Modelo de Medición y Evaluación de Los Factores Internos de La Ventaja Empresarial Competitiva Sostenible

UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E

INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON
ESPECIALIDAD EN FINANZAS
"MODELO DE MEDICIN Y EVALUACIN DE

LOS FACTORES INTERNOS DE LA VENTAJA
EMPRESARIAL COMPETITIVA SOSTENIBLE O
MODELO VCS"
Elaborado por:
lvaro Coutio Garca
Asesor de Tesis:
Dr. Mario A. Rodrguez Acosta
Guatemala, 10 de agosto del 2017.
I
Contenido
Resumen .......................................................................................................... XVII
Abstract .......................................................................................................... XVII
Introduccin .............................................................................................................. 1
Captulo 1 .............................................................................................................. 6
Planteamiento del problema ..................................................................................... 6
1.1. Antecedentes tericos del objeto de estudio. ........................................ 6
1.2. Descripcin del problema. ..................................................................... 8
1.3. Definicin del problema. ...................................................................... 12
1.4. Delimitacin temtica, geogrfica, temporal del problema. .................. 13
1.5. Objetivos. ............................................................................................ 13
1.5.1. General. .............................................................................................. 13
1.5.2. Especficos. ......................................................................................... 13
1.6. Justificacin. ........................................................................................ 14
1.7. Hiptesis ............................................................................................. 16
Captulo 2 ............................................................................................................ 17
Marco terico y conceptual ..................................................................................... 17
2.1 Ventaja competitiva ............................................................................. 17
2.1.1 Antecedentes histricos y origen de la ventaja competitiva. ................ 17
2.1.2 Definicin de la ventaja competitiva. .................................................... 19
2.1.3 Palabras clave de la ventaja competitiva. ............................................ 21
2.1.4 Sostenibilidad de la ventaja competitiva sostenible. ............................ 22
2.1.5 Caractersticas clave de la ventaja competitiva sostenible................... 23
2.1.6 Creacin, sostenimiento y apropiacin de rentas VCS ........................ 24
2.1.7 Ruta para alcanzar la ventaja competitiva sostenible. ......................... 26
2.1.8 Fuentes de la ventaja competitiva sostenible. ..................................... 27
2.1.9 Medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible................ 28
2.2 Estrategias competitivas. ..................................................................... 29
2.2.1 Definicin de estrategia competitiva. ................................................... 30
2.2.2 Formulacin de las estrategias competitivas ....................................... 34
2.2.3 Evaluacin y seleccin de la estrategia competitiva. ........................... 35
2.2.4 Estrategias competitivas genricas. .................................................... 37
2.2.5 Objetivo de la estrategia competitiva. .................................................. 39
II
2.2.6 Implementacin de las estrategias competitivas. ................................. 40
2.2.6.1 Caractersticas seleccin e implementacin estrategia competitiva. .... 41
2.2.7 Tipologas de las estrategias competitivas. ......................................... 42
2.2.7.1 Estrategias competitivas de Miles, Snow, Meyer y Coleman. .............. 43
2.2.7.2 Estrategias competitivas de Porter. ..................................................... 44
2.2.7.2.1 Estrategia de liderazgo en costes de Porter. ....................................... 45
2.2.7.2.2 Estrategia de diferenciacin de Porter. ................................................ 47
2.2.7.2.3 Estrategia de enfoque de Porter. ......................................................... 52
2.2.7.2.4 Estrategia de empresas atrapadas a la mitad de Porter. ..................... 53
2.2.7.3 Estrategias competitivas de Miller. ...................................................... 54
2.2.7.4 Estrategias competitivas de Mintzberg. ............................................... 55
2.2.7.5 Estrategias competitivas de Kotler....................................................... 58
2.2.7.6 Estrategias competitivas de Buzzell, Gale, Bradley y Sultan. .............. 61
2.2.7.7 Estrategias competitivas de Utterback y Abernaty. .............................. 61
2.2.7.8 Estrategias competitivas de Wissema, Van der Pol, y Messer. ............ 62
2.2.7.9 Estrategias competitivas de Miles, y Cameron. ................................... 63
2.2.7.10 Estrategias competitivas de Schuler y Jackson. .................................. 64
2.2.7.11 Estrategias competitivas de Herbert y Deresky. .................................. 65
2.2.7.12 Estrategia competitiva de Venkatraman. ............................................. 66
2.2.7.13 Estrategia competitiva de Ward, Bickford y Leong. .............................. 67
2.2.8 Tabla resumen de las tipologas expuestas: ........................................ 68
2.2.8.1 Conclusiones de estrategias genricas ............................................... 70
2.2.8.1.1 Estrategias de costes .......................................................................... 71
2.2.8.1.2 Estrategias de diferenciacin: .............................................................. 72
2.2.8.1.3 Estrategias de enfoque: ....................................................................... 74
2.2.8.1.4 Estrategia hbridas .............................................................................. 75
2.2.8.1.5 Estrategia no definida. ......................................................................... 76
2.3 Modelos de evaluacin estratgica...................................................... 77
2.3.1 Modelo foda. ....................................................................................... 77
2.3.2 Modelo de las cinco fuerzas de Porter. ................................................ 80
2.3.3 Cuadro de mando integral ................................................................... 85
2.3.4 Modelo de las capacidades dinmicas. ............................................... 90
2.3.5 Contabilidad administrativa y estratgica............................................. 92
III
2.3.6 Conclusiones de los modelos de evaluacin estratgica: .................... 94
2.4 Modelos de evaluacin de los factores internos .................................. 95
2.4.1 Modelo de recursos y capacidades de la firma. ................................... 95
2.4.2 Modelo VRIO. ...................................................................................... 99
2.4.3 Anlisis interno de Hill y Jones .......................................................... 101
2.4.4 Evaluacin recursos, capacidades y competitividad factores internos 103
2.4.5 Matriz de evaluacin de los factores internos .................................... 106
2.4.6 Modelo de los recursos de los activos estratgicos. .......................... 108
2.4.7 Conclusiones de los modelos de los factores internos:...................... 110
Captulo 3 .......................................................................................................... 111
Marco metodolgico ............................................................................................. 111
3.1 Enfoque de investigacin ..................................................................111
3.2 Alcance investigacin .......................................................................111
3.3 Diseo utilizado .................................................................................111
3.4 Ruta metodolgica ............................................................................112
3.4.1 Elaboracin preliminar del bosquejo de marco terico. 112
3.4.2 Revisin y sntesis bibliogrfica. 112
3.4.3 Proceso de calificacin y definicin de las variables. 113
3.4.4 Operacionalizacin de las variables (indicadores) del modelo 134
3.4.5 Tcnicas de recoleccin de datos 136
3.5 Instrumentos de recoleccin de datos. ..............................................136
3.5.1 Evaluacin de la fiabilidad 137
3.6 Muestra .............................................................................................137
3.7 Recoleccin y tabulacin de datos. ...................................................137
3.8 Anlisis y tratamiento de la informacin ............................................138
3.9 Eleccin de casos para comprobacin del modelo. ...........................139
3.9.1 Anlisis de informacin de los casos 140
Captulo 4 .......................................................................................................... 141
Informe de la investigacin ................................................................................... 141
4.1 Anlisis e interpretacin de datos ...................................................... 141
4.1.1 Ocupacin y nivel profesional. ........................................................... 141
4.1.2 Grado acadmico. ............................................................................. 143
4.1.3 Pruebas de los recursos y capacidades. ........................................... 144
IV
4.1.4 Perspectivas de medicin y evaluacin de la VCS. ........................... 145
4.1.5 Perspectivas ms relevantes segn los entrevistados. ...................... 146
4.1.6 lCampos de gestin ms importantes segn los entrevistados. ......... 147
4.1.7 5 campos de ms importancia segn los entrevistados. .................... 148
4.1.8 Variables ms importantes campo de la administracin financiera. .. 149
4.1.9 Variables ms importantes campo clientes. ...................................... 151
4.1.10 Variables ms importantes campo del capital intelectual. .................. 152
4.1.11 Variables ms importantes campo del liderazgo. ............................... 154
4.1.12 Variables ms importantes campo reputacin. ................................. 155
4.1.13 Variables ms importantes campo marca. ......................................... 157
4.1.14 Variables ms importantes campo arquitectura empresarial. ............. 158
4.1.15 Variables ms importantes campo de logstica integral. ................... 160
4.1.16 Variables ms importantes mejora continua. .................................... 161
4.1.17 Variables ms importantes cadena de valor. ..................................... 162
4.1.18 Variables ms importantes gestin integral del riesgo. ..................... 165
4.1.19 Variables ms importantes campo sistemas informacin gerencial. .. 166
4.1.20 Variables ms importantes campo de la estrategia horizontal. ......... 168
4.1.21 Variables ms importantes campo la estrategia integracin vertical. . 170
4.1.22 Variables ms importantes campo de la sustentabilidad y RSE ....... 171
4.1.23 Variables ms importantes campo de la gestin tecnolgica. ............ 173
4.1.24 Variables ms importantes campo de la I+D+i.................................. 175
4.1.25 Perspectivas ms importantes segn el campo de influencia. .......... 176
4.1.26 Perspectivas ms importantes segn nivel acadmico. .................... 178
4.1.27 Perspectivas ms importantes segn profesin................................ 180
4.1.28 Campos ms importantes segn el campo de actividad e influencia. 183
4.1.29 Campos ms importantes segn el campo nivel acadmico............. 187
4.1.30 Campos ms importantes segn profesin. ....................................... 193
4.1.31 Resumen resultados.......................................................................... 202
4.1.31.1 Resumen resultados ocupacin, nivel profesional y nivel acadmico. 202
4.1.31.2 Resumen resultados de las pruebas de los recursos y capacidades. 203
4.1.31.3 Resumen resultados perspectivas activos medicin VCS.................. 204
4.1.31.4 Resumen resultados campos gestin activos medicin VCS............. 205
4.1.32 Resumen evaluacin de la consistencia interna del instrumento. ...... 206
V
4.2 Estudios de casos ............................................................................. 208
4.2.1 Estudio de caso empresa A. .............................................................. 208
4.2.1.1 Descripcin general de la empresa A. ............................................... 208
4.2.1.2 Resultados empresa A: modelo VCS ................................................ 210
4.2.1.3 Resultados empresa A: PRE recursos y capacidades. ...................... 254
4.2.1.4 Conclusiones empresa A ................................................................... 283
4.2.2 Estudio de caso empresa B. .............................................................. 285
4.2.2.1 Descripcin general de la empresa B. ............................................... 285
4.2.2.2 Resultados obtenidos empresa B: modelo VCS ................................ 286
4.2.2.3 Resultados obtenidos empresa B: modelo PRE recursos .................. 330
4.2.2.4 Conclusiones de la empresa B .......................................................... 359
Captulo 5 .......................................................................................................... 361
Propuesta del modelo terico de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible .......................................................................................................... 361
5.1 Modelo terico para la medicin y evaluacin de la VCS..364
5.1.1 Perspectiva administracin financiera ............................................... 365
5.1.1.1 Campo finanzas. ............................................................................... 365
5.1.2 Perspectiva cultura de servicio al cliente .......................................... 367
5.1.2.1 Campo clientes.................................................................................. 367
5.1.3 Perspectiva de los activos intangibles estratgico ............................. 371
5.1.3.1 Campo capital intelectual. ................................................................. 371
5.1.3.2 Campo valores. ................................................................................. 375
5.1.3.3 Campo liderazgo. .............................................................................. 383
5.1.3.4 Campo reputacin. ............................................................................ 388
5.1.3.5 Campo marca. ................................................................................... 395
5.1.4 Perspectiva logstica y procesos........................................................ 399
5.1.4.1 Campo arquitectura empresarial........................................................ 399
5.1.4.2 Campo logstica integral. ................................................................... 403
5.1.4.3 Campo de la mejora continua ............................................................ 406
5.1.4.4 Campo cadena de valor. ................................................................... 409
5.1.4.5 Campo gestin integral del riesgo. .................................................... 411
5.1.4.6 Campo sistemas de informacin gerencial. ....................................... 415
5.1.5 Perspectiva estrategias ..................................................................... 418
VI
5.1.5.1 Campo estrategia horizontal. ............................................................. 418
5.1.5.2 Campo de la estrategia de integracin vertical. ................................. 420
5.1.6 Perspectiva sustentabilidad y RSE .................................................... 423
5.1.6.1 Campo sustentabilidad y responsabilidad social empresarial ............ 423
5.1.7 Perspectiva de la innovacin y tecnologa ......................................... 426
5.1.7.1 Campo de gestin de la tecnologa. .................................................. 426
5.1.7.2 Campo de gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin. ........ 429
Conclusiones, recomendaciones, aportes, futuras investigaciones y reflexiones
finales. .......................................................................................................... 433
Referencias bibliogrficas ..................................................................................... 445
Anexos .......................................................................................................... 457
Anexo 1: Gua de entrevista ..................................................................................457
Anexo 2: Ponderaciones campos, variables y perspectivas. ..................................480
Anexo 3: Indicadores del modelo VCS...................................................................486
VII
ndice de figuras
Figura 1. Diagrama de Anlisis FODA. Fuente: Humphrey et al. (2011). ................ 79
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter. .......................................................................... 85
Figura 3 Perspectivas del cuadro de mando integral.. ............................................ 86
Figura 4. Perspectiva financiera.............................................................................. 86
Figura 5. Perspectiva cliente. .................................................................................. 87
Figura 6. Perspectiva de los procesos internos....................................................... 88
Figura 7. Perspectiva formacin y crecimiento. ....................................................... 89
Figura 8. Modelo de las capacidades dinmicas.. ................................................... 91
Figura 9. Recursos y capacidades VRIN.. .............................................................. 96
Figura 10. Recursos y Capacidades VRIN como base de la ventaja competitiva
sostenible ..................................................................................................... 97
Figura 11. Palancas y recursos VRIN de la empresa. ............................................. 99
Figura 12 Modelo de VRIO. .................................................................................. 101
Figura 13. La cadena de Valor. ............................................................................. 102
Figura 14. Modelo de los activos estratgicos.. .................................................... 110
Figura 15. Representacin grfica de los entrevistados segn ocupacin. ........... 142
Figura 16. Representacin grfica de los entrevistados segn actividad de
influencia....................................................................................................... 142
Figura 17. Representacin grfica de los entrevistados segn nivel acadmico. .. 143
Figura 18. Representacin grfica de los recursos y capacidades segn frecuencia
de respuestas de muy importante a nada importante. Fuente: Propia. .......... 144
Figura 19. Representacin grfica de las perspectivas segn frecuencia de
respuesta de muy importante a nada importante. ......................................... 146
Figura 20. Representacin grfica de la clasificacin de las perspectivas segn
orden de importancia. ................................................................................... 147
Figura 21. Representacin grfica de la clasificacin de los campos segn orden de
importancia. .................................................................................................. 149
Figura 22. Representacin grfica de las variables del campo de finanzas segn
orden de muy importante a nada importante. ................................................ 150
Figura 23. Representacin grfica de las variables del campo clientes segn orden
de muy importante a nada importante.. ......................................................... 152
VIII
Figura 24. Representacin grfica de las variables del campo del capital intelectual
segn orden de muy importante a anda importante. ..................................... 153
Figura 25. Representacin grfica de las variables del campo liderazgo segn orden
de muy importante a nada importante. .......................................................... 155
Figura 26. Representacin grfica de las variables del campo de la reputacin
segn orden de muy importante a nada importante. ..................................... 156
Figura 27. Representacin grfica de las variables del campo marca segn orden de
muy importante a nada importante. ............................................................... 158
Figura 28. Representacin grfica de las variables del campo de la arquitectura
empresarial segn orden de muy importante a nada importante. .................. 159
Figura 29. Representacin grfica de las variables del campo de la logstica integral
Figura 30. Representacin grfica de las variables de campo de la mejora continua
segn orden de muy importante a anda importante. ..................................... 162
Figura 31. Representacin grfica de las variables del campo de la cadena de valor
segn orden de muy importante a nada importante. .................................... 164
Figura 32. Representacin grfica de las variables del campo de la gestin integral
del riesgo segn orden de muy importante a nada importante. ..................... 166
Figura 33. Representacin grfica de las variables del campo de los sistemas de
informacin gerencial segn orden de muy importante a nada importante.. .. 168
Figura 34. Representacin grfica de las variables del campo de la estrategia
horizontal segn orden de muy importante a nada importante. ..................... 169
Figura 35. Representacin grfica de las variables del campo de la estrategia de
integracin vertical segn orden de muy importante a nada importante.. ...... 171
Figura 36. Representacin grfica de las variables del campo de la sustentabilidad y
la RSE segn orden de muy importante a nada importante. ......................... 173
Figura 37. Representacin grfica de las variables del campo de la gestin de la
tecnologa segn orden de muy importante a nada importante. .................... 174
Figura 38. Representacin grfica de las variables del campo de la innovacin,
desarrollo e investigacin segn orden de muy importante a nada importante..
..................................................................................................................... 176
Figura 39. Representacin grfica de las respuestas sobre las perspectivas a la
categora muy importante segn el campo de actividad e influencia. ............ 178
IX
categora muy importante segn el nivel acadmico.. ................................... 180
Figura 41. Representacin grfica de las respuestas entre las perspectivas a las
categoras muy importante segn profesin.. ................................................ 183
Figura 42. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la
categora muy importante segn campo de influencia................................... 185
categora muy importante segn el campo de influencia.. ............................. 187
categora muy importante segn nivel acadmico.. ....................................... 189
Figura 45. Representacin grfica de las r3espuestas sobre los campos a la
categora muy importante segn nivel acadmico.. ....................................... 191
categora muy importante segn nivel acadmico. ........................................ 193
Figura 47. Representacin grfica de las respuestas a los campos a la categora
muy importante segn profesin.. ................................................................. 195
categora muy importante segn profesin.. ................................................. 198
Figura 49. Representacin grfica de las respuestas a la categora muy importante
segn profesin. ........................................................................................... 201
Figura 50. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los
principios rectores esenciales de la empresa A............................................. 277
Figura 51. Matriz del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible de la empresa A.. ......................................................................... 280
Figura 52. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible de la empresa A. ........................................... 281
Figura 53. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los
principios rectores esenciales de la empresa B............................................. 353
Figura 54. Matriz del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible de la empresa B.. ......................................................................... 356
Figura 55. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible de la empresa B. ........................................... 357
X
Figura 56. Principios rectores esenciales de los recursos, capacidades y activos
estratgicos dinmicos para la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible...................................................................................................... 363
Figura 57. Modelo para la medicin y evaluacin de los factores internos de la
ventaja competitiva sostenible.. .................................................................... 364
Figura 58. Representacin grfica del modelo conceptual de la VCS. Fuente: Propia.
..................................................................................................................... 444
XI
ndice de tablas
Tabla 1 Resumen de las tipologas expuestas. ....................................................... 70

Tabla 2. Operacionalizacin de las variables. ....................................................... 135
Tabla 3 Descripcin de los entrevistados. ............................................................. 141
Tabla 4. Entrevistados segn nivel acadmico. .................................................... 143
Tabla 5 Clasificacin de las pruebas de los recursos y capacidades segn
frecuencia de respuestas de muy importante a nada importante. ................. 144
Tabla 6 Clasificacin de las perspectivas segn frecuencia de respuesta de muy
importante a anda importante. ...................................................................... 145
Tabla 7 Clasificacin de los campos segn orden de muy importante a nada
importante. .................................................................................................... 148
Tabla 8 Clasificacin de las variables del campo de finanzas segn orden de
importancia. .................................................................................................. 150
Tabla 9 Clasificacin de las variables del campo clientes segn orden de muy
importante a nada importante.. ..................................................................... 151
Tabla 10 Clasificacin de las variables del campo del capital intelectual segn orden
Tabla 11 Clasificacin de las variables del campo del liderazgo segn orden de muy
Tabla 12 Clasificacin de las variables del campo reputacin segn orden de muy
importante a nada importante. ...................................................................... 156
Tabla 13 Clasificacin de las variables del campo marca segn orden de muy
Tabla 14 Clasificacin de las variables del campo de la arquitectura empresarial
segn orden de muy importante a nada importante.. .................................... 159
Tabla 15 Clasificacin de las variables del campo de la logstica integral segn
orden de muy importante a nada importante.. ............................................... 160
Tabla 16 Clasificacin de las variables del campo de la mejora continua segn orden
Tabla 17 Clasificacin de las variables del campo de la cadena de valor segn orden
XII
Tabla 18 Clasificacin de la variables del campo de la gestin integral del riesgo
segn orden de muy importante a nada importante.. .................................... 165
Tabla 19 Clasificacin de las variables del campo de los sistemas de informacin
gerencial segn orden de muy importante a nada importante.. ..................... 167
Tabla 20 Clasificacin de las variables del campo de la estrategia horizontal segn
orden de muy importante a nada importante. ................................................ 169
Tabla 21 Clasificacin de las variables del campo de la estrategia de la integracin
vertical segn orden de muy importante a nada importante. ......................... 170
Tabla 22 Clasificacin de las variables del campo de la sustentabilidad y
responsabilidad social empresarial segn orden de muy importante a nada
importante.. ................................................................................................... 172
Tabla 23 Clasificacin de las variables del campo de la gestin de la tecnologa
Tabla 24 Clasificacin de las variables del campo de la innovacin, desarrollo e
investigacin segn orden de muy importante a nada importante. ................ 175
Tabla 25 Clasificacin de las perspectivas segn campo de actividad e influencia en
orden de muy importante a nada importante.. ............................................... 177
Tabla 26 Clasificacin de las perspectivas segn nivel acadmico en orden de muy
Tabla 27 Clasificacin de las perspectivas segn profesin en orden de muy
Tabla 28 Clasificacin de los campos segn actividad e influencia en orden de muy
Tabla 29 Clasificacin de los campos segn actividad e influencia en orden de muy
Tabla 30 Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy
Tabla 31 Clasificacin de los campo segn nivel acadmico en orden de muy
Tabla 32 Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy
Tabla 33 Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante a
nada importante. ........................................................................................... 194
XIII
nada importante. ........................................................................................... 197
nada importante. ........................................................................................... 200
Tabla 36 Resumen resultados perfil expertos entrevistados segn ocupacin, nivel
profesional y nivel acadmico.. ..................................................................... 202
Tabla 37 Resumen resultados pruebas de recursos y capacidades. Nueva ......... 203
Tabla 38 Resumen resultados activos estratgicos. ............................................. 204
Tabla 39 Campos gestin activos estratgicos. .................................................... 205
Tabla 40. Evaluacin consistencia interna instrumento. ........................................ 206
Tabla 41. Matriz campo finanzas. ......................................................................... 210
Tabla 42. Matriz campo clientes. .......................................................................... 213
Tabla 43. Matriz campo capital intelectual.. .......................................................... 215
Tabla 44. Matriz campo valores.. .......................................................................... 217
Tabla 45. Matriz campo liderazgo. ........................................................................ 220
Tabla 46. Matriz campo reputacin. ...................................................................... 223
Tabla 47. Matriz campo marca.............................................................................. 226
Tabla 48. Matriz campo arquitectura empresarial. ................................................ 229
Tabla 49. Matriz campo logstica integral.. ............................................................ 231
Tabla 50. Matriz campo mejora continua. ............................................................. 233
Tabla 51. Matriz campo cadena valor.. ................................................................. 235
Tabla 52. Matriz campo gestin integral riesgo.. ................................................... 238
Tabla 53. Matriz campo sistemas informacin gerencial.. ..................................... 240
Tabla 54. Matriz campo estrategia horizontal........................................................ 243
Tabla 55. Matriz campo estrategia integracin vertical. ........................................ 245
Tabla 56. Matriz campo sustentabilidad.. .............................................................. 247
Tabla 57. Matriz campo gestin tecnologa. .......................................................... 250
Tabla 58. Matriz gestin innovacin, desarrollo e investigacin.. .......................... 252
Tabla 59. Matriz medicin y evaluacin PRE: Relevancia y valor. ........................ 254
Tabla 60. Matriz medicin y evaluacin PRE: Heterogeneidad y escasez.. .......... 259
Tabla 61. Matriz medicin y evaluacin PRE: Complejidad. ................................. 264
Tabla 62. Matriz medicin y evaluacin PRE: Imitabilidad imperfecta e
insustituibilidad.............................................................................................. 270
XIV
Tabla 63. Resumen matriz modelo PRE empresa A. ............................................ 276
Tabla 64. Ponderacin perspectivas empresa A. .................................................. 284
Tabla 65. Matriz campo finanzas empresa B. ....................................................... 286
Tabla 66. Matriz campo clientes empresa B.. ....................................................... 289
Tabla 67. Matriz campo capital intelectual empresa B.. ........................................ 291
Tabla 68. Matriz campo valores empresa B. ......................................................... 293
Tabla 69. Matriz liderazgo empresa B................................................................... 296
Tabla 70. Matriz campo reputacin empresa B. .................................................... 299
Tabla 71. Matriz campo marca empresa B. .......................................................... 302
Tabla 72. Matriz campo arquitectura empresarial. ................................................ 305
Tabla 73. Matriz campo logstica integral empresa B. ........................................... 307
Tabla 74. Matriz campo mejora continua empresa B.. .......................................... 309
Tabla 75. Matriz campo cadena valor empresa B. ................................................ 311
Tabla 76. Matriz campo gestin integral riesgo empresa B. .................................. 314
Tabla 77. Matriz campo sistemas informacin gerencial empresa B. .................... 316
Tabla 78. Matriz campo estrategia horizontal empresa B...................................... 319
Tabla 79. Matriz campo integracin vertical empresa B. ....................................... 321
Tabla 80. Matriz campo sustentabilidad y RSE empresa B. .................................. 323
Tabla 81. Matriz campo gestin tecnologa empresa B. ........................................ 326
Tabla 82. Matriz campo gestin innovacin, desarrollo e investigacin empresa B.
..................................................................................................................... 328
Tabla 83. Matriz medicin y evaluacin PRE: Relevancia y valor empresa B. ...... 330
Tabla 84. Matriz medicin y evaluacin PRE: Heterogeneidad y escasez empresa
B.. ................................................................................................................. 335
Tabla 85. Matriz medicin y evaluacin PRE: Complejidad empresa B. ............... 340
Tabla 86. Matriz medicin y evaluacin PRE: complejidad empresa B.. ............... 346
Tabla 87. Matriz modelo PRE empresa B.. ........................................................... 352
Tabla 88. Ponderacin perspectivas empresa B. .................................................. 360
Tabla 89. Ponderaciones campo finanzas. ........................................................... 480
Tabla 90. Ponderaciones campo cliente: .............................................................. 480
Tabla 91. Ponderaciones campo capital intelectual.. ............................................ 481
Tabla 92. Ponderaciones campo valores. ............................................................. 481
Tabla 93. Ponderaciones campo liderazgo.. ......................................................... 481
XV
Tabla 94. Ponderacin campo reputacin. ............................................................ 482
Tabla 95. Ponderacin campo marca. .................................................................. 482
Tabla 96. Ponderaciones campo arquitectura empresarial.. ................................. 482
Tabla 97. Ponderaciones campo logstica integral.. .............................................. 482
Tabla 98. Ponderaciones campo mejora continua.. .............................................. 483
Tabla 99. Ponderaciones campo cadena de valor.. .............................................. 483
Tabla 100. Ponderaciones campo gestin integral riesgo.. ................................... 483
Tabla 101. Ponderaciones campo sistemas de informacin gerencial. ................. 483
Tabla 102. Ponderaciones campo estrategia horizontal.. ...................................... 484
Tabla 103. Ponderaciones campo estrategia de integracin vertical.. ................... 484
Tabla 104. Ponderaciones campo gestin tecnolgica. ........................................ 484
Tabla 105. Ponderaciones campo innovacin, desarrollo e investigacin.. ........... 484
Tabla 106. Ponderaciones campo sustentabilidad y RSE. .................................... 485
XVI
Resumen
La competitividad ha evolucionado a partir de las sucesivas transformaciones e

innovaciones a lo largo del desarrollo del modelo econmico capitalista. Esta
tendencia ha integrado distintos mbitos de la vida corporativa, empresarial, social e
incluso estatal. En tales circunstancias, uno de los desafos ms importantes lo
presenta la Sostenibilidad de las organizaciones, es decir, la forma en que la
empresa crea valor econmico, medioambiental y social a corto y largo plazo,
contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al autntico progreso de las
generaciones presentes y futuras, en su entorno general. En consecuencia, aunque
existe una serie de factores que limitan tarde o temprano dicha temporalidad, tambin
existen modelos para acrecentar su longevidad. El objetivo de la presente tesis, por
lo tanto, est encaminado a disear un modelo terico de medicin y evaluacin de
la ventaja competitiva sostenible para las empresas de la industria del sector de la
construccin de infraestructura comercial de Guatemala, mediante el estudio de caso
de dos expertos en dos empresas en las que se han evidenciado estrategias
acertadas para su continuada permanencia en el mercado.
El estudio incluye revisin de la literatura concerniente al tema, tales como estudios
e informes, artculos y bibliografa confiables, en tanto que el trabajo de campo
consistir en la realizacin de entrevistas a informantes clave, expertos y observacin
de dichos casos.
El tipo de estudio es de caso, descriptivo con enfoque cualitativo, empleando
fichaje bibliogrfico, guas de observacin y entrevista para la recopilacin de
informacin.
Palabras clave: Ventaja competitiva, sostenibilidad, sector de la construccin,
Abstract
Competition has evolved from the successive transformations and innovations

throughout the development of the capitalist economic model. This trend has
integrated various areas of corporate, business, social and even state life. In such
circumstances, one of the most important challenges it presents the "sustainability" of
organizations, that is, the way the company creates economic, environmental and
social value in the short and long term, thus contributing to increased welfare and the
XVII
genuine progress of present and future generations, in their general environment.
Consequently, although there are a number of factors that eventually limit such
temporary, there are also models for longevity. The aim of this thesis, therefore, aims
to design a theoretical model of measurement and evaluation of sustainable
competitive advantage for companies in the construction industry trade Guatemala
infrastructure sector by case study two experts in two companies in which they have
demonstrated successful strategies for their continued stay in the market.
The study includes review of the literature concerning the subject, such as studies
and reports, articles and reliable literature, while fieldwork will consist of conducting
interviews with key informants and experts, guides of interview and observation of both
cases.
The type is of case study, descriptive, with qualitative approach, using bibliographic
signing, observation and interview guides.
Keywords: Competitive advantage; strategy; sustainability.
XVIII
Introduccin
La situacin econmica actual muestra un escenario desafiante para las empresas

en general, entornos de negocios poco dinmicos, alta volatilidad del mercado y bajas
tasas de crecimiento. Por lo tanto, la actual era de la globalizacin se caracteriza por
un entorno cada vez ms competitivo, lo cual ha inducido a que las organizaciones
se replanteen los conceptos de agilidad, eficiencia y eficacia, con el objetivo de
mejorar el desempeo y productividad de la organizacin y, en especial, los
resultados econmicos a travs de la mejora continua de sus procesos.
Hoy en da, no basta que una organizacin sea slo eficiente como en el pasado,
si no que sea capaz de adaptarse ante los frecuentes cambios impulsados por la
globalizacin para ser eficaz, es decir, que no logre cumplir con los objetivos en el
tiempo y la calidad exigidos por los mercados. De ah que, la agilidad, sagacidad y
creatividad en los negocios es cada vez ms relevante en el contexto de la
competitividad.
Por lo tanto, las empresas que pueda adaptarse ms rpido a los constantes
cambios en el mercado, personas, informacin, tecnologa, ambientes de trabajo,
ente otros, tendrn una ventaja competitiva sostenible que aquellas que no logran
adaptarse al ritmo que la globalizacin, sistematizacin, automatizacin y una visin
de futuro y tendencias de mercado, organizacin, gestin y modelos de negocios,
compensaciones, sistemas de medicin y evaluacin de desempeo, gestin de las
personas, produccin, cuidado y generacin de activos estratgicos, medio ambiente,
comunidades, seguridad, salud ocupacional y maximizacin de las utilidades y
generacin de valor exigen.
Es por tal razn que el estudio de la ventaja competitiva sostenible, la cual se
refiere a una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que
la coloca en una posicin de preferencia a los ojos del mercado cobra gran relevancia
para aquellas que operan en entornos dinmicos.
Para las empresas, la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible,
son consideradas procesos estratgicos y crticos para el buen desempeo y
obtencin de beneficios superiores a la competencia. Por lo que, proporcionar a los
directivos de las empresas de un modelo terico de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible, la cual es una herramienta de gran utilidad para
1
comprender los retos inherentes que estn directamente relacionados con la
competitividad, productividad, rentabilidad y valor, para contar con los conocimientos
organizacionales, que generar esa tan anhelada ventaja competitiva sostenible a las
empresas.
En la investigacin se trat de dar respuesta a preguntas como las siguientes:
Cul es el modelo que mide y evale la calidad y la fortaleza de los factores internos
con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la
construccin de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible?;
Cmo se identifican la calidad y la fortaleza de los recursos, capacidades y activos
estratgicos dinmicos ms importantes para la estrategia competitiva de la empresa
del sector de la construccin e Guatemala y que generen una ventaja competitiva
sostenible?. Por lo tanto, estas interrogantes se respondieron a travs de desarrollar
un modelo de medicin y evaluacin los factores internos ms importantes para la
estrategia competitiva de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y
que genere una ventaja competitiva.
La presente investigacin facilita una visin integral de la realidad de la empresa
para generar estrategias dirigidas a responder a las interpretaciones actuales y
potenciales del mercado. As como tambin de todos los temas clave de la
organizacin. Esto implica incluir informacin de todas las reas funcionales clave de
la cadena de valor, de manera de obtener una imagen completa de los recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos de mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa, asegurndose que ninguno quede olvidado. Es
decir, ofrece un sistema operativo capaz de asegurar soluciones a los problemas
reales planteados en busca del equilibrio interno y de todas las fuerzas que afectan
la rentabilidad de la empresa en busca de la eficiencia, eficacia, efectividad,
productividad, calidad, innovacin, y una actitud sostenible ante las necesidades del
cliente, factores que otorgan una ventaja competitiva sostenible.
En consecuencia, constituye un aporte importante para la direccin de estas
empresas en la medida que aporta nuevos puntos de vista, perspectivas, teoras y
bagaje conceptual relacionados con el objetivo general y especfico para resolver el
problema de nuestra investigacin, el cual se relaciona con la problemtica de las
empresas en cmo medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible de las empresas
de una forma mejor y ms precisa, que la propuesta por los modelos de evaluacin
2
estratgica tradicionales. Esto aporta, por lo tanto, la revisin y organizacin de los
conocimientos previos disponibles sobre el tema y, asimismo, la explicacin de las
formulaciones que el investigador de la presente tesis propone, acepta y desarroll
por s mismo. Es decir, el modelo aporta perspectivas, campos compuestos por los
activos estratgicos dinmicos y variables, que son en conjunto, los que integran la
totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede medir y evaluar la gestin de
una empresa y segn el modelo propuesto, sirven para medir y evaluar los factores
internos ms importantes para la estrategia competitiva de la empresa del sector de
la construccin de Guatemala y que genera una ventaja competitiva sostenible.
Como primera parte del trabajo de investigacin, durante la etapa de gabinete, se
realizaron actividades tales como: La elaboracin del bosquejo preliminar de temas,
revisin y sntesis bibliogrfica, revisin del modelo conceptual, definicin de las
variables, operacionalizacin de las variables e indicadores del modelo,
determinacin de la tcnica de investigacin para la recoleccin de informacin,
diseo de la gua de entrevista, seleccin de casos, anlisis cruzado e interpretacin
de los casos seleccionados, diseo y descripcin del modelo terico conceptual de
medicin y evaluacin de los factores internos de la VCS. En la segunda parte de la
investigacin, en la etapa de campo, la cual consisti en la realizacin de entrevistas
a expertos de las empresas de los sectores de la construccin de Guatemala. Tal
etapa consisti en realizar tareas como el contacto con los expertos de las respectivas
empresas, consentimiento de los entrevistados, aplicacin de la entrevista, anlisis,
interpretacin y sntesis de las respuestas de las entrevistas, as como el diseo del
modelo de VCS.
El resultado de la investigacin cuantitativa, es el modelo de medicin y evaluacin
de la calidad y fortaleza de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible
o Modelo VCS, el cual, como primer punto, describe el orden lgico en que se
presentan las interrelaciones entre los activos estratgicos dinmicos, los recursos y
capacidades de la empresa con la causalidad de las perspectivas, campos y variables
que miden y evalan la ventaja competitiva sostenible de la empresa; como segundo
punto, explica las relaciones que se dan entre los diversos campos y variables para
constituir un cuerpo sistematizado de relaciones formales explicativas del acontecer
empresarial gracias a la comprensin de las causalidades que gobiernan su
funcionamiento, como tercer punto, valora los elementos organizacionales
3
facilitadores e identifica las barreras a la generacin, gestin, mejora, mantenimiento,
medicin y evaluacin de los factores internos de la calidad y fortaleza de los
recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos de mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y
que generen una ventaja competitiva sostenible. Como cuarto punto, entrega
informacin en lnea para el seguimiento y control tanto de iniciativas estratgicas
como de los resultados obtenidos a raz de las decisiones tomadas, para asegurar
que la gestin se est realizando en forma correcta. Para finalizar, se concluye con el
diseo del modelo de medicin y evaluacin de los factores internos de la ventaja
competitiva sostenible, el cual abarca el conjunto de principios rectores esenciales y
activos estratgicos dinmicos internos del modelo citado.
La tesis est organizada en cinco captulos; el primero expone los antecedentes
conceptuales del objeto de estudio, la descripcin, definicin y delimitacin del
problema, hiptesis, las razones que motivan la presente investigacin, y los objetivos
generales y especficos, as como el diseo metodolgico correspondiente al objeto
de estudio. En el segundo captulo se abordan los antecedentes del problema, los
cuales se presentan los principales estudios relacionados con la medicin y
evaluacin de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible, las bases
tericas donde sustentan los conceptos relacionados con la estrategia competitiva,
su formulacin, definicin, seleccin, caractersticas y tipologas y los principales
modelos de evaluacin estratgica. En el tercer captulo, se describen el diseo de la
investigacin, as como las tcnicas e instrumentos empleadas para la recopilacin
de la informacin del modelo propuesto, que contiene los resultados de la consultas
a informantes clave realizados en empresas lderes de la industria, comercio y de
servicios del sector de la construccin en Guatemala. En el cuarto captulo, se analiza
e interpretan los datos obtenidos, adems de analizar e interpretar cada caso de
manera individual y cruzado, lo cual proporcion los elementos de juicio para el diseo
del modelo propuesto. En el quinto captulo, se propone el modelo terico de medicin
y evaluacin de la calidad y fortaleza de los factores internos de la ventaja competitiva
sostenible en las empresas del sector construccin de Guatemala, para finalizar con
las conclusiones, recomendaciones, futuras investigaciones, y aportes de la
investigacin, as como tambin en la comprobacin de la hiptesis de la presente
investigacin.
4
Captulo 1
Planteamiento del problema
La definicin del problema supone plantear el problema general e identificar los

componentes especficos del problema de la investigacin. Por lo tanto, los elementos
para plantear un problema son los siguientes y estn relacionados entre s:
1.1. Antecedentes tericos del objeto de estudio.

La actual era de la globalizacin competitiva ha inducido a que las organizaciones
se replanteen los conceptos de agilidad, eficiencia y eficacia, con el objetivo de
mejorar el desempeo de la organizacin y en especial los resultados econmicos a
travs de maximizar sus procesos.
Hoy en da, no basta que una organizacin sea slo eficiente como en el pasado,
en virtud de que si no capaz de adaptarse ante los frecuentes cambios impulsados
por la globalizacin no es eficaz, es decir que no logra cumplir con los objetivos en el
tiempo y la calidad exigidos por los mercados. Sobre todo la agilidad de los negocios
es ms importante en tiempos de la globalizacin competitiva. La empresa que pueda
adaptarse ms rpido a los constantes cambios en el mercado, que son adems cada
vez ms frecuentes, tendrn mayores ventajas competitivas que aquellas que no
logran adaptarse al ritmo que la globalizacin exige.
Es por tal razn que el estudio de la ventaja competitiva sostenible, es relevante

para las empresas que operan en estos entornos dinmicos. Para las empresas, la
medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible, son considerados
procesos estratgicos y crticos para el buen desempeo y obtencin de beneficios
superiores a la competencia. Por lo que, proporcionar a los directivos de la empresas
de un modelo conceptual de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible, ser de gran utilidad para comprender los retos inherentes que estn
directamente relacionados con la consecucin de una ventaja competitiva sostenible
y para contar con el conocimiento organizacional, que devendr en la cotizada ventaja
competitiva sostenible.
En este sentido, segn la Teora de los recursos; la base de la ventaja competitiva

sostenible de una empresa radica principalmente en la aplicacin de un conjunto clave
6
de recursos tangibles o intangibles del que dispone. En este sentido afirma que estos
recursos deben de cumplir con los siguientes criterios:
Valiosos: Se refiere segn Bateman y Snell (2004), a cuando un recurso debe de

ser valioso para la estrategia de la empresa en la creacin de valor, ya sea
superando las fortalezas de sus competidores o reduciendo sus propias
debilidades (p. 142). Por lo tanto, para Bateman y Snell, si el recurso aumenta los
beneficios que los clientes derivan de un producto o servicio relativo a los costos
en que incurren, entonces el recurso puede conducir a una ventaja competitiva (p.
142).
Raros: Se refiere segn Bateman y Snell (2004), a cuando los recursos son raros
y para los rivales no estn disponibles en la misma medida para todos los
competidores (p. 142). As, para Bateman y Snell los recursos raros y valiosos
como las frmulas patentadas son fuente de una ventaja competitiva (p. 142).
Difciles de imitar y de sustituir: Se refiere segn Bateman y Snell (2004), a si un

recurso valioso es difcil de imitar o de sustituir se convierte en una ventaja
competitiva (p. 142). Por lo tanto, esta ventaja podra ser sostenible si los
competidores no son capaces de duplicar o superar este activo estratgico
perfectamente.
Recursos bien organizados: Se refiere segn Bateman y Snell (2004), a cuando

los recursos estn bien organizados (p. 142). En consecuencia, para Bateman y
Snell, los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva cuando estn bien
organizados (p. 142).
Por lo consiguiente, para Bateman y Snell (2004), los recursos organizativos o

capacidades clave se han definido como algo que una empresa hace de manera
especial en fuerte en relacin con sus competidores (p. 142). Por lo tanto, lo que se
afirma es que los recursos son de naturaleza diversa y preparan a las empresas para
concebir e implementar estrategias que mejoren su agilidad, eficacia y eficiencia,
manteniendo o incrementando de este modo su ventaja competitiva.
7
En este sentido, Aaker (1989), afirma que la ruta para alcanzar una ventaja
competitiva sostenible es un proceso de gestin de activos y habilidades que
comprende las siguientes fases: La identificacin de activos y habilidades que son
estrategias relevantes; la seleccin de aquellos que son importantes para las futuras
necesidades del mercado; y la implementacin de programas que desarrollarn,
desplegarn o protegern estos recursos (como se cit en Meja, 2012, p. 6).
En consecuencia, para obtener una ventaja competitiva sostenible es necesario

que la empresa cuente con activos, recursos y habilidades nicas, que le den la base
para una estrategia competitiva para competir eficientemente en un sector del
mercado, superando las estrategias de sus rivales, de manera de obtener un
rendimiento superior a largo plazo.
Asimismo, segn Meja (2012), considera que un elemento principal de la

estrategia es la gestin de activos invisibles, intangibles u ocultos (p. 8). As, la
empresa toma decisiones estratgicas respecto a las reas de conocimiento que
desea mejorar. Por lo tanto, para Meja existe una relacin entre los recursos
intangibles, las capacidades diferenciales y la ventaja competitiva sostenible (p. 8).
Por lo tanto, para Meja (2012), con el fin de desarrollar una estrategia que permita
competir sobre la base de estos recursos, las empresas deben de identificar, conocer
y analizar estos recursos y capacidades con el fin de descubrir aquellos que son
considerados superiores o distintivos respecto a los de sus rivales y, as convertirse
en la base para lograr una ventaja competitiva sostenible (p. 8).
1.2. Descripcin del problema.
En el contexto de la competitividad actual basada en la infraestructura, tecnologa,

recursos humanos especializados, posiciones geogrficas, calidad y precios;
conviene enfocarse en el tema de la empresa y su contexto. Aunque amplio el
contexto informa acerca de la fragilidad del sistema financiero como en la capacidad
de respuesta basada en la informacin global mediante las tecnologas de informacin
y comunicacin. En conjunto conduce a la determinacin de la longevidad competitiva
de la empresa o corporacin, especialmente en aquellas reas en que mayores son
la competitividad y las fluctuaciones.
8
Es innegable, que el cambio es la constante en el mundo actual, las fronteras se
abren, las distancias se acortan con la proliferacin de las tecnologas de la
informacin. Esta situacin afecta tambin a los negocios, los cuales se enfrentan
diariamente a una hper competencia en un mercado cada vez ms exigente. En
consecuencia, existe una necesidad constante de mantenerse a flote en este
ambiente globalizado. Para lograr lo anterior, el administrador requiere de
herramientas que le permitan manejar la informacin de manera integral para cumplir
con la estrategia del negocio y asegurar su permanencia en el largo plazo.
En consecuencia, las fricciones en los mercados pueden limitar la vida til y la

capacidad de competencia de la empresa, en tal virtud es vital para su mayor
longevidad; su permanencia en el mayor tiempo posible sin descuidar la calidad de la
misma.
Por otro lado, se halla el concepto de estrategia tal y como lo han venido
desarrollando distintos autores desde 2002, es decir, como la respuesta de la
empresa a las fuerzas influyentes del entorno que modifican la rentabilidad y valor e
influyen en la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible an
con los intentos de los competidores para disminuirla.
Este por tanto, es el problema de fondo que las corporaciones y empresas,

enfrentan cotidianamente, la garanta de ser competitivas en plazos ms largos.
La estrategia parar Andrews, es holstica, en virtud que considera e integra los

objetivos, propsitos o metas, y las polticas y planes esenciales para conseguir las
metas, y sta, la estrategia define los negocios en que una empresa competir y la
forma en que asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva.
De acuerdo a Bracker la necesidad de una estrategia estuvo determinada por un

negocio en un ambiente relativamente estable a un entorno ms rpidamente
cambiante y competitivo. Por tal razn se establecieron planes quinquenales
integrales con objetivos y previsiones a corto, mediano y largo plazo a base de
prioridades y recursos.
9
Sin embargo, junto a los fallos en la estrategia de diversificacin y la inestabilidad
microeconmica, por la crisis petrolera de 1974 devino en el abandono de los planes
corporativos a mediano plazo por enfoques ms flexibles.
En Guatemala es muy comn identificar empresas con un enfoque de gestin

tradicional, que muy poco se adaptan a esta realidad dinmica y cambiante que
exigen las actuales circunstancias en que se desarrollan las actividades productivas,
comerciales y de servicios. Muchas se enfocan en alguna parte de su proceso e
ignoran los dems componentes especialmente en un contexto tan altamente
competitivo. Es decir, existe una deficiencia en la medicin, y evaluacin estratgica
integral de las fuerzas que afectan la rentabilidad de las empresas y la generacin de
valor para los clientes y accionistas.
Por lo tanto, es normal en las organizaciones actuales que el sistema de

informacin ms utilizado es el de la contabilidad financiera y fiscal, de l emanan
otros sistemas de informacin para satisfacer las necesidades de los diversos
usuarios que acuden a revisar la informacin financiera de las empresas, informacin
orientado a proporcionar informacin a terceras personas relacionadas con la
empresa, como accionistas, instituciones de crdito, inversionistas, etc., a fin de
facilitar sus decisiones.
Sin embargo, para competir con xito es necesario identificar, medir y evaluar
constantemente cules son los recursos y capacidades con mayor importancia
competitiva de la empresa y determinar si estos son lo bastante fuertes para generar
una ventaja competitiva sostenible. Es decir, las empresas deben de entender por
qu los recursos y capacidades de una compaa son bsicos para su planteamiento
estratgico y cmo evaluar su potencial para obtener una ventaja competitiva
sostenible sobre sus rivales.
Adems, se requiere de un sistema de informacin al servicio de las necesidades

de la administracin destinado a facilitar las funciones de medicin, evaluacin,
planeacin, control y toma de decisiones. Es decir, que facilite el anlisis de todas sus
actividades, as como de los eslabones que las unen, facilite detectar reas de
oportunidad para lograr una estrategia que asegure el xito y que permita que la
empresa logre una ventaja competitiva sostenible mediante la gestin de sus
10
recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos de forma continuada en el
tiempo aun con los intentos de la competencia por igualarla.
As es que el propsito del presente trabajo, es el de desarrollar un modelo para la

medicin y evaluacin de la calidad y la fortaleza de los factores internos que generan
la ventaja competitiva sostenible en las empresas.
El problema principal identificado que sirve de base para esta tesis es la limitada
longevidad o vida til de la permanencia, competencia y beneficios de las empresas;
todas, aunque estn dominadas por un ciclo de vida, que va de la creacin,
crecimiento, auge y decadencia, invierten en el desarrollo de estrategias que
garanticen dicha longevidad de permanencia en el mercado, y que no solo obedece
a la fuerza o solidez del capital financiero y humano sino a otros factores externos
que van de lo nacional a transnacional. De all la necesidad de estudiar dos casos
competitivos y de larga permanencia para adaptarlos a un modelo que integre los
aspectos citados por los autores denominado ventaja competitiva sostenible.
En consecuencia, descuidan otros factores que pueden contribuir no solo a

potencializarlas sino ampliar el ciclo de las mismas. Por lo tanto, el decrecimiento de
la rentabilidad de las empresas est amenazado por deficiencias o descuidos en la
obtencin de materia prima, produccin, calificacin del personal, servicios al cliente,
distribucin y canales de comercializacin, estrategias de mercado, calidad de
producto y servicio.
Por lo tanto, prolongar la vida de la rentabilidad ha sido la preocupacin

permanente y constante de las empresas y corporaciones. El que las empresas
puedan lograrlo, se traduce en solidez, competitividad, posicionamiento y liderazgo
para la empresa. As como tambin, en valor agregado al capital de las mismas. Por
tal razn, la deficiencia en la medicin, y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible de las empresas es un elemento clave que est directamente relacionado
con la rentabilidad y valor de las mismas.
En consecuencia, las preguntas de la investigacin que queremos responder son

las siguientes:
11
1.3. Definicin del problema.
Pregunta principal:
Cul es el modelo para la medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza de
los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de
la empresa del sector de la construccin en Guatemala y que genere una
ventaja competitiva sostenible?
Preguntas secundarias
Cmo se identifican los recursos, capacidades y activos estratgicos
dinmicos de los factores internos con mayor importancia para la estrategia
competitiva de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y que
generen una ventaja competitiva sostenible?
Cmo se mide y evala la calidad de los recursos, capacidades y activos
estratgicos dinmicos de los factores internos con mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa del sector de la construccin de
Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible?
Cmo se mide y evala la fortaleza de los recursos, capacidades y activos
estrategia competitiva de la empresa del sector de la construccin e Guatemala
y que generen una ventaja competitiva sostenible?;
Cmo se identifican las perspectivas campos y variables que miden y evalan
la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la
Guatemala y que genere una ventaja competitiva sostenible?
Cul es la metodologa, instrumentos y tcnicas para la aplicacin y validacin
del modelo de la medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza de los factores
internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa
del sector de la construccin de Guatemala y que genere una ventaja
competitiva sostenible?
Cules son las ventajas y beneficios que otorga a las empresas la
implementacin de una nueva propuesta de modelo para la medicin y
evaluacin de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos
estratgicos dinmicos con mayor importancia para la estrategia competitiva
12
de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y que generen una
1.4. Delimitacin temtica, geogrfica, temporal del problema.
El estudio investigacin llegar hasta la medicin y evaluacin de la calidad y
fortaleza de los factores internos para la estrategia competitiva del modelo actual de
negocios y estrategia competitiva actual de las empresas seleccionadas del sector de
la construccin de Guatemala. Por lo tanto, abarca una muestra limitada y elegida
intencionalmente y por conveniencia de empresas del sector de la construccin de
Guatemala, en un perodo de tiempo correspondiente al primer semestre del ao
2015, considerando nicamente los aos precedentes que marcan el perodo de
crecimiento y sostenibilidad de las estrategias competitivas y modelo de negocios de
las 2 empresas seleccionadas para el estudio de caso.
1.5. Objetivos.
1.5.1. General.
Desarrollar un modelo para la medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza
de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva
de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y que generen una
ventaja competitiva sostenible en las empresas.
1.5.2. Especficos.
Identificar los recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos de los
factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la
empresa del sector de la construccin de Guatemala y que generen una
ventaja competitiva sostenible;
Identificar la calidad de los recursos, capacidades y activos estratgicos
dinmicos de los factores internos con mayor importancia para la estrategia
competitiva de la empresa del sector de la construccin e Guatemala y que
generen una ventaja competitiva sostenible;
Identificar la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratgicos
dinmicos de los factores inters con mayor importancia para la estrategia
generen una ventaja competitiva sostenible;
13
Identificar las perspectivas campos y variables que miden y evalan la calidad
y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia
generen una ventaja competitiva sostenible
Aplicacin y validacin de la metodologa, instrumentos y tcnicas del modelo
de medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza de los factores internos con
mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa a dos estudios
de caso de dos empresas del sector de la construccin en Guatemala y que
genere una ventaja competitiva sostenible
Identificar las ventajas y beneficios que otorga a las empresas del sector de la
construccin de Guatemala la implementacin de una nueva propuesta de
modelo para la medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza de los recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos con mayor importancia para la
Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible.
1.6. Justificacin.
Como ya mencionamos con anterioridad, en el mundo de los negocios es cada vez
ms complejo y cada vez ms competitivo. Para lograr esta meta se requiere, entre
otros elementos, contar con un sistema de informacin relevante, oportuna y
confiable, generado mediante un sistema de medicin y evaluacin de los recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos internos que en su conjunto generan la
ventaja competitiva sostenible en la empresa.
Por lo tanto, el objetivo de la investigacin se refiere a que el modelo pertinente y

coherente para medir y evaluar los factores internos de la ventaja competitiva
sostenible es el modelo de la VCS. Es decir, que para que la empresa sea competitiva
y genere una rentabilidad superior de forma continuada requiere de un sistema de
informacin al servicio de las necesidades de la administracin destinado a facilitar
las funciones de medicin, evaluacin, planeacin, control y toma de decisiones.
En consecuencia, para validar el modelo de la VCS, primero se realiz un

cuestionario a expertos profesionales y acadmicos en el tema de la evaluacin
estratgica y, segundo se aplic este a dos empresas del sector de la industria de la
14
construccin en Guatemala, que por su trayectoria fueron consideradas ideales para
la aplicacin del modelo.
Ahora bien, se eligi el sector de la construccin para aplicar el modelo de la VCS,

debido a las siguientes razones:
Segn la Asociacin Bancaria de Guatemala (2014), este sector es importante en

el desarrollo del pas, ya que proporciona elementos de bienestar bsicos en una
sociedad al construir desde la infraestructura como: puentes, carreteras, hospitales,
escuelas, hasta unidades de bienestar individual como: viviendas, centros
comerciales, hoteles, entre otros (p. 2). Es decir, este sector utiliza insumos
provenientes de otras industrias como el acero, hierro, cemento, arena, cal, madera.
Segn la Cmara Guatemalteca de la Construccin (2014) el comportamiento del

crecimiento en este sector en el 2014 fue de 4.4%. Por lo tanto, dicho indicador,
empieza a mostrar una tendencia positiva pues en el 2013 se ubic en 1.7% y, en el
2012 el comportamiento del crecimiento en este sector fue de 0.8% (Q6, 086.1
millones a precios constantes del 2001), el cual mejor levemente con respecto el
2011 (Q6, 044.9 millones a precios constantes del 2001). As, en Centroamrica la
participacin del sector se estima se ubicar en un 3.6% (p. 2). En lo que respecta al
crdito a dicho sector, segn La Asociacin Bancaria de Guatemala (2014), desde
enero de 2011 mostr menor volatilidad, hasta febrero de 2013 en donde alcanz La
cifra ms alta habindose otorgado Q633.2 millones, situacin que no se daba desde
diciembre de 2010 con Q569.1 millones (p. 2).
Adems, el aporte del sector de la construccin al PIB de Guatemala, segn la

Cmara Guatemalteca de la Construccin (2014) en el 2014 y 2013 fue del 2.8%
respectivamente, y en el 2012 y 2011, fue del 2.9% respectivamente. Sin embargo,
las licencias de construccin aprobadas disminuyeron 6.0% y, los crditos para este
sector que en el 2013 se redujeron en un 36.5% al considerarlo contra los datos de
2012, ubicndose en Q2, 649.86 millones (p. 4).
Para finalizar, segn Oxford Economics (2013) indica que el aporte a nivel mundial
de la actividad constructora mundial en el 2020 mover US$12.7 trillones, un 70%
ms que en 2009 que era de US$7.5 trillones (p. 3). Es decir, es un sector que ejerce
15
un efecto multiplicador en la economa y de vital importancia para el desarrollo
sostenible del pas. Es decir, es uno de los motores principales para otras actividades
productivas y econmicas de la nacin, su evolucin es reconocida como un indicador
de crecimiento y dinamismo siendo pieza fundamental de la inversin productiva de
la nacin.
1.7. Hiptesis
El modelo pertinente y coherente para la medicin y evaluacin de la calidad y
fortaleza de los factores internos de mayor importancia para la estrategia
generen una ventaja competitiva es el modelo de la ventaja competitiva sostenible
o Modelo VCS.
16
Captulo 2
Marco terico y conceptual
La teora constituye la base donde se sustenta nuestra investigacin. Es decir,
permite establecer criterios y puntos de vistas para luego hacer uso de una
determinada metodologa permitiendo la interpretacin de los resultados, la propuesta
del modelo y la formulacin de las conclusiones y recomendaciones. Por lo tanto, la
teora y conceptos en los que se estructura la presente investigacin son los
siguientes:
2.1 Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva es una ventaja en algn aspecto que posee la empresa ante
otras empresas del mismo sector. Es decir, es un factor diferencial en las
caractersticas de la empresa, algo que los rivales carecen y que los clientes valoran
como especial, y que coloca a la empresa en una posicin preferencial a los ojos del
mercado.
2.1.1 Antecedentes histricos y origen de la Ventaja Competitiva.

La creacin, generacin, mantenimiento, medicin y evaluacin de las ventajas
competitivas sostenibles se ha convertido en uno de los principales temas en la teora
de la administracin estratgica. Por lo tanto, los primeros trabajos sobre el tema
segn Surez y Ibarra (2002), surgieron en la dcada de los sesenta a partir de las
obras pioneras de Chandler y Tilles y la preocupacin de estos autores se centraba
en la estrategia de una empresa, cmo se puede evaluar, y cmo, mediante la
evaluacin de su estrategia, una gestin empresarial puede hacer mucho para
asegurar el futuro de la empresa (p. 64). Es decir, la toma de las decisiones implica
una seleccin entre las diferentes opciones estratgicas al alcance de los
administradores, son el objetivo estratgico de establecer una posicin privilegiada y
sostenible contra las fuerzas de la competencia del sector industrial en el que se
encuentra.
Por lo tanto, la ventaja competitiva se refiere al uso adecuado de los recursos,

capacidades y activos estratgicos ms importantes para la estrategia competitiva de
la empresa. As, Suarez y Ibarra (2002), relacionan la construccin de una estrategia
relativa a la empresa como un todo (p. 64). Por lo consiguiente, segn Suarez y Ibarra
17
lleva a esta empresa a estudiar los problemas estratgicos que se presentan a travs
de un enfoque general que fue definido en aquellos aos como enfoque de la
estrategia corporativa (p. 64).
En consecuencia, segn Suarez y Ibarra (2002), afirman que el concepto de

estrategia viene a ser el match que una organizacin hace con sus recursos y
habilidades internos y las oportunidades y riesgos creados por su ambiente externo"
(p. 64). Por lo tanto, estrategia se refiere a la respuesta de la empresa a las fuerzas
influyentes del entorno que modifican la rentabilidad y valor e influyen en la
generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible an con los
intentos de los competidores para disminuirla. Es decir, dicha teora hace un nfasis
especial al enlace entre los recursos internos, las estrategias y el desempeo de la
organizacin con el entorno donde se desenvuelve.
As, hay que entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya

en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno
complejo, globalizado, con grandes cambios en el ambiente de negocios y
consumidores y sujeto a grandes riesgos y potenciales periodos de crisis. Por lo
consiguiente, para Andrews la estrategia viene a definir los negocios en que una
empresa competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una
ventaja competitiva (como se cit en Rivera, 2009, p. 167). Es decir, se refiere a que
los recursos, capacidades y activos que posee, controla y genera la empresa
contribuyen al logro de mayores niveles de desempeo, convirtindose en la fuente
de sus ventajas competitivas.
Por lo consiguiente, a partir de la influencia de autores como Pemrose (2008),

trabajo en el cual se basan los fundamentos de la teora de recursos y examina cmo
los recursos influyen en la direccin de la expansin de la empresa (p. 1026). As
como tambin, Nelson y Winter (1982), los cuales desarrollaron una teora de la
evolucin de las capacidades y el comportamiento de las empresas comerciales que
operan en un entorno de mercado (p. 96), adems, Wernerfelt (1984), el cual explora
la utilidad de las empresas que analizan desde el lado de los recursos en lugar de
desde el lado del producto (p. 172), y como Hamel y Prahalad (1980), y su teora
sobre la construccin de las competencias bsicas de la empresa las cuales deben
18
constituir el enfoque de la estrategia competitiva de la empresa (Do You Really Have
a Global Strategy prr. 5). As como tambin, Mahoney y Pandian (1982), los cuales
incorporan conocimientos valiosos de estrategia tradicionales sobre las competencias
distintivas de una empresa y las capacidades heterogneas, asimismo proporciona
proposiciones tericas de valor aadido que son comprobables dentro del paradigma
de economa organizacional (p. 363); as como el trabajo de Peteraf (1993), ya
mencionado con anterioridad, el cual aclara an ms la teora de los recursos y
capacidades relacionados con la generacin de la ventaja competitiva (p. 179).
Por lo tanto, a raz de estos estudios de la concepcin de la empresa basada en

los recursos, y capacidades organizativas ayudaron a desplazar el foco de atencin
de la direccin estratgica hacia el papel que juegan las caractersticas internas como
la base esencial para el establecimiento de las polticas y estratgicas competitivas
relacionados con la generacin de la ventaja competitiva sostenible. Es decir, la
ventaja competitiva pas a ser menos dependiente de las elecciones de la empresa
sobre su posicin en el mercado y ms de la explotacin de recursos y capacidades
internas escasos, nicos, inimitables o poco sustituibles ms importantes para la
estrategia competitiva de la empresa, los cuales le proporcionan desempeos
superiores sobre sus competidores, as como de alcanzar mejor adaptacin a las
exigencias del entorno. Y por lo tanto, le permitirn lograr mayores ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
2.1.2 Definicin de la Ventaja Competitiva.

La ventaja Competitiva es un concepto desarrollado principalmente por Porter
(2008), que busca ensear cmo la estrategia elegida y seguida por una organizacin
puede determinar y sustentar su suceso competitivo. Por lo tanto, para Porter la
ventaja competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa lograr
crear para sus clientes (p. xviii). Es decir, es una ventaja competitiva es una ventaja
en algn aspecto que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o
mercado, y que le permite tener un mejor desempeo que dichas empresas y, por lo
tanto, una posicin competitiva en dicho sector o mercado.
Por lo tanto, podemos afirmar que es un factor diferencial en las caractersticas de

la empresa, algo que los rivales carecen y que los clientes valoran como especial y
19
que coloca a la empresa en una posicin preferencial a los ojos del mercado o al
contar con un proceso productivo, metodologa, tecnologa, personal, patentes,
sistemas de informacin, infraestructura, ubicacin o sistemas de distribucin
eficientes que le permite que sus productos y servicios sean nicos, diferentes en
diferentes aspectos ante otras empresas rivales. Sin embargo, pero para que una
ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que permita un mejor
desempeo, aumente la rentabilidad de forma sostenible en el tiempo y sea difcil de
alcanzar o igualar aun ante todos los intentos de la competencia por igualarla o
superarla.
Por lo tanto, para Porter (2008), esta puede traducirse en precios ms bajos que
los de los competidores por beneficios equivalentes o por ofrecer beneficios
especiales que compensan con creces un precio ms elevado (p. xxiii). As, una
empresa presenta un ventaja competitiva, al contar con una mejor posicin que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas, al
contar con un producto nico e innovador difcil de imitar por la competencia, que le
permite diferenciarse o distinguirse de esta, o al contar con una marca de gran valor
que le permite que cualquier producto que lance al mercado tenga una buena acogida.
Ahora bien, cmo obtener ciertas ventajas competitivas? se relaciona con la

jerarqua de las metas estratgicas, como visin, misin y objetivos estratgicos, as
como tambin del anlisis interno y externo de la organizacin. Por lo tanto, las
decisiones que toman los lderes tienen que ver con la eleccin del sector de la
industria y como competir en ella y, finalmente, de las acciones y estrategias para
enfocadas para generar y mantener una ventaja competitiva sostenible an ante los
esfuerzos continuados de la competencia para eliminarla.
Otra definicin de lo que es una ventaja competitiva sostenible es segn Koenes

(1997), la siguiente: un factor diferencial en las caractersticas de una empresa, un
producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como nico y
determinante (p.17). Por lo tanto, Koenes, se refiere a la ventaja competitiva como:
una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca
en una posicin de preferencia a los ojos del mercado (p.17). De ah que, una ventaja
competitiva es cualquier caracterstica o atributo de una empresa, pas o persona que
20
la diferencia de otras colocndole en una posicin relativa superior para competir. Es
decir, cualquier atributo que la haga ms competitiva que las dems. Sin embargo,
estos atributos suelen ser complicados de mantener en el largo plazo. Por ello, las
empresas buscan encontrar nuevas ventajas competitivas y potenciarlas que ya
tienen para posicionarse mejor que sus competidores. Esto puede lograrse ofreciendo
a sus clientes un mayor valor de sus productos o servicios.
2.1.3 Palabras clave de la Ventaja Competitiva.

La ventaja competitiva es aquello que la empresa necesita para poder asegurarse
beneficios a largo plazo. Por lo tanto, es una caracterstica que diferencia a un
producto, servicio o empresa de sus rivales. As, para que sea considerada una
ventaja competitiva sus caractersticas es que sea nica y diferente. Por lo tanto estas
ventajas que posee una empresa ante otras del mismo sector hacen que destaque
ante las dems y tenga una mejor posicin en el mercado. Por lo tanto, segn Koenes
(1997), afirma que cuando se trata de conceptualizar la ventaja competitiva
encontramos los factores claves siguientes:
Preferencia: La Ventaja competitiva para Koenes (1997), se refiere a que debe

provocar la preferencia de los consumidores, usuarios y clientes hacia la empresa
y/o productos o servicios (p. 19). Por lo tanto, lo que se refiere es que la empresa
debe crear nuevas herramientas para competir de forma ms gil, eficiente y eficaz
que los rivales en los mercados y sectores industriales que sean de inters para
la empresa y en los cuales sus fortalezas competitivas sean las adecuadas.
Percepcin: La ventaja competitiva para Koenes (1997), se refiere a la percepcin
por parte de los clientes, consumidores o usuarios de que exista un factor de
diferenciacin de los productos y servicios que sea objetivamente cuantificable y
medible (p. 19). Es decir, cuando el producto o servicio tiene ciertos atributos o
caractersticas que lo hacen que sea percibido como nico por los clientes. Por
ello, los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un producto de una
empresa que de otra.
nico: La ventaja competitiva para Koenes (1997), se refiere a que el factor
diferencial debe ser percibido como propio, nico, escaso, heterogneo de la
empresa, producto o servicio (p. 19), y que como condicin segn Koenes, la
21
competencia sea incapaz de duplicar, sustituir, imitar y superar an pese a los
intentos de forma continuada de los competidores (p. 19). Es decir, cuando la
empresa tiene su exclusividad, control, escaso, raro, y nico, es decir, que los
competidores o rivales no lo posean o lo controlen.
Determinante: La ventaja competitiva para Koenes (1997), se refiere a que el
factor diferencial debe de constituir un elemento determinante en el proceso de
decisin de compra de los clientes, consumidores o usuarios (p. 19). Es decir, que
los clientes le otorgan valor y estn dispuestos a pagar el diferencial por adquirir el
producto o servicio.
2.1.4 Sostenibilidad de la ventaja competitiva sostenible.

La ventaja competitiva sostenible es una ventaja sobre los rivales que persiste
pese los intentos de stos por superarla. Por lo tanto, segn Koenes (1997), afirma
que: para que una ventaja competitiva sea realmente til es necesario que, adems,
sea sostenible (p. 20). Es decir, segn Koenes, que la empresa pueda mantenerla
en el tiempo (p. 20). Esto quiere decir, que para lograrlo segn Koenes (1997), la
ventaja debe responder a los criterios siguientes: (a) Debe tener su origen en una
fortaleza o punto fuerte de la empresa, no a un evento coyuntural pasajero; y (b) debe
poseer tales caractersticas que sea difcil que la competencia las copie a corto plazo
(p. 20). Es decir, es el valor que una empresa consigue crear para sus clientes. En
otras palabras, la empresa debe de renovar constantemente sus recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos para que sus clientes le otorguen valor
de forma continuada y sus rivales se vean imposibilitados de imitarlos, copiarlos,
igualarlos, an con los intentos de forma continuada por hacerlo. La mejor barrera es
el desarrollo constante de valor, a travs de la estrategia competitiva.
Por lo tanto, para Koenes (1997):
La bsqueda de ventajas competitivas por parte de una empresa no puede

constituir, ni un esfuerzo espordico, ni una orientacin que carezca de a
necesaria planificacin a medio y a largo plazo, ni una actividad que se limite
a algunas reas de la organizacin (p. 21).
22
En consecuencia, la estrategia, est relacionada con: La eficiencia, excelencia
operativa, tecnologa, economas de escala, innovacin, logstica, calidad, alianzas
con proveedores, socios estratgicos y sobre todo con el cliente. Por lo tanto, la
estrategia est diseada para construir su ventaja competitiva sostenible en el tiempo
y de esa forma, posicionarse, diferenciarse y generar altas rentabilidades de forma
continuada en el tiempo y valor a sus clientes y accionistas.
2.1.5 Caractersticas clave de la ventaja competitiva sostenible.

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica
diferencial respecto de sus competidores que le confiere la capacidad para alcanzar
unos rendimientos superiores a ellos de manera sostenible en el tiempo. Es decir,
consiste en una o ms caractersticas de la empresa que puede manifestarse de muy
diversas formas. Por lo tanto, para Koenes (1997), la caracterstica clave de una
ventaja competitiva sostenible es que: debe ser el factor diferencial sostenible
basado en una fortaleza de la empresa difcil de copiar o imitar (p. 21). Para ello,
Koenes, afirma que la ventaja competitiva debe cumplir con las caractersticas
siguientes: generar preferencias, ser percibido como diferencial y ser nico (p. 21).
Es decir, se refiere a desempear las actividades de la cadena de valor de manera
nica, eficiente y eficaz, de manera distinta a de la de los rivales y, sobretodo, de
hacerse de recursos y capacidades competitivas valiosas, raras, heterogneas,
escasas, difciles de imitar, copiar y de reproducir, y que los rivales no igualen o
superen con facilidad, aun ante los intentos de manera persistente y continuada. Sin
embargo, la ventaja competitiva puede ser copiada o superada por los rivales y
competidores, debido principalmente, a que los mercados y sus segmentos viven en
un continuo proceso de transformacin, lo que implica que pueden cambiar las
condiciones que en un determinado momento permitieron a una empresa generar una
ventaja competitiva.
Por lo que, segn Koenes (1997), al mismo tiempo que la empresa explota a su
favor una ventaja competitiva determinada, debe aprovechar la posicin de privilegio
que esta le da para desarrollar nuevas y ms perfeccionadas ventajas (p. 22). En
consecuencia, una de las principales responsabilidades de los empresarios y
directivos es para Koenes, la de inducir al personal de la empresa a que, cada uno
en su nivel y rea de actuacin, en la bsqueda permanente de formas de innovar,
23
crear y consolidar ventajas competitivas para la organizacin sostenibles en el
tiempo (p. 24). Es decir, segn Koenes, se refiere a desarrollar un pensamiento
estratgico (p. 24). De esta forma, para Koenes, la bsqueda de ventajas
competitivas se produce orientando la visin desde dentro de la empresa hacia su
exterior (p. 24). Por lo tanto, la ventaja competitiva se refiere a aquellas habilidades,
recursos, conocimientos, y atributos, de que dispone una empresa, de lo que carecen
sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a
estos. De ah que la empresa consigue ventaja competitiva cuando est implantando
una estrategia de creacin de valor que no haya sido implantada simultneamente
por algn competidor potencial. Dicha ventaja es adems sostenible, cuando otras
empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha estrategia. Por
consiguiente, segn Porter (1999), La ventaja competitiva surge del liderazgo que
aprovecha y ampla las fuerzas del rombo para promover innovaciones y mejoras (p.
198).
Sin embargo, segn Thompson, Peteraf, Gamble, y Strickland III (2012), hay
varios planteamientos bsicos para competir con xito y obtener una ventaja
competitiva sobre sus rivales, pero todas implican la capacidad de entregar ms valor
al cliente que los rivales (p. 131). Por lo tanto, segn Thompson et al., (2012), el
concepto de valor superior se refiere a: un buen producto a precio bajo, o un producto
superior por el cual vale la pena pagar ms, o una oferta del mejor valor (p. 131). En
consecuencia, segn Thompson et al., se refiere a una oferta una atractiva de: precio,
caractersticas, calidad, servicios, y de otros atributos adyacentes (p.131). As,
podemos afirmar, que lo importante es desempear las actividades de la cadena de
valor de manera nica, eficiente y eficaz, es decir, de manera distinta a de los rivales
y hacerse de recursos y capacidades competitivas valiosas, raras, heterogneas, y
escasas, las cuales sean difciles de imitar, copiar y reproducir, y sobre todo que los
rivales no igualen o superen con facilidad, aun ante los intentos de manera persistente
y continuada.
2.1.6 Creacin, sostenimiento y apropiacin de rentas de la ventaja
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo. Es decir, se genera en las diferentes actividades de la cadena de valor que
24
desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo
de sus productos. Por lo tanto, para Castro (2008), el concepto de ventaja competitiva
se puede observar desde dos modelos diferenciados (p. 85). El primero modelo
diferenciado es desde la perspectiva de la ventaja competitiva, as, segn Porter
(2008), la importancia de un punto fuerte o dbil depende de su impacto que tenga
en el costo o la diferenciacin en la empresa (p. 11). Por lo tanto, buscar un liderazgo
en costos, consiste en buscar tener los costos ms bajos del mercado, creando
procesos ms eficientes o simplificando el diseo del producto, con el fin de poder
ofrecer precios ms bajos que los de la competencia. Y, buscar una diferenciacin,
consiste en buscar ofrecer algo nico, original y novedoso, con el fin de poder
diferenciarse o distinguirse de la competencia. En consecuencia, segn Porter, estas
variables proviene a su vez de la estructura de la industria donde compite la empresa
y se originan de la capacidad de la misma para sortear mejor que sus rivales las cinco
fuerzas (p. 11).
El segundo modelo diferenciado, segn Martn (2008), se desarrolla desde la

teora de los recursos y capacidades (p. 85). Por lo tanto, para Martn, la ventaja
competitiva es vista desde la perspectiva de las competencias distintivas, que dan a
la empresa superioridad frente a sus competidores (p. 85). Es decir, se refiere a que
las empresas solo pueden crear alto rendimiento sostenido y una ventaja competitiva
sostenible si tienen recursos y capacidades de calidad superior y protegidos de la
migracin hacia otras empresas. Por lo tanto, los recursos y capacidades que son
escasos, durables, con baja posibilidad de comerciar, difciles de imitar,
complementarios y especializados, permiten que la empresa obtenga rentas
econmicas superiores, y que sean considerados como generadores de una ventaja
Por lo tanto, la ventaja competitiva segn Grant (2010), la define como: la

habilidad para superar a los rivales en la obtencin de rentabilidad (p. 211). En
consecuencia, podemos decir que la ventaja competitiva implica un distanciamiento
de la empresa frente a sus competidores. As, segn Grant, la ventaja competitiva
tiene su origen en el control de los recursos y capacidades valiosos por parte de la
empresa (p. 211). En consecuencia, segn Grant, la ventaja competitiva depende de
la capacidad de la empresa de responder al cambio (p. 212). As, para Grant,
25
cualquier cambio externo crea oportunidades para el beneficio (p. 212). Por lo tanto,
la empresa debe de tener capacidad de respuesta, es decir, implica la capacidad de
anticiparse a los cambios del entorno externo a travs de relaciones con clientes,
proveedores e incluso competidores. Adems, segn Grant, la empresa debe de
contar con velocidad y agilidad de respuesta (p. 212). Es decir, para Grant, la
flexibilidad permite que la informacin sobre la evolucin de los mercados actu con
rapidez, reduciendo el tiempo y mejorando la eficiencia y eficacia de la calidad y de
los procesos (p. 212) es decir, mediante el intercambio electrnico de datos y
comunicacin inalmbrica que facilitan mejoras radicales en la capacidad de
respuesta a travs del sector empresarial en su conjunto.
Por lo tanto, segn Martn (2008), podemos afirmar que para distanciarse de los
rivales y obtener una ventaja competitiva la empresa debe cumplir con los siguientes
aspectos claves: el logro o creacin de la ventaja competitiva; el sostenimiento de la
misma en el tiempo; y la apropiacin de las rentas que sta genera (p. 86). En otras
palabras, debe de contar con una estrategia competitiva de liderazgo en costes,
diferenciacin o enfoque, que la oriente para crear en el largo plazo una posicin
superior a los competidores de la industria y que le genere rentabilidades superiores
y sostenidas.
2.1.7 Ruta para alcanzar la ventaja competitiva sostenible.

La ruta para alcanzar la ventaja competitiva sostenible es la elaboracin de una
estrategia competitiva basada en la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades
y activos estratgicos ms importantes para la estrategia y que genere la ventaja
competitiva sostenible de la empresa. Por lo tanto, para Aaker, Kumar y Day (2001),
para lograr un rendimiento superior se requiere que un negocio obtenga y mantenga
una ventaja sobre sus competidores (p. 707). Por lo tanto, segn Aaker et al., (2001),
se refiere a que la empresa desarrolle competencias distintivas al menor costo o a
lograr una diferenciacin mediante un valor superior (p. 707). En consecuencia, se
puede afirmar que el contar con recursos, capacidades y activos estratgicos
dinmicos de calidad y con una fortaleza competitiva en una empresa constituye la
base de la ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
26
Adems, Aaker (1989), afirman que la ruta para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible es un proceso de gestin de recursos, activos y habilidades que
comprende las fases siguientes:
En primer lugar, segn Aaker (1989), la identificacin de los activos y las

habilidades observadas en las empresas exitosas y no exitosas, los motivadores
clave de los clientes, los principales elementos de valor agregado, y las barreras
de movilidad (p. 91);
En segundo lugar, segn Aaker (1989), la seleccin de esos activos y habilidades
que proporcionen una ventaja sobre sus competidores, relevantes para el
mercado, y sobretodo que son viables, sostenibles y potencialmente adecuados
para el futuro (p. 91);
En tercer lugar, segn Aaker (1989), el desarrollo, mantenimiento y proteccin de
esos activos, habilidades y naturalmente, la neutralizacin de los de la
competencia (p. 91).
Es decir, primero, se debe de identificar y clasificar los recursos y capacidades

basados en sus fortalezas y debilidades en relacin a la estrategia competitiva;
segundo, se debe de identificar las capacidades clave, valiosas, raras, nicas,
escasas,, difciles de detectar, complejas; tercero, se debe de valorar el potencial de
generacin y apropiacin de rentas, cuarto, se debe seleccionar la estrategia que
explote los recursos y capacidades en relacin a las oportunidades del mercado, y
para finalizar, se debe detectar e identificar las carencias y debilidades para que sean
cubiertas.
2.1.8 Fuentes de la ventaja competitiva sostenible.

Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores
formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado. Por lo tanto, para Hall
(1992), la obtencin de una ventaja competitiva sostenible se refiere a la posesin
por parte de la empresa de los diferenciales de capacidad pertinentes (p. 135). Por
lo tanto, podemos afirmar que la empresa toma decisiones estratgicas respecto a
las reas de conocimiento que desea mejorar. De ah Hall, afirma que las fuentes de
ventaja competitiva son debido a: la posesin por parte de la empresa de cuatro tipos
27
de capacidades diferenciales siguientes: a) diferencial regulador; b) diferencial
posicional; c) diferencial funcional; y diferencial cultural (p. 136).
En consecuencia, las empresas estn interesadas en medir y evaluar e identificar

estos recursos y capacidades con el fin de descubrir aquellos que son considerados
superiores. Esto va de la mano con los argumentos de Cockburn, Henderson y Stern
(2000), en donde afirman que las fuentes de ventaja competitiva son: Poseer una
marca potente, habilidades de marketing superiores, y capacidades de la
organizacionales para obtener rendimientos superiores a los de la competencia (p.
1127). Es decir, cada empresa realiza una serie de actividades para disear, producir,
comercializar, entregar y apoyar a su producto y/o servicio. Por lo tanto, la cadena de
valor identifica 9 actividades estratgicas de la empresa, cada una con un costo, a
travs de las que se puede crear valor para los clientes, estas actividades se dividen
en 5 actividades primarias y 4 de apoyo. Por lo tanto, la empresa debe de alinear
todas sus actividades primarias y de apoyo para crear valor para el cliente, en forma
de un producto y/o servicio de calidad, innovacin y precio, mejor que sus rivales.
2.1.9 Medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible.

La estrategia competitiva correcta debe satisfacer las necesidades de ls clientes,
tratando de ofrecer un producto y servicio cuyo precio y calidad est por encima de
sus expectativas y de la competencia. Y por lo tanto, debe propiciar la creacin,
generacin y mantenimiento a lo largo del tiempo de una ventaja competitiva
sostenible. Por lo tanto, segn Porter (2008), define la ventaja competitiva como: el
valor que una empresa es capaz de generar para sus clientes (p. xxiii). As, cuando
hablamos de la ventaja competitiva sostenible, nos referimos a aquella que ha
perdurado en el tiempo a pesar de la competencia y del esfuerzo continuo por imitarla
y superarla. As, el estudio de la ventaja competitiva sostenible es de gran relevancia
para las empresas que operan en entornos dinmicos. Por lo tanto, proporcionar a
los directivos de las empresas un modelo de medicin y evaluacin de la calidad y
fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos de los de los
factores internos de la ventaja competitiva sostenible les ser de gran utilidad para
comprender los retos inherentes a la generacin, mantenimiento, mejora, medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva sostenible en sus empresas.
28
Ahora bien, Cmo medir la competitividad?
La medicin de la competitividad implica la determinacin de los componentes o

factores que la generan y el grado de impacto de los mismos. Por lo tanto, segn
Rojas, Romero, y Seplveda (2000) se refieren a factores internos, externos,
sectoriales y de desarrollo microeconmico (p. 13). Es decir: Internos, controlables
por la empresa; Externos, no controlables por la empresa; Sectoriales, afectan el
entorno; y de desarrollo microeconmico, cambios emergentes en la tecnologa,
mercado, consumo. En consecuencia, el objetivo es generar informacin til en
cuanto a la medicin de la competitividad, para as colaborar con los tomadores de
decisiones en el diseo de estrategias competitivas generadoras de valor.
Segn Rojas, Romero y Seplveda (2000) afirma que:
Dentro de los factores internos se encuentran los siguientes: Estrategia,

productos, tecnologa, capacitacin, I+D+i, Costos, alianzas estratgicas y
encadenamiento. Es decir, se refiere a los que aparecen bajo su mbito de
decisin y por medio de los cuales la empresa procura distinguirse de sus
rivales; segundo, los externos: Precios, demanda, impactos que afectan
equidad y ambiente. Es decir, factores no controlables por la empresa; tercero:
sectoriales: Entorno econmico, tasa de cambio e inters, impuestos, salario
base, poltica comercial, aranceles, acuerdos, regulaciones, polticas de I + D
+ i, alianzas estratgicas, entre otros (p. 12).
En consecuencia, la competitividad de una empresa se mide a travs de una

serie de indicadores relacionados y se evala mediante su comparacin con la de
otras empresas, aquellas que producen los mismos bienes o servicios y que se
consideran como empresas lderes por su organizacin y tecnologa en relacin con
el promedio del sector competitivo al cual pertenece la empresa.
2.2 Estrategias competitivas.

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado
concreto.
29
2.2.1 Definicin de Estrategia competitiva.
Las estrategias competitivas son estrategias que tienen como principal objetivo
mejorar la posicin competitiva de una empresa respecto a las empresas del sector,
Es decir, teniendo como objetivo la obtencin de una ventaja competitiva. Es decir,
mediante la generacin de un valor aadido que pueda servir como elemento para
alcanzar el xito de la estrategia competitiva de la empresa ante las empresas del
mismo sector de manera sostenida. Por lo tanto, segn Castro (2010), las estrategias
competitivas que desarrollan las empresas son un factor fundamental para saber la
forma en que stas van a competir en los mercados y de ellas depender si se tiene
o no xito en su gestin empresarial (p. 248). De ah que, lo que podemos interpretar
es que es de suma importancia para las empresas el identificar la estrategia o
conjuntos de estrategias ms eficaces para competir eficientemente. As, solo
estableciendo la estrategia pertinente se pueden lograr las metas y objetivos
propuestos por las empresas.
Por lo tanto, para que una estrategia sea exitosa, segn Castro (2010), sta debe
ser: coherente con los valores y las metas, coherente con los recursos y capacidades
de la misma, con su entorno, con su estructura y con sus sistemas organizativos (p.
248). Es decir, este proceso implica para la empresa una orientacin integrada de
sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten
de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As,
la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina
estrategia competitiva.
Ahora bien; Qu es una estrategia?
Para Johnson, Scholes, y Whittington, (2005):
La estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin en el largo plazo,

que logra ventaja en un entorno cambiante a travs de su configuracin de
recursos y competencias con el objetivo de cumplir con las expectativas de las
partes interesadas (p. 6).
Por lo tanto, la estrategia ayuda a la organizacin a configurar sus recursos para

hacerle frente al entorno cambiante, a la fabricacin de productos de calidad, a
30
satisfacer las necesidades de sus clientes, a mantener mnimos inventarios, a
automatizar los procesos, a organizarse por lnea de productos, a utilizar
estratgicamente la informacin, entre otros. Pero, sobre todo, para cumplir con las
expectativas de generar rentabilidades superiores y valor para sus accionistas. En
consecuencia, la estrategia trata sobre cuales, como, donde, cuanto y porqu la
empresa compite y en qu negocios y mercado compite. As, segn Castro (2010),
la estrategia persigue adaptar la empresa a su entorno (p. 249). Es decir, es un
modelo estratgico que provea informacin apropiada, oportuna, detallada y
coherente, la cual ayuda a la toma de decisiones que determina, orienta y revela el
propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de
accin, y prioridades en la asignacin de recursos, tratando de generar y lograr una
ventaja sostenible a largo plazo, respondiendo adecuadamente a las oportunidades y
amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las
fortalezas y debilidades de la organizacin de acuerdo con los cambios de las
tendencias mundiales de los negocios.
Por lo consiguiente, Andrews (1971) afirma:
La estrategia describir lnea de productos o servicios, ofrecidos o previstas;

mercados y segmentos servidos, presentes y previstas; los canales de
distribucin; mtodos de financiacin; objetivos de lucro; declaracin de la
importancia relativa en la seguridad frente a la poltica de retorno en las
funciones centrales (comercializacin, fabricacin, compras, I + D, el trabajo,
las relaciones, y personal; y declaraciones sobre el tamao de la organizacin,
la forma, y el clima (como se cit en Turi, 2011, p. 1).
Por lo tanto, lo que podemos afirmar es que la estrategia es parte integral de un

conjunto de objetivos, propsitos, metas, polticas y planes esenciales para la
consecucin de dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qu clase
de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.
Es decir, se refiere a la estrategia, como algo que es fundamental para anticipar

los futuros retos en una organizacin, y para la elaboracin de planes estratgicos
adecuados para responder a estos desafos. De ah que, la estrategia es el la
sincrona de la empresa con su entorno. En consecuencia, para Ansoff (2001), el
31
concepto de estrategia debe de ser visto como un vnculo comn existente entre las
actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya compite
la empresa o pretende hacerlo en el futuro (Key theories, prr. 1).
Por lo tanto, Ansoff (2001), afirma que los componentes de la estrategia son los
siguientes:
Definicin del producto en el mercado; se refiere segn Ansoff (2001), a delimitar

cul o cules son el campo de actuacin de la empresa, la amplitud y
caractersticas de su relacin productiva con el entorno, definindoles en trminos
de producto y mercado (Components of strategy, prr. 2). Por lo tanto, para
Ansoff, es importante tener una visin dinmica de cmo evolucionan el portafolio
negocios y actividades de la empresa, con relacin a sus clientes en tres
dimensiones: mercado, tecnologas y necesidades (Components of strategy,
prr. 2).
El vector de crecimiento; se refiere segn Ansoff (2001), a los recursos y
capacidades que la empresa debe de desarrollar para alcanzar los objetivos de la
organizacin, haciendo la empresa ms competitiva en unas u otras actividades
(Components of strategy, prr. 3).
La ventaja competitiva; se refiere segn Ansoff (2001), a las caractersticas que
la empresa puede y debe desarrollar para obtener una posicin de ventaja frente
a sus rivales (Components of strategy, prr. 4).
Efecto sinergia; se refiere segn Ansoff (2001), a la bsqueda del efecto sinrgico
positivo de las interrelaciones entre distintas actividades, recursos, y habilidades
de la empresa (Components of strategy, prr. 5).
En consecuencia, como resultado de este equilibrio entre las actividades de la

empresa, sus competencias, el mercado y los clientes, se puede afirmar que la
empresa genere ventajas competitivas, valor y resultados superiores a las de los
rivales. Es decir, se refiere a la necesidad de la existencia de un alineamiento entre
las actividades de la empresa y el producto-mercado en que se desarrolla la empresa.
Pero sobretodo remarca, como punto muy importante al cliente, ya que un producto
o servicio es creado para satisfacer la necesidad delos clientes.
32
Otra definicin de estrategia de gran importancia para esta investigacin, es la
formulada por Hatten y Hatten (1982), en donde afirma que la estrategia es un medio
para la obtencin de los objetivos de una organizacin, los cuales son formulados por
medio del proceso de direccin estratgica (p. 329). Por lo tanto, Hatten y Hatten,
definen la estrategia como: El arte de entremezclar el anlisis interno y la sabidura
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan (p. 329). Es decir, la estrategia es un plan que especifica una serie de
pasos o acciones que tienen como fin la consecucin de un determinado objetivo.
Del mismo modo, Mintzberg (1988), define la estrategia como: el patrn o plan
que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece
la secuencia coherente de las acciones a realizar (p. 935). Por lo tanto, Mintzberg
presenta la estrategia como un flujo de decisiones (p. 935). As, segn Mintzberg,
cuando una secuencia de decisiones exhibe en algn rea una consistencia en el
tiempo se puede considerar que se ha formado una estrategia (p. 935). Adems,
para Mintzberg, si sta se mantiene en el tiempo y produce altas rentabilidades,
puede decirse que se ha generado una ventaja competitiva sostenible sobre los
rivales (p. 935). Por lo tanto, ayuda a la organizacin a configurar sus recursos para
hacerle frente al entorno cambiante y, para satisfacer las necesidades de sus clientes
y, para cumplir con las expectativas de generar rentabilidades superiores y valor para
sus accionistas. Es decir, trata sobre cuales, como, donde, cuanto y porqu la
empresa compite y en qu negocios y mercados compite.
Por lo tanto, el trmino estrategia segn Mintzberg (1988) lo define como: al

conjunto deliberado y consciente de directrices que determinar a la empresa en el
futuro (p. 935). En resumen, una estrategia es un plan de accin el cual debe de
comprender todos los niveles de la organizacin: corporativo, negocio o competitivo
y funcional. Es decir, es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos
de la organizacin.
De modo similar Grant (2010), define la estrategia de la forma siguiente: Es el

medio por el cual los individuos o las organizaciones logran alcanzar sus objetivos
(p. 16). En consecuencia, lo que se puede afirmar de estas definiciones es que la
estrategia se centra en el logro de ciertos objetivos, as, las acciones que conforman
33
una estrategia implican la asignacin de recursos, lo que implica que debe de existir
una coordinacin de las decisiones y las acciones de la empresa.
En resumen, segn Grant (2010) el propsito de la estrategia es lograr ciertas

metas para la empresa (p. 16).
Es decir, se refiere a la mejorar la posicin de la empresa respecto a los rivales.

En donde, el objetivo bsico es segn Mintzberg, prosperar y la bsqueda del xito
(p. 16). Es decir, estamos hablando de la supervivencia en el largo plazo y para que
esto suceda se requiere, segn Grant. que la empresa obtenga una tasa de retorno
de su capital que excede su costo de capital (pp. 18-19). De ah que, cuando se trata
de la empresa, se refiere a construir y utilizar una ventaja competitiva que les permita
satisfacer mejor a los clientes y retribuir mejor a sus propietarios. As que,
normalmente la estrategia se desarrolla mediante un proceso formal cuyos resultados
se plasman en un plan estratgico. El cual sirve para comunicar la estrategia a todos
los niveles de la empresa para su formulacin, evaluacin y aprobacin y a los
inferiores para su implantacin.
2.2.2 Formulacin de las estrategias competitivas

La formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas
estratgicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones
e influencias identificadas en el anlisis estratgico. Por lo tanto, segn Porter (2012),
afirma que para formular una estrategia competitiva es necesario examinar cuatro
factores que determinan los lmites de los que la empresa va a lograr (p. 13). De ah
que, los factores para formular la estrategia provienen de factores internos y externos
de la empresa. As, para Porter, los lmites internos de la estrategia competitiva se
refiere a las fuerzas y debilidades de la compaa combinado a los valores
personales de los principales ejecutivos (p. 13). Mientras que los lmites externos
dependen segn Porter, del sector industrial y del ambiente en general, y se refieren
segn Porter a las oportunidades y riesgos de la industria que definen el ambiente
competitivo con sus respectivos riesgos y premios potenciales (p. 13). As como
tambin, segn Porter, a las expectativas sociales que reflejan el impacto que en la
compaa tienen cosas como la poltica gubernamental, los problema sociales, las
costumbres cambiante y otros factores de los clientes, proveedores, sociedad y el
34
mercado en general (p. 14). Es decir, es el desarrollo de planes para administrar de
manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas
y debilidades corporativas, la cuales incluyen la definicin de la misin corporativa, la
especificacin de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el
establecimiento de directrices de poltica.
Por lo tanto, a lo que Porter (2012), se refiere es que sus puntos fuertes y dbiles
representan el portfolio de activos y de habilidades de la empresa en relacin con la
competencia, como los recursos, situacin tecnolgica, identificacin de marca entre
otras cosas (p. 13). As, para Porter, los valores personales son los factores
motivacionales e incentivos de los principales ejecutivos y de otros empleados que se
encargan de implementar la estrategia elegida (p. 13). Por lo tanto, para Porter, los
puntos fuertes y dbiles, combinados con los valores, determinarn los lmites
internos de la estrategia competitiva que una compaa puede adoptar exitosamente
(p. 13). En consecuencia, para Porter, los lmites externos, dependen del sector
industrial en el cual compite la empresa y del mercado en general(p.14). En resumen,
segn Porter (2012), Si no se analizan estos cuatro factores, una empresa no podr
formular planes realistas y alcanzables de metas y polticas () la conveniencia de
una estrategia competitiva se determina probando la compatibilidad de las metas y
polticas propuestas (p. 14). Es decir, la formulacin de la estrategia empresarial se
apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia
en un entorno especfico y complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de
crisis. En otras palabras, se refiere a desarrollar una ecuacin competitiva exitosa de
cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos. En consecuencia, es una combinacin de
fines o metas fijadas por la empresa y los medios para conseguirlos.
2.2.3 Evaluacin y Seleccin de la Estrategia Competitiva.

Para la evaluacin de las estrategias se deben distinguir las siguientes pasos:
primero, anlisis de la conveniencia de la factibilidad y viabilidad de implantar la
estrategia y; segundo, evaluacin de la estrategia. Es decir, por un lado, la
conveniencia es un criterio para valorar hasta qu grado la estrategia propuesta se
adecua a la situacin identificada en el anlisis estratgico, y como sta sostendr o
35
mejorar la posicin competitiva de la empresa. Y la otra, es la seleccin de la
viabilidad de las estrategias que generen una ventaja competitiva sostenible.
Por lo tanto, segn Barney (1986), afirma que la seleccin adecuada de la

estrategia podra originarse sobre todo del anlisis de las aptitudes y capacidades
intrnsecas de la empresa y no del anlisis del medio ambiente competitivo (p. 1231).
As, lo que nos dice este pensamiento es que la estrategia competitiva se debe de
seleccionar en base a crear estrategias para competir en mercados de productos poco
competitivos o imperfectamente competitivos con el fin de obtener rendimientos
superiores. Sin embargo, para Barney, el desempeo econmico de las empresas
no depende simplemente de si o no sus estrategias crean estos mercados, sino
tambin en el costo de implementar esas estrategias (p. 1231). Por lo tanto, segn
Barney, si el costo de la implementacin de la estrategia es mayor que los
rendimientos obtenidos entonces las empresas que no obtienen un rendimiento
econmico por encima de lo normal los esfuerzos de sus estrategias competitivas no
son sostenibles (p. 1231).
Por lo tanto, segn Barney (1986), afirma:
Las empresas que desean obtener una rentabilidad por encima normales a
partir de la implementacin de estrategias de mercado de productos deben
tener expectativas consistentemente ms precisas sobre el valor futuro de
esas estrategias al adquirir los recursos necesarios para ponerlas en prctica,
aunque las empresas pueden tener suerte.
Por otra parte, mientras que por lo general no es posible obtener estas
ventajas a travs del anlisis de entorno competitivo de la empresa, las
empresas pueden obtener a veces ellos al elegir para poner en prctica las
estrategias de explotacin de recursos ya bajo su control (pg. 1239).
En consecuencia, la seleccin de una estrategia ser exitosa siempre y cuando

con ella se logre una posicin competitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve
la empresa. Es decir, es necesario que la estrategia competitiva lleve a la empresa a
desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Para lograr este objetivo,
debe ser tratado como algo que involucre a todos los miembros de la empresa. Es
36
decir, tanto a la Gerencia como al grupo funcional y operacional, y por lo consiguiente,
las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto, en este caso de las
tcticas, y de largo plazo, que alineados a la misin, visin y valores de la empresa
logren generar la ventaja competitiva sostenible.
2.2.4 Las Estrategias Competitivas Genricas.

Se refiere a las estrategias a travs de las cuales las empresas pueden
desempearse en un escenario competitivo y conseguir una ventaja sostenible que le
permita superar a otras firmas del sector. Por lo tanto, segn Porter (2012), define la
estrategia competitiva como: consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para
establecer una posicin defendible en una industria, para afrontar eficazmente las
cinco fuerzas competitivas, y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la
inversin de la compaa (p 51). Por lo tanto, Porter, se refiere a la estrategia
competitiva como: una combinacin de fines y de medios con que trata de alcanzar
la meta (p. 12). En consecuencia, segn Porter, para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse
mejor que otras empresas del rubro industrial: (a). Liderazgo total en costos; (b)
Diferenciacin, y (c) Enfoque o alta segmentacin. Es decir, estas estrategias
genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector
industrial.
Por lo tanto, podemos asumir que la empresa debe posicionarse de tal forma que
maximice el valor de sus recursos y capacidades para que as se distinga de sus
competidores. De ah que, el objetivo de cualquier estrategia genrica es crear valor
para los compradores. En consecuencia, la estrategia competitiva es la bsqueda de
una posicin competitiva favorable en un sector industrial. As, las estrategias
competitivas tratan de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las
fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.
Para Aulakh, Kotabe & Teegen (2000), afirma que el inters principal de las
estrategias genricas competitivas son aspectos relativos a la competitividad, tales
como la creacin y sostenimiento de ventajas competitivas distintivas (p. 342). En
consecuencia, para Porter (2012), la mejor estrategia ser aquella que refleje sus
circunstancias particulares (p. 51). De ah que, la estrategia elegida por la empresa
37
es una actividad que aporta valor, por lo tanto, el objetivo es buscar una estrategia
que favorezca el mantenimiento y sostenibilidad de la ventaja competitiva e incluso
ante los intentos de la competencia por superarla o imitarla.
Por consiguiente, segn Porter (2012), afirma que; disponemos de tres estrategias
genricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los contrincantes en
una industria: Liderazgo global en costos, diferenciacin y enfoque o concentracin
(p. 51). En consecuencia, como ya se mencion en este documento con anterioridad,
para una implementacin eficaz la empresa requiere de recursos y habilidades nicas,
y diferentes. Adems, segn Porter, hay que contar con planes organizacionales,
con procedimientos de control y sistemas ingeniosos () de ah que se necesite un
compromiso sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere
alcanzar el xito (p. 57). Es decir, son tcticas para superar el desempeo de los
competidores en un determinado sector industrial basado en el compromiso total de
todos los integrantes de la empresa en todos los niveles que tiene como objetivo
primordial el xito, posicionamiento y desarrollo total en busca de una ventaja
competitiva sostenible de la empresa de una mejor forma que los rivales.
Para Porter (2008), la seleccin de la estrategia competitiva se funda en los dos

aspectos siguientes:
El primero segn Porter (2008), se refiere al atractivo de los sectores industriales

para obtener una utilidad a largo plazo y los factores que la determinan (p.1) ;
Y el segundo segn Porter, lo determina la posicin competitiva relativa dentro de
un sector industrial (p. 1).
Por lo tanto, para Porter (2008), afirma que; los dos aspectos son dinmicos, de
manera que el atractivo de la industria y la posicin competitiva cambian de manera
constante (p. 2).
En consecuencia, Porter (1999), afirma que:
Los distintos tipos de estrategia empresarial permiten a la empresa

diversificada incrementar el valor de la inversin de los accionistas por
procedimientos diferentes. Las empresas pueden tener xito con cualquiera
38
de estos conceptos siempre y cuando definan claramente su funcin y sus
objetivos, cuenten con los conocimientos necesarios para cumplir los
requisitos previos del concepto elegido, se organicen para gestionar la
diversidad en consonancia con la estrategia y se encuentren en un entorno
apropiado de mercado (p. 154).
Es decir, estas deben de ser tratados como algo que involucre tanto a la gerencia
como a las reas estratgicas, operativas y funcionales de la empresa. Ya que para
la seleccin de la estrategia en las organizaciones, es necesario seguir una aserie de
pasos los cuales involucran a todos en la organizacin. As, el paso 1 sera la
definicin del concepto de la estrategia competitiva que se requiere para competir con
xito en el sector industrial; el siguiente paso es definir en qu nivel de la organizacin,
operativo, funcional, nivel de negocio y corporativo se va a aplicar la estrategia y a
quines va a implicar; y el tercer paso es desarrollar un liderazgo estratgico eficaz,
basado en el desarrollo de un plan, un propsito y una misin estratgica. Y,
finalmente el ltimo paso, se debe valorar la estrategia. As, una estrategia ser
exitosa cuando con ella se logre una posicin competitiva dentro del sector en el cual
se desenvuelve la organizacin.
2.2.5 Objetivo de la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva tiene como objetivo definir qu acciones se deben
emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que
interviene la empresa. Por lo tanto, segn Castro (2010), afirma que; el objetivo de
la estrategia competitiva es definir qu acciones se deben emprender para obtener
mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa (p.
252). De ah que, nos lleva a plantear qu productos se deben manejar y qu
caractersticas deben reunir para aspirar el xito. As, el producto juega un papel de
enlace entre oferta y demanda, por lo que el xito al que se hace referencia est
condicionada por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y como
resultado, generar valor desde la perspectiva del cliente. Es decir, el elemento que es
fundamental en la mejora de la posicin competitiva de la empresa es la creacin de
valor. Por lo tanto, la generacin de un valor aadido sirve como elemento para
alcanzar el xito de la estrategia competitiva.
39
Es decir, el objetivo es derrotar a las compaas rivales mediante un producto o
servicio de calidad superior ante los ojos de los clientes. Esto es mediante la
aplicacin de la estrategia competitiva adecuada a los recursos y capacidades de la
empresa en lnea con la misin y visin y valores de la misma. Por lo tanto, el objetivo
de la estrategia competitiva de la empresa es el siguiente: primero, mejorar su
posicin competitiva respecto a las empresas del sector; segundo: la obtencin de
una ventaja competitiva, es decir, la definicin de una caracterstica o de una cualidad
que haga que la empresa supere a la competencia de manera sostenible en el largo
plazo. En consecuencia, podemos definir la estrategia competitiva como el conjunto
de caractersticas internas que la empresa tiene que desarrollar para obtener y
reforzar una posicin superior respecto a las empresas competidoras.
2.2.6 Implementacin de las estrategias competitivas.

La implementacin estratgica se refiere al proceso de poner los planes y
estrategias en accin para alcanzar los objetivos y metas de la empresa. Es decir, se
requiere del conocimiento, planificacin y control de todos los recursos, capacidades
y activos ms importantes para la estrategia competitiva que posee la empresa, tanto
para el rea operativa, funcional como estratgica. Por lo tanto, segn Porter (2012),
afirma que para implementar la estrategia se requieren de recursos, habilidades de
valor para la estrategia competitiva y adems de contar con planes organizacionales,
procedimientos de control y sistemas ingeniosos (p. 57). Es decir, se enfoca en toda
la organizacin, y ocurre luego de estudiar las condiciones existentes de la empresa,
conociendo sus fortalezas, debilidades e identificar problemas estratgicos y metas.
Por lo tanto, requiere de un liderazgo estratgico que comunique la visin, misin,
valores, el entusiasmo y los comportamientos necesarios para conseguir lograr el
objetivo de la empresa. As, la implementacin involucra la asignacin de tareas y
lneas de tiempo a todos los individuos a todos los niveles los cuales ayudarn a que
la empresa alcance sus metas y objetivos estratgicos.
De hecho, Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), afirma que lo que
separa a una estrategia poderosa de una comn o infructuosa es:
La capacidad de la direccin para forjar una serie de movimientos, tanto en el

mercado como en sus interior, que aleje a la empresa de sus rivales, que
40
incline la balanza en su favor con razones a los clientes para que prefieran
sus productos o servicios, y produzca una ventaja competitiva sustentables
sobre sus rivales (p. 9).
Por lo tanto, el liderazgo es un arte para incidir sobre las personas de manera que
realicen una determinada actividad. Es decir, la implementacin de las estrategias
involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero el papel del liderazgo
estratgico es decisivo en la implementacin de la estrategia ya que los resultados
positivos o negativos dependen de ello.
2.2.6.1 Caractersticas de la seleccin e implementacin de la

estrategia competitiva.
Las estrategias de una empresa deben cumplir con las caractersticas siguientes:
primero, deben ser los medios que permitan lograr los objetivos; as, los objetivos
deben ser los fines y las estrategias los medios que permitan alcanzarlos con eficacia;
segundo, deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y
en el menor tiempo posible. Es decir, con eficiencia; tercero; deben ser claras,
alineadas y coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa; y cuarto,
deben de ser adecuadas a los recursos, capacidades y activos competitivos
estratgicos de la empresa. Por lo tanto, segn Kogut (1984), sostiene que para
seleccionar e implementar las estrategias, las caractersticas de la industria son
necesarias pero no son suficientes para exigir el cumplimiento de determinados
comportamientos estratgicos (p. 151). Por consiguiente, segn Kogut, una
estrategia de una empresa que persigue un proceso de transformacin se gua por
dos tipos de consideraciones:
El primero se refiere segn Kogut (1984), al conjunto de conocimientos, fsicos,

organizativo y la reputacin que la empresa ha adquirido con el tiempo (p. 151); y
El segundo se refiere segn Kogut (1984), al entorno actual y futuro en el que una
empresa compite por recursos y mercados (p. 151).
En consecuencia, segn Kogut (1984), una decisin estratgica puede definirse

como: la asignacin de recursos que se espera generar un exceso de rentabilidad en
el tiempo (p. 152). De ah que, algunas de estas decisiones estratgicas consisten
41
en acciones diseadas para atacar ciertos tipos de mercados con productos
seleccionados y otras decisiones se refieren a la posibilidad de ampliar los recursos
de la empresa a travs de la adquisicin o del crecimiento generado internamente. Es
decir, primero, es necesario valorar la adecuacin de las diferentes alternativas a la
situacin y necesidades de la empresa, teniendo en cuenta su contexto externo e
interno; segundo, hay que analizar su posibilidad de ponerlas en marcha. Es decir, su
factibilidad, y tercero, su aceptabilidad, es decir, se refiere a la valoracin de la
rentabilidad de la misma. Por lo tanto, todas las decisiones estratgicas, metas y
objetivos, deben de estar alineados a la visin, misin y valores de la organizacin en
todos los niveles de sta, ya que son las que definen el futuro de la empresa.
2.2.7 Tipologas de las estrategias competitivas.

El objetivo de la estrategia competitiva es definir qu acciones se deben emprender
para obtener una ventaja competitiva mediante la cual la empresa logre resultados
superiores a los de los rivales en cada uno de los negocios en los que interviene la
empresa. Sin embargo, para cumplir con este objetivo existen diferentes maneras de
alcanzarlo. Es decir, no hay un solo camino o estrategia competitiva para alcanzar la
ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, para Castro (2010), los tipos de
estrategias surgen porque es posible agrupar a distintas empresas segn sus
estrategias (p. 252). As, la estrategia tiene que ver con competir de manera
diferente; hacer lo que los competidores no hace o, mejor hacer lo que no pueden
hacer. Por lo consiguiente, para Gonzlez y Ventura (2005), la variedad estratgica
puede tener un efecto positivo, al reducir la interdependencia estratgica entre los
competidores, o negativo, al dificultar el sostenimiento de acuerdos colusivos (p. 71).
Como resultado de lo anterior, segn Gonzlez y Ventura, las industrias
caracterizadas por un alto grado de variedad estratgica como aquellas con un alto
grado de homogeneidad tienden a tener rentabilidades medias elevadas (p. 71). Por
el contrario, segn Gonzlez y Ventura, las industrias que presentan un nivel de
variedad estratgica intermedia tienen resultados medios inferiores (p. 71).
En consecuencia, dentro de las tipologas ms conocidas e importantes tenemos

las siguientes:
42
2.2.7.1 Estrategias competitivas de Miles, Snow, Meyer y Coleman.
Las estrategias competitivas se basan en la ventaja competitiva. Por lo tanto, una
empresa tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de atraer a los clientes y
defenderse de las fuerzas de los competidores. As, el objetivo de la estrategia
competitiva es derrotar a los rivales mediante el desempeo de un trabajo
excepcionalmente superior para proporcionar a los clientes los productos y servicios
que mejor solucionen sus necesidades actuales y futuras. En consecuencia, para
Miles, Snow, Meyer y Coleman (1978), afirma que las tipologas de estrategias de
negocios son las siguientes:
Empresas Prospectivas o exploradoras: Segn Miles et al. (1978), se refiere a las

estrategias que buscan constantemente nuevas oportunidades de mercado y de
desarrollo de productos (p. 551). Por lo tanto, segn Castro (2010), el xito del
explorador depende de la posibilidad de desarrollar y mantener la capacidad de
examinar una gama amplia de condiciones ambientales, tendencias y
acontecimientos (p. 255), En consecuencia, el objetivo de la estrategia es la
flexibilidad de la misma, la cual se mueve a lo largo de los cambios del entorno y
de los clientes y mercado, esto da como respuesta al entorno dinmico en el cul
compite.
Empresas Defensivas: Segn Miles et al. (1978), se refiere a la estrategia que
busca la estabilidad produciendo slo un conjunto limitado de productos dirigidos
a tui segmento estrecho del increado potencial (pp. 550-551). Por lo tanto, los
defensores se esfuerzan por evitar que los competidores entren en su territorio y
para ello actan con gran agresividad, adems de poseer un dominio y control de
los nichos en su sector de la industria.
Organizaciones Analizadoras: Segn Miles et al. (1978), se refiere a la estrategia
que muestran las caractersticas de los dos tipos prospector y defensor (p. 553-
557). Por lo tanto, segn Castro (2010), podrn actuar de unos modos
prospectivos o defensivos y su comportamiento depender del entorno al que se
enfrenten (p. 256). As, la estrategia de analista, pretende minimizar los riesgos y
maximizar la oportunidad para obtener beneficio, la estrategia consiste en moverse
hacia nuevos productos o nuevos mercados. De ah que, para Prez y Garca
43
(1988), el analista vive de la imitacin, tomando las ideas de xito de los
exploradores y copindolas (p. 277).
Empresas Reactivas: Segn Miles et al. (1978), se refiere a cuando las
organizaciones no responden efectivamente a los cambios del entorno
caracterizndose por la ausencia de estrategia (pp. 557-558). Por lo tanto, la
adaptacin de sus estructuras a las estrategias son inconsistentes y estn forzados
normalmente por la presin del entorno. De ah que, para Miles et al. (1978), se
consideran un tipo estratgico sin xito (p. 557).
De este modo, la correcta implementacin de las estrategias seleccionadas

depende de la coherencia entre los elementos que constituyen el ciclo adaptativo de
la organizacin, la cual generar un conjunto de capacidades distintivas sostenibles.
Por lo tanto, esto supone una combinacin y eleccin de lo mejor de cada uno de los
modelos anteriores, basados en una estrategia que considere al entorno, la tecnologa
y la estructura de la empresa.
2.2.7.2 Estrategias competitivas de Porter.

El objetivo de la estrategia competitiva es mejorar su posicin competitiva respecto
a las empresas del sector. Es decir, mediante la generacin de una ventaja
competitiva basada en el control, y posesin de una caracterstica o de una cualidad
que haga que la empresa supere a la competencia de manera sostenida en el tiempo.
Por lo tanto, podemos definir la estrategia competitiva como el conjunto de
caractersticas internas que la empresa tiene que desarrollar para obtener y reforzar
una posicin superior respecto a las empresas competidoras. En consecuencia,
segn Porter (2008), gener su clasificacin atendiendo a la ventaja competitiva
perseguida y al mbito de consecucin de la misma, dando como resultado las
estrategias de liderazgo en costes, concentracin en los costos, concentracin en la
diferenciacin, en donde la estrategia de concentracin presenta dos variantes: la
concentracin de costos y de la diferenciacin (p. 11).
Por lo tanto, segn Porter (2008) las diferentes estrategias de negocio que una
empresa puede implantar para obtener una ventaja competitiva son las siguientes:
44
2.2.7.2.1 Estrategia de liderazgo en costes de Porter.
Se refiere a producir con los costes ms bajos posibles, de manera que se pueda
ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia, por medio de una ventaja
a escala productiva u operativa. Por lo tanto, segn Porter (2008), Las fuentes de las
ventajas en el coste son variadas y dependen de la estructura del sector industrial.
Pueden incluir las economas de escala, tecnologa propia, acceso preferencial a
materias primas y otros factores (p. 12). Por lo tanto, para Porter, si una empresa
logra el liderazgo en costes y lo mantiene, ser un participante por arriba del promedio
en su sector industrial y sta posicin origina rendimientos mayores con precios
equivalentes o ms bajos que los de los rivales (p. 12). Sin embargo, para Porter,
no se puede prescindir de los criterios de diferenciacin (p. 13), es decir, segn
Porter, si no se percibe que su producto es semejante al de sus rivales o si no es
aceptable para los compradores, se ver obligado a reducir los precios muy por
debajo de los de la competencia para ganar ventas (p. 13), es decir, segn Porter,
puede nulificar su posicin dominante en costos (p. 13). Y por tanto, eliminar su
Por lo tanto, para Porter (2008), un lder en costos debe alcanzar la paridad o
proximidad en la diferenciacin frente a la competencia para ser un participante
destacado, aunque su ventaja competitiva se funde en el liderazgo en costes (p. 13).
En consecuencia, Porter (2012), afirma:
Para alcanzar el liderazgo en costes segn Porter (2012), se requiere de un

conjunto de polticas funcionales encaminadas a lograr este objetivo (p. 52), dentro
de las cuales segn Porter, podemos mencionar las siguientes:
La construccin agresiva de instalaciones de escala eficiente;

la bsqueda de la reduccin de costos a partir de la experiencia;
el desarrollo de un control de los costos variables y fijos;
el evitar las cuentas de clientes menores;
el minimizar los costos en las reas de investigacin y desarrollo; y
el minimizar los costos y gastos en las reas de ventas, marketing y publicidad (p.
52).
45
De ah que, para Porter (2012), en toda la estrategia el tema central lo constituyen
los costos bajos frente a los de la competencia, pero sin descuidar la calidad, el
servicio y otros aspectos (p. 53). En consecuencia, segn Porter, el liderazgo en
costos ofrece altos mrgenes de utilidad, en donde el requisito esencial para
mantener esta posicin es la reinversin (p. 53). En resumen, se puede inferir que
el liderazgo en costes protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas.
Sin embargo, Castro (2010), afirma que para poder ser lderes en costes, adems
del conjunto de polticas empresariales propuestas por Porter, es necesario un rgido
control y una organizacin muy estructurada, con sistema de incentivos orientados a
alcanzar objetivos cuantificables (p. 259). En consecuencia, segn Castro, esto nos
lleva a la necesidad de que la empresa realice una inversin constante, una
supervisin muy detallada y unos sistemas de distribucin con bajo coste (p. 259).
De igual forma, para Kumar, Subramanian y Strandholm (2011), el foco de los

lderes de costos es en la creacin de la eficiencia interna y la proteccin de los
dominios existentes (p. 39). Segn esto, para Kumar et al. (2011), la eficiencia
interna y la orientacin al mercado es vital para una organizacin que persigue una
estrategia de lderes de costes (p. 46), y por lo tanto segn Kumar et al. ayuda a
evaluar las limitaciones y las oportunidades creadas por el mercado, as como ayuda
a recopilar informacin necesaria para que la empresa actu ante las oportunidades
y amenazas del mercado (p. 46). Esto podra explicarse de la siguiente forma, las
empresas que persiguen una estrategia de liderazgo en costes estn orientadas a la
optimizacin internamente y por lo tanto, lo que tratan es de defenderse del mercado.
As, para Kumar et al. la orientacin al mercado pone a los clientes en el centro del
pensamiento de la organizacin acerca de la estrategia y de las operaciones (46).
Del mismo modo, segn Porter (2008), si una compaa logra el liderazgo en
costos, ser entonces un participante por arriba del promedio en su sector industrial,
siempre y cuando pueda mantener sus precios cerca o en el promedio del sector
industrial (p.12). Por lo tanto, para Porter su posicin origina rendimientos superiores
con precios equivalentes o ms bajos que de los rivales (p. 13).
De ah que, segn Porter (2008), la posicin de coste bajo de un lder se traduce

en mayores retornos (p. 13). Sin embargo, segn Porter, un lder en coste no puede
46
ignorar los criterios de la diferenciacin (p. 13). Es decir, para Porter, si su producto
o servicio no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un lder
en coste se ver obligado a bajar los precios muy por debajo de sus competidores
para lograr ventas (p. 13). Y como resultado de esto, segn Porter, puede anular los
beneficios de su posicin favorable en los costes p. 13.
En resumen, segn Porter (2008), un lder en costos debe alcanzar la paridad o

proximidad en la diferenciacin frente a la competencia para ser un participante
destacado, aunque su ventaja competitiva se funde en el liderazgo en costos (p. 13).
As, para Porter (2012), la posicin de costes bajos aporta a la compaa
rendimientos superiores al promedio de la industria (p. 52).
2.2.7.2.2 Estrategia de diferenciacin de Porter.

Se refiere a hacer que el producto sea significativamente diferente al de los
competidores, o incluso que exista la percepcin de que sea nico. Por lo tanto, el
cliente puede llegar a pagar ms por el producto, siendo menos sensible al precio y
con lealtad. Por lo tanto, segn Porter (2013), la estrategia de diferenciacin es la
que se basa en diferenciar el producto o servicio que se ofrece y que es percibido en
toda la industria como nico (p. 80). Por lo tanto, para Porter, este puede lograrse
mediante las maneras de diferenciacin siguientes: El diseo o imagen de la marca,
la tecnologa, el servicio al cliente y las redes de distribucin (p. 80).
Por lo tanto, segn Porter (2013), cuando se logra la diferenciacin, se convierte

en una estrategia para conseguir rendimientos superiores al promedio y establece
una posicin defendible para encarar las cinco fuerzas competitivas (p. 80). Sin
embargo, para Porter, es de forma distinta a la de liderazgo en costes, ya que por un
lado la diferenciacin brinda una proteccin contra los rivales (p. 80), debido
principalmente a que los clientes son leales a la marca y porque se disminuye la
sensibilidad al precio. Adems, segn Porter, aumentan los mrgenes de beneficio y
con ello permite prescindir de la posicin de costes bajos (p. 80). Por lo tanto, segn
Porter, se levantan las barreras de entrada debido a la lealtad de los consumidores
y a que los rivales deben de superar el carcter especial y nico del producto (p. 80).
Por consiguiente, segn Porter (2013), la diferenciacin genera mrgenes ms

altos de beneficio para enfrentarse al poder de los proveedores, disminuye el poder
47
de negociacin de los clientes, y son menos sensibles al precio (p. 80). Finalmente,
para Porter (2013), la empresa que se diferencia para conquistar la lealtad de sus
clientes estar mejor posicionada frente a los productos sustitutivos de la
competencia (p. 80).
Para Porter (2008), afirma que:
La lgica de la estrategia de diferenciacin exige que la empresa seleccione

atributos que sean distintos a las de sus rivales. Si quiere fijar un precio
elevado, deber ser verdaderamente nica en algo o ser percibida como tal.
Pero a diferencia del liderazgo en costos, puede haber ms de una estrategia
exitosa en una industria si existen varios atributos apreciados por lo clientes
(p. 14).
De ah que, para Porter (2013), la estrategia de diferenciacin, lo que busca la

empresa es ser nica en su sector industrial (p. 80). As, para Porter, de lo que se
trata es de seleccionar los atributos que ms importantes que los clientes y
compradores en un sector industrial perciben como importantes con el objeto de
satisfacer las necesidades (p. 80).
En consecuencia, Porter (2013), afirma
Se convierte en una estrategia til para conseguir rendimientos superiores al

promedio () aumenta los mrgenes de beneficios y con ello permite
prescindir dela posicin de costes bajos () se levantan las barreras de
entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben
superar el carcter especial del producto () genera mrgenes ms altos de
beneficios para enfrentarse al poder de los proveedores () disminuye el
poder de negociacin de los clientes y que stos no disponen de opciones
similares y por tanto, son menos sensibles al precio () estar mejor
posicionada frente a los productos sustitutos de la competencia (p. 80).
Ahora bien, para Kumar, Subramanian y Strandholm (2002), La orientacin al

mercado tuvo un impacto ms positivo en el desempeo de las organizaciones que
persiguen una estrategia de diferenciacin que en aquellos que persiguen una
48
estrategia de liderazgo en costes (p. 46). La posible explicacin de este
comportamiento, es que las organizaciones con estrategia de diferenciacin se
enfocan a la interaccin con el mercado como algo esencial para su funcionamiento,
mientras que las organizaciones con una estrategia de liderazgo en costes se orientan
a la optimizacin internamente, tratando as, de defenderse del mercado.
Ahora bien, cules son las formas para diferenciarse?
Segn Ventura (2009), una empresa tiene dos formas bsicas de diferenciarse:
Diferenciacin basada en las caractersticas intrnsecas del producto en un

sentido amplio, como calidad, diseo innovador, tecnologa incorporada, grado de
exclusividad, servicio garanta posventas (como se cit en Castro 2010, p. 261).
Potenciar la imagen de marca mediante el empleo de tcnicas de marketing y la
reputacin alcanzada (como se cit en Castro 2010, p. 261).
Por lo tanto, Castro (2010), afirma que la estrategia de diferenciacin sea viable
la empresa deber buscar aquellas fuentes de diferenciacin que permitan fijar un
precio superior al coste de la diferenciacin (p. 261). En consecuencia, segn Castro,
la empresa diferenciada no podr ignorar sus costes si quiere obtener resultados
superiores al promedio (p. 261). As, segn Castro, deber mantener la proximidad
en el coste respecto a sus competidores, buscando la mxima eficiencia en todas las
actividades de la cadena de valor que no afecten la diferenciacin deseada (p. 261).
De ah que, para Castro, la estrategia de diferenciacin permite aislar a la empresa
de la accin de sus competidores actuales al tratarse de un producto percibido como
valioso y diferente, y por lo tanto, no comparable al de otras empresas rivales (p.
80).
Sin embargo, Narver y Slater (1990), afirman que:
Una empresa con una estrategia de diferenciacin con nfasis externo es ms

probable que su estrategia de negocio tenga una fuerte orientacin al mercado
que la de una empresa con una estrategia de bajo costo con un nfasis interno
() por lo tanto, tiene una mayor correlacin con los tres componentes de la
orientacin al mercado; orientacin al cliente, orientacin a los competidores
49
y coordinacin inter-funcional, con la estrategia de diferenciacin que con la
estrategia de bajo costo (p. 25).
Por lo tanto, para Castro (2010), afirma que: las empresas que adoptan una
estrategia de diferenciacin es previsible que presten una gran atencin a las
necesidades presentes y futuras de los consumidores con la finalidad de satisfacerlas
de forma ms adecuada (p. 261). De ah que, segn Castro, la empresa debe
analizar las estrategias de los competidores para garantizar una mayor diferenciacin
entre su oferta y la de la competencia (p. 261)
En consecuencia, para Murray (1988), para que una estrategia de diferenciacin

pueda ser viable, esta debe ser capaz de construir y mantener diferencias notables
en su oferta de productos o la imagen de marca, embalaje, pre y post venta, y los
acuerdos de financiacin (p. 394). As, segn Murray, una estrategia de
diferenciacin de productos es viable slo si los clientes al tomar decisiones de
compra, dan peso a otros de los atributos del producto que no sea el precio (p. 394).
Por lo tanto, para Murray, el apego de los clientes a los atributos del producto que no
sea el precio es una condicin necesaria para la viabilidad de una estrategia de
diferenciacin de los productos, pero no es una condicin suficiente (p. 394).
Por lo tanto, Murray (1988), afirma:

Las condiciones externas para una estrategia de liderazgo en costos
provienen principalmente de las caractersticas de la industria. As, las
condiciones previas para la diferenciacin de los productos provienen
principalmente de los gustos del cliente.
Debido a que estos dos conjuntos de factores externos son independientes,
la posibilidad de una estrategia de liderazgo en costos y una de diferenciacin
de los productos al mismo tiempo no est excluida (p. 395).
De ah que, para Murray (1988), la viabilidad de una estrategia de diferenciacin
depende de los siguientes factores externos:
Si los clientes dan peso a los atributos del producto que no sea el precio al tomar
las decisiones de compra;
50
si el estado de desarrollo de tecnologas de producto indica que las innovaciones
importantes de productos an se pueden realizar; y
si las tecnologas de los procesos empleados en la cadena de valor son lo
suficientemente complejo como para permitir calidad o de servicios diferenciales
significativos entre las ofertas de productos de la competencia que se mantenga.
(p. 396).
Algo semejante ocurre con Hill & Jones (2011), en donde segn estos autores la
relacin entre las estrategias de una empresa, sus competencias distintivas y su
ventaja competitiva lleva a las empresas a obtener rentabilidades superiores (p. 76).
Esto significa que las estrategias que una empresa adopta sirven para desarrollar
nuevos recursos y capacidades o fortalecer los ya existentes con lo que mejorar sus
competencias distintivas. As, para Hill y Jones, la relacin entre las competencias
dan forma a las estrategias y stas ayudan a desarrollar y crear competencias
distintivas (p. 76).
De ah que, segn Hill y Jones (2011), las competencias distintivas dan forma a
las estrategias funcionales de la empresa, por medio de sus elecciones de las
estrategias funcionales (p. 107), as, para Hill y Jones, la empresa puede desarrollar
recursos y capacidades que mejoren las competencias distintivas para lograr as una
superioridad en la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de respuesta, lo que
determinar si su producto se diferencia del de sus rivales (p. 107). En
consecuencia, para Hill y Jones (2011), las empresas crean ms valor que sus rivales
y generan una superioridad en la ventaja competitiva, rentabilidad y en el aumento de
utilidades (p. 107).
En resumen, segn Hill y Jones (2011), las empresas que buscan algo nico en
su producto, lo diferencian en un grado mucho ms alto que otras, de manera que
satisfacen las necesidades de los clientes de formas que otros productos no pueden
y que satisfagan las necesidades de los clientes mejor que los rivales (p. 107). As,
segn Hill y Jones, la empresa obtiene una ventaja competitiva sostenible sobre sus
rivales (p. 107).
51
2.2.7.2.3 Estrategia de enfoque de Porter.
Se refiere a cuando la empresa se centra en un segmento del mercado, aplicando
la diferenciacin o el liderazgo en costes. Por lo tanto, para Porter (2012), el enfoque
se centra en: el grupo de compradores, en un segmento de la lnea de productos o
en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin adopta muchas modalidades
(p. 55). Es decir, para Porter, esta estrategia difiere de las de liderazgo en costos y
diferenciacin, porque se basa en un estrecho mbito competitivo dentro de un sector
industrial (p. 14). As, segn Porter, la empresa selecciona un segmento o grupo de
segmentos del sector industrial donde opera y adapta su estrategia para atenderlos
excluyendo a los otros segmentos (p.14). Es decir, de esta forma, se aplica la
estrategia competitiva ms conveniente a cada segmento del mercado. Si se aplica
el liderazgo en costes, pueden obtener importantes mrgenes comerciales por
producir con costes bajos. Si en cambio se adopta la diferenciacin, ofreciendo un
relevante valor aadido, pueden justificarse unos precios ms elevados en relacin a
la competencia, lo que se conoce como diferenciacin segmentada.
En consecuencia, segn Porter (2008), afirma que la estrategia de concentracin

o enfoque tiene las dos variantes siguientes:
Concentracin basada en costos: Se refiere segn Porter (2008), a cuando la

empresa busca una ventaja basada en costos dentro del segmento escogido (p.
15).
Concentracin basada en diferenciacin: Se refiere segn Porter (2008), a cuando
la empresa busca una ventaja en la cual se distinga dentro del segmento
escogido (p. 15).
En general, segn Porter (2012), la empresa que consigue la concentracin o

enfoque, puede obtener rendimientos superiores al promedio de la industria (p. 55).
As, su enfoque significa que tiene una posicin de costos bajos en su mercado
estratgico, o una diferenciacin o ambas cosas. Como hemos visto, las estrategias
de costos, diferenciacin y enfoque, son estrategias que segn Porter (2012), nos
defienden contra las fuerzas competitivas (p. 55).
52
En consecuencia, la estrategia de enfoque exige que la empresa centre su campo
de actuacin en un grupo especfico de compradores o en un mercado geogrfico
particular. Esto requiere un adecuado entendimiento de los consumidores de dicho
segmento y el desarrollo de una oferta especialmente dirigida a atender sus
necesidades. De ah que, para Frambach, Prabhu y Verhallen (2000), un mayor
nfasis en una estrategia de enfoque conduce a un menor nfasis en la orientacin
al cliente, y no da lugar a la competencia o la orientacin al proveedor (p. 22).
Ahora bien, para Murray (1988), la viabilidad de la estrategia de enfoque est

directamente ligada a factores exgenos; en este caso es la heterogeneidad de las
preferencias del cliente (p. 392).
Por lo tanto, para Murray (1988), afirma que una estrategia de enfoque o de
concentracin ser viable slo si se cumplen las condiciones siguientes:
Si las necesidades del cliente dentro de la clase determinado producto son

heterogneos; y
Si las sinergias entre las cadenas de valor asociadas a la oferta de productos
dirigidos a cada segmento de mercado indicado son cero o negativos (p. 392).
Por otro lado, para Porter (2013), para implantar adecuadamente las estrategias
competitivas de enfoque se requieren de recursos y capacidades (p. 83). As, las
estrategias tambin implican diferentes procesos organizacionales, procedimientos
de control y sistemas de incentivos, de ah que, segn Porter, se necesite un
compromiso sostenido con una de las estrategias (p. 83).
2.2.7.2.4 Estrategia de empresas atrapadas a la mitad de Porter.

Se refiere a cuando una empresa que se embarca en cada estrategia genrica y
no logra ninguna est atrapada a la mitad, es decir, no posee ventaja competitiva. Por
lo tanto, esta situacin conduce a que la empresa tenga un desempeo por debajo
del promedio. De ah que, segn Porter (2013), Las tres estrategias genricas son
mtodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas (p. 84). Por lo
tanto, segn Porter, una empresa que se embarca en una estrategia genrica pero
que no logra alcanzar ninguna, est atrapada a la mitad, no posee ventaja
competitiva (p. 84). Por lo consiguiente, segn Porter, lo que esto significa es que la
53
empresa no tiene participacin en el mercado, no realiza inversiones de capital, no
est bien diferenciada, no tiene una posicin de costes bajos o le falta el enfoque que
le permita diferenciarse y obtener el liderazgo en costes (p. 84). En resumen, para
Porter, la empresa que se estanca a la mitad estar condenada a una baja
rentabilidad (p. 84).
Ahora bien, Castro (2010), afirma que una empresa que est atrapada a la mitad
ganar utilidades atractivas slo: si la estructura de su sector industrial es altamente
favorable, o si la empresa es lo suficientemente afortunada para tener competidores
que tambin estn atrapados a la mitad (p. 263). Por lo tanto, segn Porter (2008),
el quedar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestacin de la negativa de
una empresa a hacer elecciones sobre cmo competir (p. 17). As, una empresa
atrapada a la mitad competir siempre con desventaja. Por lo tanto, los rivales con
estrategias genricas de costo, de diferenciacin o de enfoque siempre tendrn una
mejor posicin competitiva en cualquier segmento y la sacarn del mercado
rpidamente.
2.2.7.3 Estrategias competitivas de Miller.

A partir de los conceptos anteriores, las organizaciones deben implementar una
estrategia creadora de valor, la cual permita generar y mantener una ventaja
competitiva que las diferencie de su competencia y que sta ltima no pueda imitarla
con facilidad. Adems debe ser factible alcanzar una rentabilidad sostenida en el
tiempo y defenderse contra las fuerzas competitivas. Por lo tanto, segn Miller (1987),
afirma que las estrategias competitivas o dimensiones competitivas de contenido
estratgico son las siguientes: El producto/servicio de la innovacin; la diferenciacin
de marketing; la amplitud y el control conservador de los costos (p. 56). Sin
embargo, para Miller (1987), no hay manera de probar, y no tenemos ningn deseo
de reclamar, que estos son los nicos, o que se refieran a las categoras estratgicos
ms crticas (p. 56). De hecho, para Miller, las dimensiones estratgicas no son
mutuamente excluyentes (p. 56).
De ah que, segn Miller (1987), afirma que las dimensiones estratgicas son las
siguientes:
54
La estrategia de innovacin compleja: Se refiere segn Miller (1987), al grado de
implicacin en el que la firma presenta los principales productos o servicios nuevos,
no salidas simples o cosmticos de ofertas anteriores (p. 65).
La estrategia de marketing: Se refiere segn Miller (1987), la estrategia que se
esfuerza por crear la lealtad del cliente mediante el cumplimiento de forma
exclusiva una necesidad particular (p. 65).
La dimensin de amplitud: Se refiere segn Miller (1987), al alcance del mercado
al que la empresa abastece, a la variedad de clientes y a su rea de distribucin
geogrfica y al nmero de productos (p. 68).
La dimensin de control de costos: Se refiere segn Miller (1987), a la medida en
que la empresa controla estrictamente los costos, y se abstiene de incurrir en
gastos de innovacin o de marketing, y reduce los precios en la venta de productos
bsicos (p. 70).
En consecuencia, las estrategias competitivas son las posibles lneas de actuacin

de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con
productos o servicios concretos, de tal forma que se genere una posicin ventajosa
para la misma. Por lo tanto, una vez que la empresa ha elegido la industria donde
quiere competir, deber identificar la forma en la que lo va llevar a cabo para conseguir
rentabilidades superiores a las de sus competidores. De ah que, las empresas
definen cmo, donde, cuando y con quin quieren competir.
2.2.7.4 Estrategias competitivas de Mintzberg.

La estrategia segn Mintzberg (1988), es un plan precede a la accin y se
desarrolla de manera consciente. Por lo tanto, funciona como una maniobra para
ganar a un oponente, funciona como modelo en un flujo de acciones, funciona como
mediadora entre la organizacin y su medio ambiente, y funciona como una
perspectiva. As, la tipologa planteada por Mintzberg (1988), surge de la crtica que
ste realiza a las estrategias genricas de Porter, las cuales estn orientadas al
anlisis del entorno y contemplan escasamente el conjunto de recursos para definir
el dominio de mercado que se persigue (como se cit en Kotha y Vadlamani, 1995,
p. 76). Por lo tanto, separ el enfoque de la diferenciacin y del liderazgo en costes
y enfoque, argumentando que la primera define el mbito del mercado mientras que
55
las otras dos estrategias reflejan la manera en que compite la empresa en ese
mercado (como se cit en Kotha y Vadlamani, 1995, p. 76).
En consecuencia, Mintzberg (1988), existen dos tipos de estrategias para distinguir

a los negocios medulares: el primer tipo es la de diferenciacin, es decir, las que se
refieren a algo distinto acerca de un negocio tal y como lo percibe los clientes, y el
segundo tipo de alcance, es decir, se refieren a las que identifican al mercado que
persigue el negocio de acuerdo a su propia percepcin (p. 86). Por lo tanto, Mintzberg
clasifica las estrategias genricas de diferenciacin de la siguiente forma:
Imagen: Se refiere segn Mintzberg (1988), a la estrategia que las empresas

buscan la diferenciacin mediante la publicidad tratando de alcanzar la lealtad de
sus clientes (p. 75). As, segn Mintzberg, el objetivo es crear una percepcin
distintiva de los productos o servicios en la mente de los clientes (pp. 85-86).
Calidad: Se refiere segn Mintzberg (1988), a la estrategia que se logra mediante
altas prestaciones de sus productos. As, para Mintzberg, se requiere de
fiabilidad, duracin y un desempeo superior del producto en relacin al precio (p.
86).
Diseo: Se refiere segn Mintzberg (1988), a la estrategia que exige a la empresa
un nfasis en I + D de nuevos productos (p. 75). As, para Mintzberg, la idea es
perfeccionar las caractersticas del producto y del diseo a travs de la
investigacin y desarrollo (p. 86).
Precio: Se refiere segn Mintzberg (1988), a la estrategia que es viable slo a
travs de la consecucin de costes bajos, para luego poder ofrecer precios bajos
(p. 75).
Soporte: Se refiere segn Mintzberg (1988), a la estrategia que las empresas
crean un grupo de productos complementarios a los principales, con el objetivo de
ofrecer una atencin ms amplia para atender las necesidades de sus clientes en
el segmento (p. 86)
Sin embargo, adems de las 5 estrategias antes propuestas, para Mintzberg

(1988), tambin una empresa puede escoger el no diferenciarse en absoluto (p. 76),
as, como resultado de esta posicin, Mintzberg (1988), incluye la 6 estrategia
siguiente:
56
Indiferenciacin: Se refiere segn Mintzberg (1988), a la estrategia que se
identifica en aquellas empresas que no tienen ningn factor sobre el que llevar a
cabo la diferenciacin o que copian intencionadamente a sus competidores (p.
86).
La segunda dimensin que distingue a los negocios medulares segn Mintzberg

(2008) es la que se refiere al alcance de los productos y servicios que se ofrecen (p.
87). Las cuales incluyen a las siguientes:
Sin segmentacin, mediante una configuracin bsica del producto se trata de

captar una porcin amplia del mercado.
Con segmentacin, (a) Integrales: Atienden a todos los segmentos, (b) Selectivas:
Compiten solo en ciertos segmentos.
De nicho: Se enfoca en un solo segmento de mercado.
Fabricacin sobre pedido: El producto es creado a partir de cero para cada cliente,
por lo tanto involucran a la cadena de valor completa. La fabricacin sobre pedido
puede ser: (a) A medida, es decir, de un diseo bsico que se modifica de acuerdo
a especificaciones del cliente; (b) Estandarizada, ciertos componentes estndares
son incorporados al producto final (p. 88).
En resumen, para Mintzberg (1988) el diseo de estrategias generalmente est

desligado de la implantacin y parte de las premisas siguientes: (a) La formulacin de
estrategias debe ser un proceso racional, controlado y consciente; (b) La
responsabilidad del control y la intencin debe depender del ejecutivo ms alto; el
modelo para formular la estrategia debe ser sencillo e informal a fin de no perder el
foco; las estrategias deben ser singulares, y deben ser el resultado de un proceso
creativo de diseo. De esta manera el resultado final ser nico; el quien planea la
estrategia debe estar en la capacidad de moldear la situacin para que las
condiciones estn a favor; las estrategias deben ser sencillas. As, si es entendida
fcilmente, as ser para quienes la conozcan despus; por ltimo, primero hay que
formular plenamente la o las estrategias nicas, completas, explcitas y sencillas, y
despus se podrn poner en prctica. Es decir, existen dos tipos de personas:
aquellos que planean y aquellos que ejecutan. Por lo tanto, se prioriza la formulacin
57
de la estrategia sobre la ejecucin de la misma, ya que si la formulacin est bien
realizada su ejecucin ser exitosa.
Por lo tanto, las estrategias genricas se refiere a un plan coherente, unificador e

integrador de decisiones para cumplir con los objetivos de corto y de largo plazo,
integrado por tcticas, programas, acciones, y sujeto a prioridades en la asignacin
de recursos con el objetivo estratgico de lograr una ventaja sostenible a largo plazo
y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el
medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la
organizacin. As, las empresas se deben concentrar en fortalecer sus competencias
centrales, sin desconocer el funcionamiento total de la compaa a fin de realizar una
integracin que permita generar ventajas sostenibles.
2.2.7.5 Estrategias competitivas de Kotler (1992).

La estrategia debe permitir sintetizar todas las fuerzas internas y externas y disear
el mejor escenario para la organizacin. Es decir, debe ser entendida como resultado
de acciones que le permiten llegar a la empresa a una posicin superior a la de su
competencia y de ser factible cambiar reglas de juego de su industria. Por lo tanto,
segn Kotler (1992), afirma que las posiciones competitivas que pueden ocupar unas
empresas en su sector son las siguientes:
Dominante: Se refiere segn Kotler (1992), a cuando la empresa controla el

comportamiento de su competencia y tiene un amplio abanico de opciones
estratgicas entre las que elegir (p. 409).
Fuerte: Se refiere segn Kotler (1992), a cuando la empresa puede actuar de
forma independiente, sin hacer peligrar por ello su situacin a largo plazo, que
puede mantener sin tener en cuenta las acciones de la competencia (p. 409).
Favorable: Se refiere segn Kotler (1992), a cuando la empresa tiene puntos
fuertes que se podran explotar con estrategias concretas, adems de notables
oportunidades para mejorar su situacin (p. 409).
Sostenible: Se refiere segn Kotler (1992), a cuando la empresa funciona a un
nivel lo suficientemente satisfactoria para garantizar la continuidad en el negocio,
pero se encuentra bajo el dominio de la empresa lder y sus oportunidades de
mejorar su posicin son inferiores a la media (p. 409).
58
Dbil: Se refiere segn Kotler (1992), a cuando la actividad de la empresa no se
desarrolla satisfactoriamente, aunque existen oportunidades de mejorar su
situacin. Deber cambiar o de lo contrario, abandonar el negocio (p. 409).
No-viable: Se refiere segn Kotler (1992), a cuando la actividad de la empresa ni
es satisfactoria ni tiene ninguna oportunidad de mejorar (p. 409).
En consecuencia, Kotler (1992), afirma que cualquier empresa o unidad

estratgica de negocio se sita en alguna de estas posiciones competitivas
mencionadas (p. 410). As, segn Kotler, la posicin competitiva de una unidad
estratgica de negocio, teniendo en cuenta su estado en el ciclo de vida del producto,
ayudar a decidir entre invertir, mantenerse, cosechar o abandonar el sector (p. 310).
Por lo tanto, es necesario desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas
de la relacin de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento
para alcanzar el objetivo fijado. As, segn Kotler (1992), distingue a las empresas en
relacin a la posicin competitiva que tiene en el mercado y la actitud que adopta
frente a otros competidores (p. 410) de la siguiente forma:
Estrategia de lder de mercado: Se refiere segn Kotler (1992), a cuando la

empresa debe encabezar el sector en el desarrollo de ideas sobre nuevos
productos, en el servicio a los consumidores, en la efectividad en la distribucin y
en la reduccin de costes, incrementando continuamente su competitividad y su
valor para los consumidores (p. 410). Es decir, En la mayora de las industrias
existe una empresa reconocida como lder. Esta empresa tiene la mayor cuota de
mercado. Generalmente va en cabeza en todo lo referente a cambios de precio,
lanzamiento de nuevos productos, cobertura de la distribucin e intensidad en sus
promociones. Por lo tanto, su dominio es reconocido, lo cual significa que es un
punto de referencia para la competencia, tanto para el retador como para el
seguidor e incluso para el especialista que la evita. Por lo tanto, la empresa
dominante requiere actuar en tres frentes de la siguiente forma: Primero, expandir
la demanda total del mercado; Segundo, proteger su actual cuota de mercado,
mediante acciones defensivas y ofensivas efectivas; Tercero, incrementar su cuota
de mercado.
59
Retador: Se refiere segn Kotler (1992), a las empresas que ocupan el segundo
o tercer lugar en participacin del mercado que tratan de ocupar la posicin del
lder (p. 421). Es decir, Las empresas que ocupan la segunda, la tercera o
posiciones inferiores en una industria pueden adoptar dos posturas diferentes:
atacar al lder u a otros competidores en un intento de incrementar su cuota de
mercado (retadores) o no molestar (seguidores).
Seguidor: Se refiere segn Kolter (1992), a cuando la empresa en lugar de rivalizar
con la empresa lder acepta como la estrategia ms ventajosa la coexistencia
pacfica y el reparto del mercado alineando as su actitud a la del lder (p. 429).
Por lo tanto, segn Kotler, se refiere a aquella estrategia que busca y se concentra
en los segmentos en los que tiene una posicin mayor a travs de una mayor
especializacin con la que conseguir una mayor rentabilidad reduciendo la
diversificacin (p. 429). En esta estrategia segn Kotler, la empresa no trata de
arrebatar clientela a la competencia, sino de presentar ofertas similares o
copindolas del lder y dando lugar a gran estabilidad en las cuotas de mercado
(p. 429).
Especialista o estrategia de enfoque: Se refiere segn Kotler (1992), a cuando la
empresa se especializa en un segmento de mercado (p. 432. Por lo tanto, segn
Kolter, se refiere a la estrategia que se enfoca en segmentos llamados nichos (p.
432). As, para Kotler, la ventaja del especialista procede de su capacidad para
satisfacer de forma nica las necesidades de ese segmento especfico (p. 432).
Es decir, de acuerdo a Kotler, es una de las estrategias genricas ms analizada
en donde la clave de ella es la especializacin en un nicho que debe poseer cinco
caractersticas: representar un potencia de beneficio suficiente, tener un potencial
de crecimiento, ser poco atractivo para la competencia, corresponder a las
capacidades distintivas de la empresa, poseer una barrera de entrada defendible.
En resumen, se refieren al modo en que la empresa va a enfrentar al mercado de

acuerdo a una evaluacin realista de las fuerzas, tanto en la organizacin como en el
entorno. Es decir, la estrategia debe ser un proceso integrador; debe haber una
relacin entre todas las fuerzas internas y externas que afectan a la empresa. As, lo
que se hace hoy, segn Kotler (1992) sirve para el futuro, es decir, comprende la
determinacin de un futuro deseado y las etapas necesarias para realizarlo.
60
2.2.7.6 Estrategias competitivas de Buzzell, Gale, Bradley y Sultan.
Las estrategias son planes para alcanzar las metas de una organizacin. Es decir,
se refiere a un conjunto de acciones que la empresa pone en prctica para asegurarse
una ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, para Buzzel, Gale y Sultan (1975),
afirma que las estrategias de negocio se clasifican en los grupos siguientes:
Estrategias de Construccin: Se refiere segn Buzzel et al. (1975), a aquellas

estrategias que se basan en esfuerzos activos para aumentar la cuota de mercado
por la introduccin de nuevos productos, nuevos programas de marketing y as
sucesivamente (prr. 3).
Estrategias de Mantenimiento: Se refiere segn Buzzel et al. (1975), a aquellas
estrategias que se basan en mantener el actual nivel de cuota de mercado (prr.
3).
Estrategias de Cosecha: Se refiere segn Buzzel et al. (1975), a aquellas
estrategias que se basan en obtener ganancias a corto plazo, al permitir la cuota
de mercado disminuya (prr. 3).
En resumen, la cuota de mercado est positivamente relacionada con la tasa de

rendimiento de la inversin ganada por una empresa. Por lo tanto, las opciones entre
las tres estrategias competitivas bsicas implican un cuidadoso anlisis de la
importancia de la cuota de mercado en una situacin dada. En consecuencia, la
eleccin de la estrategia competitiva requiere equilibrar los costos y beneficios a corto
y largo plazo.
2.2.7.7 Estrategias competitivas de Utterback y Abernaty.

La estrategia competitiva se refiere al conjunto de acciones que conducen a la
consecucin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser
defendida ante la competencia, por medio de la armonizacin entre los recursos y
capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los
objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organizacin
empresarial. Por lo tanto, para Utterback y Abernaty (1975), afirma que las
estrategias competitivas asociadas a los patrones de innovacin de las empresas son
las siguientes:
61
Maximizar el rendimiento: Se refiere segn Utterback y Abernaty (1975), a las
estrategias cuando las empresas hacen hincapi en productos nicos y en el
rendimiento del producto (p. 643).
Maximizacin de ventas: Se refiere segn Utterback y Abernaty (1975), a las
estrategias cuando las empresas tienden a definir las necesidades en funcin de
la visibilidad para el cliente (p. 643).
Minimizacin de los costos: Se refiere segn Utterback y Abernaty (1975), a las
estrategias cuando a medida que el ciclo de vida del producto evoluciona, el
producto se estandariza y comienza la competencia de precios (p. 644).
En resumen, los aspectos esenciales del proceso de formulacin, seleccin e

implantacin de la estrategia competitiva corresponden a las relaciones entre los
estmulos de la estrategia competitiva, es decir, mercado, produccin y nueva
tecnologa; los tipos de innovacin, es decir, producto o proceso, original o adoptado;
y los obstculos para la innovacin. Por lo tanto, existen relaciones fuertes e
importantes entre la capacidad de una empresa para innovar, su estrategia
competitiva y los tipos, calidad y fortaleza de sus recursos y capacidades de
produccin.
2.2.7.8 Estrategias competitivas de Wissema, Van der Pol, y Messer.

La estrategia competitiva establece el vnculo, la forma de insercin entre la
empresa y el medio que le rodea, sus objetivos, propsitos, metas, polticas y planes
esenciales para alcanzar los objetivos establecidos. Por lo tanto, para Wissema, Van
der Pol y Messer (1980), afirma que la tipologa basada en la situacin del mercado
potencial externo y la situacin de la empresa en el mercado potencial interno, se
basa sobre la teora del ciclo de vida (p. 40), en donde se identifican las estrategias
siguientes:
Estrategia de Explosin: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y Messer (1980),
a aquella estrategia que sugiere una mejor posicin competitiva en el corto plazo
(p. 40);
Estrategia de Expansin: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y Messer (1980),
a aquella estrategia que sugiere una mejor posicin competitiva en el largo plazo
(p. 40);
62
Estrategia de Crecimiento continuo: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y
Messer (1980), a aquella estrategia que tiene como objetivo mantener la posicin
de una empresa en un mercado en expansin (p. 40);
Estrategia de Deslizamiento: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y Messer
(1980), a aquella estrategia que enfatiza slo la reduccin de costes en los
mercados en crecimiento (p. 40);
Estrategia de Consolidacin: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y Messer
(1980), a aquella estrategia que slo es aplicable en los mercados saturados o
decrecientes y cuando el nico objetivo es reducir costes (p. 41);
Estrategia de Contraccin: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y Messer
(1980), a aquella estrategia que su objetivo es liquidar activos y salen del
mercado (p. 41).
En resumen, la estrategia de explosin y la de crecimiento son estrategias para

conseguir una ventaja competitiva ms fuerte, desarrollando nuevos productos o
mercados, por esto la situamos en este nivel; la estrategia de consolidacin, slo es
aplicable cunado el mercado tiende a su desaparicin. Por lo tanto, existe una relacin
entre el momento del ciclo de vida en el que se encuentra la empresa y el tipo de
estrategia implantado en esa etapa. Es decir, la empresa se plantea unas
determinadas opciones estratgicas, tanto a nivel corporativo como de unidad de
negocio, segn el ciclo de vida de vida en el que se encuentra el producto y servicio,
y as, los resultados de la empresa pueden variar en funcin del tipo de estrategia
elegido.
2.2.7.9 Estrategias competitivas de Miles, y Cameron.

La estrategia competitiva apropiada para una empresa depender del entorno en
el que compite, los recursos, capacidades que controla y posee y del conjunto de
acciones ofensivas y defensivas que se ponen en marcha para alcanzar una posicin
ventajosa frente al resto de los competidores que se traduzca en la consecucin de
una ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad. Por
lo tanto, para Miles y Cameron (1983), afirma que las estratgicas ms utilizadas por
corporaciones grandes son las siguientes:
63
Estrategia de la defensa de dominio: Se refiere segn Miles y Cameron (1983), a
aquella estrategia que en la que la empresa su objetivo es la proteccin de los
productos y mercado existente (p. 342).
Estrategia de la ofensiva de dominio: Se refiere segn Miles y Cameron (1983), a
aquella estrategia en la que el objetivo es la expansin de los productos y mercado
existente (p. 343).
Estrategia de la creacin de dominios: Se refiere segn Miles y Cameron (1983),
a aquella estrategia en la que el objetivo es la creacin de nuevos negocios (p.
343)
En resumen, las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un

factor fundamental para saber la forma en que stas van a competir en los mercados
y de ellas depender si se tiene o no xito en su gestin empresarial. Por lo tanto,
para que la estrategia competitiva sea exitosa, sta debe ser coherente con los
valores y las metas, con los recursos y capacidades de la misma, con su entorno, con
su estructura y sistemas organizativos y con el ciclo de vida del producto y servicio
del cual depende la eleccin de la misma y obviamente su xito competitivo.
2.2.7.10 Estrategias competitivas de Schuler y Jackson.

La estrategia competitiva es un aspecto clave para el xito y rentabilidad de la
empresa. Es decir, se refiere al resultado de un conjunto de acciones adoptadas por
las empresas orientadas a satisfacer al cliente, con el objetivo de contrarrestar a los
rivales para el fortalecimiento de la posicin en el mercado de la empresa y que le
asegure sus ventajas competitivas sostenibles. Por lo tanto, para Schuler y Jackson
(1987), afirma que las estrategias competitivas que las empresas pueden utilizar para
obtener una ventaja competitiva son las siguientes:
Estrategia de innovacin: Se refieren segn Schuler y Jackson (1987), a aquellas

estrategias que la empresa utiliza para producir bienes diferentes de los
competidores (p. 209).
Estrategia de mejora de la calidad: Se refieren segn Schuler y Jackson (1987), a
aquellas estrategias que la empresa utiliza para aumentar el nivel de calidad del
producto (p. 209).
64
Estrategia de reduccin de costos: Se refieren segn Schuler y Jackson (1987), a
aquellas estrategias que la empresa utiliza para obtener los menores costos en la
industria (p.209).
En resumen, Scheler y Jackson proponen tres estrategias competitivas bsicas:

reduccin de costes, calidad e innovacin, si bien advirtiendo que una empresa, o una
unidad de negocio, puede perfectamente compatibilizarlas sin necesidad de estar
enfocado exclusivamente a una. Por lo tanto, el elemento fundamental para que la
estrategia elegida tenga xito, es el comportamiento de los empleados que debe
hacer factibles los objetivos de la organizacin. De ah que, las distintas estrategias
competitivas requeriran de distintos comportamientos, cuyo logro se pretende a
travs de las adecuadas prcticas de recursos humanos.
2.2.7.11 Estrategias competitivas de Herbert y Deresky.

La estrategia competitiva se refiere a desarrollar una frmula de cmo la empresa
va a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para
alcanzar tales objetivos. Es decir, es una combinacin de los fines o metas por los
cuales se est esforzando la empresa y los medios o polticas con las cuales est
buscando llegar a ellos. Por lo tanto, para Herbert y Deresky (1987), afirma que las
estrategias genricas asociadas con las etapas de la evolucin del producto-mercado
son las siguientes:
Estrategia de desarrollar: Se refiere segn Herbert y Deresky (1987), a aquella

estrategia que su objetivo es el crecimiento a largo plazo a travs de la bsqueda
de nuevas oportunidades de mercado y el desarrollo de nuevos productos (p.
136).
Estrategia de estabilizar: Se refiere segn Herbert y Deresky (1987), a aquella
estrategia que su objetivo es mantener tanto la competitividad y los ingresos es el
enfoque de liderazgo en costos, utilizando procesos de fabricacin eficientes (p
136).
Estrategia de entrega: Se refiere segn Herbert y Deresky (1987), a aquella
estrategia que su objetivo es el control de costos y la eficiencia corporativa (p.
137).
65
Estrategia de la cosecha: Se refiere segn Herbert y Deresky (1987), a aquella
estrategia que su objetivo es reducir los gastos y el aumento de la eficiencia
operativa en el corto plazo (p. 137).
En resumen, lo que buscan las estrategias competitivas es: primero, el crecimiento

a largo plazo mediante la bsqueda de nuevas oportunidades de mercado y el
desarrollo de nuevos productos; segundo, mantener una posicin competitiva
utilizando procesos de fabricacin eficientes; tercero, conseguir una buena relacin
entre costes y precios orientando las actividades de la empresa para generar una
ventaja competitiva sostenible.
2.2.7.12 Estrategia competitiva de Venkatraman.

Las estrategias competitivas tienen como objetivo mejorar la posicin competitiva
de una empresa. Es decir, consideran a la empresa como un todo integrado que en
general lo que busca es alcanzar los objetivos a largo plazo, los cuales son
formuladas por los altos directivos de la empresa, y deben de estar alineados a los
recursos, capacidades y valores de la empresa. Por lo tanto, para Venkatraman
(1986), afirma e identifica las dimensiones ms importantes para la orientacin
estratgica, dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes:
Dimensin de agresividad: Se refiere segn Venkatraman (1986), a la postura que

la empresa adopta para asignar recursos ms rpido que los competidores con
el fin de aumentar la cuota de mercado (p. 10).
Dimensin de Anlisis: Se refiere segn Venkatraman (1986), a la postura que la
empresa adopta sobre la resolucin de problemas y tambin se refiere a la
coherencia entre la asignacin de recursos y los objetivos de una empresa (p. 10).
Dimensin Defensiva: Se refiere segn Venkatraman (1986), a la postura que la
empresa adopta en relacin con la eficiencia de costes y en la preservacin de
sus productos, mercados y estrategias tecnolgicas (p. 10).
Dimensin de Futuridad: Se refiere segn Venkatraman (1986), a como la
empresa alcanza los objetivos de desempeo potenciales, reflejados en
consideraciones sobre la eficacia / eficiencia y un mayor nfasis en el desempeo
futuro (p. 11).
66
Dimensin Pro-actividad: Se refiere segn Venkatraman (1986), al
comportamiento de la empresa con relacin a la bsqueda de oportunidades de
mercado, la introduccin de nuevos productos (p. 11).
Dimensin de nivel de riesgo: Se refiere segn Venkatraman (1986), a como la
empresa toma las decisiones y coloca sus recursos y de cmo toma las decisiones
de inversin en el mercado y el diseo de nuevos productos (p. 12).
En resumen, las estrategias competitivas se apoyan en variables como son la

calidad, la efectividad, la innovacin y la satisfaccin del cliente. Por lo tanto, la
formulacin, ejecucin e implantacin de las estrategias competitivas de la empresa
se alinean a la calidad y fortalezas de los recursos y capacidades. As, para
Venkatraman el desempeo de la empresa es multidimensional y est relacionado
con los aspectos financieros, con el mercado, la calidad y la responsabilidad social.
2.2.7.13 Estrategia competitiva de Ward, Bickford y K. Leong (1996).

.La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben
emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que
interviene la empresa. Por lo tanto, para Ward, Bickford y Leong (1996), propone las
cuatro configuraciones estratgicas siguientes:
Estrategia de Nicho diferenciador: Se refiere segn Ward, Bickford y Leong (1996),

a la estrategia de la empresa que ofrecen productos o servicios especializados
para un segmento de mercado que no es servido por las grandes empresas de la
industria (p. 605).
Estrategia de amplio diferenciador: Se refiere segn Ward, Bickford y Leong
(1996), a la estrategia de la empresa que tratan de aumentar sus cuotas de
mercado mediante el desarrollo de nuevos productos (p. 605). Por lo tanto, segn
Ward et al., ofrecen una amplia gama de productos a los diferentes mercados (p.
605).
Estrategia de lder de costos: Se refiere segn Ward, Bickford y Leong (1996), a la
estrategia de la empresa que intentan ofrecer productos a un precio ms bajo que
sus competidores (p. 605). Por lo tanto, segn Ward et al., tienen que desarrollar
sistemas eficientes en todas las etapas de la cadena de valor (p. 605).
67
Estrategia de la competencia magra: Se refiere segn Ward, Bickford y Leong
(1996), a la estrategia de la empresa que tiene como objetivo para el ejercicio
simultneo de liderazgo en costes y diferenciacin (p. 605).
En resumen, para Ward et al., (1996) las unidades de negocio que se ajustan a
una de las estrategias competitivas tendrn ms probabilidades de desempearse
bien que aquellas que no estn tan alineadas con respecto a la estrategia competitiva,
la estructura, el medio ambiente y la estrategia de fabricacin. Es decir, la
implantacin de una estrategia competitiva efectiva implica la alineacin de forma
multidimensional de la estructura de costos de la empresa, el medioambiente y de
productos y servicios especializados-diferenciados.
En conclusin, de las diferentes propuestas de tipologas de las estrategias

competitivas expuestas anteriormente formuladas por Miles, Snow, Meyer y Coleman
(1978); Porter (2008); Miller (1987); Mintzberg (1988); Kotler (1992); Buzzel, Gale,
Bradley y Sultan (1975); Utterbach y Abenarty (1975); Wissema, Van der Pol y Messer
(1980); Miles y Cameron (1983); Schuller y Jackson (1987); Herberth y Deresky
(1987); Venkatraman (1986); y Ward, Bickford y Leong (1996); se pueden identificar
las siguientes cinco estrategias genricas siguientes:
Estrategia de costos: (a) maximizacin del cash-flow; (b) liderazgo en costo;

Estrategia de diferenciacin: (a) diferenciacin de mercado; (b) diferenciacin de
innovacin; (c) diferenciacin en general;
Estrategia de enfoque: (a) enfoque de diferenciacin; (b) enfoque de bajo costo;
(c) enfoque en general;
Estrategia hbrida; y
Estrategia no definida.
2.2.8 Tabla resumen de las tipologas expuestas:

A continuacin en la tabla siguiente se pueden observar un resumen con las
tipologas expuestas anteriormente: Segn Sumer y Bayraktar (2012, pp. 102-103-
104); Castro Monge (2010, p. 269-270-271).
Tipologas Estrategias propuestas Tipos de variables

1. Prospectiva Patrones de adaptacin
68
(Miles, Snow, Meyer, & 2. Defensiva
Coleman, 1978) 3. Analizadora
4. Reactiva
1. Diferenciacin Alcance estratgico y
(Porter, Estrategia 2. Lder en costes fortaleza estratgica
competitiva, 2001) 3. Enfoque: Costes y
diferenciacin
1. Diferenciacin en Enfoque de negocios,
innovacin la parsimonia de
2. Diferenciacin en activos, la intensidad de
(Miller , 1987) activos
marketing
3. Amplitud
4. Control de costes
1. Diferenciacin en imagen Diferenciacin y
2. Diferenciacin en calidad enfoque.
3. Diferenciacin en diseo
(Mintzberg, 1988)
4. Diferenciacin en precio
5. Diferenciacin en soporte
6. In-diferenciacin
1. Lder Pendiente
2. Retador
(Kotler, 1992)
3. Seguidor
4. Especialista
1. Construccin Objetivos de cuota
(Buzzell, Gale, &
2. Mantenimiento de mercado.
Sultan, 1975)
3. Cosecha
1. Maximizar el rendimiento Productos e
(Utterback & Abernaty,
2. Maximizar las ventas innovacin de procesos
1975)
3. Minimizar los costos
1. Explosin Situacin del
2. Expansin mercado y la situacin
(Wissema, Van der Pol, 3. Crecimiento continuo de la empresa (posible
& Messer, 1980) 4. Deslizamiento rutas a la posicin
5. Consolidacin estratgica deseada)
6. contraccin
1. Defensa de dominio Adaptacin
(Miles & Cameron,
2. Ofensiva de dominio organizacional
1983)
3. Creacin de dominio
(Schuller & Jackson, 1. Innovacin Dimensiones de
1987) 2. Mejora de calidad ventaja competitiva
3. Reduccin de costos
1. Desarrollo Productos y
(Herbert & Deresky, 2. Estabilizar evolucin de mercados
1987) 3. Entrega evolucin
4. Cosecha
1. Agresividad Orientacin
(Venkatraman, 1986)
2. Anlisis estratgica.
69
3. Defensiva
4. Futuridad
5. Pro-actividad
6. Nivel de riesgo
1. Nicho diferenciador nfasis en la calidad
2. Amplio diferenciador y el precio, la
(Ward, Bickford, & 3. Lder de costos parsimonia de activos,
Keong Leong, 1996) 4. Competencia magra innovacin, I / D,
productos limitada, el
alcance de mercado.
1. Liderazgo en costos Alcance estratgico
(Thompson, Peteraf, 2. Diferenciacin y fortaleza estratgica
Gamble, & Strickland 3. Enfoque
III, 2012) 4. Proveedor de mejores
costes
Tabla 1 Resumen de las tipologas expuestas. Fuente: Propia
2.2.8.1 Conclusiones de estrategias genricas

Se pueden identificar cinco estrategias genricas en comn entre los trabajos
acadmicos anteriormente analizados.
Por lo tanto, las estrategias genricas son: Segn Sumer y Bayraktar, (2012, p.
28); Castro Monge, Las Estrategias competitivas y su importancia en la buena gestin
de las empresas (2010, pp. 269-270-271).
1. Estrategia de costes
a. Maximizacin del cash flow
b. Liderazgo en costo
2. Estrategia de diferenciacin
a. Diferenciacin de mercado
b. Diferenciacin de innovacin
c. Diferenciacin en general
3. Estrategia de enfoque
a. Enfoque de Diferenciacin
b. Enfoque de bajo costo
c. Enfoque en general
4. Estrategia hbrida
5. Estrategia no definido
En resumen:
70
Tipologa de estrategias genricas
2.2.8.1.1 Estrategias de costes

Estrategias de costes: Se refiere a las estrategias de reduccin de costes.
Por lo tanto, en base a los resultados anteriores, es posible dividir las estrategias
de costes en dos grupos.
a. El primer grupo es el liderazgo en costes:
Segn Porter (2002, p. 63) el comportamiento de costos y la posicin relativa de

la compaa proviene de las actividades relacionadas con los valores que la compaa
efecta al competir en un sector industrial. Por lo tanto, cada actividad posee su
propia estructura de costes y esta puede verse afectada por los nexos y las
interrelaciones con otras actividades de la cadena de valor de la empresa. En
consecuencia, para Porter (2002, p. 63) el punto de arranque del anlisis de costes
consiste en definir una cadena de valor y en asignarles a las actividades los costos
operativos y los activos. As, segn Sumer y Bayraktar (2012, p. 111) el liderazgo en
costos tiene por objeto reducir los costos en toda la cadena de valor y llegar a la
estructura de costos ms bajo posible. Para Porter (2002, p. 13) el lder en costos
debe alcanzar la paridad o proximidad en la diferenciacin frente a la competencia
para ser un participante destacado, que estale permita traducir su ventaja
directamente en utilidades mayores que la de sus rivales. En consecuencia, una
empresa lder en costes pone los productos con caractersticas aceptables de calidad
y estndar limitada en el mercado con el fin de obtener una ventaja competitiva y
maximizar su cuota de mercado.
A la estrategia de liderazgo en costes tambin se le conoce de las siguientes

formas:
Minimizacin de costes (Utterback & Abernathy, 1975).

El liderazgo en costos (Porter, 2002, p. 63).
Los lderes de costes (Miller, 1987).
Reduccin de costes (Schuller & Jackson, 1987).
La diferenciacin de precios (Mintzberg, 1988).
Proveedor de bajo costo (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland III, 2012).
71
b. El segundo grupo es el maximizacin del flujo de caja
En este segundo grupo de liderazgo en costes las empresas se orientan a extraer

los ingresos mximos del producto en los estados de madurez o declive del ciclo de
vida del producto. Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 111), las empresas que siguen
esta estrategia operan en sectores con bajas tasas de crecimiento, con altas cuotas
de mercado o con pequeas cuotas de mercado y que estn considerando poner fin
a sus operaciones. Por lo tanto, las inversiones se mantienen en el nivel ms bajo y,
al mismo tiempo, el flujo de caja se mantiene alto, mediante la reduccin de costos.
A la estrategia de maximizacin del flujo de caja tambin se le conoce de las

siguientes formas:
Cosecha (Buzzell, Gale, & Sultan, 1975).

Resbaln y consolidacin (Wissema, Van der Pol, & Messer, 1980).
2.2.8.1.2 Estrategias de diferenciacin:

Estrategias de diferenciacin: Se refiere a cuando una empresa adquiere una
posicin sin precedentes en el sector de la operacin mediante la diferenciacin de
sus productos o servicios que se ofrecen creando as algo que en la industria se
percibe como nico.
Por lo tanto, segn Sumer y Bayraktar (2012, p. 111) esta estrategia debe ser
discutida en varias dimensiones. En consecuencia, las estrategias de diferenciacin
se pueden clasificar en tres grupos:
c. El primer grupo es la diferenciacin del mercado.
En este primer grupo de estrategia de diferenciacin, las innovaciones se llevan

a cabo en las actividades de marketing, con el fin de tener una imagen positiva de la
empresa, as como de los productos empresariales mediante de intensas actividades
de publicidad y promocin. Por lo tanto, segn Sumer y Bayraktar (2012, p. 111) su
objetivo es maximizar las ventas mediante el anlisis, la planificacin, ejecucin y
control de las actividades de la fuerza de ventas.
72
A la estrategia de diferenciacin del mercado tambin se le conoce de las
siguientes formas:
Las ventas de la maximizacin (Utterback & Abernathy, 1975).

Los vendedores (Miller, 1988).
La diferenciacin de imagen y diferenciacin de apoyo (Mintzberg, 1988).
d. El segundo grupo es la diferenciacin de la innovacin.
Esta estrategia tiene como objetivo mejorar la calidad del producto, rendimiento y
diseo. En esta estrategia, segn Sumer y Bayraktar (2012, p. 111) las empresas
tratan de situarse por encima de la media del sector mediante la produccin de un
producto considerado como sin precedentes en la industria y, a cambio, cobrando un
precio ms alto que el cliente est dispuesto a pagar.
A la estrategia de diferenciacin de innovacin tambin se le conoce de las

siguientes formas:
El rendimiento que maximiza (Utterback & Abernaty, 1975).

Prospector (Miles, Snow, Meyer, & Coleman, 1978).
Los innovadores (Miller, 1988).
La innovacin (Schuller & Jackson, 1987).
Mejora de la calidad (Schuller & Jackson, 1987).
Diferenciacin de la calidad y el diseo de la diferenciacin (Mintzberg, 1988).
e. El tercer grupo es la diferenciacin general.
Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 112), Se refiere a una estrategia de

diferenciacin donde se integran las dos anteriores de mercado e innovacin.
A la estrategia de diferenciacin general tambin se le conoce de las siguientes

formas:
Construccin (Buzzell, Gale, & Sultan, 1975).

La diferenciacin (Porter, 2001); y (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland
III, 2012).
Explosin y expansin (Wissema, Van der Pol, & Messer, 1980).
73
La ofensiva de dominio y creacin de dominios (Miles & Cameron, 1983).
Agresividad (Venkatraman, 1986).
Amplio diferenciador (Ward, Bickford, & Leong Leong, 1996).
2.2.8.1.3 Estrategias de enfoque:

Para Porter (2001, p. 55) esta estrategia se centra en los compradores, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico, e igual que la
diferenciacin adopta una multitud de modalidades. Para Miles (1983) la estrategia
de defensa busca la estabilidad produciendo slo un conjunto limitado de productos
dirigidos a tui segmento estrecho del increado potencial. En consecuencia, segn
Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) se centra en la produccin eficiente y eficaz en un
pequeo segmento del mercado en lugar de aumentar al mximo la calidad del
producto.
Por lo tanto, cuando analizamos los estudios realizados en los ltimos aos,
podemos dividir las estrategias de enfoque en tres grupos.
Segn Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) afirman:
1. Primer grupo: Estrategia de enfoque de bajos costos y bajos precios
Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) se refiere a una estrategia de enfoque de

bajo costo que se basa en competir en un pequeo segmento del mercado con bajos
costos y bajos precios.
A la estrategia de enfoque de bajo costo y bajo precio tambin se le conoce de las

siguientes formas:
Defensor (Miles y Snow, 1978).

Se centran costo (Porter, 1980; Thompson y Strickland, 1999).
Dominio defensa (Miles & Cameron, 1982).
La actitud defensiva (Venkatraman, 1989).
2. En el segundo grupo: Estrategia de enfoque de diferenciacin
Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) esta estrategia de enfoque se centra en la

diferenciacin. Por lo tanto, las empresas producen productos y proporcionar
74
servicios adecuados a las necesidades y gustos de una poblacin estrecha de
clientes.
A la estrategia de enfoque de diferenciacin tambin se le conoce de las siguientes

formas:
La diferenciacin de enfoque (Porter, 1980; Thompson, Peteraf, Gamble y

Strickland III, 1999, p. 152).
Los vendedores del lugar (Miller, 1988).
Nicho diferenciador (Ward et al., 1996).
3. El tercer grupo: Estrategia de enfoque concentrado en una pequea

fraccin de clientes.
Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) esta estrategia de enfoque se centra en

una pequea fraccin de los clientes; por lo que no hacen una distincin entre el costo
y la diferenciacin. Se le considera como un enfoque especializado.
A la estrategia de enfoque concentrado tambin se le conoce de las siguientes
formas:
Encontramos tres denominaciones:
1. Encontrar nicho y protegerlo (Patel & Younger, 1978).

2. La especializacin (Vesper, 1979).
2.2.8.1.4 Estrategia Hbridas

Estrategia Hbrido (combinado).
Segn Sumer y Bayraktar (2012, p. 112), esta estrategia se refiere a la

implementacin de estrategias de liderazgo de costos y diferenciacin. Por lo tanto,
es considerada como la cuarta estrategia genrica. En consecuencia, segn
Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland III (2012, p. 153) pretende ofrecer los
atributos deseados de calidad, caractersticas, desempeo, y servicio mientras
vencen a los rivales en el precio () el objetivo de una estrategia hbrida es
procurarse una ventaja competitiva y entregar un valor superior a los clientes.
A la estrategia hibrida tambin se le conoce de las siguientes formas:
75
Analizador (Miles y Snow, 1978),
Competidor magra (Ward et al., 1996),
El mejor proveedor de costo (Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland III,
1999, p. 154).
2.2.8.1.5 Estrategia no definida.

Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) las empresas de este grupo no siguen una
determinada estrategia. Por esta razn, de forma inestable se adaptan a los cambios
en el entorno empresarial. Por lo tanto, generalmente persiguen a sus rivales ms
exitosos. Por lo tanto, segn Mintzberg (1988, p. 74) se refiere a la estrategia que
identifica a aquellas empresas que no tienen ningn factor sobre el que llevar a cabo
la diferenciacin o que copian intencionadamente a sus competidores.
Para Miles, Snow, Meyer, y Coleman (1978) se refiere a que las organizaciones,
no responden efectivamente a los cambios del entorno, caracterizndose por la
ausencia de estrategia. Por lo tanto, la adaptacin de sus estructuras a las estrategias
es inconsistente y estn forzados normalmente por la presin del entorno. En
consecuencia, se consideran un tipo estratgico sin xito por lo que sus
caractersticas no siempre son descritas
Para Porter (2001, p. 58) las tres estrategias genricas son mtodos alternos que
permiten a la empresa enfrentar las fuerzas competitivas. Por lo tanto, cuando una
empresa no posee una estrategia en alguna de las tres direcciones, segn Porter se
encuentra atorada a la mitad () estar condenada a una rentabilidad baja (p. 58).
A la falta de una estrategia tambin se le conoce de las siguientes formas:
Reactor (Miles, Snow, Meyer, & Coleman, 1978).

Atrapados en el medio (Porter, 2001).
Indiferenciacin (Mintzberg, 1988).
76
2.3 Modelos de Evaluacin Estratgica
En los modelos de evaluacin estratgica, analizaremos las principales
caractersticas, recursos y capacidades para ser fuente de una ventaja competitiva,
as como de permitir su mantenimiento en el tiempo, y cmo determinar las
circunstancias bajo las cuales es posible que la organizacin se apropie de las rentas
generadas por la ventaja competitiva. As, para lograr una ventaja competitiva, las
empresas deben centrarse constantemente en la identificacin de estrategias
diferenciales de productos, construccin o remodelacin de las competencias
bsicas, la adquisicin de tecnologas nicas, y la acumulacin de la propiedad
intelectual, todo esto con el objetivo de que la empresa alcance el xito en un
mercado altamente competitivo.
A continuacin, se analiza el modelo de evaluacin estratgica de los factores
internos y externos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente:
2.3.1 Modelo FODA.

El concepto fue desarrollado originalmente a mediados de los aos sesenta por
un equipo de investigacin formado por Robert Stewart, Marion Dosher, Otis Benepe,
Birger Lie, y Albert Humphrey. En consecuencia, segn Hill y Westbrook (1997), el
anlisis FODA, evala el impacto de los factores internos y externos en la capacidad
de una empresa para competir (p. 47). Por lo tanto, un anlisis FODA segn
Thompson, Peteraf, Gamble, y Strickland (2012), es una herramienta poderosa para
ponderar las fortalezas y debilidades de los recursos e una empresa, sus
oportunidades comerciales y las amenazas externas a su bienestar futuro (p. 101).
En consecuencia, segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012), afirma:
Se puede utilizar para poner en marcha la formulacin de estrategias, o de

una manera ms sofisticada como una herramienta de estrategia seria, la cual
puede ser utilizada para conseguir una comprensin de sus competidores, que
pueden darle los conocimientos que necesita para elaborar una posicin
competitiva coherente y exitosa (p. 101).
Para Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), el anlisis se presenta

comnmente en cuatro cuadrantes, y se refiere como una matriz FODA, compuesta
por los siguientes elementos:
77
Fortalezas: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a
los activos competitivos de una organizacin que ayudan a lograr una posicin
competitiva desde una perspectiva interna (p. 102).
Debilidades: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012),
a las fallas que constituyen pasivos competitivos de una organizacin que son
perjudiciales para la posicin competitiva de una empresa desde una perspectiva
interna (p. 102).
Oportunidades: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III
(2012), a las condiciones ambientales externas que ayudan a lograr una posicin
competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y
organizacionales que ofrecen los mejores crecimientos y rentabilidades y
presenten mayor potencial de ventajas competitivas (p. 103).
Amenazas: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a
las condiciones ambientales externas que podran daar la posicin competitiva
de la empresa (p. 104).
Por lo tanto, el anlisis FODA segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III
(2012),
Facilita obtener conclusiones sobre la situacin general de la empresa y as

convertirlas en acciones estratgicas para que la estrategia se ajuste a las
fortalezas de recursos y oportunidades de mercado para corregir las
debilidades importantes y defenderse de las amenazas externas (p. 104).
78
Figura 1. Diagrama de Anlisis FODA.
Figura 1. Diagrama de Anlisis FODA. Fuente: Humphrey et al. (2011). Elaboracin: Propia. (Thompson, Peteraf, Gamble, &
Strickland III, 2012)
Para Dyson (2002), el Anlisis FODA tiene como objetivo identificar las fortalezas
y debilidades de una organizacin y las oportunidades y amenazas del entorno (p.
632). Por lo tanto, segn Dyson, una vez identificados estos factores se desarrollan
estrategias que pueden aprovechar los puntos fuertes, eliminar las debilidades,
aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas. As, las fortalezas y
debilidades se identifican mediante una valoracin interna de la organizacin y las
oportunidades y amenazas por parte de una evaluacin externa (p. 632).
Por lo consiguiente, segn Dyson (2002), la evaluacin interna examina todos los
aspectos de la arquitectura de la organizacin, personal, instalaciones, ubicacin,
productos y servicios, con el fin de identificar las fortalezas y debilidades de la
organizacin (p. 632). As, segn Dyson, la evaluacin externa explora el entorno
poltico, econmico, social, tecnolgico y competitivo con el fin de identificar
oportunidades y amenazas (p. 632).
En consecuencia, segn Dyson (2002), la ventaja del anlisis DAFO es su intento
de conectar los factores internos y externos para estimular nuevas estrategias (p.
632). Por lo tanto, segn Dyson, el objetivo es determinar las ventajas competitivas
de la empresa y la estrategia genrica a emplear en funcin a las caractersticas
propias de la empresa y de las del mercado en que se mueve (p. 632). En resumen,
el resultado final de un anlisis FODA debe ser segn Dyson, un plan de accin con
79
objetivos, metas y responsabilidades especficas para evaluar, guiar y desarrollar la
estrategia de la empresa (p. 632).
2.3.2 Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Un modelo de anlisis ms contemporneo es el de las cinco fuerzas de Porter
(2013), en el cual se refiere a como una estrategia competitiva consiste
esencialmente en relacionar una empresa con sus entorno (p. 43). Por lo tanto, segn
Porter, se refiere especficamente a la industria o industrias en las que la empresa
compite (p. 43). As, segn Porter, la estructura de la industria determina las reglas
competitivas y las estrategias que puede tener acceso la empresa (p. 43).
Por lo tanto, Porter (2013), afirma que la intensidad de la competencia depende de
las cinco fuerzas siguientes:
Competidores potenciales: Se refiere segn Porter (2013), a el riesgo de ingreso
de nuevas empresas (p. 43).
Productos sustitutos: Se refiere segn Porter (2013), a la amenaza de ingreso de
productos o servicios sustitutos al mercado (p. 43).
Clientes: Se refiere segn Porter (2013), a el poder de negociacin de los clientes
a reducir los precios (p. 44).
Proveedores: Se refiere segn Porter (2013), a el Poder de negociacin de los
proveedores en reducir la calidad o elevar los precios (p. 44).
Competidores de la industria: Se refiere segn Porter (2008), a la rivalidad entre
las empresas actuales para alcanzar una posicin en el mercado (p.44).
As, para Porter (2013), las cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la
intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria (p. 43). As, segn
Porter, las fuerzas ms poderosas predominan y son decisivas desde el punto de
vista de la formulacin de las estrategias apropiadas para la empresa (p. 44). Por lo
tanto, la meta de la estrategia competitiva es segn Porter (2013) encontrar una
posicin en el sector industrial en la que pueda defenderse mejor en contra de las
fuerzas o influir en ellas para sacarle provecho (p. 43).
80
Por lo consiguiente, Porter (2013), afirma que las cinco fuerzas competitivas que
rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria (p. 46) son
las siguientes:
Competidores potenciales: Esto se relaciona segn Porter (2013), con la
capacidad, el deseo de conquistar participacin en el mercado y grandes recursos
(p. 47). Por lo tanto, para Porter el riesgo de que ingresen ms competidores en
una industria dependera de las barreras actuales de entrada y tambin de la
reaccin previsible por parte de las empresas ya establecidas (p. 47). As, si
cuesta poco en tiempo o en dinero entrar a un mercado y competir con eficiencia
y eficacia, si hay pocas economas de escala, o si existe poca proteccin para las
tecnologas clave, los nuevos competidores puede entrar en un mercado, y como
resultado, debilita la posicin competitiva de una empresa. Por lo consiguiente,
segn Porter, las barreras de entrada ms importantes son las siguientes:
economas de escala, diferenciacin de productos, necesidades de capital, costes
cambiantes, acceso a los canales de distribucin, desventajas de costes
independientes de las economas de escala, poltica gubernamental, represalias,
precio disuasorio y experiencia y economas de escala (pp. 47-57).
Productos sustitutos y amenaza de productos o servicios sustitutos: Esto se
relaciona segn Porter (2013), con la capacidad o no capacidad de los
competidores para encontrar nuevas y diferentes maneras de imitar a una oferta
de producto o servicio. Por lo tanto, si la sustitucin del producto o servicio es
viable, entonces esto debilita el poder competitivo de una empresa (pp. 64-65).
As, segn Porter, los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de
un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse
rentablemente en l (p. 64). En consecuencia, para Porter, cuanto ms atractiva
sea la opcin de precios que ofrecen los productos sustitutos, mayor ser el
margen de utilidad (p.65). As, segn Porter , los productos sustitutos que merecen
especial atencin son los siguientes: Se refiere a los que estn sujetos a
tendencias que mejoran su relacin precio-desempeo con el producto de la
industria, o los que generan industrias que obtienen altas utilidades (p. 65). En
general, el anlisis de estas tendencias segn Porter, influye en el momento de
decidir si se atacar el producto sustituto con una estrategia o si se planificar una
estrategia incluyndolo como un factor esencial (p. 65).
81
Clientes y poder de negociacin de los clientes: Se refiere segn Porter (2008), a
cuando los clientes obligan a reducir los precios, o cuando negocian una mejor
calidad o ms servicios, o cuando enfrentan a los competidores entre s (p. 66).
Por lo tanto, para Porter, el poder de negociacin de los grupos importantes de
clientes depende del nmero de caractersticas de su situacin de mercado y del
valor relativo de su compra en relacin con la industria global (p. 66).
En consecuencia, Porter (2013), afirma que un grupo de compradores ser
poderoso si se cumple con las condiciones siguientes:
El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin con
las ventas del proveedor;
Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte
considerable de los costees o de las adquisiciones;
Los productos que el grupo adquiere en la industria son estndar o
indiferenciados;
El grupo tiene pocos costes cambiantes;
El grupo tiene bajos beneficios;
Los clientes representan una serie amenaza contra la integracin hacia
atrs;
El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos
del grupo ni para sus servicios; y
El grupo tiene toda la formacin (pp. 66-68).
Por lo tanto, para Porter (2013), el poder de negociacin de los clientes crecer
o disminuir conforme los factores antes descritos cambien con el tiempo o a causa
de las decisiones estratgicas de la compaa (p. 68). As, la decisin estratgica
para Porter, se refiere a la seleccin de los clientes que posean muy poco poder
para influir negativamente, es decir, que sean menos sensibles al precio (p. 68).
Proveedores y poder de negociacin de los proveedores: Se refiere segn Porter
(2013), a cuando los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los
participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la
calidad de los bienes y servicios que ofrecen (pp. 68-69). Por lo tanto, para Porter,
un grupo de proveedores es poderoso si se cumple con las condiciones siguientes:
82
El grupo est dominado por pocas empresas y muestra mayor
concentracin que la industria a la que le vende;
El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos
sustitutos para venderle a la industria;
La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores;
El producto de los proveedores es un recurso productivo importante para
el negocio del cliente;
Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han
acumulado costes cambiantes; y
El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la
integracin vertical (pp. 69-70)
En general, no slo se refiere con lo fcil que es para los proveedores para
impulsar al alza los precios que es impulsado por el nmero de proveedores, o la
singularidad de su producto o servicio, o la fuerza y el control que tienen sobre sus
clientes y el costo de cambiar de un proveedor a otro, sino tambin segn Porter
(2013), con la mano de obra que ejerce profunda influencia en muchas industrias
(p.70).
En consecuencia, para Porter (2013), las condiciones que rigen el poder de los
proveedores no estn sujetas slo al cambio, sino tambin a la aplicacin de
estrategias por parte de la empresa que mejoren su situacin (p. 70). As, la empresa
adquiere el control de los costes cambiantes y limita el poder de negociacin de los
proveedores.
Competidores de la industria y rivalidad entre las empresas actuales: Se refiere
segn Porter (2013), a cuando la rivalidad de los competidores adopta estrategias
conocidas para alcanzar una posicin en el mercado, recurriendo a la competencia
de precios, guerras de publicidad, introduccin de productos y un mejor servicio o
garantas a los clientes (p. 58). Por lo tanto, para Porter (2012), la rivalidad se
debe a que uno o ms competidores se sienten presionados o ven la oportunidad
de mejorar su posicin (33). As, si una empresa tiene muchos competidores, y
ofrecen productos igualmente atractivos y servicios, entonces lo ms probable es
que la empresa vaya a tener poco poder e influencia. Si los proveedores y los
compradores no reciben un buen trato, van a ir a otra parte. Por lo tanto, para
83
Porter (2013), los factores que inciden sobre la intensidad de la rivalidad entre
competidores son los siguientes:
Competidores numerosos o de igual fuerza.
Lento crecimiento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenamiento.
Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes.
Aumento de la capacidad en grandes incrementos.
Competidores diversos.
Importantes intereses estratgicos.
Barreras slidas contra la salida.
Rivalidad cambiante.
Barreras contra la salida y entrada (pp. 33-38).
En consecuencia, para Porter (2013), las estrategias competitivas de una
compaa influyen profundamente en las otras y, por lo tanto, provocan represalias
por contrarrestarlas () las compaas son mutuamente dependientes (p. 58). As,
para Porter (2013), las empresas de una industria dependen unas de otras, las
medidas que toma una compaa generalmente provoca respuestas de la
competencia. Adems, segn Porter (2012), en muchas industrias las empresas
compiten activamente entre s, con el objeto de mejorar su posicin utilizando tcticas
como la competencia en precios, introduccin de nuevos productos, incrementos en
la calidad de servicio al cliente, batallas publicitarias, entre otras (p. 33). Este patrn
de accin y reaccin segn Porter (2013) puede mejorar la situacin de la empresa
o si se intensifican los ataques y contraataques, todas las empresas pueden sufrir las
consecuencias y su situacin empeorar (p. 58). En general, segn Porter (2013), a
medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtencin
de rentas superiores es menor y, por lo tanto, el atractivo de la industria disminuye (p.
58). En consecuencia, las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en
la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las
estrategias que siguen empresas rivales.
84
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter.
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter. Fuente: (Porter, 1999, pg. 26) Elaboracin: Propia.

2.3.3 El cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (2013)
Qu es el Balanced scorecard?
Segn Kaplan y Norton (2013) el cuadro de mando integral ofrece una visin
integrada y balanceada de la empresa, la cual permite desarrollar la estrategia en
forma clara. Por lo tanto, esto se logra a travs de objetivos estratgicos identificados
en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin.
As, cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de
causa y efecto. Adems, el CMI promueve el alineamiento de los objetivos
estratgicos con los indicadores de desempeo, metas y planes de accin para hacer
posible la generacin de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos
de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas y as, formen una red de
interacciones casusa-efecto.
85
Cules son las Perspectivas del cuadro de mando integral?
Figura 3. Perspectivas del cuadro de mando integral.
Figura 3 Perspectivas del cuadro de mando integral. Fuente: Kaplan y Norton (2013).
Perspectiva financiera:
Se refiere segn Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva financiera la cual
describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros
tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de la inversin, valor para los
accionistas, crecimiento de los ingresos, costes unitarios, etc. (p. 46). Es decir, para
Kaplan y Norton los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las dems perspectivas del cuadro de mando integral (p. 69).
Figura 4. Perspectiva financiera.del CMI
Figura 4. Perspectiva financiera. Fuente: Kaplan y Norton (2013).
86
Perspectiva del Cliente:
Se refiere segn Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva que define la
proposicin de valor para los clientes objetivo (p. 47). Es decir, la proposicin de valor
proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor para el cliente.
De ah que segn Kaplan y Norton la identificacin de las propuestas de valor
aadido se convierten en la clave para desarrollar objetivos e indicadores (p. 90).
Figura 5. Perspectiva clientes del CMI
Figura 5. Perspectiva cliente. Fuente: Kaplan y Norton (2013).
Perspectiva del proceso interno:

Se refiere segn Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva que identifica aquellos
pocos procesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia y por lo
tanto debe de ser excelente (p. 47). Por lo tanto, para Kaplan y Norton esta
perspectiva se centra en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la
satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de la
organizacin (p. 48). En consecuencia, segn Kaplan y Norton es tpico que las
empresas desarrollen sus objetivos e indicadores despus de haber formulado los
objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente (p. 124).
87
Figura 6. Perspectiva procesos internos del CMI
Figura 6. Perspectiva de los procesos internos. Fuente: Kaplan y Norton (2013).
Perspectiva formacin y crecimiento:

Se refiere segn Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva que identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo (p. 49). Por lo tanto, para Kaplan y Norton la formacin y el crecimiento
en una organizacin proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas
y los procedimientos de la organizacin (p. 50).
De ah que, los objetivos de esta perspectiva identifican qu trabajos, es decir, el
capital humano; qu sistemas, es decir, el capital de informacin; y qu clase de clima,
es decir, el capital organizativo se requieren para apoyar los procesos de creacin de
valor.
En consecuencia, para Kaplan y Norton los objetivos establecidos en la
perspectivas financieras, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos
en que la organizacin ha de ser excelente y por tanto los objetivos de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permiten se
alcancen los objetivos en las restantes tres perspectivas (p. 161)
88
Figura 7. Perspectiva procesos internos del CMI
Figura 7. Perspectiva formacin y crecimiento. Fuente: Kaplan y Norton (2013).
En la actualidad, segn Masn y Truo (2006) el modelo de la BSC presenta una

evolucin a una cuarta generacin que incorpora cambios importantes, al considerar
una quinta perspectivas como la perspectiva medio ambiental y social (p. 23).
Por lo tanto, el cuadro de mando integral es una herramienta clave para la gestin
del cambio estratgico en las organizaciones. Permite a las empresas adaptarse
rpidamente a los frecuentes cambios de direccin estratgica provocados por un
entorno competitivo complejo, e incierto. En consecuencia, se puede afirmar que el
cuadro de mando integral ayuda a la empresa a la creacin sostenible de valor
facilitando la visin a medio y largo plazo adems del corto plazo.
Adems, el cuadro de mando integral facilita la sostenibilidad y el crecimiento de
la empresa, es decir, se fundamenta ms en incrementar los ingresos y el
posicionamiento frente a los clientes. Por lo tanto, el crecimiento requiere plantearse
qu quieren nuestros clientes y qu podemos ofrecerles nosotros, es decir, nuestra
propuesta de valor, para as satisfacer sus necesidades y mediante esa satisfaccin
crecer.
Por lo tanto, el cuadro de mando integral, permite alinear todos los recursos y
capacidades humanos, materiales, tecnolgicas y de informacin, hacia la direccin
estratgica, posibilitando ampliar la visin global de la compaa a diversos niveles
organizativos. En consecuencia, hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, en
todos los niveles de la organizacin. De ah que, el cuadro de mando integral permite
comunicar la estrategia y traducirla en elementos clave de la actuacin diaria
89
mediante la creacin de cuadros de mando para departamento, equipos e incluso
personas.
2.3.4 Modelo de las Capacidades Dinmicas.
Para Teece (2011), afirma que el marco de las capacidades dinmicas est
motivado por el reconocimiento de tendencias globales que impactan la operacin de
los negocios de la empresa contempornea, en donde los entornos empresariales
estn caracterizados por ser hper-competitivos (The Dynamic Capabilities, prr. 1).
Por lo tanto, segn Teece se refiere a una nueva era, donde todo se puede
externalizar, donde las formas tradicionales de competitividad estn quedando
rezagadas, en donde la globalizacin ha eliminado las distancias y fronteras, y que
permiten a la empresa crear y generar una ventaja competitiva (The Dynamic
Capabilities, prr. 1). As, segn Teece, los activos estratgicos ms importantes
son los activos intangibles disponibles en los nuevos conocimientos tecnolgicos, y
know-how, los cuales permiten a las empresas innovadoras diferenciarse y establecer
una ventaja competitiva (The growing importance, prr. 4).
En consecuencia, para Teece (2011), estos valores son los nuevos recursos
naturales de la economa global (The growing importance, prr. 4). As, segn
Teece, que el valor debe fluir a travs de la cooperacin, combinacin, transferencia,
acumulacin y proteccin de estos activos intangibles de la empresa y que estos
valores son de gran importancia para la generacin de una ventaja competitiva
sostenible (The growing importance, prr. 4).
Por lo consiguiente, Teece (2011), afirma que dentro de los activos estratgicos
intangibles tenemos los siguientes: (a) conocimientos tecnolgicos, (b) procesos y
modelos de negocios, (c) reputacin, (d) cultura organizacional y valores
empresariales, (e) propiedad intelectual registrada y (f) propiedad de activos
complementarios (The growing importance, prr. 9).
De ah que, segn Teece (2011), debido a los cambios en la economa que
claramente exigen un nuevo modelo actualizado para comprender y orientar el
crecimiento de las empresas cada vez ms orientados en la creacin y
comercializacin de activos intangibles (The growing importance, prr. 13). En
consecuencia, el concepto del modelo de las capacidades dinmicas, como las
90
nuevas ventajas competitivas, han ganado mayor importancia en sustitucin a los
modelos tradicionales de ver la competencia. As, lo que significa, es que las
empresas deben adoptar una visin global del entorno en el que deben competir.
En consecuencia, segn Teece (2011), los factores que determinan e interactan
entre s para evaluar el desempeo de las empresas en el ecosistema de negocios
son los siguientes: (a) compradores y proveedores, (b) mercados y clientes, (c) capital
humano especializado, (d) investigacin, desarrollo e innovacin, (e) finanzas y
gestin de riesgos, (f) sistema legal, polticas y gobierno, (g) legislacin laboral,
propiedad intelectual y organismos reguladores y (h) firmas rivales y competencia
(The Business Ecosystem, p. 1).
Figura 8. Modelo de las capacidades dinmicas.
Figura 8. Modelo de las capacidades dinmicas. Fuente: (Teece, 2011, pg. 2). Elaboracin: Propia.
En consecuencia segn Teece (2011), todos estos elementos interactan entre s

con el propsito de orientar a la empresa en la toma de decisiones (The Business
Ecosystem, p. 2), es ah donde el modelo de las capacidades dinmicas ofrece su
visin integral y multidisciplinaria. Por lo que, segn Teece, ayuda a identificar los
factores que pueden influir en el rendimiento de la empresa moderna y desde esta
perspectiva, que va ms all del punto de vista fsico-financiero (The Business
Ecosystem, prr. 2). As, este modelo incluye la globalizacin y expansin del
comercio especializado, y reconoce la necesidad de una colaboracin empresarial
vertical externa e interna de carcter global de diferencias de los dems modelos
expuestos anteriormente.
91
Por lo tanto, segn Teece (2011), las capacidades dinmicas pueden clasificarse
en los grupos siguientes:
Identificando: Se refiere segn Teece (2011), a la identificacin y evaluacin de
las oportunidades (The Business Ecosystem, prr. 4).
Aprovechando: Se refiere segn Teece (2011), a la movilizacin de recursos para
hacer frente a una oportunidad y capturar valor al hacerlo (The Business
Ecosystem, prr. 5).
Renovacin continua: Se refiere segn Teece (2011), a la velocidad en que las
tecnologas se transforman y las empresas deben de ser congruentes con la
velocidad de cambio del mercado (The Business Ecosystem, prr. 7).
En resumen, el marco dinmico de recursos y capacidades ayuda a organizar y
aprovechar el conocimiento existente con el fin de construir una ventaja competitiva
duradera.

internos y externos que afectan la competitividad de la empresa dela forma siguiente:
2.3.5 Contabilidad administrativa y estratgica de Ramrez (2008)
Para Ramrez (2008) Contabilidad estratgica se define como la disciplina que
provee la informacin necesaria para formular, implementar y llevar a cabo estrategias
para alcanzar una ventaja competitiva (p. 20). Es decir, se trata de la evaluacin de
las ventajas competitivas de la compaa. Por lo tanto, para Ramrez las herramientas
de la contabilidad estratgica ms importantes para evaluar la ventaja competitiva
sostenible de la empresa se puede mencionar las siguientes:
Costeo de atributos
Benchmarking
Valuacin de la empresa
Presupuesto de capital.
Evaluacin del costo del competidor.
Monitoreo de posicin competitiva.
Evaluacin del desempeo de los competidores.
Anlisis de la rentabilidad de los clientes.
92
Medicin integrada del desempeo.
Costeo del ciclo de vida.
Anlisis de la rentabilidad de por vida del consumidor
Costos de calidad.
Costeo estratgico.
Precios estratgicos.
Costeo basado en metas (target costing)
Valuacin de clientes como activos.
Costeo de la cadena de valor (p. 21).
En consecuencia, una de las caractersticas de la contabilidad estratgica es su

enfoque hacia el exterior. Por lo tanto, incluye informacin perteneciente a otras
disciplinas y reas de la compaa a fin de brindar informacin ms relevante para la
toma de decisiones estratgicas del negocio. Es decir, busca evaluar la ventaja
competitiva de la empresa con relacin a las siguientes dimensiones:
Dimensin del producto

Dimensin de los clientes
Dimensin de los competidores
En consecuencia, segn Ramrez (2008) la contabilidad estratgica busca

proporcionar informacin acerca de estas tres dimensiones, con el objetivo central de
evaluar la ventaja competitiva y valor agregado de la empresa con relacin a la
competencia, as como evaluar los beneficios que los productos o servicios de la
compaa generan a los clientes y los beneficios que estas ventas traen a la empresa
en el largo plazo (p. 550). Es decir, provee la informacin necesaria para formular,
interpretar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva. Adems,
ayuda al establecimiento de las estrategias al proveer informacin acerca de la
cadena de valor de la empresa. As, lo que busca es identificar y eliminar las
actividades que no agregan valor, e identificar y aprovechar los enlaces entre las
actividades que generan valor a travs de la colaboracin entre los departamentos de
la empresa y los clientes y los proveedores de la misma.
93
En consecuencia, la contabilidad estratgica reconoce que cada objetivo
estratgico debe estar relacionado con los factores crticos del xito de la compaa
y con los indicadores de desempeo atados a aquellos. Por lo tanto, en el conjunto
de dichos indicadores deben existir tanto indicadores predictivos como descriptivos
de la situacin actual. De esta manera la contabilidad estratgica facilita el desarrollo
de una respuesta rpida ante los cambios en el mercado y en su ambiente operativo.
En general, segn Ramrez (2008) tiene un enfoque hacia el mercado, el cual lo que
busca es evaluar la ventaja competitiva con relacin a la competencia, as como
evaluar los beneficios que los productos o servicios de la compaa generan los
clientes y los beneficios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo (p.550).
2.3.6 Conclusiones de los modelos de evaluacin estratgica:

En primer lugar, facilitan obtener conclusiones sobre la situacin general de la
empresa y convertirlas en acciones estratgicas, para que la estrategia se ajuste a
las fortalezas de los recursos y oportunidades del mercado, y para corregir las
debilidades y defenderse de las amenazas externas. En segundo lugar, analizan el
nivel de competitividad dentro de una industria para poder as disear y formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades, y hacerle frente a las
amenazas, en tercer lugar, afirman que el ecosistema empresarial est motivado por
el reconocimiento de tendencias globales que impactan la operacin de los negocios
los cuales estn caracterizados por ser hper-competitivos y, en consecuencia, la
empresa necesita de una colaboracin empresarial vertical externa e interna de
carcter global para ser competitiva y para finalizar, la empresa debe de tener un
enfoque hacia el exterior as como al interior. Es decir, debe de tener la informacin
perteneciente a otras disciplinas y reas de la compaa a fin de brindar la informacin
ms relevante para la toma de decisiones estratgicas del negocio, as como la
informacin del entorno, mercado, competidores, clientes, productos, servicios y
beneficios, para formular, interpretar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una

internos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente:
94
2.4 Modelos de evaluacin de los factores internos
Para Hill, Jones y Schilling (2015) el anlisis interno se refiere a la identificacin
de las fortalezas y debilidades de la compaa (p. 82). Es decir, junto con un anlisis
del ambiente externo, el anlisis interno proporciona a los administradores la
informacin que necesitan para elegir el modelo de negocios y las estrategias que
permitirn a su compaa lograr una ventaja competitiva sostenida. Por lo tanto,
consiste en la identificacin y evaluacin de los diferentes factores o elementos que
puedan existir dentro de una empresa. De ah que, realizar un anlisis interno tiene
como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e
identificar sus fortalezas y debilidades, y as establecer objetivos en base a dichos
recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar
dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.
2.4.1 Modelo de Recursos y Capacidades de la Firma.

En la dcada de 1980 a 1990 el modelo de recursos y capacidades fue propuesto
por Wernerfelt (1984), se refiere a aquellos activos tangibles e intangibles que se
atan semipermanente a la empresa (p. 172). Despus aumentada por Barney
(1991), el cual aborda el problema relacionado con la identificacin de los elementos
que componan la ventaja competitiva de una empresa (p. 106). Por lo tanto, segn
Barney, las empresas slo pueden crear un alto rendimiento sostenido y una ventaja
competitiva si tienen recursos y capacidades de calidad superior y que estn
constantemente protegidos de la migracin de estos hacia otras empresas (p. 100).
As, se puede afirmar que mltiples recursos y capacidades constituyen la ms alta
de las barreras a la entrada de la competencia. Por lo tanto, el modelo propuesto por
Barney, muestra cmo los recursos y capacidades se combinan para crear una
diferenciacin que forma la base de una ventaja competitiva sostenida (p.100).
Por lo consiguiente, Barney (1991), afirma que los recursos y capacidades de una
empresa deben ser:
Recursos con Valor o Valiosos: Se refiere segn Barney (1991), a los recursos que
implementan estrategias que mejoren la eficiencia de la empresa o la eficacia que
supera a sus competidores o reduce sus debilidades competitivas (p. 106). As,
95
un recurso es valioso cuando permite a la organizacin formular e implantar
estrategias que mejoren su agilidad, eficacia y eficiencia, explotando las
oportunidades de su entorno y neutralizando sus amenazas.
Recursos Raros: Se refiere segn Barney (1991), a los recursos que son difciles
de encontrar, nico y no se puede encontrar por otras empresas (p. 106). As, un
recurso si lo posee la competencia, aunque sea valioso, no conducir a obtener
una ventaja competitiva. Por lo tanto, es necesario que sea escaso, raro, y nico,
es decir, que los competidores o rivales no lo posean o lo controlen.
Recursos Imperfectamente imitables: Se refiere segn Barney (1991), a los
recursos que son muy difciles de imitar, lo que permite mantenerlos en el tiempo
(p.106). Por lo tanto, para que una ventaja competitiva se mantenga en el tiempo
es necesario que ningn competidor pueda imitar las circunstancias del xito.
Recursos organizacionales no sustituibles: Se refiere segn Barney (1991), a los
recursos que no tienen equivalencia real que en s no es raro o imitable (p. 106).
Por lo tanto, se refiere a que el recurso no tenga sustitutos cercanos u otros tipo
de factores organizativos que permitan lograr la misma ventaja competitiva.
Figura 9. Recursos y capacidades VRIN.
Figura 9. Recursos y capacidades VRIN. Fuente: Elaboracin: Propia.
Adems, segn Mukesh, Franklin y Martinette (2013), las caractersticas de los

recursos VRIN son individualmente necesarios, pero no suficientes para generar una
ventaja competitiva sostenida (p.49). Por consiguiente, segn Grant (1991), afirma
que para que una firma obtenga ingresos superiores es necesario que sta cumpla
con las siguientes dos condiciones:
96
Atractivo del sector de la industria donde opera; y la existencia de una ventaja
competitiva sobre sus rivales (p.117).
Por lo tanto, Grant (1991), afirma que las categoras de recursos con que la
empresa debe de contar para as generar una ventaja competitiva sostenible sobre
los rivales son las siguientes:
Las barreras de entrada: Se refiere segn Grant (1991), a las marcas, patentes y
capacidad de represalia (p. 117).
Monopolio: Se refiere segn Grant (1991), al tamao de la cuota de mercado que
posee la empresa (p. 117).
Poder de negociacin vertical: Se refiere segn Grant (1991), al tamao de la
empresa y de los recursos financieros (p. 118).
Ventajas de coste: Se refiere segn Grant (1991), a la tecnologa de los procesos,
tamao de las plantas y acceso a insumos de bajo costo (p. 118).
Ventaja Diferenciacin: Se refiere segn Grant (1991), a la marca, tecnologa de
productos, marketing, distribucin y capacidades de servicio (p. 118).
Figura 10. Recursos y Capacidades VRIN como base de la ventaja competitiva

sostenible .
Figura 10. Recursos y Capacidades VRIN como base de la ventaja competitiva sostenible . Fuente: Elaboracin: Propia.
Adems, Grant (1991), incluye cuatro caractersticas importantes de los recursos

y capacidades, las cuales son determinantes y particularmente importantes para la
sostenibilidad de la ventaja competitiva, estos son:
La durabilidad: Se refiere segn Grant (1991), a la ausencia de competencia (p.
124).
97
La transparencia: Se refiere segn Grant (1991), a la velocidad en que otras firmas
puedan imitar su estrategia (p. 125).
La transferibilidad: Se refiere segn Grant (1991), a la facilidad de las firmas
rivales de obtener los recursos y capacidades necesarios para imitar los nuestros
(p. 126).
Replicabilidad: Se refiere segn Grant (1991), a la facilidad de imitar los recursos
y capacidades de la firma por las empresas rivales (p. 127).
De modo similar, en el modelo de los recursos y capacidades propuesto por
Mukesh, Franklin y Martinette (2013), afirma que las palancas de los recursos y
capacidades VRIN de una organizacin que inciden en la ventaja competitiva de una
empresa son las siguientes:
Liderazgo: Se refiere segn Mukesh, Franklin y Martinette (2013), a la visin,
misin, cultura, objetivos, valores y gobernanza de la empresa (p. 50).
Reclutamiento / Incentivos: Se refiere segn Mukesh, Franklin y Martinette (2013),
al reclutamiento, sistemas de gestin del rendimiento y sistemas de recompensa
e incentivos de la empresa (p. 50).
Cultura Organizacional: Se refiere segn Mukesh, Franklin y Martinette (2013), a
los valores corporativos, normas, diseo organizacional y alianzas estratgicas de
la empresa (p. 50).
Diseo Organizacional: Se refiere segn Mukesh, Franklin y Martinette (2013), a
la estructura do organizacional, globalizacin y alianzas estratgicas de la
empresa (p. 50).
Sistemas Organizacionales: Se refiere segn Mukesh, Franklin y Martinette
(2013), a la planificacin estratgica, operativa, infraestructuras y tecnologas de
la empresa (p. 50).
98
Figura 11. Palancas y recursos VRIN de la empresa.
Figura 11. Palancas y recursos VRIN de la empresa. Fuente: Elaboracin: Propia

2.4.2 El Modelo VRIO.

Para Peteraf (1993) el modelo se basa en los criterios siguientes:
Heterogeneidad: Se refiere segn Peteraf (1993), las empresas con recursos y
capacidades diferentes son capaces de competir en el mercado (p. 180). Es decir,
que deben de existir diferencias significativas entre los recursos y capacidades
similares entre las diferentes empresas, de tal forma en que unos sean superiores
a otros. As, aquellas empresas que tengan recursos o capacidades superiores
tendrn mayores posibilidades de xito que aquellas otras con recursos y
capacidades inferiores. Por lo tanto, para Castro (2010), las empresas con
recursos superiores obtendrn ganancias superiores y una mayor rentabilidad
generando as una ventaja competitiva (p. 81).
Lmites ex post a la competencia: Se refiere segn Peteraf (1993), a que un
recurso estratgico debe mantenerse como tal a lo largo del tiempo para agregar
valor (p. 181). As, esto se refiere a que los lmites ex post a la competencia
retrasan, encarecen o impiden a los competidores ya establecidos o a los rivales
potenciales a imitar o superar la posicin competitiva de las empresas ms
rentables. En consecuencia, segn Peteraf, se trata de barreras a la imitacin de
la ventaja competitiva de una empresa cuya superacin supone para los imitadores
99
un coste lo suficientemente elevado como para disipar por completo las rentas
potenciales obtenibles en el intento (p. 181). En general, para que esta ventaja
competitiva sea sostenible basada en un recurso heterogneo, esta debe de contar
con lmites a la imitabilidad y/o sustitucin de tales recursos por parte de las
empresas competidoras o nuevos entrantes. Es decir, derechos de propiedad
sobre bienes tangibles o intangibles, asimetras de informacin acercad e los
recursos estratgicos, causalidad ambigua sobre los recursos y capacidades, etc.
Movilidad imperfecta: Se refiere segn Castro (2010), a la inexistencia de un
mercado organizado de compra-venta para los recursos o capacidades en los que
basa su xito (p. 82). Por lo tanto, para Castro, esta imposibilidad de determinar
con antelacin el valor de stos factores y su precio, imposibilita la existencia de
un mercado de factores eficiente, vindose mermadas las opciones de los rivales
y competidores (p. 82). Es decir, segn Peteraf, existe lo que se puede llamar una
movilidad imperfecta de recursos si no pueden ser comprados o vendidos (p.
184), esto se produce en aquellos activos para los que no estn claramente
definidos los derechos de propiedad o para aquellos recursos que slo pueden ser
usados en el interior de la empresa, ya que no son utilizables fuera de la misma.
En consecuencia, para Peteraf (1993), cualquier tipo de recurso con movilidad
imperfecta genera una ventaja competitiva sostenible, ya que al no ser transferible
a otros usuarios, debe permanecer por largo tiempo en la empresa (p. 184).
Lmites ex ante a la competencia: Se refiere segn Peteraf (1993), a aquellos que
hacen posible que una empresa alcance una posicin de privilegio respecto de la
posesin de un recurso estratgico (p. 185). Por lo tanto, las empresas rivales
intentarn asegurarse la tenencia futura de aquellos recursos escasos y valiosos
que puedan suministrarle una ventaja competitiva. En consecuencia, para Peteraf,
los lmites ex ante hacen posible que una empresa alcance la ventaja competitiva
respecto a la posesin de un recurso estratgico an antes de que se haya
desatado la lucha por el uso de dicho recurso (p. 185).
100
Figura 12 Modelo de VRIO.
Figura 12 Modelo de VRIO. Fuente: (Peteraf, 1993). Elaboracin: Propia.

2.4.3 Anlisis interno de Hill y Jones (2009)

Para Hill, Jones y Schilling (2015) el anlisis interno es un proceso mediante el
cual las compaas crean valor para los clientes y ganancias para ellas, y necesitan
conocer la funcin de los recursos, capacidades y competencias distintivas
involucradas en este proceso. Adems, tienen que entender la importancia que tienen
una mayor eficiencia, innovacin, calidad e inters por el cliente en la creacin de
valor y generacin de una rentabilidad alta. Y deben ser capaces de identificar la
forma en que las fortalezas de la empresa impulsan su rentabilidad y cmo cualquier
debilidad la reduce (p. 76).
Ahora bien, segn Hill, Jones y Schilling (2015) para que los administradores de
una compaa realicen un buen anlisis interno, tienen que analizar el desempeo
financiero, la rentabilidad de sus estrategias, identificar fortalezas y debilidades, y
establecer indicadores de competitividad (p 93). Por lo tanto, este anlisis se puede
desarrollar o llevar cabo desde las reas de la cadena de valor siguientes:
a. Las actividades principales de la cadena de valor, es decir, son aquellas que

se relacionan con el diseo, creacin y entrega del producto, su mercadotecnia
y su servicio de atencin al cliente y posterior a la venta. En general, se
101
desglosan de la siguiente forma: Investigacin y desarrollo, produccin,
mercadotecnia y ventas, y servicio a clientes.
b. Las actividades de apoyo de la cadena de valor, es decir, aquellas actividades
que proporcionan los insumos necesarios que permiten que se lleven a cabo
las actividades principales. En general, se desglosan en cuatro funciones:
manejo de materiales (o logstica), recursos humanos, sistemas de informacin
e infraestructura de la compaa.
Figura 13. La cadena de valor.
Figura 13. La cadena de Valor. Fuente: Hill, Jones y Schilling (2015). Elaboracin: Propia.
En consecuencia, para que una empresa debe contar con recursos valiosos y las
capacidades y/o habilidades necesarias para aprovecharlos. Es decir, la empresa
debe de poseer los recursos valiosos y especficos de la empresa y las capacidades
especficas de sta para manejarlos. Adems, para Hill, Jones y Schilling (2015)
depende de tres factores: las barreras que impiden la imitacin, la capacidad de los
competidores y el dinamismo industrial (97).
En resumen, el anlisis interno es una parte muy importante del anlisis

estratgico, porque a travs de l se hace un diagnstico de los puntos claves del
proyecto o de la empresa en marcha, los cuales garantizarn el cumplimiento de los
atributos de valor ofrecidos al cliente, de las ventajas competitivas respecto de la
competencia y de los estndares mnimos esperados en el sector.
102
2.4.4 Evaluacin de los recursos y capacidades y competitividad de los

factores internos de una empresa de Thompson, Gamble, Peteraf
y Strickland (2012).
Para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) el anlisis interno permite a
los administradores determinar si su estrategia cuenta con candidatos atractivos que
den a la empresa una ventaja competitiva significativa frente a sus rivales (p. 89).
Por lo tanto, segn Thompson et al., (2012) facilita la comprensin de cmo reubicar
una empresa para aprovechar nuevas oportunidades y enfrentar las amenazas
competitivas que surjan (p. 89). Es decir, persigue identificar las fortalezas y
debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actividad.
Por lo tanto, Qu es la fortaleza? y Qu es la Debilidad?
Fortaleza, es algo en lo que es competente una organizacin, y que le proporciona

mayor competitividad. Es decir, una habilidad o una destreza importante, activos
fsicos valiosos, activos humanos valiosos, activos organizacionales valiosos, activos
intangibles valiosos, capacidades competitivas, un logro o un atributo, alianzas o
empresas cooperativas.
Debilidad, representa la carencia de la empresa, as como tambin un bajo

desempeo en comparacin con otras empresas y/o condicin que la coloca en una
desventaja competitiva. Es decir, deficiencias en las habilidades, deficiencias en los
activos fsicos, ausencia de activos humanos valiosos, carencia activos
organizacionales, carencia activa intangibles valiosos, ausencia de capacidades
competitivas, y ausencia de alianzas estratgicas.
Segn Para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) el anlisis de recursos

y capacidades, ofrece a los administradores una herramienta poderosa para calibrar
los activos competitivos de la empresa y determinar si pueden sentar las bases
necesarias para el xito competitivo en el mercado (p. 94). Es decir, son los activos
competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y su capacidad de
tener xito en el mercado.
103
Para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) este proceso consta de dos
pasos:
El primero se requiere la identificacin de dichos recursos y capacidades;

El segundo es verificar cuales recursos y capacidades tienen valor competitivo y
en qu medida apoyan la bsqueda de una ventaja competitiva sostenible sobre
los rivales (p. 94).
En consecuencia, implica aplicar las cuatro pruebas siguientes del poder

competitivo de un recurso:
1 Es valioso el recurso o capacidad competitivamente hablando?

2 Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de l?
3 Es difcil copiar el recurso?
4 Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos e recursos y capacidades?
Es decir, para Thompson et al., (2012) el poder competitivo de un recurso o

capacidad se mide segn las pruebas que supere. Por lo tanto, las dos primeras
determinan si un recurso o capacidad apoya una ventaja competitiva, las dos ltimas,
si la ventaja competitiva es sostenible frente a una competencia activa (p. 98)
Ahora bien, segn Thompson et al., (2012) para evaluar la fortaleza competitiva de
la empresa, hay que seguir los pasos siguientes:
1 Enlistar los factores bsicos de xito de la industria y las mediciones ms

ilustrativas de la fortaleza y la debilidad competitiva: Es decir, factores como los
siguientes:
Costo
Atributos clave del producto
Servicio al cliente
Imagen
Reputacin
Fortaleza financiera
Habilidades tecnolgicas
Capacidad de distribucin
104
Otros recursos y capacidades
2 Asignar valores a cada medida de fortaleza competitiva conforme a su importancia
percibida (p. 119).
Por lo tanto, para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) las puntuaciones
de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus fortalezas y debilidades
respecto de sus rivales y sealan directamente las clases de acciones de
ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir
sus vulnerabilidades competitivas (p. 121). Es decir, las evaluaciones de la fortaleza
competitiva ofrecen conclusiones tiles sobre la situacin competitiva de la empresa.
Ahora bien, para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) los componentes
internos fundamentales de la empresa bajo la cual se puede medir y evaluar la
estrategia competitiva de la empresa son las siguientes:
Investigacin y desarrollo, tecnologa y diseo de producto.

Administracin de la cadena de abastecimiento.
Produccin.
Ventas, marketing y distribucin.
Tecnologas de la informacin.
Recursos humanos.
Finanzas.
Planteamiento competitivo: atraer clientes, posicionamiento, alianzas,
estrategia competitiva (p. 91).
Por lo tanto, todos estos componentes internos fundamentales de la empresa

funcionan como indicadores del buen funcionamiento de la estrategia competitiva de
la empresa.

105
2.4.5 La matriz de evaluacin de los factores internos de David (1997) y
Wheelen y Hunger (2013)
A continuacin, presentaremos el sexto modelo de evaluacin estratgica de los
factores internos que afectan la competitividad de la empresa:
Segn David (2003) para llevar a cabo una auditora interna se requiere
recoleccin, asimilacin y evaluacin de la informacin sobre las operaciones de la
empresa (p. 122). Por lo tanto, ayuda para entender la forma en que las operaciones
reas de trabajo, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto.
Ahora bien, para David (2003) Cules son las fuerzas internas clave que deben
de ser analizadas sus fortalezas y debilidades?
Direccin,
Mercadotecnia,
Finanzas y contabilidad,
Produccin y operaciones,
I+d+i
Sistemas de informacin de la gerencia (p. 122).
En consecuencia, las fortalezas y las debilidades internas, junto con las

oportunidades y las amenazas externas y una declaracin de la misin definida,
proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intencin de
aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades. De ah que, las fortalezas
de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan recursos y
capacidades distintivas. As, la creacin de ventajas competitivas implica el
aprovechamiento de los recursos y capacidades distintivas de la empresa.
Para Wheelen y Hunger (2013) propone cuatro preguntas para evaluar las
competencias de una empresa:
1. Valor: Proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?

2. Rareza: Cuenta con ella otros competidores?
3. Imitabilidad: Sera costoso para otros imitarla?
4. Organizacin: Est la empresa organizada para explotar el recurso? (p. 151).
106
De ah que, segn Wheelen y Hunger (2013) si la respuesta a cada una de estas
preguntas es positiva para una competencia central, se considera una fortaleza y, por
lo tanto una competencia distintiva (p. 151). Es decir, es necesario evaluar
constantemente la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y competencias
clave para confirmar que estos factores estratgicos internos son efectivamente
fortalezas y7o debilidades las cuales generaran ventajas competitivas a la empresa.
Ahora bien, Cmo se determina la sostenibilidad de la ventaja competitiva?
Segn Wheelen y Hunger (2013) dos caractersticas determinan la sostenibilidad

de las competencias distintivas de la empresa: (a) Durabilidad, es decir, se refiere a
la velocidad en que se deprecian los recursos, capacidades y competencias distintivas
de la empresa; y (b) Imitabilidad, es decir, se refiere a la velocidad a la que otros
pueden copiar los recursos, capacidades y competencias centrales de la empresa (p.
152). De ah que, segn Wheelen et al., (2013) una competencia central se puede
imitar fcilmente en la medida en que esta sea transparente, transferible y replicables
(p. 153). Es decir, si el recurso, capacidad y competencia es fcil de conocer e imitar
porque proviene de un conocimiento que se puede advertir y copiar su origen
fcilmente o por el contrario si el conocimiento est arraigado profundamente en la
experiencia de los empleados o en la cultura de la organizacin. As, segn Wheelen
et al., estos recursos, capacidades y competencias clave proporcionan una ventaja
competitiva sostenible (p. 153).
Segn Wheelen y Hunger (2013) para analizar los recursos y capacidades

funcionales clave, la manera ms sencilla es comenzar por el anlisis de la cadena
de valor de la empresa en busca de las fortalezas y debilidades: Es decir, incluyen las
funciones y sub-funciones empresariales siguientes:
1. Estructura organizacional: Simple, funcional, divisional.

2. Cultura organizacional: Intensidad e integracin.
3. Marketing: Posicin y segmentacin de mercado, mezcal de marketing,
ciclo de vida del producto, reputacin de marca y corporativa.
4. Aspectos estratgicos financieros: Apalancamiento financiero, presupuesto
de capital.
107
5. Aspectos estratgicos de investigacin y desarrollo: Intensidad de I + D,
competencia tecnolgica y transferencia de tecnologa, Mezcla de I + D,
efecto de la discontinuidad tecnolgica en la estrategia.
6. Aspectos estratgicos operacionales: curva de experiencia, manufactura
flexible para personalizacin masiva.
7. Aspectos estratgicos de recursos humanos: Aumento del uso de equipo,
relaciones sindicales y trabajadores de tiempo parcial y temporales calidad
de la vida laboral y diversidad humana.
8. Aspectos estratgicos de la tecnologa y los sistemas de informacin:
Impacto en el rendimiento, administracin de la cadena de suministro
(pp.160-177).
En consecuencia, este anlisis de los recursos y capacidades funcionales de la

cadena de valor de la empresa, incluyen no slo los activos financieros, fsicos y
humanos de cada rea, sino tambin la habilidad del personal de cada rea para
formular e implementar los objetivos, las estrategias y las polticas funcionales
necesarias para usarlos con eficiencia, eficacia, productividad y si se utilizan
adecuadamente sirven como fortalezas para llevar a cabo actividades de valor y
apoyar las decisiones estratgicas para generar una ventaja competitiva sostenible.

2.4.6 Modelo de los Recursos de los Activos Estratgicos.

Para Amit y Schoemaker (1993), El modelo de los recursos de los activos
estratgicos de la empresa tiene como principal ventaja el ser de un carcter de
integrador de los modelos anteriores citados. As, segn Amit y Schoemaker, el
conjunto de recursos y capacidades que son escasos, durables, baja posibilidad de
comerciar, difciles de imitar, complementarios y especializados, permiten que el
empresa obtenga rentas econmicas superiores (p. 39).
En consecuencia, segn Amit y Schoemaker (1993), afirma que las caractersticas
del modelo de evaluacin estratgica son las siguientes:
108
Escasez: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993), a que el recurso no est a
disposicin de los competidores lo que conduce a una ventaja competitiva sobre
el resto de las empresas (p. 39).
Complementariedad: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993), a la utilidad de
un determinado factor depende de la utilizacin de otro factor (p. 39). Por lo tanto,
para Amit y Schoemaker, a lo que se refiere es que la aportacin conjunta de
varios recursos y capacidades complementarios es superior a la que haran por
separado (p. 39).
Difcil transferencia: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993), a que impide la
prdida de la ventaja competitiva por la inexistencia de mercados de compra-venta
para determinados recursos o capacidades (p. 39).
Sustituibilidad limitada e imitabilidad: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993),
a la imposibilidad de sustituir, imitar, igualar en recursos y capacidad por otros que
sean superiores o considerados superiores por los clientes (p. 39). Por lo tanto,
segn Amit y Schoemaker, a lo que se refiere es que un recurso puede ser
inimitable pero a la vez si no est claro que el producto genere resultados por
encima del nivel competitivo, entonces esta incertidumbre impide que un recurso
sea imitada por sus competidores (p. 39).
Coincidencia con los factores estratgicos de la industria: Se refiere segn Amit y
Schoemaker (1993), a la adecuacin perfecta de recursos y capacidades a las
claves del xito de un determinado sector industrial determinar la rentabilidad de
la empresa (p. 39). Por lo tanto, segn Amit y Schoemaker, si un determinado
recurso o capacidad constituye un factor estratgico de xito para el sector de
actividad de la empresa, conduce a obtener una ventaja competitiva (p. 39).
Apropiabilidad de las rentas: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993), a la
dbil definicin de los derechos de propiedad sobre los recursos o capacidades
(p. 39). En consecuencia, para Amit y Schoemaker, a cuando la empresa se ve
imposibilitada de obtener un beneficio por el xito obtenido en las rentas
generadas (p. 39). Es decir, un recurso que no genera beneficios, se puede
afirmar que no genera una ventaja competitiva.
Durabilidad: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993), a para que la ventaja
competitiva permanezca en el tiempo, debe estar sustentada sobre un conjunto de
109
recursos y capacidades que igualmente mantengan su vida til a lo largo del
tiempo (p. 39). Por lo tanto, segn Amit y Schoemaker, el carcter de durabilidad
del activo afectar a la ventaja competitiva directamente en la proteccin de las
rentas generadas y por tanto en la mayor o menor sostenibilidad de la ventaja
competitiva (p. 39).
Figura 14. Modelo de activos estratgicos.
Figura 14. Modelo de los activos estratgicos. Fuente: Amit y Schoemaker (1993). Elaboracin: Propia.
2.4.7 Conclusiones de los modelos de los factores internos:

En primer lugar, las empresas solo pueden crear alto rendimiento sostenido y una
ventaja competitiva sostenible si tienen recursos y capacidades de calidad superior y
protegidos de la migracin hacia otras empresas. En segundo lugar, los recursos y
capacidades deben de cumplir con los criterios siguientes para ser considerados de
calidad superior: Ser diferentes, tener barreras de imitacin, la empresa debe tener
una posesin absoluta del recurso, as como tambin debe de haber una inexistencia
de un mercado de compra-venta, ser escasos, durables, baja posibilidad de
comerciar, difciles de imitar, y ser complementarios y especializados. En
consecuencia, permiten que la empresa obtenga rentas econmicas superiores y, son
considerados como generadores de una ventaja competitiva sostenible.
110
Captulo 3
Marco metodolgico
A continuacin se esbozan las tcnicas, mtodos, diseo y enfoque para alcanzar
los objetivos propuestos. Se hace nfasis en los detalles referentes a la construccin
del modelo y de los instrumentos para recolectar datos as como en el tratamiento y
anlisis estadstico de los mismos.
3.1 Enfoque de investigacin
Esta investigacin se guio segn el enfoque cuantitativo, en virtud de que se

valoraron las experiencias de informantes clave y expertos en la materia a travs de
escalas e indicadores. Las variables posean una definicin conceptual clara y
precisa, as como una escala de medicin que iba desde nominal hasta continua,
pasando por ordinal. Dado que se trata de un modelo predictivo, es cuantitativa pues
todo modelo predictivo es cuantitativo.
3.2 Alcance investigacin
Esta investigacin tuvo un alcance descriptivo, dado que se evaluaron todas las
variables que se consideraron pertinentes para el completo entendimiento del objeto
de estudio, las cuales se organizaron, ordenaron o midieron de forma independiente,
a travs de preguntas individuales y en conjunto a travs de perspectivas, que a su
vez, estaban formadas por campos y estas ltimas por preguntas. Finalmente se
utiliz una medicin nica que inclua toda la informacin recolectada, un indicador
de ventaja competitiva sostenible.
3.3 Diseo utilizado
Esta investigacin se consider prospectiva, pues la informacin se genera a partir

del momento que el investigador empieza a recolectarla; y de corte transversal, pues
la recoleccin de los datos se realiz una sola vez con cada individuo.
111
3.4 Ruta metodolgica
En la fase de gabinete se realiz un trabajo exploratorio para establecer los temas

que contribuyan a establecer el contexto y los aportes de los expertos en relacin al
tema de ventaja competitiva sostenible, a la vez las variables e indicadores
cuantitativos que sirven de base al modelo propuesto, cuyas fuentes fueron
bibliogrficas a la luz de los ltimos trabajos en dicha materia realizados por expertos
en la evaluacin de los factores internos que conducen a la empresa a generar una
ventaja competitiva sostenible
3.4.1 Elaboracin preliminar del bosquejo de marco terico.
Se procedi a la revisin de la literatura relacionada con el objetivo de conocer los

siguientes temas a profundidad:
La ventaja competitiva, sus antecedentes histricos, caractersticas, fuentes,

sostenibilidad, generacin, medicin y evaluacin.
La estrategia competitiva, formulacin, seleccin, caractersticas, tipologas,
medicin y evaluacin.
Las pruebas de los recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos de
mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa;
Los modelos de medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza de los recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos internos de la empresa y por lo tanto,
de cmo se mide y evala la ventaja competitiva sostenible;
3.4.2 Revisin y sntesis bibliogrfica.
Se procedi a la revisin de los principales propuestas de los modelos de

evaluacin interna estratgica segn los autores ms reconocidos sobre el tema
siguientes: Hill y Westbrook (1997);Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III
(2012); Dyson (2002); Porter (2013); Wernerfelt (1984); Mukesh, Franklin y Martinette
(2013); Grant (1991); Teece (2011); Amit y Schoemaker (1993); Barney (1991);
Peteraf (1993); Hill y Westbrook (1997); Kaplan y Norton (2013); Hill, Jones y Schilling
(2015); David (2003); y Ramrez (2008) para determinar cules son las caractersticas
y factores internos de los recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos que
pueden ser fuente de una ventaja competitiva sostenible y cmo determinar las
112
circunstancias bajo las cuales es posible que la organizacin se apropie de las rentas
generadas por la ventaja competitiva. En consecuencia, las aportaciones de los
mencionados autores constituyen el ncleo central de esta investigacin a partir de la
cual se propone el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible aplicable al caso de la empresa de construccin de infraestructura
comercial de Guatemala.
3.4.3 Proceso de calificacin y definicin de las variables.
El proceso de medicin y evaluacin de las variables de la calidad y fortaleza de

los recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos fue el siguiente:
A. Proceso calificacin:
Primero: La evaluacin de la calidad de los recursos, capacidades y activos

estratgicos dinmicos se realiz a travs de la razn siguiente:
Razn de grado de cumplimiento de la calidad de los recursos, capacidades y

activos estratgicos presupuestados en las metas y objetivos estratgicos de la
empresa con relacin a los reales:
Se refiere al grado de cumplimiento de la calidad de los recursos, capacidades y

activos estratgicos dinmicos presupuestados en las metas y objetivos estratgicos
de la empresa con relacin a las metas y objetivos reales. Los cuales constituyen un
conjunto de preguntas relacionadas entre s, las cuales se refieren a las pruebas que
deben de cumplir los recursos y capacidades de relevancia y valor, heterogeneidad,
imitabilidad imperfecta y complejidad, para ser considerados como generadores de
una ventaja competitiva sostenible.
Donde:
.
. =
x 100
mayor preferible
113
As: Basados en la tabla siguiente se calific la calidad de los recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos de la empresa de la forma siguiente
Tabla: Escala calidad y fortaleza competitiva
En resumen:
Si la calificacin es mayor a 6.01 o ms, se afirma que la calidad del recurso,

capacidad y activos alcanza la meta y por lo tanto, la clasificacin de la calidad
del recurso, capacidad y activos es fuerte, y en consecuencia, se considera
que controla y posee recursos, capacidades y activos estratgicos
considerados de una calidad fuerte que generan una ventaja competitiva
sostenible o superior, si ste fuera mayor a 8.00.
Sin embargo, si la calificacin es 6.00 o menor, se afirma que la calidad del
recurso, capacidad y activos estratgico dinmico no alcanza la meta, y en
consecuencia, se considera que no controla, ni posee recursos, capacidades
y activos estratgicos de calidad que generen una ventaja competitiva y por lo
tanto, su clasificacin de la calidad de los recursos, capacidades y activos es
de regulares, dbiles o muy dbiles respectivamente.
A continuacin, se define el proceso de evaluacin y medicin de la fortaleza de

las perspectivas, campos y variables de la forma siguiente:
Segundo: La evaluacin de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos

estratgicos dinmicos se realiz a travs de la razn siguiente:
Razn de grado de cumplimiento de la fortaleza de los recursos, capacidades y

activos estratgicos presupuestados en las metas y objetivos estratgicos de la
empresa con relacin a los reales:
114
Se refiere al grado de cumplimiento de la fortaleza de los recursos, capacidades y
activos estratgicos dinmicos presupuestados en las metas y objetivos estratgicos
de la empresa con relacin a las metas y objetivos reales. Los cuales constituyen los
campos, que son conjuntos de preguntas relacionadas entre s. Una o ms campos
formaban una categora con mayor jerarqua a la que se le llam perspectiva.
.
. =
x 100
mayor preferible
As: basados en la tabla siguiente se calific la fortaleza de los recursos,

capacidades y activos estratgicos dinmicos de la empresa de la forma siguiente
Tabla: Escala calidad y fortaleza competitiva
En resumen:
Si la calificacin es mayor a 6.01 o ms, se afirma que la fortaleza del recurso,

capacidad y activos alcanza la meta y por lo tanto, la clasificacin de la
fortaleza del recurso, capacidad y activos es fuerte, y en consecuencia, se
considera que controla y posee recursos, capacidades y activos estratgicos
considerados de una fortaleza fuerte que generan una ventaja competitiva
sostenible o superior, si ste fuera mayor a 8.00.
Sin embargo, si la calificacin es 6.00 o menor, se afirma que la fortaleza del
recurso, capacidad y activos estratgico dinmico no alcanza la meta, y en
consecuencia, se considera que no controla, ni posee recursos, capacidades
y activos estratgicos de fortaleza que generen una ventaja competitiva y por
lo tanto, su clasificacin de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos
es de regulares, dbiles o muy dbiles respectivamente.
115
La ventaja competitiva se evalu a travs de las perspectivas que estn integradas
por campos y stos por variables, las cuales son un conjunto de preguntas
relacionadas entre s, que son evaluados a travs de la razn de la fortaleza de los
recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos, la cual mide y evala el grado
de cumplimiento de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratgicos
dinmicos presupuestados en las metas y objetivos estratgicos de la empresa con
relacin a las metas y objetivos reales. As como tambin, por razones: financieras
(Ver anexo 3).
En consecuencia, el objetivo de la presente investigacin es: primero, medir y

evaluar la calidad y la fortaleza de los factores internos de los recursos, capacidades
y activos estratgicos dinmicos actuales de la empresa, mediante la aplicacin del
modelo propuesto de medicin y evaluacin de la calidad y la fortaleza de los factores
internos a dos empresas del sector de la construccin; segundo, identificar los
recursos, capacidades y activos de los factores internos de mayor importancia para
la estrategia competitiva, identificar la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades
y activos de los factores internos con mayor importancia para la estrategia
competitiva y; tercero, aplicar y validar el modelo de la medicin y evaluacin de los
factores internos que generan la ventaja competitiva sostenible a dos casos de
estudio a dos empresas del sector de la construccin de Guatemala. Por lo tanto,
los nicos indicadores que se requieren para este propsito son los siguientes: (a)
Razn de grado de cumplimiento, (b) Razones financieras genricas. Sin embargo,
en el anexo 3, se incluyen otras razones de gestin estratgica como las siguientes:
Mercadeo, ventas, imagen, produccin, clima laboral, gestin recursos humanos,
eficiencia, productividad, innovacin, calidad y de atencin al cliente, entre otras. Es
decir, la idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el
presente y en el futuro. Es decir, si no se mide lo que se hace, no se puede controlar
y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede
mejorar.
116
A continuacin, se definen las perspectivas, campos y variables de la forma
siguiente:
B. Definicin perspectivas, campos y variables:

1. Perspectiva de la administracin financiera: Puntos de vista bajo los cuales se
evala la fortaleza de los activos estratgicos dinmicos del campo finanzas.
Campo 1. Finanzas: Forma o formas en que la empresa tiene para crear valor
mediante el uso de sus recursos financieros. Esto significa que las finanzas
buscan hacer que los recursos financieros de la empresa sean lucrativos y
lquidos.
Variables administracin financiera campo finanzas
1. Planificacin estratgica: Capacidad de homogenizar y comparar todas sus

reas funcionales en relacin a la capacidad de la empresa por mantener costos
bajos, obtener utilidades y asignar a sus productos precios atractivos para los
consumidores.
2. Presupuesto de capital: Valoracin de la adquisicin e inversin en nuevos

proyectos que aumenten el valor de la empresa y de cmo llevarlos a cabo
mediante la financiacin disponible;
3. Estructura de capital y poltica de dividendos: Fuentes financiera que van a

proporcionar los recursos necesarios para financiar los proyectos de inversin
4. Gestin del riesgo: Reducir el riesgo mediante la diversificacin de sus

inversiones manteniendo el mximo de rendimiento esperado.
5. Fondo de maniobra / Capital de trabajo: Gestin ptima de los activos y

pasivos a corto plazo. Es decir, es la capacidad que tiene la empresa para
continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo.
6. Razones o indicadores: Se refiere a las razones de:
a) Apalancamiento financiero (deuda-activos, deuda-capital accionario,

deuda-largo plazo capital, cobertura intereses)
117
b) Rentabilidad, (margen utilidad operativa, margen utilidad neta,
rendimientos sobre activos totales, rendimientos sobre capital accionistas,
rendimientos sobre capital i invertido, ganancias por accin).
c) Liquidez, (tasa actual, capital de trabajo).
d) Actividad (das de inventario, rotacin de inventario, periodo de cobranza)
e) Desempeo financiero, (rendimientos de los dividendos sobre las acciones

comunes, razn precio-ganancias, razn de pago de dividendos, flujo de
efectivo libre, deuda a largo placo-capital accionario, margen utilidad bruta).
2. Perspectiva 2 de la cultura de servicio al cliente: Puntos de vista bajo los cuales

se evala la fortaleza de los activos estratgicos dinmicos del campo clientes.
Campo 2. Clientes: Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto, se
debe de comprender las preferencias y necesidades actuales y futuras, satisfacer
los requisitos y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Variables perspectiva cultura servicio cliente campo clientes:
1. Orientacin al mercado: Se refiere a permanecer enfocado en el cliente y en

el segmento del mercado al cual se quiere atender
2. Gestin orientada al cliente: Se refiere a conocer y satisfacer las necesidades

actuales y futuras de los clientes.
3. Permanecer enfocado: Se refiere a permanecer enfocado desde el punto de

vista estratgico en una poblacin especfica de clientes.
4. Vincular las actividades: Se refiere a crear un sistema continuo de actividades

relacionadas que resuelva los problemas del cliente, y que le proporcione
experiencias nicas;
5. Cultura de servicio al cliente: Se refiere a establecer relaciones cliente-

proveedor a todo lo largo y ancho de la empresa, de esta forma, la empresa
recopila informacin sobre la satisfaccin y necesidades del cliente, as como se
118
establece una comunicacin efectiva y vincula integralmente a toda la organizacin
en la solucin de los problemas que obstaculizan la satisfaccin del cliente.
3. Perspectiva 3 de los activos intangibles estratgicos: Puntos de vista bajo los

cuales se evala la fortaleza de los activos estratgicos dinmicos del campo
capital intelectual, valores, liderazgo, reputacin y marca.
Campo 3. Capital intelectual: Acumulacin de conocimiento que crea riqueza
cognitiva poseda por una organizacin, compuesta por un conjunto de activos
intangibles y recursos y capacidades basados en el conocimiento, que cuando se
ponen en accin, segn determinada estrategia, en combinacin con el capital
fsico, es capaz de producir bienes y/o servicios y de generar ventajas
competitivas y competencias esenciales para la organizacin en el mercado
Variables perspectiva activos intangibles estratgicos campo capital intelectual:
1. Capital humano: Se refiere a las actitudes, experiencias, y capacidades de las

personas que conforman la organizacin y que estn alineadas con la visin y
misin de sta, y que son capaces de producir bienes y servicios y de generar
ventajas competitivas.
2. Capital estructural: sub capitales,
(a) Capital Organizativo, es el asociado al mbito estructural de los diseos,

procesos, y cultura organizativa;
(b) Capital Tecnolgico, es el asociado a los esfuerzos de I + D mediante el

uso de la tecnologa y los resultados de la misma.
3. Capital relacional: sub capitales,
(a) Capital Relacional del negocio, es el asociado con los flujos de informacin
y conocimiento de carcter externo vinculado negocio, como: proveedores,
clientes, aliados y agentes sociales.
(b) Capital Relacional Social, es el asociado con las relaciones con agentes
sociales fuera del mbito del negocio, como: reputacin, compromiso social,
imagen pblica, prestigio, accin social, entre otras.
119
4. Capital de emprendimiento, es el asociado con la capacidad creadora como
proceso generador de valor y para que los procesos logren sus objetivos
esperados con excelencia y eficacia y que la empresa desarrolle una cultura
innovadora y genere una ventaja competitiva sostenible y valor.
Campo 4. Valores: Forma de como los valores establecen una diferencia y se

manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad de la
empresa. Por lo tanto, desde los valores se genera un sentido de compromiso y
pertenencia y se refuerza la participacin logrando una autentica cultura de
trabajo, perpetrada del afn constante de aprender a aprender y, sobre todo, de
hacer cada da mejor las cosas.
Variables perspectiva activos intangibles estratgicos campo valores:
1. Conocer e interiorizar los valores: Se refiere a incorporar valores personales a

la empresa, llevndolos a la prctica personal como valores reales para
interiorizarlos en la empresa, dndoles estabilidad a travs del tiempo, por medio
de los hbitos, conducta, y acciones personales y/o de grupo.
2. Prctica personal e interpersonal de los valores: Se refiere a practicar valores

y vivirlos personalmente para que exista una coherencia entre la conducta, la
calidad del producto y servicios y en los resultados.
3. Aprendizaje y construccin continuo de valores: Se refiere a gestionar el

cambio mediante el aprendizaje y desaprendizaje, autoconocimiento, autocontrol,
visin positiva, carisma, poder transformacional, capacidad cognitiva y
recursos/habilidades dinmicas de deteccin, incautacin y de transformacin;
4. Compartir y alinear los valores a la estrategia en todos los niveles: Se refiere

a alinear los valores a la visin, misin, objetivos, metas y estrategia de la empresa
formando un vnculo comn que impregna y brinda coherencia y compromiso entre
la visin personal, la visin de la empresa y las energas para el aprendizaje.
Campo 5. Liderazgo: Proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir
y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos
establecidos y al xito del proyecto organizacional. Es decir, permite generar un
120
comportamiento alineado con las estrategias competitivas y con los objetivos de
la organizacin.
Variables perspectiva activos intangibles estratgicos campo liderazgo:
1. Comunicacin: Se refiere a comunicar, orientar y dotar a los empleados de

una visin de largo plazo. As como tambin, de hacerles sentir que participan en
el xito de la empresa;
2. Gestin del talento: Se refiere a promover el desarrollo del talento de los

empleados al aumentar los mrgenes de libertad de actuacin y proponindoles
un reto al cual dirigir sus esfuerzos;
3. Compromiso: Se refiere a la capacidad de crear compromiso en los miembros

del equipo generando nuevas ideas e iniciativas enfocadas en un objetivo comn
que los une y que sientan que participan del xito de la empresa;
4. Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad de establecer objetivos comunes.

Es decir, los equipos persiguen las mismas metas y todos contribuyen a cumplirlas,
lo que genera confianza y se generan nuevas ideas y estrategias para crecer la
empresa.
5. Tolerar el error. Se refiere a la capacidad de tolerar el error. Es decir, es la

forma de crear una oportunidad de aprendizaje y, por lo tanto, de crear una cultura
corporativa en donde las personas tienen la oportunidad de asumir riesgos, ser
creativas, aprender y desarrollar sus propias capacidades.
6. Tratar los empleados segn capacidades y como socios valiosos: Se refiere a

conocer las capacidades de sus subordinados y en consecuencia, exigir un nivel
de excelencia profesional superior al de su capacidad, hasta que logre esa calidad;
Campo 6. Reputacin: Reconocimiento de los grupos de inters hacen del

comportamiento corporativo de la empresa, a partir del grado de cumplimiento de
sus compromisos con relacin a sus clientes, empleados, accionistas y la
sociedad en general. Es decir, es un activo valioso que permite a una empresa
alcanzar un rendimiento financiero superior de forma sostenida.
121
Variables perspectiva activos intangibles estratgicos campo de la reputacin:
1. Fortaleza financiera, Se refiere a mantener permanentemente una adecuada

capacidad de pago.
2. Liderazgo: Se refiere a la capacidad para comprender la complejidad, clarificar

la visin, mejorar los modelos mentales compartidos, y potenciar la capacidad de
aprender y desaprender constantemente;
3. Cultura empresarial; Se refiere al carcter positivo del ambiente interno de

trabajo de la empresa y a su personalidad delineada por un sistema de valores,
creencias, estndares ticos y tradiciones compartidos que definen las normas de
conducta, las actitudes arraigadas, prcticas de trabajo aceptadas y estilos de
operar;
4. Gestin del Conocimiento: Se refiere al proceso que continuamente asegura

el desarrollo y aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes en una
empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as
contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas;
5. Calidad de los productos y servicios; Se refiere a la produccin de bienes y/o

servicios segn especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de
los clientes.
6. tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental; Se refiere a la

aplicacin de principios ticos en las acciones y decisiones de los negocios, as
como tambin, en la conducta de su personal.
7. Gestin del Talento: Se refiere a la capacidad de una compaa para atraer,

desarrollar y retener a las personas ms capaces, lo que derivar luego en una
Campo 7. Marca: Promesa que se hace al consumidor de lo que un producto y/o

servicio que la compaa ofrece, as como el tipo de experiencia que se puede
obtener de ellos. Es decir, representa una imagen o un ideal en la mente del
consumidor que excede las caractersticas del producto y/o servicio.
122
Variables perspectiva activos intangibles estratgicos campo de la marca:
1. Identidad de la marca: Se refiere a la propuesta total que hace la empresa a

sus clientes, es decir, es la forma en que la empresa desea que se perciba su
marca;
2. Sincrona entre identidad de la marca y la imagen de la marca: Se refiere a

hacer coincidir la identidad de la marca con la imagen de la marca. Es decir, son
las percepciones reales que los consumidores tienen sobre la marca;
3. Coincidir la personalidad de la marca con los clientes: Se refiere a hacer

coincidir la personalidad de la marca con las del grupo de clientes prospecto;
4. Posicionamiento: Se refiere a establecer una opinin o una imagen favorable

en la mente de las personas para as sobresalir de los rivales;
5. Experiencia del consumidor: Se refiere a la percepcin que el cliente tiene de

sus interacciones directas o indirectas con la marca.
4. Perspectiva 4 de la logstica y procesos: Puntos de vista bajo los cuales se evala

la fortaleza de los activos estratgicos dinmicos del campo de la arquitectura
empresarial, logstica integral, mejora continua, cadena de valor, gestin integral
del riesgo y sistemas de informacin gerencial.
Campo 8. Arquitectura empresarial: Mapa del negocio y/o instrumento de la
organizacin, el cual permite mantener actualizada la estructura de informacin
organizacional, alineando procesos, organizacin, datos, sistemas informticos,
servicios, indicadores, y dems recursos empresariales y cmo gestionarlos y
optimizarlos de forma que asegure el ms alto grado de satisfaccin al cliente,
manteniendo un balance entre el nivel de calidad y costes.
Variables perspectiva logstica y procesos campo arquitectura empresarial:
1. Arquitectura de procesos o de negocio: Se refiere al conjunto de actividades

clave relacionadas y agrupadas que definen la estrategia de negocios, la
gobernabilidad, la estructura y los procesos clave de la organizacin y la relacin
123
que estos establecen entre los usuarios y los clientes de la empresa que reciben
los servicios que se generan de estos procesos;
2. Arquitectura de aplicaciones: Se refiere a la forma de representar el conjunto

de actividades que provee la definicin funcional para cada uno de los sistemas de
informacin requeridos, las interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con
los procesos de negocio clave de la organizacin;
3. Arquitectura tecnolgica: Se refiere a la que describe la estructura de

hardware, software y redes requerida para dar soporte a la implantacin de las
aplicaciones principales, de misin crtica, de la organizacin;
4. Arquitectura de datos o de informacin: Se refiere a la que describe la

estructura de los datos fsicos y lgicos de la organizacin y los recursos de gestin
de esos datos.
Campo 9. Logstica integral: Planificar y coordinar todas las actividades

necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor
coste posible. Es decir, es un concepto de sistema de calidad total, el cual abarca
toda la organizacin desde la gestin de los materiales hasta la entrega del
producto terminado.
Variables perspectiva de la logstica y procesos campo de la logstica integral:
1. Servicio al consumidor: Se refiere a las decisiones logsticas de cmo hacer

llegar de manera eficaz y eficiente el producto al consumidor en las mejores
condiciones de servicio, costo y calidad;
2. Cadena de suministros: Se refiere a la integracin de los procesos que van

desde el consumidor hasta los primeros proveedores de los procesos de negocio
clave que proporcionan los productos, servicios e informacin que aaden valor
para los clientes.
3. Coste logsticos y de manipulacin: Se refiere a los costes asociados a las

funciones de la empresa que gestionan y controlan los flujos de materiales,
produccin, distribucin y sus flujos de informacin asociados;
124
4. Nivel de fiabilidad y flexibilidad: Se refiere a lo que se busca es hacer las cosas
bien a la primera. Por lo tanto, se lograr un ahorro en costes y en despilfarro de
materiales, as como tambin, la fiabilidad en los tiempos de entrega, y de
acoplarse en la produccin justo a tiempo y sin defectos.
Campo 10. Mejora continua: Mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto
gerentes como trabajadores. Es decir, se deber mejorar constantemente la
eficacia del sistema de calidad, aplicando la poltica de calidad, los objetivos de
calidad, los resultados de la revisin, el anlisis de datos, las acciones correctivas
y preventivas y la revisin de la administracin.
Variables perspectiva de la logstica y procesos campo de la mejora continua:
1. Mantenimiento, Se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales

estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin. Por lo tanto,
mantenimiento se refiere a mantener tales estndares mediante entrenamiento y
disciplina.
2. Mejoramiento, se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares.

Por lo tanto, el mejoramiento significa establecer estndares ms altos.
Campo 11. Cadena de valor: Forma de anlisis de la actividad empresarial

mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar las fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor. Es decir, muestra la forma en que las actividades estn
conectadas entre s, junto con las de los proveedores, distribuidores y los
compradores, indicando adems cmo repercuten estos eslabones en la
generacin de valor para el cliente.
Variables perspectiva de la logstica y procesos campo de la cadena de valor:
1. Logstica de entrada: Se refiere a las actividades relacionadas con la

recepcin, almacenamiento y la distribucin de los insumos del producto;
2. Operaciones: Se refiere a las actividades mediante las cuales se transforma

los insumos en el producto final;
125
3. Logstica de salida: Se refiere a las actividades por las que se obtiene,
almacena y distribuye el producto entre los clientes;
4. Mercadotecnia y ventas: Se refiere a las actividades mediante las cuales se

crean medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compaa inducirlo
a ello;
5. Servicio: Se refiere a las actividades por las que se da un servicio que mejora
o conserva el valor del producto;
6. Adquisiciones: Se refiere a la actividad o las actividades de comprar los

insumos y activos que se emplearan en la cadena de valor;
7. Desarrollo tecnolgico: Se refiere a toda actividad de valor que se sirvan de

una tecnologa para mejorar el producto y el proceso;
8. Administracin de recursos humanos: Se refiere a las actividades conexas con

el reclutamiento, contratacin capacitacin y la compensacin de todo tipo de
personal;
9. Infraestructura organizacional: Se refiere a las actividades de administracin,

planeacin, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gobierno y de administracin
de la calidad.
Campo 12. Gestin integral del riesgo: Cultura del riesgo que permite trasladar los
objetivos y la estrategia a todos los niveles de la organizacin a travs de los
procesos internos de gestin como elementos catalizadores entre: los objetivos,
la estrategia y la gestin del riesgo. Es decir, es una gestin holstica de riesgos
en todos los niveles de la empresa, con el fin de facilitar la administracin
estratgica y la toma de decisiones teniendo en cuenta la interaccin de la
empresa con su entorno, la relacin con los grupos de inters, la interrelacin
entre procesos y los recursos e intereses a proteger.
Variables perspectiva de la logstica y procesos campo de la gestin integral del

riesgo:
126
1. Cultura positiva al riesgo: Se refiere a proporcionar a todos los miembros de
la empresa una identidad, facilitar su compromiso y fomentar la estabilidad
normalizando la conducta y comportamientos;
2. Reorganizacin estratgica: Se refiere a la forma de canalizar la cultura

positiva al riesgo a todos los niveles de la organizacin a travs de los procesos
internos de gestin, de un reparto de roles y responsabilidades coherentes con los
valores definidos;
3. Gestin del cambio: Se refiere a la introduccin de mejoras en las dimensiones

cultural y estructural en funcin de lograr la coherencia entre ellas y de la estrategia
de la empresa;
4. Gestin del conocimiento: Se refiere a la vinculacin de la cultura de riesgo, la

estructura, la estrategia y la gestin de cambio al aprendizaje, para as los
empleados aprenden y son capaces de generar valor a travs del intercambio del
conocimiento;
Campo 13. Sistemas de informacin gerencial: Conjunto de procesos que

recopilan, elaboran, almacenan, distribuyen y diseminan la informacin para
soportar el manejo y control de las operaciones, as como las actividades
administrativas de planificacin, organizacin, ejecucin, y control, facilitando la
toma de decisiones para el desempeo de las distintas funciones de la empresa
de acuerdo con su estrategia.
Variables perspectiva logstica y procesos campo de los sistemas de informacin

gerencial:
1. Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y de la integracin

procesos internos: Se refiere a la utilizacin de los sistemas de informacin para
la planificacin y control, contratacin personal, elaboracin programas formacin
del trabajador.
2. Sistemas de informacin para el rea comercial y de marketing de productos

y servicios: Se refiere al conocimiento a profundidad de los productos y servicios
propios as como los de la competencia, relacionando correctamente las
127
necesidades de los clientes con las posibilidades que ofrecen los productos y
servicios de satisfacer las necesidades de los clientes mediante el uso de la
tecnologa
3. Sistemas de informacin para el rea de produccin y enlace entre

proveedores y clientes: Se refiere a la integracin de los proveedores con las
necesidades de la empresa y clientes para reducir tiempos, inventarios, costos y
aumentar el valor;
4. Sistemas de informacin para el rea financiera y estratgica para la alta

direccin. Se refiere a los subsistemas de informacin para el rea financiera y las
aplicaciones informticas que los automatizan, procesan, registran las
transacciones, facilitan la elaboracin de informes, estudio de condiciones
financieras de la empresa y del entorno, elaboracin de presupuestos, bsqueda
financiacin nuevas inversiones potenciales, informacin externa e interna,
incluyendo los procesos contables y de gestin de nminas que ayudan a la alta
direccin a planificar el futuro de la empresa.
5. Perspectiva 5 de la estrategia: Puntos de vista bajo los cuales se evala la

fortaleza de los activos estratgicos dinmicos del campo estrategia horizontal y
estrategia de integracin vertical.
Campo 14. Estrategia horizontal: Conjunto coordinado de metas y polticas entre
unidades de negocios distintas pero interrelacionadas. Por lo tanto, es una
estrategia que adopta una compaa cuando busca ofrecer sus productos y/o
servicios en diferentes mercados. Es decir, lo que busca la empresa es vender
un tipo de producto en numerosos mercados mediante la creacin de empresas
subsidiarias con el objeto de mejorar la eficiencia y/o con el nimo de alcanzar
grandes cuotas de mercado y alto nivel de expansin.
Variables perspectiva de la estrategia campo de la estrategia horizontal:
1. Interrelaciones tangibles: Se refiere a las oportunidades de compartir

actividades de la cadena de valor entre unidades de negocios conexas dando
origen a una ventaja competitiva, compartir reduce el costo o mejora la
diferenciacin lo suficiente como para superar el costo de compartir;
128
2. Interrelaciones intangibles: Se refiere a la trasferencia de los conocimientos
prcticos de los ejecutivos entre las cadenas de valor;
3. Interrelaciones de los competidores: Se refiere a cuando la empresa compite

con rivales diversificados en ms de una unidad de negocios, lo que implica que
cualquier accin emprendida en contra de rivales multipuntos ha de tenerse en
cuenta la gama entera de negocios afectados de modo conjunto.
Campo 15. Estrategia de integracin vertical: Grado de integracin entre la

cadena de valor de una empresa y las cadenas de valor de sus proveedores y
distribuidores. Es decir, ocurre cuando una empresa realiza casi la totalidad de
las etapas productivas de la cadena de valor no solo para fabricar bienes y/o
servicios, sino tambin para producir sus insumos y hacer llegar al cliente final los
productos fabricados a travs de sus propias capacidades de distribucin y
entrega del producto.
Variables perspectiva estrategia campo de la estrategia de integracin vertical:
1. Control sobre la cadena de valor de un producto: Se refiere a cuando la

empresa tiene control sobre las actividades de disear, producir, comercializar,
entregar y respaldar un producto hasta el consumidor final;
2. Control en el coste con las economas de escala: Se refiere a cuando la

empresa tiene control sobre la cadena de valor, controla los costes en todo el
proceso desde de la cadena de valor hasta entregar el producto terminado al
cliente;
3. Control sobre el entorno: Se refiere a aumentar las ventajas sobre la

competencia y evitar que los competidores tengan acceso a los recursos escasos
o a los mercados importantes;
4. Diferenciacin de sus productos de los de su competencia: Se refiere a cuando

la empresa tiene un mayor acceso a los insumos de produccin, recursos y
procesos de distribucin y canales de venta, permitiendo el refuerzo de la
estrategia de diferenciacin de productos y servicios.
129
6. Perspectiva 6 de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: Puntos
de vista bajo los cuales se evala la fortaleza de los activos estratgicos dinmicos
del campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial.
Campo 16. Sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: La empresa
muestra una conciencia social al tomar en cuenta como las decisiones
administrativas y las acciones de la empresa afectan el bienestar de los
empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad en conjunto. Es decir, de lo
que se trata es de emprender acciones que ganen la confianza y el respeto de
los interesados, operar de manera honesta y tica, luchar porque la empresa sea
un buen lugar para trabajar, mostrar respeto por el medio ambiente y tratar de
marcar la diferencia para el mejoramiento de la sociedad.
Variables perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial

campo de la sustentabilidad y RSE:
1. Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones

enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que
se ven afectados por las decisiones de la empresa: Se refiere a cumplir con las
obligaciones de ciudadana corporativa en apoyo a las comunidades encaminando
esfuerzos en diversas actividades caritativas y comunitarias;
2. Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los efectos adversos en

el medio ambiente por las actividades de la empresa: Se refiere a esforzarse de
manera activa en proteger el medio ambiente y aminorar los aspectos dainos de
las operaciones de la empresa;
3. Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable que mejore la calidad

de vida de los empleados: Se refiere a mejorar la calidad de vida de los empleados
tanto en el trabajo como en el hogar;
4. Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral, gnero, edad, raza,

discapacidad, orientacin sexual, religin o nacionalidad: Se refiere a establecer
programas de diversidad laboral para las minoras tnicas, grupos de inters,
actores y diferentes puntos de vista.
130
7. Perspectiva 7 de la Innovacin y tecnologa: Puntos de vista bajo los cuales se
evala la fortaleza de los activos estratgicos dinmicos del campo de la gestin
de la tecnologa y de la innovacin, desarrollo e investigacin.
Campo 17. Gestin de la tecnologa: Aplicacin de un conjunto de prcticas que
permiten establecer a la empresa una estrategia en materia de tecnologa
congruente con sus planes de negocio. Es decir, se trata de aprovechar la
tecnologa como un medio para la diversificacin empresarial para generar valor
y una ventaja competitiva sostenible.
Variables perspectiva innovacin y tecnologa campo de la gestin tecnolgica:
1. Acervo y cambio tecnolgico: Se refiere al desarrollo de aptitudes tecnolgicas

endgenas y a la capacidad cientfica y tecnolgica de la empresa como fuente
generadora de activos intangibles y/o de propiedad intelectual. Es decir, aquellos
conformados por un conjunto de patentes, marcas comerciales, derechos de autor
y secretos comerciales, asociados con los productos tecnolgicos en diferentes
niveles de desarrollo, los cuales estn dirigidos a fortalecer la competitividad de la
empresa y mostrar un autntico liderazgo tecnolgico en diferentes reas.
2. Corriente tecnolgica: Se refiere a la adquisicin de tecnologa procedente del

entorno y su posterior asimilacin, adaptacin y difusin, la cual permita organizar
y aprovechar el conocimiento existente y potencial con el fin de construir una
ventaja competitiva sostenible;
3. Estrategia tecnolgica: Se refiere a utilizar estrategias que la empresa tiene a

disposicin:
Estrategia innovadora ofensiva, introduccin contina de nuevos productos

y nuevos mercados
Estrategia innovadora defensiva, sigue la estela del lder, no primeras del
mercado y no rezagados
Estrategia imitativa, marchar detrs lderes tecnologa
Estrategia oportunista; busca punto dbil competidor e inicia ah actividad,
evita confrontacin directa
131
Estrategia dependiente, ventas estn concentrada pocos clientes o su
capital es controlado otra empresa
Estrategia tradicional. Forma parte proceso empresarial formal en cualquier
parte de la empresa.
Campo 18. Gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin: Forma a travs
de la cual las empresas pueden articular e integrar los elementos clave de la
innovacin a los procesos empresariales clave con la finalidad de aumentar la
creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar
nuevos productos, nuevos procesos y servicios y/o mejorar los ya existentes, y
transferir ese conocimiento a todas las reas de actividad de la organizacin.
Variables perspectiva innovacin y tecnologa campo de la gestin de la

innovacin, desarrollo e investigacin:
1. Estrategia de innovacin: Se refiere a la existencia de una plan para la

generacin, operacin, mejora, mantenimiento, medicin y evaluacin de la
innovacin continua a travs de todos los niveles de la empresa en la bsqueda
de ventajas competitivas sostenibles.
2. Desarrollo del portafolio proyectos de innovacin: Se refiere a la puesta en

marcha de iniciativas innovadoras para la identificacin de nuevas ideas con el
objetivo de desarrollar nuevos productos y procesos innovadores de forma
continua y perfectamente alineados a la estrategia de innovacin, de tecnologa y
competitiva de la empresa en busca de la generacin de una ventaja competitiva
sostenible.
3. Apropiacin de los resultados de la innovacin: Se refiere a buscar consolidar

estrategias con el objetivo de apoyar la innovacin de los procesos productivos,
organizativos y comerciales, de forma que la puesta en el mercado de productos y
servicios se consiga con el menor esfuerzo econmico y con la mxima
rentabilidad posible.
4. Cultura innovadora: Se refiere a la existencia de un conjunto de valores,

hbitos y conocimientos, que facilitan el desarrollo y xito de actividades
132
innovadoras, impulsados desde la ms alta direccin y sobre todo compartidos por
todos los trabajadores.
133
3.4.4 Operacionalizacin de las variables (indicadores) del modelo
Operacionalizacin de las variables

Variable Definicin conceptual Definicin Tipo Escala de Categoras
operacional medicin
Ocupacin Oficio principal del entrevistado Preguntas: Cualitativa Nominal Ingeniero, administrador, profesor,
1
ocupacin desarrollador inmobiliario, economista
Nivel acadmico Fases secuenciales del sistema de educacin superior que agrupan a Preguntas nivel Cualitativa Ordinal Licenciatura, Maestra, Doctorado
2 los distintos niveles de formacin acadmico
rea influencia Espacio en el que una persona influye dependiendo de su funcin. Preguntas: rea Cualitativa Nominal Acadmico, no acadmico
3
influencia
Pruebas medicin y evaluacin Valor, heterogeneidad, complejidad y imitabilidad imperfecta Preguntas: calidad Cualitativa Ordinal Muy importante, importante, regularmente
4 calidad recursos y capacidades recursos y importante, poco importante, nada imp.
capacidades
Perspectivas medicin y Puntos de vista bajo los cuales se puede observar la gestin de la Preguntas: Cualitativa Ordinal Muy importante, importante, regularmente
5 evaluacin fortaleza y calidad empresa perspectivas ms importante, poco importante, nada imp.
VCS importantes
Campos gestin medicin y Campos que agrupan los activos estratgicos Preguntas: campos Cualitativa Ordinal Muy importante, importante, regularmente
6 evaluacin fortaleza activos ms importantes importante, poco importante, nada imp.
intangibles
Perspectiva Administracin Puntos de vista bajo los cuales se mide y evala la gestin de las finanzas
financiera
Campo finanzas Forma o formas en que la empresa tiene para crear valor mediante Preguntas de los Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, regularmente
el uso de sus recursos financieros. Esto significa que las finanzas campos: finanzas y importante, poco importante, nada imp.
7
buscan hacer que los recursos financieros de la empresa sean Razn cumplimiento
lucrativos y lquidos.
Perspectiva Cultura de Servicio Puntos de vista bajo los cuales se mide y evala la gestin de los clientes
al cliente
Campo clientes Comprender las preferencias y necesidades actuales y futuras, Preguntas de los Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, regularmente
8 satisfacer los requisitos y esforzarse en exceder las expectativas de campos: clientes y importante, poco importante, nada imp.
los clientes. Razn cumplimiento
Perspectiva Activos estratgicos Puntos de vista bajo los cuales se mide y evala la gestin del capital intelectual, valores, liderazgo, reputacin y marca
intangibles
Campo de Capital intelectual Acumulacin de conocimiento que crea riqueza cognitiva poseda Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, regularmente
9 por una organizacin capital intelectual y importante, poco importante, nada imp.
Razn cumplimiento
Campo valores Manera de como los valores establecen una diferencia y se Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, regularmente
10 manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la valores y Razn importante, poco importante, nada imp.
rentabilidad de la empresa. cumplimiento
Campo liderazgo Proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, regularmente
11 motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los liderazgo y Razn importante, poco importante, nada imp.
objetivos establecidos y al xito del proyecto organizacional. cumplimiento
Campo reputacin Reconocimiento de los grupos de inters hacen del comportamiento Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, regularmente
12 corporativo de la empresa. reputacin y Razn importante, poco importante, nada imp.
cumplimiento
Campo marca Promesa que se hace al consumidor de lo que un producto y/o Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, regularmente
13
servicio que la compaa ofrece marca importante, poco importante, nada imp.
134
Perspectiva logstica y procesos Puntos de vista bajo los cuales se mide y evala la gestin de la arquitectura empresarial, logstica integral, mejora continua, cadena de valor, gestin integral del
riesgo y los sistemas de informacin gerencial
Campo arquitectura empresarial Mapa del negocio y un instrumento de la organizacin, el cual permite Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
mantener actualizada la estructura de informacin organizacional, arquitectura regularmente importante, poco
14
alineando procesos, organizacin, datos, sistemas informticos, empresarial y Razn importante, nada imp.
servicios, indicadores. cumplimiento
Campo logstica integral Planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
15 los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. logstica integral y regularmente importante, poco
Razn cumplimiento importante, nada imp.
Campo mejora continua Mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto gerentes como Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
16 trabajadores. mejora continua y regularmente importante, poco
Campo cadena valor Muestra la forma en que las actividades estn conectadas entre s, Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
17 junto con las de los proveedores, distribuidores y los compradores cadena valor y regularmente importante, poco
Campo gestin integral riesgo Gestin holstica de riesgos positivos en todos los niveles de la Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
empresa, con el fin de facilitar la administracin estratgica y la toma gestin integral regularmente importante, poco
18
de decisiones riesgo y Razn importante, nada imp.
cumplimiento
Campo sistemas informacin Conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan, Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
19 integral distribuyen y diseminan la informacin SIGl y Razn regularmente importante, poco
cumplimiento importante, nada imp.
Perspectiva estrategia Puntos de vista bajo los cuales se mide y evala la gestin de la estrategia horizontal y la estrategia de integracin vertical
Campo estrategia horizontal Conjunto coordinado de metas y polticas entre unidades de negocios Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
20 distintas pero interrelacionadas. estrategia hor. y regularmente importante, poco
Campo estrategia integracin Grado de integracin entre la cadena de valor de una empresa y las Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
21 vertical cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores. est.int. ve y Razn regularmente importante, poco
cumplimiento r. importante, nada imp.
Perspectiva sustentabilidad y RSE Puntos de vista bajo los cuales se mide y evala la gestin dela sustentabilidad y la responsabilidad social empresarial
Campo sustentabilidad Conciencia social al tomar en cuenta como las decisiones Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
22 administrativas y las acciones de la empresa afectan el bienestar de sustentabilidad y regularmente importante, poco
los empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad. Razn cumplimiento importante, nada imp.
Perspectiva innovacin y Puntos de vista bajo los cuales se mide y evala la gestin de la tecnologa y la innovacin, desarrollo e investigacin
tecnologa
Campo tecnologa Conjunto de prcticas que permiten establecer a la empresa una Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
23 estrategia en materia de tecnologa tecnologa y Razn regularmente importante, poco
Campo innovacin, desarrollo e Integrar los elementos clave de la innovacin a los procesos Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
24 investigacin empresariales clave l+D+i y Razn regularmente importante, poco
Principios rectores esenciales La evaluacin de la calidad de los recursos, capacidades y activos Preguntas VRIN y Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
25 estratgicos dinmicos razn cumplimiento regularmente importante, poco
importante, nada imp.
Tabla 2. Operacionalizacin de las variables. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
135
3.4.5 Tcnicas de recoleccin de datos
La evaluacin de la calidad de los recursos y capacidades, se realiz a travs de

las variables: relevancia y valor, heterogeneidad, imitabilidad imperfecta y
complejidad.
La ventaja competitiva se evalu a travs de la fortaleza de los activos intangibles

estratgicos, los cuales constituyen los campos, que son conjuntos de preguntas
relacionadas entre s. Una o ms campos formaban una categora con mayor
jerarqua a la que se le llam perspectiva.
3.5 Instrumentos de recoleccin de datos.
El objetivo principal del cuestionario fue animar, motivar y alentar a los expertos
para que participaran activamente en las entrevistas personales, y que colaboraran y
concluyera todo el proceso de la misma, minimizando as el error de respuesta. Por
lo tanto, est conformada por un conjunto de 26 preguntas que sirvieron para
identificar, conocer y obtener informacin de los 27 expertos sobre los temas
especficos siguientes:
Identificar cul o cules son las perspectivas ms importantes bajo la cual se puede
medir y evaluar la gestin de la empresa;
Identificar cul o cules son los campos y variables ms importantes que ayudan
a la empresa a generar una ventaja competitiva sostenible;
Identificar cul o cules son los recursos, capacidades y activos estratgicos
dinmicos ms importantes para la estrategia competitiva de la empresa y que
generan una ventaja competitiva sostenible;
Identificar cul o cules son las pruebas que deben de cumplir los recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos para que generen una ventaja
Para finalizar, con el objetivo especfico de validar y consolidar la propuesta del
modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible.
136
3.5.1 Evaluacin de la fiabilidad
El enfoque utilizado para evaluar la fiabilidad del instrumento es el de consistencia

interna. Por lo tanto, se evalu la consistencia interna del instrumento con el
estadstico Alfa de Cronbach; se hizo un clculo con las preguntas que constituan
cada campo y un alfa con las preguntas de todos los campos que constituan una
perspectiva.
3.6 Muestra
El muestreo fue no probabilstico, por conveniencia. Se aplic la encuesta a todos

los profesionales que cursaban el doctorado de Administracin con Especialidad en
Finanzas y Alto Desempeo de la Facultad de Ciencia, Tecnologa e Industria de la
Universidad Galileo, profesionales con nivel acadmico de maestra.
3.7 Recoleccin y tabulacin de datos.
La encuesta fue diseada en la pgina web Createsurvey a partir de las plantillas

disponibles segn el tipo de variable, escala de medicin y modalidad de respuestas
(opcin mltiple o respuestas mutuamente excluyentes).
Luego se comparti la direccin web a donde los entrevistados podan acceder

para contestar el cuestionario. Cuando se completaron los cuestionarios se realiz
un vaciado de datos automtico a un formato de Excel con compatibilidad a SPSS;
adems la pgina cre un archivo de sintaxis para las variables a utilizar. El archivo
de Excel se abri en el software SPSS versin 21 y al mismo tiempo se corri la
sintaxis de variables para que cada variable y sus categoras de respuesta fueran
reconocidas por el software.
Desde la pgina CreateSurvey guardar archivo de datos en formato Excel y en

formato SPSS. El archivo de SPSS contiene las sintaxis para identificar las variables
y categoras de respuesta de las variables. En SPSS abrir el archivo de sintaxis y abrir
a la vez el archivo de datos en Excel para integrar los datos con lo identificadores de
variables y de categoras de respuesta.
137
Comprobar la integridad de variables y datos comparando la base de datos nueva
de SPSS con la base de datos generada por la pgina. Se revis la estructura y
coherencia de la base de datos y se almacen fsicamente.
3.8 Anlisis y tratamiento de la informacin
Se redujeron las categoras de las variables Ocupacin y Nivel acadmico.

Adems se cre una variable secundaria, Modalidad con las categoras
Profesionales y Acadmicos, a partir de clasificaciones y reduccin de categoras
de respuesta.
La descripcin univariante se realiz a travs de frecuencias absolutas y relativas,

y haciendo uso de grficas de sectores (variables dicotmicas) y grficas de barras
(variables politmicas y ordinales). Las tablas se presentaron con formato acadmico.
En algunos casos se agruparon en una sola tabla y grfica ms de una variable a la
vez. Se utilizaron en SPSS tanto el comando frecuencias como el comando tablas
personalizadas.
Posteriormente se realiz anlisis bivariante haciendo cruce de variables a travs

de tablas de contingencia, correspondiendo la variable independiente a su posicin
en filas y la variable dependiente a su posicin en columnas, con el respectivo clculo
de porcentajes de filas.
Todas las grficas se elaboraron en Excel 2010 a partir de las tablas creadas y
resumidas en SPSS.
El producto final fue una integracin de las consideraciones de los autores con
relacin al tema y de los expertos de la empresa bajo estudio donde se valid el
modelo terico de los campos de activos estratgicos dinmicos para la medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva sostenible para las empresas de la industria del
sector de la construccin de infraestructura comercial en Guatemala.
138
3.9 Eleccin de casos para comprobacin del modelo.
Despus de la etapa de validacin del modelo, se aplic este a dos empresas del
sector de la construccin de Guatemala que por su trayectoria fueron consideradas
ideales para la aplicacin del modelo.
Se realiz la seleccin de la muestra de manera intencional (diseo no

probabilstico) en funcin de los siguientes criterios:
Se tiene fcil acceso y con una amplia disposicin de cooperacin.

Existe una alta probabilidad de que se d una mezcla de procesos, programas,
personas, interacciones y estructuras con los aspectos principales de la
investigacin.
Se puede establecer una fuerte relacin con los informantes.
La informacin es actualizada, de fuerte calidad y de credibilidad para la
investigacin.
Cada una de las empresas seleccionadas son consideradas lderes en el sector
en que compiten y se desarrollan.
Por lo tanto, los casos seleccionados en la investigacin provinieron de las

empresas del sector de la industria de la construccin de Guatemala. Por lo tanto, del
total de la poblacin objeto de estudio se consider la realizacin del estudio de caso
a dos empresas elegidas por sus caractersticas de liderazgo, productividad y
competitividad.
La etapa de campo consisti en la realizacin de entrevistas a expertos de las

empresas del sector de la construccin de Guatemala. Tal etapa consisti de las
siguientes tareas:
Contacto con los expertos de las respectivas empresas;
Consentimiento de los entrevistados;
Aplicacin de la entrevista;
Anlisis, interpretacin y sntesis de las respuestas de la entrevista;
Diseo del modelo de VCS (ver el modelo en Excel contenido en CD).
139
3.9.1 Anlisis de informacin de los casos
Para realizar el anlisis individual de caso se obtuvo de la informacin siguiente:
Descripcin general de la empresa

Resultados obtenidos de la aplicacin del modelo de principios rectores esenciales
a los expertos de la empresa bajo estudio
Resultados obtenidos de la aplicacin del modelo de activos estratgicos
dinmicos a los expertos dela empresa bajo estudio.
Conclusiones y recomendaciones.
140
Captulo 4
Informe de la investigacin
A continuacin, se presentan los procedimientos, tcnicas, metodologas y

resultados obtenidos en la presente investigacin de la forma siguiente:
4.1 Anlisis e interpretacin de datos

Anlisis e interpretacin de datos de las respuestas obtenidas del cuestionario para
la validacin de un modelo de medicin y evaluacin de los activos de la empresa
que contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible (n = 27) son los
siguientes:
4.1.1 Ocupacin y nivel profesional.
De los 27 asesores entrevistados el 44.4% corresponden a expertos que su rea
de influencia es en el sector acadmico y el 55.5% al sector profesional empresarial.
Adems se puede observar que en relacin a su ocupacin el 33.3% se dedica a la
ingeniera y/o arquitectura, 29.6% a la administracin, 18.5% a la docencia
universitaria, 14.8% a desarrollador inmobiliario y por ltimo el 3.7% a la ocupacin
de economista, tal y como lo muestra la tabla 3 y figuras 15 y 16.
Tabla 3. Descripcin de los entrevistados.
Descripcin de los entrevistados Frecuencia %

Ingeniero 9 33.3%
Administrador 8 29.6%
Cul es su ocupacin? Profesor universitario 5 18.5%
Desarrollador inmobiliario 4 14.8%
Economista 1 3.7%
Acadmicos 12 44.4%
Cul es su rea de influencia?
Profesionales 15 55.6%
Tabla 3 Descripcin de los entrevistados. Fuente: Propia.
141
Figura 15. Representacin grfica de los entrevistados segn ocupacin.
35.0%
30.0%
Frecuencia porcentual
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Ingeniero Administrador Profesor Desarrollador Economista
universitario inmobiliario
Profesin
Figura 15. Representacin grfica de los entrevistados segn ocupacin. Fuente: Propia.
Figura 16. Representacin grfica de los entrevistados segn actividad de

influencia.
Acadmicos
Profesionales
Figura 16. Representacin grfica de los entrevistados segn actividad de influencia. Fuente: Propia.
142
4.1.2 Grado acadmico.
Adems, se puede observar que de los 27 asesores entrevistados el 59.3%
corresponden a expertos que su grado acadmico alcanzado es de maestra, 25.9
doctorado y 14.8% licenciatura, tal y como lo muestra la tabla 4 y figura 17.
Tabla 4. Caractersticas de entrevistados segn nivel acadmico.
Licenciatura 4 14.8%
Cul es su nivel acadmico? Maestra 16 59.3%
Doctorado 7 25.9%
Tabla 4. Entrevistados segn nivel acadmico. Fuente: Propia
Figura 17. Representacin grfica de los entrevistados segn nivel acadmico.
70.0%
Frecuencia porcentual de respuestas
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Maestra Doctorado Licenciatura
Nivel acadmico
Figura 17. Representacin grfica de los entrevistados segn nivel acadmico. Fuente: Propia.
143
4.1.3 Las pruebas de los recursos y capacidades.
Se puede observar que en relacin a las pruebas que deben de cumplir los
recursos y capacidades para ser considerados como generadores de una ventaja
competitiva sostenible, el 48.1% de los entrevistados consider que los recursos y
capacidades de una empresa deben de ser de relevancia y valor para la estrategia de
la empresa, 37% heterogneos, 29.6% imitabilidad imperfecta y 14.8% complejos, tal
y como lo muestra la tabla 5 y figura 18.
Tabla 5. Clasificacin de las pruebas de los recursos y capacidades segn

frecuencia de respuestas de Muy importante a nada importante.
Pruebas Muy Regularmente Poco Nada

Importante
importante importante importante importante
Relevancia y valor 48.1% 40.7% 11.1% 0.0% 0.0%

Heterogeneidad 37.0% 37.0% 22.2% 3.7% 0.0%
Complejidad 14.8% 33.3% 37.0% 11.1% 3.7%
Imitabilidad imperfecta 29.6% 37.0% 25.9% 7.4% 0.0%
Tabla 5 Clasificacin de las pruebas de los recursos y capacidades segn frecuencia de respuestas de muy importante a nada
importante. Fuente: Propia.
Figura 18. Representacin grfica de las pruebas de los recursos y capacidades

segn frecuencia de respuestas de muy importante a nada importante.
60.0%
50.0%
Porcentaje respuestas
40.0%
Muy importante
30.0% Importante
20.0% Regularmente
importante
Poco importante
10.0%
0.0%
Relevancia y valor Heterogeneidad Imitabilidad Complejidad
imperfecta
Pruebas de recursos y capacidades
Figura 18. Representacin grfica de los recursos y capacidades segn frecuencia de respuestas de muy
importante a nada importante. Fuente: Propia.
144
4.1.4 Las perspectivas de medicin y evaluacin de la VCS.
Segn la tabla 6, se puede observar que las perspectivas bajo las cuales puede
contemplarse la gestin de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja
competitiva sostenible, el 81.5% de los entrevistados consideran muy importante a la
perspectiva de la administracin financiera, el 63% a la perspectiva de cultura de
servicio al cliente, el 59.3% consideran como muy importantes a la perspectiva de la
logstica y procesos, as como a la perspectiva de la innovacin, desarrollo e
investigacin. Adems, el 51.9% consideran muy importante a la perspectiva de la
estrategia, y un 33.3% y 25.9% de los entrevistados consideran muy importantes a
las perspectivas de los activos estratgicos intangibles y la perspectiva de la
sustentabilidad respectivamente, tal y como lo muestra la tabla 6 y figura 19.
Tabla 6. Clasificacin de las perspectivas segn frecuencia de respuestas de Muy

importante a nada importante.
Muy Regularmente Poco Nada

Perspectivas Importante
Administracin financiera 81.5% 18.5% 0.0% 0.0% 0.0%
Cultura de servicio al cliente 63.0% 22.2% 11.1% 0.0% 3.7%
Logstica y procesos 59.3% 22.2% 18.5% 0.0% 0.0%
Innovacin, desarrollo e investigacin 59.3% 22.2% 14.8% 3.7% 0.0%
Estrategia 51.9% 33.3% 14.8% 0.0% 0.0%
Activos intangibles estratgicos 33.3% 44.4% 22.2% 0.0% 0.0%
Sustentabilidad 25.9% 25.9% 44.4% 3.7% 0.0%
Tabla 6 Clasificacin de las perspectivas segn frecuencia de respuesta de muy importante a anda importante. Fuente: Propia
145
Figura 19. Representacin grfica de las perspectivas segn frecuencia de
respuestas de muy importante a nada importante.
90.0%
80.0%
70.0%
Frecuencias porcentuales
Muy importante
60.0%
Importante
50.0%
40.0% Regularmente
importante
30.0%
Poco importante
20.0%
10.0% Nada importante
0.0%
Administracin Cultura de Logstica y Innovacin, Estrategia Activos Sustentabilidad
financiera servicio al procesos desarrollo e intangibles
cliente investigacin estratgicos
Perspectivas
Figura 19. Representacin grfica de las perspectivas segn frecuencia de respuesta de muy importante a
nada importante. Fuente: Propia.
4.1.5 Las perspectivas ms relevantes segn los entrevistados.

Segn los entrevistados, las perspectivas segn el orden de importancia son
las siguientes:
1. Perspectiva de administracin financiera.
2. Perspectiva de cultura de servicio al cliente
3. Perspectiva de logstica y procesos
4. Perspectiva de estrategia
5. Perspectiva de la innovacin desarrollo e investigacin
6. Perspectiva de la sustentabilidad y RSE
7. Perspectiva de los activos estratgicos intangibles.
Tal y como lo muestra la figura 20.
146
Figura 20. Representacin grfica de la clasificacin de las perspectivas segn
orden de importancia.
300
Puntuacin asignada por orden de

250
200
importancia
150
100
50
0
Administracin Cultura de servicio Logstica y Estrategia Innovacin, Sustentabilidad Activos
financiera al cliente procesos desarrollo e intangibles
investigacin estratgicos
Perspectivas
Figura 20. Representacin grfica de la clasificacin de las perspectivas segn orden de importancia.
Fuente: Propia.
4.1.6 Los campos de gestin ms importantes segn los

entrevistados.
Segn la tabla 7, se puede observar que los campos bajo las cuales puede
contemplarse la gestin de una empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja
competitiva sostenible, el 77.8% de los entrevistados consideran muy importante al
campo finanzas, el 63% al campo clientes y al campo liderazgo, el 46.2% al campo
de los valores, el 44% al campo de la innovacin, desarrollo e investigacin, el 40.7%
al campo de la reputacin, un 33.3% al campos del capital intelectual, marca y de la
cadena de valor. El 25.9% al campo de los sistemas de informacin gerencial y al
campo de la logstica integral respectivamente, un 18.5% al campo de la gestin de
la tecnologa. Un 14.8% al campo de gestin integral del riesgo y de la sustentabilidad
y la responsabilidad social empresarial, y el 11.1%, 7.4% y 3.7% a los campos de la
estrategia de integracin vertical, arquitectura empresarial y estrategia horizontal
respectivamente, tal y como lo muestra la tabla 7 y figura 21.
147
Tabla 7. Clasificacin de los campos segn orden de Muy importante a poco
importante.
Muy Regularmente Poco
Campos Importante
importante importante importante
Finanzas 77.8% 18.5% 3.7% 0.0%
Clientes 63.0% 37.0% 0.0% 0.0%
Liderazgo 63.0% 33.3% 3.7% 0.0%
Valores 46.2% 34.6% 19.2% 0.0%
Innovacin, desarrollo e investigacin 44.4% 29.6% 25.9% 0.0%
Mejora continua 44.4% 25.9% 29.6% 0.0%
Reputacin 40.7% 44.4% 14.8% 0.0%
Capital intelectual 33.3% 51.9% 14.8% 0.0%
Marca 33.3% 44.4% 22.2% 0.0%
Cadena de valor 33.3% 33.3% 33.3% 0.0%
Sistemas de informacin gerencial 25.9% 44.4% 29.6% 0.0%
Logstica integral 25.9% 40.7% 33.3% 0.0%
Gestin de la tecnologa 18.5% 40.7% 40.7% 0.0%
Gestin integral del riesgo 14.8% 40.7% 40.7% 3.7%
Sustentabilidad 14.8% 40.7% 40.7% 3.7%
Estrategia de integracin vertical 11.1% 44.4% 44.4% 0.0%
Arquitectura empresarial 7.4% 37.0% 51.9% 3.7%
Estrategia horizontal 3.7% 59.3% 37.0% 0.0%
Tabla 7 Clasificacin de los campos segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
4.1.7 Los 5 campos de ms importancia segn los entrevistados.

Segn los entrevistados, los 5 campos ms importantes son segn el orden
siguiente:
1. Campo finanzas
2. Campo clientes
3. Campo liderazgo
4. Campo valores
5. Campo innovacin, desarrollo e investigacin
Tal y como lo muestra la figura 20.
148
Figura 21. Representacin grfica de la clasificacin de los campos segn orden de
importancia.
Estrategia horizontal
Arquitectura empresarial
Estrategia de integracin vertical
Sustentabilidad
Gestin integral del riesgo
Gestin de la tecnologa
Campos
Logstica integral
Sistemas de informacin gerencial
Cadena de valor
Marca
Capital intelectual
Reputacin
Mejora continua
Innovacin, desarrollo e investigacin
Valores
Liderazgo
Clientes
Finanzas
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0%
Porcentaje respuestas categora "Muy importante"
Figura 21. Representacin grfica de la clasificacin de los campos segn orden de importancia. Fuente:
Propia.
4.1.8 Las variables ms importantes del campo de la administracin

financiera.
Como puede observarse en la tabla 8, la clasificacin segn los entrevistados en
orden de muy importancia de las variables del campo de la administracin financiera
que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son
149
las siguientes: El 59.6% de los entrevistados consideran muy importante a la variable
costos, el 44.4% a la variable liquidez, con un 33.3% se encuentran las variables
rentabilidad y financiamiento respectivamente, con un 25.9% a las variables gestin
del riesgo y la variable de administracin de las actividades de valor y con un 23.1%
consideran los entrevistados como muy importante a la variable inversin, tal y como
se puede observar en la tabla 8 y figura 22.
Tabla 8. Clasificacin de las variables del campo de finanzas segn orden de Muy
importante a poco importante.

Campo Finanzas Importante
Planificacin estratgica / Costos 59.3% 40.7% 0.0% 0.0% 0.0%
Fondo de maniobra / Liquidez 44.4% 25.9% 22.2% 7.4% 0.0%
Estructura de capital / Financiamiento 33.3% 51.9% 11.1% 3.7% 0.0%
Dividendos / Rentabilidad 33.3% 40.7% 18.5% 7.4% 0.0%
Gestin del riesgo 25.9% 37.0% 37.0% 0.0% 0.0%
Administracin de las actividades de valor 25.9% 48.1% 22.2% 3.7% 0.0%
Presupuesto capital/ Inversin 23.1% 65.4% 11.5% 0.0% 0.0%
Tabla 8 Clasificacin de las variables del campo de finanzas segn orden de importancia. Fuente: Propia.
Figura 22. Representacin grfica de las variables del campo de las finanzas segn
orden de muy importante a nada importante
70.0%
importante a nada importante"
Porcentaje respuesta "Muy
60.0%
50.0%
40.0%
Muy importante
30.0% Importante
Regularmente importante
20.0%
Poco importante
10.0%
Nada importante
0.0%
Planificacin Fondo de Estructura de Dividendos / Gestin del Administracin Presupuesto
estratgica / maniobra / capital / Rentabilidad riesgo de las capital/
Costos Liquidez Financiamiento actividades de Inversin
valor
Variables campo finanzas
Figura 22. Representacin grfica de las variables del campo de finanzas segn orden de muy importante a
150
4.1.9 Las variables ms importantes del campo clientes.
orden de muy importancia de las variables del campo clientes que influyen en la
empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
El 59.6% de los entrevistados consideran muy importante a la variable costos, el
57.69% a la variable de cultura de servicio al cliente, con un 48.15% se encuentra las
variable de estrategia orientada al mercado, con un 44.44% a la variable conocer y
satisfacer las preferencias y necesidades cliente, y con un 33.33% consideran los
entrevistados como muy importante a la variable de los indicadores de clientes, y por
ltimo los entrevistados consideran con un 30.77% y 29.63% como muy importantes
a las variables de vinculacin de las actividades de enfoque y cultura de servicios al
cliente y la variable de generar, mantener, mejorar, evaluar constantemente y
sistemticamente la comunicacin e informacin con el cliente respectivamente, tal y
como se puede observar en la tabla 9 y figura 23.
Tabla 9. Clasificacin de las variables del campo de clientes segn orden de Muy

Campo Clientes Importante
Construir cultura de servicio al cliente

57.69% 26.92% 15.38% 0.00% 0.00%
48.15% 40.74% 11.11% 0.00% 0.00%

Aplicar estrategia orientada mercado
Conocer y satisfacer las necesidades clientes
44.44% 44.44% 11.11% 0.00% 0.00%
33.33% 40.74% 25.93% 0.00% 0.00%

Indicadores cliente
Vinculacin actividades enfoque y cultura 30.77% 38.46% 30.77% 0.00% 0.00%
servicio cliente
Generar, mantener, mejorar, evaluar
constantemente comunicacin e informacin
cliente 29.63% 44.44% 25.93% 0.00% 0.00%
Tabla 9 Clasificacin de las variables del campo clientes segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
151
Figura 23. Representacin grfica de las variables del campo de los clientes segn
orden de Muy importante a poco importante
70.00%
Porcentaje respuestas "Muy importante a 60.00%
50.00%
Muy importante
nada importante"
40.00%
Importante
30.00%
Regularmente
importante
20.00%
Poco importante
0.00%
Construir cultura Aplicar Conocer y Indicadores Vinculacin Generar,
de servicio al estrategia satisfacer las cliente actividades mantener,
cliente orientada necesidades enfoque y mejorar, evaluar
mercado clientes cultura servicio constantemente
cliente comunicacion e
informacin
cliente
Variables campo clientes
Figura 23. Representacin grfica de las variables del campo clientes segn orden de muy importante a
4.1.10 Las variables ms importantes del campo del capital intelectual.

orden de muy importancia de las variables del campo del capital intelectual que
influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las
siguientes: El 70.37% de los entrevistados consideran muy importante a la variable
del capital humano, el 29.63% a la variable del capital de emprendimiento e
innovacin, con un 48.15% se encuentra las variable de estrategia orientada al
mercado, con un 22.22% a la variable del capital relacional y con un 14.81%
consideran los entrevistados como muy importante a la variable del capital estructural,
tal y como se puede observar en la tabla 10 y figura 24.
152
Tabla 10. Clasificacin de las variables del campo de capital intelectual segn
orden de Muy importante a nada importante.

Campo Capital intelectual Importante
Capital humano 70.37% 18.52% 11.11% 0.00% 0.00%
Capital de emprendimiento e
29.63% 37.04% 33.33% 0.00% 0.00%
innovacin;
Capital relacional 22.22% 37.04% 37.04% 3.70% 0.00%
Capital estructural 14.81% 59.26% 22.22% 3.70% 0.00%
Tabla 10 Clasificacin de las variables del campo del capital intelectual segn orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
Figura 24. Representacin grfica de las variables del campo del capital
intelectual.
80.00%
Porcentaje respuestas "Muy
70.00%
60.00%
50.00% Capital
humano
40.00%
30.00% Capital de
emprendimient
20.00% o e innovacin;
10.00% Capital
relacional
0.00%
Muy importante Importante Regularmente Poco importante Nada importante
importante
Variables campo capital intelectual
Figura 24. Representacin grfica de las variables del campo del capital intelectual segn orden de muy
importante a anda importante. Fuente: Propia.
153
4.1.11 Las variables ms importantes del campo del liderazgo.
orden de muy importancia de las variables del campo del liderazgo que influyen en
la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El
44.44% de los entrevistados consideran muy importante a la variable de comunicar,
orientar y dotar a los empleados de una visin de largo plazo, el 40.74% a la variable
de motivar la innovacin, recompensar la excelencia, asumir riesgos, y tolerar el error,
con un 37.04% se encuentran las variables de promover el desarrollo del talento de
los empleados y aumentar la libertad de actuacin y la variable de generar el
compromiso, nuevas ideas e iniciativas, con un 22.22% a la variable de crear armona
con los empleados, grupos y asociados y a la variable de la trata a las personas segn
sus capacidades y como socios valiosos, tal y como se puede observar en la tabla 11
y figura 25.
Tabla 11. Clasificacin de las variables del campo de liderazgo segn orden de
Muy importante a nada importante.

Campo liderazgo Importante
Comunicar, orientar y dotar a los

44.44% 40.74% 14.81% 0.00% 0.00%
empleados de una visin de largo plazo
Motivar la innovacin, recompensar la

excelencia, asumir riesgos, y tolerar el 40.74% 44.44% 14.81% 0.00% 0.00%
error
Promover el desarrollo del talento de los

empleados y aumentar la libertad de 37.04% 44.44% 18.52% 0.00% 0.00%
actuacin
Generar el compromiso, nuevas ideas e

37.04% 37.04% 25.93% 0.00% 0.00%
iniciativas
Fomentar el compromiso y el espritu de

29.63% 44.44% 25.93% 0.00% 0.00%
equipo
Crear armona con los empleados, grupos y

22.22% 51.85% 25.93% 0.00% 0.00%
asociados
Trata a las personas segn sus capacidades

22.22% 44.44% 33.33% 0.00% 0.00%
y como socios valiosos
Tabla 11 Clasificacin de las variables del campo del liderazgo segn orden de muy importante a nada importante. Fuente:
Propia.
154
Figura 25. Representacin grfica de las variables del campo del liderazgo segn
60.00%
Porcentaje respuestas "Muy importante a
50.00%
nada importante"
40.00%
Muy importante
30.00% Importante
Regularmente
20.00%
importante
Poco importante
10.00%
Nada importante
0.00%
Comunicar, Motivar la Promover el Generar el Fomentar el Crear armona con Trata a las
orientar y dotar a innovacin, desarrollo del compromiso, compromiso y el los empleados, personas segn
los empleados de recompensar la talento de los nuevas ideas e espritu de equipo grupos y sus capacidades y
una visin de excelencia, asumir empleados y iniciativas asociados como socios
largo plazo riesgos, y tolerar aumentar la valiosos
el error libertad de
Variables campo liderazgo
actuacin
Figura 25. Representacin grfica de las variables del campo liderazgo segn orden de muy importante a
4.1.12 Las variables ms importantes del campo reputacin.

orden de muy importancia de las variables del campo de la reputacin que influyen
en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
El 59.26% de los entrevistados consideran muy importante a la variable fortaleza
financiera, el 51.85% a la variable de tica, responsabilidad social empresarial y
medio ambiental, con un 44.44% se encuentran la variable de la calidad de la
direccin y liderazgo, nuevas ideas e iniciativas, con un 42.31% a la variable de la
capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento. Adems, con un
29.63% los entrevistados consideran como muy importante a la variable de la calidad
de procesos, productos y servicios, y finalmente con un 25.93% a las variables de la
cultura empresarial e innovadora y la variable del capital intelectual respectivamente,
155
Tabla 12. Clasificacin de las variables del campo reputacin segn orden de Muy

Campo reputacin Importante
Fortaleza financiera 59.26% 33.33% 7.41% 0.00% 0.00%

tica, responsabilidad social empresarial y
51.85% 29.63% 18.52% 0.00% 0.00%
medio ambienta
Calidad de la direccin y liderazgo; 44.44% 33.33% 22.22% 0.00% 0.00%
Capacidad de atraer, desarrollar y
42.31% 38.46% 19.23% 0.00% 0.00%
mantener gente con talento.
Calidad de procesos, productos y
29.63% 48.15% 22.22% 0.00% 0.00%
servicios;
25.93% 55.56% 18.52% 0.00% 0.00%

Cultura empresarial e innovadora;
25.93% 48.15% 25.93% 0.00% 0.00%

Capital intelectual;
Tabla 12 Clasificacin de las variables del campo reputacin segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
Figura 26. Representacin grfica de las variables del campo de la reputacin segn
70.00%
Porcentaje respuestas "Muy importante a nada
60.00%
Muy importante
50.00%
Importante
importante"
40.00%
Regularmente
30.00% importante
Poco importante
20.00%
Nada importante
10.00%
0.00%
Fortaleza Etica, Calidad de la Capacidad de Calidad de Cultura Capital
financiera responsabilidad direccin y atraer, procesos, empresarial e intelectual;
social liderazgo; desarrollar y productos y innovadora;
empresarial y mantener gente servicios;
medio ambienta con talento.
Varibales campo reputacin
Figura 26. Representacin grfica de las variables del campo de la reputacin segn orden de muy
156
4.1.13 Las variables ms importantes del campo marca.
orden de muy importancia de las variables del campo de la marca que influyen en
la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El
40.74% de los entrevistados consideran muy importante a la variable de la experiencia
del consumidor, el 37.04% a la variable posicionamiento, con un 33.33% se
encuentran la variable imagen de la marca, con un 29.63% a las variables de sincrona
de marca y cliente y a la variable de la relacin de marca y cliente respectivamente.
Adems, con un 22.22% los entrevistados consideran como muy importante a la
variable de la identidad corporativa, y finalmente con un 11.11% a la variable de nivel
de Branding, tal y como se puede observar en la tabla 13 y figura 27.
Tabla 13. Clasificacin de las variables del campo marca segn orden de Muy

Campo marca Importante
40.74% 44.44% 14.81% 0.00% 0.00%

Experiencia del consumidor
37.04% 40.74% 22.22% 0.00% 0.00%

Posicionamiento
33.33% 48.15% 18.52% 0.00% 0.00%
Identidad y personalidad de marca)
33.33% 37.04% 29.63% 0.00% 0.00%

Imagen de la marca
29.63% 48.15% 22.22% 0.00% 0.00%

Sincrona de marca y cliente
29.63% 48.15% 22.22% 0.00% 0.00%

Relacin de marca y cliente
22.22% 48.15% 29.63% 0.00% 0.00%

Identidad corporativa
11.11% 51.85% 25.93% 11.11% 0.00%

Nivel de Branding
Tabla 13 Clasificacin de las variables del campo marca segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
157
Figura 27. Representacin grfica de las variables del campo marca segn orden
de Muy importante a poco importante
60.00%
50.00%
Muy
importante
40.00%
Importante
importante"
30.00% Regularmen
te
importante
Poco
20.00% importante
Nada
importante
10.00%
0.00%
Experiencia del Posicionamiento Identidad y Imagen de la Sincrona de Relacin de marca Identidad Nivel de branding
consumidor personalidad de marca marca y cliente y cliente corporativa
marca)
Variables campo marca
Figura 27. Representacin grfica de las variables del campo marca segn orden de muy importante a nada
4.1.14 Las variables ms importantes del campo arquitectura

empresarial.
Como puede observarse en la tabla 14, la clasificacin segn los
entrevistados en orden de muy importancia de las variables del campo de la
arquitectura empresarial que influyen en la empresa para desarrollar una
ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 29.63% de los
entrevistados consideran muy importante a la variable de la arquitectura de
procesos de negocios, el 18.52% a la variable arquitectura de datos, y, con un
14.81% a las variables de arquitectura de aplicaciones y a la variable de
arquitectura de tecnologa de hardware y software respectivamente, tal y como
se puede observar en la tabla 14 y figura 28.
158
Tabla 14. Clasificacin de las variables del campo arquitectura empresarial
segn orden de Muy importante a nada importante.

Campo arquitectura empresarial Importante
29.63% 55.56% 14.81% 0.00% 0.00%

Arquitectura de procesos de negocios
18.52% 51.85% 25.93% 3.70% 0.00%

Arquitectura de datos
14.81% 59.26% 25.93% 0.00% 0.00%

Arquitectura de aplicaciones
14.81% 51.85% 33.33% 0.00% 0.00%

Arquitectura de tecnologa de hardware y
software
Tabla 14 Clasificacin de las variables del campo de la arquitectura empresarial segn orden de muy importante a nada
Figura 28. Representacin grfica de las variables del campo de la arquitectura

empresarial segn orden de muy importante a nada importante.
70.00%
60.00%
50.00%
importante"
40.00%
Muy importante
30.00% Importante
20.00%
Poco importante
Nada importante
10.00%
0.00%
Arquitectura de Arquitectura de Arquitectura de Arquitectura de
procesos de datos aplicaciones tecnologa de
negocios hardware y
software
Variables campo arquitectura empresarial
Figura 28. Representacin grfica de las variables del campo de la arquitectura empresarial segn orden de
muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
159
4.1.15 Las variables ms importantes del campo de logstica integral.
orden de muy importancia de las variables del campo de la logstica integral que
siguientes: El 48.15% de los entrevistados consideran muy importante las variables
de servicio al consumidor y la variable de nivel de fiabilidad respectivamente, el
34.62% a la variable cadena y control del flujo de suministros, y con un 7.41% a la
variable de coste de manipulacin, tal y como se puede observar en la tabla 15 y
figura 29.
Tabla 15. Clasificacin de las variables del campo logstica integral segn orden de

Campo logstica integral Importante
48.15% 37.04% 14.81% 0.00% 0.00%

Servicio al consumidor
48.15% 33.33% 18.52% 0.00% 0.00%

Nivel de fiabilidad
34.62% 46.15% 19.23% 0.00% 0.00%

Cadena y control del flujo de suministros
7.41% 66.67% 25.93% 0.00% 0.00%

Coste de manipulacin
Tabla 15 Clasificacin de las variables del campo de la logstica integral segn orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
160
Figura 29. Representacin grfica de las variables del campo de la logstica integral
segn orden de muy importante a nada importante.
70.00%
orcentaje respuestas "Muy importante a nada
60.00%
50.00%
Servicio al
40.00% consumidor
importante"
Nivel de fiabilidad
30.00%
Cadena y control
20.00%
del flujo de
suministros
10.00% Coste de
manipulacin
0.00%
Muy Importante Regularmente Poco Nada
Variables campo logstica integral
Figura 29. Representacin grfica de las variables del campo de la logstica integral segn orden de muy
4.1.16 Las variables ms importantes de la mejora continua.

orden de muy importancia de las variables del campo de la logstica integral que
siguientes: El 33.33% de los entrevistados consideran muy importante la variable
mejoramiento de estndares corrientes y, el 25.93% a la variable mantenimiento de
estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin, tal y como se puede
observar en la tabla 16 y figura 30.
161
Tabla 16. Clasificacin de las variables del campo mejora continua segn orden de

Campo mejora continua Importante
33.33% 48.15% 18.52% 0.00% 0.00%

Mejoramiento estndares corrientes
25.93% 51.85% 22.22% 0.00% 0.00%

Mantenimiento estndares tecnolgicos,
administrativos y de operacin
Tabla 16 Clasificacin de las variables del campo de la mejora continua segn orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
Figura 30. Representacin grfica de las variables del campo de la mejora continua
segn orden de muy importante a nada importante.
60.00%
Porcentajes respuestas "Muy
50.00%
Muy importante
40.00%
Importante
30.00%
Regularmente
20.00% importante
Poco importante
10.00%
Nada importante
0.00%
Mejoramiento estndares Mantenimiento estndares
corrientes tecnolgicos, administrativos y de
operacin
Variables campo mejora continua
Figura 30. Representacin grfica de las variables de campo de la mejora continua segn orden de muy
importante a anda importante. Fuente: Propia.
4.1.17 Las variables ms importantes de la cadena de valor.

orden de muy importancia de las variables del campo de la cadena de valor que
162
servicio, el 29.63% a la variable de administracin de recursos humanos y a la variable
de la infraestructura organizacional. Adems, con un 25.93% los entrevistados
consideran como muy importante a la variable de la logstica de salida, un 18.52%
considera muy importante a la variable de la mercadotecnia y ventas, un 14.81% a la
variable logstica de entrada y la variable operaciones respectivamente, y finalmente
con un 7.41% de los entrevistados consideran como muy importante a la variable de
adquisiciones, tal y como se puede observar en la tabla 17 y figura 31.
Tabla 17. Clasificacin de las variables del campo cadena de valor segn orden de

Campo cadena de valor Importante
37.04% 48.15% 14.81% 0.00% 0.00%

Servicio
29.63% 51.85% 18.52% 0.00% 0.00%

Administracin de recursos humanos
29.63% 48.15% 22.22% 0.00% 0.00%

Infraestructura organizacional
Desarrollo tecnolgico y mejoras de 26.92% 42.31% 26.92% 3.85% 0.00%
procesos
25.93% 51.85% 18.52% 3.70% 0.00%

Logstica de salida
18.52% 55.56% 22.22% 3.70% 0.00%

Mercadotecnia y ventas
14.81% 51.85% 33.33% 0.00% 0.00%

Logstica de entrada
14.81% 59.26% 25.93% 0.00% 0.00%

Operaciones
7.41% 62.96% 25.93% 3.70% 0.00%

Adquisiciones
Tabla 17 Clasificacin de las variables del campo de la cadena de valor segn orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
163
Figura 31. Representacin grfica de las variables del campo de la cadena de valor
segn orden de Muy importante a poco importante
Adquisiciones
Variables campo cadena de valor
Operaciones
Nada
importante
Logstica de entrada
Poco
importante
Mercadotecnia y ventas
Regularmente
importante
Logstica de salida Importante
Muy importante
Desarrollo tecnolgico y mejoras de
procesos
Infraestructura organizacional
Administracin de recursos
humanos
Servicio
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%
Porcentajes respuestas "Muy importante a nada

importante"
Figura 31. Representacin grfica de las variables del campo de la cadena de valor segn orden de muy
164
4.1.18 Las variables ms importantes de la gestin integral del riesgo.
orden de muy importancia de las variables del campo de la gestin del riesgo que
de la gestin del conocimiento y a la variable del liderazgo por objetivos, el 22.22% a
la variable de la cultura positiva al riesgo en toda los niveles de la organizacin y a la
variable de la gestin del cambio, y con un 18.52% a la variable de la reorganizacin
estratgica procesos internos de gestin, tal y como se puede observar en la tabla 18
y figura 32.
Tabla 18. Clasificacin de las variables del campo gestin integral del riesgo segn

Campo gestin del riesgo Importante
37.04% 40.74% 22.22% 0.00% 0.00%

Gestin del conocimiento
37.04% 44.44% 18.52% 0.00% 0.00%

Liderazgo por objetivos
22.22% 51.85% 25.93% 0.00% 0.00%

Gestin del cambio
22.22% 55.56% 22.22% 0.00% 0.00%

Cultura positiva al riesgo en toda los niveles
de la organizacin
18.52% 51.85% 29.63% 0.00% 0.00%

Reorganizacin estratgica procesos internos
de gestin
Tabla 18 Clasificacin de la variables del campo de la gestin integral del riesgo segn orden de muy importante a nada
165
Figura 32. Representacin grfica de las variables del campo de la gestin del
riesgo segn orden de Muy importante a poco importante
60.00%
Porcenatjes respuestas "Muy importante a nada importante"

50.00%
40.00%
Muy importante
30.00%
Importante
20.00%
Regularmente
importante
10.00% Poco
importante
Nada
0.00% importante
Gestin del Liderazgo por Gestin del Cultura Reorganizacin
conocimiento objetivos cambio positiva al estratgicae
riesgo en toda procesos
los niveles de internos de
la organizacin gestin
Variables campo gestin riesgo
Figura 32. Representacin grfica de las variables del campo de la gestin integral del riesgo segn orden de
4.1.19 Las variables ms importantes del campo sistemas de

informacin gerencial.
orden de muy importancia de las variables del campo de los sistemas de informacin
gerencial que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva
sostenible son las siguientes: El 40.74% de los entrevistados consideran muy
importante e importante las variables de los sistemas de informacin finanzas
respectivamente, el 22.22% a la variable de los sistemas de informacin comercial,
y con un 18.52% a la variable los sistemas de informacin de recursos humanos y
166
procesos internos y a la variable de los sistemas de informacin produccin,
proveedores y clientes respectivamente, tal y como se puede observar en la tabla 19
y figura 33.
Tabla 18. Clasificacin de las variables del campo sistemas de informacin

gerencial segn orden de Muy importante a nada importante.
Campo sistemas de informacin Muy Regularmente Poco Nada

Importante
gerencial importante importante importante importante
Sistemas de informacin finanzas 40.74% 48.15% 11.11% 0.00% 0.00%
Sistemas de informacin comercial,

22.22% 62.96% 14.81% 0.00% 0.00%
marketing y servicios
Sistemas de informacin produccin,

18.52% 66.67% 14.81% 0.00% 0.00%
proveedores y clientes
Sistemas de informacin recursos

18.52% 62.96% 18.52% 0.00% 0.00%
humanos y procesos internos
Tabla 19 Clasificacin de las variables del campo de los sistemas de informacin gerencial segn orden de muy importante a
167
Figura 33. Representacin grfica de las variables del campo de los sistemas de
informacin gerencial segn orden de Muy importante a poco importante
70.00%
60.00%
50.00%
Muy
importante"
importante
40.00%
Importante
30.00%
Regularmente
20.00% importante
Poco
10.00%
importante
0.00% Nada
Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de importante
informacin informacin informacin informacin
finanzas comercial, produccin, recursos
marketing y proveedores y humanos y
servicios clientes procesos internos
Variables campo sistemas de informacin gerencial
Figura 33. Representacin grfica de las variables del campo de los sistemas de informacin gerencial
segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
4.1.20 Las variables ms importantes del campo de la estrategia

horizontal.
orden de muy importancia de las variables del campo de la estrategia horizontal que
siguientes: El 22.22% de los entrevistados consideran muy importante e importante
las variables de las interrelaciones intangibles para compartir conocimientos entre
cadenas de valor, el 18.52% a la variable de las interrelaciones tangibles para
compartir actividades entre cadenas de valor, y con un 14.81% a la variable de las
interrelaciones de los competidores para compartir conocimientos entre cadenas de
valor y la de los competidores, tal y como se puede observar en la tabla 20 y figura
34.
168
Tabla 20. Clasificacin de las variables del campo estrategia horizontal segn
Muy Poco Nada

Importante Regularment
Campo estrategia horizontal important importante importante
e importante
e
Interrelaciones intangibles para compartir

22.22% 48.15% 18.52% 7.41% 3.70%
conocimientos entre cadenas de valor
Interrelaciones tangibles para compartir

18.52% 55.56% 25.93% 0.00% 0.00%
actividades entre cadenas de valor
Interrelaciones de los competidores para

compartir conocimientos entre cadenas de valor 14.81% 48.15% 29.63% 0.00% 7.41%
y competidores
Tabla 20 Clasificacin de las variables del campo de la estrategia horizontal segn orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
Figura 34. Representacin grfica de las variables del campo de la estrategia

horizontal segn orden de Muy importante a poco importante
60.00%
50.00%
40.00%
Muy importante
30.00%
importante"
Importante
20.00%
Regularmente
10.00%
importante
Poco importante
0.00%
Interrelaciones Interrelaciones Interrelaciones de
intangiblespara tangibles para los competidores
compartir compartir para compartir
conocimientos actividades entre conocimientos
entre cadenas de cadenas de valor entre cadenas de
valor valor y
competidores
Variables campo estrategia horizontal
Figura 34. Representacin grfica de las variables del campo de la estrategia horizontal segn orden de
169
4.1.21 Las variables ms importantes del campo la estrategia de la
integracin vertical.
orden de muy importancia de las variables del campo de la estrategia de la
integracin vertical que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible son las siguientes: El 33.33% de los entrevistados consideran
muy importante a la variable del control de la cadena de valor del producto, el 25.93%
a la variable del control del coste de las economas de escala, con un 18.52% a la
variable del control de diferenciacin de la competencia, y con un 11.11% a la variable
del control sobre el entorno, tal y como se puede observar en la tabla 21 y figura 35.
Tabla 21. Clasificacin de las variables del campo estrategia de la integracin

vertical segn orden de Muy importante a nada importante.

Campo estrategia integracin vertical Importante
Control cadena de valor producto 33.33% 51.85% 11.11% 3.70% 0.00%
Control coste economas de escala 25.93% 51.85% 22.22% 0.00% 0.00%
Control diferenciacin competencia 18.52% 48.15% 33.33% 0.00% 0.00%
Control entorno 11.11% 48.15% 37.04% 3.70% 0.00%
Tabla 21 Clasificacin de las variables del campo de la estrategia de la integracin vertical segn orden de muy importante a
170
Figura 35. Representacin grfica de las variables del campo de la estrategia de
integracin vertical segn orden de Muy importante a poco importante
60.00%
50.00%
40.00%
importante"
Muy importante
30.00%
Importante
20.00%
Poco importante
Nada importante
10.00%
0.00%
Control Control coste Control Control
cadena de economas de diferenciacin entorno
valor producto escala competencia
Variables campo estrategia integracin vertical
Figura 35. Representacin grfica de las variables del campo de la estrategia de integracin vertical segn
orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
4.1.22 Las variables ms importantes del campo de la sustentabilidad

y la responsabilidad social empresarial.
Como puede observarse en la tabla 22, la clasificacin segn los
entrevistados en orden de muy importancia de las variables del campo de la
sustentabilidad y RSE que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible son las siguientes: El 37.04% de los entrevistados
consideran muy importante a la variable de las iniciativas para crear
compromiso y valores esenciales, 29.63% a las iniciativas para proteger,
mejorar y reducir al mnimo efectos adversos al medio ambiente, 25.93% a
las iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados, 22.22% a
las iniciativas para crear un ambiente de trabajo que mejore la calidad de vida
de los empleados, 14.81% a las iniciativas para generar actividades y
programas enfocados a mejorar las relaciones con los actores sociales, y
171
finalmente con un 11.11% a las iniciativas para formar equipo de diversidad
laboral y la variable de las iniciativas relacionadas con la cadena de valor de
los clientes y proveedores, tal y como se puede observar en la tabla 22 y figura
36.
Tabla 22. Clasificacin de las variables del campo sustentabilidad y

responsabilidad social empresarial segn orden de Muy importante a nada
importante.
Campo sustentabilidad y responsabilidad Muy Regularmente Poco Nada

Importante
social empresarial importante importante importante importante
Iniciativas crear compromiso valores

37.04% 48.15% 14.81% 0.00% 0.00%
esenciales
Iniciativas proteger, mejorar y reducir al

29.63% 40.74% 25.93% 3.70% 0.00%
mnimo efectos adversos medio ambiente
Iniciativas incrementar la calidad de vida de

25.93% 55.56% 18.52% 0.00% 0.00%
los empleados trabajo y hogar
Iniciativas crear ambiente de trabajo mejore

22.22% 59.26% 18.52% 0.00% 0.00%
la calidad de vida de los empleados
Iniciativas generar actividades y programas

14.81% 33.33% 51.85% 0.00% 0.00%
enfocados actores sociales
Iniciativas formar equipo de diversidad

11.11% 44.44% 40.74% 3.70% 0.00%
laboral
Iniciativas relacionadas con las iniciativas de

la empresa, cadena de valor y los clientes y 11.11% 59.26% 25.93% 3.70% 0.00%
proveedores
Tabla 22 Clasificacin de las variables del campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial segn orden de muy
172
Figura 36. Representacin grfica de las variables del campo de la sustentabilidad
y responsabilidad social empresarial segn orden de Muy importante a poco
importante
Porcentaje respuestas "Muy importante a nada importante" 70.00%
60.00%
50.00%
Muy
importante
40.00%
Importante
30.00%
Regularment
e importante
20.00%
Poco
10.00% importante
Nada
0.00% importante
Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas
crear proteger, incrementar crear generar formar relacionadas
compromiso mejorar y la calidad de ambiente de actividades y equipo de con las
valores reducir al vida de los trabajo programas diversidad iniciativas de
esenciales mnimo empleados mejore la enfocados laboral la empresa,
efectos trabajo y calidad de actores cadena de
adversos hogar vida de los sociales valor y los
medio empleados clientes y
ambiente proveedores
Variables campo sustentabilidad y responsabilidad social empresarial
Figura 36. Representacin grfica de las variables del campo de la sustentabilidad y la RSE segn orden de
4.1.23 Las variables ms importantes del campo de la gestin

tecnolgica.
orden de muy importancia de las variables del campo de la gestin de la tecnologa
que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son
las siguientes: El 22.22% de los entrevistados consideran muy importante e
importante las variables de la estrategia tecnolgica, el 18.52% a la variable del
acervo y cambio tecnolgico, y con un 14.81% a la variable de la corriente tecnolgica,
173
Tabla 23. Clasificacin de las variables del campo gestin de la tecnologa segn

Campo gestin de la tecnologa Importante
Estrategia tecnolgica 22.22% 55.56% 22.22% 0.00% 0.00%
Acervo y cambio tecnolgico 18.52% 66.67% 14.81% 0.00% 0.00%
Corriente tecnolgica 14.81% 66.67% 18.52% 0.00% 0.00%
Tabla 23 Clasificacin de las variables del campo de la gestin de la tecnologa segn orden de muy importante a nada
Figura 37. Representacin grfica de las variables del campo de la gestin

tecnolgica segn orden de Muy importante a poco importante
70.00%
Porcentaje respuestas "Muy importante a
60.00%
50.00%
nada importante"
40.00% Muy importante
Importante
30.00%
Regularmente
20.00% importante
Poco importante
10.00%
Nada importante
0.00%
Estrategia Acervo y cambio Corriente
tecnolgica tecnolgico tecnolgica
Variables campo gestin tecnolgica
Figura 37. Representacin grfica de las variables del campo de la gestin de la tecnologa segn orden de
174
4.1.24 Las variables ms importantes del campo de la innovacin,
desarrollo e investigacin.
orden de muy importancia de las variables del campo de la innovacin, desarrollo e
investigacin que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva
sostenible son las siguientes: El 44.44% de los entrevistados consideran muy
importante a la variable del plan de innovacin estratgica, el 34.62% a la variable
de la Cultura innovadora en toda los niveles de la organizacin, y con un 29.63% a la
variable de Desarrollo de proyectos de innovacin, 23.08 a la variable apropiacin de
los resultados de la innovacin; y para finalizar el 22.22% consideran muy importante
a la variable portafolio de proyectos de innovacin, tal y como se puede observar en
la tabla 24 y figura 38.
Tabla 24. Clasificacin de las variables del campo innovacin, desarrollo e

investigacin segn orden de Muy importante a nada importante.
Campo de la innovacin, desarrollo e Muy Regularmente Poco Nada

Importante
investigacin importante importante importante importante
Plan de innovacin estratgica; 44.44% 37.04% 18.52% 0.00% 0.00%
Cultura innovadora. 34.62% 50.00% 15.38% 0.00% 0.00%
Desarrollo de proyectos de innovacin; 29.63% 48.15% 22.22% 0.00% 0.00%
Apropiacin de los resultados de la innovacin; 23.08% 50.00% 15.38% 11.54% 0.00%
Portafolio de proyectos de innovacin; 22.22% 48.15% 25.93% 3.70% 0.00%
Tabla 24 Clasificacin de las variables del campo de la innovacin, desarrollo e investigacin segn orden de muy importante a
175
Figura 38. Representacin grfica de las variables del campo de la innovacin,
desarrollo e investigacin segn orden de Muy importante a nada importante
60.00%
50.00%
40.00% Muy importante

importante"
30.00% Importante
20.00% Regularmente
importante
10.00% Poco importante

Plan de Cultura Desarrollo de Apropiacin de Portafolio de
innovacin innovadora. proyectos de los resultados proyectos de
estratgica; innovacin; de la innovacin;
innovacin;
Variables campo innovacin, desarrollo e investigacin
Figura 38. Representacin grfica de las variables del campo de la innovacin, desarrollo e investigacin
segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
4.1.25 Las perspectivas ms importantes segn el campo de

influencia.
Como puede observarse en la tabla 25, la clasificacin segn el campo de actividad
e influencia de las perspectivas bajo las cuales puede contemplarse la gestin de la
empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 91.7%
(acadmico) y el 73.3% (profesional) de los entrevistados respectivamente,
consideran muy importante a la perspectiva de la administracin financiera.
Adems, el 91% (acadmico) y 33.3% (profesional) respectivamente, consideran

muy importante a la perspectiva de innovacin, desarrollo e investigacin. As como
tambin, un 75% (acadmico) y 33.3% (Profesional) respectivamente, consideran
176
muy importante a la perspectiva de la estrategia; el 66% (acadmico) y 60%
(profesional) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva cultura de
servicio al cliente; el 58% (acadmico) y 60% (profesional) respectivamente,
consideran muy importante a la perspectiva de la logstica y procesos; el 50%
(acadmico) y 20% (profesional) respectivamente, consideran muy importante a la
perspectiva de los activos intangibles estratgicos; el 50% (acadmicos) y 6%
(profesionales) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la
sustentabilidad y responsabilidad empresarial, tal y como se puede observar en la
tabla 25 y en el figura 39.
Tabla 25. Clasificacin de las perspectivas segn campo de actividad e influencia

en orden de muy importante a nada importante.
Campo de muy regularmente poco nada

Perspectiva
influencia importante importante importante importante importante
Administracin financiera Acadmicos 91.7% 8.3%

Profesionales 73.3% 26.7%
66.7% 16.7% 8.3% 8.3%

Cultura de servicio al cliente Acadmicos
Profesionales 60.0% 26.7% 13.3%
50.0% 33.3% 16.7%

Activos intangibles estratgicos Acadmicos
58.3% 25.0% 16.7%

Logstica y procesos Acadmicos
75.0% 16.7% 8.3%

Estrategia Acadmicos
Sustentabilidad y responsabilidad Acadmicos

empresarial 50.0% 16.7% 33.3%
Profesionales 6.7% 33.3% 53.3% 6.7%
Innovacin, desarrollo e 91.7% 8.3%

investigacin Acadmicos
Profesionales 33.3% 33.3% 26.7% 6.7%
Tabla 25 Clasificacin de las perspectivas segn campo de actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
177
categora muy importante segn campo de actividad e influencia.
Innovacin, desarrollo e 33.3%

investigacin 91.7%
Sustentabilidad y responsabilidad 6.7%

empresarial 50.0%
33.3%
Perspectivas
Estrategia
75.0%
Logstica y procesos 60.0%

58.3%
Profesionales
Activos intangibles estratgicos 20.0%
50.0% Acadmicos
Cultura de servicio al cliente 60.0%

66.7%
Administracin financiera 73.3%

91.7%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%
Respuestas a la categora "muy importante"
Figura 39. Representacin grfica de las respuestas sobre las perspectivas a la categora muy importante
segn el campo de actividad e influencia. Fuente: Propia.
4.1.26 Las perspectivas ms importantes segn nivel acadmico.

Como puede observarse en la tabla 26, la clasificacin segn el nivel
acadmico de las perspectivas bajo las cuales puede contemplarse la gestin
de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva
sostenible, el 100% (doctorado), el 81.3% (maestra), 50% (licenciatura) de los
entrevistados respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de
la administracin financiera.
Adems, el 85% (doctorado) y 62% (maestra) respectivamente, consideran

muy importante a la perspectiva de innovacin, desarrollo e investigacin. Sin
embargo, el 75% (licenciatura) de los entrevistados lo consideran
regularmente importante. As como tambin, un 57% (doctorado), 62%
(maestra) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la
178
estrategia y un 50% lo consideran importante o regularmente importante
respectivamente; el 85% (doctorado) y 68% (maestra) respectivamente,
consideran muy importante a la perspectiva cultura de servicio al cliente y el
75% la consideran importante; el 42% (doctorado), 68% (maestra), 50%
(licenciatura) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de
la logstica y procesos; el 28% (doctorado), 43% (maestra) respectivamente,
consideran muy importante a la perspectiva de los activos intangibles
estratgicos y el 50% la consideran importante y regularmente importante
respectivamente; el 42% (doctorado), 25% (maestras) respectivamente,
consideran muy importante a la perspectiva de la sustentabilidad y
responsabilidad empresarial, y un 75% y 25% la consideran regularmente
importante y poco importante respectivamente, tal y como se puede observar
en la tabla 26 y en el figura 40.
Tabla 26. Clasificacin de las perspectivas segn nivel acadmico en orden de muy

Perspectiva
Licenciatura 50.0% 50.0%

Administracin financiera Maestra 81.3% 18.8%
Doctorado 100.0%
Cultura de servicio al cliente Maestra 68.8% 12.5% 12.5% 6.3%
Doctorado 85.7% 14.3%
Activos intangibles estratgicos Maestra 43.8% 37.5% 18.8%
Doctorado 28.6% 57.1% 14.3%
Licenciatura 50.0% 25.0% 25.0%
Logstica y procesos Maestra 68.8% 12.5% 18.8%
Doctorado 42.9% 42.9% 14.3%
Estrategia Maestra 62.5% 31.3% 6.3%
Doctorado 57.1% 28.6% 14.3%
Sustentabilidad y responsabilidad
Maestra 25.0% 37.5% 37.5%
empresarial
Doctorado 42.9% 14.3% 42.9%
Innovacin, desarrollo e
Maestra 62.5% 31.3% 6.3%
investigacin
Tabla 26 Clasificacin de las perspectivas segn nivel acadmico en orden de muy importante a nada importante. Fuente:
Propia.
179
categora muy importante segn nivel acadmico.
Estrategia
Doctorado
Perspectivas
Logstica y procesos Maestra
Activos intangibles estratgicos Licenciatura
Cultura de servicio al cliente
Administracin financiera
0.0% 50.0% 100.0% 150.0%

Figura 40. Representacin grfica de las respuestas sobre las perspectivas a la categora muy importante
segn el nivel acadmico. Fuente: Propia.
4.1.27 Las perspectivas ms importantes segn profesin.

Como puede observarse en la tabla 27, la clasificacin segn la profesin de las
perspectivas bajo las cuales puede contemplarse la gestin de la empresa y que
sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 100% (economista),
100% (catedrtico universitario), 88% (ingeniera), 87% (administracin), 50%
(desarrollador inmobiliario) de los entrevistados respectivamente, consideran muy
importante a la perspectiva de la administracin financiera.
Adems, el 100% (catedrtico universitario), 100% (economista), 62%

(administrador) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de
innovacin, desarrollo e investigacin y el 25% y 75% (desarrollador inmobiliario) la
consideran importante y regularmente importante respectivamente.
As como tambin, un 100% (catedrtico universitario), 55% (ingeniera), 50%

(administrador) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la
estrategia y un 75% y 25% (desarrollador inmobiliario) lo consideran importante o
regularmente importante respectivamente; el 78% (ingeniero), 75% (administrador)
180
respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva cultura de servicio al
cliente y el 25% y 75% (desarrollador inmobiliario) la consideran importante y
regularmente importante respectivamente; el 100% (catedrtico universitario), 55%
(ingeniera), 50% (administrador), 50% (desarrollador inmobiliario), consideran muy
importante a la perspectiva de la logstica y procesos y el 100% (economista) la
consideran regularmente importante; el 80% (catedrtico universitario), 44%
(ingeniera), 12% (administrador) respectivamente, consideran muy importante a la
perspectiva de los activos intangibles estratgicos y el 50%y 50% (desarrollador
inmobiliario) la consideran importante y regularmente importante respectivamente; el
80% (catedrtico universitario), 25% (administrador), 11% (ingeniera)
respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la sustentabilidad y
responsabilidad empresarial, y un 100% (desarrollador inmobiliario) y 100%
(economista) la consideran regularmente importante respectivamente, tal y como se
puede observar en la tabla 27 y en el figura 41.
181
Tabla 27. Clasificacin de las perspectivas segn profesin en orden de muy
Perspectiva
Administrador 87.5% 12.5%
Desarrollador
50.0% 50.0%
inmobiliario
Administracin financiera Economista 100.0%
Ingeniera 88.9% 11.1%
Profesor
80.0% 20.0%
universitario
Administrador 75.0% 12.5% 12.5%
Desarrollador
25.0% 75.0%
inmobiliario
Cultura de servicio al cliente Economista 100.0%
Ingeniera 77.8% 11.1% 11.1%
Profesor
60.0% 20.0% 20.0%
universitario
Desarrollador
50.0% 50.0%
inmobiliario
Activos intangibles
Economista 100.0%
estratgicos
Ingeniera 44.4% 44.4% 11.1%
Profesor
80.0% 20.0%
universitario
Desarrollador
50.0% 25.0% 25.0%
inmobiliario
Logstica y procesos Economista 100.0%
Ingeniera 55.6% 33.3% 11.1%
Profesor
100.0%
universitario
Desarrollador
75.0% 25.0%
inmobiliario
Estrategia Economista 100.0%
Ingeniera 55.6% 22.2% 22.2%
Profesor
100.0%
universitario
Desarrollador
100.0%
inmobiliario
Sustentabilidad y
Economista 100.0%
responsabilidad empresarial
Ingeniera 11.1% 44.4% 33.3% 11.1%
Profesor
80.0% 20.0%
universitario
Desarrollador
25.0% 75.0%
inmobiliario
Economista 100.0%
investigacin
Ingeniera 55.6% 22.2% 11.1% 11.1%
Profesor
100.0%
universitario
Tabla 27 Clasificacin de las perspectivas segn profesin en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
182
categora muy importante segn profesin.
empresarial
Profesor
universitario
Estrategia
Ingeniera
Perspectiva
Logstica y procesos Economista
Desarrolador
Activos intangibles estratgicos inmobiliario
Administrador
Cultura de servicio al cliente
Administracin financiera
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% 120.0%
Figura 41. Representacin grfica de las respuestas entre las perspectivas a las categoras muy importante
segn profesin. Fuente: Propia.
4.1.28 Los campos ms importantes segn el campo de actividad e

influencia.
e influencia de los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestin de la
empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 86%
(profesional) y el 66% (acadmico) de los entrevistados respectivamente, consideran
muy importante al campo finanzas.
183
Adems, el 66% (profesional) y 58% (acadmico) respectivamente, consideran
muy importante al campo clientes. As como tambin, un 53% (profesional) y 75%
(acadmico) respectivamente, consideran muy importante al campo liderazgo; el 40%
(profesional) y 25% (acadmico) respectivamente, consideran muy importante al
campo de la marca; el 40% (profesional) y 8% (acadmico) respectivamente,
consideran muy importante al campo de la logstica integral; el 33% (profesional) y
50% (acadmico) respectivamente, consideran muy importante al campo del
reputacin; el 26% (profesional) y 41% (acadmico) respectivamente, consideran muy
importante al campo del capital intelectual; el 20% (profesional) y 81% (acadmico)
respectivamente, consideran muy importante al campo de los valores; el 13%
(profesional) y 50% (acadmico) consideran muy importante e importante
respectivamente al campo de la arquitectura empresarial., tal y como se puede
observar en la tabla 28 y en el figura 42.
Tabla 28. Clasificacin de los campos segn actividad e influencia en orden de

muy importante a nada importante.

Campos importante
influencia importante importante importante importante
Finanzas Acadmicos 66.7% 25.0% 8.3%

Acadmicos 58.3% 41.7%
Clientes
Acadmicos 41.7% 41.7% 16.7%
Capital intelectual
Acadmicos 81.8% 9.1% 9.1%
Valores
Liderazgo
Acadmicos 50.0% 33.3% 16.7%
Reputacin
Acadmicos 25.0% 41.7% 33.3%
Marca
Arquitectura Acadmicos 50.0% 41.7%
empresarial
Acadmicos 8.3% 58.3% 33.3%
Logstica integral
Tabla 28 Clasificacin de los campos segn actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante. Fuente:
Propia.
184
categora muy importante segn campo de influencia
Logstica integral
Arquitectura
empresarial
Marca
Reputacin
Campos
Liderazgo
Profesionales
Valores Acadmicos
Capital intelectual
Clientes
Finanzas
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

Figura 42. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora muy importante segn
campo de influencia. Fuente: Propia.

e influencia de los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestin de la
empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 40%
(profesional) y el 50% (acadmico) de los entrevistados respectivamente, consideran
muy importante al campo innovacin, desarrollo e investigacin.
Adems, el 26% (profesional) y 66% (acadmico) respectivamente, consideran

muy importante al campo de la mejora continua As como tambin, un 26%
(profesional) y 41% (acadmico) respectivamente, consideran muy importante al
campo de la cadena de valor; el 26% (profesional) y 25% (acadmico)
respectivamente consideran muy importante al campo de los sistemas de informacin
gerencial; el 20% (profesional) y 16% (acadmico) respectivamente consideran muy
importante al campo de la gestin tecnolgica, el 13% (profesional) y 16%
185
(acadmico) respectivamente consideran muy importante al campo de la
sustentabilidad y responsabilidad social empresarial; el 13% (profesional) y 16%
(acadmico) respectivamente consideran muy importante al campo de la estrategia
de integracin vertical; el 20% (profesional) y 81% (acadmico) respectivamente
consideran muy importante al campo de los valores; el 6% (profesional) y 25%
(acadmico) consideran muy importante e importante respectivamente al campo de
la gestin del riesgo; el 6.7% (profesional) considera muy importante al campo de la
estrategia horizontal y el 75% y 25% (acadmico) respectivamente lo consideran
importante y regularmente importante; tal y como se puede observar en la tabla 29 y
en el figura 43.
Tabla 29. Clasificacin de los campos segn actividad e influencia en orden de

muy importante a nada importante.

Campos
Acadmicos 66.7% 16.7% 16.7%

Mejora continua
Acadmicos 41.7% 33.3% 25.0%
Cadena de valor
Acadmicos 25.0% 41.7% 33.3%
Gestin del riesgo
Profesionales 6.7% 40.0% 46.7% 6.7%
Sistemas de informacin Acadmicos 25.0% 50.0% 25.0%
gerencial Profesionales 26.7% 40.0% 33.3%
Estrategia de integracin Acadmicos 8.3% 50.0% 41.7%
vertical Profesionales 13.3% 40.0% 46.7%
Acadmicos 16.7% 41.7% 33.3% 8.3%
Sustentabilidad
Profesionales 13.3% 40.0% 46.7% 0.0%
Acadmicos 16.7% 41.7% 41.7%
Innovacin, desarrollo e Acadmicos 50.0% 25.0% 25.0%
investigacin Profesionales 40.0% 33.3% 26.7%
Tabla 29 Clasificacin de los campos segn actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante. Fuente:
Propia.
186
Figura 43 Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora
muy importante segn campo de influencia.
Sustentabilidad
Campos
Profesionales
Acadmicos
Gestin del riesgo
Cadena de valor
Mejora continua
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0%
Respuestas a la categora "muy interesante"
Figura 43. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora muy importante segn el
campo de influencia. Fuente: Propia.
4.1.29 Las campos ms importantes segn el campo nivel acadmico.

Como puede observarse en la tabla 30, la clasificacin segn el nivel acadmico
de los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestin de la empresa y que
sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 57% (doctorado), el
87% (maestra), 75% (licenciatura) de los entrevistados respectivamente, consideran
muy importante al campo finanzas.
Adems, el 57% (doctorado), 50% (maestra), respectivamente, consideran muy

importante al campo liderazgo, y un 75% y 25% (licenciatura) los consideran
importante o regularmente importante; el 66% (doctorado) y 50% (maestra)
respectivamente, consideran muy importante al campo de los valores y el 50% y 50%
(licenciatura) los consideran importante o regularmente importante;
As como tambin, un 42% (doctorado), 75% (maestra), 50% (licenciatura)

respectivamente consideran muy importante al campo clientes; el 42% (doctorado) y
50% (maestra) respectivamente consideran muy importante al campo del reputacin
187
y el 75% y 25% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; el
42% (doctorado) y 50% (maestra) respectivamente consideran muy importante al
campo del capital intelectual y el 100% (licenciatura) los consideran importante; tal y
como se puede observar en la tabla 30 y en el figura 44.
Tabla 30. Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy
Nivel muy regularmente poco nada

Campos
acadmico importante importante importante importante importante
Finanzas Maestra 87.5% 6.3% 6.3%
Clientes Maestra 75.0% 25.0%
Licenciatura 100.0%
Capital intelectual Maestra 37.5% 50.0% 12.5%
Doctorado 42.9% 28.6% 28.6%
Valores Maestra 50.0% 37.5% 12.5%
Doctorado 66.7% 16.7% 16.7%
Liderazgo Maestra 81.3% 18.8%
Reputacin Maestra 50.0% 37.5% 12.5%
Doctorado 42.9% 42.9% 14.3%
Tabla 30 Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
188
Figura 44. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora
muy importante segn nivel acadmico
Reputacin
Liderazgo
Valores
Doctorado
Campos
Capital intelectual
Maestra
Licenciatura
Clientes
Finanzas
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

nivel acadmico. Fuente: Propia.

sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 14% (doctorado), 50%
(maestra) de los entrevistados respectivamente, consideran muy importante al
campo marca y el 75% y 25% (licenciatura) los consideran importante o regularmente
importante;
Adems, el 42% (doctorado) consideran importante al campo de la arquitectura

empresarial, y un 12% (maestra) lo consideran muy importante, y 25% y 75%
(licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; el 57%
(doctorado) consideran importante y 31% (maestra) consideran muy importante al
campo de la logstica integral y el 50%, 25% y 25% (licenciatura) los consideran muy
importante, importante y regularmente importante respectivamente; As como
tambin, un 57% (doctorado), 50% (maestra) respectivamente consideran muy
importante al campo de la mejora continua y un 50% y 50% (licenciatura) lo
189
consideran importante y regularmente importante respectivamente; el 14%
(doctorado) y 50% (maestra) respectivamente, consideran muy importante al campo
de la cadena de valor y el 25% y 75% (licenciatura) los consideran importante o
regularmente importante; el 14% (doctorado) y 18% (maestra) respectivamente,
consideran muy importante al campo de la gestin del riesgo y el 25% y 75%
(licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; tal y como se

Campos

Marca Maestra 50.0% 37.5% 12.5%
Doctorado 14.3% 42.9% 42.9%
Arquitectura empresarial Maestra 12.5% 37.5% 50.0%
Doctorado 42.9% 42.9% 14.3%
Licenciatura 50.0% 25.0% 25.0%
Logstica integral Maestra 31.3% 37.5% 31.3%
Mejora continua Maestra 50.0% 25.0% 25.0%
Doctorado 57.1% 14.3% 28.6%
Cadena de valor Maestra 50.0% 25.0% 25.0%
Doctorado 14.3% 57.1% 28.6%
Gestin del riesgo
Maestra 18.8% 43.8% 31.3% 6.3%
Doctorado 14.3% 42.9% 42.9%
Tabla 31 Clasificacin de los campo segn nivel acadmico en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
190
muy importante segn nivel acadmico
Gestin del riesgo
Cadena de valor
Mejora continua
Campos
Doctorado
Logstica integral Maestra

Licenciatura
Marca
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

Respuestas a la categora "muy interesante"
Figura 45. Representacin grfica de las r3espuestas sobre los campos a la categora muy importante segn

sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 14% (doctorado), 37%
(maestra) de los entrevistados respectivamente, consideran muy importante al
campo de los sistemas de informacin gerencial y el 50% y 50% (licenciatura) los
consideran importante o regularmente importante;
Adems, el 71% (doctorado) consideran importante al campo de la estrategia

horizontal, y un 6% y 62% (maestra) lo consideran muy importante e importante
respectivamente, y el 25% y 75% (licenciatura) los consideran importante o
regularmente importante; el 14% y 42% (doctorado) consideran muy importante e
importante al campo de la estrategia de integracin vertical, y el 12% y 50% (maestra)
consideran muy importante e importante respectivamente, y el 25% y 75%
191
(licenciatura) los consideran importante y regularmente importante respectivamente;
As como tambin, un 14% (doctorado), 18% (maestra) respectivamente consideran
muy importante al campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial y
un 25% y 75% (licenciatura) lo consideran importante y regularmente importante
respectivamente; el 28% (doctorado) y 18% (maestra) respectivamente consideran
muy importante al campo de la cadena de la gestin tecnolgica y el 25% y 75%
(licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; el 57%
(doctorado) y 50% (maestra) respectivamente consideran muy importante al campo
de la innovacin, desarrollo e investigacin y el 50% y 50% (licenciatura) los
consideran importante o regularmente importante; tal y como se puede observar en
la tabla 32 y en el figura 46.

Campos
Sistemas de informacin 37.5% 43.8% 18.8%
gerencial Maestra
Doctorado 14.3% 42.9% 42.9%
Estrategia horizontal Maestra 6.3% 62.5% 31.3%

Estrategia de integracin
Maestra 12.5% 50.0% 37.5%
vertical
Doctorado 14.3% 42.9% 42.9%
Sustentabilidad Maestra 18.8% 43.8% 31.3% 6.3%
Doctorado 14.3% 42.9% 42.9%

Gestin de la tecnologa Maestra 18.8% 43.8% 37.5%
Doctorado 28.6% 42.9% 28.6%

investigacin Maestra 50.0% 31.3% 18.8%
Doctorado 57.1% 14.3% 28.6%
Tabla 32 Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
192
categora muy importante segn nivel acadmico.
Sustentabilidad
Campos
Doctorado
Maestra
0.0% 20.0% 40.0% 60.0%

Respuestas a la categora "Muy importante"
4.1.30 Los campos ms importantes segn profesin.

Como puede observarse en la tabla 33, la clasificacin segn profesin de los
campos bajo las cuales puede contemplarse la gestin de la empresa y que sirven
para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 100% (economista), el 87%
(administrador), 80% (catedrtico universitario), 75% (desarrollador inmobiliario), 66%
(ingeniera) de los entrevistados respectivamente, consideran muy importante al
campo finanzas.
Adems, el 100% (economista), 75% (administrador), 66% (ingeniera), 60%

(catedrtico universitario), 25% (desarrollador inmobiliario) respectivamente,
consideran muy importante al campo liderazgo; el 80% (catedrtico universitario),
50% (administrador), 44% (ingeniera) respectivamente consideran muy importante al
campo de los valores y el 100% (desarrollador inmobiliario) los consideran
regularmente importante. As como tambin, un 80% (catedrtico universitario), 75%
(desarrollador inmobiliario), 66% (ingeniera), 50% (administrador) respectivamente,
consideran muy importante al campo clientes y el 100% (economista) los consideran
importante; el 62% (economista), 44% (ingeniera), 40% (catedrtico universitario)
193
respectivamente, consideran muy importante al campo del reputacin y el 75%
(desarrollador inmobiliario) y 100% (economista) los consideran importante; el 44%
(ingeniera), 40% (catedrtico universitario), 37% (administrador) respectivamente
consideran muy importante al campo del capital intelectual y el 100% (economista) y
75% (desarrollador inmobiliario los consideran importante respectivamente; tal y
Tabla 33. Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante
a nada importante.
muy regularmente poco nada

Campos Profesin
importante importante importante importante importante
Desarrollador
75.0% 25.0%
inmobiliario
Finanzas Economista 100.0%
Profesor
80.0% 20.0%
universitario
Desarrollador
75.0% 25.0%
inmobiliario
Clientes Economista 100.0%
Profesor
80.0% 20.0%
universitario
Desarrollador
75.0% 25.0%
inmobiliario
Capital intelectual Economista 100.0% 0.0%
Ingeniera 44.4% 44.4% 11.1%
Profesor
40.0% 40.0% 20.0%
universitario
Desarrollador
100.0%
inmobiliario
Valores Economista
Ingeniera 44.4% 22.2% 33.3%
Profesor
80.0% 20.0%
universitario
Desarrollador
25.0% 75.0%
inmobiliario
Liderazgo Economista 100.0%
Ingeniera 66.7% 22.2% 11.1%
Profesor
60.0% 40.0%
universitario
Desarrollador
75.0% 25.0%
inmobiliario
Reputacin Economista 100.0%
Ingeniera 44.4% 44.4% 11.1%
Profesor
40.0% 40.0% 20.0%
universitario
Tabla 33 Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
194
muy importante segn profesin
Reputacin
Liderazgo
Valores Profesor
Campos
universitario
Ingeniera
Capital intelectual
Economista
Clientes Desarrolador
inmobiliario
Administrador
Finanzas
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% 120.0%
Figura 47. Representacin grfica de las respuestas a los campos a la categora muy importante segn
profesin. Fuente: Propia.

para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 50% (administrador), el 44%
(ingeniera), 20% (catedrtico universitario) de los entrevistados respectivamente,
consideran muy importante al campo marca y el 100% (economistas) y 100%
(desarrollador inmobiliario) lo consideran importante respectivamente.
Adems, el 11% (ingeniera), 12% (administrador) respectivamente, consideran

muy importante al campo arquitectura empresarial y el 100% (economistas), 40%
195
(catedrtico universitario y 25% (desarrollador inmobiliario) lo consideran importante;
el 50% (desarrollador inmobiliario), 44% (ingeniera), 12% ( administracin)
respectivamente, consideran muy importante al campo de la logstica integral y el 60%
(catedrtico universitario) y 100% ( economista) lo consideran regularmente
importante y regularmente importante respectivamente;
As como tambin, un 80% (catedrtico universitario), 50% (administrador), 44%

(ingeniera) respectivamente, consideran muy importante al campo de la mejora
continua y el 75% (desarrollador inmobiliario) y 100% (economista) los consideran
importante y regularmente importante respectivamente; el 60% (catedrtico
universitario), 37% (administrador), 33% (ingeniera) respectivamente, consideran
muy importante al campo de la cadena de valor y el 50% (desarrollador inmobiliario)
y 100% (economista) los consideran importante y regularmente importante
respectivamente; el 37% (administracin), 11% (ingeniera), 37% consideran muy
importante al campo de la gestin del riesgo y el 80% (catedrtico universitario), 25%
(desarrollador inmobiliario), lo consideran importante y regularmente importante
respectivamente y el 100% (economista) lo consideran regularmente importante; tal y
196
a nada importante.
muy regularmente poco nada

Campos Profesin
importante importante importante importante importante
Desarrollador
100.0%
inmobiliario
Marca Economista 100.0%
Ingeniera 44.4% 33.3% 22.2%
Profesor
20.0% 20.0% 60.0%
universitario
Desarrollador
25.0% 75.0%
inmobiliario
Arquitectura
Economista 100.0%
empresarial
Ingeniera 11.1% 44.4% 44.4%
Profesor
40.0% 40.0% 20.0%
universitario
Desarrollador
50.0% 50.0%
inmobiliario
Logstica integral Economista 100.0%
Ingeniera 44.4% 44.4% 11.1%
Profesor
60.0% 40.0%
universitario
Desarrollador
75.0% 25.0%
inmobiliario
Mejora continua Economista 100.0%
Ingeniera 44.4% 11.1% 44.4%
Profesor
80.0% 20.0%
universitario
Desarrollador
50.0% 50.0%
inmobiliario
Cadena de valor Economista 100.0%
Ingeniera 33.3% 22.2% 44.4%
Profesor
60.0% 40.0%
universitario
Administrador 37.5% 12.5% 37.5% 12.5%
Desarrollador
25.0% 75.0%
inmobiliario
Gestin del riesgo Economista 100.0%
Ingeniera 11.1% 55.6% 33.3%
Profesor
80.0% 20.0%
universitario
197
Gestin del riesgo
Cadena de valor
Profesor
universitario
Mejora continua
Campos
Ingeniera
Logstica integral
Economista
Desarrolador
inmobiliario
Marca
Administrador
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%
profesin. Fuente: Propia.

para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 62% (administrador), el 22%
(ingeniera) consideran muy importante al campo de los sistemas de informacin
gerencial y el 100% (economistas), 75% (desarrollador inmobiliario) y 60%
(catedrtico universitario lo consideran importante respectivamente.
198
Adems, el 11% (ingeniera) consideran muy importante al campo de la estrategia
horizontal y el 100% (economistas), 62% (administrador), 60% (catedrtico
universitario) y 50% (desarrollador inmobiliario) lo consideran importante
respectivamente; el 22% (ingeniera), 12% (administrador) respectivamente
consideran muy importante al campo de la estrategia de integracin vertical y el 100%
(economista), 50% ( desarrollador inmobiliario), 40% (catedrtico universitario) lo
consideran importante respectivamente.
As como tambin, un 80% (catedrtico universitario), 50% (administrador), 44%

(ingeniera) respectivamente consideran muy importante al campo de la mejora
continua y el 75% (desarrollador inmobiliario) y 100% (economista) los consideran
importante y regularmente importante respectivamente; el 22% (ingeniera), 20%
(catedrtico universitario), 12% (administracin) respectivamente, consideran muy
importante al campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial y el
25% (desarrollador inmobiliario) y 100% (economista) los consideran importante y
regularmente importante respectivamente; el 100% (economista), 25%
(administrador), 22% (ingeniera) consideran muy importante al campo de la gestin
de la tecnologa y el 40% (catedrtico universitario), 25% (desarrollador inmobiliario),
lo consideran importante respectivamente; el 100% (economista), 75%
(administracin), 44% (ingeniera), 25% (catedrtico universitario) consideran muy
importante al campo de la innovacin, desarrollo e investigacin y el 75%
(desarrollador inmobiliario) lo consideran importante respectivamente; tal y como se
199
a nada importante.
muy
regularmente poco nada
Campos Profesin import
ante
Desarrollador
75.0% 25.0%
Sistemas de inmobiliario
informacin gerencial Economista 100.0%
Ingeniera 22.2% 33.3% 44.4%
Profesor universitario 60.0% 40.0%
Desarrollador
50.0% 50.0%
inmobiliario
Economista 100.0%
Ingeniera 11.1% 55.6% 33.3%
Desarrollador
50.0% 50.0%
inmobiliario
Estrategia de
integracin vertical Economista 100.0%
Ingeniera 22.2% 33.3% 44.4%
Desarrollador
25.0% 75.0%
inmobiliario
Sustentabilidad Economista 100.0%
Ingeniera 22.2% 44.4% 33.3%
Profesor universitario 20.0% 40.0% 20.0% 20.0%
Desarrollador
25.0% 75.0%
Gestin de la inmobiliario
tecnologa Economista 100.0%
Ingeniera 22.2% 33.3% 44.4%
Desarrollador
Innovacin, 75.0% 25.0%
inmobiliario
desarrollo e
Economista 100.0%
investigacin
Ingeniera 44.4% 11.1% 44.4%
Profesor universitario 20.0% 40.0% 40.0%
200
Profesor
universitario
Campos
Sustentabilidad
Ingeniera
Economista
Administrador
0.0% 50.0% 100.0% 150.0%
Figura 49. Representacin grfica de las respuestas a la categora muy importante segn profesin. Fuente:
Propia.
201
4.1.31 Resumen resultados
El resumen de los resultados obtenidos despus de analizar e interpretar los datos
obtenidos de las respuestas del cuestionario para la validacin del modelo de
medicin y evaluacin de los activos estratgicos de la empresa que contribuyen a
generar una ventaja competitiva sostenible (n = 27) son las siguientes:
4.1.31.1 Resumen resultados de la ocupacin, nivel profesional y

nivel acadmico.
Tabla 36. Perfil de los expertos entrevistados (n = 27)

Ocupacin Ingeniero 9 33.3%
Administrador 8 29.6%
Profesor universitario 5 18.5%
Desarrollador inmobiliario
4 14.8%
Economista 1 3.7%
Modalidad No acadmicos 15 55.6%
Acadmicos 12 44.4%
Nivel acadmico Licenciatura 4 14.8%
Maestra 16 59.3%
Doctorado 7 25.9%
Tabla 36 Resumen resultados perfil expertos entrevistados segn ocupacin, nivel profesional y nivel acadmico. Fuente:
Propia.
La ocupacin de la mayora de los expertos era ingeniero o administrador (62.9%).

El 55.6% era profesional no acadmico, y en su mayora posean un nivel acadmico
de maestra (59.3%).
202
4.1.31.2 Resumen resultados de las pruebas de los recursos y
capacidades.
Tabla 37. Puntuaciones a las pruebas que deben cumplir los recursos y capacidades
para ser considerados como generadores de una ventaja competitiva sostenible,
segn expertos (n = 27)
Pruebas de recursos y
capacidades Mediana (Q1, Q3)
Relevancia y valor 4.0 (4.0, 5.0)
Heterogeneidad 4.0 (3.5, 5.0)
Imitabilidad imperfecta 4.0 (3.0, 5.0)
Complejidad 3.0 (3.0, 4.0)
Tabla 37 Resumen resultados pruebas de recursos y capacidades. Nueva
La relevancia y valor, heterogeneidad e imitabilidad imperfecta fueron las pruebas

de recursos y capacidades que a criterio de los expertos posea mayor importancia.
La mediana de las puntuaciones otorgada a estas pruebas, fue de 4 puntos, lo que
fue considerado como importante, en una escala de 1 a 5 puntos.
203
4.1.31.3 Resumen resultados de las perspectivas de los activos
estratgicos para la medicin y evaluacin de la VCS.
Tabla 38. Puntuaciones a las perspectivas de los activos estratgicos para la medicin
y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible, segn los expertos (n = 27)
Perspectivas Mediana (Q1, Q3)

Perspectiva de administracin 5.0 (5.0, 5.0)
financiera.
Perspectiva de cultura de servicio al 5.0 (4.0, 5.0)
cliente.
Perspectiva de logstica y procesos. 5.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva estrategia. 5.0 (4.0, 5.0)

Perspectiva innovacin, desarrollo e 5.0 (4.0, 5.0)
investigacin.
Perspectiva de activos intangibles 4.0 (4.0, 5.0)
estratgicos.
Perspectiva sustentabilidad y 4.0 (3.0, 4.5)
responsabilidad social empresarial.
Tabla 38 Resumen resultados activos estratgicos. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia. Nueva
La perspectivas consideradas por los expertos ms importantes, fueron

administracin financiera, cultura de servicio al cliente, logstica y procesos, estrategia
y la de innovacin desarrollo e investigacin; para estas perspectivas se observ una
mediana de 5 puntos, correspondiente a la categora muy importante.
Segn Glantz (2005) los datos ordinales tambin pueden resumirse con medianas
y cuartiles1.
1
Glantz. (2006). Bioestadstica (tercera edicin). Mxico: Mc Graw-Hill.
204
4.1.31.4 Resumen resultados de los campos de gestin de los
activos estratgicos para la medicin y evaluacin de la VCS
Tabla 39. Puntuaciones a las campos de gestin de los activos estratgicos para la
medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible, segn los expertos (n =
27)
Campos Mediana (Q1, Q3)

Campo finanzas 5.0 (5.0, 5.0)
Campo clientes 5.0 (4.0, 5.0)
Campo liderazgo 5.0 (4.0, 5.0)
Campo capital intelectual 4.0 (4.0, 5.0)
Campo valores 4.0 (4.0, 5.0)
Campo reputacin 4.0 (4.0, 5.0)
Campo marca 4.0 (4.0, 5.0)
Campo logstica integral 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de la mejora continua 4.0 (3.0, 5.0)
Campo cadena de valor 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de gestin integral del riesgo 4.0 (3.0, 4.0)
Campo sistemas de informacin gerencial 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de la estrategia horizontal 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la estrategia de integracin vertical 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la sustentabilidad 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la gestin de la tecnologa 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la gestin de la innovacin, 4.0 (3.0, 5.0)
desarrollo e investigacin.
Campo arquitectura empresarial 3.0 (3.0, 4.0)
Tabla 39 Campos gestin activos estratgicos. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
Los campos que se recibieron mayores puntuaciones por parte de los expertos
fueron finanzas, clientes y liderazgo, con una mediana en las puntuaciones de 5
puntos, en una escala de 1 a 5, y que se clasifica como muy importante. Por otro lado,
el campo que present menor puntuacin fue arquitectura empresarial con una
mediana de 3 puntos.
205
4.1.32 Resumen evaluacin de la consistencia interna del instrumento.
En esta seccin se muestran los resultados de la evaluacin de la fiabilidad del
instrumento con el enfoque de consistencia interna.
Segn Malhotra (1997) se refiere al ndice de consistencia interna que toma

valores entre 0 y 1 y que sirve para comprobar si el instrumento que se est evaluando
recopila informacin defectuosa y por tanto nos llevara a conclusiones equivocadas
o si se trata de un instrumento fiable que hace mediciones estables y consistentes (p.
305).
Alfa de Cronbach es un coeficiente de correlacin al cuadrado que mide la

homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre
todos los tems para ver que efectivamente se parecen.
Su interpretacin ser que, cuanto ms se acerque el ndice al extremo 1,
mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a partir de 0,60.
Tabla 40. Resumen resultados de la evaluacin de la consistencia interna del

instrumento
Alfa de Cronbach
Perspectiva Campo De De
campo perspectiva
Administracin
Finanzas 0.846 0.846
financiera
Cultura de servicio
Clientes 0.899 0.899
al cliente
Capital intelectual 0.821
Activos
Liderazgo 0.888
estratgicos 0.955
Reputacin 0.855
intangibles
Marca 0.934
Arquitectura empresarial 0.772
Logstica integral 0.857
Logstica y Mejora continua 0.746
0.951
procesos Cadena de valor 0.912
Gestin integral del riesgo 0.885
Sistemas informacin ger. 0.775
Estrategia horizontal 0.676
Estrategia 0.878
Estrategia vertical 0.895
Sustentabilidad Sustentabilidad 0.894 0.894
Innovacin y Tecnologa 0.637
0.888
tecnologa Innovacin 0.843
Tabla 40. Evaluacin consistencia interna instrumento. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
206
Conclusiones
Se puede observar en la tabla que la mayora de los campos tuvieron un alfa

de Cronbach mayor a 0.60 (y los que no cumplieron, un valor cercano a este),
lo cual indica que hay consistencia interna entre los elementos (preguntas)
que constituan cada campo. Adems se observ que haba consistencia
interna en los campos que constituan cada perspectiva pues en todos los
casos, el alfa de Cronbach fue mayor a 0.60.
207
4.2 Estudios de casos
4.2.1 Estudio de caso empresa A.
4.2.1.1 Descripcin general de la empresa A.
La empresa A se constituy en el ao de 1962. Actualmente, tiene entre 60 a 120
empleados segn los proyectos que se estn desarrollando.
La empresa tiene alianzas estratgicas con otras organizaciones en diferentes
reas de servicios para la construccin, innovacin y tecnologa. Adems, es
miembro de la American Concrete Institute (ACI) y otras asociaciones como la cmara
de comercio de Guatemala, la cmara de la construccin, la cmara de industria, lo
cual le permite actualizar constantemente a su personal tcnico.
Los principales proyectos, productos y servicios que ha participado la empresa son
toda clase de edificaciones, tneles, pasos a desnivel, carreteras, terraceras,
pavimentacin y construccin urbana e industrial, puentes, obras comerciales,
hoteles, obras institucionales, obras hidrulicas, obras portuarias, muros de anclaje,
hospitales, pilotes, mercados, universidades, colegios, edificios de oficinas, edificios
de apartamentos, bodegas, centros comerciales, restaurantes, cementeras, muros de
contencin, apartamentos, polideportivos, hidroelctricas, proyectos de obra civil,
prefabricados, sistemas de muros, pilotes, arrendamiento de gras, calculo y diseo.
En la actualidad, la empresa busca tener una cobertura nacional e internacional y
ser lderes en las reas en las que opera, satisfaciendo al mximo las necesidades
de los clientes y manteniendo motivados a los colaboradores para lograr un mejor
trabajo en equipo y as levantar los niveles de calidad y eficiencia en la tecnologa y
los procesos con que operan.
En la actualidad la empresa cuenta con las siguientes reas funcionales:
rea de ingeniera y diseo:
Se cuenta con el servicio de desarrollo de anteproyectos y proyectos.
rea de diseo estructural:
Se cuenta con el servicio como complemento a todos los tipos de
proyectos: Por lo tanto, se evalan las estructuras de proyectos
propios y ajenos y si es necesario se hace un nuevo clculo para
poder garantizar el buen funcionamiento de la estructura.
208
rea de produccin:
Se cuenta con el servicio y la capacidad instalada para producir
elementos de concreto pre esforzado para la rapidez de la ejecucin
de los proyectos, pudiendo ofrecer vigas AASHTO hasta de 25 mts,
vigas doble T, losas cajn, espancrete, separadores viales tipo New
Jersey, pilotes y muros de contencin.
rea de Maquinaria y equipos:
Se cuento con equipos de gran capacidad para el apoyo de proyectos
propios y para la renta de gras de gran capacidad, dosificadoras de
concreto, piloteadoras y camiones concreteros
209
4.2.1.2 Resultados empresa A: Modelo de la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible
Tabla 41: Matriz campo finanzas
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva Administracin financiera: Variables objeto de la investigacin del campo finanzas
CAMPO FINANZAS
Variables Ponderacin de la Calificacin de la Calificacin
importancia fortaleza de la variable ponderada
1 Costos 0.14 4.22 0.60

1.1 Cadena de valor 0.05 6.00 0.29
1.2 Benchmarking 0.05 0.00 0.00
1.3 Otros factores / preguntas clave 0.05 6.67 0.32
2 Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y largo plazo 0.14 5.47 0.78
2.1 Intereses 0.03 2.00 0.06
2.2 Dividendos 0.03 2.00 0.06
2.3 Ventas activos 0.03 10.00 0.29
2.4 Proyectos de inversin 0.03 7.33 0.21
3 Estructura de capital / apalancamiento financiero 0.14 6.00 0.86
3.1 Deuda - activos 0.03 6.00 0.17
3.2 Deuda a largo plazo capital accionario 0.03 6.00 0.17
3.3 Deuda a largo plazo-capital 0.03 6.00 0.17
3.4 Cobertura de intereses 0.03 6.00 0.17
4 Rentabilidad / rendimiento 0.14 6.00 0.86
4.1 Margen de utilidad bruta 0.014 6.00 0.09
4.2 Rendimiento sobre ventas antes de pagar intereses e impuestos sobre los ingresos (EBIT) 0.014 6.00 0.09
4.3 Margen de utilidad neta o rendimiento neto sobre ventas 0.014 6.00 0.09
4.4 Rendimiento sobre activos totales (ROA) 0.014 6.00 0.09
4.5 Rendimiento sobre el capital de los accionistas 0.014 6.00 0.09
4.6 Rendimiento sobre el capital invertido 0.014 6.00 0.09
4.7 Ganancias por accin 0.014 6.00 0.09
4.8 Rendimiento de los dividendos sobre las acciones comunes 0.014 6.00 0.09
4.9 Crecimiento de ventas 0.014 6.00 0.09
5 Riesgo 0.14 6.00 0.86
5.1 Probabilidades de riesgo 0.071 6.00 0.43
6 Fondo de maniobra / liquidez 0.143 6.00 0.86
6.1 Tasa actual 0.048 6.00 0.29
6.2 Capital de trabajo 0.048 6.00 0.29
7 Administracin de las actividades de valor 0.14 6.00 0.86
7.1 Periodo de cobranza y pago proveedores 0.020 6.00 0.12
7.2 Inventario 0.020 6.00 0.12
7.3 Recursos humanos 0.020 6.00 0.12
7.4 Estrategias 0.020 6.00 0.12
7.5 Activos 0.020 6.00 0.12
7.6 Procesos organizacionales, presupuestos, control y gobernabilidad 0.020 6.00 0.12
1.00 5.67
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 41. Matriz campo finanzas. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
210
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la

ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de administracin financiera del campo
de las finanzas, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. Planificacin estratgica / Costos: La calificacin obtenida es de (4.22),

significa que su capacidad para controlar sus costos; es evaluada como:
regular.
2. Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y largo plazo: La
calificacin obtenida es de (5.47), significa que su capacidad para colocar
dinero para obtener rendimientos futuros; es evaluada como: regular.
3. Estructura de capital / apalancamiento financiero: La calificacin obtenida
es de (6.00), significa que su capacidad para mantener las actividades e la
empresa eficientemente; es evaluada como: regular.
4. Rentabilidad / rendimiento: La calificacin obtenida es de (6.00), significa
que su capacidad para producir beneficios adicionales sobre la inversin;
es evaluada como: regular.
5. Riesgo: La calificacin obtenida es de (6.00), significa que la posibilidad de
que ocurra un evento de consecuencias financieramente negativas; es
evaluada como: regular.
6. Fondo de maniobra / liquidez: La calificacin obtenida es de (6.00), significa
que la gestin de los activos y pasivos; es evaluada como: regular.
7. Administracin de las actividades de valor: La calificacin obtenida es de
(6.00), significa que la gestin de las actividades de la cadena de valor
interna; es evaluada como: regular.
Conclusiones:
Se puede afirmar que despus de aplicar el modelo medicin y evaluacin de la

de las finanzas, la calificacin obtenida por la empresa A es de (5.67), lo que significa
que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar las finanzas de la
empresa que giran alrededor de asuntos como:
211
Planificacin estratgica / Costos
Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y largo plazo
Estructura de capital / apalancamiento financiero,
La rentabilidad / rendimiento La poltica de dividendos,
Las relaciones riesgo-rendimiento y
La administracin de las actividades de valor.
212
Tabla 42: Matriz campo clientes
Perspectiva cultura de servicio al cliente: Variables objeto de la investigacin del campo clientes
CAMPO CLIENTES
Ponderacin Calificacin
Calificacin
Variables de la de la fortaleza
ponderada
importancia de la variable
1 Estrategia de enfoque al mercado / cliente 0.17 5.60 0.93
Satisfaccin necesidades y motivadores
2 0.167 6.00 1.00
clientes
3 Cultura de servicio al cliente 0.167 6.00 1.00
Vincular las actividades de enfoque y cultura
4 0.167 4.00 0.67
para satisfacer necesidades cliente
5 Comunicacin cliente 0.167 4.00 0.67
6 Indicadores cliente 0.167 7.79 1.05
CALIFICACIN VENTAJA
COMPETITIVA TOTAL CAMPO 1 5.32
CLIENTES
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-
10 = muy fuerte.
Tabla 42. Matriz campo clientes. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:

ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de cultura de servicio al cliente del
campo clientes, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. Estrategia de enfoque al mercado / cliente: La calificacin obtenida es de

(5.60), significa que su capacidad permanecer enfocado en el segmento al
cual se quiere atender; es evaluada como: regular.
2. Satisfaccin necesidades y motivadores clientes: La calificacin obtenida
es de (6.00), significa que su capacidad para conocer y satisfacer las
preferencias, necesidades y expectativas de los clientes actuales y futuras;
3. Cultura de servicio al cliente: La calificacin obtenida es de (6.00), significa
que su capacidad para construir el conjunto de valores, creencias y normas
con los que opera la empresa; es evaluada como: regular.
213
4. Vincular las actividades de enfoque y cultura para satisfacer necesidades
cliente: La calificacin obtenida es de (4.00), significa que su capacidad
para solucionar las necesidades de los clientes; es evaluada como: dbil.
5. Comunicacin cliente: La calificacin obtenida es de (4.00), significa que
su capacidad para generar, mantener, mejorar, evaluar constantemente y
sistemticamente la comunicacin e informacin con el cliente; es evaluada
como: dbil.
6. Indicadores cliente: La calificacin obtenida es de (7.79), significa que su
capacidad medir directamente el grado de satisfaccin y fidelizacin de los
clientes; es evaluada como: fuerte.
Conclusiones:

ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la cultura deservicio al cliente del
campo clientes, la calificacin obtenida por la empresa A es de (5.32), lo que significa
que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar las preferencias y
necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa que giran alrededor de
asuntos como:
Estrategia orientada al mercado;

Satisfaccin necesidades y motivadores clientes;
Cultura de servicio al cliente;
Vincular las actividades de enfoque de la empresa y la cultura para
satisfacer necesidades cliente;
Comunicacin cliente;
Indicadores cliente.
214
Tabla 43: Matriz campo capital intelectual
Perspectiva activos intangibles estratgicos : Variables objeto de la investigacin del campo capital
intelectual
CAMPO CAPITAL INTELECTUAL
Ponderaci Calificaci
Calificaci
Variables n de la n de la fortaleza
n ponderada
1 Capital humano 0.20 6.67 1.33
2 Capital estructural 0.20 5.50 1.10
2.1 Capital organizativo 0.10 6.00 0.60
2.2 Capital tecnolgico 0.10 5.00 0.50
3 Capital relacional 0.20 5.99 1.20
3.1 Capital de negocio 0.10 5.40 0.54
3.2 Capital social 0.10 6.57 0.66
4 Capital de emprendimiento e innovacin 0.20 6.00 1.20
5 Otros factores / preguntas clave 0.20 4.00 0.80
5.1 Preguntas clave capital intelectual 0.20 4.00 0.80
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA
1.00 5.63
TOTAL CAMPO CAPITAL INTELECTUAL
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
Tabla 43. Matriz campo capital intelectual. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:

ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratgicos del
campo del capital intelectual, se puede observar que el comportamiento de las
variables es el siguiente:
1. Capital humano: La calificacin obtenida es de (6.67), significa que su

capacidad para alinear las actitudes, experiencia y capacidades de las
personas que conforman la organizacin con la visin y misin de esta; es
evaluada como: fuerte.
2. Capital estructural: La calificacin obtenida es de (5.50), significa que su
capacidad para asociar el esfuerzo I + D con los procesos y cultura
organizativa; es evaluada como: regular.
3. Capital relacional: La calificacin obtenida es de (5.99), significa que su
capacidad para asociar el flujo de informacin y el conocimiento externo;
215
4. Capital de emprendimiento e innovacin: La calificacin obtenida es de
(6.00), significa que su capacidad para generar innovacin y crear valor; es
Conclusiones:

ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de los activos intangibles estratgicos
del campo del capital intelectual, la calificacin obtenida por la empresa A es de
(5.63), lo que significa que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar
las preferencias y necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa que
giran alrededor de asuntos como:

216
Tabla 44: Matriz campo valores
Perspectiva activos intangibles estratgicos : Variables objeto de la investigacin del campo valores
CAMPO VALORES
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
La empresa cuenta y promueve iniciativas para conocer e
1 0.1 4.00 0.40
interiorizar los valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas para llevar a la
2 0.1 4.00 0.40
prctica personal e interpersonal de los valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje
3 0.1 4.00 0.40
continuo de valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y
4 0.1 4.00 0.40
alinear los valores con la estrategia, visin y misin
La empresa cuenta y promueve iniciativas para la
5 0.1 4.00 0.40
construccin continua de valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la
6 0.1 4.00 0.40
transformacin con valores la cultura corporativa
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en trabajar
7 0.1 6.00 0.60
con valores para desarrollar el capital intelectual
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores
8 0.1 4.00 0.40
que aumentan la productividad y los resultados econmicos
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores
9 0.1 4.00 0.40
que fortalecen la motivacin y satisfaccin
La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a
10 0.1 6.00 0.60
la empresa como un sistema de valores
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
1 4.40
CAMPO VALORES
muy fuerte.
Tabla 44. Matriz campo valores. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:

campo valores, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. La empresa cuenta y promueve iniciativas para conocer e interiorizar los

valores: La calificacin obtenida es de (4.00), significa que su capacidad
incorporar los valores personales a la empresa; es evaluada como: dbil.
2. La empresa cuenta y promueve iniciativas para llevar a la prctica personal
e interpersonal de los valores: La calificacin obtenida es de (4.00),
217
significa que su capacidad para practicar y vivir los valores en cualquier
mbito y conducta; es evaluada como: dbil.
3. La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje continuo de
para generar nuevo conocimiento; es evaluada como: dbil.
4. La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y alinear los
valores con la estrategia, visin y misin: La calificacin obtenida es de
(4.00), significa que su capacidad para alinear los valores a la visin, misin
y estrategia formando un vnculo comn; es evaluada como: dbil.
5. La empresa cuenta y promueve iniciativas para la construccin continua de
para la formacin continua de lderes constructores de valor; es evaluada
como: dbil.
6. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la transformacin
con valores la cultura corporativa: La calificacin obtenida es de (4.00),
significa que el conjunto de creencias y valores que forman parte de la
empresa y de las personas que la integran; es evaluado como: dbil.
7. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en trabajar con valores
para desarrollar el capital intelectual: La calificacin obtenida es de (4.00),
significa que la forma en que la empresa busca gente valiosa para
incrementar sus valores internamente y transferirlos al entorno; es
evaluado como: dbil.
8. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores que
aumentan la productividad y los resultados econmicos: La calificacin
obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa gestiona
sus procesos con el objetivo de incrementar su productividad, calidad,
eficiencia y generar una rentabilidad; es evaluado como: dbil.
fortalecen la motivacin y satisfaccin: La calificacin obtenida es de (4.00),
significa que la forma en que la empresa motiva e incentiva el conjunto de
creencias y valores que forman parte de la empresa y de las personas que
la integran; es evaluado como: dbil.
218
10. La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a la empresa
como un sistema de valores: La calificacin obtenida es de (4.00), significa
que la concepcin de la empresa como un sistema de interrelaciones desde
la visin de conjunto; es evaluado como: dbil.
Conclusiones:

del campo valores, la calificacin obtenida por la empresa A es de (4.40), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar los valores
y establecer una diferencia en la calidad del producto-servicio y en la rentabilidad de
la empresa de la empresa que giran alrededor de asuntos como:
Interiorizar los valores,

Llevar a la prctica personal e interpersonal de los valores,
Aprendizaje continuo de valores;
Alinear los valores con la estrategia, visin y misin;
Construccin continua de valores;
Transformacin con valores la cultura corporativa;
Trabajar valores para desarrollar el capital intelectual;
Desarrollar valores que aumentan la productividad y los resultados
econmicos;
Fortalecer con valores la motivacin y satisfaccin;
Configurar a la empresa como un sistema de valores.
219
Tabla 45: Matriz campo liderazgo
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo liderazgo
Campo liderazgo
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Liderazgo 1.00 4.42 4.42
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve
programas que facilitan, promueven y comunican el
1.1 desarrollo de una visin de largo plazo, el sentido de 0.10 6.00 0.60
participacin y la alineacin de objetivos personales a los
objetivos y estrategia de la empresa
1.2 iniciativas para el desarrollo de talento de los profesionales 0.10 4.00 0.40
y la libertad de ponerlos en prctica
1.3 0.10 4.00 0.40
iniciativas orientadas a la innovacin
1.4 con iniciativas que facilitan la armona y el buen clima 0.10 4.00 0.40
laboral
1.5 0.10 6.00 0.60
proyectos de alto riesgo
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve a
1.6 0.10 4.00 0.40
las personas segn sus capacidades
1.7 con programas que refuerzan el compromiso de los 0.10 4.00 0.40
miembros del equipo
El modelo de liderazgo de la empresa trata los empleados
1.8 como socios valiosos en el esfuerzo de la excelencia 0.10 4.00 0.40
operativa y buen desempeo del negocio
El modelo de liderazgo de la empresa celebra los xitos de
1.9 0.10 4.00 0.40
individuos, grupos y la empresa.
1.10 Preguntas clave 0.10 4.15 0.42
1.00 4.43
CAMPO LIDERAZGO
muy fuerte.
Tabla 45. Matriz campo liderazgo. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:

campo liderazgo, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve programas que

facilitan, promueven y comunican el desarrollo de una visin de largo plazo,
220
el sentido de participacin y la alineacin de objetivos personales a los
objetivos y estrategia de la empresa. La calificacin obtenida es de (6.00),
significa que la forma en que la empresa comunica, orienta y dota a los
empleados de una visin de largo plazo; es evaluada como: regular.
2. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas para
el desarrollo de talento de los profesionales y la libertad de ponerlos en
prctica. La calificacin obtenida es de (4.00), significa que la forma en que
la empresa gestiona la libertad de actuacin; es evaluada como: dbil.
3. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas
orientadas a la innovacin. La calificacin obtenida es de (4.00), significa
que la forma en que la empresa crea compromiso y facilita la generacin
de nuevas ideas innovadoras; es evaluada como: dbil.
4. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con iniciativas
que facilitan la armona y el buen clima laboral. La calificacin obtenida es
de (4.00), significa que la forma en que la empresa fomenta la armona y el
espritu de equipo; es evaluada como: dbil.
5. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve proyectos de alto
riesgo. La calificacin obtenida es de (6.00), significa que la empresa
asume riesgos y tolera el error; es evaluada como: regular.
6. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve a las personas
segn sus capacidades. La calificacin obtenida es de (4.00), significa que
la empresa hace campeones a quienes encabecen nuevas ideas o
entreguen resultados ganadores; es evaluada como: dbil.
7. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con
programas que refuerzan el compromiso de los miembros del equipo. La
calificacin obtenida es de (4.00), significa que la empresa establece
objetivos exigentes y comunica con claridad lo que la empresa espera del
personal para alcanzar los objetivos de desempeo, es evaluada como:
dbil.
8. El modelo de liderazgo de la empresa trata los empleados como socios
valiosos en el esfuerzo de la excelencia operativa y buen desempeo del
negocio. La calificacin obtenida es de (4.00), significa que la empresa
aprovecha todas las tcnicas de motivacin e incentivos para inspirar a los
221
empleados, alimentar un ambiente orientado a resultados en el trabajo e
imponer criterios de alto desempeo; es evaluada como: dbil.
9. El modelo de liderazgo de la empresa celebra los xitos de individuos,
grupos y la empresa. La calificacin obtenida es de (4.00), significa que la
empresa usa las herramientas de indicadores de competitividad para
enfocar la atencin en el mejoramiento continuo; es evaluada como: dbil.
Conclusiones:

del campo liderazgo, la calificacin obtenida por la empresa A es de (4.43), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar el liderazgo
y alinear y motivar el comportamiento de las personas para lograr en conjunto las
metas propuestas por la estrategia de la empresa de la empresa que giran alrededor
de asuntos como:
El desarrollo de talento y la libertad de ponerlos en prctica;

Generacin de nuevas ideas y creatividad e innovacin;
La armona y el buen clima laboral y trabajo en equipo;
Asumir riesgos y tolerar el error;
Tratar a las personas segn sus capacidades;
Crear compromiso de los miembros del equipo;
Trata los empleados como socios valiosos;
Celebrar los xitos de individuos, grupos y la empresa.
222
Tabla 46: Matriz campo reputacin
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo reputacin
Campo reputacin
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Fortaleza financiera 0.14 4.57 0.65
2 Calidad de la direccin / liderazgo 0.14 4.80 0.69
3 Cultura empresarial e innovadora 0.14 4.67 0.67
4 Capital intelectual 0.14 4.00 0.57
5 Calidad de procesos, productos y servicios 0.14 6.00 0.86
Valores, tica, responsabilidad social empresarial y medio
6 0.14 4.00 0.57
ambiental
Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con
7 0.14 6.00 0.86
talento
1.00 4.86
CAMPO REPUTACIN
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 46. Matriz campo reputacin. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:

campo reputacin, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. Fortaleza financiera: La calificacin obtenida es de (4.57), significa que el

reconocimiento en el mercado, la solidez de sus principales indicadores y
el entorno para el desarrollo de la empresa; es evaluado como: regular
2. Calidad de la direccin / liderazgo: La calificacin obtenida es de (4.80),
significa que su capacidad de liderazgo para influir en los dems para poder
conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la empresa; es
3. Cultura empresarial e innovadora: La calificacin obtenida es de (4.67),
significa que la capacidad para alinear el conjunto de formas de actuar, de
sentir y de pensar entre los miembros de la organizacin, con los que
223
identifican a la empresa ante los clientes, proveedores y todos los que
conocen de su existencia; es evaluada como: regular
4. Capital intelectual: La calificacin obtenida es de (4.00), significa que la
forma en que la empresa gestiona los conocimientos tangibles e intangibles
que le generan valor como consecuencia de aspectos relacionados con el
capital humano, estructural, relacional y de innovacin, dando lugar a la
apropiabilidad de rentas y el logro de una ventaja competitiva; es evaluada
como: dbil
5. Calidad de procesos, productos y servicios: La calificacin obtenida es de
(6.00), significa que la forma en que la empresa gestiona la mejora continua
con el objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas; es evaluada
como: regular.
6. Valores, tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental: La
calificacin obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa
gestiona la cultura de negocios basada en principios ticos y firme
cumplimiento de la ley, respetuosa de las personas, familias, comunidades
y del medio ambiente; es evaluada como: dbil
7. Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento: La
gestiona las polticas de la empresa para atraer, desarrollar y retener a las
personas ms capaces; es evaluada como: regular.
Conclusiones:

del campo reputacin, la calificacin obtenida por la empresa A es de (4.86), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar la
reputacin empresarial a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con
relacin a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general que giran
alrededor de asuntos como:
Calidad de la direccin / liderazgo
224
Cultura empresarial e innovadora
Capital intelectual
Calidad de procesos, productos y servicios
Valores, tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental
Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento
225
Tabla 47: Matriz campo marca
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo marca
Campo marca
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Personalidad de marca e identidad de marca 0.13 6.00 0.75
2 Sincrona de marca y cliente 0.13 6.00 0.75
3 Relacin de marca y cliente 0.13 6.00 0.75
4 Posicionamiento 0.13 8.00 1.00
5 Experiencia del consumidor 0.13 6.00 0.75
6 Nivel de Branding 0.13 4.00 0.50
7 Identidad corporativa 0.13 6.00 0.75
8 Imagen de la marca 0.13 6.00 0.75
1.00 6.00
TOTAL CAMPO MARCA
muy fuerte.
Tabla 47. Matriz campo marca. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
campo marca, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. Personalidad de marca e identidad de marca: La calificacin obtenida es

de (6.00), significa que la forma en que la empresa desea que se perciba
su marca por los clientes, es decir, el conjunto de valores que diferencian
a la marca que la hacen nica y que los consumidores la entiendan con
facilidad; es evaluado como: regular
2. Sincrona de marca y cliente: La calificacin obtenida es de (6.00), significa
que la forma en que la empresa hace coincidir la personalidad de la marca
con los clientes; es evaluado como: regular
3. Relacin de marca y cliente: La calificacin obtenida es de (6.00), significa
que la relacin que se establece entre la marca y el cliente; es evaluado
como: regular
226
4. Posicionamiento: La calificacin obtenida es de (8.00), significa que la
percepcin de su producto o empresa por parte de los clientes como un
producto nico y diferente e incluso mejor que los de la competencia; es
evaluado como: fuerte.
5. Experiencia del consumidor: La calificacin obtenida es de (6.00), significa
que la vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios
ofrecidos por la empresa; es evaluado como: regular
6. Nivel de Branding: La calificacin obtenida es de (4.00), significa que la
empresa ha elegido el nivel de Branding ptimo (producto, corporativo o de
soporte) para satisfacer sus necesidades; es evaluado como: dbil
7. Identidad corporativa: La calificacin obtenida es de (6.00), significa que la
forma en que la compaa quiere ser percibida, es decir, el conjunto de
smbolos que la empresa utiliza para identificarse ante los distintos grupos
de personas; es evaluado como: regular
8. Imagen de la marca: La calificacin obtenida es de (6.00), significa que la
totalidad de las percepciones que tienen los consumidores sobre la marca
o de cmo estos la ven, es decir, las percepciones reales de los
consumidores sobre la marca; es evaluado como: regular
Conclusiones:

del campo marca, la calificacin obtenida por la empresa A es de (6.00), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar la marca, la
cual se refiere al nombre, trmino, signo, o combinacin de ellos que distingue a un
producto o servicio de los productos y servicios e la competencia y que compran los
consumidores y que si es bien manejada puede durar por siempre y, que giran
alrededor de asuntos como los siguientes:
Personalidad de marca e identidad de marca

Posicionamiento
227
Nivel de Branding
Imagen de la marca
228
Tabla 48: Matriz del campo de la arquitectura empresarial
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo arquitectura empresarial
CAMPO ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Calificaci
Ponderaci
n de la Calificaci
Variables n de la
fortaleza de la n ponderada
importancia
variable
1 Arquitectura de procesos de negocios 0.25 6.00 1.50
2 Arquitectura de aplicaciones 0.25 2.00 0.50
3 Arquitectura de tecnologa 0.25 4.00 1.00
4 Arquitectura de datos 0.25 6.00 1.50
TOTAL CAMPO ARQUITECTURA 1.00 4.50
EMPRESARIAL
muy fuerte.
Tabla 48. Matriz campo arquitectura empresarial. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la arquitectura empresarial, se puede observar que el comportamiento de las
1. Arquitectura de procesos de negocios: La calificacin obtenida es de (6.00),

se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de actividades
clave relacionadas y agrupadas, y que en su conjunto definen la estrategia
de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos clave; es
evaluado como: regular
2. Arquitectura de aplicaciones: La calificacin obtenida es de (2.00), se
refiere a la forma en que la empresa provee la definicin funcional para
cada uno de los sistemas de informacin requeridos, las interacciones entre
estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio CORE de la
organizacin; es evaluado como: muy dbil.
3. Arquitectura de tecnologa: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere
a la forma en que la empresa describe la estructura de hardware, software
y comunicaciones requerida para dar soporte a la implantacin de los
sistemas de informacin; es evaluado como: dbil.
229
4. Arquitectura de datos: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
forma en que la empresa describe la estructura de los datos fsicos y lgicos
de la organizacin y de sus modelos de gestin de estos datos; es evaluado
como: regular.
Conclusiones:

de la arquitectura empresarial, la calificacin obtenida por la empresa A es de (4.50),
lo que significa que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar el
campo de la arquitectura empresarial, la cual se refiere al conjunto de modelos y sus
relaciones, que describen la empresa como una estructura coherente, garantizando
la alineacin desde los niveles estratgicos ms altos hasta los operativos ms bajos
de la empresa, con el fin de que todas las reas de la empresa actan en armona
para conseguir los objetivos definidos por la misma y optimizar as la generacin de
productos y servicios que conforman la propuesta de valor entregada a los clientes y
satisfagan sus necesidades con ms eficacia y eficiencia y a un menor costo lo que
da por resultado un aumento de las utilidades de la empresa y genera una ventaja
competitiva duradera sobre los rivales y, que giran alrededor de asuntos como los
siguientes:
Arquitectura de procesos de negocios:

Arquitectura de tecnologa
230
Tabla 49: Matriz del campo de la logstica integral
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo logstica integral
CAMPO LOGSTICA INTEGRAL
Calificaci
Ponderaci
n de la Calificaci
Variables n de la
importancia
variable
1 Servicios al consumidor 0.25 8.00 2.00
Cadena de suministros y control de flujo de
2 0.25 8.00 2.00
materiales e informacin
3 Coste de manipulacin 0.25 8.00 2.00
4 Nivel de fiabilidad 0.25 8.00 2.00
1.00 8.00
TOTAL CAMPO LOGSTICA INTEGRAL
muy fuerte.
Tabla 49. Matriz campo logstica integral. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
de la logstica integral, se puede observar que el comportamiento de las variables es
el siguiente:
1. Servicios al consumidor: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a

la forma en que la empresa gestiona las decisiones logsticas de cmo
hacer llegar de manera eficaz y eficiente el producto al consumidor; es
2. Cadena de suministros y control de flujo de materiales e informacin: La
calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa
gestiona el conjunto de procesos clave que van desde el consumidor hasta
los primeros proveedores de los procesos de negocio clave que
proporcionan los productos, servicios e informacin que aaden valor para
los clientes y accionistas; es evaluado como: fuerte.
3. Coste de manipulacin: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
optimizacin de los costos destinados a mejorar y racionalizar los sistemas
con repercusiones positivas en la consecucin de tiempos ms adecuados
de manipulacin; es evaluado como: fuerte.
231
4. Nivel de fiabilidad: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la forma
en que la empresa gestiona la eliminacin de los defectos y averas, mejora
de la calidad, certeza en el tiempo de entrega y rapidez de respuesta; es
Conclusiones:

de la logstica integral, la calificacin obtenida por la empresa A es de (8.00), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad fuerte para gestionar el campo de
la logstica integral, la cual se refiere a la forma en que la empresa gestiona y controla
el flujo de materiales y productos de la empresa desde los proveedores hasta los
clientes, de forma que se consiga llegar al punto de venta cuando el cliente lo requiera
y al menos coste posible y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
Servicios al consumidor
Cadena de suministros y control de flujo de materiales e informacin
Nivel de fiabilidad
232
Tabla 50: Matriz del campo de la mejora continua
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo la mejora continua
CAMPO MEJORA CONTINUA
Calificaci
Ponderaci
n de la Calificaci
Variables n de la
importancia
variable
1 Mejoramiento continuo 0.33 6.00 2.00
2 Mantenimiento 0.33 6.00 2.00
3 Otros Factores / Preguntas Clave 0.33 6.00 2.00
3.1 Preguntas clave ciclo de la mejora continua 0.17 6.00 1.00
3.2 Preguntas clave de la mejora continua 0.17 6.00 1.00
1.00 6.00
TOTAL CAMPO MEJORA CONTINUA
muy fuerte.
Tabla 50. Matriz campo mejora continua. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
el siguiente:
1. Mejoramiento continuo: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la

forma en que la empresa gestiona las actividades dirigidas a mantener los
actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin; es
evaluado como: regular.
2. Mantenimiento: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la forma
en que la empresa gestiona las actividades dirigidas a mejorar los
estndares corrientes; es evaluado como: regular.
Conclusiones:

de la mejora continua, la calificacin obtenida por la empresa A es de (6.00), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar el campo
de la mejora continua, la cual se refiere a la forma en que la empresa gestiona la
233
mejora continua del conjunto de procesos, forma de vida de trabajo y la cual involucra
a todos, tanto gerentes como trabajadores y, que giran alrededor de asuntos tales
como los siguientes:
Mejoramiento continuo
Mantenimiento
234
Tabla 51: Matriz del campo de la cadena de valor
Perspectiva logstica y procesos : variables objeto de la investigacin del campo cadena de valor
Campo cadena de valor

Calificaci
Ponderaci
n de la Calificaci
Variables n de la
importancia
variable
1 Cadena de valor 0.10 6.00 0.6
Actividades primarias de valor
2 Actividad primaria de logstica de entrada 0.10 8.00 0.80
3 Actividad primaria de operaciones / produccin 0.10 8.00 0.80
4 Actividad primaria de logstica de salida 0.10 8.00 0.80
5 Actividad primaria de mercadotcnica y ventas 0.10 6.00 0.60
6 Actividad primaria de servicios al cliente 0.10 6.00 0.60
Actividades de apoyo a los valores
Actividad de apoyo de adquisiciones /
0.10 6.00 0.60
7 abastecimiento
8 Actividad de apoyo de desarrollo tecnolgico 0.10 6.00 0.60
Actividad de apoyo de administracin de recursos
0.10 6.00 0.60
9 humanos
10 Actividad de apoyo de infraestructura organizacional 0.10 6.00 0.60
1.00 6.60
TOTAL CAMPO CADENA DE VALOR
muy fuerte.
Tabla 51. Matriz campo cadena valor. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
de la cadena de valor, se puede observar que el comportamiento de las variables es
el siguiente:
1. Actividad primaria de logstica de entrada: La calificacin obtenida es de

(8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades
relacionadas con la recepcin, almacenamiento y la distribucin de los
insumos del producto; es evaluado como: fuerte.
2. Actividad primaria de operaciones / produccin: La calificacin obtenida es
de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades
mediante las cuales se transforma los insumos en el producto final; es
235
3. Actividad primaria de logstica de salida: La calificacin obtenida es de
(8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades por
las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes; es
4. Actividad primaria de mercadotcnica y ventas: La calificacin obtenida es
mediante las cuales se crean medios que permiten al cliente comprar el
producto y a la compaa inducirlo a ello; es evaluado como: regular.
5. Actividad primaria de servicios al cliente: La calificacin obtenida es de
las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto; es
6. Actividad de apoyo de adquisiciones / abastecimiento: La calificacin
obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona la
actividad o actividades de comprar los insumos y activos que se emplearan
en la cadena de valor; es evaluado como: regular.
7. Actividad de apoyo de desarrollo tecnolgico: La calificacin obtenida es
de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de
actividades de valor que se sirvan de una tecnologa para mejorar el
producto y el proceso; es evaluado como: regular.
8. Actividad de apoyo de administracin de recursos humanos: La calificacin
obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona
conexas con el reclutamiento, contratacin capacitacin y la
compensacin de todo tipo de personal; es evaluado como: regular.
9. Actividad de apoyo de infraestructura organizacional: La calificacin
obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las
actividades de administracin, planeacin, finanzas, contabilidad,
aspectos legales, gobierno y de administracin de la calidad; es evaluado
como: regular.
Conclusiones:

236
de la cadena de valor, la calificacin obtenida por la empresa A es de (6.60), lo que
la cadena de valor, la cual se refiere la forma en que las actividades de que se
compone la empresa estn conectadas entre s y con las de los proveedores, de los
canales y compradores, indicando adems cmo repercuten estos eslabones en la
ventaja competitiva de la empresa y, que giran alrededor de asuntos tales como los
siguientes:
Actividades de logstica de entrada

Actividades de operaciones / produccin
Actividades de logstica de salida
Actividades de mercadotcnica y ventas
Actividades de servicios al cliente
Actividades de adquisiciones / abastecimiento
Actividades de desarrollo tecnolgico
Actividades de administracin de recursos humanos
Actividades de infraestructura organizacional
237
Tabla 52: Matriz del campo de la gestin integral del riesgo

Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo gestin integral del riesgo
CAMPO GESTIN INTEGRAL DEL RIESGO
Calificaci
Ponderaci
n de la Calificaci
Variables n de la
importancia
variable
1 Cultura positiva al riesgo 0.20 6.00 1.20
2 Reorganizacin estructural 0.20 4.00 0.80
3 Gestin del cambio cultural 0.20 4.00 0.80
4 Gestin del conocimiento 0.20 4.00 0.80
5 Liderazgo 0.20 6.00 1.20
TOTAL CAMPO GESTION INTEGRAL DEL 1.00 4.80
RIESGO
muy fuerte.
Tabla 52. Matriz campo gestin integral riesgo. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin
de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos
del campo de la gestin integral de riesgos se puede observar que el
comportamiento de las variables es el siguiente:
1. Cultura positiva al riesgo: La calificacin obtenida es de (6.00), se

refiere a la forma en que la empresa proporciona a todos los
miembros de la empresa una identidad, facilita su compromiso y
fomenta la estabilidad normalizando la conducta y sus
comportamientos; es evaluado como: regular.
2. Reorganizacin estructural: La calificacin obtenida es de (4.00), se
refiere a la forma en que la empresa canaliza la cultura positiva al
riesgo a todos los niveles de la organizacin a travs de los procesos
internos de gestin; es evaluado como: dbil.
3. Gestin del cambio cultural: La calificacin obtenida es de (4.00), se
refiere a la forma en que la empresa introduce mejoras en las
238
dimensin cultural y estructural en funcin de lograr la coherencia
entre ellas y la estrategia de la empresa; es evaluado como: dbil.
4. Gestin del conocimiento: La calificacin obtenida es de (4.00), se
refiere a la forma en que la empresa gestiona el aprendizaje del
personal y son capaces de generar valor a travs del intercambio del
conocimiento en toda los niveles de la organizacin; es evaluado
como: dbil.
5. Liderazgo: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la forma
en que el liderazgo de la empresa moviliza a la organizacin hacia
cumplir con los objetivos estratgicos; es evaluado como: regular.
Conclusiones:
Se puede afirmar que despus de aplicar el modelo medicin y evaluacin

de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos
del campo de la gestin integral del riesgo, la calificacin obtenida por la
empresa A es de (4.80), lo que significa que la empresa presenta una
capacidad regular para gestionar el campo de la gestin integral del riesgo,
la cual se refiere a la bsqueda constante de conocimiento y la capitalizacin
de la experiencia de todos los miembros de la organizacin, a travs de la
retroalimentacin de los procesos de identificacin, evaluacin y gestin de
todos los riesgos adscritos a las actividades del negocio y, que giran alrededor
de asuntos tales como los siguientes:
Cultura positiva al riesgo

Reorganizacin estructural
Gestin del cambio cultural
Liderazgo
239
Tabla 53: Matriz del campo de sistemas de informacin gerencial
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo sistemas de informacin
gerencial
CAMPO SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y
1 0.25 4.00 1.00
de la mejor integracin de los procesos internos
1.1 Nivel operativo 0.06 4.00 0.25
1.2 Nivel tctico 0.06 4.00 0.25
1.3 Nivel estratgico 0.06 4.00 0.25
Sistemas de informacin para el rea comercial y de
2 0.25 4.00 1.00
marketing, productos y servicios
2.2 Nivel tctico 0.06 4.00 0.25
Sistemas de informacin para el rea de produccin y
3 0.25 6.00 1.50
enlaces entre proveedores y clientes
3.2 Nivel tctico 0.06 6.00 0.38
3.4 Pregunta clave 0.06 6.00 0.38
Sistemas de informacin financiera y estratgica para la
4 0.25 6.00 1.50
alta direccin
4.2 Nivel tctico 0.06 6.00 0.38
4.4 Pregunta clave 0.06 6.00 0.38
1.00 5.00
CAMPO SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
= muy fuerte.
Tabla 53. Matriz campo sistemas informacin gerencial. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
de los sistemas de informacin gerencial se puede observar que el comportamiento
de las variables es el siguiente:
240
1. Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y de la mejor
integracin de los procesos internos: La calificacin obtenida es de (4.00),
se refiere a la forma en que la empresa utiliza la informacin de forma
dinmica e intensa para mejorar el seguimiento detallado de la integracin
de los procesos internos incrementando su productividad; es evaluado
como: dbil.
2. Sistemas de informacin para el rea comercial y de marketing, productos
y servicios: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en
que la empresa satisface las necesidades de los clientes con las
posibilidades que ofrecen los productos y servicios de satisfacer las
necesidades de los clientes mediante el uso de la tecnologa; es evaluado
como: dbil.
3. Sistemas de informacin para el rea de produccin y enlaces entre
proveedores y clientes: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a
la integracin de los proveedores con las necesidades de la empresa y
clientes para reducir tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor; es
4. Sistemas de informacin financiera y estratgica para la alta direccin: La
recoge, procesa, registra, y facilita la elaboracin de informes, estudios de
las condiciones financieras de la empresa y del entorno , elabora
presupuestos, busca financiacin de nuevas inversiones, as como la
informacin externa e interna, incluyendo los procesos contables y de
gestin de las nminas que ayudan a la alta direccin a planificar el futuro
de la empresa; es evaluado como: regular.
Conclusiones:

de los sistemas de informacin gerencial, la calificacin obtenida por la empresa A es
de (5.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad regular para
gestionar el campo de los sistemas de informacin gerencial, la cual se refiere al
conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan y distribuyen la informacin
241
necesaria para desarrollar las operaciones de la empresa y las actividades de
planificacin, organizacin, ejecucin y control, facilitando la toma de decisiones para
el desempeo de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia
y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y de la mejor

integracin de los procesos internos
Sistemas de informacin para el rea comercial y de marketing,
productos y servicios
Sistemas de informacin para el rea de produccin y enlaces entre
Sistemas de informacin financiera y estratgica para la alta direccin
242
Tabla 54: Matriz del campo de la estrategia horizontal
Perspectiva estrategia: variables objeto de la investigacin del campo estrategia horizontal
Campo estrategia horizontal
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Estrategia horizontal 0.25 6.00 1.50
2 Interrelaciones tangibles 0.25 4.00 1.00
3 Interrelaciones intangibles 0.25 2.00 0.50
4 Interrelaciones con los competidores 0.25 0.00 0.00
1.00 3.00
CAMPO ESTRATEGIA HORIZONTAL
= muy fuerte.
Tabla 54. Matriz campo estrategia horizontal. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la
estrategia horizontal se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. Interrelaciones tangibles: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a

la forma en que la empresa aprovecha las oportunidades que provienen
de compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de negocios
conexas, dando origen a una reduccin en el costo; es evaluado como:
dbil.
2. Interrelaciones intangibles: La calificacin obtenida es de (2.00), se refiere
a la forma en que la empresa aprovecha la trasferencia de habilidades
genricas o conocimientos prcticos sobre cmo administrar determinado
tipo de actividad entre las unidades de negocios; es evaluado como: muy
dbil.
3. Interrelaciones con los competidores: La calificacin obtenida es de (0.00),
se refiere a la forma en que la empresa compite con rivales diversificados
en ms de una unidad de negocios, lo que implica que cualquier accin
emprendida en contra de rivales multipuntos ha de tenerse en cuenta la
243
gama entera de negocios afectados de modo conjunto; es evaluado como:
muy dbil.
Conclusiones:

estrategia horizontal, la calificacin obtenida por la empresa A es de (3.00), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad dbil para gestionar el campo de
la estrategia horizontal, la cual se refiere al conjunto coordinado de metas y polticas
entre unidades de negocios distintas pero interrelacionadas y, que giran alrededor de
asuntos tales como los siguientes:
Interrelaciones tangibles
Interrelaciones intangibles
Interrelaciones con los competidores
244
Tabla 55: Matriz del campo de la estrategia de integracin vertical
Perspectiva estrategia: variables objeto de la investigacin del campo estrategia de integracin
vertical
Campo de la estrategia de integracin vertical
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Mayor control sobre la cadena de valor de un producto 0.25 6.00 1.50
2 Mayor control en el coste con las economas de escala 0.25 8.00 2.00
3 Mayor control sobre el entorno 0.25 6.00 1.50
Mayor diferenciacin de sus productos de los de su
4 0.25 2.00 0.50
competencia
TOTAL CAMPO ESTRATEGIA INTEGRACIN 1.00 5.50
VERTICAL
10 = muy fuerte.
Tabla 55. Matriz campo estrategia integracin vertical. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
estrategia de integracin vertical se puede observar que el comportamiento de las
1. Mayor control sobre la cadena de valor de un producto: La calificacin

obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa tiene control
sobre las actividades de disear, producir, comercializar, entregar y
respaldar un producto hasta el consumidor final; es evaluado como:
regular.
2. Mayor control en el coste con las economas de escala: La calificacin
obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa tiene un
mayor control sobre la cadena de valor y por lo tanto controla los costes
en todo el proceso desde de la cadena de valor hasta entregar el producto
terminado al cliente; es evaluado como: fuerte.
3. Mayor control sobre el entorno: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la forma en que la empresa aumenta las ventajas sobre la
245
competencia y evita que los competidores tengan acceso a los recursos
escasos y a los mercados importantes; es evaluado como: regular.
4. Mayor diferenciacin de sus productos de los de su competencia: La
tiene un mayor acceso a los insumos de produccin, a los recursos y
procesos de distribucin y a los canales de venta, permitiendo el refuerzo
de la estrategia de diferenciacin de productos y servicios; es evaluado
como: muy dbil.
Conclusiones:

estrategia de integracin vertical, la calificacin obtenida por la empresa A es de
(5.50), lo que significa que la empresa presenta una capacidad regular para
gestionar el campo de la estrategia de integracin vertical, la cual se refiere al grado
de integracin entre la cadena de valor de una empresa y las cadenas de valor de
sus proveedores y distribuidores y, que giran alrededor de asuntos tales como los
siguientes:
Mayor control sobre la cadena de valor de un producto

Mayor control en el coste con las economas de escala
Mayor control sobre el entorno
Mayor diferenciacin de sus productos de los de su competencia
246
Tabla 56: Matriz del campo de la sustentabilidad
Perspectiva Sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: Variables objeto de la investigacin
del campo sustentabilidad
Campo sustentabilidad
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
Iniciativas orientadas al compromiso con los valores
1 esenciales de integridad, respeto, calidad, tica y entrega 0.14 4.00 0.57
de valor con que opera la empresa.
Iniciativas para generar actividades, programas,
patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con
2 0.14 4.00 0.57
los actores sociales primarios y secundarios que se ven
afectados por las decisiones de la empresa.
Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los
3 efectos adversos en el medio ambiente por las actividades 0.14 2.00 0.29
de la empresa.
4 Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable 0.14 4.00 0.57
Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los
5 0.14 4.00 0.57
empleados tanto en el hogar.
6 Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral 0.14 2.00 0.29
Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y
7 0.14 2.00 0.29
los proveedores
1.00 3.14
CAMPO SUSTENTABILIDAD
= muy fuerte.
Tabla 56. Matriz campo sustentabilidad. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad
social empresarial del campo de la sustentabilidad se puede observar que el
1. Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales de

integridad, respeto, calidad, tica y entrega de valor con que opera la
empresa: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que
la empresa interioriza los valores a todos los niveles de la empresa; es
enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y
secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa: La
247
gestiona las interrelaciones con los actores sociales primarios y
secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa; es
3. Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los efectos adversos
en el medio ambiente por las actividades de la empresa: La calificacin
obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona sus
actividades y las canaliza para reducir el mximo los efectos causados al
medio ambiente debidos principalmente a sus actividades productivas; es
evaluado como: muy dbil.
4. Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable: La calificacin
iniciativas enfocadas a mejorar el ambiente de trabajo; es evaluado como:
dbil.
5. Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados en el
hogar: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la
empresa gestiona iniciativas para mejorar la calidad de vida de su personal
en el hogar; es evaluado como: dbil.
6. Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral: La calificacin
una amplia gama de diferencias de gnero, edad, raza, discapacidad o
condicin, orientacin sexual, religin o nacionalidad; es evaluado como:
muy dbil.
7. Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y los proveedores:
La calificacin obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la
empresa integra su cadena de valor a las cadenas de valor de sus
proveedores y clientes; es evaluado como: muy dbil.
Conclusiones:

ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de sustentabilidad y responsabilidad
social empresarial del campo de la sustentabilidad, la calificacin obtenida por la
empresa A es de (3.14), lo que significa que la empresa presenta una capacidad
248
dbil para gestionar el campo de la sustentabilidad, la cual se refiere a como la
empresa pone en marcha las iniciativas deliberadas para proteger el ambiente,
procurar la longevidad de los recursos naturales, mantener los sistemas de apoyo
ecolgico para las generaciones futuras y prevenir los mayores peligros para el
planeta y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales de

empresa.
Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y
donaciones enfocados a las relaciones con los actores sociales
primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de
la empresa.
Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los efectos
adversos en el medio ambiente por las actividades de la empresa.
Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable
Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados en
el hogar.
Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral
Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y los
proveedores
249
Tabla 57: Matriz del campo de la gestin de la tecnologa
Perspectiva innovacin y tecnologa: Variables objeto de la investigacin del campo gestin de la
tecnologa
Campo gestin de la tecnologa
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Acervo y cambio tecnolgico 0.33 6.00 2.00
2 Corriente tecnolgica 0.33 4.00 1.33

3 Estrategia tecnolgica 0.33 6.00 2.00
1.00 5.33
CAMPO TECNOLOGA
10 = muy fuerte.
Tabla 57. Matriz campo gestin tecnologa. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la innovacin y tecnologa del
campo de la gestin de la tecnologa se puede observar que el comportamiento de
las variables es el siguiente:
1. Acervo y cambio tecnolgico: La calificacin obtenida es de (6.00), se

refiere a la forma en que la empresa gestiona el desarrollo de aptitudes
tecnolgicas endgenas y estimula la capacidad de innovacin
tecnolgica; es evaluado como: regular.
2. Corriente tecnolgica: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la
forma en que la empresa adquiere tecnologa procedente del entorno y su
posterior asimilacin, adaptacin y difusin dentro de todos los niveles de
la empresa; es evaluado como: dbil.
3. Estrategia tecnolgica: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
forma en que la empresa realiza el desarrollo y emplea la tecnologa; es
250
Conclusiones:

ventaja competitiva sostenible a la perspectiva la innovacin y de la tecnologa del
campo de la gestin de la tecnologa la calificacin obtenida por la empresa A es de
(5.33), lo que significa que la empresa presenta una capacidad regular para
gestionar el campo de la gestin de la tecnologa, la cual se refiere a como la empresa
aplica un conjunto de prcticas que le permiten establecer una estrategia en materia
de tecnologa congruente con sus planes de negocios y con el conjunto de prcticas
relacionadas con los procesos de creacin, desarrollo, transferencia y uso de la
tecnologa y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
Acervo y cambio tecnolgico

Corriente tecnolgica
Estrategia tecnolgica
251
Tabla 58: Matriz de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin
Perspectiva innovacin y tecnologa: Variables objeto de la investigacin del campo de gestin de la
innovacin, desarrollo e investigacin
Campo gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Plan de innovacin estratgica 0.20 6.00 1.20
2 Portafolio de proyectos de innovacin 0.20 4.00 0.80
3 Desarrollo de proyectos de innovacin 0.20 4.00 0.80
4 Apropiacin de los resultados de la innovacin 0.20 4.00 0.80
5 Cultura innovadora 0.20 4.00 0.80
CAMPO INNOVACIN, DESARROLLO E 1.00 4.40
INVESTIGACIN
= muy fuerte.
Tabla 58. Matriz gestin innovacin, desarrollo e investigacin. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin se puede observar
que el comportamiento de las variables es el siguiente:
1. Plan de innovacin estratgica: La calificacin obtenida es de (6.00), se

refiere a la existencia de una plan para la generacin, operacin, mejora,
mantenimiento, medicin y evaluacin de la innovacin continua a travs
de todos los niveles e incorporado al ADN de la empresa; es evaluado
como: regular.
2. Portafolio de proyectos de innovacin: La calificacin obtenida es de
(4.00), se refiere a la visin de liderazgo empresarial de identificacin de
ideas para desarrollar nuevos productos y procesos innovadores de forma
continua y alineados a la estrategia de innovacin, de tecnologa y
competitiva de la empresa; es evaluado como: dbil.
3. Desarrollo de proyectos de innovacin: La calificacin obtenida es de
(4.00), se refiere a la puesta en marcha de iniciativas innovadoras
252
atendiendo a las necesidades especficas de cada iniciativa y primando la
coordinacin con otros proyectos de la empresa; es evaluado como: dbil.
4. Apropiacin de los resultados de la innovacin: La calificacin obtenida es
de (4.00), se refiere la forma en que la empresa rentabiliza los beneficios
de los resultados de los proyectos de innovacin mediante la aplicacin de
los mecanismos de proteccin disponibles; es evaluado como: dbil.
5. Cultura innovadora: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la
forma en que la empresa fomenta y estimula permanentemente la
innovacin; es evaluado como: dbil.
Conclusiones:

campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin la calificacin
obtenida por la empresa A es de (4.40), lo que significa que la empresa presenta una
capacidad regular para gestionar el campo de la gestin de la innovacin, desarrollo
e investigacin, lo cual se refiere a como la empresa organiza y dirige los recursos
humanos, materiales, econmicos de la organizacin con la finalidad de aumentar la
creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos
productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese
conocimiento a todas las reas de actividad de la organizacin y, que giran alrededor
Plan de innovacin estratgica

Portafolio de proyectos de innovacin
Desarrollo de proyectos de innovacin
Apropiacin de los resultados de la innovacin
Cultura innovadora
253
4.2.1.3 Resultados empresa A: Principios rectores esenciales de los recursos y capacidades.
Tabla 59: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Relevancia y valor
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES
Relevancia / valor
Ponderacin de Calificacin de Calificacin
la importancia la fortaleza ponderada
Variables objeto de la investigacin
1 perspectiva administracin financiera 0.125 8.000 1.00000
1 campo finanzas 0.125 8.000 1.00000
2 perspectiva cultura de servicio al cliente 0.125 8.000 1.00000
2 campo cliente 0.125 8.000 1.00000
3 perspectiva activos intangibles estratgicos 0.125 6.800 0.85000
3 campo capital intelectual 0.025 8.000 0.20000
4 campo valores 0.025 4.000 0.10000
5 campo liderazgo 0.025 10.000 0.25000
6 campo reputacin 0.025 6.000 0.15000
7 campo marca 0.025 6.000 0.15000
4 perspectiva logstica y procesos 0.125 5.333 0.66667
8 campo arquitectura empresarial 0.021 4.000 0.08333
9 campo logstica integral 0.021 8.000 0.16667
10 campo mejora continua 0.021 4.000 0.08333
11 campo cadena de valor 0.021 8.000 0.16667
12 campo gestin integral del riesgo 0.021 4.000 0.08333
13 campo sistemas de informacin gerencial 0.021 4.000 0.08333
5 perspectiva estrategia 0.125 7.000 0.87500
14 campo estrategia horizontal 0.063 8.000 0.50000
15 campo estrategia integracin vertical 0.063 6.000 0.37500
6 perspectiva sustentabilidad 0.125 2.000 0.25000
16 campo sustentabilidad 0.125 2.000 0.25000
7 perspectiva innovacin y tecnologa 0.125 6.000 0.75000
17 campo tecnologa 0.063 8.000 0.50000
18 campo innovacin, desarrollo e investigacin 0.063 4.000 0.25000
Preguntas clave 0.125 6.000 0.75000
0.125 6.000 0.75000
Suma ponderaciones de importancia campos = 1 1.000
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Relevancia 6.14
Tabla 59. Matriz medicin y evaluacin PRE: Relevancia y valor. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
254
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Relevancia
y valor
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de relevancia y
valor a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede observar que el
1. Campo finanzas: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la

existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee y controla la empresa segn la
perspectiva de la administracin financiera del campo de las finanzas y los
cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado
como: fuerte.
2. Campo clientes: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de
la cultura de servicio al cliente del campo clientes y los cuales otorgan valor
a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
3. Campo capital intelectual: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere
a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
los activos estratgicos intangibles del campo del capital intelectual y los
como: fuerte.
4. Campo valores: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la
los activos estratgicos intangibles del campo de los valores y los cuales
otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como:
dbil.
5. Campo liderazgo: La calificacin obtenida es de (10.00), se refiere a la
los activos estratgicos intangibles del campo liderazgo y los cuales
255
muy fuerte.
6. Campo reputacin: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
los activos estratgicos intangibles del campo de la reputacin y los cuales
regular.
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
los activos estratgicos intangibles del campo de la marca y los cuales
regular.
8. Campo arquitectura empresarial: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y los cuales
regular.
9. Campo logstica integral: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a
la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
logstica y procesos del campo de la logstica integral y los cuales otorgan
valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
10. Campo de la mejora continua: La calificacin obtenida es de (4.00), se
logstica y procesos del campo de la mejora continua y los cuales otorgan
valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: dbil.
11. Campo cadena de valor: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a
256
logstica y procesos del campo de la cadena de valor y los cuales otorgan
12. Campo de gestin integral del riesgo: La calificacin obtenida es de (4.00),
se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la logstica y procesos del campo de la gestin integral del
riesgo y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa;
es evaluado como: dbil.
13. Campo sistemas de informacin gerencial: La calificacin obtenida es de
(4.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
perspectiva la logstica y procesos del campo de los sistemas de
informacin integral y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva
de la empresa; es evaluado como: dbil.
14. Campo de la estrategia horizontal: La calificacin obtenida es de (8.00), se
estrategia del campo de los estrategia horizontal y los cuales otorgan valor
15. Campo de la estrategia de integracin vertical: La calificacin obtenida es
de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero,
fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integracin vertical
y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es
16. Campo de la sustentabilidad: La calificacin obtenida es de (2.00), se
la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la
sustentabilidad y los cuales otorgan n valor a la estrategia competitiva de
la empresa; es evaluado como: muy dbil.
17. Campo de la gestin de la tecnologa: La calificacin obtenida es de (8.00),
257
perspectiva de la innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y los
como: fuerte.
18. Campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin: La
calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos
estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que
posee la empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del
campo de la innovacin, desarrollo e investigacin y los cuales otorgan
Conclusiones:
Se puede afirmar, que despus de aplicar el modelo de los principios rectores

esenciales de relevancia y valor a las perspectivas y campos de la empresa A, el
resultado de la evaluacin es de (6.14), lo que significa que la empresa posee y
controla recursos y capacidades considerados como: fuerte, Por lo tanto, la
empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar de valor para
la estrategia competitiva y en consecuencia, si apoyan a la empresa para generar una
258
Tabla 60: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Heterogeneidad y escasez
Heterogeneidad / escasez
Ponderacin de Calificacin de la Calificacin
la importancia fortaleza ponderada
Perspectiva administracin financiera 0.125 6.000 0.75000
1 Campo finanzas 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva cultura de servicio al cliente 0.125 6.000 0.75000
2 Campo cliente 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva activos intangibles estratgicos 0.125 6.400 0.80000
3 Campo capital intelectual 0.025 6.000 0.15000
4 Campo valores 0.025 6.000 0.15000
5 Campo liderazgo 0.025 8.000 0.20000
6 Campo reputacin 0.025 6.000 0.15000
7 Campo marca 0.025 6.000 0.15000
Perspectiva logstica y procesos 0.125 4.333 0.54167
8 Campo arquitectura empresarial 0.021 2.000 0.04167
9 Campo logstica integral 0.021 6.000 0.12500
10 Campo mejora continua 0.021 4.000 0.08333
11 Campo cadena de valor 0.021 6.000 0.12500
12 Campo gestin integral del riesgo 0.021 4.000 0.08333
13 Campo sistemas de informacin gerencial 0.021 4.000 0.08333
Perspectiva estrategia 0.125 6.000 0.75000
14 Campo estrategia horizontal 0.063 6.000 0.37500
15 Campo estrategia integracin vertical 0.063 6.000 0.37500
Perspectiva sustentabilidad 0.125 4.000 0.50000
16 Campo sustentabilidad 0.125 4.000 0.50000
Perspectiva innovacin y tecnologa 0.125 6.000 0.75000
17 Campo tecnologa 0.063 6.000 0.37500
18 Campo innovacin, desarrollo e investigacin 0.063 6.000 0.37500
0.125 6.000 0.75000
Heterogeneidad-
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: 5.59
escasez
Tabla 60. Matriz medicin y evaluacin PRE: Heterogeneidad y escasez. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
259
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de:
Heterogeneidad y escasez
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de
heterogeneidad y escasez a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede
observar que el comportamiento de las variables es el siguiente:
1. Campo finanzas: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia

de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa)
que posee la empresa segn la perspectiva de la administracin financiera del
campo de las finanzas y que son escasos y no estn disponibles o muy
difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los competidores; es
2. Campo clientes: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia
que posee la empresa segn la perspectiva de la cultura de servicio al cliente
del campo clientes y que son escasos y no estn disponibles o muy difciles
de acceder por parte de todos o la mayora de los competidores; es evaluado
como: regular.
3. Campo capital intelectual: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo del capital intelectual y que son escasos y
no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora
de los competidores; es evaluado como: regular.
4. Campo valores: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia
que posee la empresa segn la perspectiva de los activos estratgicos
intangibles del campo de los valores y que son escasos y no estn disponibles
o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los competidores;
es evaluado como: regular.
260
estratgicos intangibles del campo liderazgo y que son escasos y no estn
disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los
competidores; es evaluado como: fuerte.
estratgicos intangibles del campo de la reputacin y que son escasos y no
estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia
intangibles del campo de la marca y que son escasos y no estn disponibles
o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los competidores;
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que son
escasos y no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos
o la mayora de los competidores; es evaluado como: muy dbil.
9. Campo logstica integral: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y procesos
del campo de la logstica integral y que son escasos y no estn disponibles o
muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los competidores;
10. Campo de la mejora continua: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere
logstica y procesos del campo de la mejora continua y que son escasos y no
de los competidores; es evaluado como: dbil.
261
11. Campo cadena de valor: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
del campo de la cadena de valor y que son escasos y no estn disponibles o
muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los competidores;
12. Campo de gestin integral del riesgo: La calificacin obtenida es de (4.00), se
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo y que son
escasos y no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos
o la mayora de los competidores; es evaluado como: dbil.
perspectiva la logstica y procesos del campo de los sistemas de informacin
integral y que son escasos y no estn disponibles o muy difciles de acceder
por parte de todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: dbil.
estrategia del campo de los estrategia horizontal y que son escasos y no estn
competidores; es evaluado como: regular.
15. Campo de la estrategia de integracin vertical: La calificacin obtenida es de
perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integracin vertical y
que son escasos y no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte
de todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: regular.
16. Campo de la sustentabilidad: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
262
sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la
sustentabilidad y que son escasos y no estn disponibles o muy difciles de
acceder por parte de todos o la mayora de los competidores; es evaluado
como: dbil.
17. Campo de la gestin de la tecnologa: La calificacin obtenida es de (6.00), se
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y que son escasos y no
estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee
la empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del campo de
la innovacin, desarrollo e investigacin y que son escasos y no estn
Conclusiones:

esenciales de heterogeneidad y escasez a las perspectivas y campos de la empresa
A, el resultado de la evaluacin es de (5.59) lo que significa que la empresa posee y
controla recursos y capacidades considerados como: regular. Por lo tanto, la
empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como
disponibles para la mayora de los competidores, y en consecuencia, no la apoyan a
la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible.
263
Tabla 61: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: complejidad
Complejidad
perspectiva administracin financiera 0.125 4.000 0.50000
1 campo finanzas 0.125 4.000 0.50000
perspectiva cultura de servicio al cliente 0.125 6.000 0.75000
2 campo cliente 0.125 6.000 0.75000
perspectiva activos intangibles estratgicos 0.125 5.200 0.65000
3 campo capital intelectual 0.025 4.000 0.10000
4 campo valores 0.025 4.000 0.10000
5 campo liderazgo 0.025 6.000 0.15000
6 campo reputacin 0.025 6.000 0.15000
7 campo marca 0.025 6.000 0.15000
perspectiva logstica y procesos 0.125 5.333 0.66667
8 campo arquitectura empresarial 0.021 4.000 0.08333
9 campo logstica integral 0.021 8.000 0.16667
10 campo mejora continua 0.021 6.000 0.12500
11 campo cadena de valor 0.021 6.000 0.12500
12 campo gestin integral del riesgo 0.021 4.000 0.08333
13 campo sistemas de informacin gerencial 0.021 4.000 0.08333
perspectiva estrategia 0.125 6.000 0.75000
14 campo estrategia horizontal 0.063 6.000 0.37500
15 campo estrategia integracin vertical 0.063 6.000 0.37500
perspectiva sustentabilidad 0.125 4.000 0.50000
16 campo sustentabilidad 0.125 4.000 0.50000
perspectiva innovacin y tecnologa 0.125 4.000 0.50000
17 campo tecnologa 0.063 4.000 0.25000
18 campo innovacin, desarrollo e investigacin 0.063 4.000 0.25000
0.125 4.000 0.50000
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Complejidad 4.82
Tabla 61. Matriz medicin y evaluacin PRE: Complejidad. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
264
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Complejidad
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de complejidad
las perspectivas y campos de la empresa A, se puede observar que el

campo de las finanzas y que los competidores se ven incapaces de identificar
cul o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y control de
un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja
competitiva sostenible; es evaluado como: dbil
del campo clientes y que los competidores se ven incapaces de identificar cul
o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y control de un
conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja
competitiva sostenible; es evaluado como: regular
estratgicos intangibles del campo del capital intelectual y que los
competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones
de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de activos
estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible;
es evaluado como: dbil
intangibles del campo de los valores y que los competidores se ven incapaces
de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin
265
y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de
una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: dbil
estratgicos intangibles del campo liderazgo y que los competidores se ven
incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad entre
la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la
obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular.
estratgicos intangibles del campo de la reputacin y que los competidores se
ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad
entre la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos
y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como:
regular.
intangibles del campo de la marca y que los competidores se ven incapaces
de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin
y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de
una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular.
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que los
266
del campo de la logstica integral y que los competidores se ven incapaces de
identificar cul o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y
control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de
una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: fuerte.
logstica y procesos del campo de la mejora continua y que los competidores
se ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad
regular.
del campo de la cadena de valor y que los competidores se ven incapaces de
identificar cul o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y
control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de
una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular.
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo y que los
267
integral y que los competidores se ven incapaces de identificar cul o cules
son las relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: dbil.
estrategia del campo de los estrategia horizontal y que los competidores se
regular.
que los competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de activos
sustentabilidad y que los competidores se ven incapaces de identificar cul o
cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y control de un
competitiva sostenible; es evaluado como: dbil.
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y que los competidores se
268
y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: dbil.
la innovacin, desarrollo e investigacin que son escasos y que los
Conclusiones:

esenciales de complejidad a las perspectivas y campos de la empresa A, el resultado
de la evaluacin es de (4.82) lo que significa que la empresa posee y controla recursos
y capacidades considerados como: regular. Por lo tanto, la empresa cuenta con
recursos y capacidades que se pueden considerar como regularmente factibles de
identificar para los competidores, cul o cules son las relaciones de causalidad entre
la posesin y el control de los activos estratgicos y en consecuencia, no apoyan a
269
Tabla 62: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Inmovilidad e imitabilidad imperfecta
Inmovilidad / imitabilidad imperfecta
1 Campo finanzas 0.125 4.000 0.50000
2 Campo cliente 0.125 6.000 0.75000
4 Campo valores 0.025 4.000 0.10000
5 Campo liderazgo 0.025 8.000 0.20000
6 Campo reputacin 0.025 6.000 0.15000
7 Campo marca 0.025 6.000 0.15000
17 Campo tecnologa 0.063 8.000 0.50000
0.125 6.000 0.75000
Movilidad e
imitabilidad imperfecta
Tabla 62. Matriz medicin y evaluacin PRE: Imitabilidad imperfecta e insustituibilidad. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
270
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Inmovilidad
e imitabilidad imperfecta
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de inmovilidad
e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede

campo de las finanzas y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo
suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento
de imitacin por parte de los competidores; es evaluado como: dbil.
del campo clientes y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo
de imitacin por parte de los competidores; es evaluado como: regular.
estratgicos intangibles del campo del capital intelectual y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible
como para desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es
intangibles del campo de los valores y que su imitacin, adquisicin y
transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para
desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es evaluado
como: dbil.
271
estratgicos intangibles del campo liderazgo y que su imitacin, adquisicin y
como: fuerte.
estratgicos intangibles del campo de la reputacin y que su imitacin,
intangibles del campo de la marca y que su imitacin, adquisicin y
como: regular.
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que su
imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: dbil.
del campo de la logstica integral y que su imitacin, adquisicin y
272
como: fuerte.
logstica y procesos del campo de la mejora continua y que su imitacin,
del campo de la cadena de valor y que su imitacin, adquisicin y transferencia
sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el
intento de imitacin por parte de los competidores; es evaluado como: regular.
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo y que su
imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
competidores; es evaluado como: dbil.
integral y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente
lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por
parte de los competidores; es evaluado como: dbil.
estrategia del campo de los estrategia horizontal y que su imitacin,
273
evaluado como: regular...
que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta,
costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte
sustentabilidad y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo
de imitacin por parte de los competidores; es evaluado como: dbil.
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y que su imitacin,
la innovacin, desarrollo e investigacin que son escasos y que su imitacin,
274
Conclusiones:

esenciales de inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la
empresa A, el resultado de la evaluacin es de (5.33) lo que significa que la empresa
posee y controla recursos y capacidades considerados como: regular. Por lo tanto,
la empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como
regularmente factibles de imitar, adquirir y transferir, y en consecuencia, no apoyan
a la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible.
275
Tabla 63: Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa A
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Calificacione
importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada s promedio
PRINCIPOS RECTORES ESENCIALES
Heterogeneid Movilidad
Variables objeto de la investigacin Relevancia Complejidad
ad/escaso imperfecta
Perspectiva administracin
0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 5.50
financiera
1 Campo finanzas 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 5.50
Perspectiva cultura de servicio al
0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
cliente
2 Campo cliente 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva activos intangibles
0.13 6.80 0.85 0.13 6.40 0.80 0.13 5.20 0.65 0.13 5.60 0.70 6.00
estratgicos
3 Campo capital intelectual 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 4.00 0.10 0.03 4.00 0.10 5.50
4 Campo valores 0.03 4.00 0.10 0.03 6.00 0.15 0.03 4.00 0.10 0.03 4.00 0.10 4.50
5 Campo liderazgo 0.03 10.00 0.25 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 8.00
6 Campo reputacin 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.00
7 Campo marca 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.00
Perspectiva logstica y procesos 0.13 5.33 0.67 0.13 4.33 0.54 0.13 5.33 0.67 0.13 5.00 0.63 5.00
8 Campo arquitectura empresarial 0.02 4.00 0.08 0.02 2.00 0.04 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 3.50
9 Campo logstica integral 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 8.00 0.17 0.02 8.00 0.17 7.50
10 Campo mejora continua 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 6.00 0.13 0.02 4.00 0.08 4.50
11 Campo cadena de valor 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
12 Campo gestin integral del riesgo 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 4.00
Campo sistemas de informacin
13 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 4.00
gerencial
Perspectiva estrategia 0.13 7.00 0.88 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.25
14 Campo estrategia horizontal 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.50
6.001 Campo estrategia integracin
0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.00
5 vertical
Perspectiva sustentabilidad 0.13 2.00 0.25 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 3.50
16 Campo sustentabilidad 0.13 2.00 0.25 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 3.50
Perspectiva innovacin y
0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
tecnologa
17 Campo tecnologa 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 4.00 0.25 0.06 8.00 0.50 6.50
Campo innovacin, desarrollo e
18 0.06 4.00 0.25 0.06 6.00 0.38 0.06 4.00 0.25 0.06 4.00 0.25 4.50
investigacin
Preguntas clave 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
Suma ponderaciones de
1.00 1.00
importancia campos = 1
Heterogeneid Movilidad
TOTAL PONDERADA POR PRE Relevancia 6.14 5.59 Complejidad 4.82 5.33
ad/escaso imperfecta
TOTAL PROMEDIO
5.47
PONDERADO PRE
Tabla 63. Resumen matriz modelo PRE empresa A. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
Figura 50: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa A
276
Figura 50. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa A. Fuente: Propia.
277
Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la
empresa A
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de: (a)

relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e
imitabilidad imperfecta; a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede
observar que el comportamiento de los recursos y capacidades de la empresa es el
siguiente:
1. Relevancia y valor: La calificacin obtenida es de (6.13), se refiere a la

organizacin, tecnologa) que posee y controla la empresa de relevancia y
valor; los cuales otorgan relevancia y valor a la sincrona de los recursos y
capacidades con la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado
como: fuerte.
2. Heterogeneidad y escasez: La calificacin obtenida es de (5.59), se refiere
organizacin, tecnologa) que posee la empresa y que son escasos y no
estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la
mayora de los competidores; es evaluado como: regular.
3. Complejidad: La calificacin obtenida es de (4.82), se refiere a la existencia
de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa y que los competidores se ven
incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad
entre la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos
dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es
4. Inmovilidad e imitabilidad imperfecta: La calificacin obtenida es de (5.33),
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa y que su
imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa
e imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
278
Conclusiones:

esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad;
(d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa
A, el resultado de la evaluacin es de (5,47) lo que significa que la empresa posee y
controla recursos y capacidades considerados como: regular. Por lo tanto, la
empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como:
Regular o poco relevantes;

Fciles de acceder y de disponibilidad inmediata;
Factibles de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad;
Factibles de imitar, copiar y transferir.
En consecuencia, no apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva

sostenible.
Recomendaciones:
Ninguna empresa puede darse el lujo de dormirse en sus laureles, ya que

los recursos y capacidades se deprecian como otros activos si se les
administra con displicencia. Por lo tanto, para que los recursos y
capacidades de la empresa tengan valor duradero, deben refinarse,
actualizarse y en aumentarse continuamente con nuevas pericias.
Los recursos y capacidades deben de estar en sincrona con los cambios
de la estrategia de la empresa y sus intentos por obtener una ventaja
competitiva basada en recursos y capacidades.
La junta directiva debe de administrarse de manera dinmica. Es decir, de
una forma de gestin basada en atender la re calibracin constante de los
activos competitivos existentes y no perder de vista las oportunidades de
desarrollar clases completamente nuevas de capacidades.
Incorporar estas actividades a sus funciones administrativas de rutina.
279
Figura 51: Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible: Empresa A
Figura 51. Matriz del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A. Fuente. Propia.
280
Figura 52: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A
Figura 52. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A. Fuente: Propia.
281
Resumen de la Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible: Empresa A
ventaja competitiva sostenible a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede
observar que el comportamiento de las perspectivas es el siguiente:
1. Perspectiva de la administracin financiera: Se refiere a la totalidad de los

puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin administrativa-
financiera de la empresa, y segn el modelo propuesto, la calificacin
obtenida es de (5.67); en consecuencia, es evaluado como: regular.
2. Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: Se refiere a la totalidad de
los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la cultura
de servicio al cliente de la empresa, y segn el modelo propuesto, la
calificacin obtenida es de (5.57); en consecuencia, es evaluado como:
regular.
3. Perspectiva de los activos estratgicos intangibles: Se refiere a la totalidad
de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de los
activos intangibles estratgicos de la empresa, y segn el modelo
propuesto, la calificacin obtenida es de (5.06); en consecuencia, es
4. Perspectiva de la logstica y procesos: Se refiere a la totalidad de los puntos
de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la logstica y
procesos de la empresa, y segn el modelo propuesto, la calificacin
obtenida es de (5.82); en consecuencia, es evaluado como: regular.
5. Perspectiva de la estrategia: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista
bajo los cuales se puede evaluar la estrategia de la empresa, y segn el
modelo propuesto, la calificacin obtenida es de (4.25); en consecuencia,
6. Perspectiva de la sustentabilidad y RSE: Se refiere a la totalidad de los
puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la
sustentabilidad y responsabilidad empresarial de la empresa, y segn el
282
7. Perspectiva de la innovacin, desarrollo e investigacin: Se refiere a la
totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin
de la innovacin, desarrollo e investigacin de la empresa, y segn el
4.2.1.4 Conclusiones empresa A

Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva
Se puede afirmar que despus de aplicar el modelo de medicin y

evaluacin de la ventaja competitiva a la empresa A, la calificacin obtenida
es de (5.13), lo que significa que la empresa presenta una ventaja
competitiva regular.
Evaluacin y medicin de los recursos y capacidades:

evaluacin de los principios rectores esenciales a la empresa A, la
calificacin obtenida es de (5.47), lo que significa que la empresa presenta
recursos y capacidades regular.
Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva sostenible:
Se puede afirmar que el promedio ponderado de los resultados de los

siguientes modelos: (a) modelo de medicin y evaluacin de la ventaja
competitiva sostenible y (b) modelo de los principios rectores esenciales de
los recursos y capacidades, la calificacin obtenida es de (5.29), lo que
significa que la empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenible
regular.
Ponderacin ventaja competitiva sostenible:
Segn las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco
terico y del estado del arte. Por lo tanto, se decidi que ambos modelos
son de igual importancia para la generacin de la ventaja competitiva
283
sostenible, por tal razn, para obtener la fortaleza de la ventaja competitiva
sostenible se ponder ambos modelos con el 50% respectivamente.
Ponderacin de los campos y variables:
De igual forma, la ponderacin de cada una de los campos, y variables, fue

segn las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco
terico y del estado del arte. Por lo tanto, se le asign un peso de igual
importancia a las variables dentro de cada campo, ya que se considera que
todos los campos y variables son de igual importancia para la generacin
de la ventaja competitiva sostenible, para as, finalmente sacar una
ponderacin total que permite dar un resultado de la evaluacin integral de
gestin de cada campo de gestin y cada variable.
Ponderaciones de las perspectivas:
De forma similar, la ponderacin de las perspectivas, fue segn las

respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco terico y del
estado del arte. Por lo tanto, se le asign un peso de la siguiente forma:
Tabla 64: Ponderacin perspectivas empresa A.
Perspectivas Ponderacin.
1 Perspectiva de administracin estratgica 0.3
2 Perspectiva de cultura de servicio al cliente 0.2
3 Perspectiva de activos intangibles estratgicos 0.1
4 Perspectiva logstica y procesos 0.1
5 Perspectiva estrategia 0.1
6 Perspectiva sustentabilidad 0.1
7 Perspectiva innovacin y tecnologa 0.1
1
Tabla 64. Ponderacin perspectivas empresa A. Fuente: Propia
Recomendaciones empresa A
Se recomienda disear, planificar e implementar estrategias operativas,

funcionales, corporativas y globales que contribuyan a la implementacin
de tcticas, programas, actividades, acciones y proyectos que ayuden a
mejorar el desempeo y eficacia de los campos donde obtuvieron
resultados que fueron calificados como: muy dbiles, dbil y regulares.
284
4.2.2 Estudio de caso empresa B.
4.2.2.1 Descripcin general de la empresa.
La empresa B se constituy en el ao de 1980. Actualmente, tiene entre 300 a 350
empleados, con ms de 6500 casas en todos los departamentos de Guatemala, y
actualmente expandindose a nivel internacional en Mxico, Mazatln, Guadalajara,
San Cristbal las Casas, Chiapas, En el Salvador y Nicaragua.
La empresa pertenece a varias asociaciones como la cmara de comercio de
Guatemala, la cmara de la construccin, la cmara de industria, lo cual le permite
actualizar constantemente a su personal tcnico, as como una red de alianzas
estratgicas con los principales bancos del sistema de Guatemala.
Los principales productos que ofrece son casas de madera la cual posee una
caracterstica especial que hace que estas casas sean climatizadas; conservando as
una temperatura agradable y es construida bajo un sistema de paneles, con un techo
de vigas laminadas, lo cual permite que sean totalmente antissmicas. Cuenta con
ms de 30 modelos diferentes desde 30 mts2 en adelante. Adems, posee una
experiencia institucional a nivel gubernamental, ONGS, y a nivel de empresa privada.
En la actualidad, la empresa busca ofrecer el mayor nivel de calidad en sus
servicios con una correcta relacin calidad-precio. Por lo tanto, su estrategia es
mantener un fuerte compromiso con el medio ambiente y un desarrollo sostenible y
alcanzar la plena satisfaccin de sus clientes y un buen ambiente laboral.
285
4.2.2.2 Resultados obtenidos empresa B: Modelo de la medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva sostenible
Tabla 65: Matriz campo finanzas empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN DE CADA VARIABLE
Perspectiva Administracin financiera: Variables objeto de la investigacin del campo finanzas
Campo finanzas
Calificacin Calificacin
Variables Ponderacin
fortaleza ponderada
1 Costos 0.14 4.38 0.63
1.1 cadena de valor 0.05 8.22 0.39
1.2 benchmarking 0.05 0.00 0.00
1.3 Otros Factores / Preguntas Clave 0.05 4.92 0.23
Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y
2 0.14 4.67 0.67
largo plazo
2.1 Intereses 0.03 2.00 0.06
2.2 dividendos 0.03 2.00 0.06
2.3 ventas activos 0.03 6.00 0.17
2.4 proyectos de inversin 0.03 5.33 0.15
3 estructura de capital / apalancamiento financiero 0.14 8.00 1.14
3.1 Deuda - activos 0.03 8.00 0.23
3.2 Deuda a largo plazo - capital accionario 0.03 8.00 0.23
3.3 Deuda a largo plazo-capital 0.03 8.00 0.23
3.4 Cobertura de intereses 0.03 8.00 0.23
4 Rentabilidad / rendimiento 0.14 8.00 1.14
4.1 Margen de utilidad bruta 0.014 8.00 0.11
Rendimiento sobre ventas antes de pagar intereses e
4.2 0.014 8.00 0.11
impuestos sobre los ingresos (EBIT)
Margen de utilidad neta o rendimiento neto sobre
4.3 0.014 8.00 0.11
ventas
4.4 Rendimiento sobre activos totales (ROA) 0.014 8.00 0.11
4.5 Rendimiento sobre el capital de los accionistas 0.014 8.00 0.11
4.6 Rendimiento sobre el capital invertido 0.014 8.00 0.11
4.7 Ganancias por accin 0.014 8.00 0.11
Rendimiento de los dividendos sobre las acciones
4.8 0.014 8.00 0.11
comunes
4.9 Crecimiento de ventas 0.014 8.00 0.11
5 Riesgo 0.14 8.00 1.14
5.1 probabilidades de riesgo 0.071 8.00 0.57
6 Fondo de maniobra / liquidez 0.143 8.00 1.14
6.1 tasa actual 0.048 8.00 0.38
6.2 capital de trabajo 0.048 8.00 0.38
7 Administracin de las actividades de valor 0.14 8.00 1.14
7.1 periodo de cobranza y pago proveedores 0.020 8.00 0.16
7.2 inventario 0.020 8.00 0.16
7.3 recursos humanos 0.020 8.00 0.16
7.4 estrategias 0.020 8.00 0.16
7.5 activos 0.020 8.00 0.16
Procesos organizacionales, presupuestos, control y
7.6 0.020 8.00 0.16
gobernabilidad
CALIFICACIN TOTAL / CAMPO FINANZAS 1.00 7.01
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy
fuerte.
Tabla 65. Matriz campo finanzas empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
286
En resumen:

de las finanzas, se puede observar que el comportamiento de las variables de la
perspectiva de la administracin financiera del campo finanzas es el siguiente:
1. Planificacin estratgica / Costos: La calificacin obtenida es de (4.38),

significa que su capacidad para controlar sus costos; es evaluada como:
regular.
2. Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y largo plazo: La
calificacin obtenida es de (4.67), significa que su capacidad para colocar
dinero para obtener rendimientos futuros; es evaluada como: regular.
3. Estructura de capital / apalancamiento financiero: La calificacin obtenida
es de (8.00), significa que su capacidad para mantener las actividades e la
empresa eficientemente; es evaluada como: fuerte.
4. Rentabilidad / rendimiento: La calificacin obtenida es de (8.00), significa
que su capacidad para producir beneficios adicionales sobre la inversin;
es evaluada como: fuerte.
5. Riesgo: La calificacin obtenida es de (8.00), significa que la posibilidad de
que ocurra un evento de consecuencias financieramente negativas; es
6. Fondo de maniobra / liquidez: La calificacin obtenida es de (8.00), significa
que la gestin de los activos y pasivos; es evaluada como: fuerte.
7. Administracin de las actividades de valor: La calificacin obtenida es de
(8.00), significa que la gestin de las actividades de la cadena de valor
interna; es evaluada como: fuerte.
287
Conclusiones:

de las finanzas, la calificacin obtenida por la empresa B es de (7.01), lo que significa
que la empresa presenta una capacidad fuerte para gestionar las finanzas de la
La preservacin del capital,

La administracin del efectivo y de los inventarios,
La teora de la estructura de capital,
La poltica de dividendos,
Las relaciones riesgo-rendimiento y
En la maximizacin del rendimiento en trminos de un nivel
determinado de riesgo.
288
Tabla 66: Matriz campo clientes empresa B
Perspectiva cultura de servicio al cliente: variables objeto de la investigacin del campo clientes
Campo clientes
Calificacin
ponderada
1 Estrategia de enfoque al mercado / cliente 0.17 10.00 1.67
Satisfaccin necesidades y motivadores
0.167 10.00 1.67
2 clientes
3 Cultura de servicio al cliente 0.167 10.00 1.67
Vincular las actividades de enfoque y
0.167 10.00 1.67
4 cultura para satisfacer necesidades cliente
5 Comunicacin cliente 0.167 10.00 1.67
6 Indicadores cliente 0.167 6.17 1.00
Calificacin ventaja competitiva total
1 9.33
campo clientes
= muy fuerte.
Tabla 66. Matriz campo clientes empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:

ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de cultura de servicio al cliente del
campo clientes, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. Estrategia de enfoque al mercado / cliente: La calificacin obtenida es de

(10.00), significa que su capacidad permanecer enfocado en el segmento
al cual se quiere atender; es evaluada como: muy fuerte.
2. Satisfaccin necesidades y motivadores clientes: La calificacin obtenida
es de (10.00), significa que su capacidad para conocer y satisfacer las
preferencias, necesidades y expectativas de los clientes actuales y futuras;
es evaluada como: muy fuerte
3. Cultura de servicio al cliente: La calificacin obtenida es de (10.00),
significa que su capacidad para construir el conjunto de valores, creencias
y normas con los que opera la empresa; es evaluada como: muy fuerte
4. Vincular las actividades de enfoque y cultura para satisfacer necesidades
cliente: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que su capacidad
289
para solucionar las necesidades de los clientes; es evaluada como: muy
fuerte
5. Comunicacin cliente: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que
su capacidad para generar, mantener, mejorar, evaluar constantemente y
sistemticamente la comunicacin e informacin con el cliente; es evaluada
como: muy fuerte
6. Indicadores cliente: La calificacin obtenida es de (6.17), significa que su
capacidad medir directamente el grado de satisfaccin y fidelizacin de los
clientes; es evaluada como: fuerte.
Conclusiones:
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la cultura deservicio al cliente del
campo clientes, la calificacin obtenida por la empresa B es de (9.33), lo que significa
que la empresa presenta una capacidad muy fuerte para gestionar las preferencias
y necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa que giran alrededor de
asuntos como:
290
Tabla 67: Matriz campo capital intelectual empresa B
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo capital
intelectual
Campo capital intelectual
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Capital humano 0.20 10.00 2.00
2 Capital estructural 0.20 8.00 1.60
2.1 Capital organizativo 0.10 8.00 0.80
2.2 Capital tecnolgico 0.10 8.00 0.80
3 Capital relacional 0.20 10.00 2.00
3.1 Capital de negocio 0.10 10.00 1.00
3.2 Capital social 0.10 10.00 1.00
4 Capital de emprendimiento e innovacin 0.20 8.00 1.60
5.1 Preguntas clave capital intelectual 0.20 6.00 1.20
Calificacin ventaja competitiva total campo capital
1.00 8.40
intelectual
= muy fuerte.
Tabla 67. Matriz campo capital intelectual empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:

campo del capital intelectual, se puede observar que el comportamiento de las
5. Capital humano: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que su

capacidad para alinear las actitudes, experiencia y capacidades de las
personas que conforman la organizacin con la visin y misin de esta; es
evaluada como: muy fuerte.
6. Capital estructural: La calificacin obtenida es de (8.00), significa que su
capacidad para asociar el esfuerzo I + D con los procesos y cultura
organizativa; es evaluada como: fuerte.
291
7. Capital relacional: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que su
capacidad para asociar el flujo de informacin y el conocimiento externo;
es evaluada como: muy fuerte.
8. Capital de emprendimiento e innovacin: La calificacin obtenida es de
(8.00), significa que su capacidad para generar innovacin y crear valor; es
Conclusiones:

del campo del capital intelectual, la calificacin obtenida por la empresa B es de
(8.40), lo que significa que la empresa presenta una capacidad muy fuerte para
gestionar las preferencias y necesidades actuales y futuras de los clientes de la

292
Tabla 68: Matriz campo valores empresa B
Perspectiva activos intangibles estratgicos : variables objeto de la investigacin del campo valores
Campo valores
Calificacin
Ponderaci
de la Calificacin
Variables n de la
importancia
la variable
La empresa cuenta y promueve iniciativas para conocer e
1 0.1 6.00 0.60
interiorizar los valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas para llevar a la
2 0.1 8.00 0.80
prctica personal e interpersonal de los valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje
3 0.1 8.00 0.80
continuo de valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y
4 0.1 8.00 0.80
alinear los valores con la estrategia, visin y misin
La empresa cuenta y promueve iniciativas para la
5 0.1 8.00 0.80
construccin continua de valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la
6 0.1 8.00 0.80
transformacin con valores la cultura corporativa
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en
7 0.1 6.00 0.60
trabajar con valores para desarrollar el capital intelectual
8 valores que aumentan la productividad y los resultados 0.1 6.00 0.60
econmicos
9 0.1 8.00 0.80
valores que fortalecen la motivacin y satisfaccin
La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a
10 0.1 8.00 0.80
la empresa como un sistema de valores
Calificacin ventaja competitiva total campo valores 1 7.40
muy fuerte.
Tabla 68. Matriz campo valores empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:

campo valores, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. La empresa cuenta y promueve iniciativas para conocer e interiorizar los

incorporar los valores personales a la empresa; es evaluada como: regular.
2. La empresa cuenta y promueve iniciativas para llevar a la prctica personal
e interpersonal de los valores: La calificacin obtenida es de (8.00),
293
significa que su capacidad para practicar y vivir los valores en cualquier
mbito y conducta; es evaluada como: fuerte.
3. La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje continuo de
para generar nuevo conocimiento; es evaluada como: fuerte.
4. La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y alinear los
valores con la estrategia, visin y misin: La calificacin obtenida es de
(8.00), significa que su capacidad para alinear los valores a la visin, misin
y estrategia formando un vnculo comn; es evaluada como: fuerte.
5. La empresa cuenta y promueve iniciativas para la construccin continua de
para la formacin continua de lderes constructores de valor; es evaluada
como: fuerte.
6. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la transformacin
con valores la cultura corporativa: La calificacin obtenida es de (8.00),
significa que el conjunto de creencias y valores que forman parte de la
empresa y de las personas que la integran; es evaluado como: fuerte.
7. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en trabajar con valores
para desarrollar el capital intelectual: La calificacin obtenida es de (6.00),
significa que la forma en que la empresa busca gente valiosa para
incrementar sus valores internamente y transferirlos al entorno; es
aumentan la productividad y los resultados econmicos: La calificacin
obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa gestiona
sus procesos con el objetivo de incrementar su productividad, calidad,
eficiencia y generar una rentabilidad; es evaluado como: regular.
fortalecen la motivacin y satisfaccin: La calificacin obtenida es de (8.00),
significa que la forma en que la empresa motiva e incentiva el conjunto de
creencias y valores que forman parte de la empresa y de las personas que
la integran; es evaluado como: fuerte.
294
10. La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a la empresa
como un sistema de valores: La calificacin obtenida es de (8.00), significa
que la concepcin de la empresa como un sistema de interrelaciones desde
la visin de conjunto; es evaluado como: fuerte.
Conclusiones:

del campo valores, la calificacin obtenida por la empresa B es de (7.40), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad fuerte para gestionar los valores y
establecer una diferencia en la calidad del producto-servicio y en la rentabilidad de la
empresa de la empresa que giran alrededor de asuntos como:
Interiorizar los valores,

Llevar a la prctica personal e interpersonal de los valores,
Aprendizaje continuo de valores;
Alinear los valores con la estrategia, visin y misin;
Construccin continua de valores;
Transformacin con valores la cultura corporativa;
Trabajar valores para desarrollar el capital intelectual;
Desarrollar valores que aumentan la productividad y los resultados
econmicos;
Fortalecer con valores la motivacin y satisfaccin;
Configurar a la empresa como un sistema de valores.
295
Tabla 69: Matriz campo liderazgo empresa B
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo liderazgo
Campo liderazgo
Calificaci
Ponderaci
n de la Calificaci
Variables n de la
importancia
variable
1 Liderazgo 1.00 7.80 7.80
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y
promueve programas que facilitan, promueven y
comunican el desarrollo de una visin de largo
1.1 0.10 10.00 1.00
plazo, el sentido de participacin y la alineacin de
objetivos personales a los objetivos y estrategia de
la empresa
promueve iniciativas para el desarrollo de talento
1.2 0.10 6.00 0.60
de los profesionales y la libertad de ponerlos en
prctica
1.3 0.10 8.00 0.80
promueve iniciativas orientadas a la innovacin
1.4 promueve con iniciativas que facilitan la armona y 0.10 8.00 0.80
el buen clima laboral
1.5 0.10 8.00 0.80
promueve proyectos de alto riesgo
1.6 0.10 8.00 0.80
promueve a las personas segn sus capacidades
1.7 promueve con programas que refuerzan el 0.10 8.00 0.80
compromiso de los miembros del equipo
El modelo de liderazgo de la empresa trata los
empleados como socios valiosos en el esfuerzo de
1.8 0.10 8.00 0.80
la excelencia operativa y buen desempeo del
negocio
El modelo de liderazgo de la empresa celebra los
1.9 0.10 8.00
xitos de individuos, grupos y la empresa.
Calificacin ventaja competitiva total campo
1.00 7.63
liderazgo
muy fuerte.
Tabla 69. Matriz liderazgo empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:

campo liderazgo, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
296
1. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve programas que
facilitan, promueven y comunican el desarrollo de una visin de largo plazo,
el sentido de participacin y la alineacin de objetivos personales a los
objetivos y estrategia de la empresa. La calificacin obtenida es de (10.00),
significa que la forma en que la empresa comunica, orienta y dota a los
empleados de una visin de largo plazo; es evaluada como: muy fuerte.
2. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas para
el desarrollo de talento de los profesionales y la libertad de ponerlos en
prctica. La calificacin obtenida es de (6.00), significa que la forma en que
la empresa gestiona la libertad de actuacin; es evaluada como: regular.
3. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas
orientadas a la innovacin. La calificacin obtenida es de (8.00), significa
que la forma en que la empresa crea compromiso y facilita la generacin
de nuevas ideas innovadoras; es evaluada como: fuerte.
4. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con iniciativas
que facilitan la armona y el buen clima laboral. La calificacin obtenida es
de (8.00), significa que la forma en que la empresa fomenta la armona y el
espritu de equipo; es evaluada como: fuerte.
5. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve proyectos de alto
riesgo. La calificacin obtenida es de (8.00), significa que la empresa
asume riesgos y tolera el error; es evaluada como: fuerte.
6. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve a las personas
segn sus capacidades. La calificacin obtenida es de (8.00), significa que
la empresa hace campeones a quienes encabecen nuevas ideas o
entreguen resultados ganadores; es evaluada como: fuerte.
7. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con programas
que refuerzan el compromiso de los miembros del equipo. La calificacin
obtenida es de (8.00), significa que la empresa establece objetivos
exigentes y comunica con claridad lo que la empresa espera del personal
para alcanzar los objetivos de desempeo, es evaluada como: fuerte.
8. El modelo de liderazgo de la empresa trata los empleados como socios
valiosos en el esfuerzo de la excelencia operativa y buen desempeo del
negocio. La calificacin obtenida es de (8.00), significa que la empresa
297
aprovecha todas las tcnicas de motivacin e incentivos para inspirar a los
empleados, alimentar un ambiente orientado a resultados en el trabajo e
imponer criterios de alto desempeo; es evaluada como: fuerte.
9. El modelo de liderazgo de la empresa celebra los xitos de individuos,
grupos y la empresa. La calificacin obtenida es de (8.00), significa que la
empresa usa las herramientas de indicadores de competitividad para
enfocar la atencin en el mejoramiento continuo; es evaluada como: fuerte.
Conclusiones:

del campo liderazgo, la calificacin obtenida por la empresa A es de (7.63), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad fuerte para gestionar el liderazgo
y alinear y motivar el comportamiento de las personas para lograr en conjunto las
metas propuestas por la estrategia de la empresa de la empresa que giran alrededor
de asuntos como:
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve programas que facilitan,

promueven y comunican el desarrollo de una visin de largo plazo, el sentido de
participacin y la alineacin de objetivos personales a los objetivos y estrategia de la
empresa
El desarrollo de talento y la libertad de ponerlos en prctica;

Generacin de nuevas ideas y creatividad e innovacin;
La armona y el buen clima laboral y trabajo en equipo;
Asumir riesgos y tolerar el error;
Tratar a las personas segn sus capacidades y socios valiosos.
Crear compromiso de los miembros del equipo;
Celebrar los xitos de individuos, grupos y la empresa
298
Tabla 70: Matriz campo reputacin empresa B
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo reputacin
Campo reputacin
Ponderaci Calificaci
Calificaci
Variables n de la n de la fortaleza
n ponderada
1 Fortaleza financiera 0.14 8.00 1.14
2 Calidad de la direccin / liderazgo 0.14 10.00 1.43
3 Cultura empresarial e innovadora 0.14 8.00 1.14
4 Capital intelectual 0.14 6.00 0.86
5 Calidad de procesos, productos y servicios 0.14 8.00 1.14
Valores, tica, responsabilidad social empresarial
6 y medio ambiental 0.14 8.00 1.14
Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente
7 con talento 0.14 6.00 0.86
reputacin 1.00 7.71
muy fuerte.
Tabla 70. Matriz campo reputacin empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:

campo reputacin, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. Fortaleza financiera: La calificacin obtenida es de (8.00), significa que el

reconocimiento en el mercado, la solidez de sus principales indicadores y
el entorno para el desarrollo de la empresa; es evaluado como: fuerte
2. Calidad de la direccin / liderazgo: La calificacin obtenida es de (10.00),
significa que su capacidad de liderazgo para influir en los dems para poder
conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la empresa; es
evaluada como: muy fuerte.
3. Cultura empresarial e innovadora: La calificacin obtenida es de (8.00),
significa que la capacidad para alinear el conjunto de formas de actuar, de
sentir y de pensar entre los miembros de la organizacin, con los que
299
identifican a la empresa ante los clientes, proveedores y todos los que
conocen de su existencia; es evaluada como: fuerte
4. Capital intelectual: La calificacin obtenida es de (6.00), significa que la
forma en que la empresa gestiona los conocimientos tangibles e intangibles
que le generan valor como consecuencia de aspectos relacionados con el
capital humano, estructural, relacional y de innovacin, dando lugar a la
apropiabilidad de rentas y el logro de una ventaja competitiva; es evaluada
como: regular
5. Calidad de procesos, productos y servicios: La calificacin obtenida es de
(8.00), significa que la forma en que la empresa gestiona la mejora continua
con el objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas; es evaluada
como: fuerte.
6. Valores, tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental: La
gestiona la cultura de negocios basada en principios ticos y firme
cumplimiento de la ley, respetuosa de las personas, familias, comunidades
y del medio ambiente; es evaluada como: dbil
7. Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento: La
gestiona las polticas de la empresa para atraer, desarrollar y retener a las
personas ms capaces; es evaluada como: regular
Conclusiones:

del campo reputacin, la calificacin obtenida por la empresa B es de (4.86), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar la
reputacin empresarial a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con
relacin a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general que giran
alrededor de asuntos como:
Calidad de la direccin / liderazgo
300
Cultura empresarial e innovadora
Capital intelectual
Calidad de procesos, productos y servicios
Valores, tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental
Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento
301
Tabla 71: Matriz campo marca empresa B
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo marca
Campo marca
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Personalidad de marca e identidad de marca 0.13 8.00 1.00
2 Sincrona de marca y cliente 0.13 8.00 1.00
3 Relacin de marca y cliente 0.13 8.00 1.00
4 Posicionamiento 0.13 10.00 1.25
5 Experiencia del consumidor 0.13 10.00 1.25
6 Nivel de Branding 0.13 8.00 1.00
7 Identidad corporativa 0.13 10.00 1.25
8 Imagen de la marca 0.13 10.00 1.25
Calificacin ventaja competitiva total campo marca 1.00 9.00
= muy fuerte.
Tabla 71. Matriz campo marca empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
campo marca, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. Personalidad de marca e identidad de marca: La calificacin obtenida es

de (8.00), significa que la forma en que la empresa desea que se perciba
su marca por los clientes, es decir, el conjunto de valores que diferencian
a la marca que la hacen nica y que los consumidores la entiendan con
facilidad; es evaluado como: fuerte
2. Sincrona de marca y cliente: La calificacin obtenida es de (8.00), significa
que la forma en que la empresa hace coincidir la personalidad de la marca
con los clientes; es evaluado como: fuerte
3. Relacin de marca y cliente: La calificacin obtenida es de (8.00), significa
que la relacin que se establece entre la marca y el cliente; es evaluado
como: fuerte
302
4. Posicionamiento: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que la
percepcin de su producto o empresa por parte de los clientes como un
producto nico y diferente e incluso mejor que los de la competencia; es
evaluado como: muy fuerte
5. Experiencia del consumidor: La calificacin obtenida es de (10.00), significa
que la vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios
ofrecidos por la empresa; es evaluado como: muy fuerte
6. Nivel de Branding: La calificacin obtenida es de (8.00), significa que la
empresa ha elegido el nivel de Branding ptimo (producto, corporativo o de
soporte) para satisfacer sus necesidades; es evaluado como: fuerte
7. Identidad corporativa: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que
la forma en que la compaa quiere ser percibida, es decir, el conjunto de
smbolos que la empresa utiliza para identificarse ante los distintos grupos
de personas; es evaluado como: muy fuerte
8. Imagen de la marca: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que la
totalidad de las percepciones que tienen los consumidores sobre la marca
o de cmo estos la ven, es decir, las percepciones reales de los
consumidores sobre la marca; es evaluado como: muy fuerte
Conclusiones:

del campo marca, la calificacin obtenida por la empresa B es de (9.00), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad muy fuerte para gestionar la
marca, la cual se refiere al nombre, trmino, signo, o combinacin de ellos que
distingue a un producto o servicio de los productos y servicios e la competencia y
que compran los consumidores y que si es bien manejada puede durar por siempre
y, que giran alrededor de asuntos como:
Personalidad de marca e identidad de marca

Posicionamiento
303
Nivel de Branding
Imagen de la marca
304
Tabla 72: Matriz del campo de la arquitectura empresarial empresa B
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo arquitectura
empresarial
Campo arquitectura empresarial
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Arquitectura de procesos de negocios 0.25 6.00 1.50
2 Arquitectura de aplicaciones 0.25 2.00 0.50
3 Arquitectura de tecnologa 0.25 4.00 1.00
4 Arquitectura de datos 0.25 6.00 1.50
1.00 4.50
CAMPO ARQUITECTURA EMPRESARIAL
10 = muy fuerte.
Tabla 72. Matriz campo arquitectura empresarial. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
de la arquitectura empresarial, se puede observar que el comportamiento de las
1. Arquitectura de procesos de negocios: La calificacin obtenida es de (6.00),

se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de actividades
clave relacionadas y agrupadas, y que en su conjunto definen la estrategia
de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos clave; es
2. Arquitectura de aplicaciones: La calificacin obtenida es de (2.00), se
refiere a la forma en que la empresa provee la definicin funcional para
cada uno de los sistemas de informacin requeridos, las interacciones entre
estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio CORE de la
organizacin; es evaluado como: muy dbil
3. Arquitectura de tecnologa: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere
a la forma en que la empresa describe la estructura de hardware, software
y comunicaciones requerida para dar soporte a la implantacin de los
sistemas de informacin; es evaluado como: dbil.
305
4. Arquitectura de datos: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
forma en que la empresa describe la estructura de los datos fsicos y lgicos
de la organizacin y de sus modelos de gestin de estos datos; es evaluado
como: regular
Conclusiones:

de la arquitectura empresarial, la calificacin obtenida por la empresa B es de (4.50),
lo que significa que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar el
campo de la arquitectura empresarial, la cual se refiere al conjunto de modelos y sus
relaciones, que describen la empresa como una estructura coherente, garantizando
la alineacin desde los niveles estratgicos ms altos hasta los operativos ms bajos
de la empresa, con el fin de que todas las reas de la empresa actan en armona
para conseguir los objetivos definidos por la misma y optimizar as la generacin de
productos y servicios que conforman la propuesta de valor entregada a los clientes y
satisfagan sus necesidades con ms eficacia y eficiencia y a un menor costo lo que
da por resultado un aumento de las utilidades de la empresa y genera una ventaja
competitiva duradera sobre los rivales y, que giran alrededor de asuntos como los
siguientes:
Arquitectura de procesos de negocios

Arquitectura de tecnologa
306
Tabla 73: Matriz del campo de la logstica integral empresa B
Perspectiva logstica y procesos: variables objeto de la investigacin del campo logstica integral
Campo logstica integral
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Servicios al consumidor 0.25 8.00 2.00
Cadena de suministros y control de flujo de materiales e
0.25 8.00 2.00
2 informacin
3 Coste de manipulacin 0.25 8.00 2.00
4 Nivel de fiabilidad 0.25 8.00 2.00
Calificacin ventaja competitiva total campo logstica
1.00 8.00
integral
= muy fuerte.
Tabla 73. Matriz campo logstica integral empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
el siguiente:
1. Servicios al consumidor: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a

la forma en que la empresa gestiona las decisiones logsticas de cmo
hacer llegar de manera eficaz y eficiente el producto al consumidor; es
evaluado como: fuerte
2. Cadena de suministros y control de flujo de materiales e informacin: La
gestiona el conjunto de procesos clave que van desde el consumidor hasta
los primeros proveedores de los procesos de negocio clave que
proporcionan los productos, servicios e informacin que aaden valor para
los clientes y accionistas; es evaluado como: fuerte
3. Coste de manipulacin: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
optimizacin de los costos destinados a mejorar y racionalizar los sistemas
con repercusiones positivas en la consecucin de tiempos ms adecuados
de manipulacin; es evaluado como: fuerte
307
4. Nivel de fiabilidad: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la forma
en que la empresa gestiona la eliminacin de los defectos y averas, mejora
de la calidad, certeza en el tiempo de entrega y rapidez de respuesta; es
evaluado como: fuerte
Conclusiones:

de la logstica integral, la calificacin obtenida por la empresa B es de (8.00), lo que
la logstica integral, la cual se refiere a la forma en que la empresa gestiona y controla
el flujo de materiales y productos de la empresa desde los proveedores hasta los
clientes, de forma que se consiga llegar al punto de venta cuando el cliente lo requiera
y al menos coste posible y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
Servicios al consumidor
Cadena de suministros y control de flujo de materiales e informacin
308
Tabla 74: Matriz del campo de la mejora continua empresa B
Perspectiva logstica y procesos: variables objeto de la investigacin del campo la mejora continua
Campo mejora continua
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Mejoramiento continuo 0.33 6.00 2.00
2 Mantenimiento 0.33 6.00 2.00
3.1 Preguntas clave ciclo de la mejora continua 0.17 6.00 1.00
3.2 Preguntas clave de la mejora continua 0.17 6.00 1.00
Calificacin ventaja competitiva total campo mejora
1.00 6.00
continua
= muy fuerte.
Tabla 74. Matriz campo mejora continua empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
el siguiente:
1. Mejoramiento continuo: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la

forma en que la empresa gestiona las actividades dirigidas a mantener los
actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin; es
2. Mantenimiento: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la forma
en que la empresa gestiona las actividades dirigidas a mejorar los
estndares corrientes; es evaluado como: regular
Conclusiones:

de la mejora continua, la calificacin obtenida por la empresa B es de (6.00), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar el campo
de la mejora continua, la cual se refiere a la forma en que la empresa gestiona la
309
mejora continua del conjunto de procesos, forma de vida de trabajo y la cual involucra
a todos, tanto gerentes como trabajadores y, que giran alrededor de asuntos tales
como los siguientes:
Mejoramiento continuo
Mantenimiento
310
Tabla 75: Matriz del campo de la cadena de valor empresa B
Perspectiva logstica y procesos : Variables objeto de la investigacin del campo cadena de valor

Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Cadena de valor 0.10 8.00 0.8
2 Actividad primaria de logstica de entrada 0.10 8.00 0.80
3 Actividad primaria de operaciones / produccin 0.10 8.00 0.80
4 Actividad primaria de logstica de salida 0.10 8.00 0.80
5 Actividad primaria de mercadotcnica y ventas 0.10 10.00 1.00
6 Actividad primaria de servicios al cliente 0.10 8.00 0.80
Actividades de apoyo a los valores
7 Actividad de apoyo de adquisiciones / abastecimiento 0.10 8.00 0.80
8 Actividad de apoyo de desarrollo tecnolgico 0.10 6.00 0.60
Actividad de apoyo de administracin de recursos
9 0.10 6.00 0.60
humanos
10 Actividad de apoyo de infraestructura organizacional 0.10 8.00 0.80
1.00 7.80
CAMPO CADENA DE VALOR
10 = muy fuerte.
Tabla 75. Matriz campo cadena valor empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
de la cadena de valor, se puede observar que el comportamiento de las variables es
el siguiente:
1. Actividad primaria de logstica de entrada: La calificacin obtenida es de

(8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades
relacionadas con la recepcin, almacenamiento y la distribucin de los
insumos del producto; es evaluado como: fuerte.
2. Actividad primaria de operaciones / produccin: La calificacin obtenida es
mediante las cuales se transforma los insumos en el producto final; es
311
3. Actividad primaria de logstica de salida: La calificacin obtenida es de
las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes; es
4. Actividad primaria de mercadotcnica y ventas: La calificacin obtenida es
mediante las cuales se crean medios que permiten al cliente comprar el
producto y a la compaa inducirlo a ello; es evaluado como: muy fuerte.
5. Actividad primaria de servicios al cliente: La calificacin obtenida es de
las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto; es
6. Actividad de apoyo de adquisiciones / abastecimiento: La calificacin
obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona la
actividad o actividades de comprar los insumos y activos que se emplearan
en la cadena de valor; es evaluado como: fuerte.
7. Actividad de apoyo de desarrollo tecnolgico: La calificacin obtenida es
de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de
actividades de valor que se sirvan de una tecnologa para mejorar el
producto y el proceso; es evaluado como: regular.
8. Actividad de apoyo de administracin de recursos humanos: La calificacin
conexas con el reclutamiento, contratacin capacitacin y la
compensacin de todo tipo de personal; es evaluado como: regular.
9. Actividad de apoyo de infraestructura organizacional: La calificacin
obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las
actividades de administracin, planeacin, finanzas, contabilidad,
aspectos legales, gobierno y de administracin de la calidad; es evaluado
como: fuerte.
312
Conclusiones:

de la cadena de valor, la calificacin obtenida por la empresa B es de (7.80), lo que
la cadena de valor, la cual se refiere la forma en que las actividades de que se
compone la empresa estn conectadas entre s y con las de los proveedores, de los
canales y compradores, indicando adems cmo repercuten estos eslabones en la
ventaja competitiva de la empresa y, que giran alrededor de asuntos tales como los
siguientes:
Actividades de logstica de entrada

Actividades de operaciones / produccin
Actividades de logstica de salida
Actividades de mercadotcnica y ventas
Actividades de servicios al cliente
Actividades de adquisiciones / abastecimiento
Actividades de desarrollo tecnolgico
Actividades de administracin de recursos humanos
Actividades de infraestructura organizacional.
313
Tabla 76: Matriz del campo de la gestin integral del riesgo empresa B
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo gestin integral del
riesgo
Campo gestin integral del riesgo
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Cultura positiva al riesgo 0.20 8.00 1.60
2 Reorganizacin estructural 0.20 6.00 1.20
3 Gestin del cambio cultural 0.20 6.00 1.20
4 Gestin del conocimiento 0.20 6.00 1.20
5 Liderazgo 0.20 10.00 2.00
1.00 7.20
CAMPO GESTION INTEGRAL DEL RIESGO
= muy fuerte.
Tabla 76. Matriz campo gestin integral riesgo empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
de la gestin integral de riesgos se puede observar que el comportamiento de las
1. Cultura positiva al riesgo: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere

a la forma en que la empresa proporciona a todos los miembros de la
empresa una identidad, facilita su compromiso y fomenta la estabilidad
normalizando la conducta y sus comportamientos; es evaluado como:
fuerte.
2. Reorganizacin estructural: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la forma en que la empresa canaliza la cultura positiva al riesgo a
todos los niveles de la organizacin a travs de los procesos internos de
gestin; es evaluado como: regular.
3. Gestin del cambio cultural: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere
a la forma en que la empresa introduce mejoras en las dimensin cultural
y estructural en funcin de lograr la coherencia entre ellas y la estrategia
de la empresa; es evaluado como: regular.
314
4. Gestin del conocimiento: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere
a la forma en que la empresa gestiona el aprendizaje del personal y son
capaces de generar valor a travs del intercambio del conocimiento en
toda los niveles de la organizacin; es evaluado como: regular.
5. Liderazgo: La calificacin obtenida es de (10.00), se refiere a la forma en
que el liderazgo de la empresa moviliza a la organizacin hacia cumplir
con los objetivos estratgicos; es evaluado como: muy fuerte.
Conclusiones:

de la gestin integral del riesgo, la calificacin obtenida por la empresa B es de (7.20),
lo que significa que la empresa presenta una capacidad fuerte para gestionar el
campo de la gestin integral del riesgo, la cual se refiere a la bsqueda constante de
conocimiento y la capitalizacin de la experiencia de todos los miembros de la
organizacin, a travs de la retroalimentacin de los procesos de identificacin,
evaluacin y gestin de todos los riesgos adscritos a las actividades del negocio y,
que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
Cultura positiva al riesgo

Reorganizacin estructural
Gestin del cambio cultural
Liderazgo
315
Tabla 77: Matriz del campo de los sistemas de informacin gerencial
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo sistemas de
informacin gerencial
Campo sistemas de informacin gerencial
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
Sistemas de informacin del rea de recursos humanos
1 0.25 6.00 1.50
y de la mejor integracin de los procesos internos
1.1 Nivel tctico 0.06 6.00 0.38
Sistemas de informacin para el rea comercial y de
2 0.25 6.00 1.50
marketing, productos y servicios
2.2 Nivel tctico 0.06 6.00 0.38
Sistemas de informacin para el rea de produccin y
3 0.25 6.00 1.50
enlaces entre proveedores y clientes
3.2 Nivel tctico 0.06 6.00 0.38
3.4 Pregunta clave 0.06 6.00 0.38
Sistemas de informacin financiera y estratgica para la
4 0.25 8.00 2.00
alta direccin
4.2 Nivel tctico 0.06 8.00 0.50
4.4 Pregunta clave 0.06 8.00 0.50
CAMPO SISTEMAS DE INFORMACIN 1.00 6.50
GERENCIAL
10 = muy fuerte.
Tabla 77. Matriz campo sistemas informacin gerencial empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
de los sistemas de informacin gerencial se puede observar que el comportamiento
de las variables es el siguiente:
1. Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y de la mejor

integracin de los procesos internos: La calificacin obtenida es de (6.00),
se refiere a la forma en que la empresa utiliza la informacin de forma
316
dinmica e intensa para mejorar el seguimiento detallado de la integracin
de los procesos internos incrementando su productividad; es evaluado
como: regular.
2. Sistemas de informacin para el rea comercial y de marketing, productos
y servicios: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en
que la empresa satisface las necesidades de los clientes con las
posibilidades que ofrecen los productos y servicios de satisfacer las
necesidades de los clientes mediante el uso de la tecnologa; es evaluado
como: regular.
3. Sistemas de informacin para el rea de produccin y enlaces entre
proveedores y clientes: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a
la integracin de los proveedores con las necesidades de la empresa y
clientes para reducir tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor; es
4. Sistemas de informacin financiera y estratgica para la alta direccin: La
recoge, procesa, registra, y facilita la elaboracin de informes, estudios de
las condiciones financieras de la empresa y del entorno , elabora
presupuestos, busca financiacin de nuevas inversiones, as como la
informacin externa e interna, incluyendo los procesos contables y de
gestin de las nminas que ayudan a la alta direccin a planificar el futuro
de la empresa; es evaluado como: fuerte.
Conclusiones:

de los sistemas de informacin gerencial, la calificacin obtenida por la empresa B es
de (6.50), lo que significa que la empresa presenta una capacidad fuerte para
gestionar el campo de los sistemas de informacin gerencial, la cual se refiere al
conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan y distribuyen la informacin
necesaria para desarrollar las operaciones de la empresa y las actividades de
planificacin, organizacin, ejecucin y control, facilitando la toma de decisiones para
317
el desempeo de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia
y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y de la mejor

integracin de los procesos internos
Sistemas de informacin para el rea comercial y de marketing,
productos y servicios
Sistemas de informacin para el rea de produccin y enlaces entre
Sistemas de informacin financiera y estratgica para la alta direccin
318
Tabla 78: Matriz del campo de la estrategia horizontal empresa B
Perspectiva estrategia: Variables objeto de la investigacin del campo estrategia horizontal
Campo estrategia horizontal
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Estrategia horizontal 0.25 0.00 0.00
2 Interrelaciones tangibles 0.25 0.00 0.00
3 Interrelaciones intangibles 0.25 0.00 0.00
4 Interrelaciones con los competidores 0.25 0.00 0.00
1.00 0.00
CAMPO ESTRATEGIA HORIZONTAL
10 = muy fuerte.
Tabla 78. Matriz campo estrategia horizontal empresa B. Fuente. Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
estrategia horizontal se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
1. Interrelaciones tangibles: La calificacin obtenida es de (0.00), se refiere a

la forma en que la empresa aprovecha las oportunidades que provienen
de compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de negocios
conexas, dando origen a una reduccin en el costo; es evaluado como:
muy dbil.
2. Interrelaciones intangibles: La calificacin obtenida es de (0.00), se refiere
a la forma en que la empresa aprovecha la trasferencia de habilidades
genricas o conocimientos prcticos sobre cmo administrar determinado
tipo de actividad entre las unidades de negocios; es evaluado como: muy
dbil.
3. Interrelaciones con los competidores: La calificacin obtenida es de (0.00),
se refiere a la forma en que la empresa compite con rivales diversificados
en ms de una unidad de negocios, lo que implica que cualquier accin
emprendida en contra de rivales multipuntos ha de tenerse en cuenta la
319
gama entera de negocios afectados de modo conjunto; es evaluado como:
muy dbil.
Conclusiones:

estrategia horizontal, la calificacin obtenida por la empresa B es de (0.00), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad muy dbil para gestionar el campo
de la estrategia horizontal, la cual se refiere al conjunto coordinado de metas y
polticas entre unidades de negocios distintas pero interrelacionadas y, que giran
alrededor de asuntos tales como los siguientes:
Interrelaciones tangibles
Interrelaciones intangibles
Interrelaciones con los competidores.
320
Tabla 79: Matriz de la estrategia de integracin vertical empresa B
Perspectiva estrategia: variables objeto de la investigacin del campo estrategia de integracin vertical
Campo estrategia de integracin vertical
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
1 Mayor control sobre la cadena de valor de un producto 0.25 8.00 2.00
2 Mayor control en el coste con las economas de escala 0.25 8.00 2.00
3 Mayor control sobre el entorno 0.25 8.00 2.00
Mayor diferenciacin de sus productos de los de su
4 0.25 8.00 2.00
competencia
Calificacin ventaja competitiva total campo estrategia
1.00 8.00
integracin vertical
10 = muy fuerte.
Tabla 79. Matriz campo integracin vertical empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
estrategia de integracin vertical se puede observar que el comportamiento de las
1. Mayor control sobre la cadena de valor de un producto: La calificacin

obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa tiene control
sobre las actividades de disear, producir, comercializar, entregar y
respaldar un producto hasta el consumidor final; es evaluado como: fuerte.
2. Mayor control en el coste con las economas de escala: La calificacin
obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa tiene un
mayor control sobre la cadena de valor y por lo tanto controla los costes
en todo el proceso desde de la cadena de valor hasta entregar el producto
terminado al cliente; es evaluado como: fuerte.
3. Mayor control sobre el entorno: La calificacin obtenida es de (8.00), se
refiere a la forma en que la empresa aumenta las ventajas sobre la
competencia y evita que los competidores tengan acceso a los recursos
escasos y a los mercados importantes; es evaluado como: fuerte.
321
4. Mayor diferenciacin de sus productos de los de su competencia: La
tiene un mayor acceso a los insumos de produccin, a los recursos y
procesos de distribucin y a los canales de venta, permitiendo el refuerzo
de la estrategia de diferenciacin de productos y servicios; es evaluado
como: fuerte.
Conclusiones:

estrategia de integracin vertical, la calificacin obtenida por la empresa B es de
(8.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad fuerte para gestionar
el campo de la estrategia de integracin vertical, la cual se refiere al grado de
integracin entre la cadena de valor de una empresa y las cadenas de valor de sus
proveedores y distribuidores y, que giran alrededor de asuntos tales como los
siguientes:
Mayor control sobre la cadena de valor de un producto

Mayor control en el coste con las economas de escala
Mayor control sobre el entorno
Mayor diferenciacin de sus productos de los de su competencia.
322
Tabla 80: Matriz del campo de la sustentabilidad empresa B
Perspectiva sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: Variables objeto de la investigacin
del campo sustentabilidad
Campo sustentabilidad
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
importancia
la variable
Iniciativas orientadas al compromiso con los valores
1 esenciales de integridad, respeto, calidad, tica y entrega 0.14 6.00 0.86
de valor con que opera la empresa.
Iniciativas para generar actividades, programas,
patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con
2 0.14 8.00 1.14
los actores sociales primarios y secundarios que se ven
afectados por las decisiones de la empresa.
Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los
3 efectos adversos en el medio ambiente por las 0.14 6.00 0.86
actividades de la empresa.
4 Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable 0.14 6.00 0.86
Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los
5 0.14 6.00 0.86
empleados en el hogar.
6 Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral 0.14 4.00 0.57
7 0.14 4.00 0.57
los proveedores
1.00 5.71
TOTAL CAMPO SUSTENTABILIDAD
= muy fuerte.
Tabla 80. Matriz campo sustentabilidad y RSE empresa B. Fuente. Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad
social empresarial del campo de la sustentabilidad se puede observar que el
1. Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales de

empresa: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en
que la empresa interioriza los valores a todos los niveles de la empresa;
enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y
secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa: La
323
gestiona las interrelaciones con los actores sociales primarios y
secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa; es
3. Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los efectos adversos
en el medio ambiente por las actividades de la empresa: La calificacin
obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona sus
actividades y las canaliza para reducir el mximo los efectos causados al
medio ambiente debidos principalmente a sus actividades productivas; es
4. Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable: La calificacin
iniciativas enfocadas a mejorar el ambiente de trabajo; es evaluado como:
regular.
5. Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados en el
hogar: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la
empresa gestiona iniciativas para mejorar la calidad de vida de su personal
en el hogar; es evaluado como: dbil.
6. Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral: La calificacin
una amplia gama de diferencias de gnero, edad, raza, discapacidad o
condicin, orientacin sexual, religin o nacionalidad; es evaluado como:
dbil
7. Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y los proveedores:
La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la
empresa integra su cadena de valor a las cadenas de valor de sus
proveedores y clientes; es evaluado como: dbil.
Conclusiones:

ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de sustentabilidad y responsabilidad
social empresarial del campo de la sustentabilidad, la calificacin obtenida por la
empresa B es de (5.71), lo que significa que la empresa presenta una capacidad
324
regular para gestionar el campo de la sustentabilidad, la cual se refiere a como la
empresa pone en marcha las iniciativas deliberadas para proteger el ambiente,
procurar la longevidad de los recursos naturales, mantener los sistemas de apoyo
ecolgico para las generaciones futuras y prevenir los mayores peligros para el
planeta y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales de

empresa.
donaciones enfocados a las relaciones con los actores sociales
primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de
la empresa.
adversos en el medio ambiente por las actividades de la empresa.
Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable
Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados en
el hogar.
Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral
Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y los
proveedores
325
Tabla 81: Matriz del campo de la gestin de la tecnologa empresa B
Perspectiva innovacin y tecnologa: variables objeto de la investigacin del campo gestin de la
tecnologa
Campo gestin de la tecnologa
Calificacin
ponderada
1 Acervo y cambio tecnolgico 0.33 8.00 2.67
2 Corriente tecnolgica 0.33 8.00 2.67
3 Estrategia tecnolgica 0.33 8.00 2.67
1.00 8.00
tecnologa
muy fuerte.
Tabla 81. Matriz campo gestin tecnologa empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
campo de la gestin de la tecnologa se puede observar que el comportamiento de
las variables es el siguiente:
1. Acervo y cambio tecnolgico: La calificacin obtenida es de (8.00), se

refiere a la forma en que la empresa gestiona el desarrollo de aptitudes
tecnolgicas endgenas y estimula la capacidad de innovacin
tecnolgica; es evaluado como: fuerte.
2. Corriente tecnolgica: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
forma en que la empresa adquiere tecnologa procedente del entorno y su
posterior asimilacin, adaptacin y difusin dentro de todos los niveles de
la empresa; es evaluado como: fuerte.
3. Estrategia tecnolgica: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
forma en que la empresa realiza el desarrollo y emplea la tecnologa; es
Conclusiones:

326
campo de la gestin de la tecnologa la calificacin obtenida por la empresa B es de
(8.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad fuerte para gestionar
el campo de la gestin de la tecnologa, la cual se refiere a como la empresa aplica
un conjunto de prcticas que le permiten establecer una estrategia en materia de
tecnologa congruente con sus planes de negocios y con el conjunto de prcticas
relacionadas con los procesos de creacin, desarrollo, transferencia y uso de la
tecnologa y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
Acervo y cambio tecnolgico

Corriente tecnolgica
Estrategia tecnolgica.
327
Tabla 82: Matriz del campo de gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin
empresa B
Perspectiva innovacin y tecnologa: Variables objeto de la investigacin del campo de gestin de la
innovacin, desarrollo e investigacin
Campo gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin
Calificacin
ponderada
1 Plan de innovacin estratgica 0.20 8.00 1.60
2 Portafolio de proyectos de innovacin 0.20 8.00 1.60
3 Desarrollo de proyectos de innovacin 0.20 8.00 1.60
4 Apropiacin de los resultados de la innovacin 0.20 8.00 1.60
5 Cultura innovadora 0.20 8.00 1.60
CAMPO INNOVACIN, DESARROLLO E 1.00 8.00
INVESTIGACIN
= muy fuerte.
Tabla 82. Matriz campo gestin innovacin, desarrollo e investigacin empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin se puede observar
que el comportamiento de las variables es el siguiente:
1. Plan de innovacin estratgica: La calificacin obtenida es de (8.00), se

refiere a la existencia de una plan para la generacin, operacin, mejora,
mantenimiento, medicin y evaluacin de la innovacin continua a travs
de todos los niveles e incorporado al ADN de la empresa; es evaluado
como: fuerte.
2. Portafolio de proyectos de innovacin: La calificacin obtenida es de
(8.00), se refiere a la visin de liderazgo empresarial de identificacin de
ideas para desarrollar nuevos productos y procesos innovadores de forma
continua y alineados a la estrategia de innovacin, de tecnologa y
competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
3. Desarrollo de proyectos de innovacin: La calificacin obtenida es de
(8.00), se refiere a la puesta en marcha de iniciativas innovadoras
328
atendiendo a las necesidades especficas de cada iniciativa y primando la
coordinacin con otros proyectos de la empresa; es evaluado como: fuerte.
4. Apropiacin de los resultados de la innovacin: La calificacin obtenida es
de (8.00), se refiere la forma en que la empresa rentabiliza los beneficios
de los resultados de los proyectos de innovacin mediante la aplicacin de
los mecanismos de proteccin disponibles; es evaluado como: fuerte.
5. Cultura innovadora: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
forma en que la empresa fomenta y estimula permanentemente la
innovacin; es evaluado como: fuerte.
Conclusiones:

campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin la calificacin
obtenida por la empresa B es de (8.00), lo que significa que la empresa presenta una
capacidad fuerte para gestionar el campo de la gestin de la innovacin, desarrollo
e investigacin, la cual se refiere a como la empresa organiza y dirige los recursos
humanos, materiales, econmicos de la organizacin con la finalidad de aumentar la
creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos
productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese
conocimiento a todas las reas de actividad de la organizacin y, que giran alrededor
Plan de innovacin estratgica

Portafolio de proyectos de innovacin
Desarrollo de proyectos de innovacin
Apropiacin de los resultados de la innovacin
Cultura innovadora
329
4.2.2.3 Resultados obtenidos empresa B: Modelo de los principios rectores esenciales de los recursos y capacidades
Tabla 83. Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Relevancia y valor de la empresa B
Relevancia / valor
1 Campo finanzas 0.125 8.000 1.00000
2 Campo cliente 0.125 8.000 1.00000
4 Campo valores 0.025 8.000 0.20000
5 Campo liderazgo 0.025 10.000 0.25000
6 Campo reputacin 0.025 8.000 0.20000
7 Campo marca 0.025 8.000 0.20000
17 Campo tecnologa 0.063 6.000 0.37500
0.125 8.000 1.00000
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Relevancia 7.21667
Tabla 83. Matriz medicin y evaluacin PRE: Relevancia y valor empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
330
Relevancia y valor
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de relevancia y
valor a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede observar que el

tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
administracin financiera del campo de las finanzas y los cuales otorgan
2. Campo clientes: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los
activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa)
que posee la empresa segn la perspectiva de la cultura de servicio al
cliente del campo clientes que otorgan valor a la estrategia competitiva de
la empresa; es evaluado como: fuerte.
3. Campo capital intelectual: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a
si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
estratgicos intangibles del campo del capital intelectual que otorgan valor
4. Campo valores: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los
intangibles del campo de los valores que otorgan valor a la estrategia
5. Campo liderazgo: La calificacin obtenida es de (10.00), se refiere a si los
intangibles del campo liderazgo que otorgan valor a la estrategia
competitiva de la empresa; es evaluado como: muy fuerte
6. Campo reputacin: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los
331
intangibles del campo de la reputacin que otorgan valor a la estrategia
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los
intangibles del campo de la marca que otorgan valor a la estrategia
refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial que otorgan
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y
procesos del campo de la logstica integral que otorgan valor a la estrategia
logstica y procesos del campo de la mejora continua que otorgan valor a
la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
procesos del campo de la cadena de valor que otorgan valor a la estrategia
se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo que otorgan
332
(6.00), se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
logstica y procesos del campo de los sistemas de informacin integral que
regular.
estrategia del campo de los estrategia horizontal que otorgan valor a la
estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: muy dbil.
de (10.00), se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico,
que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado
como: muy fuerte.
sustentabilidad que otorgan valor a la estrategia competitiva de la
empresa; es evaluado como: regular.
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa que otorgan valor a la
estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: regular.
calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratgicos
(financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee la
empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del campo de
333
la innovacin, desarrollo e investigacin que otorgan valor a la estrategia
Conclusiones:

esenciales de relevancia y valor a las perspectivas y campos de la empresa B, el
resultado de la evaluacin es de (7.21), lo que significa que la empresa posee y
controla recursos y capacidades considerados como: fuerte, lo cual se refiere a que
la empresa cuenta y controla recursos y capacidades que se pueden considerar de
valor para la estrategia competitiva y en consecuencia, si apoyan a la empresa para
generar una ventaja competitiva sostenible.
334
Tabla 84: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Heterogeneidad y escasez de la empresa B
Heterogeneidad-escasez
Ponderacin de Calificacin de Calificacin
la importancia la fortaleza ponderada
1 Campo finanzas 0.125 6.000 0.75000
2 Campo cliente 0.125 10.000 1.25000
4 Campo valores 0.025 6.000 0.15000
5 Campo liderazgo 0.025 10.000 0.25000
6 Campo reputacin 0.025 8.000 0.20000
7 Campo marca 0.025 8.000 0.20000
17 Campo tecnologa 0.063 6.000 0.37500
0.125 6.800 0.85000
Clasificacin de fortaleza general ponderada
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Heterogeneidad 7.01
Tabla 84. Matriz medicin y evaluacin PRE: Heterogeneidad y escasez empresa B. Fuente. Propia. Elaboracin: Propia.
335
Heterogeneidad y escasez
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de
heterogeneidad y escasez a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede

administracin financiera del campo de las finanzas y que son escasos y
no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la
2. Campo clientes: La calificacin obtenida es de (10.00), se refiere a si los
que posee la empresa segn la perspectiva de la cultura de servicio al
cliente del campo clientes que son escasos o que no estn disponibles o
muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los
competidores; es evaluado como: muy fuerte
estratgicos intangibles del campo del capital intelectual que son escasos
o que no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o
la mayora de los competidores; es evaluado como: regular.
4. Campo valores: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a si los
intangibles del campo de los valores que son escasos o que no estn
disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de
los competidores; es evaluado como: regular.
5. Campo liderazgo: La calificacin obtenida es de (10.00), se refiere a si los
336
intangibles del campo liderazgo que son escasos o que no estn
los competidores; es evaluado como: muy fuerte
6. Campo reputacin: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los
intangibles del campo de la reputacin que son escasos o que no estn
los competidores; es evaluado como: fuerte.
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los
intangibles del campo de la marca que son escasos o que no estn
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial que son
escasos o que no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de
todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: muy dbil.
procesos del campo de la logstica integral que son escasos o que no estn
logstica y procesos del campo de la mejora continua que son escasos o
que no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la
337
procesos del campo de la cadena de valor que son escasos o que no estn
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo que son
escasos o que no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de
todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: fuerte.
(6.00), se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
logstica y procesos del campo de los sistemas de informacin integral que
son escasos o que no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte
de todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: regular.
estrategia del campo de los estrategia horizontal que son escasos o que no
de los competidores; es evaluado como: muy dbil.
de (10.00), se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico,
que son escasos o que no estn disponibles o muy difciles de acceder por
parte de todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: muy
fuerte.
338
sustentabilidad que son escasos o que no estn disponibles o muy difciles
de acceder por parte de todos o la mayora de los competidores; es
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa que son escasos o que
no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la
calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratgicos
(financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee la
empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del campo de
la innovacin, desarrollo e investigacin que son escasos o que no estn
Conclusiones:

esenciales de heterogeneidad y escasez a las perspectivas y campos de la empresa
B, el resultado de la evaluacin es de (7.01) lo que significa que la empresa posee y
controla recursos y capacidades considerados como: fuerte. Por lo tanto, la empresa
cuenta con recursos y capacidades que no estn disponibles para la mayora de los
competidores, y en consecuencia, se puede afirmar que si la apoyan para generar
339
Tabla 85: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Complejidad de la empresa B
Complejidad
Ponderacin de la Calificacin de la Calificacin
importancia fortaleza ponderada
1 Campo finanzas 0.125 6.000 0.75000
2 Campo cliente 0.125 6.000 0.75000
4 Campo valores 0.025 6.000 0.15000
5 Campo liderazgo 0.025 6.000 0.15000
6 Campo reputacin 0.025 6.000 0.15000
7 Campo marca 0.025 6.000 0.15000
17 Campo tecnologa 0.063 6.000 0.37500
0.125 6.000 0.75000
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Complejidad 5.63
Tabla 85. Matriz medicin y evaluacin PRE: Complejidad empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
340
Complejidad
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de complejidad
las perspectivas y campos de la empresa B, se puede observar que el

administracin financiera del campo de las finanzas y que los competidores
se ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de
causalidad entre la posesin y control de un conjunto de activos
estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la cultura de
servicio al cliente del campo clientes y que los competidores se ven
regular.
los activos estratgicos intangibles del campo del capital intelectual y que
los competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
341
estratgicos intangibles del campo de los valores y que los competidores
estratgicos intangibles del campo liderazgo y que los competidores se ven
regular.
estratgicos intangibles del campo de la reputacin y que los competidores
estratgicos intangibles del campo de la marca y que los competidores se
regular.
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que los
342
competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
logstica y procesos del campo de la logstica integral y que los
logstica y procesos del campo de la mejora continua y que los
logstica y procesos del campo de la cadena de valor y que los
se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo y que los
343
informacin integral y que los competidores se ven incapaces de identificar
cul o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y control
de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una
ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular.
estrategia del campo de los estrategia horizontal y que los competidores se
muy dbil.
y que los competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son
las relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
sustentabilidad y que los competidores se ven incapaces de identificar cul
o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y control de un
344
competitiva sostenible; es evaluado como: regular.
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y que los competidores
campo de la innovacin, desarrollo e investigacin que son escasos y que
los competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
Conclusiones:

esenciales de complejidad a las perspectivas y campos de la empresa B, el resultado
de la evaluacin es de (5.63) lo que significa que la empresa posee y controla recursos
y capacidades considerados como: regular. Por lo tanto, la empresa cuenta con
recursos y capacidades que se pueden considerar como regularmente factibles de
identificar para los competidores, cul o cules son las relaciones de causalidad entre
la posesin y el control de los activos estratgicos y en consecuencia, no apoyan a
345
Tabla 86: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Inmovilidad e imitabilidad imperfecta de la empresa B
Imitabilidad imperfecta
Ponderacin de la Calificacin de la Calificacin
importancia fortaleza ponderada
1 Campo finanzas 0.125 6.000 0.75000
2 Campo cliente 0.125 6.000 0.75000
4 Campo valores 0.025 6.000 0.15000
5 Campo liderazgo 0.025 10.000 0.25000
6 Campo reputacin 0.025 8.000 0.20000
7 Campo marca 0.025 8.000 0.20000
17 Campo tecnologa 0.063 6.000 0.37500
Imitabilidad
imperfecta
Tabla 86. Matriz medicin y evaluacin PRE: complejidad empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin. Propia.
346
Movilidad e imitabilidad imperfecta
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de inmovilidad
e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede

administracin financiera del campo de las finanzas y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la cultura de
servicio al cliente del campo clientes y que su imitacin, adquisicin y
transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como
para desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es
los activos estratgicos intangibles del campo del capital intelectual y que
su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta,
costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por
parte de los competidores; es evaluado como: regular.
estratgicos intangibles del campo de los valores y que su imitacin,
347
estratgicos intangibles del campo liderazgo y que su imitacin, adquisicin
y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como
para desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es
evaluado como: muy fuerte.
estratgicos intangibles del campo de la reputacin y que su imitacin,
estratgicos intangibles del campo de la marca y que su imitacin,
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que su
348
logstica y procesos del campo de la logstica integral y que su imitacin,
logstica y procesos del campo de la mejora continua y que su imitacin,
competidores; es evaluado como: regular
logstica y procesos del campo de la cadena de valor y que su imitacin,
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo y que su
informacin integral y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo
suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el
intento de imitacin por parte de los competidores; es evaluado como:
regular
349
estrategia del campo de los estrategia horizontal y que su imitacin,
competidores; es evaluado como: muy dbil
y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta,
parte de los competidores; es evaluado como: muy fuerte
sustentabilidad y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo
suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el
intento de imitacin por parte de los competidores; es evaluado como:
regular
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y que su imitacin,
350
campo de la innovacin, desarrollo e investigacin que son escasos y que
su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta,
parte de los competidores; es evaluado como: fuerte
Conclusiones:

esenciales de inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la
empresa A, el resultado de la evaluacin es de (6.20) lo que significa que la empresa
posee y controla recursos y capacidades considerados como: fuerte. Por lo tanto, la
empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como difciles
de imitar, adquirir y transferir, y en consecuencia, si apoyan a la empresa para
generar una ventaja competitiva sostenible.
351
Tabla 87: Matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa B
Ponderacin Calificaci Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Calificacione
importancia n fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada s Promedio
Variables objeto de la Heterogeneidad movilidad
relevancia complejidad
investigacin /escaso imperfecta
Perspectiva administracin
0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75
financiera
1 Campo finanzas 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva cultura de servicio al
0.13 8.00 1.00 0.13 10.00 1.25 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75
cliente
2 Campo cliente 0.13 8.00 1.00 0.13 10.00 1.25 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 7.50
Perspectiva activos intangibles
0.13 8.40 1.04 0.13 7.60 0.95 0.13 6.00 0.75 0.13 7.60 0.95
estratgicos
3 Campo capital intelectual 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.50
4 Campo valores 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.50
5 Campo liderazgo 0.03 10.00 0.25 0.03 10.00 0.25 0.03 6.00 0.15 0.03 10.00 0.25 9.00
6 Campo reputacin 0.03 8.00 0.20 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 7.50
7 Campo marca 0.03 8.00 0.19 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 7.50
Perspectiva logstica y procesos 0.13 7.33 0.92 0.13 5.67 0.71 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75
8 Campo arquitectura empresarial 0.02 6.00 0.13 0.02 2.00 0.04 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 5.00
9 Campo logstica integral 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
10 Campo mejora continua 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
11 Campo cadena de valor 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
12 Campo gestin integral del riesgo 0.02 8.00 0.17 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 7.00
Campo sistemas de informacin
13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.00
gerencial
Perspectiva estrategia 0.13 5.00 0.63 0.13 5.00 0.63 0.13 3.00 0.38 0.13 5.00 0.63
14 Campo estrategia horizontal 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
Campo estrategia integracin
15 0.06 10.00 0.63 0.06 10.00 0.63 0.06 6.00 0.38 0.06 10.00 0.63 9.00
vertical
Perspectiva sustentabilidad 0.13 6.00 0.75 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75
16 Campo sustentabilidad 0.13 6.00 0.75 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva innovacin y
0.13 7.00 0.88 0.13 7.00 0.88 0.13 6.00 0.75 0.13 7.00 0.88
tecnologa
17 Campo tecnologa 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.00
Campo innovacin, desarrollo e
18 0.06 8.00 0.50 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 8.00 0.50 7.50
investigacin
Preguntas clave 0.13 8.00 1.00 0.13 6.80 0.85 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75
0.13 8.00 1.00 0.13 6.80 0.85 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.70
Suma ponderaciones de
1.00 1.00
importancia campos = 1
TOTAL PONDERADA POR Heterogeneidad/ Movilidad
Relevancia 7.21 7.01 Complejidad 5.63 6.20
PRE escaso imperfecta
TOTAL PROMEDIO
6.51
PONDERADO PRE
Tabla 87. Matriz modelo PRE empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
352
Figura 53: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa B
Figura 53. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa B. Fuente: Propia.
353
Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la
empresa B
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de: (a)

relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e
imitabilidad imperfecta; a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede
observar que el comportamiento de los recursos y capacidades de la empresa es el
siguiente:
1. Relevancia y valor: La calificacin obtenida es de (7.21), se refiere a la

organizacin, tecnologa) que posee y controla la empresa de relevancia y
valor; los cuales otorgan relevancia y valor a la sincrona de los recursos y
capacidades con la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado
como: fuerte.
2. Heterogeneidad y escasez: La calificacin obtenida es de (7.01), se refiere
organizacin, tecnologa) que posee la empresa y que son escasos y no
estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la
mayora de los competidores; es evaluado como: fuerte.
3. Complejidad: La calificacin obtenida es de (5.63), se refiere a la existencia
de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa y que los competidores se ven
entre la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos
dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es
4. Inmovilidad e imitabilidad imperfecta: La calificacin obtenida es de (6.20),
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa y que su
competidores; es evaluado como: fuerte.
354
Conclusiones:

esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad;
(d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa
B, el resultado de la evaluacin es de (6.51) lo que significa que la empresa posee y
controla recursos y capacidades considerados como: fuerte. Por lo tanto, la empresa
cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como:
Fuertes, relevantes y de valor para la estrategia competitiva

Escasos, difciles de acceder y de poca disponibilidad inmediata;
Incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad;
Difciles de imitar, copiar y transferir.
En consecuencia, si apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva

sostenible.
Recomendaciones:
Refinar, actualizar y en aumentar continuamente los recursos y

capacidades de la empresa con nuevas pericias.
Alinear la estrategia competitiva a los recursos y capacidades.
Gestionar la re calibracin constante de los activos competitivos existentes
y no perder de vista las oportunidades de desarrollar clases completamente
nuevas de capacidades.
Incorporar estas actividades a sus funciones administrativas de rutina.
Generar actividades, programas e incentivos con el objetivo de agregar
nuevos recursos y capacidades al portafolio de activos competitivos de la
empresa de forma continuada.
355
Figura 54: Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B
Figura 54. Matriz del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B. Fuente: Propia.
356
Figura 55: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible
Figura 55. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B. Fuente: Propia.
357
Resumen de la Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja
competitiva sostenible: Empresa B
ventaja competitiva sostenible a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede
observar que el comportamiento de las perspectivas es el siguiente:
1. Perspectiva de la administracin financiera: Se refiere a la totalidad de los

puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin administrativa-
financiera de la empresa, y segn el modelo propuesto, la calificacin
obtenida es de (7.01); en consecuencia, es evaluado como: fuerte.
2. Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: Se refiere a la totalidad de
los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la cultura
de servicio al cliente de la empresa, y segn el modelo propuesto, la
calificacin obtenida es de (9.36); en consecuencia, es evaluado como:
muy fuerte.
3. Perspectiva de los activos estratgicos intangibles: Se refiere a la totalidad
de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de los
activos intangibles estratgicos de la empresa, y segn el modelo
propuesto, la calificacin obtenida es de (8.06); en consecuencia, es
evaluado como: muy fuerte.
4. Perspectiva de la logstica y procesos: Se refiere a la totalidad de los puntos
de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la logstica y
procesos de la empresa, y segn el modelo propuesto, la calificacin
obtenida es de (6.67); en consecuencia, es evaluado como: fuerte.
5. Perspectiva de la estrategia: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista
bajo los cuales se puede evaluar la estrategia de la empresa, y segn el
6. Perspectiva de la sustentabilidad y RSE: Se refiere a la totalidad de los
puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la
sustentabilidad y responsabilidad empresarial de la empresa, y segn el
358
7. Perspectiva de la innovacin, desarrollo e investigacin: Se refiere a la
totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin
de la innovacin, desarrollo e investigacin de la empresa, y segn el
modelo propuesto, la calificacin obtenida es de (8.00) en consecuencia,
4.2.2.4 Conclusiones de la empresa B
Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva

evaluacin de la ventaja competitiva a la empresa A, la calificacin obtenida
es de (7.22), lo que significa que la empresa presenta una ventaja
competitiva fuerte.
Evaluacin y medicin de los recursos y capacidades:

evaluacin de los principios rectores esenciales a la empresa A, la
calificacin obtenida es de (6.51), lo que significa que la empresa presenta
recursos y capacidades fuerte.
Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva sostenible:
Se puede afirmar que el promedio simple de los resultados de los siguientes

modelos: (a) modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible y (b) modelo de los principios rectores esenciales de los recursos
y capacidades, la calificacin obtenida es de (6.86), lo que significa que la
empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenible fuerte.
Ponderacin ventaja competitiva sostenible:
Segn las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco
terico y del estado del arte. Por lo tanto, se decidi que ambos modelos
son de igual importancia para la generacin de la ventaja competitiva
sostenible, por tal razn, para obtener la fortaleza de la ventaja competitiva
sostenible se ponder ambos modelos con el 50% respectivamente.
359
Ponderacin de los campos y variables:
De igual forma, la ponderacin de cada una de los campos, y variables, fue

segn las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco
terico y del estado del arte. Por lo tanto, se le asign un peso de igual
importancia a las variables dentro de cada campo, ya que se considera que
todos los campos y variables son de igual importancia para la generacin
de la ventaja competitiva sostenible, para as, finalmente sacar una
ponderacin total que permite dar un resultado de la evaluacin integral de
gestin de cada campo de gestin y cada variable. (Ver anexo 2).
Ponderaciones de las perspectivas:
De forma similar, la ponderacin de las perspectivas, fue segn las

respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco terico y del
estado del arte. Por lo tanto, se le asign un peso de la siguiente forma:
Tabla 88: Ponderacin perspectivas empresa B.
Perspectivas Ponderacin.
1 Perspectiva de administracin estratgica 0.3
2 Perspectiva de cultura de servicio al cliente 0.2
3 Perspectiva de activos intangibles estratgicos 0.1
4 Perspectiva logstica y procesos 0.1
5 Perspectiva estrategia 0.1
6 Perspectiva sustentabilidad 0.1
7 Perspectiva innovacin y tecnologa 0.1
1
Tabla 88. Ponderacin perspectivas empresa B. Fuente: Propia.
Recomendaciones empresa B:
Se recomienda disear, planificar e implementar estrategias operativas,

funcionales, corporativas y globales que contribuyan a la implementacin
de tcticas, programas, actividades, acciones y proyectos que ayuden a
mejorar el desempeo y eficacia de los campos que en donde obtuvieron
resultados que fueron calificados como: muy dbiles, dbiles y regulares.
360
Captulo 5
Propuesta del modelo terico de medicin y evaluacin de la ventaja
competitiva sostenible
A continuacin, se plantea el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin
de la ventaja competitiva sostenible el cual fue aplicado en los estudios de caso de
las empresas A y B.
Por lo tanto, el modelo propuesto se destaca y se distingue de los anteriores

modelos principalmente en las premisas siguientes:
Identifica los principios rectores esenciales de los recursos y capacidades que son
base para la medicin y evaluacin de los activos estratgicos dinmicos de la
ventaja competitiva sostenible .
Analiza por separado cada activo estratgico en base a los principios rectores
esenciales con el objetivo de medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible para
las empresas de la industria del sector de la construccin de infraestructura
comercial de Guatemala.
A continuacin pasamos a exponer cada uno de los principios rectores esenciales:
Como se desprende de los comentarios anteriores, la medicin y evaluacin de la

ventaja competitiva sostenible, surge de la posesin y control de determinados
recursos y capacidades que deben cumplir con respecto a los principios rectores
esenciales siguientes:
Relevancia/Valor: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III

(2012), un recurso o capacidad debe ser relevante a la estrategia de la empresa,
al hacerla una competidora ms efectiva, capaz de aprovechar las oportunidades
comerciales y superar amenazas externas (p. 98). Por lo tanto, la utilidad del
recurso debe de contribuir la eficacia de la estrategia. Por lo tanto, un recurso y
capacidad empresarial ser relevante si permite fortalecer el modelo de negocios
mediante una mejora propuesta de valor para el cliente. As, debe de coincidir con
los factores estratgicos de xito del sector de la industria donde la empresa
compite. Por lo consiguiente, segn el modelo propuesto, permite determinar la
relevancia de los activos estratgicos dinmicos de la empresa y su sincrona con
361
las del sector de la industria a la que pertenece la empresa (Amit y Schoemaker,
1993 pp. 33-4; Barney, 1991, p. 106; Bateman y Snell, 2014p. 142; Mukesh,
Franklin, & Martinette, 2013, p. 49; Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III,
2012, p. 98).
Heterogeneidad/escasez/poco frecuentes: Se refiere segn Thompson, Peteraf,
Gamble y Strickland III (2012), los recursos y capacidades que son comunes entre
las empresas y que estn disponibles no son una fuente de ventajas competitivas
(p. 98). Es decir, una empresa tiene una ventaja competitiva si sus recursos son
nicos y escasos y no estn disponibles ni accesibles a sus rivales o competidores.
Por lo tanto, son recursos escasos a los que slo tienen acceso una o pocas
compaas frente al resto de competidores, o recursos difciles de imitar o expandir
rpidamente. De este modo, los diferentes niveles de eficiencia y competencia
entre compaas de una industria o sector reside en la posibilidad de acceso a los
recursos escasos o heterogneos. En consecuencia, segn el modelo propuesto,
determinar la heterogeneidad de los activos estratgicos dinmicos de la empresa
con respecto a los competidores puede determinar si la empresa ha conseguido
una situacin de ventaja competitiva sostenible frente a los rivales (Amit y
Schoemaker, 1993, pp. 33-40; Barney, 1991, p. 106; Bateman y Snell, 2004, p.
142; Collis y Montgomery, 2008, pp. 140-147; Mukesh, Franklin, & Martinette,
2013, p. 49; Peteraf, 1993, pp. 180-182; Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland
III, 2012, p. 98).
Complejidad/ambigedad causal: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y
Strickland III (2012) a la naturaleza inextricable de los recursos complejos (p. 98).
Por lo tanto, el conjunto de recursos y capacidades con que cuenta la empresa y
que los competidores se ven incapaces en identificar cul o cules son las
relaciones de causalidad entre la posesin y/o control de un conjunto de activos
estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible. Por
lo tanto, segn el modelo propuesto, determinar el grado de complejidad de los
recursos y capacidades de la empresa con respecto a los competidores puede
determinar si la empresa ha conseguido una situacin de ventaja competitiva
sostenible frente a los rivales y segn Thompson et al. ofrecen el potencial de una
rentabilidad sustentable (p. 99). (Amit y Schoemaker, 1993, pp. 33-40; Bateman y
362
Snell, 2004, pp. 142-143; Grant, 2001, pp. 119-127; Peteraf, 1993, pp. 180-185;
Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III, 2012, p. 98).
Inmovilidad/imitabilidad-imperfecta/insustituible: Se refiere segn Thompson,
Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a mientras ms difcil y costoso sea para
los competidores imitarlo, ms probable ser que tambin otorgue una ventaja
competitiva sustentable (p. 98). Es decir, los recursos tienden a ser difciles de
copiar y/o de imitar o sustituir y que los recursos necesarios para replicar estos
recursos no es ten disponibles en el mercado y que si existen, su imitacin,
sustitucin, adquisicin y transferencia sean lo suficientemente lentos, costosos e
imprevisibles como para desalentar el intento de la competencia de imitarlos. Por
lo tanto, segn el modelo propuesto, determinar la imitabilidad imperfecta o
sustitucin de los activos estratgicos dinmicos de la empresa con respecto a los
competidores puede determinar si la empresa ha conseguido una situacin de
ventaja competitiva sostenible frente a los rivales (Amit y Schoemaker, 1993, pp.
33-40; Barney, 1991p. 106; Bateman y Snell, 2004p. 142; Collis y Montgomery,
2008, pp. 141-147; Grant, 2001, p. 127; Mukesh, Franklin, & Martinette, 2013, p.
49; Peteraf, 1993, pp. 183-184; Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III, 2012,
p. 98).
Figura 56. Principios rectores esenciales de los recursos y capacidades para la

medicin y evaluacin de la ventaja competitiva.
Figura 56. Principios rectores esenciales de los recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos para
la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible. Fuente: Propia.
363
A continuacin, como siguiente paso, se proceder con la propuesta del modelo
terico de los campos de los activos estratgicos dinmicos para la medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva sostenible para las empresas de la industria del
sector de la construccin de infraestructura comercial en Guatemala.
5.1 Modelo terico para la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva

sostenible.
El modelo est estructurado por 7 perspectivas y 18 campos compuestos por los

recursos y capacidades o activos estratgicos y106 variables, que son en conjunto
los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede medir y
evaluar la gestin de una empresa y segn el modelo propuesto, sirven para medir y
evaluar la ventaja competitiva sostenible de la manera siguiente:
Figura 57. Modelo para la medicin y evaluacin de los factores internos de la ventaja
Figura 57. Modelo para la medicin y evaluacin de los factores internos de la ventaja competitiva
sostenible. Fuente: Propia.
A continuacin, procederemos a describir cada una de las 7 perspectivas, 18

campos y 106 variables de la manera siguiente:
364
5.1.1 Perspectiva administracin financiera
5.1.1.1 Campo finanzas.
Las finanzas de la empresa segn Block, Hirt y Danielsen (2011), giran alrededor
de asuntos como la preservacin del capital, el mantenimiento de la liquidez, la
administracin del efectivo y de los inventarios, la estructura de capital, la poltica de
dividendos, las relaciones riesgo-rendimiento y en la maximizacin del rendimiento en
trminos de un nivel determinado de riesgo (p. 5).
En consecuencia, de acuerdo a la informacin obtenida en sta investigacin sobre

el estado del arte de la administracin financiera y de las finanzas, as como de las
entrevistas con expertos acadmicos del tema y profesionales clave de las empresas
lderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para
desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Planificacin estratgica: Se refiere segn Mascareas (2010), a la valoracin de

costes y beneficios que se extienden a lo largo del tiempo referidos al objeto de la
empresa (p.5). Por lo tanto, permite homogenizar y comparar todas sus reas
funcionales en relacin a la capacidad de la empresa por mantener los costos
bajos, obtener utilidades y asignar a sus productos precios en los niveles que
resulten atractivos para los consumidores.
Presupuesto de capital: Se refiere segn Mascareas (2011), a la valoracin de

la adquisicin o inversin en nuevos proyectos que aumenten el valor de la
empresa y de cmo llevarlos a cabo mediante la financiacin disponible (p. 5). Por
lo tanto, gestionan las colocaciones de dinero sobre las cuales una empresa
espera obtener algn rendimiento a futuro, ya sea, la adquisicin de activos fijos
materiales e inmateriales, as como de los activos circulantes necesarios para
garantizar el funcionamiento de los equipos o por la realizacin de un inters,
dividendo o mediante la venta de un activo a un mayor valor a su costo de
adquisicin.
Estructura de capital y poltica de dividendos: Se refiere segn Mascareas (2011),

a las fuentes financiera que van a proporcionar los recursos necesarios para
365
financiar los proyectos de inversin de la empresa (p. 6). Por lo tanto, es una
variable de gran importancia ya segn Mascareas estudia cmo financiar la
empresa como un todo buscando la mezcla financiera ptima entre los recursos
financieros proporcionados por los socios de la empresa y los suministrados por
los acreedores a diferentes plazos de amortizacin (p. 6). As, gestiona los
financiamientos a corto y largo plazo que diariamente utilizan la empresa,
brindndole la posibilidad a de mantener una economa y una continuidad de sus
actividades comerciales estable y eficiente.
Gestin del riesgo: Se refiere segn Bribiesca y Castillo (2013), a la probabilidad

de que el rendimiento de la inversin sea distinto al esperado o que sus variaciones
sean muy voltiles (p. 102) es decir, la ocurrencia de un evento que tenga
consecuencias financieras negativas para una organizacin, de ah, lo que busca
la gestin del riesgo es la reducir el riesgo mediante la diversificacin de sus
inversiones manteniendo el mximo de rendimiento esperado.
Fondo de maniobra / Capital de trabajo: Se refiere segn Mascareas (2011), a

la gestin ptima de los activos y pasivos a corto plazo, (p.6). Es decir, es la
capacidad que tiene la empresa para continuar con el normal desarrollo de sus
actividades en el corto plazo. Por lo tanto, la existencia de un fondo de maniobra
positivo acredita la existencia de activos lquidos en mayor cuanta que las deudas
con vencimiento a corto plazo. As, la presencia de un capital de trabajo negativo
puede ser indicativo de un desequilibrio patrimonial. En consecuencia, nos indica
si una empresa dispone de los suficientes recursos para hacer frente a sus deudas
ms inmediatas. Es decir, si una empresa es solvente o no.
Por lo tanto, se puede decir que se centran en los aspectos importantes de los
recursos financieros como lo son la rentabilidad, costos, riesgo, inversin y liquidez.
Esto significa que la Administracin Financiera busca hacer que los recursos
financieros sean lucrativos y lquidos.
En resumen, cada una de las variables de la administracin financiera que se

integran en el campo de finanzas de la empresa se evalan en una escala de 0 a 10,
segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular
366
(6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0); adaptando la ponderacin ms
adecuada y comparndola cada uno de los principios rectores esenciales de:
relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se
contrastan y validan con el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderacin, se pueden
detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar ms y
los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible.
Los conceptos tericos referentes al campo de las finanzas de la perspectiva de la

administracin financiera, son parte de la revisin bibliogrfica e investigaciones, y
propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Bateman y Snell (2004, pp. 21-
24); Barajas (2008, pp. 86-92); Block, Hirt y Danielsen (2011, p. 5); Bribiesca y Castillo
(2013, pp. 101-106); Duarte y Fernndez (2012, pp. 27-47); Kaplan y Norton (2013,
pp. 69-88); Ketelhomhm, Marn y Montiel (2004, pp. 27-113)63B); Lacarte (2012, pp.
83-115); Mascareas (2010, pp. 3-7); Oriol (2008, pp. 14-29); Porter (2008, pp. 61-
118); Roos, Westerfield y Jaffe (2012, pp. 48-58); y Thompson, Peteraf, Gamble y
Strickland III (2012, pp. 92-128).
En conclusin:
El campo de las finanzas, se refiere a la forma o formas en que la empresa tiene

para crear valor mediante el uso de sus recursos financieros. Esto significa que las
finanzas buscan hacer que los recursos financieros de la empresa sean lucrativos y
lquidos.
5.1.2 Perspectiva cultura de servicio al cliente
5.1.2.1 Campo clientes.
Para Gustafsson y Johnson (2013), la excelencia en el servicio comienza y

termina con la cultura del servicio al cliente (p. 39). Por lo tanto, segn Gustafsson y
Johnson, la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y normas ms
o menos comunes (p. 41). As, el enfoque al cliente, se refiere segn Gutirrez
(2010), a las organizaciones dependen de sus clientes (p. 62) En consecuencia, nos
referimos al cliente como centro y enfoque de la empresa y por lo tanto, para
367
Gutirrez, se debe de comprender las preferencias y necesidades actuales y futuras
de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes (p. 62). Por lo tanto, para Gutirrez, las organizaciones
se deben a sus clientes, por lo que son el primer elemento en el que se debe basar
su gestin (p. 82). En consecuencia, segn Gutirrez, dado que el cliente define y
juzga la calidad, la empresa debe contemplar el control, la mejora y/o el rediseo de
los procesos que contribuyendo de manera directa o indirecta a su satisfaccin (p.
82).

el estado del arte de la cultura de servicios al cliente, as como de las entrevistas con
expertos acadmicos del tema y profesionales clave de las empresas lderes de este
sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una
ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Orientacin al mercado: Se refiere segn Gutirrez (2010), a permanecer enfocado

en el cliente y en el segmento del mercado al cual se quiere atender (p. 82). Por lo
tanto, el cliente est en la parte superior de nuestro negocio. As, orientarse
proactivamente al exterior de la empresa, poniendo el nfasis en la generacin
continuada de valor para el pblico objetivo como va para asegurarse su propia
supervivencia a largo plazo.
Gestin orientada al cliente: Se refiere segn Gutirrez (2010), a conocer y

satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes (p. 82). Por lo tanto, la
empresa con el fin de mantener la competitividad y diferenciarse de la
competencia, debe conocer las necesidades del cliente y ofrecer lo que el cliente
necesita, satisfaciendo as sus necesidades actuales y futuras de una mejor forma
que la competencia.
Permanecer enfocado: Se refiere segn Gustafsson y Johnson (2013),

permanecer enfocado desde el punto de vista estratgico en una poblacin
especifica de clientes(p. 42). Es decir, mantener la motivacin y la inspiracin
sobre el a como satisfacer las necesidades de los clientes como centro de la
empresa, en toras palabras, saber escucharlo.
368
Vincular las actividades: Se refiere segn Gustafsson y Johnson (2013), a crear
un sistema continuo de stas, relacionadas que resuelva los problemas del cliente,
o bien que le proporciones experiencias nicas (p 11). Es decir, segn Gustafsson
y Johnson, se debe de vincular la segmentacin y la diferenciacin para ofrecer
un producto-servicio diferente enfocado al segmento del mercado a fin de atender
mejor las necesidades de dicho mercado. Es decir, para Gustafsson y Johnson,
las actividades vinculadas proporcionan una poderosa experiencia de los
clientes (p. 44).
Indicadores de gestin: Se refiere segn Kaplan y Norton (2013), una vez que una
empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede tratar
los objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados (p. 93). Por lo tanto,
segn Kaplan y Norton, de lo que se trata es medir las propuestas de valor que la
empresa intentar entregar a sus clientes y segmentos de mercados
seleccionados (p. 94). As, para Kaplan y Norton, el grupo de indicadores centrales
de los resultados de los clientes es: la cuota de mercado, el incremento de
clientes, la retencin de clientes, la satisfaccin de clientes y la rentabilidad del
cliente (p. 94).
Cultura de servicio al cliente: Para Gutirrez (2010), El cliente no compra un

producto o servicio sino compra toda la empresa (p. 62). Por lo tanto, a lo que se
refiere Gutirrez, es a establecer relaciones cliente-proveedor a todo lo largo y
ancho de la empresa (p. 62). De esta forma, la empresa recopila informacin sobre
la satisfaccin y necesidades del cliente, as como se establece una comunicacin
efectiva y vincula integralmente a toda la organizacin en la solucin de los
problemas que obstaculizan la satisfaccin de este. Por lo tanto, segn Vecino
(2007) los elementos que se integran en la gestin de la cultura de servicio al
cliente son los siguientes:
Producto: Se refiere segn Vecino (2007), al producto que recibe el cliente

y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e
incluso el valor entregado por l (El producto prr. 1).
369
Procedimientos: Se refiere segn Vecino (2007), a los procesos con que la
empresa cuenta para establecer los pedidos, entregar sus producto,
realizar pedidos, pagos y dems procedimientos que le permiten al cliente
y a la empresa comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen (Los
procedimientos, prr. 1).
Instalaciones: Se refiere segn Vecino (2007), al sitio donde se presta el

servicio y su relacin con la calidad de la infraestructura, vas de acceso,
facilidad de parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminacin, ubicacin
de los productos, visibilidad de la informacin y de la imagen corporativa
(Las instalaciones, prr. 1).
Tecnologa: Se refiere segn Vecino (2007), a la disponibilidad de contar

con los sistemas de informacin y comunicacin que permitan agilizar los
procesos de comunicacin y relacin con la empresa (Tecnologa, prr.
1).
Informacin: Se refiere segn Vecino (2007), a la existencia de un sistema

de comunicacin adecuado y ajustado a la expectativa del cliente
(Informacin, prr. 1).
Prestador de servicio: Se refiere segn Vecino (2007), a la persona que

atiende al cliente en el contacto real y su capacidad de ofrecer una
experiencia nica que va ms all del proceso transaccional (El prestador
de servicio, prr. 1).
En resumen, cada uno de las variables de la cultura de servicio al cliente que se

integran en el campo de clientes de la empresa se evalan en una escala de 0 a 10,
segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular
(6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0); adaptando la ponderacin ms
adecuada y comparndola cada uno de los principios rectores esenciales de:
370
Los conceptos tericos referentes al campo clientes de la perspectiva de la cultura

de servicio al cliente, son parte de la revisin bibliogrfica e investigaciones, y
propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Gustafsson y Johnson (2013);
Gutirrez (2010, p. 62); Kaplan y Norton (2013, pp. 89-121); Vecino (2007).
En conclusin:
El campo de los clientes, se refiere a que las empresas dependen de sus clientes
y, por lo tanto, nos referimos al cliente como centro y principal enfoque de la empresa
y, en consecuencia, se debe de comprender las preferencias y necesidades actuales
y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.
5.1.3 Perspectiva de los activos intangibles estratgico
5.1.3.1 Campo capital intelectual.
El capital intelectual segn la Asociacin Espaola de Contabilidad y

Administracin de Empresas (2012), se refiere a:
La acumulacin de conocimiento que crea riqueza cognitiva poseda por una

organizacin, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales)
o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en
accin, segn determinada estrategia, en combinacin con el capital fsico o
tangible, es capaz de producir bienes servicios y de generar ventajas
competitivas o competencias esenciales para la organizacin en el mercado
(p. 24).
Por lo tanto, el Capital Intelectual segn Fuerte, Paz y Merino (2008), hace
referencia al valor resultante del conjunto de intangibles creados por la empresa (p.
44). As, segn Fuerte et al. (2008), es el Capital Intangible por su naturaleza, basado
en el conocimiento o en el intelecto humano y desarrollado en la organizacin (p. 44).
Por lo tanto, para Roos, J., Roos, G., Dragonetti, y Edvinson (2001), El capital
371
intelectual abarca todas las relaciones con los clientes y los socios, los esfuerzos
innovador3es, la infraestructura de la compaa y el conocimiento y la pericia de los
miembros de la organizacin (p. 9). Es decir, es todo aquello que no se puede tocar
pero que hace ganar dinero a la empresa y generan valor en el futuro, pero no tienen
un cuerpo fsico, son un conjunto de activos intangibles que potencian la capacidad
de la empresa para generar beneficios actuales y potenciales. As, para Roos et al.
(2001), son las fuentes ms importantes con las que puede contar una empresa (p.
10).
En general, el concepto del Capital Intelectual segn Snchez, Gonzlez y

Hormiga (1993), es el siguiente:
El capital intelectual es la combinacin de activos inmateriales o intangibles,

incluyndose el conocimiento del personal, la capacidad para aprender y
adaptarse, las relaciones con los clientes y proveedores, las marcas, los
nombres de los productos, los procesos internos y la capacidad de I+ D, etc.,
de una organizacin, que aunque no estn reflejados en los estados contables
tradicionales, generan o generarn valor futuro y sobre los cuales se podr
sustentar una ventaja competitiva sostenida (p. 102).

el estado del arte del capital intelectual, as como de las entrevistas con expertos
acadmicos del tema y profesionales clave de las empresas lderes de este sector,
las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible son las siguientes:
Capital humano de la empresa, se refiere segn la Asociacin Espaola de

Contabilidad y Administracin de Empresas (2012), a las actitudes, experiencia, y
capacidades o competencias de las personas que conforman la organizacin y que
estn alineadas con la visin y misin de sta (p. 26), y que son capaces de
producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas para la
organizacin.
Capital estructural: Compuesto a su vez por dos subcapitales, el primero (a) Capital
Organizativo, el cual se refiere segn la Asociacin Espaola de Contabilidad y
372
Administracin de Empresas (2012), al capital asociado al mbito estructural de
los diseos, procesos, cultura organizativa; y el segundo (b) Capital Tecnolgico,
el cual se refiere segn la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin
de Empresas a los esfuerzos en I + D, mediante el uso de la dotacin tecnolgica
y los resultados de la citada I + D (p. 27).
Capital relacional: Compuesto por dos subcapitales, el primero (a) Capital

Relacional de Negocio, el cual se refiere segn Asociacin Espaola de
Contabilidad y Administracin de Empresas (2012), al capital asociado con los
flujos de informacin y conocimiento de carcter externo vinculados al negocio (p.
27); Es decir, proveedores clientes-usuarios, aliados y agentes sociales; y el
segundo, (b) Capital Relacional Social, el cual se refiere segn la Asociacin
Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, al capital asociado con
las relaciones con otros agentes sociales fuera del mbito del negocio (p. 27). Es
decir, compromiso social, imagen pblica, reputacin, prestigio, accin social,
entre otras.
Capital de emprendimiento e innovacin, se refiere segn Asociacin Espaola de

Contabilidad y Administracin de Empresas (2012), al valor del conjunto de
intangibles identificados en el capital humano, capital estructural y capital
relacional que actan como aceleradores de otros elementos y variables
integrados en dichos capitales, generando los procesos de emprendimiento y de
innovacin en la organizacin (p. 53). Es decir, es el capital asociado con la
capacidad creadora como proceso generador de valor y para que los procesos
logren sus objetivos esperados con excelencia y eficacia y que la empresa
desarrolle una cultura innovadora y genere una ventaja competitiva sostenible y
valor.
Por lo tanto, todos ellos generan una composicin sistmica que permite obtener
una panormica de los activos intangibles que posee la organizacin, generndose
as la informacin necesaria para la toma de decisiones con sentido estratgico-
econmico-social. De ah que, se puede afirmar que el flujo de informacin y
conocimientos entre la empresa y su entorno o dentro de la empresa, crean activos
373
estratgicos intangibles que aumentan al incrementar su uso y su perfeccionamiento.
Por lo tanto, son fuente de ventajas competitiva sostenibles para la empresa.
En resumen, cada uno de las variables de tipos de capital que se integran en el

campo de gestin del capital intelectual de la empresa se evalan en una escala de
0 a 10, segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01),
regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0); adaptando la ponderacin
ms adecuada y comparndola cada uno de los principios rectores esenciales de:
relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales integran
el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible . De esta
manera, en base al resultado de esta ponderacin, se pueden detectar los factores
de la competitividad sobre los que es necesario trabajar ms y los que se deben
destacar como una ventaja competitiva sostenible.
Los conceptos tericos referentes al campo del capital intelectual de la perspectiva

de los activos intangibles estratgicos, son parte de la revisin bibliogrfica e
investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Asociacin
Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (2012, pp. 22-35); Fuerte,
Paz y Merino (2008, pp. 44-60); Roos, J., Roos, G., Dragonetti y Edvinson (2001, pp.
33-97); Snchez, Gonzlez y Hormiga (1993); Villareal, R., y Villareal, T., (2015, pp.
155-191).
En conclusin:
El campo del capital intelectual, se refiere a la acumulacin de conocimiento que

crea riqueza cognitiva poseda por la empresa, compuesta por un conjunto de activos
intangibles, intelectuales o recursos y capacidades basados en conocimiento, que
cuando se ponen en accin, segn una determinada estrategia, en combinacin con
el capital fsico o tangible, es capaz de producir bienes servicios y de generar ventajas
competitivas o competencias esenciales para la organizacin en el mercado.
374
5.1.3.2 Campo valores.
Las valores segn Yarce (2001), son un bien, creado o descubierto, elegido libre
y consciente por el hombre, y que busca ser realizado por l, llevado a la prctica,
vivido realmente y comunicado a otros en la convivencia social (p. 88). En
consecuencia, los valores como fuente de una ventaja competitiva para la empresa
se refiere segn Yarce, a la manera de como los valores establecen una diferencia
y se manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad de la
empresa (p. 10). Por lo tanto, segn Yarce, desde los valores se genera sentido de
compromiso y pertenencia y se refuerza la participacin y se logra una autentica
cultura de trabajo, perpetrada del afn constante de aprender a aprender, de hacer
cada da mejor las cosas (p. 11). Es decir, los valores es un bien estimado por el
sujeto el cual lo motiva a ser practicado y compartido por las personas. As, segn
Yarce, cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos
adquieren una dimensin corporativa o social, aunque su raz ms ntima siga siendo
la prctica individual de los mismos (p. 24).
Ahora bien, para que los valores sean una ventaja competitiva, su prctica debe
notarse en la productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la
rentabilidad, en las relaciones humanas, en la forma de direccin, en la forma de
realizar sus trabajo, en la calidad de servicio, en el clima de confianza y credibilidad
de las personas, en el estilo de direccin, en el manejo del tiempo, en el trabajo en
equipo, en la amistad que genera el compaerismo, en el optimismo y buen humor
que suaviza las asperezas normales de la vida profesional.

el estado del arte de los valores, as como de las entrevistas con expertos acadmicos
del tema y profesionales clave de las empresas lderes de este sector, las principales
variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva
sostenible son las siguientes:
Conocer e interiorizar los valores: Se refiere segn Yarce (2001), a el valor que
nos interesa construir en las organizaciones aquel que se incorpora a la vida, no
el que se queda en el deseo, en el ideal general (p. 88). Por lo tanto, segn Yarce,
375
se refiere a incorporar los valores personales a la empresa, es decir, pasar de un
conjunto de valores ideales, abstractos y llevarlos a la prctica personal como
valores reales, para interiorizarlos en la empresa, dndoles estabilidad a travs del
tiempo, por medio de los hbitos, conducta, y acciones personales y/o de grupo
(pp. 88-90). Es decir, cuando los valores personales muestran correspondencia
con valores empresariales resulta ms fcil que las acciones personales inducidas
por la cultura empresarial se interioricen para apoyar el logro de metas
operacionales, de mercado y de negocios, necesarias para apoyar la generacin
de la ventaja competitiva sostenible de la empresa en un entorno de negocios
cambiante y competitivo.
Prctica personal e interpersonal de los valores: Se refiere segn Yarce (2001), a

practicarlos y vivirlos personalmente en cualquier mbito individual, familiar,
empresarial y social, para que de esa forma exista una coherencia en la conducta
y en la empresa en calidad del producto y servicios y en los resultados (p. 91). Por
lo tanto, segn Yarce, se refiere a la vivencia personal de los valores cuando lleva
consigo un efecto de ejemplaridad que hace que la irradiacin y el influjo en los
dems tenga una mayor fuerza (p. 91). Es decir, cuando los directivos predican
los valores personales y corporativos con la prctica y el ejemplo. Adems, logran
difundirlos en todos los niveles de la organizacin, y los colaboradores los sienten
como propios, y los asumen como referentes individuales y colectivos para
desarrollar sus actividades. Es as, como los directivos y mandos medios ganan
credibilidad, construyen espacios de influencia, y a partir de all, desarrollan una
rica y expresiva relacin profesional con sus colaboradores, fundamentalmente
basada en la confianza y el respeto recprocos. En consecuencia, lo importante es
que la prctica de los valores se traduzca en resultados superiores a los de la
competencia, en la satisfaccin del cliente y de los empleados, en la construccin
de un clima positivo y motivador en la empresa, en un aprendizaje y mejora
continua, en la generacin de valor y sobre todo segn Yarce, en la mejora a m
mismo y a los otros (p. 92).
Aprendizaje continuo de valores: Se refiere segn Yarce (2001), al que se aplica

antes que nada para mejorar los resultados econmicos, de contribucin a la
376
sociedad y de desarrollo humano de sus empleados, para que estos se sientan
estimulados a dar siempre lo mejor de s mismos (p. 95). Es decir, mediante la
generacin constante de nuevos conocimientos y el aprendizaje en busca de la
excelencia, liderazgo y de multiplicar el capital intelectual de la empresa. As como
tambin, segn Yarce, del trabajo en equipo, compartir la visin y valores, la
comunicacin eficaz (p. 96). En general, lo que busca es asegurar
constantemente que todos los miembros del personal estn aprendiendo y
poniendo en prctica sus valores y todo el potencial de sus capacidades. Esto es,
segn Yarce, la capacidad de aprender a ser, aprender a hacer, aprender a
aprender, aprender a entender y aprender a convivir (p. 96). As, de lo que se trata
es de gestionar el cambio mediante el aprendizaje y desaprendizaje de forma
continuada, mediante el autoconocimiento, el autocontrol, la visin positiva,
carisma, poder transformacional, capacidad cognitiva y recursos/habilidades
dinmicas de deteccin, incautacin y de transformacin.
Compartir y alinear los valores: Se refiere segn Yarce (2001), a alinear los valores
a la visin, misin, objetivos, metas y estrategia de la empresa formando un vnculo
comn que impregna la empresa y brinda coherencia y compromiso entre la visin
personal y la visin de la empresa y las energas para el aprendizaje (p. 97). Es
decir, esa cohesin se manifiesta a todo lo largo y ancho y en todos los niveles de
la empresa, y se manifiesta segn Yarce, en los equipos inteligentes porque se
apoyan en la capacidad personal, en la iniciativa y la creatividad (p. 98). Es decir,
alinear al equipo de trabajo para lograr alcanzar la visin y las metas de la
organizacin y obtener los resultados esperados. Por lo tanto, cuando hay
alineacin del equipo las personas trabajan motivadas, a favor de sus propios
intereses y proyectos personales, en coherencia con los objetivos del equipo y
metas de la empresa. As, la visin compartida se transforma en una extensin de
la visin personal, la cual crece y se fortalece en la medida en que la visin
compartida de la empresa se cristaliza y cobran vida. Es decir, las estrategias
competitivas, la visin, misin, objetivos y los valores estn alineadas en la misma
direccin y generan una ventaja competitiva sostenible y valor.
377
Construccin continua de valores: Se refiere segn Yarce (2001), a la
construccin de los valores se fundamenta en la conducta de las personas (p. 99).
As, segn Yarce, hay que empezar por uno mismo (p. 99). Adems, segn
Yarce, con la formacin continua de lderes constructores de valor, que a la vez
prolonguen el proceso y transfieran valor a todos los niveles de la empresa (p.
101). Por lo tanto, se requiere de un liderazgo dinmico, que oriente a la empresa
al cambio de conducta, porque segn Yarce, ese es el objetivo: que el cambio
personal lleve a la transformacin de la cultura corporativa (p. 100). Es decir,
mediante la construccin continua de los valores personales y de la empresa. Por
lo consiguiente, todo ello se refleja en la calidad de los productos y servicios, as
como en las relaciones con los clientes, colaboradores y en las relaciones internas
en la empresa. En consecuencia, las organizaciones cuyos valores son
gestionados sistemticamente para incorporarlos a sus prcticas, procesos y
sistemas, tendrn una mayor oportunidad de competir con xito y de obtener
resultados superiores a los de la competencia.
Cultura corporativa centrada en valores: Se refiere segn Yarce (2001) al conjunto

de creencias y valores que forman parte de la empresa y de las personas que la
integran, con el objetivo de cumplir la visin y misin de la empresa (p. 102). Es
decir, la cultura empresarial se basa en los valores de la empresa y de las personas
que la integran, as como de la capacidad de adaptacin permanente al cambio
del entorno, competencia, globalizacin, desarrollos tecno informtico o de la
economa del pas. Por lo tanto, segn Yarce, se encuentran en la memoria
colectiva que acumula la experiencia corporativa y en el capital humano (p. 102).
As, la empresa requiere de una cultura de cambio que posea la capacidad de
transformacin permanente para adaptarse a su entorno.
En consecuencia, segn Yarce (2001),
La cultura se consolida en la medida en que los valores se manifiestan en el

da a da. Revelan la coherencia entre lo que la empresa piensa que es o dice,
lo que quiere ser y lo que realmente hace, lo que se ve en el producto en su
servicio, en el semblante y en las actitudes de su gente, en el compromiso que
implica trabajar por sus clientes, para servirles no como los clientes esperan
378
ser servidos sino, an ms, mejor de lo que los clientes esperan ser servidos,
en el respaldo de los accionistas a los directivos y de stos a los empleados
(p. 104).
En general, cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones,

conocimientos y reglas implcitas que influye en las prcticas y actitudes
administrativas y no administrativas de los miembros de la organizacin, y que
gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo, sino que tambin
sustenta a una organizacin y la mantiene unida en torno de unos objetivos
compartidos, as como tambin en la visin, las estrategias y las acciones, que en
conjunto funcionan como sistema dinmico el cual fluye en todos los niveles de la
organizacin y genera una ventaja competitiva sostenible y valor.
Los valores desarrollan el capital intelectual: Se refiere segn Yarce (2001), los
valores le dan soporte y sentido al capital intelectual (p. 106), siendo el capital
intelectual segn Yarce, la suma o integracin de todos los conocimientos y
experiencias personales y colectivas que hacen a la empresa competitiva (p. 105).
As, segn Yarce, es importante trabajar por valores, construir valores, aprender
a vivir los valores y procurar encarnarlos o incorporarlos establemente a la vida
como virtudes (p. 106). En consecuencia, el mejor capital humano es segn Yarce,
tener gente valiosa, que procura incrementar sus valores da a da e irradiarlos a
su entorno (p. 106). Es decir, la construccin de valores equivale a hacer cada
vez ms rentables y operativos los activos intangibles de la organizacin, que si
son gestionados y medidos convenientemente, se transforman en una fuente de
ventaja competitiva sostenible capaz de proporcionar valor organizativo y
traducirse en beneficios importantes y en un motivador importante en la
configuracin de una organizacin altamente competitiva en la que los valores
marcan la diferencia.
Los valores aumentan la productividad: Se refiere segn Yarce (2001), a

Compartir la visin y valores corporativos, adems del influjo mutuo interpersonal
de los valores de cada partcipe, es un motor de progreso para la empresa y para
las personas (p. 107). Por lo tanto, la productividad empresarial es la relacin entre
la cantidad de productos obtenida y los recursos utilizados para obtener dicha
379
produccin. As, si estimulamos la autorresponsabilidad, la autogestin, iniciativa,
creatividad los empleados podrn desplegar sus potencialidades enfocadas en
trabajar ms y mejor. En consecuencia, segn Yarce, se nota en el incremento
de la productividad, calidad, eficiencia, y rentabilidad del trabajo en equipo (p.
107). Es decir, para lograr una productividad empresarial es imprescindible una
fuerte gestin empresarial centrada en valores de participacin, responsabilidad,
perfeccin, cooperacin, y servicio. Por lo tanto, se refiere a valorar y motivar al
personal mediante el reconocimiento y la confianza dentro un clima laboral positivo
con opciones de formacin, entrenamiento, logros e incentivos. As como tambin,
de establecer objetivos y metas comunes personales y colectivas alineadas a la
estrategia competitiva de la empresa. Adems, fomentar la creatividad, la
innovacin, el error positivo, la flexibilidad, la tica, la comunicacin y las relaciones
interpersonales en todos los niveles de la empresa. As, el objetivo es, mejorar la
productividad, la sostenibilidad y la competitividad, garantizando la viabilidad de la
empresa y la satisfaccin del personal fruto del rendimiento y de la eficiencia en
el trabajo y de la prctica interna y externa de los valores como ejemplo para la
sociedad.
Los valores para fortalecer la motivacin: Se refiere segn Yarce (2001), a la

importancia de trabajar con cada uno de los valores corporativos de calidad,
fortaleza, liderazgo, creatividad, excelencia, para que en cada nivel y a todo lo
largo de la empresa se refuerce su vivencia y la comprensin de la importancia de
llevarlos a la prctica (p. 108). Por lo tanto, segn Yarce, es importante que exista
reconocimiento a la vivencia de valores (p. 109). Es decir, los valores sustentan
la motivacin e impulsan las expectativas de desempeo, y se convierten en fuente
vital de supervivencia y de la creacin de futuro. Adems, ayudan a la expansin
y a superar situaciones de desnimo producidas por el temor a lo nuevo. As, la
motivacin se refiere a un intercambio de valores, a un proceso de dar y recibir, el
cual se basa en el respeto mutuo, la confianza y la franqueza, y parten del principio
de no lastimar el honor, la vergenza y la dignidad de las personas, as se obtiene
el beneficio mutuo, es decir, que el que motiva y el motivado ganen. En
consecuencia, segn Yarce, la persona motivada no slo hace lo que le toca, sino
todo lo necesario para que la organizacin progrese, porque se siente bien
380
recompensada por sus esfuerzo (p. 110). Los valores segn Yarce, mejoran la
productividad, desarrollan a las personas y si son fuente de una ventaja competitiva
sostenible (p. 110).
Configurar la empresa como un sistema de valores: Se refiere segn Yarce (2001),

a la concepcin de la empresa como un sistema de interrelaciones desde la visin
de conjunto (p. 111). As, segn Yarce, podemos pensar en la empresa como un
sistema o red de valores dotado de unidad, que le brinda consistencia y
permanencia a la empresa y la proyecta a la sociedad (p. 111). Es decir, se
concibe a la empresa como un conjunto de valores y smbolos compartidos que
condicionan su comportamiento y que interactan para dar forma la cultura de la
empresa y que tiene por finalidad establecer confianza, compartir informacin y
adaptabilidad, ser receptivo al cambio y a las mejoras. En consecuencia, se
configura a la empresa como una red de interrelaciones de valores, creencias,
actitudes, expectativas, recursos, y habilidades compartidas en todos los niveles
de la empresa y que influyen en sus comportamientos y la diferencian de la
competencia y que le permite a sus miembros identificarse con ella.
En consecuencia, la gestin por valores se refiere a aquellas empresas donde

directivos, lderes y colaboradores se cohesionan en torno a una Misin empresarial
significativa que motiva a la accin; se apropian de una Visin inspiradora para
potenciar la implicacin y el compromiso; y comparten sus ideas y pensamiento
estratgico, para apoyar procesos de transformacin organizativa, que se nutren del
significado y propsito de valores corporativos implcitos en la cultura empresarial,
para conquistar metas operacionales, alcanzar objetivos de mercado y satisfacer
indicadores financieros. En consecuencia, podemos decir que es el arte de alinear el
desarrollo del talento a la estrategia empresarial. As, nos encontramos con una
empresa centrada en valores donde los empleados estn satisfechos, los directivos y
lderes enfocados en transformar su pensamiento estratgico en nuevas realidades y
en el desarrollo de nuevos lderes potenciales y comprometidos con el cambio
permanente, clientes fieles, satisfechos y habidos de los productos y servicios, y
accionistas e inversionistas comprometidos con la empresa con rendimientos
superiores y generadora de valor. En resumen, la gestin por valores fortalece la
381
identidad corporativa, cuando se coloca el acento en los valores que determinan la
personalidad de la empresa, y la hacen nica, significativa y relevante.
En resumen, cada una de las variables de gestin basada en los valores de la

empresa que se integran en el campo de la gestin por valores de la empresa se
evalan en una escala de 0 a 10, segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01
puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0);
adaptando la ponderacin ms adecuada y comparndola cada uno de los principios
rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad
imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado
de esta ponderacin, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los
que es necesario trabajar ms y los que se deben destacar como una ventaja
Los conceptos tericos referentes al campo de los valores de la perspectiva de los

activos intangibles estratgicos, son parte de la revisin bibliogrfica e
investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Gustafsson y
Johnson (2013, p. 41); Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012, p. 382); y
Yarce (1991, p. 58).
En conclusin:
El campo de los valores, se refiere a la manera de como los valores establecen

una diferencia y se manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la
rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, desde los valores se genera sentido de
compromiso y pertenencia y se refuerza la participacin y se logra una autentica
cultura de trabajo, perpetrada del afn constante de aprender a aprender, de hacer
cada da mejor las cosas.
382
5.1.3.3 Campo liderazgo.
El liderazgo se refiere segn Bateman y Snell (2004), a cuando un lder e alguien

que influye sobre otros para alcanzar metas (p. 434. Para Davis y Newstrom (2003),
el liderazgo se refiere al proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos (p. 193). En consecuencia, segn Castro (2008),
lo define como el proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y
motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos
establecidos y al xito del proyecto organizacional (p. 334). De ah que, la gestin
del liderazgo estratgico permite generar un comportamiento alineado con las
estrategias competitivas y con los objetivos de la organizacin. As, lo que persigue
es alinear y motivar el comportamiento de las personas para lograr en conjunto las
metas propuestas por la estrategia de la organizacin. Por lo tanto, el liderazgo eficaz
est esencialmente orientado a los resultados, siendo este, el proceso estratgico
ms importante de una empresa por ser fuente de alimentacin de todos los dems
procesos. Es decir, el liderazgo estratgico pasa a ser un factor de xito y de
diferenciacin y generador de una ventaja competitiva sostenible.
En consecuencia, de acuerdo a la informacin obtenida en sta investigacin

sobre el estado del arte del liderazgo, as como de las entrevistas con expertos
Comunicacin: Se refiere segn Jeric (2001), a comunicar, orientar y dotar a los

empleados de una visin de largo plazo. As, hacerles sentir que participan en el
xito de la empresa. Por lo tanto, adems de comunicar los valores, los lderes
deben de llevarlos a la prctica tanto en sus decisiones como en sus actos,
fomentando as, la confianza y el compromiso (pp. 135-138).
Gestin del talento: Se refiere segn Jeric (2001), a promover el desarrollo del
talento de los empleados al aumentar los mrgenes de libertad de actuacin y
proponindoles un reto al que dirigir sus esfuerzos (p. 138). Es decir, es el proceso
atraer y de retener a colaboradores productivos, dndoles oportunidad de destacar
383
a las personas con alto potencial. As, es fundamental en un mercado competitivo
y globalizado, donde las organizaciones tienen a diferenciarse, cada vez ms, por
su capital humano, siendo ste, la base para generar una ventaja competitiva
sostenible.
Compromiso: Se refiere segn Jeric (2001), a la capacidad de crear compromiso

en los miembros del equipo y generar nuevas ideas e iniciativas enfocadas en un
objetivo comn que los une y sienten que participan en el xito de la empresa (p.
139). Es decir, los empleados comprometidos se preocupan por el futuro de la
compaa y estn dispuestos a invertir un esfuerzo adicional, ms all del deber,
para que la organizacin tenga xito. En consecuencia, las empresas que hacen
un mejor trabajo en comprometer a sus empleados superan a la competencia. As,
el compromiso de los empleados resulta ser un factor diferenciador y generador
de una ventaja competitiva sostenible.
Trabajo en equipo: Se refiere segn Jeric (2001), se requiere que un equipo sea
innovador, adems de proponer retos ambiciones, conviene que contrate, trabaje
y promociones a personas distintas a l (p. 139). Es decir, se refiere a la capacidad
de crear armona con los empleados y entre ellos, procurando que haya
personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un
compromiso con la empresa. Por lo tanto, el factor ms poderoso en la creacin
de equipos es el desarrollo de una identidad comn, la cual crea un sentido de
pertenencia y solidaridad con la empresa. Es decir, al establecer objetivos
comunes, los equipos persiguen las mismas metas y todos contribuyen a
cumplirlas, lo que genera confianza y se generan nuevas ideas y estrategias para
crecer la empresa.
Tolerar el error. Se refiere segn Jeric (2001), si se busca la innovacin, el lder

a de tolerar el error (p. 140). Es decir, fomentar una cultura del perdn en tu
empresa propicia la creatividad y la productividad. As, al tolerar el error se crea
una oportunidad de aprendizaje y se crea una cultura corporativa en donde las
personas tienen la oportunidad de asumir riesgos, ser creativas, aprender y
desarrollar sus propias capacidades de liderazgo. En consecuencia, esto se refleja
384
se refleja en la empresa en la obtencin de resultados positivos, productividad y
compromiso de los colaboradores.
Facilitar la motivacin y la excelencia: Se refiere segn Jeric (2001), a facilitar la

excelencia de los miembros del equipo, personalizando sus actuaciones en funcin
de las motivaciones de cada uno y de sus aportaciones (p. 140). Es decir, los
recursos humanos es el capital ms importante de la empresa, de ah que,
recompensar la excelencia y motivar la innovacin son factores de suma
importancia ya que se constituye en un medio importante para apuntalar el
desarrollo personal de los trabajadores y para mejorar la productividad en la
empresa. As, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las
organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus
miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de
trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que
conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo
se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
Tratar a las personas segn sus capacidades: Se refiere segn Hesselbein,

Goldsmith y Beckhard (1998), observar a los subordinados y lo que deben hacer,
luego exigir un nivel de excelencia profesional superior al de su capacidad, hasta
que logre esa calidad (p. 20). Es decir, un lder sabe reconocer las capacidades y
potencialidades de sus subalternos para explotarlas en su entorno. As, debe sacar
provecho de sus potencialidades de tal manera que su capacidad superior sea
apreciada, respetada y potencializada.
Tratar los empleados como socios valiosos: Se refiere segn Thompson, Peteraf,
Gamble y Strickland III (2012), a simbolizar el valor de los empleados y la
importancia de sus aportaciones llamndolos socios (p. 403). el esfuerzo de la
excelencia operativa y buen desempeo del negocio. Por lo tanto, las personas
constituyen el principal activo de la organizacin. As, las personas pueden
aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin dependiendo
de la manera como se trate.
385
Fomentar el espritu de equipo: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y
Strickland III (2012), a usar con habilidad las prcticas de administracin de
personas para elevar la moral, promover el orgullo de hacer las cosas bien,
promover el trabajo de equipo, crear un fuerte sentido de participacin por parte
del personal, ganarse el compromiso emocional e inspirarlo a realizar su mejor
esfuerzo (p. 403). Es decir, un equipo es un grupo de individuos que trabajan en
conjunto para alcanzar objetivos que tienen en comn. As, el espritu de grupo es
el proceso por el que se les da el apoyo necesario para que puedan cumplir dichos
objetivos.
Fuerza laboral comprometida: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y

Strickland III (2012), a otorgar facultades para contribuir a la creacin con una
fuerza laboral completamente comprometida (p. 403). Por lo tanto, la fuerza
laboral est comprometida con la ejecucin de la estrategia de la empresa, en
donde se esfuerzan al mximo en generar los resultados propuestos. Es decir, una
fuerza laboral comprometida se preocupan por el futuro de la compaa y estn
dispuestos a invertir un esfuerzo adicional, ms all del deber, para que la
organizacin tenga xito. En consecuencia, las empresas que hacen un mejor
trabajo en comprometer a sus empleados superan a la competencia. As, el
compromiso de los empleados no slo hace una diferencia real, sino que puede
separar a las organizaciones excelentes de las meramente fuertes.
Establecer objetivos exigentes: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y

Strickland III (2012), a establecer objetivos exigentes y comunicar con claridad lo
que la empresa espera del personal para alcanzar los objetivos de desempeo (p.
403). Por lo tanto, se trata de establecer metas ambiciosas para mejorar la
ejecucin de la estrategia y el desempeo de la empresa.
Indicadores de competitividad: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y

Strickland III (2012), a usar las herramientas de indicadores de competitividad,
mejores prcticas, reingeniera de procesos de negocios, TQM y calidad seis
sigma para enfocar la atencin en el mejoramiento continuo (p. 403). Por lo tanto,
segn Thompson et al. (2012), todos son mtodos para obtener mejores
resultados operativos y facilitar la mejor ejecucin de la estrategia (p. 403). Es
386
decir, los indicadores son datos que nos periten medir objetivamente los cambios
o los resultaos de una variable, o de un proceso o de una actividad. As, se
consideran instrumentos de medicin de las principales variables asociadas al
cumplimiento de los objetivos.
Motivacin e incentivos: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland

III (2012), a aprovechar todas las tcnicas de motivacin e incentivos para inspirar
a los empleados, alimentar un ambiente orientado a resultados en el trabajo e
imponer criterios de alto desempeo (p. 403). Por lo tanto, segn Thompson et
al. (2012), deben de fomentar una cultura basada en ideas innovadoras, en dejar
que la creatividad e innovacin crezca y dar suficiente autonoma para actuar (p.
404). Es decir, motivar implica implementar mecanismos para satisfacer las
aspiraciones y los intereses particulares con el fin de dirigir a las personas hacia
un objetivo. Por esta razn, la motivacin del personal dentro de las organizaciones
requiere de creatividad, innovacin y disposicin para hacer los cambios
organizacionales que sean necesarios para lograrlo. Es decir, inspirar a la gente,
individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados
posibles.
Celebrar los xitos de los individuos, grupos y de la empresa: Se refiere segn

Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a mostrar respeto y aprecio
por el esfuerzo realizado por los individuos y grupos (p. 404). Por lo tanto, para
Thompson et al. (2012), es el propsito de honrar ceremoniosamente a los
individuos que creen en sus ideas, y que las llevan consigo para librar la
burocracia, maniobrar sus proyectos a travs del sistema y los convirtieron en
mejores servicios, nuevos productos o incluso nuevas empresas (p. 404). Es
decir, es la capacidad de la empresa para crear hroes y motivar al personal a la
realizacin propia de sus objetivos y a la bsqueda de la excelencia. As, la
celebracin de los xitos alcanzados contribuye a la motivacin de los integrantes
del equipo. Por lo tanto, cuando se alcancen xitos, metas y objetivos importantes,
el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste
sienta que ha contribuido a algo fuerte e importante.
387
En resumen, cada uno de los variables de liderazgo estratgico que se integran en
el campo de la gestin del liderazgo estratgico de la empresa se evalan en una
escala de 0 a 10, segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte
(8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0); adaptando la
ponderacin ms adecuada y comparndola cada uno de los principios rectores
esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los
cuales se contrastan y validan con el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja
competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderacin, se
pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar
ms y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible.
Los conceptos tericos referentes al campo del liderazgo de la perspectiva de los

investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Bateman y
Snell (2004, pp. 434-465); Davis y Newstrom (2003, pp. 192-217); Gutirrez (2010,
pp. 63-64); Jeric (2001, pp. 138-140); Koontz, Weihrich y Cannice (2008, pp. 440-
464); Luthans, (2008, pp. 408-466); Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III
(2012, pp. 382-404).
En conclusin:
El campo del liderazgo, se refiere al proceso por el cual una persona tiene la
capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de
los objetivos establecidos y al xito del proyecto organizacional.
5.1.3.4 Campo Reputacin.
La reputacin empresarial se refiere segn Roberts y Dowling (2002), a un activo

valioso que permite a una empresa para alcanzar la rentabilidad persistente, o
rendimiento financiero superior sostenido (p. 1078). Por lo tanto, segn Roberts y
Dowling, la define como una representacin perceptual de las acciones pasadas de
la empresa y las perspectivas de futuro que describen atractivo general de la empresa
para todos sus componentes clave, en comparacin con otros rivales principales (p.
1078). Es decir, la consideran como la percepcin de las acciones pasadas y
perspectivas futuras de una empresa que describen el atractivo global para todos sus
388
participantes cuando se compara con otros rivales. En consecuencia, segn Roberts
y Dowling, sugieren que la reputacin corporativa es un atributo de la organizacin
en general que refleja el grado en que los grupos externos de poder califican a la
empresa como fuerte o dbil (p. 1078).
Adems, la reputacin empresarial se refiere segn Martn (2008),
Al resultado de un proceso de legitimacin en el que determinados agentes

externos e internos evalan mltiples aspectos de la empresa que van desde
sus actividades desarrolladas en el pasado, los recursos y capacidades
disponibles en el presente y las perspectivas futuras de desempeo que son
necesarios para la creacin de valor y la obtencin de rentas. (p. 31)
Es decir, es el reconocimiento que los grupos de inters hacen del comportamiento

corporativo de la empresa, a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos
con relacin a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general. Por lo
tanto, es la imagen que los clientes-mercado, interesados y afectados directamente
o no, y/o sociedad, tienen de la empresa.

el estado del arte de la reputacin, as como de las entrevistas con expertos
Fortaleza financiera, se refiere segn Eslava (2003), a mantener

permanentemente una adecuada capacidad de pago (p. 171). Por lo tanto, segn
Eslava, en base a la capacidad de pago es como se identifica el posicionamiento
financiero a lo largo del tiempo (p. 171), Es decir, como primer punto, la empresa
debe de contar con liquidez, se refiere segn Roos, Westerfield y Jaffe (2012), a
la facilidad y rapidez con que los activos se pueden convertir en efectivo (p. 21),
es decir, con suficiente dinero en el futuro inmediato para hacer frente a sus
obligaciones de pago a corto plazo, y como segundo punto, solvencia, se refiere
segn Eslava, una relacin entre recursos propios y recursos ajenos que equilibre,
tanto la generacin de beneficios como del riesgo derivado de mayores cuotas de
389
endeudamiento (p. 171). Es decir, la capacidad para hacer frente a todos los
compromisos financieros en el largo plazo.
Liderazgo: Se refiere segn Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, & Smith (2000),
a la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y
especficamente para sostener los procesos de cambio que para ello requieren (p.
14). Adems, Senge et al. (2000), afirma que el liderazgo nace de la capacidad
de mantener tensin creativa, la energa generada cuando las personas
especifican una visin y dicen la verdad acerca de la realidad corriente (p. 14).
As, para Senge (1993), los lderes son los responsables de construir en las
organizaciones capacidades para comprender la complejidad, clarificar la visin
y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir son responsables de
aprender y desaprender (p. 419). Por lo tanto, para ser lder es fundamental tener
la capacidad de comunicacin, es decir, saber expresar claramente las ideas y
mandatos, as como tambin, saber escuchar y tener presente lo que piensa cada
individuo que forma parte del grupo que se representa. Adems, es fundamental
contar con inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad de conducir los
sentimientos y emociones de uno mismo y de los dems y utilizar la informacin
para conseguir el objetivo fundamental del grupo.
Cultura empresarial; se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III

(2012), al carcter del ambiente interno de trabajo de la empresa y a su
personalidad delineada por un sistema de valores, creencias, estndares ticos y
tradiciones compartidos que definen las normas de conducta, las actitudes
arraigadas, prcticas de trabajo aceptadas y estilos de operar (p. 384). Es decir,
es la red de conversaciones y acciones que dictan lo que la gente piensa, dice,
escucha y hace, o no, dentro de una empresa. En general, se refiere a cmo se
hacen las cosas aqu, por iniciativa propia y cuando nadie est mirando. As, esto
debe entenderse como: es lo que se hace porque es algo innato, porque es la
manera de ser. Por lo tanto, este elemento establece las reglas no escritas de la
organizacin; su cdigo de conducta y el comportamiento de las personas que la
componen. Para Thompson et al. (2012), una fuerte cultura organizacional apoya
a la estrategia y ejerce el liderazgo interno requerido para impulsar la implantacin
390
de las iniciativas estratgicas y alcanzar niveles superiores de excelencia
operativa (p. 383). Adems, segn Thompson et al., la cultura empresarial es el
ADN organizacional (p. 383). As como tambin, para Bateman y Snell (2004) la
cultura de la empresa proporciona el marco de referencia que organiza y gua el
comportamiento de la gente en el trabajo (p. 599). Es decir, son las formas de
actuar, de sentir y de pensar que se comparten entre los miembros de la
organizacin y son los que identifican a la empresa ante los clientes, proveedores
y todos los que conocen de su existencia, As, se convierte en un factor
diferenciador y segn Thompson et al., una cultura corporativa superior es
asimismo una fuente de ventajas competitivas sustentables (p. 383).
Gestin del Conocimiento: Se refiere segn Andrew y Sieber (2008), al

conocimiento que se puede aplicar en el diseo y puesta en prctica de acciones
que distingan a las empresas en su mbito competitivo. Y, por tanto, en los
procesos de desarrollo de conocimiento, es decir, de aprendizaje; que resultan en
un incremento del potencial de accin de las empresas, coherente con su
planteamiento competitivo (Conocimiento y Accin, prr. 2). As como tambin,
para Meja (2012), la gestin del conocimiento es el proceso que continuamente
asegura el desarrollo y aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes en una
empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as
contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (p. 37). Es decir, para
competir efectivamente es cada vez ms necesario centrarse en el desarrollo de
capacidades distintivas, en maneras de hacer propias las actividades de la
empresa y que resulten difciles de imitar para los competidores. Por lo tanto,
segn Andrew y Sieber, esas capacidades distintivas tienen siempre una raz en
las personas, que son quienes las desarrollan y las aplican basndose en lo que
saben (Introduccin, prr. 2). Por esta razn, el desarrollo de conocimiento propio
es cada vez ms importante para las empresas, un conocimiento que estructure y
d sentido a esas maneras de hacer distintivas y difciles de imitar. As, el gestionar
adecuadamente el conocimiento, el cual se refiere a la suma de todos los
conocimientos tangibles e intangibles que le generan a la empresa valor como
consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano, estructural,
391
relacional y de innovacin, dando lugar a la apropiabilidad de rentas y el logro de
Calidad de los productos y servicios; se refiere segn Tari (2000), a la produccin

de bienes y/o servicios segn especificaciones que satisfagan las necesidades y
expectativas de los clientes (p. 19). Por lo tanto, para Hitpass (2014), la calidad
significa cumplir con los requerimientos y expectativas de todos los grupos de
inters de la organizacin (p. 74). As, para Hitpass, el concepto de calidad se
refiere a los atributos de calidad de los productos y servicios, del cuidado del
medio ambiente, de las condiciones laborales y adems de la calidad de los
procesos organizacionales (p. 74). Es decir, no se refiere solamente a un producto
o servicio, ms bien se refiere a la mejora de la calidad global de la empresa, es
decir, se mejora la calidad del producto y/o servicio si sta se convierte en una
organizacin de calidad total. Ahora bien, para Gutirrez (2010), la calidad la
define el cliente (p. 20). De ah que, la calidad est ligada con la satisfaccin de
las necesidades y expectativas del cliente y con las capacidades del producto o
servicio en solucionar las necesidades del cliente. As, el tamao de la brecha que
exista entre las expectativas del cliente y las prestaciones recibidas, ser en
definitiva el que marque el nivel de calidad alcanzado, y la diferencia entre un
producto o servicio exitoso destinado a perdurar en el tiempo, o a uno que no. En
consecuencia, segn Tari, el reto de la empresa es generar una ventaja
competitiva sostenible a travs de productos y servicios de calidad, con el menor
coste y mediante la implantacin de programas de mejora de la calidad que ayuden
a proporcionar respuestas vlidas a las necesidades de los clientes, disminuir el
los errores, permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja competitiva sostenible
(p. 8).
tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental; la tica en los

negocios se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a la
aplicacin de los principios ticos a las acciones y decisiones de los negocios, as
como tambin en la conducta de su personal (p. 287). De ah que, los principios
ticos en los negocios son anlogos a los principios ticos en general, pues las
acciones de los negocios tienen que juzgarse en el contexto de los estndares de
392
la sociedad respecto de lo fuerte y de lo malo. Es decir, se deben de observar las
normas ticas al idear y ejecutar las estrategias competitivas. Por lo consiguiente,
la esencia del comportamiento de negocios tico y responsable con la sociedad es
segn Thompson et al. (2012), que una empresa debe equilibrar las acciones
estratgicas para beneficiar a sus accionistas con el deber de ser un buen
ciudadano corporativo (p. 305). Es decir, debe de tomar en cuenta como sus
decisiones y acciones afectan el bienestar de los empleados, las comunidades
locales, el medio ambiente y la sociedad en general.
En consecuencia, segn Thompson et al. (2012), la empresa debe:
Emprender acciones que ganen la confianza y el respeto de los interesados,

operar de manera honesta y tica, luchar para que la empresa sea un buen
lugar para trabajar, mostrar respecto por el medio ambiente y tratar de marcar
la diferencia para el mejoramiento de la sociedad. (p. 305)
Por lo tanto, segn Davis y Newstrom (2003), cuando los objetivos y acciones de
una organizacin son ticos, se desarrolla un sistema de retribucin triple, en que se
satisfacen los objetivos del individuo, los de la organizacin y los de la sociedad (p.
14). As, la combinacin particular de los principios ticos personales y corporativas,
con el comportamiento responsable y las actividades de responsabilidad social, va a
definir la estrategia de responsabilidad social corporativa la cual va a vincularse a los
valores esenciales de la empresa y con la generacin de su estrategia competitiva la
cual est alineada a los valores y principios de la organizacin, que genere armona
entre sus miembros y que promuevan fuertes relaciones y bienestar a todos los
colaboradores y personas que de una u otra manera se relacionan con el mbito de
la empresa.
Gestin del Talento: Se refiere segn Jeric (2001), a la poltica esencial de

planeamiento estratgico de la empresa y expresa la capacidad de una compaa
para atraer, desarrollar y retener a las personas ms capaces, lo que derivar
luego en una ventaja competitiva (p. 159) . Por lo tanto, las claves para la retencin
del talento se relacionan segn Jeric, con la gestin adecuada de los
facilitadores del talento organizativo de: liderazgo, clima, cultura, organizacin,
393
retribucin y sistemas de direccin (p. 159). Es decir, los lderes son los
principales protagonistas de lo motivacin y en la desmotivacin, el clima le dar
informacin sobre el grado de cohesin entre los miembros del equipo, la
comunicacin y la alineacin de la cultura y los valores a la estrategia competitiva
es fundamental, as como de la facilitacin de la innovacin por parte de la
estructura de la empresa y de contar con un adecuado sistema de retribucin e
incentivos equitativo. Por lo tanto, la empresa consciente del valor de las personas,
y siendo este un factor diferenciador clave en una empresa que lucha por ser
competitivas con el aporte de profesionales comprometidos y motivados con
potencial de futuro. Es decir, la retencin del talento es un gran desafo para las
empresas puesto que su talento humano es la pieza alrededor de la cual giran el
cumplimento de los objetivos corporativos, la competitividad y la productividad de
la organizacin en el mercado y es la base de la estrategia competitiva y de la
generacin de una ventaja competitiva sostenible.
Por lo consiguiente, segn Martn (2010), cuando la empresa cuenta con calidad
de los productos y servicios que ofrece, responsabilidad social y medioambiental,
fortaleza financiera, la capacidad de innovacin, as como de la capacidad para atraer,
desarrollar y retener a trabajadores y directivos con talento, as como de un slido
reconocimiento en el mercado, una solidez en sus principales indicadores financieros
y un entorno estable para el desarrollo de su negocio entonces se considera que tiene
una fortaleza financiera y fuerte reputacin corporativa (p. 53). Adems, segn Martn,
cuando la reputacin corporativa es: relevante, heterognea, duradera, de tipo,
compleja, de movilidad imperfecta y con apropiabilidad de rentas; se puede afirmar
que aumenta el valor de una compaa y genera una ventaja competitiva sostenible
(p. 103). As, segn Martn, la reputacin empresarial es una capacidad organizativa
estratgica o crtica, fuente de ventajas competitivas sostenible y, por tanto, de rentas
superiores sostenidas (p. 105). Es decir, se traduce en la obtencin de rentas
superiores sostenidas y fuente del valor intangible y de los factores de xito de la
empresa.
En resumen, cada uno de las variables de reputacin que se integran en el campo

de la reputacin empresarial de la empresa se evalan en una escala de 0 a 10, segn
los criterios siguientes muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-
394
4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0); adaptando la ponderacin ms adecuada
y comparndola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia,
heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y
validan con el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible.
De esta manera, en base al resultado de esta ponderacin, se pueden detectar los
factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar ms y los que se
deben destacar como una ventaja competitiva sostenible.
Los conceptos tericos referentes al campo de la reputacin de la perspectiva de

los activos intangibles estratgicos, son parte de la revisin bibliogrfica e
investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Andrew y
Sieber (2008); Bateman y Snell (2004); Davis y Newstrom (2003); Eslava, J. J. (2003,
p. 171-173); Gutirrez (2010); Hitpass (2014); Jeric (2001); Martin (2008, pp. 47-
103); Meja (2012); Roberts y Dowling (2002, p. 1077-1093); Roos, Westerfield y Jaffe
(2012, p. 21); Tari (2000); Senge (1993); Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, & Smith
(2000); Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012).
En conclusin:
El campo de la reputacin, se refiere al reconocimiento que los grupos de inters

hacen del comportamiento corporativo de la empresa, a partir del grado de
cumplimiento de sus compromisos con relacin a sus clientes, empleados,
accionistas y la sociedad en general. Por lo tanto, es la imagen que los clientes-
mercado, interesados y afectados directamente o no, y/o sociedad, tienen de la
empresa.
5.1.3.5 Campo marca.
La marca se refiere segn Temporal y Lee (2001), a la promesa que se hace al

consumidor de lo que un producto, servicio o compaa ofrece, as como el tipo de
experiencia que se puede obtener de ellos (p. 47). Adems, para Kotler (2012), una
marca es una promesa de valor (p. 88). As, para Temporal y Lee la marca es aquello
que compran los consumidores (p. 39). Por lo tanto, es un nombre, trmino, signo,
o combinacin de ellos que distingue a un producto o servicio de los productos y
servicios e la competencia. As, segn Temporal y Lee, las marcas permiten a la
395
gente expresarse, expresar sus pensamiento, lo que valoran y aman, sus estilos de
vida y sus sueos (p. 38). Por lo tanto, las marcas deben ser vistas como algo ms
que slo la diferencia entre el costo actual de un producto y el precio de venta, estas
representan la suma de todas las cualidades valiosas de un producto para el
consumidor. Es decir, la marca representa una imagen o un ideal en la mente del
consumidor que excede las caractersticas especficas del producto o servicio.
Adems, de ser el elemento clave que permite a la empresa diferenciarse de la
competencia y la ayuda a establecer un posicionamiento en la mente de sus clientes
actuales y potenciales, pasa a ser el activo estratgico ms importante de la empresa
y fuente generadora de ventajas competitivas sostenibles.

el estado del arte de la marca, as como de las entrevistas con expertos acadmicos
del tema y profesionales clave de las empresas lderes de este sector, las principales
variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva
sostenible son las siguientes:
Identidad de la marca: Se refiere segn Temporal y Lee (2001), a la propuesta

total que hace la empresa a sus clientes, es decir, a la promesa que se les hace
(p. 42). Por lo tanto, segn Temporal y Lee, es la forma en que la empresa desea
que se perciba su marca (p. 42). Es decir, la marca puede ser vista como un
producto, una personalidad, un conjunto de valores o como la posicin que ocupa
en la mente de las personas y as como de las percepciones que desean generar
en los consumidores. En consecuencia, estas pueden ser referidas como el
conjunto de valores que diferencian a la marca que la hacen nica y que los
consumidores la entiendan con facilidad. Es decir, la identidad de una marca son
los atributos y elementos identificables que la componen y cmo son percibidos e
interpretados por las personas que entran en contacto con la marca. As, la
identidad es la esencia de la marca, su personalidad, sus caractersticas, cmo se
ve a s misma y como quiere ser vista por los dems, y por lo tanto, responde a la
pregunta: Quin eres? es decir, lo que somos y lo que piensan de nosotros.
Sincrona entre identidad de la marca y la imagen de la marca: Se refiere segn

Temporal y Lee (2001), a hacer coincidir la identidad de la marca concuerde con
396
la imagen de la marca. Por lo tanto, se refiere a las percepciones reales de los
consumidores sobre la marca (p. 42). Es decir, crear sincrona entre lo que somos
y que conforma la marca, y le da sentido y construye un valor nico que la
diferencia del resto de marcas del mercado y la percepcin real de los
consumidores de la marca.
Coincidir la personalidad de la marca con los clientes: Se refiere segn Temporal

y Lee (2001), al conjunto de caractersticas emocionales y asociativas conectadas
a una empresa o marca. Estas modelan la forma en la que las personas sienten e
interactan con una empresa. Con frecuencia la personalidad de marca refleja la
personalidad de su base de clientes objetivo. (p. 43) Es decir, segn Temporal y
Lee, para hacer coincidir la personalidad de la marca con las del grupo de clientes
prospecto (p. 44). Por lo tanto, sirve para desarrollar una amistad entre la marca
y el cliente. As, segn Temporal y Lee, esta relacin se pueden convertir en
smbolos de lo que representan, o en lo que creen, por lo que se preocupan o lo
que aman (p. 44). En consecuencia, segn Temporal y Lee, hacer coincidir la
marca con los clientes fortalecen la relacin y genera lealtad entre la marca y el
consumidor (p. 45).
Posicionamiento, se refiere segn Temporal y Lee (2001), al conjunto de

estrategias que utiliza una compaa para garantizar que sus diferencias clave
ocuparn una posicin nica en la mente de las personas (87). Por lo tanto, para
Temporal y Lee, el posicionamiento implica establecer una opinin o una imagen
favorable en la mente de las personas para as sobresalir de los rivales (p. 88). Es
decir, la imagen en la mente del consumidor, que le har diferenciarse del resto de
su competencia. As, esta imagen se construye mediante la comunicacin de los
atributos, beneficios y valores distintivos dirigidos a nuestros clientes objetivos que
ser la base a la estrategia competitiva. En consecuencia, el posicionamiento
depende de la percepcin de los atributos que son ms importantes para el
consumidor objetivo y que la empresa es capaz de comunicar. Por lo consiguiente,
el posicionamiento es cmo me perciben los consumidores frente a la
competencia. Es decir, se refiere a la percepcin de su producto o empresa por
397
parte de los clientes como un producto nico y diferente e incluso mejor que los de
la competencia.
Experiencia del consumidor, se refiere segn Temporal y Lee (2001), al

cumplimiento de la promesa que se hace al consumidor de lo que un producto o
servicio ofrece (p. 47). Es decir, se refiere a la percepcin que el cliente tiene de
sus interacciones directas o indirectas con la marca. Por lo tanto, el cliente percibe
a la marca a travs de todos sus sentidos, y de todas sus interacciones con los
puntos de contacto de la empresa. As, segn Velilla (2014), obliga a garantizar
que los consumidores disfruten de experiencias satisfactorias, significativas y
memorables con los valores de la marca en cada una de las interacciones que
tengan, siempre con coherencia y consistencia (p. 25). Es decir, esto deriva en la
fidelizacin del cliente bajo una marca que aglutine experiencias de uso, consumo,
socializacin y personalizacin que nos aseguren la generacin de ventajas
competitivas sostenibles.
En resumen, cada uno de las variables de marca necesarias para que la empresa
desarrolle una marca fuerte que se integran en el campo de la de la marca de la
empresa se evalan en una escala de 0 a 10, segn los criterios siguientes: muy
fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy
dbil (2.00-0); adaptando la ponderacin ms adecuada y comparndola cada uno de
los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y
movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medicin
y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al
resultado de esta ponderacin, se pueden detectar los factores de la competitividad
sobre los que es necesario trabajar ms y los que se deben destacar como una
Los conceptos tericos referentes al campo de la marca de la perspectiva de los

investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Kotler (2012);
Martn (2010, p. 52); Russell y Lane, (1993, pp. 74-76); y Temporal y Klee (2001, pp.
39-48); Velilla (2014, p. 25).
398
En conclusin:
El campo de la marca, se refiere a la promesa que se hace al consumidor de lo

que un producto, servicio o compaa ofrece, as como el tipo de experiencia que se
puede obtener de ellos.
5.1.4 Perspectiva logstica y procesos
5.1.4.1 Campo arquitectura empresarial.
La arquitectura empresarial se refiere segn Hitpass (2014), al conjunto de

modelos y sus relaciones, que describen la empresa como una estructura coherente,
documenta el estado actual de la organizacin, el estado deseado y la brecha entre
ambos (p. 95). Adems, para Arango, Londoo y Zapata (2010), parte del
establecimiento de un conjunto de directrices arquitectnicas que permitan asegurar
un desarrollo armnico entre los modelos y necesidades de la empresa, con los
procesos de negocio y las tecnologas de informacin (p. 101). Es decir, describe a
la empresa garantizando la alineacin desde los niveles estratgicos ms altos hasta
los operativos ms bajos de la empresa, con el fin de que todas las reas de la
empresa actan en armona para conseguir los objetivos definidos por la misma y
optimizar as la generacin de productos y servicios que conforman la propuesta de
valor entregada a los clientes y satisfagan sus necesidades con ms eficacia y
eficiencia y a un menor costo lo que da por resultado un aumento de las utilidades de
la empresa y genera una ventaja competitiva duradera sobre los rivales.
En consecuencia, se refiere segn Arango, Londoo y Zapata (2010), afirma que

la Arquitectura Empresarial:
Debe partir de la misin de la empresa y del reconocimiento de las estrategias

y actividades de negocio que soportan dicha misin, y derivan en la
informacin necesaria para la operacin de la organizacin, las tecnologas
requeridas para soportar la operacin y los procesos para implementar nuevas
tecnologas como respuesta a los cambios y necesidades de la empresa, en
la medida en que las prioridades cambian. (p. 101)
399
Por lo tanto, segn Hitpass (2014), la Arquitectura Empresarial es un mapa del
negocio y de la organizacin (p. 96). Es decir, es un modelo de mejora continua que
se basa en una visin integral de la empresa, la cual permite mantener actualizada la
estructura de informacin organizacional alineando procesos, organizacin, datos,
sistemas informticos, servicios, indicadores, y dems recursos empresariales y
cmo gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el ms alto grado de
satisfaccin al cliente, manteniendo un balance entre el nivel de calidad y costes. As,
define las relaciones entre los principales activos estratgicos de procesos, personas,
productos, aplicaciones, tecnologa, documentos y datos. Por lo tanto, segn Hitpass
clasifica a la arquitectura empresarial como un instrumento de estrategia corporativa
(p. 96), el cual gracias a l, es posible decir que las tecnologas, en el nivel ms bajo,
estn alineadas a los objetivos y estrategia empresarial, en el nivel ms alto.

el estado del arte de la Arquitectura Empresarial, as como de las entrevistas con
Arquitectura de procesos o de negocio: Se refiere segn Hitpass (2014), a la que

define la estrategia de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos
clave de la organizacin (p.116). Por lo tanto, para Arango, Londoo y Zapata
(2010), refleja el valor del negocio obtenido de las sinergias y resultados que se
producen desde las otras vistas de arquitectura que le preceden (p. 108). Es decir,
es el conjunto de actividades clave relacionadas y agrupadas que definen la
estrategia de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos clave de la
organizacin y la relacin que estos establecen entre los usuarios y los clientes de
la empresa que reciben los servicios que se generan de estos procesos.
Arquitectura de aplicaciones: Se refiere segn Hitpass (2014), a la que provee un

plano para cada uno de los sistemas de aplicacin que se requieren implantar, las
interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos centrales de
la organizacin(p. 116). Adems, segn Arango, Londoo y Zapata (2010), define
qu clase de aplicaciones son relevantes para la empresa y lo que estas
400
aplicaciones necesitan para gestionar los datos y presentar la informacin (p.
109). Es decir, es la forma de representar el conjunto de actividades que provee la
definicin funcional para cada uno de los sistemas de informacin requeridos, las
interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio
clave de la organizacin.
Arquitectura tecnolgica: Se refiere segn Hitpass (2014), a la que describe la

estructura de hardware, software y redes requerida para dar soporte a la
implantacin de las aplicaciones principales, de misin crtica, de la organizacin
(p. 116). Adems, segn Arango, Londoo y Zapata (2010), define la estrategia y
arquitectura tecnolgica en la infraestructura de TI, y el marco tecnolgico de las
plataformas computacionales y bases de datos que deben soportar las distintas
soluciones del negocio (p. 109). Por lo tanto, segn Arango et al., (2010) se debe
de disponer de las herramientas necesarias para soportar los mecanismos de
almacenamiento de los datos e informacin, las redes de datos, los centros de
procesamiento de datos y los servicios integrados de tecnologa (p. 109).
Arquitectura de datos o de informacin: Se refiere segn Hitpass (2014), a la que

describe la estructura de los datos fsicos y lgicos de la organizacin y los
recursos de gestin de esos datos (p. 116). Es decir, segn Arango, Londoo y
Zapata (2010), esta perspectiva muestra cmo los recursos de informacin estn
siendo administrados, compartidos y utilizados por la organizacin (p. 109). Es
decir, el objetivo principal es inventariar y estructurar todos las fuentes y tipos de
informacin que existen en una empresa, con el objetivo principal de garantizar la
calidad en los datos y una informacin precisa y oportuna que la empresa necesita
para soportar diferentes procesos y destinarla para diferentes propsitos. En
consecuencia, para Arango et al., (2010), la informacin se considera un motor
fundamental para el buen funcionamiento de una empresa y fuente de una ventaja
competitiva sostenible (p. 109).
Por lo consiguiente, la arquitectura empresarial se refiere al conjunto de

herramientas que facilitan la implantacin de procesos y procedimientos los cuales
permiten la identificacin y evaluacin del estado actual de la empresa y la describe
como una estructura coherente y articulada en todos sus componentes. Por lo tanto,
401
acta como una fuerza integradora entre aspectos de planificacin, de operacin y de
aspectos tecnolgicos de la empresa. Es decir, acta como una plataforma
corporativa que apoya y prepara a la empresa para afrontar de manera fcil y
oportuna los cambios del mercado, los retos de crecimiento y la respuesta a la
competencia. As, segn Arango, Londoo y Zapata (2010), llevarn a la creacin de
una ventaja competitiva sostenible mediante el apoyo efectivo para el cumplimiento
de las estrategias y de los objetivos establecidos en el negocio (p. 109).
En resumen, cada uno de los variables de los activos estratgicos

organizacionales que se integran en el campo de la arquitectura empresarial de la
Los conceptos tericos referentes al campo de la arquitectura empresarial de la

perspectiva de la logstica y procesos, son parte de la revisin bibliogrfica e
investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Arango,
Londoo y Zapata (2010); Hitpass (2014, pp. 95-117).
En conclusin:
El campo de la arquitectura empresarial, Se refiere a un mapa del negocio y un

instrumento de la organizacin, el cual permite mantener actualizada la estructura de
informacin organizacional alineando procesos, organizacin, datos, sistemas
informticos, servicios, indicadores, y dems recursos empresariales y cmo
gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el ms alto grado de satisfaccin al
cliente, manteniendo un balance entre el nivel de calidad y costes.
402
5.1.4.2 Campo logstica integral.
La logstica, se refiere segn Castn, Lpez y Carballosa (2012), como la gestin

o el control del flujo de materiales y productos de la empresa desde los proveedores
hasta los clientes, de forma que se consiga llegar al punto de venta cuando el cliente
lo requiera y al menos coste posible (p. 28). Por lo tanto, segn Castn et al., (2012),
la misin de la logstica es la de planificar y coordinar todas las actividades
necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste
posible (p. 28).
Es decir, la logstica es un concepto de sistema total, el cual abarca toda la

organizacin desde la gestin de los materiales hasta la entregad el producto
terminado. Por lo tanto, se refiere a la coordinacin de todos los departamentos bajo
un nico concepto, que es el de logstica entendida como control de todas aquellas
actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y otros
insumos que forman parte de los procesos logsticos, al igual que todas aquellas
tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformacin de dichos elementos
en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administracin de los
inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad,
servicios de planta y de la informacin adecuada que permita involucrar a todos los
procesos y actores. Esto es, segn Monterroso (2000), medir y controlar el proceso
global de la generacin de valor (p. 8). De ah que, segn Monterroso, el valor no se
genera en un lugar determinado sino a lo largo de toda la cadena logstica (p. 8). En
consecuencia, para Monterroso, la gestin logstica se convierte as en una
importante herramienta de la estrategia competitiva de las organizaciones (p. 8).

el estado del arte de la logstica integral, as como de las entrevistas con expertos
Servicio al consumidor: Se refiere segn Castn, Lpez y Carballosa (2012), a la

elaboracin de un producto adecuado al cliente (p. 56), basado en relacin a las
403
variables de precio, producto, promocin, y la distribucin o lugar, la se interpreta
segn Castn et al., (2012), como servicio al consumidor (p. 56). Por lo tanto,
implica las decisiones logsticas de cmo hacer llegar de manera eficaz y eficiente
el producto al consumidor en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad.
Es decir, el servicio al consumidor es el eje central de la logstica integral, ya que
ah se integran todas las funciones de la logstica, inventario, fabricacin,
transporte, procesos, almacn, con las de marketing, precio, producto, y
promocin. En consecuencia, segn Castn et al., la funcin del servicio al
clientes fundamental para las otras funciones del marketing y esencial para los
intercambio entre costes logsticos (p. 57). Es decir, segn Castn et al., desde la
perspectiva marketing-logstica, la ms relevante es el servicio al consumidor, ya
que implica decisiones logstica de cmo hacer llegar de manera ms eficaz y
eficiente el producto al consumidor, basada en su estrategia logstica orientada al
consumidor y en factores como la seguridad, tiempo, conveniencia y comunicacin
(pp. 57-60).
Cadena de suministros: Se refiere segn Castn, Lpez y Carballosa (2012), a la

integracin de los procesos que van desde el consumidor hasta los primeros
proveedores de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos,
servicios e informacin que aaden valor para los clientes (p. 29). Por lo tanto,
est formada por todos aquellos procesos involucrados de manera directa o
indirecta en la accin de satisfacer las necesidades del cliente. Es decir, segn
Castn et al. (2012), debe contemplar todas las relaciones entre proveedores,
productores, distribuidores y consumidores (p. 66). En consecuencia, se dice que
la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los
clientes de tus clientes, en otras palabras, integra o encadena a todas las
empresas, proveedores de bienes y servicios y clientes, desde la adquisicin de
materias primas hasta la entrega del producto terminado. Es decir, se trata de una
funcin de integracin que liga las actividades y los procesos del negocio para
convertirlo en un modelo de negocio coherente y de alto rendimiento generador de
404
Coste logsticos y de manipulacin: Se refiere segn Monterroso (2000), a los
costes asociados a las funciones de la empresa que gestionan y controlan los flujos
de materiales, produccin, distribucin y sus flujos de informacin asociados (pp.
26-27). Es decir, hacer nfasis en la optimizacin de los costos destinados a
mejorar y racionalizar los sistemas con repercusiones positivas en la consecucin
de tiempos ms adecuados de manipulacin. Por lo tanto, segn Cueto y Meireles
(2010), el sistema de costos logsticos es un conjunto de normas y procedimientos
para la planificacin, registro, control y anlisis de los costos para la toma de
decisiones por parte de los directivos (p. 11). Es decir, para obtener una mayor
eficiencia econmica el factor fundamental lo constituye el control y la reduccin
de los costos, lo cual hace necesario la implantacin de sistemas, que garanticen
la mayor exactitud en la planificacin, registro, clculo y anlisis del costo, de
manera tal que los directivos puedan realizar valoraciones y tomar decisiones con
un mnimo de riesgo.
Nivel de fiabilidad y flexibilidad: Se refiere segn Castn, Lpez y Carballosa

(2012), a lo que se busca es hacer las cosas bien a la primera (p. 34). Por lo
tanto, se lograr un ahorro en costes y en despilfarro de materiales, as como
tambin, la fiabilidad en los tiempos de entrega, y de encajar en la produccin justo
a tiempo y sin defectos. Es decir, el objetivo es la eliminacin de los defectos y
averas, mejora de la calidad, certeza en el tiempo de entrega y rapidez de
respuesta mediante la alineacin de las cadenas de valor y las estrategias
competitivas. De ah que, lo que pretende la logstica es mejorar la competitividad,
satisfacer las necesidades de los clientes, reducir el inventario, disminuir los costos
y aumentar el valor, para as, generar una ventaja competitiva sostenible basada
en una estrategia logstica integral que cumpla las necesidades de los clientes en
el lugar, momento, tiempo, al menor costo y con la mejor calidad.
Por lo tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y los
servicios adecuados estn en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en las
condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave competitiva entre las empresas a
causa de la rpida evolucin de las expectativas de los mercados, de los clientes y
consumidores. Es decir, se requiere del alineamiento del proceso logstico con la
405
estrategia empresarial para lograr una posicin sustentable en el mercado; de la
misma forma que las estrategias de produccin, comercializacin, personal y
finanzas, la logstica debe guardar una coherencia interna y responder a los objetivos
bsicos de la empresa
En resumen, cada una de las variables de la logstica integral que se integran en

el campo de la gestin logstica integral de la empresa se evalan en una escala de
Los conceptos tericos referentes al campo de la logstica integral de la perspectiva

de la logstica y procesos, son parte de la revisin bibliogrfica e investigaciones, y
propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Castn (2012 p. 21-70); Cueto y
Meireles (2010); Monterroso (2000).
En conclusin:
El campo de la logstica integral, se refiere a planificar y coordinar todas las

actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al
menor coste posible.
5.1.4.3 Campo de la mejora continua
La mejora continua, se refiere segn Masaaki (1992), al mejoramiento progresivo

que involucra a todos, tanto gerentes como trabajadores (p. 39). As, segn Masaaki,
la mejora continua supone que nuestra forma de vida de trabajo merece ser mejorada
de manera constante (p. 39). Es decir, se deber mejorar constantemente la eficacia
del sistema de calidad aplicando la poltica de calidad, los objetivos de calidad, los
resultados de la revisin, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas
406
y la revisin de la administracin. As, identificar de qu manera los procesos citados
contribuye a la mejora constante del Sistema de Gestin de Calidad. De ah que, la
administracin es la responsable de la mejora constante de la eficacia del Sistema de
Gestin de Calidad.

el estado del arte de la mejora continua, as como de las entrevistas con expertos
Mantenimiento, se refiere segn Masaaki (1992), a las actividades dirigidas a

mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin
(p.41), Por lo tanto, segn Masaaki, las administracin desempea sus tareas
asignadas de manera que todos en la empresa puedan seguir el procedimiento
estndar de operacin (p. 41). Es decir, segn Masaaki, la administracin primero
debe establecer polticas, reglas, directivas y procedimientos para todas la
operaciones importante y luego ver que todos sigan el PEO (pp.41-42). De ah que,
segn Masaaki, si la gente es capaz de seguir el estndar pero no lo hace, la
administracin debe aplicar la disciplina, o si la gente es incapaz de seguir es
estndar, entonces debe de proporcionar entrenamiento revisa el estndar de
modo que la gente pueda seguirlo (p. 42). En consecuencia, segn Masaaki, el
mantenimiento se refiere a mantener tales estndares mediante entrenamiento y
disciplina (p. 42).
Mejoramiento, se refiere segn Masaaki (1992), a las actividades dirigidas a

mejorar los estndares (p. 42). Por lo tanto, segn Masaaki, el mejoramiento
significa establecer estndares ms altos (p. 42). As, segn Masaaki, el
mejoramiento se divide en: Kaizen, es decir, mejora pequeas realizadas en el
statu quo como resultado de esfuerzos progresivos; y la innovacin, es decir,
implica una mejora drstica en el statu quo como resultado de una inversin ms
grande en tecnologa y/o equipo (pp. 42-43). En consecuencia, segn Masaaki, el
mejoramiento duradero solo se logra cuando la gente trabaja por estndares ms
altos (p 42).
407
Por lo tanto, las herramientas de mejora continua estn pensadas para buscar
puntos dbiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo,
algunas de ellas se centran en sealar cules son las reas de mejora ms prioritarias
o que ms beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos
ahorrar tiempo y realizar cambios slo en las reas ms crticas.
En consecuencia, segn Masaaki (1992), primero se deben de establecer

polticas, reglas y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver
que todos sigan y cumplan con los procedimientos estndares de operacin (pp. 41-
42). El siguiente paso, segn Masaaki, es mejorar los estndares (p. 42), es decir,
segn Masaaki, establecer estndares ms altos (p. 42), una vez hecho esto, segn
Masaaki, el trabajo de mantenimiento consiste en procurar que se observen los
nuevos estndares (p.41). De este modo, segn Masaaki, el mantenimiento y
mejoramiento son conceptos inseparables (p. 42)10. Es decir, la clave consiste en
revisar la correlacin entre estos procesos, asegurndose de que todas contribuyan
conjuntamente a la mejora constante. Por lo tanto, los datos de un proceso deben
analizarse y convertirse en datos preliminares para otro proceso, que a su vez dar
lugar a una accin para corregir o mejorar el Sistema de Gestin de Calidad.
En resumen, cada una de las variables de mejoramiento continuo que se integran

en el campo de la mejora continua de la empresa se evalan en una escala de 0 a
10, segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01),
Los conceptos tericos referentes al campo de la mejora continua de la perspectiva

de la logstica y procesos, son parte de la revisin bibliogrfica e investigaciones, y
propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Gutirrez (2010, p. 72); Jimnez,
A. H. (2011, p. 363-524); Masaaki (1992, pp. 29-51); y Tari (2000, pp. 71-103).
408
En conclusin:
El campo de la mejora continua, se refiere al mejoramiento progresivo que

involucra a todos, tanto gerentes como trabajadores.
5.1.4.4 Campo cadena de valor.
La cadena de valor, se refiere segn Porter (2008), al conjunto de actividades

cuyo fin es disear, fabricar, comercializar, entregar y apoyar el producto de la
empresa (p. 34). Por lo tanto, segn Porter, muestra la forma en que las actividades
de que consta estn conectadas entre s y con las de los proveedores, de los canales
y compradores, indicando adems cmo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva (p. 34).
As, segn Porter, la cadena de valor y la forma en que realiza las actividades
individuales refleja su historial, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la
estrategia y la economa en que se basan dichas actividades (p. 36). Es decir, la
cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor
al cliente y las actividades de soporte relacionadas.
De ah que, segn Thomson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012), la cadena de

valor es una herramienta para examinar cmo otorga una empresa su propuesta de
valor al cliente (p. 109). Por lo tanto, para Thompson et al (2012), permite una mirada
profunda a la estructura de costos y a su capacidad e ofrecer precios bajos, revelando
la importancia de las actividades que mejoran la diferenciacin y apoyan precios ms
altos, como servicios y marketing (p. 109).
Por lo consiguiente, para Porter, el propsito de las actividades de una empresa

es hacer las cosas que al final creen valor para los compradores (p. 107). Es decir,
la cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor. As, esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra
las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales. Por lo consiguiente, la cadena de valor de una empresa est
409
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan. Es decir, la cadena de valor ayuda a determinar las
actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva.

el estado del arte de la cadena de valor, as como de las entrevistas con expertos
Logstica de entrada, se refiere segn Porter (2008), a las actividades

relacionadas con la recepcin, almacenamiento y la distribucin de los insumos del
producto (p. 39);
Operaciones, se refiere segn Porter (2008), a las actividades mediante las cuales
se transforma los insumos en el producto final (p. 39);
Logstica de salida, se refiere segn Porter (2008), a las actividades por las que
se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes (p. 39);
Mercadotecnia y ventas, se refiere segn Porter (2008), a las actividades

mediante las cuales se crean medios que permiten al cliente comprar el producto
y a la compaa inducirlo a ello (p. 39);
Servicio, se refiere segn Porter (2008), a las actividades por las que se da un
servicio que mejora o conserva el valor del producto (p. 40);
Adquisiciones, se refiere segn Porter (2008), a la actividad o actividades de

comprar los insumos y activos que se emplearan en la cadena de valor (p. 40);
Desarrollo tecnolgico, se refiere segn Porter (2008), a toda actividad de valor

que se sirvan de una tecnologa para mejorar el producto y el proceso (p. 41);
Administracin de recursos humanos, se refiere segn Porter (2008), a las

actividades conexas con el reclutamiento, contratacin capacitacin y la
compensacin de todo tipo de personal (p. 42);
410
Infraestructura organizacional, se refiere segn Porter (2008), a las actividades de
administracin, planeacin, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gobierno y de
administracin de la calidad (p. 43).
En resumen, se evala cada una de las variables de la cadena de valor necesarias

para competir en un sector industrial que se integran en el campo de la cadena de
valor de la empresa en una escala de 0 a 10, segn los criterios siguientes: muy fuerte
(10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil
(2.00-0); adaptando la ponderacin ms adecuada y comparndola cada uno de los
principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y
Los conceptos referentes al campo de la mejora continua de la perspectiva de la

logstica y procesos, son parte de: Kaplan y Norton (2013, pp. 123-159); Porter (2008,
pp. 34-43); Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012, p. 107); Ramos, J. C.
(2011, pp. 55-56).
En conclusin:
El campo de la cadena de valor, se refiere a una forma de anlisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
5.1.4.5 Campo gestin integral del riesgo.
La gestin integral de riesgos, se refiere segn Martnez (2015), a la necesidad

de orientar a todos los miembros de la organizacin a actuar conforme a una filosofa
de gestin del riesgo que se fundamenta a travs de los procesos internos de gestin
de aprendizaje cultural y mejora continua (p. 1). Por lo tanto, segn Martnez permite
trasladar los objetivos y estrategia de la gestin de riesgos a todos los niveles de la
411
organizacin a travs de los procesos internos de gestin como elementos
catalizadores entre: los objetivos, la estrategia y la gestin del riesgo (p. 1). Es decir,
es una gestin holstica de riesgos en todos los niveles de la empresa, con el fin de
facilitar la administracin estratgica y la toma de decisiones teniendo en cuenta la
interaccin de la empresa con su entorno, la relacin con los grupos de inters, la
interrelacin entre procesos y los recursos e intereses a proteger.
Por lo tanto, segn Martnez (2015),
Plantea una gestin integral del riesgo a travs de la bsqueda constante de

conocimiento y la capitalizacin de la experiencia de todos los miembros de la
organizacin, a travs de la retroalimentacin de los procesos de
identificacin, evaluacin y gestin de todos los riesgos adscritos a las
actividades del negocio (p. 1).
De ah que, es un enfoque integral de todos los riesgos a los que est expuesto el
negocio, tales como: estratgicos, operacionales, financieros, legales, de mercado,
medio ambientales, tecnolgicos, logsticos, entre otros. Y, en consecuencia,
reconoce y facilita que la gestin de dichos riesgos bajo un enfoque integral permite
obtener beneficios a travs de la medicin, evaluacin y supervisin de las
interrelaciones existentes entre ellos. Es decir, conociendo las correlaciones de los
riesgos se puede conocer realmente la exposicin de la empresa ante el riesgo de
forma real, volatilidad, frecuencia, y severidad de cada riesgo, para as disponer de la
informacin adecuada para asignar recursos y disear, formular e implementar
estrategias de forma eficiente que reduzcan de forma integral los riesgos a los que
est expuesto la empresa.

el estado del arte de la gestin integral del riesgo, as como de las entrevistas con
412
Cultura positiva al riesgo, se refiere segn Martnez (2015), a proporcionar a todos
los miembros de la empresa una identidad, facilitar su compromiso y fomentar la
estabilidad normalizando la conducta y comportamientos (p. 92);
Reorganizacin estratgica y estructural, se refiere segn Martnez (2015), a la

forma de canalizar la cultura positiva al riesgo a todos los niveles de la organizacin
a travs de los procesos internos de gestin, de un reparto de roles y
responsabilidades coherentes con los valores definidos (p. 92);
Gestin del cambio cultural y organizacional, se refiere segn Martnez (2015), a

la introduccin de mejoras en las dimensiones cultural y estructural en funcin de
lograr la coherencia entre ellas y de la estrategia de la empresa (p. 95);
Gestin del conocimiento, se refiere segn Martnez (2015), a la vinculacin de la

cultura de riesgo, la estructura, la estrategia y la gestin de cambio al aprendizaje,
para as los empleados aprenden y son capaces de generar valor a travs del
intercambio del conocimiento (p. 96);
Liderazgo, se refiere segn Martnez (2015), a la capacidad de movilizar a la

organizacin hacia los objetivos estratgicos (p. 98).
Por lo tanto, estas variables deben de estar cohesionados internamente par que la
gestin del riesgo se configure como un transmisor de la estrategia empresarial entre
todas las actividades del negocio, involucrando a todos los miembros de la
organizacin en la consecucin de los objetivos definidos, persiguiendo la estabilidad
y ventajas competitivas sostenibles que garanticen su supervivencia.
En general, lo que busca es un equilibrio entre estrategia empresarial, cultura del

riesgo positivo y estructura, mediante la gestin del cambio, conocimiento y liderazgo
estratgico. Es decir, primero reconoce las interrelaciones existentes entre todos los
riesgos inherentes a las actividades del negocio y segundo, configura una filosofa de
gestin que permite trasladar la estrategia y los objetivos definidos a todos los niveles
de la estructura, a travs de los valores implcitos en la cultura del riesgo de la
empresa. Por lo tanto, es un proceso estratgico, a partir de una cultura positiva al
riesgo, y de la reorganizacin estructural, para configurar la gestin positiva del riesgo
413
como una fuente de creacin de una ventaja competitiva sostenible y valor. En
consecuencia, se puede afirmar que la gestin del riesgo positivo contribuye a mejorar
la toma de decisiones orientado a todos los miembros de la organizacin hacia un
proceso de aprendizaje y desaprendizaje continuo para mejorar la adaptacin al
cambio de la organizacin.
En resumen, cada una de las variables de gestin del riesgo de la empresa que se
integran en el campo del sistema de gestin integral del riesgo de la empresa se
evalan en una escala de 0 a 10, segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01
puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0);
imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado
de esta ponderacin, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los
que es necesario trabajar ms y los que se deben destacar como una ventaja
Los conceptos tericos referentes al campo de la gestin integral del riesgo de la

perspectiva de la logstica y procesos, son parte de la revisin bibliogrfica e
investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Chvez (1996,
pp. 129-139); y Martnez (2015, pp. 73-118).
En conclusin:
El campo de la gestin integral del riesgo positivo, se refiere a contar con una
cultura del riesgo que permita trasladar los objetivos y estrategia de la gestin de
riesgos a todos los niveles de la organizacin a travs de los procesos internos de
gestin como elementos catalizadores entre: los objetivos, la estrategia y la gestin
del riesgo. Es decir, es una gestin holstica de riesgos positivos en todos los niveles
de la empresa, con el fin de facilitar la administracin estratgica y la toma de
decisiones teniendo en cuenta la interaccin de la empresa con su entorno, la relacin
con los grupos de inters, la interrelacin entre procesos y los recursos e intereses a
proteger.
414
5.1.4.6 Campo sistemas de informacin gerencial.
Los sistemas de informacin gerencial se refieren segn Ortega (199/), al

conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan, distribuyen y diseminan
informacin para soportar el manejo y control de las operaciones, as como la toma
de decisiones de una empresa y las actividades administrativas de planificacin,
organizacin, ejecucin, y control facilitando la toma de decisiones para el desempeo
de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia (p. 17).
Adems, para Garca, Chamorro y Molina (2000), los sistemas de informacin
gerencial los definen como: el sistema encargado de coordinar los flujos de
informacin necesarios para llevar a cabo las funciones de la organizacin y procesar
sta, de acuerdo con su planteamiento y estrategia de negocios (p. 172). Es decir,
son una coleccin de sistemas de informacin que interactan entre s y que
proporcionan informacin tanto para las necesidades de las operaciones como de la
administracin. De ah que, estos sistemas son el resultado de interaccin
colaborativa entre personas, tecnologas y procedimientos orientados a solucionar
problemas empresariales.
De ah que, segn Ortega (1997), generan a la empresa una ventaja competitiva

debido a que incrementan los costes de entrada, aumentan los coste de cambiar de
proveedor, y alteran las reglas del juego competitivo al colocar a la empresa en una
posicin privilegiada convirtindolo en el productor ms bajo de coste y de mejor
calidad de la industria (pp. 37-42).

el estado del arte de los sistemas de informacin gerencial, as como de las
entrevistas con expertos acadmicos del tema y profesionales clave de las empresas
lderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para
desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y de la integracin

procesos internos: Se refiere segn Garca, Chamorro y Molina (2000), a la
utilizacin de los sistemas de informacin para la planificacin y control de la
contratacin del personal, elaboracin de programas de formacin, evaluacin de
415
la carrera profesional del trabajador (p. 181). Es decir, segn Ortega (1997),
utilizan la informacin de forma dinmica e intensa para mejorar el seguimiento
detallado de la integracin de los procesos internos incrementando su
productividad (p. 39). Por lo tanto, ayudan a desarrollar las actividades principales
de la funcin del personal;
Sistemas de informacin para el rea comercial y de marketing de productos y

servicios: Se refiere segn Garca, Chamorro y Molina (2000), a conocer la forma
de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes (p. 177). Por lo tanto, segn
Molina et al. (2000), esto lleva a establecer como un producto se adecua mejor a
esas necesidades, como distribuirlo, como establecer el servicio post venta (p.
177). As, segn Ortega (1997), esto nos lleva al conocimiento a profundidad de
los productos y servicios propios as como los de la competencia, relacionando
correctamente las necesidades de los clientes con las posibilidades que ofrecen
los productos y servicios de satisfacer las necesidades de los clientes mediante el
uso de la tecnologa (p. 40);
Sistemas de informacin para el rea de produccin y enlace entre proveedores y

clientes: Se refiere segn Garca, Chamorro y Molina (2000), a la integracin de
los proveedores con las necesidades de la empresa y clientes para reducir
tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor (pp. 178-179); Por lo tanto, segn
Ortega (1997), estos sistemas no estn totalmente bajo el control de la empresa,
puesto que los clientes, proveedores y competidores pueden tomar la iniciativa en
un momento dado (p. 41). Es decir, existe una interrelacin entre los actores
involucrados para relacionar las necesidades de los fabricantes con cantidades y
plazos de los productos que necesitan en sus propios sistemas, luego, estas
necesidades son automticamente transferidas al sistema de recepcin de
pedidos del suministrador. As. El proveedor debe responder indicando su
conformidad a la entrega de los materiales en el plazo solicitado. En consecuencia,
segn Ortega, las empresas pueden reducir el coste de sus inventarios, el espacio
fsico necesario y el perodo de fabricacin (p. 41).
Sistemas de informacin para el rea financiera y estratgica para la alta direccin.

Se refiere segn Garca, Chamorro y Molina (2000), a los subsistemas de
416
informacin para el rea financiera y las aplicaciones informticas que los
automatizan, y por lo tanto, recogen, procesan, registran las transacciones,
facilitan la elaboracin de informes, as como tambin el estudio de condiciones
financieras de la empresa y del entorno, la elaboracin de presupuestos, la
bsqueda de financiacin de nuevas inversiones potenciales, as como la
informacin externa e interna, incluyendo los procesos contables y de gestin de
nminas que ayudan a la alta direccin a planificar el futuro de la empresa (p. 175).
En consecuencia, segn Ortega (1997), estos sistemas ayudan a los altos

ejecutivos en realizar la planificacin estratgica, para eso, es necesario una
interpretacin adecuada de los conocimientos e informacin externa e interna (p. 41).
Por lo tanto, segn Ortega (1997), los sistemas de informacin gerencial generan
una ventaja competitiva debido a las siguientes razones:
Pueden incrementar los costes de entrada al mercado de los

competidores potenciales;
Pueden vincular firmemente a los clientes y proveedores con la
organizacin;
Pueden alterar rpidamente las reglas del juego competitivo (p. 42).
En resumen, cada una de las variables de los sistemas de gestin empresarial que
se integran en el campo de los sistemas de informacin de la empresa se evalan en
una escala de 0 a 10, segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos),
fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0);
imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medicin y evaluacin
de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta
ponderacin, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es
necesario trabajar ms y los que se deben destacar como una ventaja competitiva
sostenible.
Los conceptos tericos referentes al campo de los sistemas e informacin

gerencial de la perspectiva de la logstica y procesos, son parte de la revisin
417
bibliogrfica e investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos siguientes:
Garca, Prez y Chamorro (2000, pp. 172-183); Olivares y Coronado (2011); y Ortega
(1997, pp. 37-42).
En conclusin:
El campo de los sistemas de informacin gerencial, se refiere al conjunto de

procesos que recopilan, elaboran, almacenan, distribuyen y diseminan informacin
para soportar el manejo y control de las operaciones, as como la toma de decisiones
de una empresa y las actividades administrativas de planificacin, organizacin,
ejecucin, y control facilitando la toma de decisiones para el desempeo de las
distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia.
5.1.5 Perspectiva estrategias
5.1.5.1 Campo estrategia horizontal.
La estrategia horizontal, se refiere segn Porter (2008), al conjunto coordinado de

metas y polticas entre unidades de negocios distintas pero interrelacionadas (p.
322). Por lo tanto, segn Porter, es un mecanismo mediante el cual una firma
diversificada mejora la ventaja competitiva de sus unidades de negocios (p. 322). En
consecuencia, es una estrategia que adopta una compaa cuando busca ofrecer sus
productos o servicios en diferentes mercados. Es decir, la empresa lo que busca es
vender un tipo de producto en numerosos mercados mediante la creacin de
empresas subsidiarias. As, cada subsidiaria comercializa el producto para un
segmento de mercado o para un rea diferente; o adquirir una empresa por parte de
otra del mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar
el poder de mercado o con el nimo de alcanzar grandes cuotas de mercado y alto
nivel de expansin.

el estado del arte de la estrategia horizontal, as como de las entrevistas con expertos
418
Interrelaciones tangibles: Se refiere segn Porter (2008), a las oportunidades que
provienen de compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de
negocios conexas, dando origen a una ventaja competitiva si el hecho de
compartirlas reduce el costo o mejora la diferenciacin lo suficiente como para
superar el costo de compartir (p. 327).
Interrelaciones intangibles: Se refiere segn Porter (2008), a la trasferencia de los

conocimientos prcticos de los ejecutivos entre las cadenas de valor (p. 328). Por
lo tanto, segn Porter, crean una ventaja competitiva mediante la trasferencia de
habilidades genricas o conocimientos prcticos sobre cmo administrar
determinado tipo de actividad entre las unidades de negocios (p. 328).
Interrelaciones de los competidores: Se refiere segn Porter (2008), a cuando la

empresa compite con rivales diversificados en ms de una unidad de negocios, lo
que implica que cualquier accin emprendida en contra de rivales multipuntos ha
de tenerse en cuenta la gama entera de negocios afectados de modo conjunto (p.
328).
En consecuencia, segn Porter (2008), las interrelaciones intangibles, tangibles y

de los competidores pueden darse al mismo tiempo y que el grado en que ests se
interrelacionan con el objeto de satisfacer las necesidades de los consumidores,
tienen un impacto importante en la generacin de la ventaja competitiva sostenible en
la empresa (p. 329).
En resumen, cada una de las variables de las interrelaciones de la estrategia

horizontal que se integran en el campo de la estrategia horizontal corporativa de la
419
Los conceptos tericos referentes al campo de la estrategia horizontal de la

perspectiva de las estrategias, son parte de la revisin bibliogrfica e investigaciones,
y propuestas de los expertos acadmicos siguientes: Bribiesca y Castillo (2015, pp.
17-35); Porter (2008, pp.327-329); Ramos (2015).
En conclusin:
El campo de la estrategia horizontal, se refiere al tipo de estrategia que adopta una

compaa cuando busca ofrecer sus productos o servicios en diferentes mercados.
Es decir, lo que busca es vender un tipo de producto en numerosos mercados
mediante la creacin de empresas subsidiarias, as cada subsidiaria comercializa el
producto para un segmento de mercado o para un rea diferente; o adquirir una
empresa por parte de otra del mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia
o para poder aumentar el poder de mercado o con el nimo de alcanzar grandes
cuotas de mercado y alto nivel de expansin.
5.1.5.2 Campo de la estrategia de integracin vertical.
La integracin vertical se refiere segn Porter (2008), al grado de integracin entre

la cadena de valor de una empresa y las cadenas de valor de sus proveedores y
distribuidores (p. 50). Por lo tanto, para Porter (2013), la integracin vertical es una
combinacin de la produccin, la distribucin y otros procesos econmicos
tecnolgicamente diferenciados dentro del marco de una misma empresa (p. 357).
Es decir, la integracin vertical ocurre cuando una empresa realiza casi la totalidad
de las etapas productivas de la cadena de valor no solo para fabricar bienes y
servicios, sino tambin para producir sus insumos y hacer llegar al cliente final los
productos fabricados a travs de sus propias capacidades de distribucin y entrega
del producto.
Por lo tanto, para Porter (2008), los nexos entre la cadena de valor de los
proveedores y la de la empresa brinda oportunidades para que mejore su ventaja
competitiva (p. 50). Es decir, el grado de integracin vertical de la empresa incide en
420
su competitividad logrando con ello la generacin de una ventaja competitiva
sostenible basada en ofrecer productos y servicios acorde a las necesidades del
cliente por parte de la empresa y sobre las empresas rivales.

el estado del arte de la estrategia de integracin vertical, as como de las entrevistas
con expertos acadmicos del tema y profesionales clave de las empresas lderes de
este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una
Mayor control sobre la cadena de valor de un producto: Se refiere segn Harrigan

(1984), a cuando la empresa tiene control sobre las actividades de disear,
producir, comercializar, entregar y respaldar un producto hasta el consumidor final
(p. 639);
Mayor control en el coste con las economas de escala: Se refiere segn Harrigan
(1984), a cuando la empresa tiene un mayor control sobre la cadena de valor y por
lo tanto controla los costes en todo el proceso desde de la cadena de valor hasta
entregar el producto terminado al cliente (p. 639);
Mayor control sobre el entorno: Se refiere segn Harrigan (1984), a aumentar las
ventajas sobre la competencia y evitar que los competidores tengan acceso a los
recursos escasos o a los mercados importantes (p. 639);
Mayor diferenciacin de sus productos de los de su competencia: Se refiere segn

Harrigan (1984), a cuando la empresa tiene un mayor acceso a los insumos de
produccin, a los recursos y procesos de distribucin y a los canales de venta,
permitiendo el refuerzo de la estrategia de diferenciacin de productos y servicios
(p. 639).
En consecuencia, una estrategia de integracin vertical se da cuando una

compaa opera en ms de un nivel del canal de distribucin. As, el canal de
distribucin empieza con el fabricante que hace un producto, este lo vende a un
mayorista, el mayorista lo vende a los minoristas, que en ltima instancia lo venden a
los clientes finales. De ah que, cuando un fabricante vende directamente a los
421
clientes finales, utiliza la integracin vertical hacia adelante, y cuando un mayorista o
minorista fabrica, utiliza la integracin vertical hacia atrs.
Es decir, lo que buscan las empresas que entran en la integracin vertical es tener
mayor control sobre la cadena de valor. Por lo tanto, cuando los minoristas deciden
adquirir o desarrollar un negocio de fabricacin, obtienen un mayor control sobre la
parte de produccin del proceso de distribucin. Del mismo modo, cuando un
fabricante realiza actividades de distribucin o de venta al por menor, tiene ms
control sobre la forma en que se presenta el producto y a qu precio se vende en el
mercado. En consecuencia, segn Porter (2008) los nexos entre la cadena de valor
de los proveedores, canales y la de la empresa genera una ventaja competitiva (p.
50).
En resumen, se evala el grado de integracin de cada una de las variables de la

estrategia de integracin vertical entre la cadena de valor de la empresa y las cadenas
de valor de sus proveedores y distribuidores segn los criterios siguientes: muy fuerte
(10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil
(2.00-0); adaptando la ponderacin ms adecuada y comparndola cada uno de los
Los conceptos tericos referentes al campo de la estrategia de integracin vertical

de la perspectiva de las estrategias, son parte de la revisin bibliogrfica e
Snell (2004); Herrschcer, Rebori y Danunnzio (2009); Gilli, Arostegui, Doval,
Tesulauro y Schulman (2013, p. 929; Harrigan (1984, pp. 638-652); Herrschcer,
Rebori y Danunnzio (2009); Porter (2008, pp. 50-52); Porter (2013, pp. 357-381);
422
En conclusin:
El campo de la estrategia de integracin vertical, se refiere al grado de integracin

entre la cadena de valor de una empresa y las cadenas de valor de sus proveedores
y distribuidores. Es decir, ocurre cuando una empresa realiza casi la totalidad de las
etapas productivas de la cadena de valor no solo para fabricar bienes y servicios, sino
tambin para producir sus insumos y hacer llegar al cliente final los productos
fabricados a travs de sus propias capacidades de distribucin y entrega del producto.
5.1.6 Perspectiva sustentabilidad y responsabilidad social empresarial

(RSE)
5.1.6.1 Campo sustentabilidad y responsabilidad social empresarial
La responsabilidad social empresarial, se refiere segn Thompson, Peteraf,

Gamble y Strickland III (2012), a cuando la empresa muestra una conciencia social al
tomar en cuenta como las decisiones administrativas y las acciones de la empresa
afectan el bienestar de los empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad en
conjunto (p. 305). Por lo tanto, segn Thompson et al. (2012), de lo que se trata es
de emprender acciones que ganen la confianza y el respeto de los interesados,
operar de manera honesta y tica, luchar porque la empresa sea un buen lugar para
trabajar, mostrar respeto por el medio ambiente y tratar de marcar la diferencia para
el mejoramiento de la sociedad (p. 305).
Es decir, equilibra los aspectos de las personas, el planeta y la rentabilidad de la

empresa, al fabricar productos innovadores de manera ms sustentable, con lo que
reconoce que la sustentabilidad ambiental proporciona valiosos beneficios sociales,
adems de satisfacer las necesidades de los clientes, siendo clave para la obtencin
de rentabilidades superiores y para generar contribuir una ventajas competitiva
sostenible de una empresa.

el estado del arte de la sustentabilidad, as como de las entrevistas con expertos
423
Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales de integridad,

respeto, calidad, tica y entrega de valor con que opera la empresa: Se refiere
Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a que hay que tener un
compromiso sincero para observar los principios ticos como componente
necesario de la estrategia basada en el concepto de ser un buen ciudadano
corporativo (p. 305);
Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones

enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que
se ven afectados por las decisiones de la empresa: Se refiere segn Thompson,
Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a cumplir con las obligaciones de
ciudadana corporativa en apoyo a las comunidades encaminando esfuerzos en
diversas actividades caritativas y comunitarias (p. 305);
Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los efectos adversos en el

medio ambiente por las actividades de la empresa: Se refiere segn Thompson,
Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a esforzarse de manera activa en proteger
el medio ambiente y aminorar los aspecto dainos de las operaciones de la
empresa (p. 306);
Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable que mejore la calidad de

vida de los empleados: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland
III (2012), a mejorar la calidad de vida de los empleados tanto en el trabajo como
en el hogar (p. 306);
Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral, diferencias de gnero,

edad, raza, discapacidad o condicin, orientacin sexual, religin o nacionalidad
Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a establecer
programas de diversidad laboral para las minoras tnicas, grupos de inters,
actores y diferentes puntos de vista (p. 307).
424
En consecuencia, segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), el
trmino sustentabilidad es sinnimo de responsabilidad social corporativa. Por lo
tanto, segn Thompson et al. (2012), el termino adopta un significado preciso,
referente a la relacin de una empresa con su ambiente y su uso de los recursos
naturales como, suelo, agua, aire, plantas, animales, minerales, combustibles fsiles
y biodiversidad (p. 311). En consecuencia, para Thompson et al., reconoce que los
recursos naturales son finitos y que las empresas son las consumidoras ms grandes
y por lo consiguiente las encargadas de administrar y mantener estos recursos para
cumplir con los objetivos econmicos a largo plazo de las empresas (p. 311). Es decir,
la estrategia de responsabilidad social empresarial y de sustentabilidad, proporcionan
beneficios sociales valiosos y satisfacen las necesidades del cliente, permitiendo a la
empresa la generacin de ventajas competitivas sostenibles.
En resumen, cada uno de las variables de la sustentabilidad que se integran en el

campo de sustentabilidad de la empresa se evalan en una escala de 0 a 10, segn
los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-
4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0); adaptando la ponderacin ms adecuada
y comparndola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia,
heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y
validan con el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible.
De esta manera, en base al resultado de esta ponderacin, se pueden detectar los
factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar ms y los que se
deben destacar como una ventaja competitiva sostenible.
Los conceptos tericos referentes al campo de la sustentabilidad de la perspectiva

de la sustentabilidad y de la responsabilidad social empresarial, son parte de la
revisin bibliogrfica e investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos
siguientes: Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012, pp. 315-316).
En conclusin:
El campo de la sustentabilidad y la responsabilidad social empresarial, se refiere a

cuando la empresa muestra una conciencia social al tomar en cuenta como las
decisiones administrativas y las acciones de la empresa afectan el bienestar de los
empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad en conjunto.
425
5.1.7 Perspectiva de la innovacin y tecnologa
5.1.7.1 Campo de gestin de la tecnologa.
La gestin tecnolgica en la empresa ser refiere segn Porter (1999) a la

aplicacin de un conjunto de prcticas que le permiten establecer una estrategia en
materia de tecnologa congruente con sus planes de negocio (p. 100). Por lo tanto,
segn Porter, aprovechar la tecnologa para obtener una ventaja competitiva (p.
102). Es decir, es un sistema de conocimientos y prcticas relacionados con los
procesos de creacin, desarrollo, transferencia y uso de la tecnologa. As, segn
Porter (1999), afirma que la tecnologa est contenida en cada una de las actividades
generadoras de valor de la empresa y que es igualmente importante la posibilidad de
que se creen nuevos enlaces entre las actividades funcionales de la empresa entre
las actividades creadoras de valor (p.102).
Por lo tanto, segn Porter (1999), las empresas deben aprovechar las
oportunidades que la revolucin tecnolgica y de la informacin le brinda en forma
de que la tecnologa constituye un medio para la diversificacin empresarial para
generar nuevos negocios (p. 102), Adems, segn Porter, sirve para distinguir entre
las actividades que tengan vnculos importantes con otras actividades ya sea dentro
o fuera de la empresa y que deben examinarse para analizar si la tecnologa de la
informacin podra generar una ventaja competitiva sostenible (p. 102). Es decir,
segn Porter, el empleo de la tecnologa de la informacin sirve para que las
empresas puedan valorar con precisin sus actividades y contribuir a que sus
directivos, mejor motivados e informados, lleven a cabo las estrategias con ms
posibilidades de xito (p. 103).

el estado del arte de la gestin de la tecnologa, as como de las entrevistas con
Acervo y cambio tecnolgico: Se refiere segn Fausolino (1999), al desarrollo de

aptitudes tecnolgicas endgenas y el estmulo de la capacidad de innovar
426
tecnolgico (p. 16); Es decir, hace referencia a los conocimientos tecnolgicos y a
la capacidad cientfica y tecnolgica de la empresa como fuente generadora de
activos intangibles como, su propiedad intelectual, es decir, conformado por un
conjunto de patentes, marcas comerciales, derechos de autor y secretos
comerciales, asociados con los productos tecnolgicos en diferentes niveles de
desarrollo, los cuales estn dirigidos a fortalecer la competitividad de la empresa y
mostrar un autntico liderazgo tecnolgico en diferentes reas.
Corriente tecnolgica: Se refiere segn Fausolino (1999), a la adquisicin de

tecnologa procedente del entorno y su posterior asimilacin, adaptacin y difusin
(p.16). Es decir, se refiere a como la empresa toma sus decisiones para adquirir
tecnologa que influya en el rendimiento de la empresa, la cual permita organizar y
aprovechar el conocimiento existente y potencial, con el fin de construir una ventaja
competitiva sostenible. Por lo tanto, segn Teece (2007), los pasos que la empresa
debe realizar para asimilar, adquirir y difundir de una forma constante los
conocimientos tecnolgicos son los siguientes: (a) Identificar, es decir, se refiere
segn Teece, al conjunto de capacidades empresariales que permiten a la
empresa detectar, explorar, sondear, escuchar, descubrir las oportunidades
tecnolgicas, sondeando los mercados, conociendo las necesidades de los
clientes, en fin explorando todos los elementos del ecosistema empresarial
moderno (p. 1322); (b) Aprovechar, es decir, se refiere segn Teece, a movilizar
recursos para hacer frente a una oportunidad y capturar valor al hacerlo (p. 1326);
(c) Renovacin continua, es decir, se refiere segn Teece, a que debido a la
velocidad en que las tecnologas se transforman, las empresas deben de ser
congruentes con la velocidad de cambio del mercado ( p. 1344).
Estrategia tecnolgica: Se refiere segn Fausolino (1999), a utilizar las alternativas

de estrategias que la empresa tiene a disposicin: (a) estrategia innovadora
ofensiva, es decir, a la forma en que la empresa realiza el desarrollo y emplea la
tecnologa para la introduccin contina de nuevos productos y la creacin de
nuevos mercados; (b) estrategia innovadora defensiva, es decir, sigue la estela del
lder, pero no desean ser la primeras del mercado y no quieren quedarse
rezagados; (c) estrategia imitativa, es decir, se contenta con marchar detrs de los
427
lderes en tecnologa; (d) estrategia oportunista, es decir, busca el punto ms dbil
del competidor e inicia ah la correspondiente actividad, evita la confrontacin
directa; (e) estrategia dependiente, es decir, si sus ventas estn concentrada en
pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa; (f) estrategia tradicional,
es decir, forma parte del proceso empresarial formal en cualquier parte de la
empresa (pp. 43- 53).
Por lo tanto, para Fausolino (1999), el concepto tecnologa, se refiere: al conjunto

de conocimientos e informacin propios de una actividad, que pueden ser utilizados
en forma sistemtica para el diseo, desarrollo, fabricacin y comercializacin de
productos, o la prestacin de servicios, incluyendo la aplicacin adecuada de las
tcnicas asociadas a la gestin global (p.16). Es decir, segn Fausolino, siendo la
tecnologa uno de los pilares principales sobre los que se apoya la rentabilidad,
crecimiento y durabilidad de la ventaja competitiva de la empresa, as como un factor
que impregna de manera positiva cada actividad de la cadena de valor de la empresa
(p. 15). En consecuencia, para Fausolino, su principal misin consiste en hacer que
la empresa sea viable en el mercado como consecuencia de permitirle satisfacer,
mediante una fabricacin eficaz y eficiente los segmentos escogidos de la demanda
(p. 15).
En resumen, cada uno de las variables de tecnologa que se integran en el campo

de tecnologa y sistemas de informacin de la empresa se evalan en una escala de
Los conceptos tericos referentes al campo de la gestin de la tecnologa de la

perspectiva de la innovacin y tecnologa, son parte de la revisin bibliogrfica e
428
Snell (2004, pp. 614-643); Buckely (2000, pp. 31-34); Carr, N (2005, pp. 112-115);
Fausolino (1999, pp. 15-16); Olivares y Coronado (2011); Ortega (1997, pp. 15-75);
Porter (1999, pp. 102-103); Porter (2008, pp. 165-201); Teece (2007, pp. 1322-1341).
En conclusin:
El campo de la gestin de la tecnologa, se refiere a la aplicacin de un conjunto

de prcticas que permiten a la empresa establecer una estrategia en materia de
tecnologa congruente con sus planes de negocio. Es decir, se trata de aprovechar la
tecnologa como un medio para la diversificacin empresarial para generar valor y
una ventaja competitiva sostenible
5.1.7.2 Campo de gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin.
La gestin de la innovacin, se refiere segn Mathison Gndara, Primera y Garca

(2007) a la forma a travs de la cual las empresas pueden articular e integrar los
elementos clave de la innovacin a los procesos empresariales clave (p. 76). Por lo
tanto, es el proceso de organizar y dirigir los recursos humanos, materiales,
econmicos de la organizacin con la finalidad de aumentar la creacin de nuevos
conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y
servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las reas
de actividad de la organizacin.
Es decir, una empresa eficaz, efectiva y eficiente debe generar ideas que
transformen sus productos y servicios y que estos mejoren la experiencia del cliente.
En consecuencia, la gestin de la innovacin, se refiere a la existencia de procesos
innovadores fundamentados en el desarrollo de nuevo conocimiento, as como
tambin en un aprendizaje continuo, al igual que en el desarrollo y la aplicacin de
nuevas tecnologas para la solucin de problemas especficos y de carcter general
con el objetivo de solucionar las necesidades y requerimientos de los clientes, y
generar una ventaja competitiva de la empresa sobre las empresa rivales.

el estado del arte de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin, as como
de las entrevistas con expertos acadmicos del tema y profesionales clave de las
429
empresas lderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa
para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Estrategia de innovacin, se refiere segn la Fundacin Cotec para la Innovacin

(2010) a la planificacin de las lneas de productos, servicios o procesos y las
prcticas organizativas y comerciales que sern objeto de innovacin, la intensidad
de los cambios y el plazo temporal en que ocurrirn (p. 18). Es decir, es la
existencia de una plan para la generacin, operacin, mejora, mantenimiento,
medicin y evaluacin de la innovacin continua a travs de todos los niveles e
incorporado al ADN de la empresa en la bsqueda de ventajas competitivas
sostenibles.
Desarrollo del portafolio proyectos de innovacin, se refiere segn la Fundacin

Cotec para la Innovacin (2010), a la forma de evaluar y decidir la generacin
interna o externa de tecnologa propia, la compra de empresas innovadoras, el
establecimiento de alianzas tecnolgicas o comerciales, la colaboracin con
organizaciones de provisin de conocimiento o con agentes de soporte a la
innovacin, la compra de derechos sobre propiedad industrial o intelectual y, por
supuesto, la potenciacin de los recursos tecnolgicos internos de marketing y de
planificacin (p. 18). Es decir, se refiere a la puesta en marcha de iniciativas
innovadoras atendiendo a las necesidades especficas de cada iniciativa y
primando la coordinacin con otros proyectos de la empresa para la identificacin
de nuevas ideas con el objetivo de desarrollar nuevos productos y procesos
innovadores de forma continua y perfectamente alineados a la estrategia de
innovacin, de tecnologa y competitiva de la empresa en busca de la generacin
de una ventaja competitiva sostenible.
Apropiacin de los resultados de la innovacin, se refiere segn la Fundacin

Cotec para la Innovacin (2010), se refiere a buscar consolidar las estrategias de
liderazgo en costes, de diferenciacin y/o de enfoque, con el objetivo de apoyar la
innovacin de los procesos productivos, organizativos y comerciales, de forma que
la puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con el menor esfuerzo
econmico y con la mxima rentabilidad posible.
430
Cultura innovadora, se refiere segn la Fundacin Cotec para la Innovacin (2010),
a cuando en una empresa supone la existencia de un conjunto de valores, hbitos
y conocimientos, que facilitan el desarrollo y xito de actividades innovadoras,
impulsados desde la ms alta direccin y sobre todo compartidos por todos los
trabajadores (p. 17). Es decir, fomenta y estimula permanentemente la innovacin
y el desarrollo de conocimiento, promueve la confianza, la colaboracin, el
aprendizaje mutuo y la mejora personal. Por lo tanto, segn la Fundacin Cotec
para la innovacin, facilita la cooperacin de los colaboradores en la fijacin de
objetivos y en la toma de decisiones, hacindoles de este modo cmplices del
compromiso y aumentando con ello su motivacin para contribuir al logro de los
resultados previstos (p. 17). En consecuencia, segn la Fundacin Cotec para la
Innovacin, el impulso a la creatividad en toda la organizacin es una de las
caractersticas ms importantes de la cultura innovadora, alineados con polticas
de reconocimiento y recompensa de logros alineados con la estrategia de
innovacin, as como en polticas de tolerancia ante posibles fallos en los proyectos
innovadores, derivados de circunstancias poco previsibles (p. 18).
En consecuencia, los procesos deben de ser gestionados de una forma integral y

sustentada por las reas funcionales y la estrategia competitiva de la empresa para
generar una ventaja competitiva sostenible con base a una estrategia competitiva de
innovacin, desarrollo e investigacin.
En resumen, se evala cada una de las variables de innovacin, desarrollo e

investigacin que se integran en el campo de la gestin de la estrategia de innovacin
de la empresa en una escala de 0 a 10, segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-
8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-
0); adaptando la ponderacin ms adecuada y comparndola cada uno de los
431
Los conceptos tericos referentes al campo de la innovacin, desarrollo e
investigacin de la perspectiva de la innovacin y tecnologa, son parte de la revisin
bibliogrfica e investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos siguientes:
Corporacin de Desarrollo Tecnolgico (2010, pp. 10-12); Fundacin Cotec para la
innovacin tecnolgica (2010, pp. 16-20); Mathison, Gndara, Primera y Garca
(2007, pp. 76-78).
En conclusin:
El campo de la innovacin, desarrollo e investigacin, se refiere a la forma a travs

de la cual las empresas pueden articular e integrar los elementos clave de la
innovacin a los procesos empresariales clave.
432
Conclusiones, recomendaciones, aportes, futuras investigaciones y
reflexiones finales.
El diseo metodolgico empleado estableci que no existe contradiccin entre el
modelo de recursos y capacidades que aportan los tericos de dicho modelo con el
modelo terico de los campos de activos estratgicos para la medicin y evaluacin
de la ventaja competitiva sostenible. En tal virtud se estableci una relacin causal
positiva y complementaria entre ambos modelos, el terico y el propuesto.
La contrastacin del modelo terico con la realidad de las empresas del sector de
la construccin, devino en un nuevo modelo adaptado y desarrollado a la realidad de
las empresas objeto de estudio de la presente tesis, que condujo al desarrollo del
modelo terico de los campos de activos estratgicos para la medicin y evaluacin
de la ventaja competitiva sostenible.
El modelo de los recursos y capacidades para la medicin y evaluacin de los

activos estratgicos dinmicos de la ventaja competitiva sostenible; fueron analizados
por separado con base a los principios rectores esenciales de relevancia y valor,
heterogeneidad, y escasez, complejidad y movilidad imperfecta, y se identificaron los
activos estratgicos dinmicos que sirvieron de base para la medicin y evaluacin
de la ventaja competitiva sostenible.
Conclusiones
Con base en el estudio y la presente investigacin y a la aplicacin del modelo

para la medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza de los factores internos con
mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la
construccin de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible a dos
empresas del sector de la construccin de Guatemala se pudo determinar y concluir
lo siguiente:
1. El modelo propuesto mide y evala la calidad y fortaleza de los factores
del sector de la construccin de Guatemala y que generan una ventaja
competitiva sostenible. Es decir, al aplicar el modelo a dos empresas del
sector de la construccin de Guatemala, los resultados obtenidos fueron:
primero, la medicin y evaluacin de la fortaleza de los recursos, capacidades
433
y activos competitivos, segundo, la medicin y evaluacin de la calidad de los
recursos, capacidades y activos competitivos, y tercero, la medicin y
evaluacin de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos
competitivos que generan la ventaja competitiva sostenible de las empresas
A y B respectivamente.
2. El modelo propuesto identifica los recursos, capacidades y activos
Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible; Es decir, al
aplicar el modelo a las empresas A y B del sector de la construccin, los
resultados obtenidos permitieron obtener una imagen completa de los
recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa,
asegurndose que ninguno quede olvidado.
3. El modelo propuesto identifica la calidad de los recursos y capacidades de los
empresa y que generen una ventaja competitiva sostenible; Es decir, al aplicar
el modelo a las empresas A y B, los resultados obtenidos permitieron la
medicin y evaluacin de la calidad de los recursos, capacidades y activos
competitivos de valor, escasez, heterogeneidad, complejidad que generan la
sostenibilidad de la ventaja competitiva y de importancia para la estrategia
competitiva de la empresa.
4. El modelo propuesto identifica la fortaleza de los activos estratgicos
dinmicos y las habilidades con mayor importancia para la estrategia
competitiva de la empresa y que generen una ventaja competitiva sostenible.
Es decir, al aplicar el modelo a las empresas A y B, los resultados obtenidos
permitieron la medicin de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos
competitivos que generan la ventaja competida, y sobretodo, asegurndose
que ningn recurso, capacidad y activo competitivo importante para la
estrategia competitiva de la empresa y que genera una ventaja competitiva
quede fuera del inventario.
5. Con base a la investigacin se identificaron las perspectivas, campos y
variables ms importantes para medir y evaluar la calidad y fortaleza de los
434
empresa del sector de la construccin de Guatemala y que generen una
ventaja competitiva sostenible. Es decir, al aplicar el cuestionario a 27
expertos del rea de influencia profesional y acadmica de la temtica de la
evaluacin estratgica, los resultados obtenidos fueron la identificacin de las
perspectivas, campos y variables ms importantes para la estrategia
competitiva de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja
competitiva sostenible. Por lo tanto, se identificaron 7 perspectivas, 18 campos
compuestos por los recursos y capacidades y activos estratgicos dinmicos
y 106 variables, que son en conjunto, los que integran la totalidad de los
puntos de vista bajo los que se puede medir y evaluar la gestin de una
empresa y segn el modelo propuesto, sirven para medir y evaluar la ventaja
competitiva sostenible. Lo cual da respuesta al problema y objetivos de la
presente investigacin.
6. Con base a la aplicacin y validacin del modelo de medicin y evaluacin de
estrategia competitiva de la empresa a dos empresas del sector de la
construccin de Guatemala se pudo comprobar que la metodologa,
instrumentos y tcnicas propuestos permiten como primer punto: la medicin
y evaluacin de la calidad y fortaleza de los factores internos ms importantes
para la estrategia competitiva y que generan una ventaja competitiva
sostenible, segundo: permiten la medicin evaluacin de las perspectivas,
campos y variables bajo las cuales se puede medir y evaluar para la gestin
de la empresa; tercero: permiten la medicin y evaluacin de la ventaja
competitiva sostenible. Es decir, se pudo comprobar que la metodologa,
instrumentos y tcnicas sirven para medir y evaluar la calidad y la fortaleza de
los factores internos que generan la ventaja competitiva sostenible.
7. Con base a la aplicacin y validacin del modelo de medicin y evaluacin de
estrategia competitiva de la empresa a dos empresas del sector de la
construccin de Guatemala se pudo comprobar que las ventajas y beneficios
ms importantes son los siguientes:
Permite una visin integral y global de la realidad de la empresa para
generar estrategias competitivas dirigidas a responder a las
435
interpretaciones actuales y potenciales del mercado. As como tambin de
todos los temas clave de la organizacin. Esto implica incluir informacin
de todas las reas funcionales clave de la cadena de valor, de manera de
obtener una imagen completa de los recursos y capacidades con mayor
importancia competitiva de la empresa, asegurndose que ninguno quede
olvidado.
Ofrece un sistema operativo capaz de asegurar soluciones a los problemas
reales planteados en busca del equilibrio interno y de todas las fuerzas
que afectan la rentabilidad de la empresa en busca de la eficiencia,
eficacia, efectividad, productividad, calidad, innovacin, y una actitud
sostenible ante las necesidades del cliente, factores que otorgan una
Permite conocer si las operaciones diarias y el desempeo de las mismas
son reconocidos y apreciados por los clientes internos y externos de la
empresa. Por lo tanto, ayuda a visualizar los principales procesos cuyo
desempeo integral optimizan los productos, servicios y el acercamiento y
la interrelacin con el cliente.
Identifica una causalidad en el comportamiento administrativo, la cual se
dirige a dilucidar los procesos de los grupos en su relacin con la
organizacin como un todo, poniendo hincapi en la significacin funcional
de los grupos y de los rganos de gestin con respecto a la organizacin.
Facilita y explica las causas o razones por las que se toman decisiones y
planes orientados a la formulacin de estrategias generadoras de valor
que contribuyen al cumplimiento de objetivos estratgicos.
Facilita detectar las mejoras de los mtodos de trabajo de las reas de la
empresa, basado en un anlisis de las actividades que agregan o no valor.
Por lo tanto, permite medir la ventaja competitiva de la empresa en cada
uno de los procesos, tomando en cuenta la opinin de los clientes y el valor
del negocio para los accionistas.
Explica las relaciones que se dan entre los diversos campos y variables
para constituir un cuerpo sistematizado de relaciones formales explicativas
del acontecer empresarial gracias a la comprensin de las causalidades
436
que gobiernan su funcionamiento. De ah que, cuanto mayor sea el nmero
de relaciones descubiertas, mayor ser la comprensin del fenmeno
empresarial.
Describe el orden lgico en que se presentan las interrelaciones entre los
activos estratgicos dinmicos, los recursos y capacidades de la empresa
con la causalidad de las perspectivas, campos y variables que miden y
evalan la ventaja competitiva sostenible de la empresa.
Asla el fenmeno sujeto bajo estudio del todo en el que est inmerso para
poder detectar las causas de su variacin bajo la hiptesis de que los
restantes factores con capacidad de influir permanecen constantes. Por
lo tanto, permite detectar las reas para una mejora en los procesos,
productos y actividades realizadas en la empresa y ayuda a identificar,
establecer, medir y evaluar las acciones para aprovechar las reas de
oportunidad detectadas.
Facilita la identificacin de causas de alta o baja rentabilidad y permite
planear estrategias competitivas, de negociacin, o de costos para la
mejora de la generacin de una ventaja competitiva. Por lo tanto, ayuda a
identificar, promover y generar las lneas de productos, servicios y de
clientes de mayor rentabilidad y a cuestionar a los no rentables, con el
objetivo de evaluar cuantitativamente cada uno de las reas funcionales
que integran la organizacin para promover la mejora continua y comparar
su competitividad con los productos y servicios de la competencia.
Facilita la entrega de informacin en lnea para el seguimiento y
control tanto de iniciativas estratgicas como de los resultados obtenidos
a raz de las decisiones tomadas, para asegurar que la gestin se est
realizando en forma correcta. Por lo tanto, permite la generacin de
informacin interna y externa en forma sistemtica e inmediata de todas
las fuerzas que afectan la rentabilidad de la empresa.
Detecta desviaciones y oportunidades, orientando los anlisis tanto a una
mirada de los hechos pasados como a lo que podra ocurrir en el futuro.
De ah que permite realizar un anlisis de las tendencias que podran
437
generar riesgos a la organizacin si no son controladas, para as
desarrollar acciones de mitigacin en forma temprana.
Facilita la toma de decisiones acerca de las lneas o los productos que
deben mantenerse o eliminarse, as como el anlisis de cules clientes
deben conservarse o perderse, o qu estrategias, tcticas, programas,
proyectos, actividades y acciones deben permanecer o desaparecer.
Ayuda a definir la identificacin de la mezcla optima de productos y
servicios considerando su ciclo de vida en el que se encuentran, as como
tambin a definir la cartera optima de clientes e identificar las metas y
objetivos para elaborar estrategias enfocadas a la racionalizacin de los
recursos destinados a apoyar cada lnea de productos.
Ayuda a tener procesos claros y confiables en la generacin de
informacin, permitiendo la trazabilidad de los datos y minimizando la
necesidad de anlisis paralelos. Esto genera un sistema de reportes
eficiente y estructurado, que se convierte en una herramienta estratgica
de gestin en lnea efectiva y confiable, la cual logra apoyar correctamente
a la gestin empresarial para establecer objetivos claros, adems de
ayudar a clarificar la visin del negocio, analizar la informacin y datos
relevantes, as como tambin, permite comprender las necesidades y
direccin estratgica del negocio como entidad sostenible, e identifica
iniciativas que ayudarn a que la empresa se desarrolle. De ah que,
examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar sus
metas y objetivos e identifica las fortalezas y debilidades de la organizacin
como tambin cualquier amenaza y oportunidades que puedan surgir en
el camino. En consecuencia, facilita la formulacin, implantacin,
seguimiento y evaluacin de la estrategia.
Garantiza la re-calibracin y mejora continua de los recursos y
capacidades ms valiosas existentes al incorporar estas actividades a sus
funciones administrativas de rutina, permitiendo la constante generacin,
actualizacin y renovacin de sus activos competitivos estratgicos que
evolucionen con dinamismo para sostener su competitividad en el tiempo.
438
8. Para finalizar, se comprob que con base a la aplicacin del modelo de la
medicin y evaluacin de los factores internos que generan la ventaja
competitiva sostenible a dos estudios de caso a dos empresas del sector de
la construccin de Guatemala se comprob para que para que una empresa
sea considerada que posee una ventaja competitiva sostenible, est debe
alinear su estrategia competitiva a los 18 campos compuestos por los
recursos y capacidades, es decir, por los activos estratgicos dinmicos y
competencias y habilidades valiosos, escasos, complejos, e insustituibles, que
la empresa controla de forma efectiva, eficaz, eficiente y productiva, de una
manera mejor comparativamente que sus rivales y que como resultado genera
valor de forma continuada para sus clientes y accionistas, maximizando as su
rentabilidad de forma continua a travs del tiempo, an con los intentos de la
competencia por igualarla o superarla.
En consecuencia, se comprob positivamente la hiptesis de la presente
investigacin, la cual se refiere a que el mejor modelo pertinente y coherente
para la medicin y evaluacin de la calidad y la fortaleza de los factores
del sector de la construccin de Guatemala y que genere una ventaja
competitiva sostenible es el modelo propuesto en la presente investigacin de
medicin y evaluacin de los factores internos de la empresa de la ventaja
competitiva sostenible o Modelo VCS.
Recomendaciones
A partir de los resultados de la presente investigacin se sugieren las

recomendaciones y acciones siguientes:
1. Aplicar el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva

sostenible con el objetivo estratgico de conocer los resultados obtenidos de
forma siguiente: (a). transversal, en un momento del tiempo, y (b). longitudinal,
a travs del tiempo, para analizar los cambios en determinadas variables o
en relaciones entre estas, y as recolectar los datos en determinadas variables
o en relaciones entre estas, o en perodos especificados para hacer
inferencias respecto al cambio, determinantes y consecuencias.
439
Adems se recomienda:
2. Ampliar el tamao de la muestra para que sta abarque al conjunto de

estudiantes de doctorado en las principales Universidades de la Ciudad de
Guatemala e Universidades pares de la Universidad Galileo
internacionalmente.
Para finalizar, se recomienda la inclusin de una perspectiva y campos adicionales

en el modelo de la forma siguiente:
3. Perspectiva institucional, integrada por los campos siguientes: (a) estado, (b)
gobierno, (c) polticas, (d) normas, (e) leyes, (f) regulaciones y (g) impuestos.
Aportes y contribuciones
Los aportes de la presente investigacin al campo de estudio en el que se est

trabajando, en este caso es el de la evaluacin estratgica (teora de fondo) y a al
problema de la investigacin (teora de enfoque) es el siguiente:
Nuevas metodologas para el anlisis, medicin y evaluacin estratgica de

los recursos, capacidades y activos estratgicos; nuevas formas de
operacionalizacin de las variables; nuevos instrumentos y tcnicas para la
recoleccin de datos; nuevas directrices y elementos para el anlisis
estratgico; nuevos formatos para la generacin de informacin permitiendo
la trazabilidad de datos; nuevas capacidades de realizar anlisis predictivos;
aporta y facilita la toma de decisiones; nuevos elementos de anlisis sobre la
forma en que la rentabilidad y el incremento porcentual de la utilidades se ven
afectado por la fuerzas competitivas; nuevos puntos de vista, perspectivas,
teoras y bagaje conceptual.
Y para finalizar, nuevas perspectivas (7), campos (18) compuestos por los
recursos y capacidades y activos estratgicos dinmicos y nuevas variables
(106), que son en conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista
bajo los que se puede medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible de la
empresa.
440
Por lo tanto, se puede afirmar que con la aplicacin del modelo en las empresas
bajo estudio, se demostr que la contribucin al campo de la evaluacin estratgica
de los factores internos se encuentra en una situacin diferente como resultado de la
presente investigacin, ya que ahora cuenta con un modelo especfico que mide y
evala la calidad y la fortaleza de los factores internos de mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa y que generan una ventaja competitiva
sostenible.
Futuras lneas de investigacin futuras
A continuacin, se presentan algunas lneas de investigacin futuras las cuales se

pueden centrar en el tema siguiente:
Proponer el modelo de diseo, formulacin, e implantacin de la estrategia; el

cual sera un complemento del presente modelo de la medicin y evaluacin
de la VCS de la presente investigacin.
Proponer un nuevo modelo de gestin para plantear nuevas visiones de futuro
y ejecutar hoy acciones concretas de adaptacin. Se trata de combinar
cambios en la gestin, con las oportunidades tecnolgicas que ya existen o
estn surgiendo con el objetivo de adaptarse a las necesidades cambiantes
del mercado, personas, informacin, tecnologa, ambientes de trabajo, entre
otros. Es decir, proponer un modelo que rompa con los paradigmas actuales
de gestin y vencer la resistencia tradicional al cambio, para plantear nuevas
visiones de futuro y ejecutar hoy acciones concretas para su adaptacin,
combinando los cambios en la gestin, con las oportunidades tecnolgicas
que ya existen o estn surgiendo.
Reflexiones finales
1. Cul es su tesis? o sea, Cul es la posicin que desea mantener?

La Tesis se refiere a la ecuacin de la estrategia de la Ventaja Competitiva
Sostenible (EVCS) del xito competitivo, la cual afirma que:
Para que una empresa sea considerada que posee una ventaja competitiva
sostenible, est debe alinear su estrategia competitiva a los 18 campos
441
compuestos por los recursos y capacidades, es decir, por los activos
estratgicos dinmicos y competencias y habilidades valiosos, escasos,
complejos, e insustituibles, que la empresa controla de forma efectiva, eficaz,
eficiente y productiva, de una manera mejor comparativamente que sus rivales
y que como resultado genera valor de forma continuada para sus clientes y
accionistas, maximizando as su rentabilidad de forma continua a travs del
tiempo, an con los intentos de la competencia por igualarla o superarla. En
consecuencia, el mejor modelo pertinente y coherente para la medicin y
evaluacin estratgica de la ventaja competitiva sostenible para una empresa
en el sector de la industria de la construccin de infraestructura comercial de
Guatemala es el modelo de la ventaja competitiva sostenible (Modelo VCS)
2. Cul es la importancia y en qu son ahora diferentes las teoras de la

evaluacin estratgica de los factores internos como resultado del
estudio?
La importancia de la presente tesis para la disciplina o campo de la evaluacin
estratgica y de la evaluacin de los factores internos y de cmo ahora ste se
encuentra en una situacin diferente como resultado de la presente investigacin es
la siguiente:
Ahora el campo de la evaluacin estratgica de los factores internos que
generan la ventaja competitiva sostenible ya cuenta con:
Un nuevo modelo especfico que mide y evala la calidad y fortaleza de los
factores internos de mayor importancia para la estrategia competitiva de la
empresa y que generan una ventaja competitiva sostenible; nuevas
metodologas para el anlisis, medicin y evaluacin estratgica de los
recursos, capacidades y activos estratgicos; nuevas formas de
operacionalizacin de las variables; nuevos instrumentos y tcnicas para la
recoleccin de datos; nuevas directrices y elementos para el anlisis
estratgico; nuevos formatos para la generacin de informacin permitiendo
la trazabilidad de datos; nuevas capacidades de realizar anlisis predictivos;
aporta y facilita la toma de decisiones; nuevos elementos de anlisis sobre la
forma en que la rentabilidad y el incremento porcentual de la utilidades se ven
442
afectado por la fuerzas competitivas; nuevos puntos de vista, perspectivas,
teoras y bagaje conceptual.
Y para finalizar, nuevas perspectivas (7), campos (18) compuestos por los
recursos y capacidades y activos estratgicos dinmicos y nuevas variables
(106), que son en conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista
bajo los que se puede medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible de la
empresa.
3. Existe algo afuera de la estrategia?
Afuera de la estrategia no existe nada, solo el vaco que nos conduce al error
y al fracaso. Por lo tanto, la estrategia es el origen y el fin, el alfa y la omega,
es la razn de ser de la empresa. As, comprender la estrategia lleva a la
generacin, obtencin y mantenimiento de la ventaja competitiva sostenible,
es decir, a la creacin de valor para los clientes y accionistas. Por lo tanto, a
la maximizacin de la inversin de forma sostenida en el tiempo.
443
4. Representacin grfica del modelo conceptual de Primero, para que una empresa sea considerada que posee una
ventaja competitiva sostenible, la empresa debe de poner al
la VCS
cliente en el centro, junto con los recursos, capacidades y activos
ESFERA VCS estratgicos dinmicos, protegidos de los ataques de los rivales
y en una respuesta constante a sus necesidades presentes y
futuras de los clientes.
Segundo, el centro estratgico de la empresa est conformado
por los clientes, los recursos, capacidades y activos estratgicos,
en contacto directo con los centros de decisin estratgica,
funcional y operacional, ya que la funcin de stos es detectar,
apoderar y transformar las oportunidades hacia adentro de la
esfera de la empresa, protegidos de las fuerzas del entorno que
limitan la rentabilidad y la generacin de valor.
Tercero, la empresa debe alinear su estrategia competitiva
basada en los 18 campos compuestos por los recursos y
capacidades, es decir, por los activos estratgicos dinmicos y
competencias y habilidades valiosos, escasos, complejos, e
insustituibles, que la empresa controla con eficiencia, calidad,
innovacin, y de respuesta al cliente, de una manera mejor valor
maximizando as su rentabilidad de forma continua a travs del
tiempo, an con los intentos de la competencia por igualarla o
Figura 58. Representacin grfica del modelo conceptual de la VCS. Fuente: superarla.
Propia.
444
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456
Anexos
Anexo 1: Gua de entrevista
Modelo terico conceptual de los principios rectores esenciales para la medicin y

evaluacin de los de activos estratgicos dinmicos de la ventaja competitiva
sostenible.
Objetivo: Determinar la fortaleza y calidad de los recursos y capacidades que
posee la empresa
1. Definiciones:
a. Recurso:
Un insumo productivo o un activo competitivo que la empresa controla o posee.
Ejemplo: marca, equipos de I y D
b. Capacidad:
Es la habilidad de una empresa de desempear alguna actividad de manera muy

eficiente.
Ejemplo: Las capacidades de innovacin de producto, las capacidades superiores

de incentivos gerenciales, las capacidades de marketing y manejo de marca.
c. Ventaja competitiva:
d. Ventaja competitiva sostenible:
Una ventaja competitiva sostenible es una ventaja sobre los rivales que persiste
pese a sus intentos por superarlas.
e. Capacidades organizacionales:
Las capacidades organizacionales se basan en conocimientos que residen en la

gente y en el capital intelectual o en los procesos y sistemas organizacionales de
la empresa, los cuales incorporan conocimiento tcito.
Ejemplo: Construccin de manejo de marca; capacidad de diseo, capacidades

relacionadas, capacidades complejas en logstica y distribucin, capacidades
457
especializadas, capacidades multifuncionales, capacidad de innovacin continua,
capacidades complejas.
f. Tipos / categoras de recursos empresariales:
Tangibles: fsicos, financieros, tecnolgicos, organizacionales
Intangibles: activos humanos / capital intelectual; marcas / imagen de la empresa

/ reputacin; relaciones corporativas y alianzas; cultura y sistema de incentivos.
g. Grupo de recursos:
Es un conjunto vinculado y bien integrado de activos competitivos centrados en

torno a una o ms capacidades multifuncionales.
h. Activos estratgicos competitivos:
Los recursos y capacidades valiosos, escasos, difciles de copiar, y capaces de

mantener su superioridad competitiva de cara a la competencia, adems debe
resistir los intentos de imitacin y las acciones de los competidores de hallar
recursos sustitutos de igual vala son los verdaderos activos estratgicos de la
compaa.
2. Objetivos:
Determinar las cualidades de los recursos y capacidades que posee la empresa
y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva
sostenible.
Determinar la fortaleza de los recursos y capacidades que posee la empresa y

que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva
sostenible.
Determinar la debilidad de los recursos y capacidades que posee la empresa y

que su existencia o no,
Determinar las caractersticas y calidad de los recursos y capacidades que

posee la empresa y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja
458
Determinar la calidad de los recursos y capacidades que posee la empresa y
que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva
sostenible.
Determinar el tipo y naturaleza de los recursos y capacidades que posee la

empresa y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja
Determinar la durabilidad de los recursos y capacidades que posee la empresa

y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva
sostenible.
Determinar la apropiabilidad de los recursos y capacidades que posee la

empresa y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja
3. Cuestionario
Cuestionario sobre la medicin y evaluacin de los recursos, capacidades y activos
de la empresa que contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible.
Tipo de entrevista personal2 a profundidad
3.1. Cul es su ocupacin?

__________________________
3.2. Modalidad marque con una x una de las siguientes opciones o ambas:
Acadmico: _____
No acadmico: ________
3.3. Cul es su grado acadmico?

__________________________
2
Entrevista personal: Se refiere a cuando los encuestados observan el cuestionario e
interactan cara a cara con el entrevistador, lo cual permite plantear preguntas largas,
complejas y variadas. Fuente especificada no vlida. Pp. 301
459
3.4. En general, Cun importante considera Ud. que es el determinar si los
recursos y capacidades de una empresa son lo bastante fuertes para generar
una ventaja competitiva sostenible? (Por favor elija slo UNA).
Muy importante: 10
Importante: 8
Regularmente importante: 6
Poco importante: 4
Nada importante: 2
No sabe / No responde: 0
3.5. En general, Cuando una empresa tiene recursos y capacidades relevantes

para su estrategia, que son mejores que los de sus rivales, cuenta con una
ventaja competitiva sobre ellos?
SI
NO
No sabe / no responde
3.6. En general, Un recurso y capacidad (activo estratgico) el cual posee un

potencial para generar una rentabilidad atractiva y duradera.se le considera
importante para apoyar a generar una ventaja competitiva sostenible? (Por
favor elija slo UNA).
Muy importante: 10
Importante: 8
Regularmente importante: 6
Poco importante: 4
Nada importante: 2
No sabe / No responde: 0
460
3.7. En general, Cul o cules considera Ud. que son las pruebas ms
importantes que deben de cumplir y superar los recursos y capacidades
(activos estratgicos) para que estos se consideren como generadores de
una ventaja competitiva sostenible en la empresa?
Califique: Muy importante 5; poco importante 1.
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Opciones:
Relevancia y valor. (apoyen la estrategia)
Heterogeneidad. (escasos, nicos)
Complejidad. (difcil de identificar su causalidad)
Imitabilidad imperfecta. (costosos y difciles de copiar, imitar y

transferir).
Otros (especifique)
3.8. En general, Cul o cules considera Ud. que son las perspectivas ms
importantes que integran la totalidad de puntos de vista bajo los cuales se
puede contemplar la gestin de la empresa y sirven para medir y evaluar su
Califique: Muy importe 5; poco importante 1.
5 Muy importante
4 Importante
461
2 Poco importante
1 Nada importante
Opciones:
Perspectiva de administracin financiera.
Perspectiva de cultura de servicio al cliente.
Perspectiva de activos intangibles estratgicos.
Perspectiva de logstica y procesos.
Perspectiva estrategia.
Perspectiva sustentabilidad y responsabilidad social empresarial.
Perspectiva innovacin, desarrollo e investigacin.
Otras (especifique):_____________________________
3.9. En general, Cul o cules considera Ud. que son los campos de gestin
ms importantes que integran la totalidad de las variables bajo los cuales se
puede contemplar la gestin de la empresa y sirven para medir y evaluar su
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
462
Opciones:
Campo finanzas
Campo clientes
Campo capital intelectual
Campo valores
Campo liderazgo
Campo reputacin
Campo marca
Campo arquitectura empresarial
Campo logstica integral
Campo de la mejora continua
Campo de gestin integral del riesgo
Campo sistemas de informacin gerencial
Campo de la estrategia horizontal
Campo de la estrategia de integracin vertical
Campo de la sustentabilidad
Campo de la gestin de la tecnologa
Campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin.
463
3.10. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la administracin financiera del
campo finanzas bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables:
Planificacin estratgica/ Costos;
Presupuesto capital/ Inversin;
Estructura de capital / Financiamiento;
Dividendos / Rentabilidad;
Gestin del riesgo;
Fondo de maniobra /Liquidez;
Administracin de las actividades de valor.
464
importantes que integran la perspectiva de la cultura de servicio al cliente del
campo clientes bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la empresa
y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables:
Aplicar una estrategia orientada al mercado;
Conocer y satisfacer las preferencias, necesidades y expectativas de

los clientes actuales y futuras;
Construir una cultura de servicio al cliente;
Vinculacin de las actividades de enfoque y cultura de servicios al

cliente;
Generar, mantener, mejorar, evaluar constantemente y

sistemticamente la comunicacin e informacin con el cliente;
Indicadores cliente. (Cuota de mercado, incremento de clientes,

retencin de clientes, satisfaccin de clientes y la rentabilidad del
cliente).
Otros:___________________________
465
importantes que integran la perspectiva de los activos intangibles estratgicos
del campo del capital intelectual bajo los cuales se puede contemplar la
gestin de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva
sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Capital humano; (actitudes, experiencia, capacidades y competencias)
Capital estructural; (diseo, procesos, cultura organizativa y capital

tecnolgico)
Capital relacional; (flujo de informacin asociado con proveedores

clientes-usuarios, aliados y agentes sociales)
Capital de emprendimiento e innovacin; (capacidad creadora)
Otros
del campo del liderazgo bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
466
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Comunicar, orientar y dotar a los empleados de una visin de largo

plazo;
Promover el desarrollo del talento de los empleados al aumentar los

mrgenes de libertad de actuacin;
Crear compromiso y generar nuevas ideas e iniciativas;
Crear armona con los empleados y entre ellos;
Asumir riesgos, tolerar el error;
Motivar la innovacin y recompensar la excelencia;
Trata a las personas segn sus capacidades;
Tratar a los empleados como socios valiosos;
Fomentar el espritu de equipo;
Fuerza laboral comprometida;
Hacer campeones a quienes encabecen nuevas ideas;
Aprovechamiento de todas las tcnicas de motivacin e incentivos;
Celebrar los xitos de individuos, grupos y de la empresa.
Establecer objetivos exigentes;
467
Uso de las herramientas de indicadores de competitividad;
Otros
del campo de la reputacin bajo los cuales se puede contemplar la gestin de
la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Fortaleza financiera;
Calidad de la direccin y liderazgo;
Cultura empresarial e innovadora;
Capital intelectual;
Calidad de procesos, productos y servicios;
tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental;
Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento.
Otros
468
del campo de la marca bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Identidad y personalidad de marca; (propuesta total que hace la

empresa a sus clientes)
Sincrona de marca y cliente; (coincidir la personalidad de la marca con

los clientes)
Relacin de marca y cliente; (fortalecer la relacin que se establece

entre la marca y el consumidor)
Posicionamiento; (percepcin de su producto por parte de los clientes)
Experiencia del consumidor; (vivencia del cliente al adquirir el

producto)
Nivel de Branding; (producto, corporativo o de soporte)
Identidad corporativa; (forma en que la compaa quiere ser percibida)
Imagen de la marca. (percepciones reales de los consumidores)
Otros
469
importantes que integran la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la arquitectura empresarial bajo los cuales se puede contemplar la gestin
de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva
sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Arquitectura de procesos de negocios; (estrategia de negocios,

gobernabilidad, estructura y procesos clave).
Arquitectura de aplicaciones; (sistemas de informacin e interacciones

entre procesos clave).
Arquitectura de tecnologa; (estructura de hardware, software y

comunicaciones).
Arquitectura de datos. (estructura de datos fsicos, lgicos y modelos

de gestin de datos)
Otros
470
de la logstica integral bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Servicio al consumidor; (precio, producto, promocin y distribucin)
Cadena y control del flujo de suministros; (control de procesos

consumidor-proveedor)
Coste de manipulacin; (optimizacin costos)
Nivel de fiabilidad. (0 defectos, calidad, tiempo entrega, rapidez

respuesta)
Otros
de la mejora continua bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
5 Muy importante
471
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Mantenimiento; (estndares tecnolgicos, administrativos y de

operacin)
Mejoramiento. (estndares corrientes)
Otros
de la cadena de valor bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Logstica de entrada; (recepcin, almacenamiento y distribucin)
Operaciones; (transformacin)
Logstica de salida; (almacena y distribucin).
472
Mercadotecnia y ventas;
Servicio;
Adquisiciones;
Desarrollo tecnolgico; (mejora de proceso-producto).
Administracin de recursos humanos; (reclutamiento, contratacin, y

capacitacin).
Infraestructura organizacional. (administracin, planificacin, finanzas,

contabilidad, jurdico-legal, gobierno y calidad).
Otros
de la gestin integral del riesgo bajo los cuales se puede contemplar la
sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Cultura positiva al riesgo en toda los niveles de la organizacin;
Reorganizacin estratgica, (procesos internos de gestin);
473
Gestin del cambio; (coherencia entre cultura, estructura y estrategia);
Gestin del conocimiento; (coherencia entre cultura, estructura,

estrategia y aprendiza-conocimiento)
Liderazgo. (objetivos)
Otros
de los sistemas de informacin gerencial bajo los cuales se puede contemplar
la gestin de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva
sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y de la

integracin procesos internos;
Sistemas de informacin para el rea comercial y de marketing de

productos y servicios;
Sistemas de informacin para el rea de produccin y enlace entre

proveedores y clientes;
474
Sistemas de informacin para el rea financiera y estratgica para la
alta direccin.
Otros
importantes que integran la perspectiva de la estrategia del campo de la
estrategia horizontal bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Interrelaciones tangibles (compartir actividades entre cadenas

de valor);
Interrelaciones intangibles (compartir conocimientos entre cadenas de

valor);
Interrelaciones de los competidores (compartir actividades y

conocimientos entre cadenas de valor y competidores)
Otros
475
importantes que integran la perspectiva de la estrategia del campo de la
estrategia de la integracin vertical bajo los cuales se puede contemplar la
sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Control sobre la cadena de valor de un producto; (control sobre diseo,

produccin, comercializacin, distribucin y respaldo)
Control en el coste con las economas de escala; (control sobre la

cadena de valor).
Control sobre el entorno; (control sobre recursos y mercados).
Control de diferenciacin sobre la competencia; (control sobre

insumos, recursos, procesos, canales)
Otros
476
importantes que integran la perspectiva de la sustentabilidad y la
responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad bajo los
cuales se puede contemplar la gestin de la empresa y sirven para medir y
evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales;

donaciones enfocados a las relaciones con los actores sociales;

adversos en el medio ambiente;
Iniciativas para crear un ambiente de trabajo que mejore la calidad de

vida de los empleados;
Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados tanto

en el trabajo como en el hogar;
Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral;
Iniciativas relacionadas con las iniciativas de la empresa, cadena de

valor y los clientes y proveedores.
477
Otros
importantes que integran la perspectiva de la innovacin del campo de la
gestin de la tecnologa bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Acervo y cambio tecnolgico; (desarrollo, estmulo capacidades

internas)
Corriente tecnolgica; (adquisicin, asimilacin, adaptacin y difusin

de tecnologa del entorno)
Estrategia tecnolgica. (plan)
Otros
importantes que integran la perspectiva de la innovacin del campo de la
innovacin, desarrollo e investigacin bajo los cuales se puede contemplar la
sostenible?
478
5 Muy importante
4 Importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Plan de innovacin estratgica;
Portafolio de proyectos de innovacin;
Desarrollo de proyectos de innovacin;
Apropiacin de los resultados de la innovacin;
Cultura innovadora.
Otros
3.27. En conclusin, Qu tan eficientemente considera usted que el

modelo mide y evala la ventaja competitiva sostenible de la empresa?
Califique: Muy eficiente 5; poco eficiente 1.
479
Anexo 2: Ponderaciones campos, variables y perspectivas.
La ponderacin de cada una de los campos, y variables, fue segn las respuestas
de los expertos, del estudio de campo y del marco terico y del estado del arte. Por
lo tanto, se le asign un peso de igual importancia a las variables dentro de cada
campo, ya que se considera que todos los campos y variables son de igual
importancia para la generacin de la ventaja competitiva sostenible, para as,
finalmente sacar una ponderacin total que permite dar un resultado de la evaluacin
integral de gestin de cada campo de gestin y cada variable.
1. Tabla ponderaciones campo finanzas.
Campo finanzas Pond.

1 Costos 0.14
Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y largo
2 0.14
plazo
3 Estructura de capital / apalancamiento financiero 0.14
4 Rentabilidad / rendimiento 0.14
5 Riesgo 0.14
6 Fondo de maniobra / liquidez 0.14
7 Administracin de las actividades de valor 0.14
Tabla 89. Ponderaciones campo finanzas. Fuente: Propia.
2. Tabla ponderaciones campo clientes.

Campo cliente Pond.
1 Estrategia de enfoque al mercado / cliente 0.17
2 Satisfaccin necesidades y motivadores clientes 0.17
3 Cultura de servicio al cliente 0.17
Vincular las actividades de enfoque y cultura para satisfacer
4 necesidades cliente 0.17
5 Comunicacin cliente 0.17
6 Indicadores cliente 0.17
Tabla 90. Ponderaciones campo cliente: Fuente: Propia.
480
3. Tabla ponderaciones campo capital intelectual.
Campo capital intelectual Pond
1 Capital humano 0.20
2 Capital estructural 0.20
3 Capital relacional 0.20
4 Capital de emprendimiento e innovacin 0.20
5 Preguntas clave 0.20
Tabla 91. Ponderaciones campo capital intelectual. Fuente: Propia.
4. Tabla ponderaciones campo valores.

Campo valores Pond.
1 Conocer e interiorizar valores 0.10
2 Prctica personal e interpersonal de valores 0.10
3 Aprendizaje continuo de valores 0.10
4 Compartir y alinear valores 0.10
5 Construccin continua de valores 0.10
6 Cultura corporativa de valores 0.10
7 Trabajar valores desarrollo del capital intelectual 0.10
8 Resultados econmicos 0.10
9 Motivacin y satisfaccin 0.10
10 Configuracin como un sistema de valores 0.10
Tabla 92. Ponderaciones campo valores. Fuente. Propia.
5. Tabla ponderaciones campo liderazgo.

Campo liderazgo Pond.
1 Visin compartida de largo plazo 0.10
2 Desarrollo de talento y libertad de actuacin 0.10
3 Compromiso hacia la creatividad e innovacin 0.10
4 Armona de equipo 0.10
5 Asumir riesgos y recompensar la excelencia 0.10
6 Promueve personas desarrolle capacidades 0.10
7 Fomentar el espritu de equipo 0.10
8 Trata los empleados como socios valiosos 0.10
9 Celebra los xitos de individuos, grupos y la empresa. 0.10
10 Preguntas clave 0.10
Tabla 93. Ponderaciones campo liderazgo. Fuente: Propia.
481
6. Tabla ponderaciones campo reputacin.
Campo reputacin Pond.
1 Fortaleza financiera 0.14
2 Calidad de la direccin / liderazgo 0.14
3 Cultura empresarial e innovadora 0.14
4 Capital intelectual 0.14
5 Calidad de procesos, productos y servicios 0.14
6 Valores, tica, RSE y medio ambiental 0.14
Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con
7
talento 0.14
Tabla 94. Ponderacin campo reputacin. Fuente: Propia.
7. Tabla ponderaciones campo marca.

Campo marca Pond.
1 Personalidad de marca 0.13
2 Sincrona de marca y cliente 0.13
3 Relacin de marca y cliente 0.13
4 Posicionamiento 0.13
5 Experiencia del consumidor 0.13
6 Nivel de Branding 0.13
7 Identidad corporativa 0.13
8 Imagen de la marca 0.13
Tabla 95. Ponderacin campo marca. Fuente: Propia.
8. Tabla ponderaciones campo arquitectura empresarial.
Campo arquitectura empresarial Pond.

1 Arquitectura de procesos de negocios 0.25
2 Arquitectura de aplicaciones 0.25
3 Arquitectura de tecnologa 0.25
4 Arquitectura de datos 0.25
Tabla 96. Ponderaciones campo arquitectura empresarial. Fuente: Propia.
9. Tabla ponderaciones campo logstica integral.

Campo logstica integral Pond.
1 Servicio al consumidor 0.25
Cadena de suministros y control de flujo de materiales e inf. 0.25
2
3 Coste de manipulacin 0.25
4 Nivel de fiabilidad 0.25
Tabla 97. Ponderaciones campo logstica integral. Fuente: Propia.
482
10. Tabla ponderaciones campo mejora continua.
Campo mejora continua Pond.
1 Mantenimiento 0.33
2 Mejoramiento 0.33
3 Otros factores clave 0.33
Tabla 98. Ponderaciones campo mejora continua. Fuente: Propia.
11. Tabla ponderaciones campo valor.
Campo cadena de valor Pond.

1 Cadena de valor 0.10
2 Logstica de entrada 0.10
3 Operaciones 0.10
4 Logstica de salida 0.10
5 Mercadotcnica y ventas 0.10
6 Servicio 0.10
7 Adquisiciones 0.10
8 Desarrollo tecnolgico 0.10
9 Administracin de recursos humanos 0.10
10 Infraestructura organizacional 0.10
Tabla 99. Ponderaciones campo cadena de valor. Fuente: Propia.
12. Tabla ponderaciones campo gestin integral del riesgo.

Campo gestin integral del riesgo Pond.
1 Cultura positiva al riesgo 0.20
2 Reorganizacin estratgica 0.20
Gestin del cambio 0.20

3
4 Gestin del conocimiento 0.20
5 Liderazgo 0.20
Tabla 100. Ponderaciones campo gestin integral riesgo. Fuente: Propia.
13. Tabla ponderaciones campo sistemas de informacin gerencial.

Campo sistemas de informacin gerencial Pond.
1 Integracin de procesos internos 0.25
2 Correlacin entre necesidades de los clientes con prod. y serv. 0.25
3 Enlace entre clientes y proveedores 0.25
4 Generen inf. est. alta direccin y toma decisiones 0.25
Tabla 101. Ponderaciones campo sistemas de informacin gerencial. Fuente: Propia
483
14. Tabla ponderaciones campo estrategia horizontal
Campo estrategia horizontal Pond.

1 Estrategia horizontal 0.25
2 Interrelaciones intangibles 0.25
3 Interrelaciones tangibles 0.25
4 Interrelaciones de los competidores 0.25
Tabla 102. Ponderaciones campo estrategia horizontal. Fuente: Propia.
15. Tabla ponderaciones campo estrategia de integracin vertical

Campo estrategia integracin vertical Pond.
1 Actividades de marketing y de tecnologa inteligente 0.25
2 Diferenciacin de producto 0.25
3 Control sobre el entorno 0.25
4 Reduccin de costes 0.25
Tabla 103. Ponderaciones campo estrategia de integracin vertical. Fuente: Propia.
16. Tabla ponderaciones campo gestin tecnolgica
Campo tecnologa
Pond.
1 Acervo tecnolgico 0.33
2 Corriente tecnolgica 0.33
3 Estrategia tecnolgica 0.33
Tabla 104. Ponderaciones campo gestin tecnolgica. Fuente: Propia.
17. Tabla ponderaciones campo innovacin, desarrollo e investigacin.

Campo innovacin, desarrollo e investigacin Pond.
1 Plan de innovacin estratgica 0.20
2 Portafolio de proyectos de innovacin 0.20
3 Desarrollo de proyectos de innovacin 0.20
4 Apropiacin de los resultados de la innovacin 0.20
5 Cultura innovadora 0.20
Tabla 105. Ponderaciones campo innovacin, desarrollo e investigacin. Fuente: Propia.
484
18. Tabla ponderaciones campo sustentabilidad y RSE
Campo sustentabilidad Pond.

1 Iniciativas de valores esenciales 0.14
2 Iniciativas para generar actividades sociales y comunitarias 0.14
Iniciativas para proteger el entorno y mejorar el medio
3 0.14
ambiente
4 Iniciativas para generar un ambiente de trabajo de calidad 0.14
Iniciativas para incrementar el nivel de vida de los
5 0.14
trabajadores y sus familias
6 Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral 0.14
7 0.14
los proveedores
Tabla 106. Ponderaciones campo sustentabilidad y RSE. Fuente: Propia.
485
Anexo 3: Indicadores del modelo VCS
Para Snchez (2013) los indicadores de gestin se definen como un conjunto de

variables que miden un proceso o situacin (p. 70). Es decir, es la expresin
cuantitativa del grado de cumplimiento de la fortaleza de los recursos, capacidades
y activos estratgicos presupuestados en las metas y objetivos estratgicos de la
empresa con relacin a los resultados reales. As, su finalidad es medir de la manera
ms directa el nivel de logro alcanzado. Por lo tanto, a continuacin, se presentan los
indicadores de resultado utilizados para analizar la gestin de las empresas bajo los
estudios de caso realizados en la presente investigacin, los cuales son los
siguientes:
Indicador de resultado, cuya finalidad es medir de la manera ms directa el nivel

de logro alcanzado de la manera siguiente:
1. rea de evaluacin estratgica interna y externa
1.1.1. Razn del grado de cumplimiento de la calidad y fortaleza de los

recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos presupuestados
en las metas y objetivos estratgicos de la empresa con relacin a las
metas y objetivos reales.
Se valora lo que es el grado de cumplimiento de las ventas presupuestadas para
el perodo
.
. = x 100

mayor preferible
486
2. Razones del campo finanzas:
Con estos indicadores se busca controlar y mejorar la rentabilidad patrimonial,

costos, endeudamiento, liquidez, apalancamiento, y actividades de valor dentro de la
organizacin.
2.1. Razones de apalancamiento financiero

2.1.1. Razn deuda-activos:
Mide el grado en que se emplean los fondos de prstamo para financiar las
operaciones de la empresa. Las fracciones o proporciones menores son mejores; las
fracciones elevadas indican un exceso de uso de deuda y un mayor riesgo de quiebra.
menor preferible
2.1.2. Razn deuda-capital accionario
Por lo general, debe ser inferior a 1.0. Las proporciones mayores (en especial
superiores a 1.0) revelan un endeudamiento excesivo, menor capacidad de crdito y
un balance general ms dbil.
menor 1
487
2.1.3. Razn deuda a largo plazo-capital
Es una medida importante de la capacidad de crdito y de fortaleza financiera
reflejada en el balance general. Indica el porcentaje de inversin de capital que
financian los acreedores y tenedores de bonos. Una razn inferior a 0.25 suele ser
preferible porque el dinero que invirtieron los accionistas representa 75% o ms del
capital total de la empresa. Mientras menor sea esta razn, mayor ser la capacidad
para pedir prestados ms fondos. Una razn deuda capital superior a 0.50 y, sin duda,
superior a 0.75 indica una gran dependencia, y quizs excesiva, en la deuda, menor
capacidad de crdito y menor fuerza en el balance general.
menor 0.25
2.1.4. Razn de cobertura de intereses
Mide la capacidad de pagar intereses anuales. Los prestamistas suelen insistir en

una razn mnima de 2.0, pero las superiores a 3.0 indican una mayor capacidad de
crdito.
mayor 2
488
2.2. Razones de rentabilidad
2.2.1. Razn de margen de utilidad operativa
Muestra cunto se gana por cada dlar que haya entrado por ventas antes de
pagar los cargos por intereses e impuestos sobre los ingresos. Las ganancias antes
de inters e impuestos se conocen como EBIT en la contabilidad; mientras mayores
sean es mejor, y la tendencia debe ser ascendente.
mayor preferible
2.2.2. Razn de margen de utilidad neta
Muestra las ganancias despus de impuestos por cada dlar (o unidad monetaria
en que opere la empresa) de ventas; mientras ms altas sean, mejor, y la tendencia
debe ser ascendente.
mayor preferible
2.2.3. Razn de rendimientos sobre activos totales
Es una medida del rendimiento sobre la inversin total de la empresa. Se suma el

inters a las ganancias despus de impuestos para formar el numerador, pues los
activos totales son financiados por los acreedores y los accionistas; mientras ms
alta, mejor, y la tendencia debe ser ascendente.
+
=

mayor preferible
489
2.2.4. Razn de rendimientos sobre el capital de los accionistas
Muestra el rendimiento que obtienen los accionistas sobre su inversin en la

empresa. El promedio es un rendimiento de 12 a 15%, y la tendencia debe ser
ascendente.
rendimiento promedio 12 a 15%
2.2.5. Razn de rendimientos sobre el capital invertido
Muestra la eficacia con que una empresa emplea el capital monetario invertido en
sus operaciones y los rendimientos de dichas inversiones; mientras mayor sea es
mejor, y la tendencia debe ser ascendente.

=
+
mayor preferible
2.2.6. Razn de ganancias por accin
Muestra la ganancia por accin comn en circulacin. La tendencia debe ser

ascendente, y mientras mayor sea el porcentaje anual de ganancias es mejor.
mayor preferible
490
2.3. Razones de liquidez
2.3.1. Razn de tasa actual
Muestra cunta capacidad de pago tiene una empresa en relacin con sus pasivos
corrientes mediante activos convertibles en efectivo en un plazo cercano. La
proporcin definitivamente debe ser superior a 1.0; las superiores a 2.0 o ms son
an mejores.
mayor 1
2.3.2. Razn de capital de trabajo
Revela el efectivo disponible para las operaciones cotidianas. Las cantidades

mayores son mejores porque la empresa dispone de ms fondos internos para 1)
pagar sus pasivos corrientes de forma oportuna y 2) financiar su expansin de
inventario y las cuentas por cobrar adicionales, as como realizar una base ms
grande de operaciones sin recurrir a prstamos ni a capital accionario.
mayor preferible
2.4. Razones de actividad
2.4.1. Razn de das de inventario
Mide la eficiencia del control del inventario. Por lo general, menos das de
inventario es mejor.

=

365
menor preferible
491
2.4.2. Razn de rotacin de inventario
Mide las rotaciones anuales del inventario. Mientras ms alta sea la proporcin,
mejor.
mayor preferible
2.4.3. Razn de periodo de cobranza
Indica el lapso promedio que debe esperar la empresa entre realizar una venta y
recibir un pago en efectivo.

=

365
menor preferible
2.5. Razones de desempeo financiero

2.5.1. Razn de rendimientos de los dividendos sobre las acciones comunes
Mide el rendimiento que reciben los accionistas en forma de dividendos.

. . =

mayor preferible
492
2.5.2. Razn precio-ganancias
Una razn de precio/ganancia mayor a 20 indica una slida confianza del

inversionista en las perspectivas y crecimiento de ganancias de una empresa; las
compaas cuyas ganancias futuras estn en riesgo o tengan la probabilidad de
crecer con lentitud por lo general tienen proporciones inferiores a 12.
mayor 20
2.5.3. Razn de pago de dividendos
Indica el porcentaje de ganancias despus de impuestos pagadas como

dividendos.
mayor preferible
2.5.4. Razn de flujo de efectivo interno
Es un clculo rpido y aproximado del efectivo interno que genera una empresa
despus de pagar gastos de operacin, intereses e impuestos.
= Ganancias despues de impuestos + Depreciacin
mayor preferible
493
2.5.5. Razn de flujo de efectivo libre
Es un clculo rpido y aproximado del efectivo libre que genera una empresa
despus de pagar sus gastos de operacin, intereses, impuestos, dividendos y
reinversiones deseables en el negocio.
= Ganancias despues de impuestos + Depreciacin - Gastos de capital - Dividendos
mayor preferible
2.5.6. Razn de deuda a largo plazo-capital accionario
Muestra el equilibrio entre deuda y capital accionario en la estructura de capital de

largo plazo de la empresa.
menor preferible
2.5.7. Razn de margen utilidad bruta
Muestra el porcentaje de ingresos disponibles para cubrir los gastos de operacin

y obtener una ganancia.
mayor preferible
494
Otros indicadores: Segn Montilla (2004)
2.6. rea mercadeo y ventas:
Con estos indicadores se busca controlar y mejorar la imagen, la atencin a los

clientes, las ventas, y la innovacin dentro de la organizacin.
2.6.1. Razn de Publicidad e imagen (% s/ventas)
Se define como el gasto realizado en campaas publicitarias, imagen y relaciones

pblicas en un perodo determinado con relacin a las ventas del perodo expresado
en porcentaje.

% / = x 100

menor preferible
2.6.2. Razn de Tasa de desercin de clientes. (TD)
Mide el nmero de clientes que deciden cancelar definitivamente su relacin con

la empresa, hasta entonces habitual.

= x 100

menor preferible
2.6.3. Razn de tasa de adhesin de nuevos clientes. (TD)
Indicador que mide la incorporacin de nuevos clientes. Valores superiores a los
de referencia significarn que la empresa tiene una mayor facilidad para conseguir
nuevos clientes.

= x 100

mayor preferible
495
2.6.4. Razn de grado de cumplimiento del presupuesto de ventas
Se valora lo que es el grado de cumplimiento de las ventas presupuestadas para
el perodo

= x 100
mayor preferible
2.6.5. Razn de lanzamiento de nuevos productos al mercado
Este indicador sirve para determinar la cantidad de lneas nuevas que lanz al
mercado en un perodo determinado. Su objetivo es el de medir que los lanzamientos
de productos se realicen de acuerdo con lo presupuestado.

= x 100
mayor preferible
2.6.6. Razn de nuevas lneas de negocio
Este indicador de eficiencia muestra cul ha sido la gestin para incursionar en
nuevas lneas de negocio.

= x 100

mayor preferible
496
2.6.7. Razn de clientes nuevos
Este indicador sirve para medir la cantidad de clientes que se deben conseguir
para contribuir especficamente en la participacin del mercado y muestra la eficiencia
en la labor del personal de ventas encargado de este factor
.
= . x 100

mayor preferible
2.6.8. Razn de comparativo de ventas del perodo anterior y perodo actual
Este indicador nos muestra qu porcentaje de las ventas actuales son las ventas
del ao o perodo anterior.
.
/ = x 100

mayor preferible
2.7. rea de produccin
Con estos indicadores se busca controlar y mejorar la eficiencia, calidad,

productividad y efectividad dentro de la organizacin.
2.7.1. Razn de disponibilidad
Este indicador nos muestra el aprovechamiento del tiempo que se tuvo durante el
proceso. Se origina de la razn entre el tiempo de proceso y el tiempo neto operativo
(medido en horas).
Tiempo de proceso, es el tiempo que se tarda en ejecutar el proceso
productivo
497
Tiempo operativo, es el resultado del tiempo anterior ms las paradas
producidas durante el proceso

= x 100
mayor preferible
2.7.2. Razn de produccin
Determina a qu ritmo sale la produccin en relacin con un estndar
preestablecido, indica el cumplimiento de la produccin programada.

= x 100
mayor preferible
2.7.3. Razn de calidad
Este indicador es de gran importancia para llevar el control de calidad donde
informa el grado de confiabilidad del proceso.

= x 100 - 100

mayor preferible
498
2.7.4. Razn de efectividad
Este indicador muestra la informacin global de la empresa, y el comportamiento

general de la misma con base en los tres indicadores de disponibilidad, produccin y
calidad.
% = % disponibilidad x % produccin X % calidad
mayor preferible
2.8. rea de gestin humana
Con estos indicadores se busca controlar y mejorar el clima laboral dentro de la

organizacin.
2.8.1. Razn de rotacin de personal
Este indicador se refiere al porcentaje del personal directivo o especializado que

se retira de la empresa causando la necesidad de nuevos entrenamiento, nuevos
riesgos de incorporar a la empresa una persona que no se adapte.
.
= x 100
.
menor preferible
2.8.2. Razn de Bienestar social por empleado
Este indicador muestra el cumplimiento de los auxilios que tiene la empresa para
mejorar el nivel de vida de sus empleados.

= x 100
mayor preferible
499
2.8.3. Razn de capacitacin de personal
Este indicador controla los programas de capacitacin para el personal, los que
buscan asegurar que las capacidades de trabajo y los conocimientos se mantengan
actualizados, generando actividades de desarrollo profesional.
.
= x 100
.
mayor preferible
2.8.4. Razn de ausentismo por accidentes de trabajo
Este indicador sirve ayuda a localizar las causas del ausentismo repetitivo que se
puede presentar por ciertos factores que no han sido estudiados dentro de la
empresa.
.
= x 100
.
menor preferible
2.8.5. Razn de eficiencia laboral
Este indicador mide la eficiencia laboral, detecta gastos laborales no

proporcionados y sin ninguna relacin de causalidad.

= x 100

menor preferible
500

Modelo de Medición y Evaluación de Los Factores Internos de La Ventaja Empresarial Competitiva Sostenible

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UNIVERSIDAD GALILEO

FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E

"MODELO DE MEDICIN Y EVALUACIN DE

Guatemala, 10 de agosto del 2017.

Tabla 1 Resumen de las tipologas expuestas. ....................................................... 70

La competitividad ha evolucionado a partir de las sucesivas transformaciones e

Competition has evolved from the successive transformations and innovations

Keywords: Competitive advantage; strategy; sustainability.

La situacin econmica actual muestra un escenario desafiante para las empresas

Planteamiento del problema

La definicin del problema supone plantear el problema general e identificar los

1.1. Antecedentes tericos del objeto de estudio.

Es por tal razn que el estudio de la ventaja competitiva sostenible, es relevante

En este sentido, segn la Teora de los recursos; la base de la ventaja competitiva

Valiosos: Se refiere segn Bateman y Snell (2004), a cuando un recurso debe de

Difciles de imitar y de sustituir: Se refiere segn Bateman y Snell (2004), a si un

Recursos bien organizados: Se refiere segn Bateman y Snell (2004), a cuando

Por lo consiguiente, para Bateman y Snell (2004), los recursos organizativos o

En consecuencia, para obtener una ventaja competitiva sostenible es necesario

Asimismo, segn Meja (2012), considera que un elemento principal de la

1.2. Descripcin del problema.

En el contexto de la competitividad actual basada en la infraestructura, tecnologa,

En consecuencia, las fricciones en los mercados pueden limitar la vida til y la

Este por tanto, es el problema de fondo que las corporaciones y empresas,

La estrategia parar Andrews, es holstica, en virtud que considera e integra los

De acuerdo a Bracker la necesidad de una estrategia estuvo determinada por un

En Guatemala es muy comn identificar empresas con un enfoque de gestin

Por lo tanto, es normal en las organizaciones actuales que el sistema de

Adems, se requiere de un sistema de informacin al servicio de las necesidades

As es que el propsito del presente trabajo, es el de desarrollar un modelo para la

En consecuencia, descuidan otros factores que pueden contribuir no solo a

Por lo tanto, prolongar la vida de la rentabilidad ha sido la preocupacin

En consecuencia, las preguntas de la investigacin que queremos responder son

Por lo tanto, el objetivo de la investigacin se refiere a que el modelo pertinente y

En consecuencia, para validar el modelo de la VCS, primero se realiz un

Ahora bien, se eligi el sector de la construccin para aplicar el modelo de la VCS,

Segn la Asociacin Bancaria de Guatemala (2014), este sector es importante en

Segn la Cmara Guatemalteca de la Construccin (2014) el comportamiento del

Adems, el aporte del sector de la construccin al PIB de Guatemala, segn la

2.1 Ventaja Competitiva

2.1.1 Antecedentes histricos y origen de la Ventaja Competitiva.

Por lo tanto, la ventaja competitiva se refiere al uso adecuado de los recursos,

En consecuencia, segn Suarez y Ibarra (2002), afirman que el concepto de

As, hay que entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya

Por lo consiguiente, a partir de la influencia de autores como Pemrose (2008),

Por lo tanto, a raz de estos estudios de la concepcin de la empresa basada en

2.1.2 Definicin de la Ventaja Competitiva.

Por lo tanto, podemos afirmar que es un factor diferencial en las caractersticas de

Ahora bien, cmo obtener ciertas ventajas competitivas? se relaciona con la

Otra definicin de lo que es una ventaja competitiva sostenible es segn Koenes

2.1.3 Palabras clave de la Ventaja Competitiva.

Preferencia: La Ventaja competitiva para Koenes (1997), se refiere a que debe

2.1.4 Sostenibilidad de la ventaja competitiva sostenible.

Por lo tanto, para Koenes (1997):

La bsqueda de ventajas competitivas por parte de una empresa no puede

2.1.5 Caractersticas clave de la ventaja competitiva sostenible.

El segundo modelo diferenciado, segn Martn (2008), se desarrolla desde la

Por lo tanto, la ventaja competitiva segn Grant (2010), la define como: la

2.1.7 Ruta para alcanzar la ventaja competitiva sostenible.

En primer lugar, segn Aaker (1989), la identificacin de los activos y las

Es decir, primero, se debe de identificar y clasificar los recursos y capacidades

2.1.8 Fuentes de la ventaja competitiva sostenible.

En consecuencia, las empresas estn interesadas en medir y evaluar e identificar

2.1.9 Medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible.