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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Lucas Mees Pereira

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UM ESCRITRIO DE


ADVOCACIA DE PEQUENO PORTE EM PORTO ALEGRE

Porto Alegre
2013
Lucas Mees Pereira

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UM ESCRITRIO DE


ADVOCACIA DE PEQUENO PORTE EM PORTO ALEGRE

Trabalho de concluso do curso de graduao,


apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial para
a obteno do grau de Bacharel em
Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Vincius Andrade Brei

PORTO ALEGRE
2013
Lucas Mees Pereira

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UM ESCRITRIO DE


ADVOCACIA DE PEQUENO PORTE EM PORTO ALEGRE

Trabalho de concluso do curso de graduao,


apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial para
a obteno do grau de Bacharel em
Administrao.

Conceito Final:
Aprovado em ........... de ............................. de ............
BANCA EXAMINADORA

___________________________________________
Prof. Dr. ........................................................ UFRGS

___________________________________________
Prof. Dr. ........................................................ UFRGS

___________________________________________
Sr. ....................................................................

___________________________________________
Orientador: Prof. Dr. Vincius Andrade Brei

PORTO ALEGRE
2013
AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente minha me, e tambm dona da empresa onde o presente

trabalho foi realizado, que me ajudou com tudo o que eu precisei para a realizao do mesmo.

Ao meu pai e meus amigos por toda a fora nessa trajetria. Ao meu professor orientador

Vincius Brei por ter me dado as coordenadas para a realizao deste trabalho de concluso.
RESUMO

O presente estudo visa implementao de um planejamento estratgico em um

escritrio de advocacia de pequeno porte em Porto Alegre. Alm do planejamento estratgico

tradicional foi utilizada tambm a ferramenta Balanced Scorecard para definir planos de ao

estratgicos para a MCM empresarial.

Apresentam-se noes e conceitos acerca dos temas, tais como definies,

importncias e objetivos. Este trabalho visa destacar a importncia do planejamento

estratgico na gesto de organizaes, apresentando as principais etapas para sua implantao

e procura esclarecer os principais aspectos do relacionamento dos conceitos apresentados

como viso, misso, anlise do ambiente e definio dos objetivos.

Ao fim deste trabalho definiram-se a viso empresarial e a anlise do ambiente, tanto

externo quanto interno, do negcio. Essas questes serviram como base para a criao de sete

planos de ao estratgicos mensurveis criados atravs da ferramenta do Balanced

Scorecard.

Palavras-chave: Planejamento Estratgico, Balanced Scorecard (BSC)


ABSTRACT

The present essay aims the implementation of a strategic plan for a small law firm in

Porto Alegre. Besides the traditional strategic plan it was also used the Balanced Scorecard

tool for MCM empresarial.

We present ideas and concepts about those topics such as definitions, importance and

objectives. This paper aims to highlight the importance of strategic planning in managing

organizations, presenting the main steps for its implementation and seeks to clarify the main

aspects of the relationships of the concepts presented, such as vision, mission, environment

analysis and definition of objectives.

At the end of this paper it is defined the business vision and the environmental

analysys, both external and internal, of the company. These subjects served as the basis for

the creation of seven strategic measurable action plans which were created through the

Balanced Scorecard tool.

Keywords: Strategic Planning, Balanced Scorecard (BSC)


LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Etapas do Planejamento Estratgico Tradicional.........................................19

Figura 2: Perspectivas de Valor...................................................................................33

Figura 3: Mapa Estratgico..........................................................................................37

Figura 4: Matriz SWOT da MCM empresarial............................................................46

Figura 5: Mapa Estratgico da MCM empresarial.......................................................56


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Objetivo: aumentar o faturamento............................................................50

Quadro 2 Objetivo: desenvolver uma planilha de controle financeiro...................51

Quadro 3 Objetivo: aumentar o nmero de clientes fixos........................................52

Quadro 4 Objetivo: desenvolver uma base de dados dos clientes...........................53

Quadro 5 Objetivo: melhorar a infraestrutura...........................................................53

Quadro 6 Objetivo: investir em tcnicas de marketing jurdico..............................54

Quadro 7 Objetivo: estabelecer parceria com outro advogado................................55


LISTA DE SIGLAS

BSC Balanced Scorecard

ICG International Consulting Group

OAB Ordem dos Advogados do Brasil

SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SWOT - Strenght, Weakness, Opportunities, Threats


SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................... 12
2. PROBLEMA .................................................................................................................... 14
3. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 15
4. OBJETIVOS .................................................................................................................... 16
4.1. OBJETIVO GERAL ................................................................................................................... 16
4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................................ 16
5. REFERENCIAL TERICO .......................................................................................... 17
5.1. PLANEJAMENTO .................................................................................................................... 17
5.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................................. 18
5.2.1. METODOLOGIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................... 20
5.2.2. DEFINIO DA VISO .................................................................................................... 25
5.2.3. ANLISE DO AMBIENTE ................................................................................................. 26
5.2.4. DEFINIO DA MISSO ................................................................................................. 28
5.2.5. MODELO SWOT ............................................................................................................. 29
5.2.6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO ................................................................................... 30
5.2.7. DEFINIO DOS OBJETIVOS .......................................................................................... 30
5.3. BALANCED SCORECARD......................................................................................................... 32
5.3.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA ............................................................................................ 33
5.3.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE ............................................................................................. 34
5.3.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS .................................................................... 35
5.3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO ..................................................... 35
5.4. MAPAS ESTRATGICOS .......................................................................................................... 36
6. METODOLOGIA ........................................................................................................... 38
6.1. METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESCOLHIDA ................................................................. 38
6.2. TIPO DE PESQUISA ................................................................................................................. 38
6.3. ESTRATGIA DE PESQUISA .................................................................................................... 39
6.4. COLETA DE DADOS ................................................................................................................ 39
7. RESULTADOS ................................................................................................................ 41
7.1. DESCRIO DA EMPRESA ...................................................................................................... 41
7.2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ............................................................................................. 42
7.2.1. DEFINIO DA VISO .................................................................................................... 42
7.2.2. ANLISE INTERNA .......................................................................................................... 43
7.2.3. ANLISE EXTERNA ......................................................................................................... 44
7.2.4. MATRIZ SWOT ............................................................................................................... 46
7.2.5. DEFINIO DA MISSO ................................................................................................. 46
7.2.6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO ................................................................................... 47
7.2.7. DEFINIO DAS ESTRATGIAS E OBJETIVOS ................................................................. 47
7.3. BALANCED SCORECARD......................................................................................................... 48
7.3.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA ............................................................................................ 49
7.3.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE ............................................................................................. 51
7.3.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS .................................................................... 52
7.3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO ..................................................... 54
7.4. MAPA ESTRATGICO ............................................................................................................. 55
8. CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 57
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 59
Anexo A Formulrio de Pesquisa ................................................................................ 61
Anexo B Transcrio da Entrevista............................................................................. 63
12

1. INTRODUO

O planejamento estratgico na viso dos estudiosos da matria ferramenta que pode

ser utilizada para todo e qualquer empreendimento independentemente do tamanho e da rea

estudada. Diante disso o presente trabalho objetiva aplicar os modelos j existentes para

formulao do planejamento estratgico em uma sociedade de advogados de pequeno porte,

demonstrando que empreendimentos de todos os portes podem e devem se valer de tal

ferramenta no desenvolvimento de seus negcios.

O que tem se observado na prtica comercial, industrial ou prestao de servios o

entusiasmo com que as pessoas se entregam aos seus projetos enxergando apenas o objetivo

final, sem ter uma ideia ou noo correta de como alcanar aquele objetivo. No incomum

encontrar nessas situaes uma grande frustrao, nas quais as pessoas envolvidas no projeto,

em princpio detinham conhecimento especfico da atividade a ser desenvolvida, no entanto,

pela falta de um norte claro e objetivo perderam-se no caminho.

Diante desse quadro factual, o que se quer estabelecer regras claras que demonstrem

a possibilidade de usar as ferramentas adequadas para alcanar o propsito final do

empreendimento, independentemente do porte negocial ou da atividade envolvida. Para tanto

a escolha foi observar o desenvolvimento de uma sociedade de advogados desde sua

constituio e estabelecer, a partir das disponibilidades e capacidades dos scios, uma viso

estratgica do negcio.

A estrutura de um escritrio de advocacia no precisa ser necessariamente grande para

auferir um faturamento alto, dependendo da rea de atuao escolhida possvel obter

excelentes rendimentos mesmo com uma estrutura pequena e reduzido nmero de

funcionrios. O sucesso do empreendimento depender basicamente do conhecimento dos

profissionais envolvidos na empreitada e da capacidade de captao de clientes.


13

Conhecimentos especficos e experincia prtica marcam o diferencial neste tipo de atividade,

no sendo o tamanho da estrutura elemento preponderante para o sucesso.

As sociedades de advogados, por determinao legal, podem se apresentar como

empresa, todavia permanecem os scios ilimitadamente responsveis, no podendo tais

sociedades se valer da limitao da responsabilidade ao capital social. Tal especificidade

somada s restries, tambm contidas em lei, a respeito da tica relacionada com o

marketing, pois tanto advogados quanto suas respectivas sociedades so proibidos de fazer

propaganda de suas atividades, nos trouxeram a necessidade de observar o mercado e a forma

como tais sociedades podem alcanar visibilidade no mercado atravs das prticas de

marketing possveis.
14

2. PROBLEMA

Nos dias de hoje presenciamos a facilidade de abrir uma empresa no Brasil devido ao

aquecimento da economia e o acesso facilitado ao crdito para empreendimentos. No entanto,

permanecer no mercado ao longo do tempo e, ao mesmo tempo, apresentar crescimento

sustentvel tm se mostrado tarefa difcil para os administradores. Segundo pesquisa realizada

pelo Sebrae, 26,9% das micro e pequenas empresas criadas em 2006 no pas fecharam nos

dois primeiros anos e 58% no passaram do quinto ano de funcionamento

(SOBREVIVNCIA E MORTALIDADE, acesso em 12 de maio 2013)

Segundo a mesma pesquisa, os principais motivos para a falncia precoce das

empresas so a falta de clientes em 29% dos casos, falta de capital em 21%, concorrncia, 5%

das vezes e burocracia e impostos em mais 5% das ocasies. Esses dados demonstram que a

falta de planejamento e conhecimento do mercado ao qual est inserida a organizao a

principal razo para o insucesso dos micro e pequenos empreendedores no Brasil.

No caso dos escritrios de advocacia existe ainda outra questo limitadora para seu

sucesso que seria o cdigo de tica dos advogados. Segundo esse cdigo os profissionais

desta rea no podem divulgar seu trabalho sob forma de propaganda, ou seja, a captao de

clientes normalmente feita a partir de indicao. Esse o maior obstculo para o sucesso

imediato de uma nova sociedade de advogados porque ela precisa de um tempo maior de

maturao em relao a maioria das outras prestadoras de servio.

Nesse contexto que se insere a MCM empresarial, pois se tratando de uma

microempresa corre os mesmos riscos de no continuidade nos negcios devido falta de

planejamento. Os desafios de uma sociedade de advogados ao comear um negcio so

muitos. Portanto, a questo principal do trabalho a elaborao de um planejamento

estratgico em um escritrio de advocacia de pequeno porte.


15

3. JUSTIFICATIVA

Segundo Westwood (1997) nenhuma companhia pode sobreviver no mundo moderno

a menos que planeje o futuro. Diante disso para a MCM empresarial se manter no mercado

necessrio planejar suas aes para que possa tomar a melhor deciso diante dos diferentes

cenrios que possa vir a enfrentar.

Planejamento a identificao, anlise, estruturao e coordenao de misses,

propsitos, objetivos, desafios, metas, estratgias, polticas, programas, projetos e

atividades, bem como de expectativas, crenas, comportamento e atitudes, a fim de

se alcanar de modo mais eficiente, eficaz e efetivo o mximo do desenvolvimento

possvel, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.

(OLIVEIRA, 2003, p. 327).

O planejamento estratgico uma excelente ferramenta organizacional que norteia as

aes gerenciais da empresa em um plano definido de metas e objetivos, diminuindo assim a

possibilidade de erro na hora da tomada de deciso. A implantao de um planejamento

estratgico h muito j deixou de ser considerado um diferencial nas organizaes, mas sim

uma necessidade, independentemente do porte da empresa ou do segmento que esta atua.

Nesse contexto, a MCM Empresarial um novo escritrio de advocacia que est

entrando em um mercado competitivo e necessita de um planejamento estratgico para definir

seus objetivos e metas, alm de traar planos de ao para a obteno dos resultados buscando

o sucesso no empreendimento.
16

4. OBJETIVOS

Os objetivos sero listados abaixo para informar sobre os assuntos que sero
abordados no trabalho em questo.

4.1. OBJETIVO GERAL

Elaborar um planejamento estratgico para a MCM empresarial.

4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Baseado na bibliografia existente, os objetivos especficos deste trabalho so:

Definir a misso, viso, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas


da empresa;
estabelecer metas e objetivos;
definir aes estratgicas para manter a empresa competitiva no mercado onde
atua.
17

5. REFERENCIAL TERICO

5.1. PLANEJAMENTO

Planejamento um procedimento contnuo e dinmico que se baseia em um

conjunto de aes integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo

futuro, de modo que a tomada de decises antecipadas seja possvel. Tais aes devem ser

identificadas de modo a permitir a execuo delas considerando aspectos como prazo, custos,

qualidade e segurana.

Oliveira (2003) afirma que existem trs tipos de planejamento: o estratgico, o ttico e

o operacional. O planejamento estratgico trata a organizao como um todo e est

relacionado com as estratgias e objetivos de longo prazo da empresa, definindo assim seu

rumo. Esse tipo de planejamento fixa a natureza da organizao, misso, objetivos e

estratgias. Sua incumbncia depositada na alta administrao. Para Oliveira (2003) o

planejamento estratgico o processo administrativo que d sustentao mercadolgica para

se estabelecer a melhor direo a ser seguida.

O planejamento ttico influencia apenas parte da empresa e est relacionado a

objetivos de curto prazo, lidando, portanto, com a diviso das estratgias, objetivos e polticas

previamente estabelecidos no planejamento estratgico. [...] tem por objetivo otimizar

determinada rea de resultado e no a empresa como um todo (OLIVEIRA, 2003).

J o planejamento operacional um conjunto de partes do planejamento ttico e

focado nas atividades dirias da empresa. Este objetiva a otimizao das operaes,

elaborao de procedimentos, visando realizao dos planos estratgicos e tticos. Ainda

Oliveira (2003): [...] considerado como formalizao, principalmente atravs de documentos

escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas.


18

5.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Oliveira (2003) conceitua o planejamento estratgico como sendo um conjunto

de objetivos, finalidades, metas, diretrizes e planos voltados para atingir objetivos pr-

estabelecidos. no planejamento estratgico que se inicia a preparao da organizao para o

alcance dos seus objetivos.

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) planejamento estratgico o processo de

estratgias organizacionais que visa insero da organizao e de sua misso no mercado

onde est atuando. O planejamento estratgico est relacionado com objetivos tanto de longo

quanto mdio prazo que afetam a direo que a empresa vai tomar ou a viabilidade dela ser

aberta.

Planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior


conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem
riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas
decises e, atravs de retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado
dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. (DRUCKER, 1984
apud CHIAVENATO & SAPIRO, 2003)

O planejamento estratgico pode ser considerado um processo fundamental de auxilio

administrao para atingir metas e objetivos da empresa, por meio de acompanhamento,

monitoramento e avaliao de todo seu processo. Em resumo o planejamento estratgico um

processo que prepara a empresa para o que est por vir, dessa forma o gestor poder adotar

aes preventivas a fim de alcanar seus objetivos (PADOVEZE, 2003). Na figura abaixo,

Certo e Peter (1993) resumem as etapas de um planejamento estratgico tradicional.


19

Figura 1 Etapas do Planejamento Estratgico Tradicional


Fonte: Adaptado de Certo e Peter (1993)

Certo e Peter (1993) afirmam tambm que os princpios do planejamento a serem

implantados dentro de uma empresa podem ser gerais ou especficos para que os resultados

esperados sejam alcanados. Os princpios gerais se iniciam com o princpio da Contribuio

aos Objetivos, no qual so visados os objetivos mximos da empresa, hierarquizando e

interligando esses objetivos para poder atingi-los na sua totalidade. Na sequncia existe o

princpio da Precedncia do Planejamento que consiste em anteceder as funes

administrativas. Na continuao encontra-se o princpio da Maior Penetrao e Abrangncia

que acarreta uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa e que

tambm devero ocorrer nas pessoas, tecnologias e sistemas antes do incio do processo. Por

fim h o princpio da Maior Eficincia e Efetividade, onde o planejamento deve maximizar os

resultados e minimizar as deficincias empresariais.

Os princpios considerados especficos por Certo e Peter (1993) so o Planejamento

Participativo, no qual o principal objetivo do planejamento seu prprio processo e o

desenvolvimento de todos. Outro princpio o do Planejamento Coordenado onde todos os

aspectos envolvidos devem ser idealizados de maneira interdependente, pois seno correm o

risco de se tornarem ineficientes. Na sequncia temos o Planejamento Integrado em que os

vrios escales da organizao devem manter suas reas integradas para que possam atender

de maneira efetiva aos objetivos previamente traados. Por fim existe o Planejamento
20

Permanente onde, em funo dos ambientes inconstantes, deve-se prever o futuro

continuamente, pois por mais completo seja o plano, nem sempre ele consegue provar seu

valor com o passar do tempo.

5.2.1. METODOLOGIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

No presente estudo sero abordadas quatro metodologias do planejamento estratgico

para ao fim ser escolhida uma para ser adotada pela MCM empresarial. As metodologias

propostas por Stoner e Freeman (1999), Oliveira (2003) e Luce e Rossi (2003) sero

analisadas a seguir.

5.2.1.1. METODOLOGIA DE STONER E FREEMAN (1999)

Stoner e Freeman (1999) condensam o planejamento estratgico em nove passos

bsicos e ajustados a todas as suas atividades e nveis organizacionais conforme roteiro a

seguir:

Passo 1 - Formulao de objetivos

Passo 2 - Identificao das metas e estratgias atuais

Passo 3 - Analise ambiental

Passo 4 - Analise de recursos

Passo 5 - Identificao de oportunidades estratgicas e ameaas

Passo 6 - Determinao do grau de mudana estratgica necessria

Passo 7 - Tomada de deciso estratgica

Passo 8 - Implementao da estratgia

Passo 9 -Medida e controle do progresso


21

Passo 1: So estabelecidos os objetivos organizacionais. Na proposta de Stoner e

Freeman (1999) o planejamento tem incio com a definio sobre o que a organizao

almeja alcanar. A identificao das prioridades e a determinao de suas finalidades

possibilitam a utilizao mais eficaz de seus recursos.

Passo 2: Trata da situao atual da empresa, ou seja, a anlise de at que ponto a

organizao est afastada de seus objetivos e quais recursos ela dispe para atingir os

tais objetivos. Essas informaes so fornecidas por meio dos canais de comunicao

internos da organizao e entre suas subunidades.

Passo 3: Aborda a anlise de fatores do ambiente externo organizao como

economia e poltica. Nesta fase a empresa conhece com preciso o ambiente em que

est inserida.

Passo 4: Identificao dos recursos disponveis para alcanar os objetivos e quais

ainda so necessrios. Esta fase bastante semelhante s fases de anlise interna

abordadas nas outras metodologias.

Passo 5: Identifica os fatores internos e externos que podem ajudar ou criar

dificuldades para a organizao no alcance dos seus objetivos.

Passo 6: Depois de compreendida a situao dos recursos da empresa e sua situao

no mercado necessria uma reavaliao dos objetivos. Nesta fase so considerado os

resultados obtidos no passo anterior que possibilitaro a empresa determinar maneiras

de diminuir a diferena entre os objetivos formulados e o que a organizao tem

condies de atingir.

Passo 7: Fase de identificao de possveis alternativas estratgicas. Nesta fase o

gestor ir considerar diversas alternativas estratgicas e dever decidir qual delas

mais adequada para os recursos que a empresa pode lanar mo.

Passo 8: Consiste na implementao do planejamento. Esta a fase em que as tarefas


22

necessrias para o cumprimento dos objetivos sero executadas.

Passo 9: Este passo corresponde ao processo de avaliao do cumprimento dos

objetivos definidos no primeiro passo.

5.2.1.2. METODOLOGIA DE OLIVEIRA (2003)

A metodologia apresentada por Oliveira (2003) apresenta quatro fases bsicas para a

elaborao do planejamento estratgico. So elas:

Fase I - Diagnstico estratgico

Fase II - Misso da empresa

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV - Controle e avaliao

Fase I: Na primeira fase da metodologia de Oliveira (2003) observamos a definio da

viso da organizao. Alm da viso tambm determinado como est ou onde

est a organizao. Nesta fase realizada a anlise interna (pontos fortes e fracos) e a

anlise externa (oportunidades e ameaas)

Fase II: Nesta fase, deve-se estabelecer a misso da empresa que deve ser definida de

modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, portanto a organizao

necessita armazenar todos os dados e informaes relacionadas aos seus propsitos.

Outro aspecto importante a ser considerado nessa fase a postura estratgica que

propicia um diagnstico da empresa com base no confronto dos pontos fortes, fracos,

oportunidades e ameaas, desse modo podendo optar por uma estratgia de

sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento. Nessa fase tambm so

estabelecidas as macroestratgias, que so aes que a organizao vai adotar para


23

melhor interagir com o ambiente, e as micropolticas, grandes orientaes que a

empresa deve respeitar a fim de facilitar e agilizar suas aes estratgicas.

Fase III: Na terceira fase so respondidas as perguntas de onde se quer chegar e

como chegar na situao desejada. Para tanto so utilizados instrumentos

prescritivos para a definio de objetivos gerais, objetivos especficos e metas. Alm

disso, nesta fase tambm so definidas as estratgias, polticas e diretrizes de ao.

Para que se possam obter parmetros mensurveis sobre os objetivos escolhidos so

utilizados instrumentos quantitativos nas projees econmicas de planejamento.

Fase IV: A quarta fase da metodologia de Oliveira (2003) corresponde ao controle e

avaliao da implementao do planejamento estratgico atravs da comparao dos

resultados alcanados com os projetados.

A metodologia de Oliveira (2003) aborda com maior intensidade aspectos como a

misso e a viso da empresa. Considera fundamental conhecer o ambiente externo e interno

da organizao antes da formulao dos objetivos, proporcionando maior segurana para a

definio dos mesmos.

5.2.1.3. METODOLOGIA DE LUCE E ROSSI (2003)

Por fim temos a metodologia de Luce e Rossi (2003) que abordam uma proposta de

planejamento baseada em suas experincias em diversas organizaes, inclusive dois

escritrios de advocacia. O modelo proposto por Luce e Rossi (2003) compreende trs

grandes momentos que ocorrem em sequncia: o momento filosfico, o momento analtico e o

momento das decises e das aes.


24

A princpio no momento filosfico existe a definio do negcio, o qual explicita a

rea de atuao da organizao. H duas formas de se conceber essa definio, na tica de

mercados atendidos ou numa perspectiva focada nos produtos e servios ofertados. Em

seguida ainda no momento filosfico, temos a definio dos princpios da organizao que

tambm podem ser denominados credos ou valores. Os princpios isoladamente no fazem

sentido, portanto devem servir de orientadores para a definio da misso que tambm ocorre

nesse momento. Por fim, temos a inteno estratgica que definio de um objetivo de longo

prazo que esteja muito alm dos recursos e capacidades da empresa. Como opo inteno

estratgica podemos utilizar definio da viso que transmite a ideologia da empresa e seu

alvo no futuro.

O momento analtico fundamental, pois fornece sustentao para o conjunto de

decises estratgicas subsequentes. Este momento abrange o planejamento de cenrios e a

matriz SWOT. No planejamento de cenrios so entendidas as variveis externas, nessa etapa

necessrio que a organizao colha materiais, efetue anlises e promova entendimento sobre

os elementos externos que possam afetar o desenvolvimento de suas atividades. A matriz

SWOT a combinao da anlise externa com a anlise interna da organizao. Com essa

matriz, procura-se corrigir os pontos fracos, capitalizar os pontos fortes, prevenir as ameaas e

aproveitar as oportunidades por meio de ponderao adequada. Dessa forma, as alternativas

derivadas da matriz SWOT so:

a) Pontos fortes + Oportunidades = melhor proveito das capacidades;

b) Pontos fracos + Oportunidades = minimizar as limitaes;

c) Pontos fracos + Ameaas = converso das desvantagens.

No momento das decises e das aes so abordados os pontos listados abaixo:


25

Encaminhamento das questes estratgicas por meio de decises advindas do

GPE (Grupo de Planejamento Estratgico) e de Projetos do plano estratgico:

essas decises oriundas do GPE so questes nas quais a estratgia resolvida e/ou

encaminhada por uma deciso, enquanto os projetos do plano estratgico so

acontecimentos nos quais uma questo estratgica, para ser resolvida ou encaminhada,

necessita de um plano de ao particular;

Ncleo de objetivos estratgicos: o conjunto dos objetivos relacionados ao plano

estratgico;

Princpio da estratgia: Constitui a fase desencadeadora de aes que extrai da

estratgia da organizao sua essncia, sendo necessria sua comunicao para toda

organizao. Essa fase a sntese ao final de todo o processo de elaborao do

planejamento estratgico para consolidar a estratgia da organizao.

5.2.2. DEFINIO DA VISO

Segundo Oliveira (2003), a viso pode ser considerada como os limites que os

administradores da empresa conseguem enxergar durante um determinado perodo, sendo este

mais longo e com uma abordagem mais ampla, ligando assim a viso ao futuro da empresa.

Na viso de Chiavenato e Sapiro (2003), a viso organizacional refere-se quilo que a

empresa deseja ser no futuro. a explicao do porqu as pessoas se levantam todos os dias e

se dedicam para o sucesso da organizao onde trabalham, fazem negcios, ou investem.

Segundo os mesmo autores a definio da viso um processo regado a emoes e definies

do futuro. A elaborao da viso de negcios um processo carregado de emoo, pois, o

que se procura reconhecer o propsito de ser da organizao Chiavenato e Sapiro (2003,

p.67).
26

Oliveira (2003) destaca ainda que a viso no pode ser fruto da deciso de uma nica

pessoa, mas sim resultado do consenso de um grupo de lderes da organizao. Para que a

viso seja elaborada com coerncia, os administradores devem analisar os fatores externos e

internos para poder expressar onde a empresa pretende estar no futuro.

5.2.3. ANLISE DO AMBIENTE

O ambiente organizacional o conjunto de todos os fatores, tanto internos

como externos organizao, que possam afetar seu progresso para atingir as metas (CERTO;

PETER, 1993) O principal motivo, em geral, para as empresas realizarem a anlise do

ambiente avaliar a empresa de modo que a administrao possa reagir de maneira adequada

aumentando assim o sucesso organizacional.

5.2.3.1. ANLISE EXTERNA

Para Maximiano (2006) a anlise do ambiente externo um dos pilares do

planejamento estratgico e quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior

a necessidade de analis-lo.

Na anlise externa so analisadas as oportunidades e ameaas que esto no ambiente

da empresa. Alguns dos fatores considerados para a realizao desta anlise segundo Oliveira

(2003) so:

Tecnologia utilizada;
polticas governamentais;
subsistema financeiro;
populao e seu grau de crescimento, assim como valores sociais e culturais;
consumidores, onde esto, qual sua renda, quais suas tendncias.
27

As oportunidades so fatores ambientais incontrolveis pela organizao e que podem

favorecer as aes estratgicas, desde que reconhecidas em tempo hbil e aproveitadas

enquanto perdurarem. Para Kotler (1998), oportunidades so espaos onde esto as

necessidades do consumidor, levando em considerao que a empresa tenha rentabilidade. O

sucesso depender das competncias aprimoradas pela organizao para superar a

concorrncia.

As ameaas so fatores ambientais tambm incontrolveis pela empresa, que podem

propiciar empecilhos s suas aes estratgicas, que devem ser evitadas, as ameaas, desde

que previamente reconhecidas (OLIVEIRA 2003). Kotler (1998) define ameaas como aes

contrrias ao desenvolvimento organizacional e que se no forem impedidas, resultaro na

deteriorao das vendas e, consequentemente, do lucro. As ameaas so classificadas

correspondentemente com seu grau de relevncia e probabilidade de ocorrncia.

5.2.3.2. ANLISE INTERNA

A anlise do ambiente interno da empresa busca colocar em evidncia suas

qualidades e deficincias. Neste estgio do planejamento so determinados os pontos fortes e

fracos diante de sua posio mercadolgica. Maximiano (2006) diz que a identificao dos

pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente.

Diante disso, o ponto forte a diferenciao que a empresa tem em relao aos

concorrentes que lhe oportuniza uma vantagem operacional. J o ponto fraco uma situao

que no est adequada na organizao e lhe proporciona desvantagem operacional em

comparao com a concorrncia (OLIVEIRA 2003).

Para se estabelecer os ponto fortes e fracos da organizao, a princpio, deve-se

analisar uma srie de aspectos, entre os quais:


28

Quanto s funes: So consideradas as grandes funes da organizao, tais

com a funo do marketing, finanas, produo e recursos humanos.

Quanto aos aspectos da organizao: Analisa-se a estrutura organizacional,

polticas, sistemas de informao gerenciais, normas e procedimentos

operacionais, sistemas de planejamento, capacitao e competncias dos

empregados, abrangncia no mercado entre outros.

Quanto abrangncia do processo: Examina-se a organizao como um

todo, ou seja, as reas funcionais, os grupos de indivduos e os indivduos.

Quanto ao nvel de controle: Analisa-se se a organizao controlada com

eficincia, eficcia e efetividade organizacional.

5.2.4. DEFINIO DA MISSO

A misso organizacional a determinao do motivo principal da existncia da

empresa, configurando a sua razo de ser. Esta etapa onde se pensa aonde a empresa quer

chegar e quais so as necessidades e expectativas de mercado que se pretende atender

(OLIVEIRA, 2003).

Misso organizacional a proposta para a qual, ou a razo pela qual, uma

organizao existe. Em geral, a misso organizacional de uma empresa contm

informaes tais como os tipos de produtos ou servios que a organizao produz

quem so seus clientes e que valores importantes possui. (CERTO; PETER, 1993,

P.76)

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p.41) misso o elemento que traduz as

responsabilidades e pretenso junto ao ambiente e define o negocio, delimitando o seu

ambiente de atuao, dessa maneira demarcando seu papel na sociedade. Para Oliveira

(2003) a misso o ponto de partida para que a empresa estabelea sua direo e seus
29

objetivos, com o propsito de proferir em que ponto ela est e onde pretende estar

posicionada dentro do mercado. A elaborao da misso deve ser eficaz para determinar uma

personalidade prpria de negcio, sendo estimulante e inspiradora para seus colaboradores.

Segundo Certo e Peter (1993) os tipos de informao contidos na declarao da misso

variam de empresa para empresa, porm a maioria das declaraes parece cobrir os tpicos

principais que so:

Produto ou servio oferecido;


Mercado que se deseja atingir;
Tecnologia utilizada;
Objetivos da companhia;
Filosofia da empresa;
Autoconceito;
Imagem pblica.

5.2.5. MODELO SWOT

Aps dispor das informaes internas e externas, necessrio lanar mo de

um instrumento capaz de cruzar essas informaes. Uma tcnica amplamente utilizada para

analisar a interao entre as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas a matriz SWOT cuja

sigla vem da juno da primeira letra das palavras em ingls strenghts, weakenessess,

opportunities e threaths.

Para Oliveira (2003) as oportunidades e ameaas so as variveis externas e

incontrolveis, s quais a empresa apenas pode adaptar-se ou antecipar-se s mudanas. Por

outro lado, os pontos fortes e fracos so as variveis internas e controlveis j que a

organizao pode reforar suas foras e aprimorar suas fraquezas.

Para estabelecer objetivos e metas preciso entender o ambiente que envolve a

empresa externamente, e o ambiente interno da empresa. Essa anlise um dos

pontos mais importantes do plano de negcios, pois mostrar se a empresa est

preparada para seguir em frente, os desafios que se apresentam e os riscos que


30

correr, com seus executivos estando cientes de tudo. Se o empreendedor no

conhece os riscos que envolvem seu negcio, sinal de que ele no est totalmente

preparado para as adversidades futuras. O plano de negcios deve mostrar que o

empreendedor conhece sua empresa internamente e o que deve fazer para driblar os

fatores externos, sobre os quais no consegue agir diretamente. Por isso que a

anlise Swot (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats foras, fraquezas,

oportunidades e ameaas) da empresa extremamente til para traar um panorama

da situao atual e prevista para o negcio. (Dornelas,2005, p. 156)

5.2.6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Fatores crticos de sucesso o termo utilizado para um elemento que necessrio para

uma organizao ou projeto ter xito. um fator crtico ou atividade necessria para garantir

o sucesso de uma empresa ou organizao. O termo foi inicialmente usado no mundo da

anlise de dados e anlise de negcios. Por exemplo, o fator crtico de sucesso para a

Tecnologia da Informao (TI) o envolvimento do usurio (ROCKART, 1979).

Segundo Rezende (2008) os fatores crticos de sucesso so as atividades, elementos ou

partes crticas dos processos de um negcio que fazem a diferena entre seu fracasso ou seu

sucesso. Os fatores crticos para qualquer empresa devem satisfazer trs critrios genricos:

Aplicabilidade a todos os concorrentes;

relevncia decisiva;

possibilidade de controle pelas empresas.

5.2.7. DEFINIO DOS OBJETIVOS

Os objetivos e as metas so o referencial do planejamento estratgico e devem ser

escritos de maneira que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos so as


31

ambies de ordem macro, aqueles que a empresa define como forma de cumprir sua misso

em busca de sua viso (DORNELAS, 2005).

Segundo Oliveira (2003) o objetivo o ponto que se planeja atingir com um

determinado prazo de realizao, o desafio seria a quantificao, com prazos estabelecidos, do

objetivo acertado. Para Chiavenato e Sapiro (2004) o objetivo um requisito favorvel que a

empresa ambiciona alcanar.

Oliveira (2003) afirma que as principais caractersticas dos objetivos devem ser

resumidas na premncia de serem:

Hierrquicos: os objetivos devem ser dispostos em escalas hierrquicas,

demonstrando assim quais so as principais necessidades;

Quantitativos: Sempre que possvel deve-se quantificar o objetivo;

Realistas: Devem surgir a partir de uma anlise dos ambientes interno e

externo da organizao;

Consistentes: Os objetivos devem ter uma base slida;

Claros, entendidos e escritos: Objetivando desse modo maior controle das

operaes;

Comunicados: Todos os envolvidos devem conhecer os objetivos;

Desmembrados em objetivos funcionais;

Motivadores: devem oportunizar uma situao de motivao para facilitar que

as estratgias desenvolvidas sejam cumpridas pelos colaboradores;

Decisrios: devem esclarecer as decises envolvidas em seu processo;

Operacionais: devem conceber os aspectos bsicos que necessitam ser

realizados para o seu alcance.


32

Desse modo, conclui-se que os objetivos devem ser realistas, claros e motivadores de

modo que estimulem os colaboradores e os gestores. Para que os objetivos sejam alcanados,

os administradores devem estabelecer estratgias com o propsito de concretiz-los.

5.3. BALANCED SCORECARD

Nos anos 1990 o Instituto Nolan Norton patrocinou um estudo intitulado: Measuring,

Performance in the Organization of the Future. A motivao para esse estudo foi a crena de

que os mtodos habituais utilizados para a mensurao do desempenho empresarial eram

obsoletos por se valerem apenas do uso de indicadores financeiros e contbeis. Com o

desenvolvimento da pesquisa chegou-se a uma proposta que foi chamada de Balanced

Scorecard (BSC) (KAPLAN E NORTON, 1997) .

Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC uma ferramenta que permite que as

empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando o avano na construo de

capacidades e na aquisio de ativos intangveis. Essa ferramenta utilizada pelas

organizaes como um sistema de gesto estratgica para o longo prazo, pretendendo

viabilizar os processos crticos como:

a) Esclarecer e traduzir a viso da empresa;

b) comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;

c) planejar, estabelecer metas, alinhar estratgias;

d) melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Diante dessa perspectiva dos processos crticos que a empresa possui, O Balanced

Scorecard (BSC) visa traduzir a viso e a estratgia da organizao em objetivos, metas e

indicadores sob quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do

aprendizado e crescimento.
33

Figura 2 - Perspectivas de Valor

Fonte: Kaplan E Norton (1997)

5.3.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA

A perspectiva financeira representa a meta de longo prazo da empresa, ou seja, gerar

retorno superior a partir do capital investido na organizao. Diante disso, o Balanced

Scorecard permite tornar os objetivos financeiros explcitos e tambm permite ajust-los s

unidades do negcio nos diferentes ciclos de vida. Todo BSC deve valer-se de objetivos

financeiros tradicionais relacionados ao retorno sobre os ativos, lucratividade e ao aumento

da receita.

Os objetivos financeiros variam de acordo com a fase do ciclo de vida da empresa.

Kaplan e Norton (1997) identificaram trs estgios: crescimento, sustentao e colheita. A

primeira fase o incio do ciclo de vida do negcio, apresentando produtos e servios com

potencial de crescimento. Com a finalidade de aproveitar esse crescimento, existem opes

como investir em instalaes, aperfeioar produtos ou servios, investir em sistemas, investir


34

em marketing, entre muitos outros. Nessa etapa a empresa pode estar operando com fluxo

negativo de caixa, bem como, baixo retorno sobre o capital investido.

Na fase de sustentao a empresa consegue atrair investimentos e reinvestimentos,

porm so forados a obter retornos excepcionais sobre o capital investido (KAPLAN E

NORTON, 1997). Nessa fase a maioria das empresas estabelece objetivos relacionados com a

lucratividade, os quais podem ser expressos por meio de medidas relacionadas a receitas

contbeis, operacionais e margens brutas.

A fase de maturidade onde a organizao deseja colher os investimentos feitos nas

duas etapas anteriores. Nesse estgio no necessrio investimentos significativos, apenas

suficientes para manter a estrutura conquistada, Os objetivos aconselhados nessa fase seriam

maximizar o fluxo de caixa e diminuir a necessidade de capital de giro.

Apesar de essas trs fases apresentarem alternncia entre necessidades e prioridades,


existem trs temas que norteiam a estratgia adotada em todos esses estgios:

a) Crescimento e mix de receita;


b) reduo de custos / melhoria de produtividade;
c) utilizao de ativos / estratgia de investimento.

5.3.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE

Na perspectiva do cliente os executivos podem ter uma ideia clara de seus segmentos

de clientes e mercados nos quais a empresa competir e as respectivas medidas de

desempenho da organizao para esses segmentos alvo. Segundo Kaplan e Norton (1997)

deve haver uma identificao e avaliao claras das propostas de valor.

Os principais indicadores que representam metas para as operaes, logstica,

desenvolvimento de produtos e servios e marketing inclusos na perspectiva dos clientes so:

a) Participao de mercado;

b) reteno de clientes;

c) captao de clientes;
35

d) satisfao de clientes;

e) lucratividade de clientes..

5.3.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

A perspectiva dos processos internos identifica os processos internos crticos nos quais

a organizao deve buscar excelncia para que a mesma oferea as propostas de valor capazes

de atrair e reter os clientes de seu segmento alvo. Kaplan e Norton (1997) dividem esta

perspectiva em trs processos principais:

Inovao: se caracteriza pela pesquisa da necessidade dos clientes e

desenvolvimento de produtos e servios.

Operaes: a rotina da empresa para oferecer o produto ou o servio.

Servios ps-venda: a fase final da cadeia interna de valor, compreende

tambm a garantia, consertos, correo de defeitos, devolues, processamento

e pagamento.

5.3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Diferentemente das perspectivas anteriores que so mais focadas no curto prazo, a

perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica a infraestrutura que a empresa deve

construir para gerar crescimento e melhorias em longo prazo, com finalidade de viabilizar as

trs perspectivas anteriores.

A perspectiva de aprendizagem e crescimento estabelece medidas e objetivos que

orientam a capacidade de aprender e desenvolver a empresa, para que o sucesso estratgico

possa ser atingido. Segundo Kaplan e Norton(1997) deve descrever os ativos intangveis e seu

papel na estratgia, podendo ser organizado em trs grupos:


36

Capital humano: o conhecimento e as habilidades que esto nas pessoas e

so fundamentais para sustentar a estratgia.

Capital da informao: so os canais de informao, indispensveis para a

estratgia.

Capital organizacional: cultura, liderana, trabalho em equipe, entre outros,

que significam a capacidade da organizao de realizar mudanas necessrias

para cumprir a estratgia.

Geralmente as estratgias para um desempenho de qualidade superior exigem

investimentos significativos em pessoal. Sistemas e processos que produzam a capacidade

organizacional necessria.

5.4. MAPAS ESTRATGICOS

O mapa estratgico uma ferramenta que auxilia na identificao de causa e efeito

entre os objetivos nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Segundo Kaplan e Norton

(2004) o mapa estratgico a representao visual da estratgia, mostrando numa nica

pgina como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a

estratgia.

Kaplan e Norton (2004) afirmam que o mapa estratgico mostra uma segunda camada

de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinmica das estratgias. Alm disso

adiciona um nvel de detalhe que melhora a clareza e o foco, ao mesmo tempo que o BSC

traduz os objetivos do mapa estratgico em indicadores. Existem alguns princpios que guiam

o mapa estratgico, so eles:

a) A estratgia equilibra foras contraditrias;

b) a estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes;

c) cria-se valor por meio dos processos internos;


37

d) a estratgia compe-se de temas complementares e simultneos;

e) o alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis.

Conforme figura 3, o mapa estratgico mostra como a empresa pode criar valor

trabalhando com as quatro perspectivas do BSC.

Figura 3 Mapa Estratgico


Fonte: Kaplan e Norton (2004)
38

6. METODOLOGIA
6.1. METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESCOLHIDA

A metodologia escolhida para a realizao deste trabalho foi a de Oliveira (2003) que

foi explicada no referencial terico. Todas as metodologias tm pontos em comum, porm

essa metodologia foi escolhida, pois, dentre as estudas, a que melhor explicita os passos

para se formular um planejamento estratgico desde sua etapa inicial.

Em resumo, a metodologia de Oliveira (2003) composta de quatro fases principais,

sendo que a quarta fase de controle e avaliao, ou seja, ela s aparece depois de o

planejamento estratgico j estar concludo. No caso deste estudo foram contempladas as

fases de I a III.

Na primeira fase foi definida a viso empresarial assim como a anlise do ambiente e

consequentemente a matriz SWOT. Na fase II foi expressada a misso empresarial que era a

nica etapa do planejamento estratgico que j existia na empresa, aps foram definidas os

Fatores crticos de sucesso que seriam as macropolticas apresentadas por Oliveira (2003). Por

ltimo nessa fase se definiu o tipo de estratgia que a empresa deveria adotar. Na terceira fase

foi utilizada a ferramenta do Balanced Scorecard para definir os objetivos e planos de ao

deste planejamento estratgico.

6.2. TIPO DE PESQUISA

O presente trabalho um estudo qualitativo do tipo Proposio de Planos segundo

classificao proposta por Roesch (2009). Esse tipo de pesquisa tem por objetivo apresentar

propostas de planos ou sistemas para solucionar problemas organizacionais.


39

6.3. ESTRATGIA DE PESQUISA

O mtodo escolhido para alcanar os objetivos do estudo foi o da pesquisa-ao.

Segundo Roesch (2009) esse tipo de estratgia permite ao pesquisador chegar perto dos

dados, neste caso o pesquisador caracterizado como um orientador, consultor ou at mesmo

um colaborador.

6.4. COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada por meio de pesquisa bibliogrfica, entrevista em

profundidade semiestruturada com a scia majoritria da empresa, observao participante, e

pesquisa documental.

Vergara (2006) afirma que pesquisa bibliogrfica aquela realizada atravs de livros,

jornais, revistas e redes eletrnicas, ou seja, material que acessvel ao pblico em geral.

Essas fontes de dados foram utilizadas na construo da fundamentao terica e

metodolgica do presente estudo.

A tcnica fundamental de uma pesquisa qualitativa a entrevista em profundidade,

sendo adequada, segundo Roesch (2009), quando o objetivo perceber o mundo do

entrevistado. Com a finalidade de alcanar o objetivo do presente estudo foi necessrio

compreender as expectativas e objetivos do proprietrio, o que justifica o uso desta tcnica. O

Roteiro de entrevista foi constitudo por perguntas norteadoras levantadas atravs de pesquisa

bibliogrfica. O registro das informaes no decorrer das entrevistas foi feito por meio de

gravao e anotaes. Aps a aplicao da entrevista foi feita a transcrio (Anexo B).

Outra tcnica utilizada nesse estudo foi a observao participante que segundo Roesch

(2009) consiste em o pesquisador ter permisso para observar, entrevistar e participar do

ambiente de trabalho estudado. Durante o perodo da observao participante foram


40

discutidas, informalmente, questes dobre diversos aspectos do negcio. Essa abordagem

auxiliou para que o plano estratgico construdo fosse mais consistente, pois possibilitou o

aprofundamento de questes que teriam sido abordadas de maneira mais superficial se

tivessem sido levantadas por meio de entrevistas.

Por fim, lanou-se mo da investigao documental que, segundo Vergara (2006),

aquela realizada em documentos guardados dentro de rgos pblicos ou privados de

qualquer natureza, podendo incluir anais, registros, balancetes, regulamentos, comunicaes

informais. Foram consultados nesse caso documentos internos do escritrio, notas fiscais e

cadastros de clientes.
41

7. RESULTADOS
7.1. DESCRIO DA EMPRESA

A descrio da empresa foi realizada atravs de relatos do scio entrevistado, por

conhecimento do pesquisador sobre a trajetria da organizao e dados documentais. Na

descrio da empresa constam fatos relevantes do escritrio, descrio dos recursos e

resultados alcanados.

A ideia de constituio da sociedade surgiu em 2010 e decorreu da inteno de criar

uma estrutura jurdica que desse atendimento personalizado aos clientes, atendendo todas as

reas e evitando a necessidade de contratao do diversos profissionais.

Dessa ideia surgiu em 2012 a MCM Empresarial Solues Fiscais Ltda. A sigla foi

formada em funo do nome dos scios fundadores (Maria Cristina Mees e Marcelo Collares

Machado) que uniram esforos para dar incio formao da estrutura que viabilizasse a

formao do escritrio.

A scia Maria Cristina Mees seria responsvel pela atuao jurdica e prestao dos

servios jurdicos, enquanto o scio Marcelo Collares Machado seria o responsvel pelas

reas administrativa, financeira e comercial, focado na captao de novos clientes.

As atividades iniciaram em outubro de 2012 com sede na Avenida Plnio Brasil

Milano, n 812, sala 703. J no inicio das atividades houve procura pelos servios prestados,

com a captao de clientes que garantiram faturamento suficiente para todas as despesas

iniciais e estrutura bsica.

A sociedade foi constituda com o objetivo de prestar servios jurdicos diferenciados

na rea do direito empresarial. Ao invs de buscar apenas o litgio, o objetivo de efetuar os

servios previamente, de forma corporativa, com profissionalizao da gesto auxiliada pelas

ferramentas jurdicas alcanadas pela sociedade de advogados. Com isso os riscos da


42

atividade empresarial so minimizados e, caso existentes, sero de prvio conhecimento dos

administradores que podero buscar com tempo a soluo para os problemas.

Antes mesmo que a sociedade pudesse se estruturar completamente ocorreu o

falecimento do scio Marcelo Collares Machado, situao que gerou profunda consternao e

dvidas sobre a continuao das atividades. Foram necessrios esforos para encontrar novos

parceiros que suprissem a rea de atuao do scio desaparecido, principalmente na rea

comercial.

Finalmente, aps meses de sondagem foram localizados parceiros compatveis com as

aspiraes da sociedade. Com essa nova parceria sero juntados os conhecimentos e

experincias dos scios para o objetivo final. Foram localizadas oportunidades de agregar os

servios de planejamento societrio e tributrio nas reas de energia e na parte empresarial

atendida pelos parceiros. Clientes atendidos pelos parceiros, carentes dos servios prestados

pela MCM sero por ela atendidos, com o que a carteira de clientes e o faturamento crescero

na mesma medida em que novos trabalhos e oportunidades surgirem.

7.2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO


7.2.1. DEFINIO DA VISO

Para a definio da viso da MCM empresarial, buscou-se traduzir a inteno

estratgica em longo prazo. A viso foi definida em conjunto com a scia majoritria da

empresa durante a entrevista em profundidade realizada neste estudo. Desse modo, definiu-se

a viso da empresa como sendo:

Tornar-se a referncia gacha no direito tributrio e societrio.


43

7.2.2. ANLISE INTERNA

A anlise interna a definio dos pontos fortes e fracos em relao aos concorrentes

da MCM empresarial. Esses pontos esto sob o controle da empresa e foram elencados com

base em relatos do scio majoritrio e conhecimento da empresa.

Pontos Fracos:

Poucos recursos financeiros: A receita que o escritrio tem com clientes fixos

apenas paga as despesas fixas como aluguel, luz, telefone, internet, no

sobrando para investir em melhorias.

Pequeno nmero de clientes: Por estar no incio de suas atividades, a MCM

empresarial no possui uma vasta carteira de clientes.

Deficincias na infraestrutura: Como a empresa no dispe de recursos

financeiros para realizar investimentos, ela apresenta algumas deficincias

estruturais como, por exemplo, a falta de uma sala de reunies.

Foco do advogado em questes administrativas: A necessidade de

envolvimento na rea administrativa e financeira do escritrio tira o foco das

necessidades dos clientes.

Falta de uma rea comercial: Por conta da inexistncia de uma rea

comercial no escritrio h uma dificuldade na captao de novos clientes.

Controle financeiro e das atividades em desenvolvimento: O controle tanto

das atividades quanto financeiro ainda est em desenvolvimento nesse

momento o que dificulta a organizao no escritrio.


44

Pontos fortes:

Experincia: A experincia e conhecimento de 22 anos de profisso d ao

advogado a possibilidade de resolver antecipadamente questes que poderiam

levar vrios anos para ser resolvidas caso fossem para o judicirio.

Experincia em grupo de consultoria internacional: Durante sete anos o

proprietrio do escritrio foi responsvel pelo International Consuting Group

(ICG) no Brasil. O ICG um grupo que rene as sociedades advocacia e

contabilidade de todos os pases da Amrica Latina, Estados Unidos, Espanha

e Portugal para trocar conhecimento da legislao e possibilitar a implantao

de empresas nos diversos pases.

Atendimento personalizado: Por ser um escritrio pequeno, o atendimento

prestado aos clientes feito diretamente pelo advogado que tem o

conhecimento na rea especfica.

Ponto de qualidade: O escritrio est localizado em uma cobertura em uma

rea nobre de Porto Alegre e concentra muitos outros tipos de comrcio. Alm

disso, existe um supermercado Zaffari a uma quadra do escritrio que possui

estacionamento grtis.

7.2.3. ANLISE EXTERNA

A anlise externa apresenta o estudo do ambiente externo da empresa, so analisadas

as oportunidades e ameaas, ou seja, so identificados pontos que afetam a empresa de

maneira positiva ou negativa. Esses pontos no esto sob o controle da MCM empresarial,

porm atravs de anlise documental e conhecimento do mercado podem-se elencar esses

pontos, precavendo-se dos negativos e aproveitando-se dos positivos.


45

Ameaas:

Restries legais referentes ao marketing: O cdigo de tica da OAB

(ESTATUTO E LEGISLAO, acesso em 05 de junho 2013) apresenta duas

regras fundamentais que mencionam que o exerccio da advocacia

incompatvel com a mercantilizao e tambm que vedado o oferecimento de

qualquer servio que implique, direta ou indiretamente na captao de clientes.

Alm disso, vedado aos advogados anunciar seus servios em televiso, rdio

ou outdoors.

Nmero excessivo de profissionais do direito: O nmero excessivo de novos

profissionais na rea do direito aumenta a concorrncia e inicia uma disputa

por preos.

Oportunidades:

Aumento da expectativa dos clientes: Com o grande nmero de profissionais

do direito, o cliente tem a possibilidade maior de escolha e tende a procurar o

escritrio que propicie bom atendimento e preo.

Mercados novos em que no existe legislao especfica: Mercados como os

de energia e internet ainda no possuem uma legislao especfica, fazendo

com que os clientes busquem profissionais que j tem experincia nessa rea.

Empresas internacionais querendo entrar no Brasil: Empresas

internacionais necessitam de parceiros no Brasil que lhes deem orientao

segura de como o mercado e a legislao nacional.

Possibilidade de clientes fixos: Diferente de outras reas do direito, a rea do

direito tributrio e societrio abre a possibilidade de a empresa ter clientes com


46

contratos longos devido ao tempo demandado para se realizar, por exemplo,

uma reestruturao societria.

7.2.4. MATRIZ SWOT

Aps a anlise do ambiente foi feita a matriz SWOT conforme figura 4 abaixo.

Figura 4 Matriz SWOT da MCM empresarial


Fonte: elaborado pelo autor (2013)

7.2.5. DEFINIO DA MISSO

A misso busca definir a razo de existir do negcio, manifestando o papel que este

pretende desempenhar. Diante disso, a misso da MCM empresarial j estava definida no

momento da realizao do trabalho e destaca o atendimento aos clientes evitando situaes

litigiosas. Desse modo a misso empresarial foi definida assim:


47

Prover aos clientes o atendimento e atuao jurdico necessrios, estruturando

as empresas de modo a evitar situaes que possam gerar litgio, com tica e qualidade.

7.2.6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Aps a anlise dos ambientes interno e externo pode-se determinar os fatores crticos

de sucesso, os quais auxiliaro na determinao dos objetivos.

Um dos fatores chave para o sucesso da MCM empresarial aumentar sua carteira de

clientes rapidamente j que a empresa apresenta problemas financeiros que so comuns para

negcios que esto em sua fase inicial. Para isso necessrio investir em atendimento de

qualidade que garanta a satisfao dos clientes atuais e atraia clientes novos.

Outro fator crtico para o sucesso da MCM empresarial a melhoria no controle da

empresa, tanto o financeiro que hoje em dia realizado de maneira precria, quanto o dos

clientes, que inexistente no momento. Para tanto importante organizar-se e estabelecer

maneiras de realizar esse controle de forma eficaz.

Esses dois fatores combinados sero a base para o sucesso do planejamento e serviro

de plataforma para a definio dos objetivos que sero estabelecidos visando minimizar os

pontos fracos, tentar neutralizar as ameaas, valorizar os pontos fortes e se aproveitar das

oportunidades que foram apresentados anteriormente.

7.2.7. DEFINIO DAS ESTRATGIAS E OBJETIVOS

A MCM empresarial, por se tratar de um negcio novo, necessita conquistar seu

espao no mercado jurdico diante da concorrncia, assim como aumentar sua carteira de

clientes consideravelmente para se fortalecer no mbito financeiro. No momento ainda existe

a predominncia de pontos fracos em relao aos pontos fortes, portanto a estratgia adotada
48

ser a de crescimento. Os objetivos listados abaixo foram criados voltados para este tipo de

estratgia e sero classificados de acordo com as quatro perspectivas do BSC.

Perspectiva financeira:

Aumentar o faturamento;

Desenvolver uma planilha de controle financeiro.

Perspectiva dos clientes:

Aumentar o nmero de clientes;

Perspectiva dos processos internos:

Desenvolver uma base de dados de clientes;

Melhorar a infraestrutura.

Perspectiva de aprendizagem e crescimento:

Investir em tcnicas de marketing jurdico;

Estabelecer parceria com outro advogado;

7.3. BALANCED SCORECARD

Aps o levantamento dos objetivos do planejamento estratgico, neste captulo sero

traadas as quatro perspectivas do BSC (financeira, do cliente, dos processos internos e

aprendizagem e crescimento) de acordo com cada um dos objetivos estabelecidos.


49

7.3.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA

Os objetivos da perspectiva financeira so determinantes para o desempenho

financeiro esperado da estratgia. Os dois objetivos levantados, aumentar o faturamento e

desenvolver uma planilha de controle financeiro, esto voltados para o desenvolvimento da

empresa e so justificados abaixo.

Aumentar o faturamento: o faturamento atual do escritrio com clientes fixos

de R$ 5.000,00 por ms, basicamente cobre as despesas de aluguel, luz, telefone e internet,

sobrando pouco capital para ser investido em marketing e infraestrutura. Os scios no

momento no realizam retiradas mensais do valor advindo dos clientes fixos, seu provento se

d por meio de retiradas de clientes espordicos que normalmente so valores maiores, porm

no ocorrem corriqueiramente.

Para medir este objetivo, o indicador ser o faturamento semestral do escritrio que

passar a ser controlado. Todo o dinheiro dever ser lanado na planilha de controle e haver

alm de um fechamento mensal do caixa, um fechamento semestral. A meta estabelecida ser

de 50% de aumento em relao ao semestre anterior, visto devido a ausncia de divulgao

ainda existe muitos clientes em potencial.


50

OBJETIVO Aumentar o faturamento

PERSPECTIVA FINANCEIRA
INDICADOR Faturamento semestral

META Aumentar em 50% o faturamento semestral

FRMULA DE (Semestre2 - Semestre 1) (Semestre1/2 +


CLCULO Semestre1)

FREQUNCIA Semestral
FONTE DE
DADOS Planilha de controle financeiro

INICIATIVA Investir na captao de novos clientes


Quadro 1 Objetivo: aumentar o faturamento
Fonte: elaborado pelo autor (2013)

Desenvolver uma planilha de controle financeiro: at o momento o escritrio no

possui nenhum mtodo de controle financeiro, todo o controle realizado de maneira

informal. Isto dificulta a organizao dos custos e receitas, principalmente variveis, alm de

tornar invivel um controle financeiro adequado.

Para tanto, ser criada uma planilha interativa no software Microsoft Excel em que

sero preenchidos todos os dados financeiros como, custas processuais, honorrios, gastos

com viagens, receitas e custos fixos. A meta obter 100% da planilha funcional a partir do

prximo trimestre.
51

Desenvolver uma planilha de controle


OBJETIVO financeiro

PERSPECTIVA FINANCEIRA
INDICADOR Planilha em funcionamento

META Planilha 100% funcional no prximo trimestre


FRMULA DE
CLCULO Planilha 100% funcional

FREQUNCIA Trimestral
FONTE DE
DADOS Planilha de controle financeiro
Desenvolver no Microsoft Excel uma planilha
INICIATIVA financeira interativa
Quadro 2 Objetivo: desenvolver uma planilha de controle financeiro
Fonte: elaborado pelo autor (2013)

7.3.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE

A MCM empresarial tem como foco principal, dentro desta perspectiva, a captao de

clientes novos, bem como a reteno dos mesmos junto empresa. Esses objetivos esto

discriminados a seguir.

Aumentar o nmero de clientes fixos: este objetivo visa aumentar o nmero

de clientes e consequentemente o faturamento. Atualmente o escritrio possui 3 clientes fixos

que pagam mensalmente. Alm desses, a empresa ainda conta com mais 6 clientes com

processos abertos no escritrio que s pagaro os honorrios quando o processo for

finalizado, ou seja, no existe uma previso exata de quando esses valores sero recebidos.

As iniciativas para alcanar esse objetivo esto focadas no marketing jurdico e nas

indicaes dos atuais clientes satisfeitos. O indicador nesse caso ser o nmero de clientes

fixos cadastrados na base de dados e a meta de aumentar em 100% no prximo semestre.


52

OBJETIVO Aumentar o nmero de clientes fixos

PERSPECTIVA DO CLIENTE
Nmero de clientes cadastrados na base de
INDICADOR dados
Aumentar em 100% em relao ao ltimo
META semestre
FRMULA DE
CLCULO (N clientes2 -N clientes1) N clientes1

FREQUNCIA Semestral
FONTE DE
DADOS Base de dados de clientes
Investir em marketing, terminar o website,
INICIATIVA proporcionar atendimento diferenciado.
Quadro 3 Objetivo: aumentar o nmero de clientes fixos
Fonte: elaborado pelo autor (2013)

7.3.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Esta perspectiva voltada para a melhoria dos processos internos da MCM

empresarial, tanto em relao informatizao dos processos quanto melhoria da estrutura

fsica. Os objetivos elencados foram desenvolvimento de uma base de dados de clientes e

melhor a infraestrutura. Esses dois objetivos so especificados abaixo.

Desenvolver uma base de dados de clientes: o escritrio no possui uma base de

dados dos clientes com as suas principais caractersticas, contatos, processos em que esto

envolvidos. Isso dificulta a classificao e torna a anlise do perfil de cada cliente invivel.

Para isso ser criado um banco de dados no qual sero cadastrados todos os clientes da

empresa, tanto os fixos quanto os espordicos. A meta ter o banco de dados 100% funcional

at o prximo trimestre, permitindo que o advogado tenha uma ferramenta gil, com todas as

informaes necessrias para proporcionar um atendimento de qualidade.


53

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS


OBJETIVO Desenvolver uma base de dados dos clientes

INDICADOR Clientes cadastrados na base de dados


Base de dados 100% funcional no prximo
INTERNOS META trimestre
FRMULA DE 100% dos clientes cadastrados na base de
CLCULO dados

FREQUNCIA Trimestral
FONTE DE
DADOS Base de dados de clientes
Desenvolver e cadastrar todos os clientes na
INICIATIVA base de dados
Quadro 4 Objetivo: desenvolver uma base de dados dos clientes
Fonte: elaborado pelo autor (2013)

Melhorar a infraestrutura: o escritrio no momento no possui sala de reunies,

apesar de j ter o espao reservado para ela. Alm disso, a empresa no possui uma

impressora multifuncional e itens de decorao que aumentam o valor percebido pelos

clientes quando estes entram no escritrio.

Para tanto, o medidor de desempenho utilizado ser o aumento do valor do ativo

imobilizado, que hoje gira em torno de R$ 8.000,00, em 100% no prximo ano.


PERSPECTIVA DOS PROCESSOS

OBJETIVO Melhorar a infraestrutura

INDICADOR Valor do ativo imobilizado


INTERNOS

META Aumentar em 100%


FRMULA DE
CLCULO (AI2 - AI1) AI1

FREQUNCIA Anual
FONTE DE
DADOS Balano patrimonial
Investir na compra de mveis, multifuncional e
INICIATIVA acessrios de decorao
Quadro 5 Objetivo: melhorar a infraestrutura
Fonte: elaborado pelo autor (2013)
54

7.3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Esta ltima perspectiva do BSC visa criar condies em longo prazo para as trs

perspectivas anteriores. Diante do crescimento do mercado, a MCM empresarial precisa estar

preparada para competir de maneira diferenciada e a frente de sua concorrncia. Os objetivos

definidos nessa perspectiva foram investir em tcnicas de marketing jurdico e estabelecer

parceria com outro advogado.

Investir em tcnicas de marketing jurdico: este objetivo pretende aumentar a

publicidade do escritrio. Para isso ser realizado um investimento no site da empresa,

participao em comisses da OAB para aumentar o networking, assim como participao do

escritrio em eventos internacionais como os encontros da ICG no qual a scia majoritria do

escritrio j teve participao ativa quando trabalhava em outra empresa.

O indicador que ser utilizado para esse objetivo o investimento em pelo menos um

mtodo de marketing por ms, podendo ser investimento para o site ser finalizado,

participao em congresso, encontro da ICG, comisso da OAB, entre outros.


PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E

OBJETIVO Investir em tcnicas de marketing jurdico

INDICADOR Nmero de canais de marketing investidos


CRESCIMENTO

META Investir em pelo menos um canal por ms


FRMULA DE
CLCULO Soma dos canais de marketing investidos

FREQUNCIA Mensal
FONTE DE
DADOS Relatos dos scios

Participao em congressos, encontros da ICG,


INICIATIVA comisses da OAB, investimento no site
Quadro 6 Objetivo: investir em tcnicas de marketing jurdico
Fonte: elaborado pelo autor (2013)
55

Estabelecer parceria com outro advogado: no momento a MCM empresarial possui

apenas um advogado devido ao pequeno volume de trabalho, porm com a perspectiva de

novos clientes ser necessrio mais mo de obra. Alm disso, um advogado parceiro que entre

no escritrio tambm tem a possibilidade de atrair novos clientes.

O indicador deste objetivo ter mais um advogado trabalhando no escritrio at o fim

do prximo semestre, para ser alcanada essa meta ser necessrio que a scia retome contato

com antigos parceiros a fim de encontrar algum que tenha os mesmos objetivos.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM

OBJETIVO Estabelecer parceria com outro advogado

INDICADOR Nmero de advogados no escritrio


E CRESCIMENTO

Aumentar em 1 o nmero de advogados


META parceiros em um ano
FRMULA DE
CLCULO (N2 - N1) 1

FREQUNCIA Anual
FONTE DE
DADOS Escritrio

Entrar em contato com antigos parceiros de


INICIATIVA outros escritrios
Quadro 7 Objetivo: estabelecer parceria com outro advogdo
Fonte: elaborado pelo autor (2013)

7.4. MAPA ESTRATGICO

Aps a definio das quatro perspectivas do BSC necessria a criao do mapa estratgico para
demonstrar como elas esto relacionadas. Abaixo exibida a figura 5 que demonstra o mapa
estratgico da MCM empresarial.
56

Figura 5 Mapa Estratgico da MCM empresarial


Fonte: elaborado pelo autor (2013)
57

8. CONSIDERAES FINAIS

O objetivo principal desse estudo elaborar um planejamento estratgico para a MCM

Empresarial foi atingido, assim como seus objetivos adjacentes que eram: definir a misso,

viso, pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas da empresa, estabelecer metas e

objetivos e definir aes estratgicas para o cumprimento destes.

O processo de planejamento estratgico em uma empresa, com todas suas fases e

desdobramentos, no tarefa simples de ser executada, so necessrias anlises abstratas de

variveis como concorrncia, tendncias e, concomitantemente, anlises de fatores concretos

como projees de faturamento e crescimento de mercado esperados. Isso torna invivel

montar um guia passo a passo de como executar um planejamento estratgico. O que

possvel neste caso basear-se em modelos presentes em diversas literaturas (que geralmente

apresentam pequenas diferenas entre si) que auxiliam os planejadores nessa tarefa.

Como a MCM Empresarial no possua nenhuma espcie de planejamento estruturado,

foi realizado um levantamento bibliogrfico com as melhores tcnicas de planejamento e

desenvolvidos os principais elementos do mesmo. A definio da viso, misso e a anlise do

ambiente serviram de base para a elaborao dos objetivos do planejamento estratgico dentro

das quatro perspectivas do BSC. Doravante a definio dos objetivos, foram estabelecidos os

indicadores, metas e iniciativas a fim de exibir como seriam alcanados e medidos esses

objetivos traados. Todas essas etapas foram acompanhadas pela scia fundadora da MCM

Empresarial, que pde trazer uma viso mais completa do negcio e verificar se os planos de

ao estabelecidos eram plausveis.

Com a formalizao de um planejamento estratgico a empresa pode nortear seus

passos futuros atravs do mesmo. A anlise do mercado ao qual se est inserido, assim como

a autoanlise da empresa, junto com a definio dos objetivos e planos de ao concretos


58

fundamental para a continuidade dos negcios. A finalidade essencial aqui proposta, busca

auxiliar a organizao que foi objeto de estudo em prol da melhoria contnua na prtica de

seus processos internos.

A partir dos resultados alcanados nesse estudo, torna-se claro que a utilizao do

planejamento estratgico para micro e pequenas empresas recomendado, pois, devido a sua

estrutura, essas empresas so mais geis para responder as necessidades do cliente, no entanto

imprescindvel compreend-las.

Participar do planejamento estratgico da MCM Empresarial proporcionou um

aprendizado de diversas variveis que envolvem o negcio, tornou-se notria a importncia

do planejamento estratgico como uma ferramenta que viabiliza a formao de estratgias e

aes que colocam a organizao em uma melhor posio competitiva. O aprendizado se

concretiza, de fato, na medida em que colocado em prtica.

Uma das limitaes enfrentadas no decorrer do trabalho foi a falta de literatura

especfica para a atividade desenvolvida pela MCM Empresarial, na medida em que as

sociedades de advogados no podem se valer de estratgias avanadas de marketing ou

estruturao societria mais favorvel (entre diversas profisses, por exemplo) em face das

disposies dos cdigos de tica da profisso.

Por fim, pode-se chegar ao entendimento de que este trabalho atingiu o seu propsito

de agregar valor tanto ao pesquisador quanto ao negcio fruto do estudo. Ao pesquisador

oportunizou-se a experincia de aplicar seu conhecimento terico de administrao na prtica,

constatando o quo importante mensurar e relacionar os itens dentro de um planejamento

estratgico para saber qual o rumo do negcio. MCM empresarial proporcionou-se a viso

estratgica do negcio, praticamente inexistente at o momento, a qual ser fundamental para

o sucesso do escritrio.
59

9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CERTO, S.S. & PETER, J.P. Administrao estratgica: planejamento e


implementao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993.

CHIAVENATO, I. & SAPIRO, A. Planejamento Estratgico: Fundamentos e Aplicaes.


1 ed. So Paulo: Campus, 2003.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Transformando Idias em Negcios. 2. ed.


Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 293 p.

Estatuto e Legislao: ORDEM DOS ADVOGADOS DO BRASIL, 2013. Disponvel em:


http://www.oab.org.br/arquivos/pdf/LegislacaoOab/codigodeetica.pdf. Acesso
05/06/2013.

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Mapas Estratgicos: convertendo ativos


intangveis em resultados tangveis. 7 ed. Rio de Janeiro : Elsevier, 2004.

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio


de Janeiro: Campus, 1997.

KOTLER, Philip. Princpios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda.,


1998.

LUCE, Fernando Bins Luce; ROSSI, Carlos Alberto Vargas. Construo e Proposio de
um Modelo Planejamento Estratgico Baseado em 10 Anos de Experincia. In: Encontro
Anual da ANPAD (p. 1-14). Salvador, 2003.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola


cientfica competitividade em economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, Planejamento estratgico: conceitos,


metodologias e prticas. 19 ed. So Paulo: Atlas, 2003.

PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria estratgica e operacional: conceitos,


estrutura e aplicao. So Paulo: Thomson, 2003.

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratgico para organizaes privadas


e pblicas: guia prtico para elaborao do projeto de plano de negcios. Rio de Janeiro:
Brasport, 2008.
60

ROCKART, JOHN, F.,"Chief executives define their own data needs", Harvard Business
Review 1979 (2), pages 81-93.

ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de estgio e pesquisa em administrao: guia


para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 3 Ed.
So Paulo: Atlas, 2009.

Sobrevivncia e Mortalidade: BRASIL,2013. Disponvel em:


http://www.brasil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-hoje/sobrevivencia-e-
mortalidade. Acesso 12/05/2013.

STONER, J. A. F; FREEMAN, R. E. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil,


1999.

VERGARA, Sylvia C. Projeto e relatrios de pesquisa em administrao. 7 Ed.


So Paulo: Atlas, 2006.

WESTWOOD, John. O Plano de marketing. 2 ed. ed. So Paulo: Makron, 1997.


61

Anexo A Formulrio de Pesquisa


Trabalho de Concluso de curso: Lucas Mees Pereira

Nome:

Tempo de Experincia no ramo:

Funo na empresa:

Questes Estratgicas:

O escritrio j possui algum tipo de planejamento estratgico?

O escritrio j possui a misso da empresa definida

O escritrio j possui a viso definida?

O escritrio possui especialidade em alguma das diversas reas


do direito?

O escritrio pretende ampliar os ramos da atividade para atender


as demais reas do direito empresarial? Como?

Quais so as ambies da empresa em longo prazo?

Como realizado o controle financeiro do escritrio?

Questes Tticas:

Qual o perfil de cliente que a empresa costuma atender?

Existe alguma deficincia percebida do escritrio em relao


concorrncia?
62

Existe algum diferencial que pode ser explorado para obteno de


novos clientes?

Existe na sua atividade algum tipo de limitao do mercado,


sociedade ou legislao?

Existe alguma oportunidade perceptvel no mercado para uma


sociedade de advogados?

Existe alguma prtica de divulgao do escritrio?

Como realizado o controle das atividades?

Qual rea do escritrio apresenta o maior retorno financeiro?


E o menor?

Existe algum processo de capacitao e aprendizado dos


advogados na organizao? Como realizado?
63

Anexo B Transcrio da Entrevista


Trabalho de Concluso de curso: Lucas Mees Pereira

Nome: Maria Cristina

Tempo de Experincia no ramo: 22 anos

Funo na empresa: Diretora e scia majoritria

Questes Estratgicas:

O escritrio j possui algum tipo de planejamento estratgico?


Sim, Prover aos clientes o atendimento e atuao jurdico necessrios, estruturando as

empresas de modo a evitar situaes que possam gerar litgio.

O escritrio j possui a viso definida?

No.

- Tu achas que a gente consegue criar uma agora?


Tornar-se a referncia gacha no direito tributrio e societrio.

O escritrio possui especialidade em alguma das diversas reas


do direito?
Sim, tributrio, societrio, econmico e consumidor.

O escritrio pretende ampliar os ramos da atividade para atender


as demais reas do direito empresarial? Como?
64

Sim, o objetivo atender todas as necessidades dos clientes, que os clientes encontrem

num nico escritrio a soluo de todos os questionamentos em todas as reas da empresa,

obtendo a orientao necessria nas diversas reas, desde anlise prvia dos contratos,

cumprimento das obrigaes fiscais e trabalhistas. Para ampliar os ramos da atividade ser

necessrio trazer mais gente especializada nas reas necessrias.

Quais so as ambies da empresa em longo prazo?


Crescer, angariar clientes em reas estratgicas, ter especializao para os

profissionais nas reas de atuao que ainda so pequenas, mas que se observa que esto

crescendo rapidamente, como reas de energia, meio ambiente e informtica.

- Crescer em que sentido?

Crescer em especializao, nmero de profissionais e consequentemente n estrutura

disponibilizada para atender o cliente.

Como realizado o controle financeiro do escritrio?


As despesas e custas necessrias para a elaborao dos trabalhos so sempre que

possvel repassadas aos clientes. A atividade da advocacia exige o cumprimento de inmeras

burocracias com custo elevado e nem sempre possvel antecipar essas despesas com os

clientes. Diante disso, alm da cobrana dos honorrios contratuais, necessrio um rigoroso

cuidado com os inmeros dispndios do dia-a-dia, como cpias autenticadas, custas e

emolumentos.

- Mas realizado algum tipo de controle?


65

feito um controle, porm de forma informal. As notas so separadas e se procura

direcionar a cada um dos clientes as despesas que foram efetuadas,separando as despesas que

so diretas do cliente e as que so impossveis de vincular ao cliente.

Questes Tticas:

Qual o perfil de cliente que a empresa costuma atender?

Mdias e pequenas empresas

Existe alguma deficincia percebida do escritrio em relao


concorrncia?
Muitas, na rea do atendimento direto ao cliente, no so observadas dificuldades, mas

as dificuldades aparecem na estrutura organizacional e administrativa, razo pela qual o

planejamento estratgico nesse momento indispensvel.

- quais as so as deficincias percebidas?

A necessidade de envolvimento na rea administrativa e financeira do escritrio, tira o

foco das necessidades dos clientes, ou seja, eu fico preocupada com as dificuldades internas

do escritrio e com isso deixo de pensar e procurar solues para as questes dos clientes.

Alem disso h ainda a necessidade de juntar um maior numero de profissionais para dar conta

da demanda. Se a demanda crescer vo ser necessrios mais profissionais. Outra deficincia

a rea comercial da empresa porque, enquanto eu estou atendendo os clientes e atendendo a

estrutura do escritrio, deixo de captar clientes.

Existe algum diferencial que pode ser explorado para obteno de


novos clientes?
66

O conhecimento e a experincia que eu obtive em 22 anos trabalhando na consultoria e

na soluo de problemas prticos das empresas e que no necessariamente envolvam a

demanda judicial. Essa capacidade me d possibilidade de resolver antecipadamente questes

que poderiam levar vrios anos para ser resolvidas caso fossem para o judicirio. O que eu

observo ao longo desses anos que a advocacia corporativa, ou seja, aquele trabalho que tu

presta dentro da empresa fundamental para que a empresa no crie passivos fiscais e

trabalhistas que inmeras vezes engessam e inviabilizam a empresa em longo prazo. Para este

tipo de trabalho no existe um modelo pronto no mercado, ele desenvolvido conhecendo

profundamente o histrico e o dia-a-dia de cada um dos clientes, l que vo ser identificadas

as situaes que podem ser melhoradas, porque se estar vendo a situao no seu nascedouro.

Cito como exemplo a anlise prvia dos contratos antes da assinatura, esse o momento de

analisar as clusulas e sugerir ou exigir alterao ou at evitar que tal contrato seja assinado

dentro daqueles termos. Outro diferencial o atendimento feito diretamente pelo advogado ou

pelo profissional que tem o conhecimento nessas reas de atuao, por exemplo, em grandes

escritrios de advocacia, o profissional que tem esse conhecimento fecha o contrato e depois

entrega a execuo desse trabalho para qualquer um dentro do escritrio com menos

experincia ou estagirios que vo tocar esse trabalho sem grande vinculao com o resultado.

Ou seja, mais um cliente pagando.

Existe na sua atividade algum tipo de limitao do mercado,


sociedade ou legislao?
A captao de clientes pelos advogados muito restrita, se d quase que

exclusivamente por indicao. A legislao que rege a profisso do advogado probe a

propaganda. Um advogado no pode dizer que o melhor do mercado ou citar que ganhou

esse ou aquele processo. A nica coisa que o advogado pode fazer em matria de publicidade
67

colocar suas especializaes ou divulgar seu currculo. Outro problema o nmero

excessivo de profissionais do direito formados todos os anos. O nmero excessivo desses

profissionais acaba que eu dou um preo pelos meus honorrios, o cliente fala com outro

advogado que faz o mesmo trabalho pela metade do preo, ainda que exista uma tabela de

honorrios da OAB, esta apenas indicativa e na maioria das vezes no cumprida.

Existe alguma oportunidade perceptvel no mercado para uma


sociedade de advogados?

Existem vrios mercados que esto sendo criados em face do desenvolvimento das

novas tecnologias, principalmente nos setores ambiental e energtico. As empresas nacionais

e estrangeiras que se interessam por desenvolver essas reas dentro do Brasil, precisam contar

com profissionais que lhes deem orientao segura de como a estrutura dentro do pas e de

como montar esse negcio de forma a atender toda a legislao brasileira e toda a estrutura

necessria para se manter uma empresa no Brasil, cito como exemplo uma empresa holandesa

que queira entrar no ramo de energia elica no Brasil ter que encontrar aqui os parceiros e

montar aqui dentro do Brasil uma estrutura, ou uma organizao que possa atingir o objetivo

que ela quer.

O crescimento e o desenvolvimento dessa coisa da informtica e da internet est

criando uma demanda por novos tipos de trabalhos, at porque no existe uma legislao

especfica que oriente os negcios nessa rea.

Existe alguma prtica de divulgao do escritrio?


Apenas um site da internet que est em construo.

Como realizado o controle das atividades?


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Atravs de planilhas de controle que esto sendo montadas, nas quais so relacionados

os clientes, as pendncias, prazos e atividades.

Qual rea do escritrio apresenta o maior retorno financeiro?


E o menor?
O maior retorno financeiro vem do atendimento corporativo dos clientes atendidos

mediante contrato mensal. Nesses clientes feito aquele atendimento permanente que abrange

todas as reas da empresa.

-E o menor?

O menor retorno fincaneiro na rea de novos negcios. Com a falta do scio

reponsvel pela rea comercial os trabalhos feitos sem vinculao mensal sofreram

significativa reduo, pois tais negcios dependem da disponilidade de visitas e reunies que

no necessariamente resultaro em contratos. Para tanto preciso tempo, o que tem faltado

ultimamente, porque acabei ficando com toda a carga de trabalho do escritorio.

Existe algum processo de capacitao e aprendizado dos


advogados na organizao? Como realizado?
No tem nada atualmente.

- Pretende efetuar a capacitao?

Sim. A capacitao e aprendizado tem que ser permanente. A legislao brasileira

muda todos os dias, por isso a necessidade de participao em cursos e seminrios

indispensvel. A partir da estabilizao das atividades do escritrio o objetivo a participao

de pelo menos um curso de especializao ou atualizao a cada semestre para cada um dos

profissionais do escritrio.