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PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE

GESTO INTEGRADOS COMO FERRAMENTA DE APOIO NO ALCANCE DE
RESULTADOS SUSTENTVEIS PARA AS ORGANIZAES

EDNA DOS SANTOS ALVARENGA WACLAWOVSKY ( ednawaclawovsky@hotmail.com , edna.waclawovsky@click21.com.br )

INSTITUO SUPERIOR TUPY - IST/ SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA - SOCIESC
EDUARDO CONCEPCIN BATIZ ( eduardo.batiz@sociesc.org.br )
INSTITUO SUPERIOR TUPY - IST/ SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA - SOCIESC

Resumo
As organizaes da atualidade esto vidas por se manterem competitivas no mercado
globalizado, que passa por constantes alteraes. Neste sentido, o interesse pela integrao de
sistemas de gesto diferentes com bases semelhantes e pontos em comum tem crescido nos
ltimos anos, j que as organizaes conseguem compreender que integr-los poder ser um
diferencial. Assim, este artigo prope uma metodologia que ser embazada nos pontos fortes
das metodologias j existentes, procurando sanar os gaps identificados pelos autores, a fim de
potencializar as vantagens e minimizar as desvantages decorrentes de uma implementao.

Palavras-chave: Gesto; Sistemas de Gesto; Sistemas de Gesto Integrados; Resultados

Sustentveis; Sustentabilidade.

1. Introduo
A Revoluo Industrial, iniciada na segunda metade do sculo XVIII, na Inglaterra, foi
a grande responsvel pelos movimentos que ocasionariam o aumento populacional e o
desenvolvimento tecnolgico atualmente conhecidos, j que iniciaram grandes alteraes nos
mbitos: poltico, econmico, ambiental e social dos seres humanos e das organizaes,
resultanto, no decorrer dos anos, em um aumento considervel do consumo de bens e
servios, que fazem com que, consequentemente, os produtos e os processos envelheam e
sejam substitudos mais rapidamente, aumentando a competio entre as organizaes e
proporcionando a multiplicao de mercados e negcios, atravs de um fenmeno chamado
globalizao.
Este cenrio modificou consideravelmente a viso dos seres humanos, que nos ltimos
anos tornaram-se consumidores mais conscientes e exigentes com as organizaes
fornecedoras de produtos e servios. Estas por sua vez, passaram a se preocupar mais com
suas aes sobre o meio ambiente e a sociedade, e com o desenvolvimento sustentvel, tanto
do habitat humano, como de si prprias, ou seja, passaram a buscar alternativas
economicamente viveis, ambientalmente corretas e socialmente justas de satisfazer suas
necessidades do presente e alcanar sua Viso sem comprometer a capacidade das geraes
futuras de suprir suas prprias necessidades (REPORT OF THE WORLD COMMISSION ON
ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT, 1999).
Assim, as organizaes da atualidade sabem que precisam ser cada dia mais
competitivas, ou seja, precisam ser cada dia mais eficazes e entregar maior valor agregado aos
seus clientes de forma sustentvel, tornando-se melhores que seus concorrentes, o que lhes
trar vantagens no mercado globalizado.

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medida que as organizaes comearam a tentar atender s

necessidades de cada cliente, elas descobriram que precisavam
mudar a maneira pela qual faziam seus negcios
(HARRINGTON, 1997, p. 51).

Neste contexto, a adoo de Sistemas de Gesto Integrados (SGIs) tem despertado

cada vez mais o interesse das organizaes que desejam estabelecer uma relao tica e
transparente com as partes interessadas com as quais se relaciona (acionistas, clientes,
comunidade, fornecedores e funcionrios), j que apregoa o estabelecimento, a
documentao, a implementao, a manuteno e a melhoria contnua de prticas que:
maximizem o desempenho organizacional, reduzindo desperdcios, retrabalhos e refugos
durante todas as etapas do processo; auxiliem no controle e na mitigao dos aspectos e
impactos ambientais e dos perigos e riscos de Segurana e Sade no Trabalho (SST);
preservem os recursos ambientais e culturais (ar, gua, solo, flora, fauna, seres vivos e suas
inter-relaes) para as geraes futuras; impulsionem o desenvolvimento sustentvel da
sociedade, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais
(MCDONALD, 2009).
De acordo com a Fundao Nacional da Qualidade FNQ (2009), organizaes de
classe mundial utilizam prticas semelhantes para se tornarem mais competitivas. Estas
prticas vo desde uma estrutura organizacional baseada em processos e valorizao de
funcionrios, at aes ambientais e sociais realizadas de forma sustentvel. Estas prticas
foram consolidadas no Modelo de Excelncia da Gesto MEG, que teve como base
conceitos inicialmente estabelecido em normas internacionalmente reconhecidas como a
ABNT NBR ISO 9001 Sistemas de gesto da qualidade, e abrange requisitos descritos nas
normas ABNT NBR ISO 14001 Sistemas da gesto ambiental, ABNT NBR 16001
Responsabilidade social Sistema da gesto e OHSAS 18001 Sistemas de gesto da
segurana e sade no trabalho.
Os Sistemas de Gesto (SG) descritos nas normas acima podem ser implementados de
forma separada ou integrada, e quando implementados de forma integrada podem conectar
diferentes propsitos de gesto, por exemplo: Qualidade (SGQ), Meio Ambiente (SGA), SST
e Responsabilidade Social (SRS), assim como gesto financeira, de recursos humanos, de
informaes etc.
Esta integrao tem sido cada dia mais comum nos diversos tipos de organizaes
empresariais, pois conforme demonstrado na figura 1 h compatibilidade entre alguns
requisitos estabelecidos pelas normas de referncia geralmente utilizadas no estabelecimento
das diretrizes de SGs, uma vez que todas elas possuem base nos mesmos princpios e no ciclo
de melhoria contnua do PDCA: Plan Planejar, Do Executar, Check Verificar e Act
Agir.

Figura 1 Pontos comuns entre os sistemas

Fonte: os autores

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A figura 1 demonstra os pontos comuns entre 04 (quatro) SGs distintos, que durante
uma implementao integrada podero ser trabalhados de forma nica, otimizando o tempo e
os recursos necessrios, j que um dos objetivos da implementao de um SGI justamente a
perfeita integrao entre os processos da organizao, que se beneficiar de uma base de
dados nica e no redundante e de informaes confiveis na hora certa.
A superioridade do desempenho das organizaes que adotam SGIs, a exemplo do
MEG, pode ser observada nas figuras 2, 3 e 4, que demonstram os resultados dos estudos
publicados pela SERASA. Os estudos foram elaborados a partir dos demonstrativos
financeiros de uma amostra de 137 (cento e trinta e sete) organizaes usurias do MEG, dos
segmento de mercado: indstria, servios, comrcio e bancos, com o objetivo de avaliar o
desempenho destas organizaes em relao ao das demais dos respectivos segmentos de
atuao. Nele foram comparados indicadores econmicos financeiros durante o perodo de 08
(oito) anos, considerando-se todas as demonstraes financeiras das organizaes,
independente do ano de filiao na FQN ou de estas terem conquistado o Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ) e os demonstrativos consolidados do grupo, no caso de organizaes
holdings, sendo que os ndices do comrcio no foram calculados em 2007, em funo da no
divulgao dos demonstrativos das afiliadas (SERASA, 2007).
Na figura 2 possvel observar que as organizaes usurias do MEG, do segmento
indstria, tiveram no perodo de 01/1999 a 06/2007 uma variao acumulada do faturamento,
descontando-se a inflao (IGP-M ndice Geral de Preos do Mercado), de 68,1%, 22,8%
superior ao faturamento do setor no mesmo perodo, cuja evoluo foi de apenas 45,3%
(SERASA, 2007).

Figura 2 Evoluo do Faturamento Indstria. Variao Acumulada, Descontada a Inflao (IGPM)

Fonte: SERASA (2007)

A mesma superioridade de desempenho pode ser observada na figura 3, na qual se compara o

percentual do faturamento lquido, margem EBITDA (do ingls Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization, em portugus: Lucros Antes de Juros, Impostos,
Depreciao e Amortizao LAJIDA), das organizaes usurias do MEG e das demais
organizaes do setor (SERASA, 2007).

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Figura 3 Evoluo Margem EBITDA Indstria. Percentagem sobre o Faturamento Lquido.

Fonte: SERASA (2007)

Com relao ao percentual sobre o faturamento lquido, margem de lucro, pode-se

observar na figura 4 que estas organizaes cresceram no ltimo perodo 11 (onze) pontos a
mais que as outras organizaes do setor que no adotam o MEG, o que corresponde a um
crescimento de 230% (SERASA, 2007).

Figura 4 Evoluo Margem de Lucro Indstria. Percentagem sobre o Faturamento Lquido

Fonte: SERASA (2007)

De acordo com estes estudos pode-se concluir que as organizaes que adotam
prticas de excelncia possuem superioridade de desempenho em relao a suas concorrentes,
o que confirma a importncia da adoo de SGIs por organizaes que desejam se manter
competitivas no mercado globalizado. Assim, diante deste cenrio, este artigo tem o objetivo
de propor uma metodologia para implementao de SGI que possa ser utilizada como
ferramenta de apoio no alcance de resultados sustentveis para as organizaes.

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2. Metodologia
Para realizar a coleta de dados foram utilizados procedimentos tcnicos: bibliogrficos
e documentais (SILVA; MENEZES, 2001), uma vez que os autores realizaram amplas
anlises em diversas fontes, entre as quais: livros e artigos tcnicos que abordam o tema,
livros de referncia informativos como dicionrios, publicaes peridicas como jornais e
revistas, impressos diversos e pesquisa na Internet; aes e participante (GIL, 1989, apud,
GURGUCZ; NASCIMENTO, 2007); estudo de caso (GIL, 1989), j que para validar esta
pesquisa, os autores implementaram a metodologia proposta na empresa PKS Manufaturados,
no perodo de Maio a Outubro de 2009.
No que tange aos mtodos para realizar a coleta de dados, eles foram subdivididos em
06 (seis) fases: anlise bibliogrfica e documental; elaborao da metodologia; treinamento da
equipe de apoio e implementao da metodologia na PKS Manutaturados; anlise dos
resultados da implementao; realizao dos ajustes necessrios na metodologia; publicao
da metodologia.

3. Sistemas de Gesto Integrados

As normas ABNT NBR ISO 9001 (2008), ABNT NBR ISO 14000 (2004), OHSAS
18001 (2007) e ABNT NBR 16001 (2004) definem SG como o conjunto de elementos inter-
relacionados ou interativos (sistema) para estabelecer poltica e objetivos, e para atingir estes
objetivos.
Os SGs tm como objetivo prover as organizaes de elementos de um modelo de
gesto eficaz que possa ser integrado a outros requisitos da gesto, sendo esse fator um ponto
chave na gesto da organizao.
De acordo com a ISO (2009) um SG ajuda a garantir que todos faro as coisas da
maneira estabelecida pela organizao, de forma ordenada e estruturada: Isto significa que o
tempo, o dinheiro e outros recursos sero utilizados de forma eficiente, j que ficar claro:
quem o responsvel, o que deve ser feito, quando, como, por que e onde.
Neste sentido, as normas de gesto so estruturadas de forma semelhantes, j que tem
como base:
um nico modelo de gesto, o ciclo de melhoria contnua do PDCA;
os Princpios da Qualidade (ABNT NBR ISO 9000, 2005).
De acordo com Ribeiro Neto, et. al. (2008) a implementao de vrios SGs deu
origem a uma nova realidade, uma vez que medida que as organizaes implementam estes
sistemas de forma separada, aumenta a necessidade de se desenvolver um sistema que integre
os elementos comuns e torne um sistema nico, facilitando sua gesto.
Neste sentido, Cerqueira (2007) afirma que o desenvolvimento sustentvel requer que
a organizao seja capaz de:
mapear com clareza seus cenrios de atuao, sejam eles internos ou externos, a
fim de identificar os requisitos que devem ser atendidos;
traduzir estes requisitos em informaes que possam ser utilizadas durante a
tomada de deciso, a fim de mitigar a ocorrncia de no conformidades reais e
potenciais;
estabelecer polticas, objetivos e programas passveis de serem mensurados, que
contribuam com o alcance das estratgias planejadas;
planejar de forma preventiva todas as aes, sejam elas rotineiras ou no, a fim
assegura o sucesso no atendimento aos requisitos identificados;
implementar padres, provendo recursos necessrios, sejam eles financeiros,
humanos ou tecnolgicos;

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medir, monitorar e analisar os resultados atingidos, a fim de implementar aes
preditivas, preventivas, corretivas e reativas, quando aplicvel;
melhorar continuamente seu desempenho, de forma eficaz e eficiente.
J de acordo com Chaib (2005) e Labadov (2003) possvel observar que os SG
atendem plenamente aos requisitos acima, j que: fundem-se num nico modelo de gesto, o
ciclo de melhoria contnua do PDCA; adotam os princpios da qualidade; partem da premissa
de que deve-se:
a. estabelecer uma poltica de gesto;
b. realizar um planejamento;
c. implementar e operacionalizar o SG;
d. avaliar seu desempenho;
e. implementar melhorias;
f. analisar criticamente o SG em intervalos planejados
Porm, de acordo com Ribeiro Neto et al. (2008) a implementao de SGs baseados
nas normas anteriormente estudadas est dando origem a uma nova realidade, pois, medida
que as organizaes obtm mltiplas certificaes, cresce a necessidade de se desenvolver um
sistema nico, que coordene os mltiplos requisitos, integre os elementos comuns e reduza
redundncias.
Entretanto, de acordo com Cerqueira (2006), integrar os SGs um grande desafio
para as organizaes, j que esta integrao no deve se limitar ao tratamento conjunto dos
requisitos normativos em um mesmo documento ou a realizao de auditorias em um mesmo
momento. Uma integrao deve considerar a sinergia de cada requisito, assim como o foco no
cliente, no meio ambiente, na sade, na segurana, na responsabilidade social e na prpria
organizao, que deve ser equilibrada, visando a identificao e o atendimento dos requisitos
estabelecidos pelas partes interessadas.
Neste sentido, Ribeiro Neto et al. (2008) afirmam que a manuteno de iniciativas
isoladas pode levar a conflitos, desperdcio de recursos e questionamentos sobre o valor de se
manterem tais SG, enquanto que a implementao de um SGI tem permitido integrar os
processos de qualidade, como os ambientais, de SST e de responsabilidade social, entre
outros, trazendo com benefcios:
reduo de custos;
reduo de duplicidades e burocracia;
reduo de conflitos do sistema;
economia de tempo da alta administrao;
abordagem holstica para o gerenciamento dos riscos organizacionais;
melhoria da comunicao;
melhoria do desempenho organizacional.
Assim como, De Cicco (2004) apresenta as vantagens relatadas pelas organizaes que
participaram de uma pesquisa realizada pelo QSP, na qual pode-se verificar que quatorze (14)
% das organizaes participantes da pesquisa consideram que a melhoria na gesto de
processos o principal benefcio do SGI, enquanto que treze (13) % consideram que tal
sistema permite a realizao de anlises crticas pela direo mais eficazes.
De Cicco (2000) acrescenta a esses, outros benefcios, como por exemplo, a
antecipao na identificao dos requisitos legais aplicveis a organizao, j que como
conhecido, as legislaes ambiental e de SSI, entre as quais, as NRs de Segurana e Medicina
do Trabalho, obrigam as organizaes a implementar inmeros programas, atividades e
servios, como o Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA), o Programa de
Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO), a Comisso Interna de Preveno de

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Acidentes (CIPA), o SESMT, o Programa de Atendimento a Emergncias, entre outras, que
via de regra so implementadas de forma isolada, com pouca participao de outras pessoas
alm dos especialistas das reas responsveis, o que impede a sistematizao das prticas, o
que passar a acontecer quando houver a implementao de um SGI, agregando ainda mais
valor para a organizao.
Dada a importncia do assunto, alguns autores tm proposto modelos, roteiros e
metodologias para implementao de SGI, entre as quais destanca-se:

4. Modelos, Roteiros e Metodologias para Implementao de Sistemas de Gesto

Integrados

3.1 Modelo proposto por Cerqueira

O modelo proposto por Cerqueira (2007, p. 410 460) inclui as etapas de:
1. Planejamento: que visa definir o caminho que ser seguido desde a situao atual
at a efetiva implementao do sistema;
2. Preparao: durante a qual ser estabelecida a poltica do SGI, que deve ser
divulgada, entendida e cumprida por todos os nveis da organizao.
3. Implantao: compreende as atividades de: disseminao da documentao
desenvolvida na etapa anterior; o entendimento das responsabilidades e
autoridades de cada um; a mudana efetiva da forma de trabalhar.
4. Detalhamento e implementao: na qual deve-se: estabelecer a forma mais
adequada para prover a conscientizao dos colaboradores; realizar auditorias
internas para verificar a adequao do sistema.

3.2 Roteiro proposto por Ribeiro Neto et al.

De acordo com Ribeiro Neto et al. (2008, p. 226 233), o plano de implantao deve
ser estabelecido a partir dos objetivos organizacionais e lastreado nas informaes obtidas no
diagnstico.
Antes de iniciar a implantao fundamental elaborar um plano onde constem s
atividades que devem ser realizadas. Este plano deve conter: objetivos, documentos de
referncia, definies e siglas, escopo do sistema, treinamentos necessrios, autoridades e
responsabilidades, estrutura de documentao do SGI, etapas de implantao, avaliao do
processo de implantao e cronograma das atividades a serem realizadas.
Conforme os autores preciso dotar cada empregado das competncias necessrias
para implantao do sistema, para que ele compreenda o que necessrio fazer e esteja apto a
executar suas ativudades sem dificuldades ou medo de errar. Assim, as fases previstas neste
roteiro so:
1. Planejamento: nesta fase necessrio realizar um plano de implantao, que
realizado a partir dos objetivos organizacionais. Ele contempla a identificao das
aes necessrias, sua sequncia, interdependncia, recursos e cronograma.
necessrio que ele seja discutido, para que se chegue a um consenso com os
executivos envolvidos, afim de que se obtenha o comprometimento e o apoio
necessrios realizao do projeto.
2. Preparao: neste fase preciso: obter o apoio e o comprometimento das partes
envolvidas no projeto; realizar treinamento com os colaboradores.
3. Implantao: esta fase compreende: a disseminao da documentao
desenvolvida na etapa anterior; o entendimento das responsabilidades e
autoridades de cada um; a mudana efetiva da forma de trabalhar. a fase na qual
deve-se elaborar os procedimentos do SGI, o que inclu o manual do SGI.

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4. Detalhamento e implementao: nesta fase deve-se realizar auditorias internas para
verificar a adequao do sistema.

3.3 Metodologia proposta por De Cicco

Segundo De Cicco (2000), de uma forma geral, a metodologia adotada pelo QSP para
a implementao de um SGI composta pelas etapas abaixo, partindo-se da premissa de que a
organizao j tem um SGQ adequadamente estruturado:
1. Indicao, pelo principal executivo da empresa, de um coordenador que ir
acompanhar e supervisionar todos os trabalhos relativos implantao do SGI;
2. Realizao de uma anlise crtica inicial do SGA e do SST, baseada nas normas
ABNT NBT ISO 14001 e OHSAS 18001;
3. Elaborao do plano de implantao do SGI, a partir da anlise crtica inicial
realizada, com o respectivo cronograma de desenvolvimento das aes
discriminadas nos itens a seguir;
4. Oficializao do plano de implantao do SGI;
5. Realizao de treinamentos;
6. Anlise de perigos, riscos e impactos ambientais;
7. Elaborao, reviso e adequao da poltica e do manual do SGI;
8. Elaborao, reviso e adequao da documentao do SGI;
9. Implementao dos documentos;
10. Realizao de auditorias do sistema;
11. Ajustes do sistema;
12. Certificao.
Diante do exposto pode-se afimar que os modelos, roteiros e metodologias atualmente
existentes para implementao de SGI (doravante denominados apenas como metodologias),
conforme exemplos apresentados nos itens 4.1, 4.2 e 4.3, possuem em comum as etapas
previstas no ciclo de melhoria contnua do PDCA, um ponto avaliado como muito positivo
pelos especialistas da rea. Entretanto, de acordo com a experincia dos autores, estas
metodologias esto aqum das necessidades demonstradas pelas organizaes, vidas por
simplicidade e agilidade num processo de implementao.
Neste sentido, este artigo tem o intuito de propor uma metodologia que: tenha base
nos pontos fortes das metodologias estudadas, a fim de aproveitar sistemticas j validadas e
largamente utilizadas; sane os gaps identificados pelos autores, simplificando e agilizando a
implementao de SGIs. Para tanto, esta metodologia empregar esforos nos pontos comuns
dos SGs distintos, conforme apresentado na figura 1, que durante uma implementao
integrada podero ser trabalhados de forma nica, otimizando o tempo e os recursos
necessrios, j que um dos objetivos da implementao de um SGI a perfeita integrao
entre os processos da organizao, que se beneficiar de uma base de dados nica e no
redundante e de informaes confiveis na hora certa.

5. Proposta de metodologia para implementao de Sistemas de Gesto Integrados

A metodologia proposta pelos autores neste artigo aproveitar os pontos positivos das
metodologias pesquisadas, como por exemplo, os princpios da qualidade e o ciclo de
melhoria contnua do PDCA, sendo suas etapas esquematizadas na figura 5:

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Figura 5 Metodologia para implementao de SGIs

Fonte: os autores

A figura 5 demonstra um exemplo de integrao entre 04 (quatro) sistemas distintos,

denominados SG1, SG2, SG3 e SG4 e MEG como pano de fundo, e apregoa que para
alcanar resultados sustentveis, a Liderana deve adotar uma Abordagem Sistmica para
Gesto e Factual para Tomada de Decises, buscando a Melhoria Contnua atravs do
Planejamento, da Execuo, da Verificao e da Implementao de Aes Preventivas
e Corretivas que tenham como base a Abordagem de Processos focada:
na identificao, no atendimento e na superao das expectativas das partes
interessadas (clientes, acionistas e sociedade);
no envolvimento das pessoas;
em benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.
Esta figura foi desenvolvida pelos autores com o intuito de representar a metodologia
proposta neste artigo, assim como para demonstrar a compatibilidade existente entre alguns
requisitos estabelecidos por 04 (quatro) normas distintas de SGs, entre as quais pode-se citar
as: ABNT NBR ISO 9001, ABNT NBR ISO 14001, OHSAS 18001, ABNT NBR 16001,
AS/NZS 4581, PAS 99, BS 8900 e o MEG, que serviram de inspirao para o
desenvolvimento desta metodologia, j que a organizao no precisa se ater a quantidade de
sistemas que deseja implementar de forma integrada, mas sim aos pontos comuns existente
entre eles, sendo que ela:
a) tem como objetivo auxiliar as organizaes tanto na implementao, como na
incluso de outra norma de SG num SGI, a fim de que este SGI contribua com o
alcance de resultados sustentveis;
b) surgiu da necessidade identificada pela autora em seus aproximadamente 12 (doze)
anos de experincia na rea, uma vez que as pesquisas anteriormente apresentadas
demonstraram que tal metodologia no existia at este momento, pelo menos no
integrando as normas acima descritas;
c) foi dividida conforme abaixo, de forma a manter conceitos validados por
especialistas do assunto, aproveitando os pontos comuns e as oportunidades de

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melhoria das metodologias estudas, otimizando os pontos fortes e mitigando
pontos fracos.
A metodologia esta divida em:
04 (quatro) fases:
1. Planejamento: fase que contempla as etapas de diagnstico inicial e
elaborao do planejamento estratgico da organizao. Primeiro diferencial da
metodologia em relao as demais existentes, uma vez que tem o intuito de alinhar
o SGI com as estratgias da organizao, j que sabe-se que esta no uma
realidade nos dias de hoje;
2. Execuo: fase que contempla as etapas referentes a implementao do SGI
em si, sendo seu diferencial quando comparada a das demais metodologias, um
minucioso detalhamento no que tange a definio dos processos organizacionais,
contemplando nesta etapa a identificao dos aspectos e dos impactos ambientais e
dos perigos e riscos de SST, previstos nas normas de referncia;
3. Verificao: esta fase contempla as etapas e atividades relativas a auditoria, ao
registro e ao acompanhamento das aes corretivas e preventivas detectadas, e tem
como intuito oportunizar a melhoria contnua em todos os processos da
organizao;
4. Ao: esta etapa prev a realizao da anlise crtica pela alta administrao
que atravs de uma Abordagem Sistmica para Gesto e Factual para Tomada
de Decises atingir a Melhoria Contnua do seu SGI.
07 (sete) etapas:
1.1. Diagnstico inicial: de acordo com Cerqueira (2007), antes de fazer a
integrao dos sistemas necessrio conhecer quais so os pontos fortes e fracos,
as oportunidades e as ameaas inerentes a organizao. Para tanto, necessrio
fazer uma avaliao da organizao com relao ao tema, a fim de verificar: suas
operaes, seus aspectos e impactos ambientais e seus perigos e riscos de SST; os
impactos de seus produtos e servios; como a sustentabilidade ser definida.
1.2. Planejamento estratgico: segundo Porter (1996), Estratgia a
criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades, ou seja, estratgia a forma de a organizao olhar para seus clientes,
para o mercado onde est inserida, e para si prpria, a fim de entender suas
oportunidades e ameaas, suas foras e fraquezas e poder alcanar sua Viso, com
base em sua Misso e em seus Valores. Com este intuito, os Critrios de
Excelncia (FNQ, 2009) solicitam: no item 2.1 a descrio de processos gerenciais
que contribuam diretamente para a gerao de estratgias consistentes e coerentes
e de um modelo de negcio competitivo; no item 2.2 a descrio de processos
gerenciais que contribuam diretamente para assegurar o desdobramento, a
realizao e a atualizao das estratgias da organizao.
2.1. Mapeamento de processos: a ABNT NBR ISO 9001 (2008) apregoa a
adoo de uma abordagem de processos para o desenvolvimento, a implementao
e a melhoria da eficcia de um SGQ, a fim de aumentar a satisfao do cliente,
atravs do atendimento aos seus requisitos. Princpio tambm adotado pelas
normas ABNT NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007, ABNT NBR
16001:2004, AS/NZS 4581:1999 e PAS 99:2006 e pelo MEG, que assim como
Harrington (1997, p. 339) acreditam que:
(...) so os processos dentro de qualquer organizao que fazem
com que as coisas se realizem. No importa a eficincia de sua
organizao e/ ou de seus empregados, ela no poder ser bem-

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sucedida se estiver usando os mesmo processos empresariais
usados na dcada de 1980 (...).
2.2. Definio do representante da alta administrao: as normas ABNT
NBR ISO 9001:2008, ABNT NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007, ABNT
NBR 16001:2004, AS/NZS 4581:1999 e PAS 99:2006 estabelecem que a
organizao deve indicar um membro da administrao que, independentemente de
outras atividades tenha responsabilidades e autoridades especficas com o SG em
questo;
2.3. Elaborao do manual do SGI: a norma ABNT NBR ISO 9000
(2008) solicita a elaborao de um manual para o SGQ, porm, durante esta etapa
de implementao da metodologia proposta pela autora, solicita-se que a
organizao implemente um manual integrado para o SGI, no qual devero ser
inclusos: o escopo do SGI, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer
excluses; os procedimentos documentados estabelecidos para o SGI, ou
referncia a eles, e interao entre os processos da organizao;
3.1. Auditoria interna: esta etapa se divide nas atividades 3.2.1, 3.1.2 e
3.1.3, abaixo descritas;
4.1. Anlise crtica: de acordo com as normas ABNT NBR ISO 9001:2008,
ABNT NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007, ABNT NBR 16001:2004,
AS/NZS 4581:1999 e PAS 99:2006 as entradas para anlise crtica devem incluir,
mas no se limitar a: resultados de auditorias, das avaliaes de conformidade
legal e de outras avaliaes; comunicao com as partes interessadas, incluindo
sugestes, reclamaes e pesquisas de satisfao; desempenho de processos e
conformidade de produto; extenso na qual foram atendidos os objetivos, as metas
e os programas; situao das aes preventivas e corretivas; aes de
acompanhamento sobre as anlises crticas anteriores; mudanas que possam afetar
o SG; recomendaes para melhoria. Sendo a anlise crtica a ltima etapa do ciclo
de melhoria contnua do PDCA, entende-se que ao chegar nesta etapa a
organizao ter rodado um ciclo completo e poder neste instante decidir como
reiniciar o ciclo.
18 (dezoito) atividades
1.2.1. Definio e capacitao equipe de trabalho: segundo a Symnetics
(2001), a liderana executiva deve se mobilizar para conquistar o patrocnio da alta
administrao, a fim de que a organizao possa alcanar uma cultura de
desempenho;
1.2.2. Anlise SWOT: a realizao da anlise de cenrios auxiliar a
organizao na identificao de suas Foras (Strengths) e Fraquezas (Weaknesses)
do ambiente interno e de suas Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats)
do ambiente externo, sendo portanto, muito importante que os colaboradores que
participarem do planejamento estratgico realizem pesquisas de panoramas
nacionais e internacionais, considerando todos os possveis cenrios, inclusos os
relacionados aos requisitos legais e outros aplicveis a organizao;
1.2.3. Definio/ reviso da Misso: a Misso de uma organizao traduz sua
essncia, sua razo de existir (AT&T, 1992; COLLINS & HUGE, 1993;
JOHNSTON & DANIEL, 1993; HUNGER & WHEELEN, 1995; BABICH, 1996;
COLLINS & PORRAS, 1996) e deve abranger o propsito bsico da organizao
(seu foco no cliente externo) e os valores que pretende agregar aos elementos com
os quais interage. Assim, aps a realizao de um ciclo de planejamento
estratgico, a organizao deve reavaliar sua Misso e se necessrio atualiz-la;

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1.2.4. Definio/ reviso da Viso:
Viso um destino especfico, uma imagem de um futuro
desejado (...). [Misso] abstrata (...) [Misso] avanar a
capacidade do homem para explorar os cus. Viso um homem
na lua ao final dos anos 60 (SENGE, 1990, p. 149).
1.2.5. Definio/ reviso dos Valores: os Valores descrevem as crenas da
organizao, aquilo no qual ela acredita e do qual ela no abre mo. Eles so
essenciais para que as pessoas que nela trabalham saibam como agir em diferentes
situaes do dia a dia e, portanto devem ser reavaliados sempre que um ciclo de
planejamento estratgico for concludo;
1.2.6. Definio/ reviso do Cdigo de tica: o Cdigo de tica de uma
organizao estabelece as diretrizes e normas de conduta que devem ser adotados
pelos colaboradores da organizao, com base nos Valores por ela estabelecidos;
1.2.7. Definio/ reviso da Poltica do SGI: as normas ABNT NBR ISO
9001:2008, ABNT NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007, ABNT NBR
16001:2004 AS/NZS 4581:1999 e PAS 99:2006 estabelecem que as organizaes
que desejam implementar um SG devem estabelecer e manter uma Poltica, a fim
de proporcionar e direcionar seu foco, j que ela formaliza as intenes e diretrizes
globais estabelecidas pela alta administrao e fornece uma estrutura para que os
objetivos sejam analisados criticamente (ABNT NBR ISO 9000, 2005);
1.2.8. Definio/ reviso dos objetivos estratgicos, indicadores, metas e
iniciativas: segundo a Symnetics (2001) a liderana executiva deve traduzir a
estratgia estabelecida pela organizao em objetivos (o que a estratgia deve
atingir), indicadores (padro utilizado para avaliar e comunicar um desempenho
alcanado frente a um resultado esperado), metas (o nvel de desempenho ou a taxa
de melhoria requerida) e iniciativas organizacionais (programas e/ ou aes
necessrias ao atendimento dos resultados), a fim de que os recursos necessrios,
sejam eles humanos, financeiros e/ ou tecnolgicos possam ser adequadamente
provisionados;
1.2.9. Elaborao do Mapa Estratgico e proposta de valor: o Mapa
Estratgico tem como intuito refletir o equilbrio entre os objetivos de curto e
longo prazo, entre os indicadores de tendncias e de resultados, e entre as
perspectivas interna e externa de desempenho, j que permite, a partir de uma
viso integrada e balanceada, a definio de estratgias claras, com objetivos,
indicadores, metas e iniciativas a elas vinculadas. Portanto, Mapa Estratgico o
nome dado ao diagrama formado pelo conjunto de objetivos estratgicos, dispostos
nas 04 (quatro) perspectivas do BSC, ligados por relaes de causa e efeito, numa
forma bastante simples e objetiva de descrever as estratgias da organizao.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a proposta de valor se refere ao conjunto de
atributos de produtos e servios capazes de atrair o interesse dos clientes e resultar
em indicadores adequados ao negcio da organizao;
1.2.10. Identificao dos fatores crticos de sucesso para alcanar as
estratgias: de acordo com a Symnetics (2005) os Fatores Crticos de Sucesso
(FCS) mobilizam a liderana na comunicao da estratgia, j que ajudam a
organizao a entender o que crtico para alcanar os objetivos estratgicos por
ela estabelecidos, uma vez que so uma poderosa ferramenta para suportar o
processo de detalhamento/ traduo dos objetivos estratgicos em processos
operacionais, permitindo que as pessoas e/ ou grupos identifiquem, com maior
facilidade a sua, e a contribuio das suas atividades e/ ou processos no alcance
das estratgias;

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1.2.11. Comunicao: as normas ABNT NBR ISO 9001:2008, ABNT NBR
ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007, ABNT NBR 16001:2004, AS/NZS
4581:1999 e PAS 99:2006 estabelecem que a alta administrao deve assegurar
que sejam estabelecidos, na organizao os processos de comunicao apropriados
e que seja realizada a comunicao relativa a eficcia do SG (ABNT NBR ISO
9001, 2008);
2.1.1. Identificao, mapeamento, estabelecimento dos objetivos,
indicadores, metas, planos de ao, pontos de medio e monitoramento e
melhoramento continuo dos processos: o gerenciamento de processos auxilia as
organizaes na busca da melhoria contnua, j que resulta na evoluo da
qualidade de produtos e servios. No entanto, segundo Harrington (1993), apud
Costa et al. (s.d.), a gesto de processos requer o envolvimento de todos os
colaboradores e reas da organizao, sendo seu tempo mdio de implantao de
dois anos e meio devido necessidade de mudana cultural;
2.1.2 Estabelecimento Painis de Gesto: de acordo com Matakiterani
(2009) os Painis de Gesto (em ingls, Performance Management System
PMS) so uma poderosa ferramenta de gesto que permite visualizar e verificar o
estado de determinados indicadores chave do negcio, j que devido sua alta
integrao e flexibilidade, apresentam a informao de forma resumida, permitindo
descer ao nvel operacional da informao, sendo possvel aos usurios efetuarem
anlises detalhadas, permitindo-lhes um maior conhecimento dos processos da
organizao.
2.1.3. Realizao de treinamentos de sensibilizao:
Equipes tornam uma organizao boa. Pessoas tornam uma
organizao tima. Uma organizao somente pode atingir a
excelncia quando d vazo a todo o potencial de cada indivduo
dentro da organizao, estimulando sua criatividade e
proporcionando-lhe um elevado grau de autovalorizao e
orgulho pessoal (HARRINGTON, 1997, p. 269).
3.1.1. Planejamento de auditoria interna: as normas ABNT NBR ISO
9001:2008, ABNT NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007, ABNT NBR
16001:2004, AS/NZS 4581:1999, PAS 99:2006 e BS 8900:2006 estabelecem que a
organizao deve executar auditorias internas a intervalos planejados para
determinar se o SG est conforme com as disposies planejadas, mantido e
implementado eficazmente;
3.1.2. Definio e capacitao da equipe de auditores internos: a ABNT
NBR ISO 19011 (2002) sugere que a equipe da auditoria seja selecionada levando
em considerao as competncias necessrias para alcanar os objetivos
estabelecidos para a auditoria em questo, que envolvem atributos pessoais e
capacidade para aplicar conhecimentos e habilidades adquiridos atravs de
educao, experincia profissional, treinamento e experincia em auditoria;
3.1.3. Execuo de auditoria interna: para a ABNT NBR ISO 19011 (2002)
as atividades: iniciando a auditoria; realizando anlise crtica de documentos,
preparando as atividades da auditoria local, conduzindo atividades da auditoria
local, preparando, aprovando e distribuindo o relatrio da auditoria,
concluindo a auditoria e conduzindo as aes de acompanhamento de
auditoria so tpicas do processo de auditoria e por isso foram adotadas pelos
autores nesta metodologia;
3.1.4. Avaliao dos resultados da auditoria interna (No Conformidades,
Oportunidades de Melhoria e Boas Prticas) e implementar aes aplicveis:

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as normas ABNT NBR ISO 9001:2008, ABNT NBR ISO 14001:2004, OHSAS
18001:2007, ABNT NBR 16001:2004, AS/NZS 4581:1999 e PAS 99:2006
determinam que a organizao deve assegurar que as aes de correo (disposio
ou conteno) e corretivas necessrias sejam executadas em tempo hbil, a fim de
eliminar as causas das no conformidades detectadas, assim como, em se tratando
de no conformidades identificadas em auditorias, as atividades de
acompanhamento devem incluir a verificao das aes executadas e o relato dos
resultados de verificao.
Assim, entende-se que esta metodologia atingir aos objetivos aos quais se prope, j
que: uma evoluo de outras existentes; trar grandes benefcios para as organizaes que a
implementarem; poder ser utilizada para integrao de diversos SGs, desde que eles
possuam bases semelhantes e pontos em comuns, como por exemplo, os descritos nas normas:
ABNT NBR ISO 9001:2008 Sistemas de Gesto de Qualidade requisitos, ABNT NBR
ISO 14001:2004 Sistemas de Gesto de Ambiental - requisitos com orientaes para uso e
OHSAS 18001:2007 Sistema de Segurana e Sade no trabalho requisitos, ABNT NBR
16001 16001:2004 Sistema de Responsabilidade social requisitos, AS/NZS 4581:1999
Management system integration Guidance to business, government and community
organizations, PAS 99:2006 Especificao de Requisitos Comuns de Sistemas de Gesto
como Estrutura para a Integrao.

6. Concluses
Diante do exposto no decorrer deste artigo, entende-se que implementar SGIs traz
grandes vantagens para as organizaes, entre os quais pode-se citar:
otimizar o dilogo e a comunicao com as partes interessadas;
identificar, de forma estruturada, os requisitos e expectativas das partes
interessadas;
desenvolver produtos diferenciados, sustentveis, mais competitivos no mercado;
avaliar a satisfao das partes interessadas;
identificar, avaliar, controlar e melhorar continuamente Aspectos e Impactos
Ambientais e de Responsabilidade Social, bem como Perigos e Riscos de SST;
identificar e atender mais rapidamente requisitos legais e outros aplicveis;
incentivar o desenvolvimento de alternativas que proporcionem a minimizao de
Impactos adversos e a otimizao de recursos;
melhorar seu relacionamento com cadeia de suprimentos;
entender e implementar aes sustentveis;
reduzir duplicidades e burocracia;
reduzir conflitos entre os Sistemas;
economizar tempo da alta direo;
ter e viso sistmica da organizao, melhorando o desempenho organizacional.
identificar e mapear os processos (input e output) e suas inter-relaes, tratando
mais rapidamente desvios no processo e/ ou no produto;
estabelecer padres de trabalho que garantem a repetitividade de seus processos,
aumentando a produtividade e diminuindo desperdcios, retrabalhos e refugos;
racionalizar o uso de matrias primas e outros insumos;
manter funcionrios capacitados;
melhorar a qualidade de vida e nas condies de trabalho;
melhorar a imagem junto s partes interessadas;
ser um diferencial no mercado.

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Para Cerqueira (2007) as integraes dos sistemas descritos nas normas ABNT NBR
ISO 9001 e 14001 e OHSAS 18001 so um diferencial de mercado, j que estas organizaes
so mais competitivas, por que buscam: adaptar-se a nova cultura que envolve a melhoria
contnua de seus processos, produtos e servios; a identificao e a anlise dos impactos que
causam ao meio ambiente e a sociedade; a identificao e a anlise dos riscos que podem
causar aos seus colaboradores.
Souza e Costa (2009) afirmam que tambm podem surgir desvantagens quando as
organizaes tm dificuldades em implementar um SGI eficiente, devido ou aos requisitos e
diretrizes normativas, ou a caractersticas especficas da organizao como a falta de recursos
financeiros, humanos e tecnolgicos; a carncia de informaes quanto a atualizao das leis;
normas aplicveis; etc.
J de acordo com Ribeiro Neto et al. (2008), com a implantao de um SGI a
organizao pode satisfazer as exigncias das partes interessadas utilizando um nico SG
documentado, obtendo os seguintes benefcios: a melhoria da qualidade de seus processos,
produtos e servios; o alcance dos objetivos e metas estabelecidos pela organizao; a reduo
dos custos e do tempo de entrega; a transparncia dos processos internos; o fortalecimento da
imagem da organizao e a participao no mercado; maior controle dos impactos ambientais
que possa causar ao meio ambiente; maior controle sobre os riscos que possa causar aos seus
colaboradores; aumento na satisfao dos clientes; aumento da competitividade;
comprometimento com um SGA; reduo e controle de custos ambientais; oportunidades para
conservao dos recursos naturais; preveno de falhas ao invs de suas correes.
Diante disto, entende-se que a metodologia proposta otimizar as vantagens e
benefcios acima apresentados, uma vez que reduzir o tempo e aumentar a eficcia e
eficincia de sua implementao, j que ser realizada aps um diagnstico inicial, inclusa no
planejamento estratgico da organizao e obedecer uma sequncia de fases, etapas e
atividades, baseadas em estudos realizados por especialistas de cada rea, assim como esta
metodologia mitigar as desvantages encontradas nas metodologias atualmente existentes,
pois ela foi embazada nos pontos fortes destas metodologias, com o intuito de aproveitar
sistemticas anteriormente validadas e largamente utilizadas, procurando sanar os gaps
identificados pelos autores, entre os quais pode-se citar o embazamento desta metodologia nos
pontos comuns entre os SGs , entendo-se portanto que a metodologia atingir aos objetivos
aos quais ser props.

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