competencia laboral como ele- O)
mento de partida para el logro de una competen-
cia mundial, a la que obliga el contexto empresa-
rial, social, cultural y de todos los aspectos de la
vida del siglo xxi, para lograr esto, Schermerhorn
(2004; 155) propone un modelo de estrategias 2
para el diseo de puestos. DI
De esta manera, partiendo de la anterior pre- 8
misa y manteniendo la postura adoptada en este X
estudio, en donde la bsqueda de la competen-
cia laboral se alcanzar directamente en la mis- 1/1
 Jos Luis Zaraza Vilchis

ma proporcin en que el anlisis de puestos se
disee lo ms eficientemente posible, podemos
ahora aadir un elemento ms para reforzar la
afirmacin de Schermerhorn, e al. (2004; 1 54)
Los puestos de trabajo deben disearse para ob-
tener un alto desempeo simultneamente con el
logro de la satisfaccin del individuo. Cuando un
puesto de trabajo se disea de manera adecuada,
cuando las tareas son claras, cuando las metas son
desafiantes pero alcanzables y cuando los horarios
de trabajo respetan las necesidades del individuo,
ambos resultados son posibles.
mentos del diseo de puestos, que, para que el
desempeo se logre en un alto nivel, debern in-
tegrar todos los elementos que ya se han venido
desarrollando a lo largo de este trabajo, y el cual
se ver finalmente articulado con los mtodos de
seleccin de personal que emplea el empresario
que no necesariamente se derivan del diseo y
anlisis de puestos, junto con todos los proce-
sos administrativos que esta disciplina de gestin
engendra, para dar paso a la realizacin de las
competencias laborales.
Pasos de la seleccin de personal

Podra argumentarse que al tomar en conside- Autores de reconocido prestigio en la Adminis-

racin las estrategias de la figura 2, las organi-
zaciones habran ya subido al segundo peldao
de la escalinata hacia las competencias labora-
les, recurdese que el primero de esos escalones
estara representado por la planeacin, organi-
zacin y administracin de la informacin, ele-
tracin de Personal, tales como Werther y Da-
vis (2000); Sherman, Bohlander y Snell (1999);
Milkovich y Boudreau (1996); John Ivancevich
(2004) y Gary Dessier (1996), coinciden en que
el proceso de seleccin consiste en una serie
no mayor de ocho pasos especficos que se em-

Figura 2
Estrategias para el diseo de puestos

Simplificacin de Ampliacin y rotacin de puestos Enriquecimiento de

puestos puestos

i
Baja
i
Moderada
i-
Alto
o
CN
C
3
Presencia de recompensas de trabajo
intrnsecas

Moderada Baja
Alto

Grado de especializacin de la tarea

-O
t
Fuente: Schermerhorn, et ai (2004). Comportamiento organizacional. Limusa Wiley, Mxico, pp. 155.

74
 La seleccin de personal por competencias. Cmo aplica en la empresa mexicana?, pp. 67-79
plean para decidir qu solicitantes deben ser
contratados. Para la mayora de las empresas co-
merciales, el proceso inicia con la revisin de las
solicitudes de empleo y termina cuando se toma
la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
El proceso de seleccin de candidatos exter-
nos consta de los siguientes pasos especficos
que ayudan a decidir qu solicitante cubrir el
puesto vacante:
1. Revisin de la solicitud de empleo. Es ne-
cesario revisar los datos del solicitante para
verificar si cumple con las especificaciones
del puesto. Se puede realizar una evalua-
cin preliminar e informal para saber si el
candidato puede pasar a la siguiente etapa
del proceso.
2. Aplicacin de pruebas de idoneidad. Estas
pruebas son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre l o los candidatos y
los requerimientos del puesto. Las pruebas
de seleccin pueden clasificarse de distin-
tas formas. Por lo general, se consideran
como mediciones de aptitudes o conoci-
mientos. Las pruebas de aptitudes miden
la capacidad de la persona de aprender a
adquirir habilidades; las pruebas de rendi-
mientos, lo que el individuo sabe o puede
hacer en este momento. As, las pruebas de
idoneidad pueden ser: de habilidades cog-
noscitivas; de personalidad e inters; de ca-
pacidad fsica; de conocimiento del puesto,
o de solucin de casos. Deben tener dos
caractersticas fundamentales: a) validez, lo
que significa que el contenido de la prueba
debe estar en relacin directa con las acti-
vidades que se van a desempear, y b) con-
fiabilidad que se refiere a que cada vez que
se aplique la misma prueba al mismo indi-
viduo se obtendrn resultados similares.
3. Entrevista preliminar. Consiste en una pl-
tica formal y profunda, conducida para
evaluar la idoneidad del solicitante para el
puesto. Pueden ser de diversos tipos: entre-
vista estructurada (se basan en un marco de
preguntas predeterminadas); entrevistas no
75
estructuradas (permite que el entrevistador
formule preguntas no previstas durante la
conversacin); entrevistas mixtas (los en-
trevistadores realizan una combinacin de
preguntas estructuradas y no estructuradas);
entrevistas conductuales (se centran en la
solucin de un problema especfico que
debe resolver el solicitante); entrevista de
tensin (cuando un puesto se desempea en
una ambiente de gran presin es importante
saber cmo reaccionara el solicitante).
4. Verificacin de referencias y anteceden-
tes. Se debe corroborar que la informacin
proporcionada por el solicitante, ya sea
personal o laboral, sea veraz. Es necesario
cerciorarse de que los documentos que pre-
senta el candidato son autnticos.
5. Examen mdico. Existen importantes razo-
nes que llevan a la empresa a verificar la
salud de su futuro personal: desde el deseo
natural de evitar el ingreso de un individuo
que padece una enfermedad contagiosa y
que va a convivir con el resto de los em-
pleados, hasta la prevencin de accidentes,
pasando por el caso de personas que se
ausentarn con frecuencia a causa de sus
constantes citas mdicas.
6. Entrevista con el supervisor. Es el supervi-
sor o jefe inmediato del posible empleado
quien en ltimo trmino toma la decisin
de contratarlo, adems de ser la persona
ms indicada para evaluar algunos aspec-
o
tos (habilidades y conocimientos tcnicos)
del solicitante, y es quien realiza el paso C
3
siguiente.
7. Descripcin realista del puesto. Para preve- o
nir expectativas equivocadas respecto a la LJJ
futura posicin del candidato, es importan- ro"
te llevar a cabo una sesin de familiariza-
cin con el equipo o los instrumentos que
se utilizarn en el lugar de trabajo.
8. Decisin de contratar. La decisin de con-
tratar al solicitante seala el final del proce- t!
t>
so de seleccin. Esta responsabilidad puede X
corresponder al futuro supervisor del can-
didato o al departamento de personal. Es
 Jos Luis Zaraza Vilchis

recomendable mantener una buena imagen candidato, sin embargo, en el estudio realizado
de la organizacin y comunicarse con los se observ que este no es el paso al cual las em-
candidatos que no fueron seleccionados. presas conceden la mayor importancia.

De acuerdo con los pasos anteriores, el ms Resultados

importante de ellos para la seleccin por com-
petencias laborales es el nmero dos, es decir,
la aplicacin de pruebas de idoneidad, median-
te la cual es posible verificar los conocimientos,
habilidades, actitudes y aptitudes que tiene el
De una muestra de 74 empresas del Distrito
Federal de los sectores manufacturero y de ser-
vicios, pertenecientes a los cuatro tamaos de
empresas de acuerdo con la clasificacin de la

Tabla 1
Empresas encuestadas

Sector
Primario Secundario Terciario
Empresa (agropecuario) (manufacturera) (comercio y servicios) Total
Micro
0 a 15 empleados 1 4 5
Pequea
15 a 50 empleados 3 3
Mediana
51 a 250 empleados 7 15 22
Grande
251 en adelante 13 31 44
74

Fuente: elaboracin propia con datos obtenidos en la aplicacin de cuestionario.

Secretara de Economa que se muestran en la Grfica I

ro Distribucin porcentual del tamao
Tabla 1, se les pregunt acerca del nmero de
O de las empresas encuestadas
pasos empleados en el proceso de seleccin.
O
'E Esta distribucin del tamao de las empresas
Tamao de las empresas
encuestadas se puede apreciar mejor en la gr-
o fica 1.
De la pregunta central de investigacin se
desprende una pregunta secundaria aplicada a
Micro
los empresarios o responsable de la seleccin de
Pequeas
personal, que resulta relevante para el presente
30% Medianas
s trabajo y fue formulada de la siguiente manera:
de cuantos pasos consta su proceso de selec- 59% . _ _ Grandes
cin?, las respuestas se reflejan en la grfica 2.
X En funcin de las respuestas otorgadas, se
puede apreciar en la grfica 1 que existe una re-
lacin directa entre el tamao de la empresa con Fuente: elaboracin propia con datos obtenidos en
un mayor nmero de pasos empleados en el pro- la aplicacin del cuestionario.

76
 La seleccin de personal por competencias. Cmo aplica en la empresa mexicana?, pp. 67-79

Grfica II
Proceso de seleccin empleado

Pasos del proceso de seleccin utilizados por las empresas

Microempresas
Pequeas
Medianas
Grandes

De uno a tres De cuatro a seis Ms de seis

Fuente: Flaboracin propia con datos obtenidos en la aplicacin del cuestionario.

ceso de seleccin, esto es, las empresas media-
nas y grandes cubren ms de cuatro pasos, que
equivale a ms de 50% del total del proceso.
Pero la distribucin porcentual en cuanto a
los pasos aplicados deja en claro que en algu-
nas empresas no se le presta mucha atencin a
la aplicacin de pruebas de idoneidad, como se
muestra en la tabla 2.
Esto significa que un alto porcentaje de las
empresas, a pesar de que realizan un proceso de
seleccin, no aplica pruebas de idoneidad, ya
Tabla 2
Distribucin porcentual de la aplicacin de algunos pasos de seleccin
sean de conocimientos, habilidades, aptitudes o
actitudes, simplemente se basan en la revisin
de la solicitud y en la entrevista, aunque tam-
bin, de acuerdo a los datos obtenidos, muchas
de ellas piden examen mdico.
Conclusiones
De acuerdo con el propsito inicial de la pre-
sente investigacin, la aplicacin del nmero de
pasos del proceso de seleccin mantiene una re-
o
CN
C
3
C

Tcnica o paso Porcentaje de empresas que lo usan

Revisin de solicitud de empleo 94.66%
Antecedentes y referencias laborales 40%
Entrevistas 60%
Pruebas de idoneidad 29% S
Exmenes mdicos 50% X
Otros medios no contemplados s
16%
VI
t
Fuente: elaboracin propia con datos obtenidos en la aplicacin del cuestionario.

77
 Jos Luis Zaraza Vilchis
lacin directamente proporcional con el tamao
de la empresa, es decir, mientras ms grande es
el tamao de la empresa, mayor es el nmero de
pasos que emplean para decidir cul de los can-
didatos ser contratado. Lo cual puede resultar
lgico debido a la capacidad instalada e infraes-
tructura con que cuentan las empresas a medida
que su tamao es mayor.
Las pruebas de idoneidad, ya sean de cono-
cimientos, habilidades, actitudes o aptitudes,
son un elemento necesario para averiguar si el
candidato cuenta con las "competencias labora-
les" necesarias que se requieren para ocupar la
vacante, difcilmente pueden reflejarse con slo
una entrevista, que es la herramienta de obten-
cin de informacin preferida por las empresas
visitadas, 6 de cada 10 las emplean, por lo que
se puede inferir que el empresario desconoce la
utilidad de la aplicacin de pruebas para consta-
tar los atributos y capacidades que rene el can-
didato al puesto, solamente 29% de las empresas
las utilizan.
Si bien estas empresas realizan un proceso de
seleccin, no lo enfocan hacia las competencias
laborales, que debiera tener o que se espera que
rena un candidato, por lo tanto, ante estas nue-
vas tendencias de seleccin, capacitacin y eva-
luacin del personal basadas en las competen-
cias laborales, se puede concluir que la mayora
de los empresarios entrevistados no tienen el
conocimiento necesario para llevarlo a cabo, lo
anterior puede ser extensivo a las dems empre-
O
sas porque recordemos que en Mxico las micro
c y pequeas empresas representan cerca de 98%
3
del total y tan slo las medianas y grandes, de
O
acuerdo con la muestra seleccionada, son las
C
LU que realizan un proceso de seleccin un poco
ms completo.
Notas
^ La utilizacin del trmino competencia por
, !
primera vez se le atribuye a David McCle-
X lland (1973), profesor de la universidad de
:2 Harvard, en su artculo "Testing for Compe-
U) tence Rather than Intelligence" (examinando
U
por competencias ms que por inteligen-
78
cias), disponible en: http://www.lichaoping.
com/wp-content/ap7301001 .pdf
^ Consultado en: www.conocer.gob.mx/pdfs/
documentos el 30 de agosto de 2012.
' Esta muestra se obtuvo a travs de la apli-
cacin de cuestionarios a los empresarios o
responsables de la seleccin de personal con
el apoyo de estudiantes de la materia de Ad-
ministracin de Recursos Humanos I y de la
licenciatura de Administracin de la UAM Az-
capotzalco; las empresas fueron elegidas li-
bremente por cada alumno, cumpliendo con
esto el criterio de aleatoriedad de la mues-
tra.
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