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Resumen de Herramientas gerenciales

1. La gerencia por objetivos

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente


identificado con el espritu pragmtico y democrtico de teora clsica. Su aparicin es reciente: en
1954, considerndose a Peter Drucker como su creador.

La Gerencia por objetivos surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la poca
gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la misma ejercida sobre los gerentes
no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apata de los
gerentes en producir los resultados esperados como rebelda.

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO:

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin conocimientos
tcnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificacin: esta primera caracterstica de la Gerencia por Objetivo exige


disear un plan de actuacin mediante la definicin de unas estrategias, entendiendo por tales
"los caminos o vas que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante
la realizacin y desarrollo de determinados proyectos de actuacin, proyectos que es preciso
definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a
la empresa conocer:
- Las metas que deben obtenerse, aun por mnimas que stas sean.
- Quin debe realizarlas
- Cundo deben acometerse, y
- Cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos.
Un sistema flexible de direccin: Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de informacin
ascendente descendente que permita:
- Detectar las desviaciones.
- Analizarlas.
- Comunicarlas a quien tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del proyecto como
de la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para que se puedan
introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivacin-participacin: La Gerencia por Objetivos se basa en la
participacin de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr
integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin. La Gerencia por Objetivo se ha
mostrado como un instrumento de motivacin que por su propia dinmica, esencialmente
participativa, favorece la constitucin de equipos de trabajo, como clula idnea de la nueva
cultura organizacional.

Para utilizar la gerencia por objetivos efectivamente, los administradores necesitan identificar y fijar
objetivos tanto para s mismos, sus unidades, y sus organizaciones.
Al escribir los objetivos del negocio, deben hacerse de la manera inteligente:

1. Especfica - exactamente lo que se quiere lograr.


2. Alcanzable - el objetivo debe ser realista, dadas las circunstancias en las que se establece y los
recursos disponibles para la empresa.
3. De Referencia - los objetivos deben ser relevantes para las personas responsables de su
consecucin.
4. De duracin determinada deben de tener plazos realistas y por escrito.

2. Calidad Total

Tras la Segunda Guerra Mundial, Japn incorpora la filosofa de Calidad Total, en sus empresas para
conseguir una rpida recuperacin, basndose en hacer las cosas bien a la primera: Con ello conseguan
minimizar costes, satisfacer al cliente y ser ms competitivo. Mientras el resto del mundo continuaba
con la mentalidad de la Revolucin Industrial, esto es, producir cuanto ms mejor para satisfacer la
demanda, sin importar la calidad.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del
aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del ms bajo nivel
jerrquico est comprometido con los objetivos empresariales.

En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la
organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener
beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto
con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de
trabajo y en la formacin del personal.

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos
y externos. Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto
o servicio a otro departamento de la misma empresa. El cliente externo es quien compra los productos o
servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relacin con esta por lo mismo la calidad total es
un proceso el cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma
relevante y mejorar el producto o servicio a oferta.

La mejora de la calidad es un proceso que requiere la participacin de toda la compaa y, en la mayora


de los casos, conduce a cambios en los hbitos de trabajo e incluso en la organizacin. Por lo tanto, un
procedimiento de calidad es un acercamiento organizativo al progreso continuo en el rea de la
eliminacin de defectos. Es un procedimiento participativo, lo que significa que debe participar toda la
compaa, incluyendo el nivel jerrquico ms alto.
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para as poder alcanzar niveles
de performance sin precedentes.

Para lograr esto, existen los siguientes principios:

1. La calidad comienza con deleitar a los clientes.


2. Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a
identificar y articular sus necesidades.
3. 3. Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4. Productos y servicios sin mcula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien
planificados y que funcionen sin fallas.
5. En una organizacin de calidad, la visin, los valores, sistemas y procesos deben ser
consistentes y complementarios entre s.
6. Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben
trabajar en concierto.
7. El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar comprometido con el cliente
y el mejoramiento continuo.
8. En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9. La organizacin de la calidad usa el mtodo cientfico para planear el trabajo, resolver
problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10. La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11. La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de
cada grupo e individuo.

3. Reingeniera

La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa,


lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los
efectos de lograr incrementos significativos y en un corto perodo de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas
competitivas.

La Reingeniera nace debido a que muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas
del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un
mercado altamente competitivo, las formas tradicionales de dividir, el trabajo, de estructurar las
organizaciones por funciones y de buscar la especializacin, no eran suficiente para dar grandes saltos
en un entorno globalizado.

Los Parmetros o bases para el buen xito de la Reingeniera, consiste en la formacin de siete
condiciones:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica
y amplia. Esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados
del actual proceso de negocios.
2. Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas.
Esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual
proceso de negocios.
3. Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base contina. La
reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre con dos problemas muy
difciles. El primero resulta del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La
gerencia se siente intimidada, con justificacin, ante los proyectos de reingeniera que parecen
arriesgar el destino de la compaa. Y la segunda dificultad que parece inherente a la
reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarn
una ventaja competitiva
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniera
debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn
en todas las unidades organizacionales.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniera
resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se proponen, pues este
recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de diseos alternativos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina. Los diseos y los modelos de
reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se
implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitar cambiar sus procesos sobre
una base comn cuando las mejoras se implanten.
7. Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la compaa. Para
comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a toda la informacin relacionada
con los procesos que se van trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de informacin
utilizados (que permita retroalimentar el proceso con informacin vital, de manera de
monitorear su efectividad), la tecnologa, los organigramas, la declaracin de la misin de la
empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administracin
de la empresa y la organizacin laboral.

Seguimiento gerencial de los proyectos

Todo proyecto tiene tres variables principales, el alcance, el plazo y el costo (a esto se lo llama la triple
limitacin). Pero conocer el estado de estas variables en un punto de tiempo determinado no nos
brindar mucha informacin, a menos que podamos compararla contra el plan y que podamos tener
una estimacin de cmo concluir el proyecto. Otras variables que pueden resultar claves son calidad,
satisfaccin del cliente y riesgos.

Entonces, para poder hacer un seguimiento a alto nivel de uno o varios proyectos se requieren dos
instancias:
a) Definiciones que deben estar claras y documentadas al inicio del proyecto:

1. Alcance del proyecto, que podr constar en un listado de los tems principales (los PMs los llaman
entregables)
2. Un costeo detallado del proyecto, con un resumen por grandes tracks.
3. Time plan a alto nivel. Aqu la clave est en requerir que se incluyan los hitos mayores del
proyecto, por ejemplo los puntos de facturacin o las puestas en marcha.
4. Listado de los principales riesgos del proyecto, esto ayuda a destapar zonas grises y puntos
dbiles del proyecto y darles buen curso desde en inicio.
5. Fijar la frecuencia y forma en que se informar el avance. Pudiendo ser este un informe tipo
presentacin, una planilla resumen con varios proyectos, una aplicacin WEB o una reunin
peridica de avance. Cada quien decidir que le es mas til.

De lo anterior surgir una lnea base contra la que se medirn avances y desvos.

b) Ya adentrados en la ejecucin del proyecto se tendra que:

1. Preguntar el avance actual y la comparacin con el planificado, esto puede pedirse en forma de
porcentaje, ejemplo: estaba planificado avanzar un 60% en la tarea X y se ha avanzado un 45%.
2. Pedir una estimacin actualizada de la fecha de finalizacin.
3. Preguntar el costo actual y la comparacin con el planificado para los entregables ejecutados.
4. Pedir una estimacin del costo a la finalizacin.
5. Complementando lo anterior puede pedirse un listado de desvos y re-planificaciones, con sus
causas, sus costos, y posibles soluciones.
6. Preguntar cul debera ser el prximo avance.

Varias de estas mtricas pueden salir de un mtodo que en gestin de proyecto se llama valor ganado
aunque su uso no es imprescindible.

Hasta aqu nos hemos estado informando sobre el pasado del proyecto, los puntos siguientes tienen por
objeto ser pro-activos para prevenir desvos facilitando soporte al equipo:

1. Preguntar cuales pueden ser los prximos bloqueadores y riesgos que podran activarse en el
prximo perodo a fin de facilitar las tareas para que se eviten.
2. Dejar un punto abierto como comentarios donde el equipo exprese otras situaciones que
pueden afectar al proyecto.

En total este reporte debera tener no ms de 2 carillas por proyecto y deberan utilizar indicadores
grficos, como semforos o relojes, que permitan un rpido entendimiento de la informacin.

Ahora bien, si nos decidimos a pedir un informe de avance, es importante que el equipo de proyecto, y
en especial el Project Manager, sepan que estamos realmente interesados en el seguimiento del
proyecto, que leemos los informes y que tienen las puertas abiertas si necesitan escalar algn tema.
Para esto lo mejor es hacer reuniones de seguimiento para tener un informe cara a cara, y aprovechar
este espacio para dar una realimentacin al equipo y brindarles una visin actualizada del entorno.
Los reportes deberan ser peridicos y respetarse religiosamente las fechas de presentacin para
evitar que se discontinen con el tiempo.

Por ltimo, se puede potenciar el efecto positivo sobre el proyecto si este seguimiento lo hacemos de
forma abierta y cordial, y no con carcter punitivo o de auditoria. As el equipo de proyecto se sentir
respaldado y acompaado, y esto le permitir a ellos escalar fcilmente los posibles problemas, y a
nosotros obtener informacin clara y temprana para la gestin.
Algunos mtodos para la planeacin y administracin de proyectos:

Tcnica de revisin y evaluacin de programas (Program Evaluation and Review Technique PERT)

La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (en ingls, Program Evaluation and Review
Technique), comnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administracin y gestin de
proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del
Departamento de Defensa de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil
lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.

PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para
completar el proyecto total.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administracin cientfica,
fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que cada compaa tiene su propio modelo de
proyectos, todos se basan en PERT de algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la
Corporacin DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.

La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que se interconectan.
PERT est diseado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no
rutinarios.

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes
CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos. Normalmente para desarrollar un proyecto
especfico lo primero que se hace es determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules son las
actividades que se deber ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia entre
ellas y cul ser la duracin esperada de cada una.

CPM (Critical Path Method Mtodo de la ruta crtica)

El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin DuPont y es comnmente abreviado como
CPM por las siglas en ingls de Critical Path Method. En administracin y gestin de proyectos, una ruta
crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre
ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la
ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta
crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.

Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con
las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos
terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada
recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente.

A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa
tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en
redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones
de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que
implican el proyecto.
Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos.

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el
proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.

PDM (Precedence Diagram Method Mtodo del diagrama de precedencias)

El mtodo del diagrama de precedencias es una herramienta para programar actividades en la


planeacin de un proyecto. Es un mtodo para construir un diagrama de red de la programacin del
proyecto que usa cajas, llamadas nodos, para representar las actividades y conectarlas con flechas que
representan las dependencias.

Puede representar tareas crticas, tareas no crticas y tiempo de holgura


Relaciones entre las distintas tareas
Permite visualizar escenarios posibles: peor escenario, mejor escenario y escenario ms
probable.

Los elementos claves del mtodo incluyen determinar los predecesores y los atributos caractersticos,
tales como:

Fecha de inicio ms temprana


Fecha de inicio ms tarda
Fecha de terminacin ms temprana
Fecha de terminacin ms tarda
Duracin
Diagramas de GANTT

El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es
mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo
total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes
entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y
populariz este tipo de diagrama en Occidente.

Por esta razn, para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades)
se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT.
Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crtico del proyecto y
permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignacin de recursos y la determinacin del
presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta til para la relacin entre tiempo y carga de
trabajo.

En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades
mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las
dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la imagen).

Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin
de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades
programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes
actividades haciendo el mtodo ms eficiente.

Bsicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que
constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin
de cada una de ellas.

Estructura de descomposicin del trabajo EDT (WBS Work Breakdown Structure)

En gestin de proyectos, una estructura de descomposicin del trabajo o EDT, es una estructura
exhaustiva, jerrquica y descendente formada por los entregables a realizar en un proyecto. La EDT es
una herramienta muy comn y crtica en la gestin de proyectos.

El propsito de una EDT es documentar el alcance del proyecto. Su forma jerrquica permite una fcil
identificacin de los elementos finales. Siendo un elemento exhaustivo en cuanto al alcance del
proyecto, la EDT sirve como la base para la planificacin del proyecto. Todo trabajo a ser hecho en el
proyecto debe poder rastrear su origen en una o ms entradas de la EDT.

Una EDT es una presentacin simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto.
Existen muchas maneras de organizar la presentacin de este trabajo. Por ejemplo, se puede organizar
de acuerdo a los Grupos de Proceso del ciclo de vida del proyecto o de las fases (Inicio, Planificacin,
Ejecucin, Control y Cierre), mostrando cada fase como un elemento del nivel ms alto. Otra forma de
organizarla es teniendo en cuenta las responsabilidades funcionales. Algo importante de recordar es que
la EDT documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecucin.

Gestin de proyectos por cadena crtica (CCPM Critical Chain Project Management)

La gestin de proyectos por cadena crtica es un mtodo para planear y administrar proyectos que hace
nfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Fue desarrollado por Eliyahu M.
Goldratt. Contrasta con los mtodos PERT y Ruta crtica, los cuales hacen nfasis en el orden de las
tareas y una programacin rgida. Una red de proyecto de cadena crtica tiende a mantener los recursos
en un nivel de carga, pero requiere flexibilidad en sus tiempos de inicio as como cambiar rpidamente
entre tareas y cadenas de actividades para mantener el proyecto sin atrasos.

El mtodo de la cadena crtica es usado como una alternativa a la ruta crtica. Las principales
caractersticas que distinguen a la cadena crtica de la ruta crtica son:

1. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implcitas). Implcitas se refiere a que no estn
incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la bsqueda de los
recursos requeridos.
2. La falta de bsqueda por una solucin ptima. Esto significa que una solucin "suficientemente
buena" es suficiente porque:
a) Hasta donde se sabe, no existe mtodo analtico alguno que permita hallar un ptimo
absoluto.
b) La incertidumbre inherente a los estimados es mucho ms grande que la diferencia entre una
solucin ptima y una cercana a lo ptimo ("suficientemente buena").
3. La identificacin e insercin de buffers:
Buffer de proyecto,
Buffers de alimentacin, y
Buffers de recursos.

Metodologa de la cadena de eventos

La metodologa de la cadena de eventos es una tcnica de modelado de incertidumbre y de anlisis de


red en planeacin, enfocada en identificar y manejar los eventos y las cadenas de eventos que afectan la
planeacin de proyectos. La metodologa de la cadena de eventos es vista como un avance desde los
mtodos de la cadena crtica y de la ruta crtica.

La metodologa de la cadena de eventos ayuda a mitigar los efectos de los sesgos cognitivos o
motivacionales presentados al estimar y programar actividades. Tambin simplifica el proceso de definir
riesgos e incertidumbres en la programacin de los proyectos, particularmente al mejorar la habilidad
para proveer verificaciones y al visualizar mltiples eventos.

Principios de la metodologa de la cadena de eventos


Momento de riesgo y estado de actividad
Cadenas de eventos
Simulaciones de Monte Carlo
Cadenas de eventos crticos
Seguimiento del desempeo con Cadenas de Eventos
Diagramas de cadenas de eventos

Algunas herramientas informticas para la gestin de proyectos:

Microsoft Project
OpenProj
DotProject
Oracle Primavera P6
Projectmanager.com

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