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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones son las grandes estrategias creadas para convertir en orden el
caos creado cuando las personas trabajan juntas. Es por eso que el la definicin
estructura organizacional comienza a tomar relevancia. Estructura implica un
orden, un diseo organizacional que permite la fluidez tanto del comportamiento
organizacional como de la productividad de la organizacin.

La estructura organizacional es importante porque determina parcialmente el


poder de las personas y la percepcin de sus distintas funciones.

Para poder explicar el inicio del orden organizacional se comenzar a revisar la


teora clsica de la organizacin que nos aporta conceptos necesarios para
entender la estructura.

Teora Clsica de la Organizacin.

En su gran mayora las organizaciones dependen de la organizacin clsica al


crear sus estructuras porque est relacionada con os elementos esenciales de una
institucin, tales como el poder, la responsabilidad, la divisin del trabajo, la
especializacin la interdependencia de sus partes. Si bien con los avances que
han tenido las organizaciones han modificado la teora, los conceptos bsicos de
ste han permanecido.

El proceso organizativo puede observarse de dos maneras. Como proceso


creativo en el que un gran nmero de pequeas unidades de trabajo se convierte
en diferentes departamentos, secciones y, finalmente, en toda una institucin; o
bien, en un proceso analtico, por el cual un rea particular de trabajo se
subdivide en secciones, departamentos y, finalmente, en trabajos asignados a
diferentes personas en particular. Cuando se trata de organizar un grupo laboral
el segundo proceso sera ms eficiente, porque se comienza con la cantidad total
de trabajo que debe hacerse.

Divisin del trabajo.

La divisin en niveles se llama proceso de jerarqua porque proporciona un grado


o escala de labores de acuerdo con los niveles de autoridad y responsabilidad,
este proceso es casi universal y existe dondequiera que se encuentre una relacin
supervisor subordinado.

De acuerdo con la divisin de niveles, el trabajo debe dividirse en diferentes clases


y obligaciones, a esto se le denomina divisin de funciones. Las divisiones de

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jerarqua y funcional se mezclan entre s para formar un marco de trabajo. En una
divisin simple de tareas, todo el trabajo por hacerse es asignado a quien
corresponde.

Delegacin.

Las interrelaciones y obligaciones determinadas por la divisin del trabajo se


comunican y asignan a las personas por medio de la delegacin, que se define
como asignacin de labores, autoridad y responsabilidad de terceros. La
delegacin permite a los gerentes extiendan su influencia ms all de sus lmites
personales de tiempo, energa y conocimientos.

La delegacin deficiente es una causa deficiente de un fracaso gerencial, algunos


gerentes creen que la delegacin consiste en despojarse de algo, por lo que
psicolgicamente no estn preparados para hacerla por temor a debilitarse. Otros
son perfeccionistas que no tienen la confianza de permitir que otro haga e trabajo
del que son responsables ellos.

Eslabones.

Cuando los procesos de escala, funcionalizacin y delegacin se desarrollan


correctamente, el resultado es una compleja red de relaciones que une a los
miembros de una organizacin de trabajo. Cada nivel tiene equipos funcionales
que estn unidos a travs del proceso de escala, a este proceso se le conoce con
el concepto de eslabones.

Cada gerente sirve como eslabn que conecta a su grupo con el resto de
organizacin. Si todos los contactos de los eslabones son eficaces, entonces la
organizacin puede funcionar como un todo integrado. Si se debilita cualquier
eslabn de la cadena, la organizacin tiende a ser menos eficaz.

Cuando los gerentes se ven a s mismos como eslabones que unen a todo el
equipo en lugar de considerarse superiores, pueden trabajar ms eficientemente.
Cuando los empleados entienden el rol del gerente como un punto de enlace para
todo el equipo, pueden relacionarse mejor con l y ser ms eficiente.

Teora de aceptacin de la autoridad.

El poder de un gerente para usar esa autoridad depende de la disposicin de los


empleados para aceptarlas. Esto se conoce como la zona de aceptacin de la
autoridad del empleado y resulta en una teora de aceptacin de la autoridad.
Aunque sta otorga a las personas poder para actuar oficialmente dentro del
rango de su delegacin, este poder se convierte en algo sin sentido a menos que
los afectados la acepten y correspondan.

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Especializacin.

La funcionalizacin conduce a la especializacin. Esto implica que la fuerza del


trabajo no necesita de todos las mismas competencias, sino que las funciones y
tareas son distintas y necesitan de diferentes perfiles, a estas diferentes tareas es
lo que se llama la funcionalizacin. Y a raz de esta funcionalizacin aparece
como consecuencia la especializacin.

La especializacin acarrea grandes beneficios al trabajo de grupo, pues permite


que la gente desarrolle singulares habilidades y conocimientos que incrementan la
produccin de lo que la sociedad necesita. Recordando que la sociedad necesita
de mdicos, maestros, abogados y de miles de ocupaciones que ofrece el
mercado.

La especializacin logra resultados adecuados cuando se mantienen slidas


relaciones humanas y coordinacin. Los beneficios de la especializacin son
mayormente econmicos y tcnicos, pero sus desventajas son principalmente
humanas.

Tramo de la administracin.

El tramo de la administracin designa el nmero de personas a quienes puede


dirigir un gerente. Son variados los factores que rigen el nmero de empleados
que una persona puede dirigir de manera eficaz. Algunos de ellos con la
capacidad y habilidad, la complejidad del trabajo supervisado, la habilidad y
destreza de los empleados, la estabilidad de las operaciones, los contactos con
otras cadenas de mando, los contactos fuera de la organizacin y la distancia
geogrfica de los subordinados.

Un tramo pequeo en una organizacin produce una estructura vertical. En este


tipo de estructura, la coordinacin y el control se hacen ms estrechos, ya que
pueden realizarse porque cada gerente trabaja con un menor nmero de
personas, de modo que tiende a haber menos conflictos y ambigedad en los
papeles. Pero las lneas de comunicacin son ms largas, lo cual propicia ms
oportunidades de interpretaciones errneas y de correccin.

La estructura horizontal tiene una cadena ms corta y simple de comunicacin.


En sta estructura los gerentes tienen tantos a quienes supervisar, que les es
imposible dedicar mucho tiempo a cada miembro del grupo. En algunos casos
puede resultar frustrante a empleados que aprecian el contacto directo con el
supervisor, tambin puede ocasionar errores por parte de los empleados de
ingreso reciente, quienes necesitan capacitacin y una supervisin ms estrecha.

Los empleados en las organizaciones verticales tienden a sentirse alejados de los


frentes, por otro lado, desean mayor libertad de accin, ya que son supervisados

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constantemente. En una estructura horizontal sienten menos estrs y mayor
autonoma en el ambiente de trabajo, aunque prefieren tener supervisin por el
trabajo realizado.

Burocracia.

Cuando la estructura organizacional, los reglamentos y los procedimientos se


siguen rgidamente, surge una condicin que se denomina burocracia. La
burocracia se caracteriza por un sistema administrativo amplio y complejo que
funciona de manera independiente de las personas. Sus caractersticas
principales son:

Gran especializacin.
Rgida jerarqua de autoridad.
Reglamentos.
Controles elaborados y centralizacin.

La burocracia tiene ventajas como los objetivos estables y unificados. La dificultad


surge cuando existe una dependencia demasiado rgida con el sistema porque se
presenta una tendencia a hacer que aumente exageradamente el papeleo,
disminuya la accin administrativa, aumenten los costos psicolgicos y decline la
eficiencia.

Los nuevos enfoques en las organizaciones modernas tienden a hacer que


disminuyan la estructura y la autoridad. Se trata de ser ms flexible con los
sistemas de organizacin, cambindolos segn sea su interrelacin contingente
con su ambiente. Recordar que la teora clsica est ms orientada a la tarea y
no al apoyo psicolgico del empleado. Una de las razones del cambio son os
valores sociales, pero tambin es evidente que las relaciones horizontales entre
las cadenas de mando son ms importantes para la eficiencia. La influencia del
supervisor con sus compaeros, con la gente de staff y otras cadenas de mando
se vuelve ms importante. El ritmo y la complejidad de la tarea han hecho en la
actualidad ms necesaria una comunicacin horizontal.

DISEO ORGANIZACIONAL DE CONTINGENCIAS

El diseo organizacional de contingencias reconoce que se requieren distintas


estructuras y procesos de organizacin para lograr la eficiencia en situaciones
alternas. Al presentarse un ambiente que cambia, los diseos organizacionales
tienden a ser flexibles de manera que se puedan modificar para adecuarlos al
ambiente.

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Patrones de organizacin mecanicista y orgnico.

Burn y Stalker en Gran Bretaa hacen la distincin entre las organizaciones


mecanicistas y orgnicas.

Las caractersticas de las organizaciones mecanicistas son:

- Las personas se especializan en muchas actividades supervisadas por varios


niveles jerrquicos.
- Un nivel mayor tiene ms poder e influencia.
- El trabajo se programa cuidadosamente, las tareas son estables, los roles bien
definidos y lneas jerrquicas fluye la comunicacin formal.
- Como una maquina esta bien diseada.

Las caractersticas de las organizaciones orgnicas son:

- Son ms abiertas y flexibles.


- Las tareas y roles estn menos rgidamente diseados, lo que permite que la
gente se adapte ms a las necesidades de cada situacin.
- La comunicacin es multidimensional.
- Consiste ms en informacin y asesora ms que en instrucciones y
decisiones.
- La autoridad y la influencia fluyen ms directamente de la persona que tiene la
habilidad de manejar el problema que se le presenta.
- La toma de decisiones es ms descentralizada y se comparte con diferentes
niveles y funciones.
- La organizacin est tambin ms abierta a su ambiente.

Las organizaciones mecanicistas son ms eficientes cuando:

- Las tareas son estables y bien definidas


- Si son mnimos los cambios en la tecnologa, el mercado y otros elementos del
ambiente.
- Si los empleados prefieren tareas unitarias y la supervisin de otros,
- Si se sienten los empleados amenazados por la ambigedad o la inseguridad.

Las organizaciones orgnicas son ms eficientes cuando:

- Funcionan mejor si el ambiente es dinmico y requiere frecuentes cambios


dentro de la organizacin.
- Trabajan mejor cando las tares no estn suficientemente definidas para
convertirse en rutina.
- Si los empleados buscan autonoma, apertura, variedad, cambio y
oportunidades de nuevos acercamientos.

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Ambientes estables e inestables.

Lawrence y Lorsch encontraron que la organizacin en los ambientes ms


cambiantes requiere aumentar la diferenciacin en su estructura., se necesitan
diferentes secciones, departamentos roles ocupacionales y patrones de
pensamiento especializados. Estas diferentes partes permiten a las
organizaciones lograr una diversidad de entradas que las hacen responder al
entorno incierto que las rodea.

Debido a la diferenciacin se requieren mayores esfuerzos hacia una integracin.


Existe bastante coordinacin en los niveles menores y hay una comunicacin
horizontal, as como equipos interdisciplinarios, y se destaca la flexibilidad. Las
organizaciones con sistemas orgnicos tienden a tener mayor xito en ambientes
dinmicos y las mecanicistas en ambientes ms estables.

En resumen, las organizaciones modernas estn adoptando un patrn de


estructura organizacional horizontal con el diseo organizacional orgnico, en
especial las organizaciones grandes, ya que deben mantener la suficiente
flexibilidad para poder enfrentar y adaptarse a las presiones de los cambios de su
ambiente exterior. Si bien con la estructura organizacional vertical con un diseo
mecanicista pueden lograrse las metas, stas se producen en una proporcin de
tiempo ms larga que el otro y el problemas se les suscita al momento de que
cuando hayan logrado las metas que proponen, ya est inserto otro cambio
tecnolgico u otra necesidad del mercado, por lo cual se tendr que invertir
nuevamente al cambio.

Pero las organizaciones segn su realidad, su ambiente exterior e interior debe


tener la capacidad de adaptarse (como as tambin a la globalizacin), por lo que
regirse por una o por otra opcin depender de stos factores, y ms que una
imposicin los sistemas estructurales y procesos dan respuestas a estas
necesidades.